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鲍英凯

发布者: 蓝令咨询

鲍英凯老师——著名精益运营管理专家
北京大学经济系研究生;
美国南加州大学(USC)工商管理硕士;
营销学、客户分析学、谈判技巧专家,
资深营销管理培训师;
清华、北大、上海交大客座教授。

【讲师背景】
一位通过自身的不断努力,从基层员工逐渐成长为跨国公司高层管理人员的成功职业经理人,拥有20多年的不同文化背景之下及不同工作岗位上的多方实际工作经验,如销售管理,市场管理,渠道管理,产品管理,人员管理等;
同时,在企业由小长大,由若变强的转变过程中如何抓住机遇,调配资源,充分发挥与展示自身的优势,而自身也经历了由地区销售经理,渠道销售经理,市场经理,大中华区产品与市场总监,到亚太区销售与市场总监的成长历练;
多年在营销市场一线工作的实践经验使鲍老师具有犀利与独到的眼光—分析与判断市场,开发与维护客户,培养与管理营销团队;
通过讲述自身在不同知名企业中的不同成长经历,例如某些最初销售规模只有1-2千万,处于刚刚起步阶段的企业,如何整合资源把握机遇,并最终成长为20-30亿的行业领先者的案例,引导学员分析与思考其中的经验与教训,启发与帮助受训人员如何通过他山之石,“悟”出自身经营与管理之“道”。
自2004年进入职业培训以来,鲍老师主讲过700多场营销管理及人员管理等相关培训课程,接受培训与辅导的学员近20,000人,其中既有希望自身能够稳步发展的国内民营企业,也有计划迅速在国内市场寻求发展的外资企业;既有在发展中遇到瓶颈的中小企业,也有在竞争中缺乏创新的大型企业;鲍老师结合自身丰富的实战工作经历,采用合理的理论与实践的有效结合,让受训人员通常能够感受到茅塞顿开,贴近实际,因而培训效果深受学员的好评。

【培训特点】
综合运用多种培训方法:根据课程阶段的不同,设施最能实现该阶段内容的培训方法,重点突出教练技术;
实现知识技能转换:用训练,尤其是有标准的训练加测评工具,实现知识技能的不断锤炼,提高学员学习的热情;
实现工作场景应用:通过当场教练指导,针对学员工作中遇到的实际情况给予提升和突破,达到立竿见影的效果;
实现工作氛围打造:通过独有的“共识”环节,激发学员改变的热情和动力,达成共同改变的共识与承诺,使培训成果在工作中真正得以显现。

【主讲课程】
《双赢谈判技巧》
《Made in China 企业的自主品牌之路》
《创新营销与销售团队管理》
《销售渠道运营与大客户开发》
《工业制品的销售与队伍建设》
《营销策略与经销商管理》
《渠道建设与大客户管理》
《从专业人才走向管理高手》

【部分服务客户】
IBM中国有限公司、ABB集团、华为、中兴通讯、海格、青岛中化实业、奥林巴斯、联邦快递、汇丰银行、长城集团、万丰奥特控股集团、西安德宝、江苏华通、天津市达恩机电、北京市城乡贸易集团、华普超市、中国邮政邮购局、十省市邮局、中国电信、北京启明星晨三和国际集团有限公司、鹏达房地产开发有限公司、柯尼卡美能达商用科技制造(香港)有限公司、中信物业、信统光电科技(深圳)有限公司、深圳天华会计师事务所有限公司、深圳康冠电脑技术KTC有限公司、深圳市朗宁通信技术服务有限公司、深圳航嘉电源技术有限公司、TCL、广州海欧卫浴用品股份有限公司、江铃汽车、中国网通、友邦保险、中电集团、海南马自达、广州壹时代、深圳恒波通讯、金碟软件(中国)有限公司……等

本月

五月

关于举办“干部人事档案管理实务操作及最新《条例》解析、专项审核疑难问题处理、风险规避 与信息化建设高级培训班”的通知

275月全天29关于举办“干部人事档案管理实务操作及最新《条例》解析、专项审核疑难问题处理、风险规避 与信息化建设高级培训班”的通知(全天) 成都 价格: 4980

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年05月27-29日---成都 课程时间说明:课程时间共2天,第1天为报到,第2天上课7小时、第3天上课6小时。第四天返程时间。 课程对象:政府机关、企事业单位档案工作主管领导;办公室主任;党委办公室;组织人事部;人力资源部长及分管领导;综合档案室;档案主管;档案部门负责人;人事档案管理人员;其它档案管理人员;人才交流中心档案主管等 课程费用:A类收费:3980元/人 (含:学员版纸质课件+学员版电子课件);B类收费:4980元/人 (含:A类收费+证书报考费+2天中餐费+赠送资料包) (费用包含:讲师费、现场咨询、学员版纸质课件+学员版电子课件、学习资料、场地费、发票税金、课间茶点; B类收费含证书报考费、2天中餐费、发票税金、工本费、服务费、邮寄费、学员版纸质课件+学员版电子课件;另外赠送资料包) ;食宿统一安排,费用自理。 证书报考:经培训并考试合格,可向相关单位申请报考《档案管理师(高级)》或《人力资源管理师(高级)》或《档案信息化管理师(高级)》或《档案数字化管理师(高级)》等相关专业证书,网上查询,全国通用。可作为职业岗位能力考核的证明、项目承接、招投标、 岗位聘用、个人求职、本岗位调整等重要参考依据之一;并可作为专业能力培训的证明及专业技术人员继续教育证明等方面信息的参考依据之一。申请报考证书需提交:身份证复印件、学历证复印件、1寸免冠彩色电子版照片。 【课程介绍】 此前中共中央办公厅印发了《干部人事档案工作条例》并发出通知,要求各地区各部门认真遵照执行。《条例》全面贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神,深入落实全国组织工作会议精神,总结吸收党的十八大以来从严管理干部人事档案工作的新经验新成果,对干部人事档案工作的体制机制、内容建设、日常管理、利用审核、纪律监督等加以规范完善,是今后一个时期全国各级各类干部人事档案工作的基本遵循。通知要求,各级党委(党组)及其组织人事部门要牢固树立政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识,深入学习宣传贯彻《条例》,提高政治站位,切实把干部人事档案作为新时代党的重要执政资源。要着力完善管理体制、健全工作制度、细化工作标准、创新工作方式,全面提升干部人事档案工作质量,持续推进干部人事档案工作科学化、制度化、规范化,服务广大干部人才,服务党的建设新的伟大工程,服务新时代中国特色社会主义伟大事业。 干部人事档案管理工作是机关企事业单位人力资源基础管理工作的重要体现。为了深入学习宣传贯彻《条例》,也为了提升各政府机关及企事业单位办公室、人力资源部、党委办公室、综合部、档案室的领导和档案管理人员充分认识干部人事档案在人力资源管理中的重要价值,全面了解人事档案管理的政策依据,提高档案主管领导和档案管理人员的专业素质和业务能力。我单位特举办“最新《干部人事档案工作条例》解析与人事档案管理实务操作中风险规避及信息化建设高级培训班”。请各有关单位积极组织相关人员参加研讨和学习。 现将具体事项通知如下: 一、课程特色: 稀缺性:此课程将解析最新《干部人事档案工作条例》与人事档案管理实务操作中风险规避。 针对性:课程内容实操性强、结合案例来讲,让本来枯燥的课程生动多彩、启发性强。 实战性:实战演练,学员深入思考与充分互动,老师毫不保留倾囊相授;学员把错误留在课堂, 把正确的观点、方法、工具、技能带回去。 实用性:有经验者学习后思路、方法及政策把握更明确,新人学习后具备独立胜任岗位能力。 二、学习收益: 1、全面了解新《干部人事档案工作条例》最新法规要求;纠正以往档案管理过程中不规范的操作对机关及企事业单位所造成的法律风险及如何在实操中纠正以往错误做法; 2、全面剖析人事档案管理在人力资源管理价值链的位置、作用、重要性; 3、系统掌握人事档案管理的规范操作方法,培养预测、分析人事档案法律风险的思维能力; 4、通过人事档案管理的重点工作内容详解,掌握相关人力资源日常管理的实战技能,进一步提升人事档案管理的科学化、制度化、规范化、信息化建设的水平; 5、课后加微信群长期跟踪答疑解惑;专家随时答疑!提供实用的方法和各种表格; 三、研讨形式:讲授法;讨论法;问答法;操作演练法;案例分析法等。 【课程纲要】 (一)最新《干部人事档案工作条例》解析: 1.新条例出台背景与旧条例的区别; 2.新条例对国有企事业单位干部人事档案的管理影响和要求; 3.国有企事业单位如何做好人事档案内容建设? 4.干部人事档案工作机构的职责与要求; 5.新条例中干部人事档案主要内容和分类的新规定; 6.干部人事档案管理日常管理工作的新标准与新要求; 7.对干部人事档案工作的体制机制、内容建设、日常管理、利用审核、 纪律监督等加以规范完善; 8.干部人事档案管理信息化建设难点; (二)人事档案的系统知识 1.人事档案的含义和特点; 2.人事档案的价值和作用; 3.人事档案的现实功能及发展历史; 4.人事档案的载体更新; 5.人事档案室建立硬件要求; (三)人事档案的规范管理 1.人事档案的收集; 2.人事档案的鉴别和审核; 3.人事档案的整理分类,详细解析十大类的分类方法; 4.依据相关法律法规解决死档问题方法; 5.人事档案的技术加工,介绍档案整理的加工方法; 6.专家帮助解析与人事档案相关文件;7.介绍人事档案日常工作中处理问题技巧和方法; 8.人事档案的利用服务; 9.人事档案的装订、转递; 10.“三龄二历一身份”、《干部履历表》(《职工履历表》)、《干部任免表》等 表格的规范填写等。 (四)人事档案的信息化建设 1.人事档案信息化建设的指导思路; 2.人事档案信息化建设的顶层设计; 3.人事档案信息化建设的综合框架; 4.人事档案信息化建设的实施策略; 5.人事档案信息化建设的现实进展及问题。 (五)干部人事档案专项审核工作 1.干部人事档案专项审核依据; 2.干部人事档案专项审核工作程序; 3.“三龄二历一身份”的审定; 4.干部人事档案专项相关表格如何填写; 5.审核中疑难问题如何处理等; (六)人事档案的现实应用及有关风险的规避 1. 人事档案与人事制度改革(事业单位改制); 2. 人事档案与退休事宜; 3. 人事档案与个人事项公正等; 4. 如何出具有关证明; 5. 人事档案在提供利用过程中如何规避有关风险等。 (七)退休人员档案社会化管理: 1.退休人员档案社会化管理有关政策及意义;2.工作流程及注意事项; 3.企(事)业单位如何确保转出退休人员档案的质量; 4.社会化管理档案工作过程中的风险及规避方法。 (八)人事档案管理的政策依据解读 1.《干部人事档案管理工作条例》解析 2.《关于做好文件改版涉及干部人事档案有关工作的通知》解析 3.《档案管理违法违纪行为处分规定》的解析 4.《关于进一步加强流动人员人事档案管理服务工作的通知》解析 5.《中华人民共和国劳动合同法》与企业员工档案管理法律风险防范解析 6.《企业职工档案管理工作规定》解析 7.《关于加强干部选拔任用工作监督的意见》解析 8.《干部档案工作条例》解析 9.《干部档案整理工作细则》解析 10.《公务员辞退规定(试行)》解析  11.《干部任免审批表》解析 12.《流动人员人事档案管理暂行规定》解析 13.《关于进一步开展干部人事档案审核工作的通知》解析 14.《干部人事档案材料收集归档规定》解析 15.新《中华人民共和国保密法》 与《中华人民共和国公务员法》解析 16、中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于加强和改进新形势下档案工作的意见》 【专家介绍】 孙老师:人事档案管理实操专家;人力资源管理与人事档案改革、信息时代的人事档案管理、集团企业档案信息化专家,特别在人事档案管理方面有着25年实操管理经验;曾服务于某央企,是某央企对下属单位档案整理与审核评审专家组成员。课程侧重于实战,通过有效的互动、引导,激发学员的参与度和学习积极性。使学员在学习结束时最大程度的达成学习目的,提升企业投资回报。授课亲和力强,能有效调动学员的积极性,课堂气氛活跃,在愉快的氛围中传递态度、知识和技能。 王老师:档案管理学专家.教授,博士生导师,全国档案领军人才(档案学理论研究领域),档案管理教研室主任,学术委员会委员;中国档案学会理事,档案学基础理论委员会委员。发表学术论文80余篇。主持社会科学基金项目、卫生部项目及各种横向企业(公司)项目10余项。曾获高校“十大教学标兵”优秀奖、国家档案局科技成果二等奖等。近几年与档案管理相关著作共独立编写专著3部,主编专著4部,主编教材5部,参加编写教材5部,发表学术文章90余篇。 张老师:人事档案管理实操专家,有近20年实操管理经验,教授学员近5000人,公开课方面形成了自己特有的授课方法;曾服务于某央企,是某央企对下属单位档案整理与审核评审专家组成员。让学习做到真正落地,解决企业问题,员工得以成长,从而促进企业档案管理的改善,一直是张老师课程中追求的目标。学员需求,针对性解决,有的放矢,课程实战又生动,深受企业与学员的好评。 余老师:人事档案管理实操专家;在人事档案管理方面有着21年实操管理经验;曾服务于某央企,是某央企对下属单位档案整理与审核评审及目标管理专家组组长。带领公司通过国家档案局集团档案目标管理一级认定。在主持并全面负责公司干部人事档案目标管理工作中获得央企本系统内二级单位称号。余老师能针对干部人事档案管理的痛点、难点给以有效解决方案,并在此基础上提升干部档案的管理水平。课程侧重于实战,通过有效的互动、引导,激发学员的参与度和学习积极性。 陈老师:档案管理资深讲师,主讲企业档案,人事档案,工程档案等。资深企业管理顾问,世界500强企业商学院最佳人力资源管理专家。 (注:专家排序,不分先后,每期从专家团中选派,以实际到会为准)。

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年05月27-29日—成都

课程时间说明:课程时间共2天,第1天为报到,第2天上课7小时、第3天上课6小时。第四天返程时间。

课程对象:政府机关、企事业单位档案工作主管领导;办公室主任;党委办公室;组织人事部;人力资源部长及分管领导;综合档案室;档案主管;档案部门负责人;人事档案管理人员;其它档案管理人员;人才交流中心档案主管等

课程费用:A类收费:3980元/人 (含:学员版纸质课件+学员版电子课件);B类收费:4980元/人 (含:A类收费+证书报考费+2天中餐费+赠送资料包)
(费用包含:讲师费、现场咨询、学员版纸质课件+学员版电子课件、学习资料、场地费、发票税金、课间茶点; B类收费含证书报考费、2天中餐费、发票税金、工本费、服务费、邮寄费、学员版纸质课件+学员版电子课件;另外赠送资料包) ;食宿统一安排,费用自理。

证书报考:经培训并考试合格,可向相关单位申请报考《档案管理师(高级)》或《人力资源管理师(高级)》或《档案信息化管理师(高级)》或《档案数字化管理师(高级)》等相关专业证书,网上查询,全国通用。可作为职业岗位能力考核的证明、项目承接、招投标、 岗位聘用、个人求职、本岗位调整等重要参考依据之一;并可作为专业能力培训的证明及专业技术人员继续教育证明等方面信息的参考依据之一。申请报考证书需提交:身份证复印件、学历证复印件、1寸免冠彩色电子版照片。

【课程介绍】

此前中共中央办公厅印发了《干部人事档案工作条例》并发出通知,要求各地区各部门认真遵照执行。《条例》全面贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神,深入落实全国组织工作会议精神,总结吸收党的十八大以来从严管理干部人事档案工作的新经验新成果,对干部人事档案工作的体制机制、内容建设、日常管理、利用审核、纪律监督等加以规范完善,是今后一个时期全国各级各类干部人事档案工作的基本遵循。通知要求,各级党委(党组)及其组织人事部门要牢固树立政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识,深入学习宣传贯彻《条例》,提高政治站位,切实把干部人事档案作为新时代党的重要执政资源。要着力完善管理体制、健全工作制度、细化工作标准、创新工作方式,全面提升干部人事档案工作质量,持续推进干部人事档案工作科学化、制度化、规范化,服务广大干部人才,服务党的建设新的伟大工程,服务新时代中国特色社会主义伟大事业。
干部人事档案管理工作是机关企事业单位人力资源基础管理工作的重要体现。为了深入学习宣传贯彻《条例》,也为了提升各政府机关及企事业单位办公室、人力资源部、党委办公室、综合部、档案室的领导和档案管理人员充分认识干部人事档案在人力资源管理中的重要价值,全面了解人事档案管理的政策依据,提高档案主管领导和档案管理人员的专业素质和业务能力。我单位特举办“最新《干部人事档案工作条例》解析与人事档案管理实务操作中风险规避及信息化建设高级培训班”。请各有关单位积极组织相关人员参加研讨和学习。 现将具体事项通知如下:
一、课程特色:
稀缺性:此课程将解析最新《干部人事档案工作条例》与人事档案管理实务操作中风险规避。
针对性:课程内容实操性强、结合案例来讲,让本来枯燥的课程生动多彩、启发性强。
实战性:实战演练,学员深入思考与充分互动,老师毫不保留倾囊相授;学员把错误留在课堂,
把正确的观点、方法、工具、技能带回去。
实用性:有经验者学习后思路、方法及政策把握更明确,新人学习后具备独立胜任岗位能力。
二、学习收益:
1、全面了解新《干部人事档案工作条例》最新法规要求;纠正以往档案管理过程中不规范的操作对机关及企事业单位所造成的法律风险及如何在实操中纠正以往错误做法;
2、全面剖析人事档案管理在人力资源管理价值链的位置、作用、重要性;
3、系统掌握人事档案管理的规范操作方法,培养预测、分析人事档案法律风险的思维能力;
4、通过人事档案管理的重点工作内容详解,掌握相关人力资源日常管理的实战技能,进一步提升人事档案管理的科学化、制度化、规范化、信息化建设的水平;
5、课后加微信群长期跟踪答疑解惑;专家随时答疑!提供实用的方法和各种表格;
三、研讨形式:讲授法;讨论法;问答法;操作演练法;案例分析法等。

【课程纲要】

(一)最新《干部人事档案工作条例》解析:
1.新条例出台背景与旧条例的区别;
2.新条例对国有企事业单位干部人事档案的管理影响和要求;
3.国有企事业单位如何做好人事档案内容建设?
4.干部人事档案工作机构的职责与要求;
5.新条例中干部人事档案主要内容和分类的新规定;
6.干部人事档案管理日常管理工作的新标准与新要求;
7.对干部人事档案工作的体制机制、内容建设、日常管理、利用审核、
纪律监督等加以规范完善;
8.干部人事档案管理信息化建设难点;
(二)人事档案的系统知识
1.人事档案的含义和特点; 2.人事档案的价值和作用;
3.人事档案的现实功能及发展历史; 4.人事档案的载体更新;
5.人事档案室建立硬件要求;
(三)人事档案的规范管理
1.人事档案的收集; 2.人事档案的鉴别和审核;
3.人事档案的整理分类,详细解析十大类的分类方法;
4.依据相关法律法规解决死档问题方法;
5.人事档案的技术加工,介绍档案整理的加工方法;
6.专家帮助解析与人事档案相关文件;7.介绍人事档案日常工作中处理问题技巧和方法;
8.人事档案的利用服务; 9.人事档案的装订、转递;
10.“三龄二历一身份”、《干部履历表》(《职工履历表》)、《干部任免表》等
表格的规范填写等。
(四)人事档案的信息化建设
1.人事档案信息化建设的指导思路; 2.人事档案信息化建设的顶层设计;
3.人事档案信息化建设的综合框架; 4.人事档案信息化建设的实施策略;
5.人事档案信息化建设的现实进展及问题。
(五)干部人事档案专项审核工作
1.干部人事档案专项审核依据; 2.干部人事档案专项审核工作程序;
3.“三龄二历一身份”的审定; 4.干部人事档案专项相关表格如何填写;
5.审核中疑难问题如何处理等;
(六)人事档案的现实应用及有关风险的规避
1. 人事档案与人事制度改革(事业单位改制); 2. 人事档案与退休事宜;
3. 人事档案与个人事项公正等; 4. 如何出具有关证明;
5. 人事档案在提供利用过程中如何规避有关风险等。
(七)退休人员档案社会化管理:
1.退休人员档案社会化管理有关政策及意义;2.工作流程及注意事项;
3.企(事)业单位如何确保转出退休人员档案的质量;
4.社会化管理档案工作过程中的风险及规避方法。
(八)人事档案管理的政策依据解读
1.《干部人事档案管理工作条例》解析
2.《关于做好文件改版涉及干部人事档案有关工作的通知》解析
3.《档案管理违法违纪行为处分规定》的解析
4.《关于进一步加强流动人员人事档案管理服务工作的通知》解析
5.《中华人民共和国劳动合同法》与企业员工档案管理法律风险防范解析
6.《企业职工档案管理工作规定》解析
7.《关于加强干部选拔任用工作监督的意见》解析
8.《干部档案工作条例》解析 9.《干部档案整理工作细则》解析
10.《公务员辞退规定(试行)》解析  11.《干部任免审批表》解析
12.《流动人员人事档案管理暂行规定》解析
13.《关于进一步开展干部人事档案审核工作的通知》解析
14.《干部人事档案材料收集归档规定》解析
15.新《中华人民共和国保密法》 与《中华人民共和国公务员法》解析
16、中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于加强和改进新形势下档案工作的意见》

【专家介绍】

孙老师:人事档案管理实操专家;人力资源管理与人事档案改革、信息时代的人事档案管理、集团企业档案信息化专家,特别在人事档案管理方面有着25年实操管理经验;曾服务于某央企,是某央企对下属单位档案整理与审核评审专家组成员。课程侧重于实战,通过有效的互动、引导,激发学员的参与度和学习积极性。使学员在学习结束时最大程度的达成学习目的,提升企业投资回报。授课亲和力强,能有效调动学员的积极性,课堂气氛活跃,在愉快的氛围中传递态度、知识和技能。

王老师:档案管理学专家.教授,博士生导师,全国档案领军人才(档案学理论研究领域),档案管理教研室主任,学术委员会委员;中国档案学会理事,档案学基础理论委员会委员。发表学术论文80余篇。主持社会科学基金项目、卫生部项目及各种横向企业(公司)项目10余项。曾获高校“十大教学标兵”优秀奖、国家档案局科技成果二等奖等。近几年与档案管理相关著作共独立编写专著3部,主编专著4部,主编教材5部,参加编写教材5部,发表学术文章90余篇。

张老师:人事档案管理实操专家,有近20年实操管理经验,教授学员近5000人,公开课方面形成了自己特有的授课方法;曾服务于某央企,是某央企对下属单位档案整理与审核评审专家组成员。让学习做到真正落地,解决企业问题,员工得以成长,从而促进企业档案管理的改善,一直是张老师课程中追求的目标。学员需求,针对性解决,有的放矢,课程实战又生动,深受企业与学员的好评。

余老师:人事档案管理实操专家;在人事档案管理方面有着21年实操管理经验;曾服务于某央企,是某央企对下属单位档案整理与审核评审及目标管理专家组组长。带领公司通过国家档案局集团档案目标管理一级认定。在主持并全面负责公司干部人事档案目标管理工作中获得央企本系统内二级单位称号。余老师能针对干部人事档案管理的痛点、难点给以有效解决方案,并在此基础上提升干部档案的管理水平。课程侧重于实战,通过有效的互动、引导,激发学员的参与度和学习积极性。

陈老师:档案管理资深讲师,主讲企业档案,人事档案,工程档案等。资深企业管理顾问,世界500强企业商学院最佳人力资源管理专家。
(注:专家排序,不分先后,每期从专家团中选派,以实际到会为准)。

时间

五月 27 (星期三) - 29 (星期五)

地点

成都

价格

4980

关于举办穿透式监管下国企法务、合规、内控、风险、审计一体化构建实务暨国企经营合规管理、合同管理违规与经营责任追究高级研讨班的通知 (副本)

275月全天30关于举办穿透式监管下国企法务、合规、内控、风险、审计一体化构建实务暨国企经营合规管理、合同管理违规与经营责任追究高级研讨班的通知 (副本)(全天) 杭州 价格: 4980

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年5月27日至5月30日 青岛市 (5月27日全天报到) 课程对象:各单位主管领导、董(监)事办公室、总法律顾问、法律事务部、法务合规部、法务审计部、纪检审计部、审计部、纪检监察部、企业管理部、合同管理部、风险合规部、风险控制部、招标采购部、人力资源部、财务部、行政综合部等相关人员。 课程费用: 1.A类收费:3980元/人(含师资、场地、教材、发票等费用)。 2.B类收费:4980元/人(含师资、证书、场地、教材、发票等费用)。 【课程介绍】 国资委于2025年底发布了《中央企业违规经营投资责任追究实施办法》,并于2026年1月1日正式实施。同时国资委在2025年初发布加强穿透式内控监管的文件,包括数据穿透,业务穿透和责任穿透,责任穿透与违规经营责任追究相互匹配,体现了内控的要求在逐步加强,走深走实。如何响应国资委要求,整合资源,做到穿透式监管和责任穿透? 另一方面国资委发布的《中央企业合规管理办法》为建立健全合规管理体系提供了指引和方向,明确规定内控风险合规法律应融合管控。在实务中,企业内部监督体系还有审计的存在,应要实现法务、合规、内控、风险、审计一体化整合。在国资委大监督体系的方针引领下,如何做出管理融合创新,达到提升监督效率和效果的目的?与此同时《民法典合同编通则部分的解释》已于2023年12月正式实施,该解释针对合同运用管理实践中的众多疑难问题,涉及合同订立、效力、保全、违约责任等多个方面,从而使得法务、合同管理人员的专业化水平要求不断提高。 为了掌握穿透式监管要求,全面深化企业大风控管理,建立健全以风险管理为导向、以合规管理监督为重点的内控体系,提高国有企业审计监督工作水平,提升企业风险防范和管控能力,完善以管资本为主的国有资产监管体制,切实做到依法合规经营,扎实推动国有企业管理效能再上新台阶,支撑保障企业高质量发展。因此,我中心特举办穿透式监管下国企法务、合规、内控、风险、审计一体化构建实务暨国企经营合规管理、合同管理与违规经营责任追究高级研讨班,望各单位积极组织相关人员参加。 【课程纲要】 一、研讨内容 第一部分 穿透式监管政策解读与实务 1.穿透式监管来源及文件解读; 2.穿透式监管落地前提; 3.数据穿透; 4.业务穿透; 5.责任穿透; 6.穿透式监管落地四步法。 第二部分 穿透式监管下国企法务、合规、内控、风险、审计一体化构建实务 1.风险管控最新要求及政策解读; 2.合规管控与风险管控联动与融合; 3.运用大数据构建企业风险管控落地; 4.基于风险导向下的内控审计合规实务; 5.五位一体化管理体系的实现路径与规划; 6.五位一体化管理体系的具体构建实务; 7.五位一体化管理体系的协同运作机制; 8.大风控管理体系的顶层设计实务。 第三部分 穿透式监管下国有企业合规管理全流程操作实务 1.合规管理组织架构优化:从合规委员会到合规管理员; 2.合规风险三道防线设置:业务及职能部门的合规职责; 3.合规义务及要求入岗位:岗位合规职责清单; 4.合规管理制度体系的组成:如何分类与分级; 5.专项合规管理指南的制作:定位、结构与内容; 6.合规管控流程体系的设计:事前、事中、事后; 7.合规管控措施入流程:流程管控清单; 8.合规管控流程与内控体系的融合:内控流程视角下的合规控制。 第四部分 穿透式监管下国有企业合同管理全流程操作实务 1.《民法典新合同司法解释》:一般规定、合同成立; 2.《民法典新合同司法解释》:合同的订立; 3.《民法典新合同司法解释》:合同的效力; 4.《民法典新合同司法解释》:合同的履行; 5.《民法典新合同司法解释》:合同的保全; 6.《民法典新合同司法解释》:合同的变更和转让; 7.《民法典新合同司法解释》:合同的权利义务终止; 8.《民法典新合同司法解释》:违约责任。 第五部分 2025国有企业违规经营责任追究办法解读及常见问题操作实务 1.投资管理:央国企投资责任追究案例; 2.购销管理:央国企采购责任追究案例分析; 3.工程项目:央国企项目招标违规案例分析; 4.人力资源:央国企重要人事任免案例分析; 5.资金管理:央国企资金管理案例分析; 6.资产处置:央国企资产处置案例分析。 第六部分 案例研讨与实战演练 1.典型行业案例分析+小组讨论+实战演练; 2.现场答疑+经验分享。 【专家介绍】 拟邀请国资委、中国法学会民商法研究会、知名律师事务所合伙人相关专业人员及长期从事法务、合规教学的各大政法大学专家教授;大型国企央企有多年工作实操经验的相关人员。 (授课专家请以实际报到通知为准)

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年5月27日至5月30日 青岛市 (5月27日全天报到)
课程对象:各单位主管领导、董(监)事办公室、总法律顾问、法律事务部、法务合规部、法务审计部、纪检审计部、审计部、纪检监察部、企业管理部、合同管理部、风险合规部、风险控制部、招标采购部、人力资源部、财务部、行政综合部等相关人员。
课程费用:

1.A类收费:3980元/人(含师资、场地、教材、发票等费用)。
2.B类收费:4980元/人(含师资、证书、场地、教材、发票等费用)。
【课程介绍】

国资委于2025年底发布了《中央企业违规经营投资责任追究实施办法》,并于2026年1月1日正式实施。同时国资委在2025年初发布加强穿透式内控监管的文件,包括数据穿透,业务穿透和责任穿透,责任穿透与违规经营责任追究相互匹配,体现了内控的要求在逐步加强,走深走实。如何响应国资委要求,整合资源,做到穿透式监管和责任穿透?
另一方面国资委发布的《中央企业合规管理办法》为建立健全合规管理体系提供了指引和方向,明确规定内控风险合规法律应融合管控。在实务中,企业内部监督体系还有审计的存在,应要实现法务、合规、内控、风险、审计一体化整合。在国资委大监督体系的方针引领下,如何做出管理融合创新,达到提升监督效率和效果的目的?与此同时《民法典合同编通则部分的解释》已于2023年12月正式实施,该解释针对合同运用管理实践中的众多疑难问题,涉及合同订立、效力、保全、违约责任等多个方面,从而使得法务、合同管理人员的专业化水平要求不断提高。
为了掌握穿透式监管要求,全面深化企业大风控管理,建立健全以风险管理为导向、以合规管理监督为重点的内控体系,提高国有企业审计监督工作水平,提升企业风险防范和管控能力,完善以管资本为主的国有资产监管体制,切实做到依法合规经营,扎实推动国有企业管理效能再上新台阶,支撑保障企业高质量发展。因此,我中心特举办穿透式监管下国企法务、合规、内控、风险、审计一体化构建实务暨国企经营合规管理、合同管理与违规经营责任追究高级研讨班,望各单位积极组织相关人员参加。

【课程纲要】

一、研讨内容
第一部分 穿透式监管政策解读与实务
1.穿透式监管来源及文件解读;
2.穿透式监管落地前提;
3.数据穿透;
4.业务穿透;
5.责任穿透;
6.穿透式监管落地四步法。
第二部分 穿透式监管下国企法务、合规、内控、风险、审计一体化构建实务
1.风险管控最新要求及政策解读;
2.合规管控与风险管控联动与融合;
3.运用大数据构建企业风险管控落地;
4.基于风险导向下的内控审计合规实务;
5.五位一体化管理体系的实现路径与规划;
6.五位一体化管理体系的具体构建实务;
7.五位一体化管理体系的协同运作机制;
8.大风控管理体系的顶层设计实务。
第三部分 穿透式监管下国有企业合规管理全流程操作实务
1.合规管理组织架构优化:从合规委员会到合规管理员;
2.合规风险三道防线设置:业务及职能部门的合规职责;
3.合规义务及要求入岗位:岗位合规职责清单;
4.合规管理制度体系的组成:如何分类与分级;
5.专项合规管理指南的制作:定位、结构与内容;
6.合规管控流程体系的设计:事前、事中、事后;
7.合规管控措施入流程:流程管控清单;
8.合规管控流程与内控体系的融合:内控流程视角下的合规控制。
第四部分 穿透式监管下国有企业合同管理全流程操作实务
1.《民法典新合同司法解释》:一般规定、合同成立;
2.《民法典新合同司法解释》:合同的订立;
3.《民法典新合同司法解释》:合同的效力;
4.《民法典新合同司法解释》:合同的履行;
5.《民法典新合同司法解释》:合同的保全;
6.《民法典新合同司法解释》:合同的变更和转让;
7.《民法典新合同司法解释》:合同的权利义务终止;
8.《民法典新合同司法解释》:违约责任。
第五部分 2025国有企业违规经营责任追究办法解读及常见问题操作实务
1.投资管理:央国企投资责任追究案例;
2.购销管理:央国企采购责任追究案例分析;
3.工程项目:央国企项目招标违规案例分析;
4.人力资源:央国企重要人事任免案例分析;
5.资金管理:央国企资金管理案例分析;
6.资产处置:央国企资产处置案例分析。
第六部分 案例研讨与实战演练
1.典型行业案例分析+小组讨论+实战演练;
2.现场答疑+经验分享。

【专家介绍】

拟邀请国资委、中国法学会民商法研究会、知名律师事务所合伙人相关专业人员及长期从事法务、合规教学的各大政法大学专家教授;大型国企央企有多年工作实操经验的相关人员。 (授课专家请以实际报到通知为准)

时间

五月 27 (星期三) - 30 (星期六)

地点

杭州

价格

4980

十五五规划下“国有企业工资总额预算管理、人效提升与三多得机制设计暨末等调整和不胜任退出制度”操作实务专题研修班

275月全天30十五五规划下“国有企业工资总额预算管理、人效提升与三多得机制设计暨末等调整和不胜任退出制度”操作实务专题研修班(全天) 青岛 价格: 4980

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年5月27日至5月30日 青岛市 (5月27日全天报到) 课程对象:各企事业单位领导、董事会/经理层成员、人力资源部/组织人事部、行政(综合)管理部、党委组织部、薪酬/绩效主管(专员)、劳动关系等相关人员。 课程费用: 1.A类收费:3980元/人(含培训、场地、发票、教材)。 2.B类收费:4980元/人(含培训、证书、场地、发票、教材) 【课程介绍】 2026年是“十五五”规划开局之年。《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年规划的建议》明确提出“促进多劳者多得、技高者多得、创新者多得。完善劳动者工资决定、合理增长……机制”“劳动报酬提高和劳动生产率提高同步”等新的要求。2024年国务院国资委又明确指出,国有企业必须普遍实施末等调整和不胜任退出制度,如何深入理解人员末等调整和不胜任退出制度的法律依据、程序规范和操作技巧,有效防控风险,确保制度的公平公正实施?充分发挥绩效管理推动国有企业三项制度改革做深做实,实现优化人力资源配置。 为全面贯彻落实“十五五”规划建议的要求,帮助各单位掌握实际操作技能,提升国企赋能干部选拔效率,搭建切实有效的薪酬绩效分配体系,完善薪酬绩效考核流程与落地有效性,我中心特举办十五五规划下“国有企业工资总额预算管理、人效提升与三多得机制设计暨末等调整和不胜任退出制度”操作实务专题研修班。本课程系统阐述国家对国有企业的最新收入分配政策和改革要求,重点从工资决定机制(国有企业工资总额预算)、劳动生产率提升(人效提升)、三多得(多劳者多得、技高者多得、创新者多得)机制设计多个角度,从实际操作层面进行系统讲解,助推国有企业强化激励约束机制建设,全面实现国有企业高质量发展。 【课程纲要】 一、研修内容 (一)国有企业工资收入分配制度改革最新政策要点解读及经典案例分析 (二)国有企业工资总额预算管理操作实务 1.国有企业工资总额预算基数的确定和调整:逐年调整的两种方法;规划调整的四种方法 2.国有企业工资总额联动指标的分类确定:结合企业功能定位、所属行业、发展阶段、规模大小、经营定位等综合确定 3.国有企业工资总额预算联动机制及案例分析:反推法,目标法、对标法 4.国有企业工资总额预算调控机制及典型案例分析:分别调控、合并调控 5.国有企业工资总额预算的调整机制及清算机制设计 6.国有企业工资总额预算审核制、备案制及企业内部实操 7.国有企业工资总额预算周期制 8.国有企业工资总额预算管理流程 9.国有企业工资总额管理过程中难点热点问题的处理 (三)国有企业工资总额管控操作实务 1.国有企业薪资总额与经营联动设计 2.国有企业薪酬倍数设计与薪酬体系 3.国有企业不同层级人员倍数设计 4.国有企业薪酬倍数设定的风险防范 5.国有企业薪酬总额及薪酬倍数相关案例分享 (四)国有企业薪酬绩效管理(三多得机制设计)操作实务 1.国有企业三多得内容具体要求 2.国有企业薪酬分配理念:3P1M 3.国有企业薪酬分配策略:特别是关键岗位骨干人才的薪酬分配策略 4.岗位价值度评价:标杆岗位评价结合自评法 5.职务职级双通道设计:纵向能上能下,横向互相贯通 6.全员绩效考核体系设计:尤其是高管的考核、职能部门的考核、其他组织或个人的个性化考核 7.岗位绩效工资制设计:岗位工资设计、绩效工资设计等 8.负责人薪酬体系设计:年薪制、职业经理人工资制或岗位绩效工资制 9.其他薪酬体系设计:计时计件、协议工资、提成工资、项目工资等 10.中长期激励机制设计:适用范围,机制设计 11.三多得机制国企经典案例 (五)国有企业人工成本管控和人效提升朱操作实务 1.人工成本管控的主要指标:四大指标 2.人工成本管控的目标和主要措施 3.人效提升的主要指标:四大指标 4.人效分析的主要方法:六个方法 5.人效提升的主要方法:九个方法 6.人效提升的经典案例分析 (六)国有企业管理人员末等调整和不胜任退出制度操作实务 1.如何全面理解“末等”和“不胜任” 2.如何合理界定“末等”标准和“不胜任”情形 3.“末等调整”和“不胜任退出”的主要方式 4.末等调整和不胜任退出的配套机制和制度建设 5.绩效考核不胜任员工合法退出的处置原则和基础 6.绩效考核不胜任员工合法退出的巧妙方法和必备条件 7.绩效考核不胜任退出引发仲裁的必备条件 8.绩效考核不胜任辞退的举证资料 9.绩效考核与岗位、职级调整风险防范 10.调岗后怎样调整工资标准和规避风险 【专家介绍】 拟邀请国资委主管部门相关领导、中国劳动和社会保障科学研究院、央企、大型国企有多年工作实操经验的专家授课,并组织交流与研讨。(授课专家请以实际报到通知为准)

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年5月27日至5月30日 青岛市 (5月27日全天报到)
课程对象:各企事业单位领导、董事会/经理层成员、人力资源部/组织人事部、行政(综合)管理部、党委组织部、薪酬/绩效主管(专员)、劳动关系等相关人员。
课程费用:

1.A类收费:3980元/人(含培训、场地、发票、教材)。
2.B类收费:4980元/人(含培训、证书、场地、发票、教材)
【课程介绍】

2026年是“十五五”规划开局之年。《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年规划的建议》明确提出“促进多劳者多得、技高者多得、创新者多得。完善劳动者工资决定、合理增长……机制”“劳动报酬提高和劳动生产率提高同步”等新的要求。2024年国务院国资委又明确指出,国有企业必须普遍实施末等调整和不胜任退出制度,如何深入理解人员末等调整和不胜任退出制度的法律依据、程序规范和操作技巧,有效防控风险,确保制度的公平公正实施?充分发挥绩效管理推动国有企业三项制度改革做深做实,实现优化人力资源配置。
为全面贯彻落实“十五五”规划建议的要求,帮助各单位掌握实际操作技能,提升国企赋能干部选拔效率,搭建切实有效的薪酬绩效分配体系,完善薪酬绩效考核流程与落地有效性,我中心特举办十五五规划下“国有企业工资总额预算管理、人效提升与三多得机制设计暨末等调整和不胜任退出制度”操作实务专题研修班。本课程系统阐述国家对国有企业的最新收入分配政策和改革要求,重点从工资决定机制(国有企业工资总额预算)、劳动生产率提升(人效提升)、三多得(多劳者多得、技高者多得、创新者多得)机制设计多个角度,从实际操作层面进行系统讲解,助推国有企业强化激励约束机制建设,全面实现国有企业高质量发展。

【课程纲要】

一、研修内容
(一)国有企业工资收入分配制度改革最新政策要点解读及经典案例分析
(二)国有企业工资总额预算管理操作实务
1.国有企业工资总额预算基数的确定和调整:逐年调整的两种方法;规划调整的四种方法
2.国有企业工资总额联动指标的分类确定:结合企业功能定位、所属行业、发展阶段、规模大小、经营定位等综合确定
3.国有企业工资总额预算联动机制及案例分析:反推法,目标法、对标法
4.国有企业工资总额预算调控机制及典型案例分析:分别调控、合并调控
5.国有企业工资总额预算的调整机制及清算机制设计
6.国有企业工资总额预算审核制、备案制及企业内部实操
7.国有企业工资总额预算周期制
8.国有企业工资总额预算管理流程
9.国有企业工资总额管理过程中难点热点问题的处理
(三)国有企业工资总额管控操作实务
1.国有企业薪资总额与经营联动设计
2.国有企业薪酬倍数设计与薪酬体系
3.国有企业不同层级人员倍数设计
4.国有企业薪酬倍数设定的风险防范
5.国有企业薪酬总额及薪酬倍数相关案例分享
(四)国有企业薪酬绩效管理(三多得机制设计)操作实务
1.国有企业三多得内容具体要求
2.国有企业薪酬分配理念:3P1M
3.国有企业薪酬分配策略:特别是关键岗位骨干人才的薪酬分配策略
4.岗位价值度评价:标杆岗位评价结合自评法
5.职务职级双通道设计:纵向能上能下,横向互相贯通
6.全员绩效考核体系设计:尤其是高管的考核、职能部门的考核、其他组织或个人的个性化考核
7.岗位绩效工资制设计:岗位工资设计、绩效工资设计等
8.负责人薪酬体系设计:年薪制、职业经理人工资制或岗位绩效工资制
9.其他薪酬体系设计:计时计件、协议工资、提成工资、项目工资等
10.中长期激励机制设计:适用范围,机制设计
11.三多得机制国企经典案例
(五)国有企业人工成本管控和人效提升朱操作实务
1.人工成本管控的主要指标:四大指标
2.人工成本管控的目标和主要措施
3.人效提升的主要指标:四大指标
4.人效分析的主要方法:六个方法
5.人效提升的主要方法:九个方法
6.人效提升的经典案例分析
(六)国有企业管理人员末等调整和不胜任退出制度操作实务
1.如何全面理解“末等”和“不胜任”
2.如何合理界定“末等”标准和“不胜任”情形
3.“末等调整”和“不胜任退出”的主要方式
4.末等调整和不胜任退出的配套机制和制度建设
5.绩效考核不胜任员工合法退出的处置原则和基础
6.绩效考核不胜任员工合法退出的巧妙方法和必备条件
7.绩效考核不胜任退出引发仲裁的必备条件
8.绩效考核不胜任辞退的举证资料
9.绩效考核与岗位、职级调整风险防范
10.调岗后怎样调整工资标准和规避风险

【专家介绍】

拟邀请国资委主管部门相关领导、中国劳动和社会保障科学研究院、央企、大型国企有多年工作实操经验的专家授课,并组织交流与研讨。(授课专家请以实际报到通知为准)

时间

五月 27 (星期三) - 30 (星期六)

地点

青岛

价格

4980

海关估价特许权使用费转移定价

285月全天29海关估价特许权使用费转移定价(全天) 上海 价格: 4500

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年5月28-29日上海 课程对象:总经理、贸易合规经理、财务经理、业务经理、采购经理、销售经理、供应链经理、物流经理、关务经理、内部审计经理、技术研发经理、质量部经理、仓库经理、以及与进出口业务相关人员。 课程费用:¥4500元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇);认证费用:RMB2580元/人(ACI美国认证协会-注册国际高级物流经理)、RMB2580元/人(ACI美国认证协会-注册国际高级贸易管理师) 【课程介绍】 海关估价、价格稽查将成为未来几年海关工作重点内容之一。 近年来,海关对进出口货物成交价格、完税价格、运输费、保险费、特许权使用费、协助费、转移定价、价格调整项、非贸易支付等申报的准确性、完整性、合法性进行专项价格稽查。海关稽查力度、稽查频率、稽查方式、稽查方法、稽查内容、稽查重点都在发生变化。 如何正确认知成交价格、完税价格,如何正确识别哪些需要调增到完税价格,哪些可以从完税价格中调减,如何理解和应对特许权使用费、转移定价等海关稽查风险。 本课程将以当前海关价格专项稽查中突出的风险点,帮助大家一起梳理海关价格稽查的重点,讲解海关价格监管要求,并结合案例进行分析、探讨,以帮组企业提高进出口价格申报风险管理意识,增强进出口价格合规管理能力。 1、揭秘海关稽查方法与手段 2、进出口完税价格风险分析 3、进出口价格调整项解析 4、海关估价办法介绍 5、特许权使用费精讲 6、协助费用估价分析 7、转移定价估价分析 【课程纲要】 一、成交价格估价方法 1、海关估价的概念与作用 2、WTO估价协定与估价规则发展 3、中国海关估价法律制度介绍 4、常见的海关价格稽查风险 5、海关如何来锁定稽查对象与稽查内容 6、进口货物完税价格确定方法与构成 7、成交价格的三大要素 8、不构成成交价格的情况分析 9、实付与应付价格的解析 10、直接支付与间接支付的理解 11、判断是否构成成交价格的四个因素 12、买方处置或使用进口货物存在限制的估价要点 13、无法确定的条件或因素影响成交价格的解析 14、转售收益的要点与估价原因分析 15、买卖双方之间存在特殊关系的解析 16、如何判断买卖双方的特殊关系是否影响成交价格 17、报关单中特殊关系特许权使用费的填制要求 二、成交价格调整项目与特殊事项 1、成交价格的调增项目 2、成交价格的调减项目 3、运费与保费的估价要点与案例分析 4、运保费的特殊事项处置与案例分析 5、除购货佣金以外的佣金和经纪费案例分析 6、与货物视为一体的容器费案例分析 7、包装材料和包装劳务费案例分析 8、买方自行从事活动的估价判定 9、独家代理进口的估价案例分析 10、价格折扣的估价要点与案例分析 11、保修费用的估价要点与案例分析 三、完税价格稽查案例分析 1、瞒报价格专项稽查案例分析 2、走私与违规的法律界定 3、完税价格申报风险与稽查案例分析 4、免费交付货物的价格申报案例分析 5、运保费与成交方式稽查案例分析 6、运输及相关费用的稽查案例分析 7、合并制单的申报风险与案例分析 8、海关价格调整项的稽查案例分析 9、预付款未计入完税价格的申报风险 10、销售佣金未计入完税价格的申报风险 四、其他估价方法 1、海关估价方法的运用规则 2、相同货物成交价格估价方法 3、类似货物成交价格估价方法 4、倒扣价格估价方法 5、计算价格估价方法 6、合理方法估价方法 五、特许权使用费案例分析 1、“双特”价格概念 2、特许权使用费概述 3、技术使用费征收进口环节税的海关估价规定 4、如何判断特许权使用费与进口货物有关 5、如何判断特许权使用费构成向中国境内销售 6、专利或专有技术使用费海关稽查案例研讨一 7、专利或专有技术使用费海关稽查案例研讨二 8、专利或专有技术使用费稽查分析与总结 9、商标使用费征收进口环节税的海关估价规定 10、商标使用费中轻度加工的解析 11、征收商标使用费进口环节税海关稽查案例研讨一 12、不征收商标使用费进口环节税海关稽查案例研讨二 13、商标使用费海关稽查分析与总结 14、特许权使用费是否应税判断练习 15、特许权使用费应税额的计算与分摊方法 六、协助费用案例分析 1、协助费征收进口环节税的海关估价规定 2、协助费用海关稽查案例分析一 3、协助费用海关稽查案例分析二 4、协助费用海关稽查案例分析三 5、协助费用海关估价分析与总结 6、协助费用的估计要点和计算与分摊 7、协助费与特许权使用费的区别 七、转移定价案例分析 1、转移定价概念与定价规则 2、OECD独立交易原则 3、转移定价与海关估价比对分析 4、转移定价四分位法介绍 5、转移定价价格稽查案例分析一 6、转移定价价格稽查案例分析一 7、转移定价价格稽查案例分析三 8、转移定价海关估价要点分析 【专家介绍】 蒋海帆 蒋老师--- 国际贸易合规师 内部审计师 企业培训师 国际注册内部审计师、注册国际贸易合规师、进出口商品预归类师 、高级企业培训师。 十年(2003.03-2012.12)外资生产型企业物流经理人,管理企业物流、关务、仓库等部门,负责企业对外贸易进出口业务、加工贸易保税业务、物流仓储业务、企业贸易合规管理等,有着丰富的企业管理经验。 十三年(2013.03-至今)会计师事务所及咨询公司合伙人,从事海关业务审计,负责对进出口业务审计、加工贸易保税业务审计、保税成品单耗专项审计、保税货物内销专项审计、AEO认证标准专项审计、特许权使用费审计、完税价格专项审计、运保费专项审计、商品编码专项审计、转移定价专项审计等,积累了丰富的海关业务风险审计经验。 十一年(2015.03-至今)协助海关稽核查,接受海关委托,对企业进出口商品编码、商品价格、运保费、特许权使用费、转移定价、保税库存盘点、保税成品单耗、保税货物内销、保税货物外发加工、保税货物串料、保税货物短少、保税货物处置、AEO认证标准等进行专项稽查。 十七年(2009-至今)海关业务培训,擅长《企业进出口业务稽查风险与合规管理》、《企业加工贸易保税业务稽查风险与合规管理》、《企业AEO高级认证标准精讲与案例分析》、《企业进出口活动内部审计》、《海关估价特许权使用费与转移定价》等培训。 在企业加工贸易保税管理、进出口管理、贸易合规管理、海关稽查、AEO认证、特许权使用费、海关估价等方面积累了丰富的经验。对企业海关事务合规作业与风险管控有独到的见解和方法。 代表著作《企业进出口活动内部审计方法与技巧》2019年9月出版, 《企业AEO认证与进出口活动内控体系筹划》2020年6月发行。

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年5月28-29日上海
课程对象:总经理、贸易合规经理、财务经理、业务经理、采购经理、销售经理、供应链经理、物流经理、关务经理、内部审计经理、技术研发经理、质量部经理、仓库经理、以及与进出口业务相关人员。
课程费用:¥4500元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇);认证费用:RMB2580元/人(ACI美国认证协会-注册国际高级物流经理)、RMB2580元/人(ACI美国认证协会-注册国际高级贸易管理师)

【课程介绍】

海关估价、价格稽查将成为未来几年海关工作重点内容之一。

近年来,海关对进出口货物成交价格、完税价格、运输费、保险费、特许权使用费、协助费、转移定价、价格调整项、非贸易支付等申报的准确性、完整性、合法性进行专项价格稽查。海关稽查力度、稽查频率、稽查方式、稽查方法、稽查内容、稽查重点都在发生变化。

如何正确认知成交价格、完税价格,如何正确识别哪些需要调增到完税价格,哪些可以从完税价格中调减,如何理解和应对特许权使用费、转移定价等海关稽查风险。

本课程将以当前海关价格专项稽查中突出的风险点,帮助大家一起梳理海关价格稽查的重点,讲解海关价格监管要求,并结合案例进行分析、探讨,以帮组企业提高进出口价格申报风险管理意识,增强进出口价格合规管理能力。

1、揭秘海关稽查方法与手段

2、进出口完税价格风险分析

3、进出口价格调整项解析

4、海关估价办法介绍

5、特许权使用费精讲

6、协助费用估价分析

7、转移定价估价分析

【课程纲要】

一、成交价格估价方法

1、海关估价的概念与作用

2、WTO估价协定与估价规则发展

3、中国海关估价法律制度介绍

4、常见的海关价格稽查风险

5、海关如何来锁定稽查对象与稽查内容

6、进口货物完税价格确定方法与构成

7、成交价格的三大要素

8、不构成成交价格的情况分析

9、实付与应付价格的解析

10、直接支付与间接支付的理解

11、判断是否构成成交价格的四个因素

12、买方处置或使用进口货物存在限制的估价要点

13、无法确定的条件或因素影响成交价格的解析

14、转售收益的要点与估价原因分析

15、买卖双方之间存在特殊关系的解析

16、如何判断买卖双方的特殊关系是否影响成交价格

17、报关单中特殊关系特许权使用费的填制要求

二、成交价格调整项目与特殊事项

1、成交价格的调增项目

2、成交价格的调减项目

3、运费与保费的估价要点与案例分析

4、运保费的特殊事项处置与案例分析

5、除购货佣金以外的佣金和经纪费案例分析

6、与货物视为一体的容器费案例分析

7、包装材料和包装劳务费案例分析

8、买方自行从事活动的估价判定

9、独家代理进口的估价案例分析

10、价格折扣的估价要点与案例分析

11、保修费用的估价要点与案例分析

三、完税价格稽查案例分析

1、瞒报价格专项稽查案例分析

2、走私与违规的法律界定

3、完税价格申报风险与稽查案例分析

4、免费交付货物的价格申报案例分析

5、运保费与成交方式稽查案例分析

6、运输及相关费用的稽查案例分析

7、合并制单的申报风险与案例分析

8、海关价格调整项的稽查案例分析

9、预付款未计入完税价格的申报风险

10、销售佣金未计入完税价格的申报风险

四、其他估价方法

1、海关估价方法的运用规则

2、相同货物成交价格估价方法

3、类似货物成交价格估价方法

4、倒扣价格估价方法

5、计算价格估价方法

6、合理方法估价方法

五、特许权使用费案例分析

1、“双特”价格概念

2、特许权使用费概述

3、技术使用费征收进口环节税的海关估价规定

4、如何判断特许权使用费与进口货物有关

5、如何判断特许权使用费构成向中国境内销售

6、专利或专有技术使用费海关稽查案例研讨一

7、专利或专有技术使用费海关稽查案例研讨二

8、专利或专有技术使用费稽查分析与总结

9、商标使用费征收进口环节税的海关估价规定

10、商标使用费中轻度加工的解析

11、征收商标使用费进口环节税海关稽查案例研讨一

12、不征收商标使用费进口环节税海关稽查案例研讨二

13、商标使用费海关稽查分析与总结

14、特许权使用费是否应税判断练习

15、特许权使用费应税额的计算与分摊方法

六、协助费用案例分析

1、协助费征收进口环节税的海关估价规定

2、协助费用海关稽查案例分析一

3、协助费用海关稽查案例分析二

4、协助费用海关稽查案例分析三

5、协助费用海关估价分析与总结

6、协助费用的估计要点和计算与分摊

7、协助费与特许权使用费的区别

七、转移定价案例分析

1、转移定价概念与定价规则

2、OECD独立交易原则

3、转移定价与海关估价比对分析

4、转移定价四分位法介绍

5、转移定价价格稽查案例分析一

6、转移定价价格稽查案例分析一

7、转移定价价格稽查案例分析三

8、转移定价海关估价要点分析

【专家介绍】

蒋海帆

蒋老师— 国际贸易合规师 内部审计师 企业培训师

国际注册内部审计师、注册国际贸易合规师、进出口商品预归类师 、高级企业培训师。

十年(2003.03-2012.12)外资生产型企业物流经理人,管理企业物流、关务、仓库等部门,负责企业对外贸易进出口业务、加工贸易保税业务、物流仓储业务、企业贸易合规管理等,有着丰富的企业管理经验。

十三年(2013.03-至今)会计师事务所及咨询公司合伙人,从事海关业务审计,负责对进出口业务审计、加工贸易保税业务审计、保税成品单耗专项审计、保税货物内销专项审计、AEO认证标准专项审计、特许权使用费审计、完税价格专项审计、运保费专项审计、商品编码专项审计、转移定价专项审计等,积累了丰富的海关业务风险审计经验。

十一年(2015.03-至今)协助海关稽核查,接受海关委托,对企业进出口商品编码、商品价格、运保费、特许权使用费、转移定价、保税库存盘点、保税成品单耗、保税货物内销、保税货物外发加工、保税货物串料、保税货物短少、保税货物处置、AEO认证标准等进行专项稽查。

十七年(2009-至今)海关业务培训,擅长《企业进出口业务稽查风险与合规管理》、《企业加工贸易保税业务稽查风险与合规管理》、《企业AEO高级认证标准精讲与案例分析》、《企业进出口活动内部审计》、《海关估价特许权使用费与转移定价》等培训。

在企业加工贸易保税管理、进出口管理、贸易合规管理、海关稽查、AEO认证、特许权使用费、海关估价等方面积累了丰富的经验。对企业海关事务合规作业与风险管控有独到的见解和方法。

代表著作《企业进出口活动内部审计方法与技巧》2019年9月出版, 《企业AEO认证与进出口活动内控体系筹划》2020年6月发行。

时间

五月 28 (星期四) - 29 (星期五)

地点

上海

价格

4500

进出口单证操作与货运代理及通关实务

285月全天29进出口单证操作与货运代理及通关实务(全天) 上海 价格: 4500

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年5月28-29日上海 课程对象: 企业进出口管理层、外贸经理、进出口业务部、国际贸易部、关务部、物流采购部、贸易合规部、以及委托代理报关的企业管理层及涉外贸易的人员(审单、财务、报关等) 课程费用:¥4500元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 中国货物贸易规模持续位居世界第一,为全球经济发展作出重要贡献。在进出口过程中,单证操作的准确性、货运代理的管理、监管方式的正确选择与原产地享惠、海关放行后的事后验估,对企业是至关重要的步骤,做好风险管理也是一种降本增效的体现。 以全局视角看局部、以赋能业务为导向,把错误犯在课堂、把收获带回岗位! 【课程纲要】 【第一天】 ▼第一讲:进出口单证操作实务 目标:本讲结合当前进出口企业的实际工作,提供常用的商务单证模板,对整个贸易流程所涉及的单证进行讲解和模拟,使大家能在较短时间内掌握外贸制单业务的整体程序、制单方法和操作技巧,从而能较快胜任相关商务单证工作。 1.国际贸易单证概述 2.国际贸易术语与单证制作注意事项; 3.国际货物买卖合同条款与注意事项; 4.国际贸易支付与单证制作注意事项; 5.商务单证种类和作用; 6.国际货物运输与保险单证; 7.官方出口单证; 8.进口单证; 9.国际商务单证业务中的计算; 10.单证操作实务; ▼第二讲:国际货运代理实务 目标:进出口商天天和承运人及其代理人打交道,如何正确的、有理、有力、有节的处理矛盾、防范风险?本讲力图对运输合同风险的源头与分布、合同风险的表现与规律有所阐述,但重点在于告诫企业如何预防和控制合同法律风险。 (一)国际货运代理人法律地位和责任 ²国际货运代理合同如何审查? ²如何让运输合同具有证据效力? ²货运代理选择与管理物流供应商; ²承运人的责任与托运人的责任有哪些? ²关于审理海上货运代理纠纷案件若干问题的规定有哪些? (二)国际海上集装箱与散货运输实务 ²提单背面条款到底有哪些?对收发货人有何重要影响? ²国际运输规则《海牙规则》《维斯比规则》《汉堡规则》解读; ²集装箱供应链安全的注意事项; ²船东为何总是不听劝阻,随意改变卸货港? ²散杂货程租、期租合同、滞期、速遣风险控制; ²多式联运合同的特别规定; ²供应链稳定交付的应急预案; (三)国际空运实务运作与法规 ²空运航权介绍; ²我国民航关于国际空运的一般规定 ²国际航空货运公约的主要内容 ²国际航空货运业务运作 (四)国际货运事故处理 ²货运保险理赔 ²货代责任险与货代发生错发、错运应该如何处理? ²车队货运险能否有效保障运输的国际货物? ²运输延迟、发生甩货如何赔偿? ²货物交付与诉讼时效; 【第二天】 ▼第三讲:不同场景下“报关方式选择”、原产国认定(RCEP、美国、越南)与转口贸易 目标:报关贸易方式的选择,涉及进出口税费等采销成本,以及收付汇合规,不同的商业场景选用哪种监管方式,是一项意义重大的工作;以案例的方式剖析原产地规则带来的关税减免、贸易便利化,以及中美贸易冲突背景下的美国原产地规则,及越南转口的可行性分析。 (一)不同业务场景下的“报关贸易方式”选择; 1.一般贸易报关注意事项; 2.暂时进出口与适用场景; 3.货样广告品与适用场景; 4.其他进出口免费提供; 5.租赁贸易与适用场景; 6.对外工程承包与场景; 7.修理物品与注意事项; 8.退运货物与注意事项; 9.易货贸易与适用场景 10.来料加工与进料加工; 11.无代价抵偿注意事项; 12.参展商品与注意事项; (二)原产国确定(RCEP、美国、越南)与转口贸易、关税优惠、报关风险 nRCEP的深度解析与“货物国籍确定”与“关税如何优惠” ²原产地规则与关税减让案例分析; ²区域原产地累积规则带来的四大效应; ²将微小加工处和处理作为认定标准的补充; ²RCEP原产地规则程序性规定解读; ²RCEP原产地规则详解与享惠通关实务; n美国原产地规则与报关风险 ²美国海关预裁定制度与程序建议; ²第三国转运与相关美国法律; ²美国海关报关风险防范; ²关税欺诈、重大过失和疏忽; ²虚假申报法(False Claims Act,FCA); n越南原产地规则与转口贸易 ²当地价值含量的最低比例; ²确定原产地不会考虑的事项。 ▼第四讲:通关事后风险管理与应对策略 目标:大多数关务人员和报关行只关注报关单的正确与否,局部的正确最后引发退税或通关放行后的事后验估风险,整体最大是企业领导关注的唯一“正确价值观”,如何协调与系统化思考才是一名合格的进出口达人! (一)报关单引发的事后风险类型解析 1.如何进行海关规范申报? 2.提运单号填制技巧与风险类型; 3.贸易国填制技巧与风险类型; 4.运抵国填制技巧与风险类型; 5.成交方式填制技巧与风险类型; 6.进出口运费填制技巧与风险类型; 7.杂费填制技巧与风险类型; 8.计量单位与循环包装物风险类型; 9.最终目的国填制技巧与风险类型; 10.境内货源地填制技巧与风险类型; 11.内部控制制度“单证符合”如何落实? (二)通关后的“税号归类风险与应对” (三)通关后的“价格质疑风险与应对” ²什么是使成交价格无法确认的因素? ²成交价格方法中的“间接支付”指的是什么? ²向外方支付的违约金是否应计入海关完税价格? (四)通关后的“支付特许权使用费风险与应对” ²支付专利权或者专有技术使用权风险与应对; ²用于支付商标权、支付著作权的风险与应对; ²支付分销权、销售权或类似权利风险与应对; (五)通关后的“保税货物风险与应对” ²减免税货物风险类型与应对; ²加工贸易单耗、净耗、损耗率、工艺损耗风险类型与应对; Q&A问题回答环节(课程结束!) 【专家介绍】 刘希洪老师 ✭18年专注国际贸易问题专业培训导师; ✭国际著名企业实战派外贸专家教授; 实战经验: 杰出外贸企业家、进出口贸易、国际运输、海关事务及物流方面的资深专家,Ocean-star Logistics总经理,香港理工大学国际航运及物流管理理学硕士,天津大学管理学院客座讲师,注册管理咨询师,英国国际专业管理公会(IPMA)授证资深培训师,联合国贸发组织、ITC、国际采购及供应链管理资格认证特聘讲师。曾任职中外运、机械进出口总公司、摩托罗拉、中石油、中石化、天津港、天狮等多家中外企业高管,几十年来从事外贸、报关、物流的工作,使刘老师业务精通、经验丰富。 擅长国际贸易、谈判、海关事务、国际运输、物流实务。目前担任商务部培训中心、劳动部培训中心、中国交通运输协会高级培训师。长期的培训与咨询工作,为刘老师积累了各种行业的进出口实务操作经验。 主讲课程: 《国际贸易实务操作技巧》《国际贸易信用证审单与合同风险防范》 《国际贸易货物运输与保险》 《中美贸易战与INCOTERMS 2020新规则下:信用证审单与合同风险防范》《Incoterms2020解读及风险控 制》 《UCP600-跟单信用证统一惯例》《国际采购与进出口实战》《国际贸易术语解析与贸易风险防范》《国际 结算风险与防范技巧》《国际贸易合同风险(合同执行)》

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年5月28-29日上海
课程对象: 企业进出口管理层、外贸经理、进出口业务部、国际贸易部、关务部、物流采购部、贸易合规部、以及委托代理报关的企业管理层及涉外贸易的人员(审单、财务、报关等)
课程费用:¥4500元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)

【课程介绍】

中国货物贸易规模持续位居世界第一,为全球经济发展作出重要贡献。在进出口过程中,单证操作的准确性、货运代理的管理、监管方式的正确选择与原产地享惠、海关放行后的事后验估,对企业是至关重要的步骤,做好风险管理也是一种降本增效的体现。

以全局视角看局部、以赋能业务为导向,把错误犯在课堂、把收获带回岗位!

【课程纲要】

【第一天】

▼第一讲:进出口单证操作实务

目标:本讲结合当前进出口企业的实际工作,提供常用的商务单证模板,对整个贸易流程所涉及的单证进行讲解和模拟,使大家能在较短时间内掌握外贸制单业务的整体程序、制单方法和操作技巧,从而能较快胜任相关商务单证工作。

1.国际贸易单证概述

2.国际贸易术语与单证制作注意事项;

3.国际货物买卖合同条款与注意事项;

4.国际贸易支付与单证制作注意事项;

5.商务单证种类和作用;

6.国际货物运输与保险单证;

7.官方出口单证;

8.进口单证;

9.国际商务单证业务中的计算;

10.单证操作实务;

▼第二讲:国际货运代理实务

目标:进出口商天天和承运人及其代理人打交道,如何正确的、有理、有力、有节的处理矛盾、防范风险?本讲力图对运输合同风险的源头与分布、合同风险的表现与规律有所阐述,但重点在于告诫企业如何预防和控制合同法律风险。

(一)国际货运代理人法律地位和责任

²国际货运代理合同如何审查?

²如何让运输合同具有证据效力?

²货运代理选择与管理物流供应商;

²承运人的责任与托运人的责任有哪些?

²关于审理海上货运代理纠纷案件若干问题的规定有哪些?

(二)国际海上集装箱与散货运输实务

²提单背面条款到底有哪些?对收发货人有何重要影响?

²国际运输规则《海牙规则》《维斯比规则》《汉堡规则》解读;

²集装箱供应链安全的注意事项;

²船东为何总是不听劝阻,随意改变卸货港?

²散杂货程租、期租合同、滞期、速遣风险控制;

²多式联运合同的特别规定;

²供应链稳定交付的应急预案;

(三)国际空运实务运作与法规

²空运航权介绍;

²我国民航关于国际空运的一般规定

²国际航空货运公约的主要内容

²国际航空货运业务运作

(四)国际货运事故处理

²货运保险理赔

²货代责任险与货代发生错发、错运应该如何处理?

²车队货运险能否有效保障运输的国际货物?

²运输延迟、发生甩货如何赔偿?

²货物交付与诉讼时效;

【第二天】

▼第三讲:不同场景下“报关方式选择”、原产国认定(RCEP、美国、越南)与转口贸易

目标:报关贸易方式的选择,涉及进出口税费等采销成本,以及收付汇合规,不同的商业场景选用哪种监管方式,是一项意义重大的工作;以案例的方式剖析原产地规则带来的关税减免、贸易便利化,以及中美贸易冲突背景下的美国原产地规则,及越南转口的可行性分析。

(一)不同业务场景下的“报关贸易方式”选择;

1.一般贸易报关注意事项;

2.暂时进出口与适用场景;

3.货样广告品与适用场景;

4.其他进出口免费提供;

5.租赁贸易与适用场景;

6.对外工程承包与场景;

7.修理物品与注意事项;

8.退运货物与注意事项;

9.易货贸易与适用场景

10.来料加工与进料加工;

11.无代价抵偿注意事项;

12.参展商品与注意事项;

(二)原产国确定(RCEP、美国、越南)与转口贸易、关税优惠、报关风险

nRCEP的深度解析与“货物国籍确定”与“关税如何优惠”

²原产地规则与关税减让案例分析;

²区域原产地累积规则带来的四大效应;

²将微小加工处和处理作为认定标准的补充;

²RCEP原产地规则程序性规定解读;

²RCEP原产地规则详解与享惠通关实务;

n美国原产地规则与报关风险

²美国海关预裁定制度与程序建议;

²第三国转运与相关美国法律;

²美国海关报关风险防范;

²关税欺诈、重大过失和疏忽;

²虚假申报法(False Claims Act,FCA);

n越南原产地规则与转口贸易

²当地价值含量的最低比例;

²确定原产地不会考虑的事项。

▼第四讲:通关事后风险管理与应对策略

目标:大多数关务人员和报关行只关注报关单的正确与否,局部的正确最后引发退税或通关放行后的事后验估风险,整体最大是企业领导关注的唯一“正确价值观”,如何协调与系统化思考才是一名合格的进出口达人!

(一)报关单引发的事后风险类型解析

1.如何进行海关规范申报?

2.提运单号填制技巧与风险类型;

3.贸易国填制技巧与风险类型;

4.运抵国填制技巧与风险类型;

5.成交方式填制技巧与风险类型;

6.进出口运费填制技巧与风险类型;

7.杂费填制技巧与风险类型;

8.计量单位与循环包装物风险类型;

9.最终目的国填制技巧与风险类型;

10.境内货源地填制技巧与风险类型;

11.内部控制制度“单证符合”如何落实?

(二)通关后的“税号归类风险与应对”

(三)通关后的“价格质疑风险与应对”

²什么是使成交价格无法确认的因素?

²成交价格方法中的“间接支付”指的是什么?

²向外方支付的违约金是否应计入海关完税价格?

(四)通关后的“支付特许权使用费风险与应对”

²支付专利权或者专有技术使用权风险与应对;

²用于支付商标权、支付著作权的风险与应对;

²支付分销权、销售权或类似权利风险与应对;

(五)通关后的“保税货物风险与应对”

²减免税货物风险类型与应对;

²加工贸易单耗、净耗、损耗率、工艺损耗风险类型与应对;

Q&A问题回答环节(课程结束!)

【专家介绍】

刘希洪老师

✭18年专注国际贸易问题专业培训导师;

✭国际著名企业实战派外贸专家教授;

实战经验:

杰出外贸企业家、进出口贸易、国际运输、海关事务及物流方面的资深专家,Ocean-star Logistics总经理,香港理工大学国际航运及物流管理理学硕士,天津大学管理学院客座讲师,注册管理咨询师,英国国际专业管理公会(IPMA)授证资深培训师,联合国贸发组织、ITC、国际采购及供应链管理资格认证特聘讲师。曾任职中外运、机械进出口总公司、摩托罗拉、中石油、中石化、天津港、天狮等多家中外企业高管,几十年来从事外贸、报关、物流的工作,使刘老师业务精通、经验丰富。

擅长国际贸易、谈判、海关事务、国际运输、物流实务。目前担任商务部培训中心、劳动部培训中心、中国交通运输协会高级培训师。长期的培训与咨询工作,为刘老师积累了各种行业的进出口实务操作经验。

主讲课程:

《国际贸易实务操作技巧》《国际贸易信用证审单与合同风险防范》 《国际贸易货物运输与保险》 《中美贸易战与INCOTERMS 2020新规则下:信用证审单与合同风险防范》《Incoterms2020解读及风险控 制》 《UCP600-跟单信用证统一惯例》《国际采购与进出口实战》《国际贸易术语解析与贸易风险防范》《国际 结算风险与防范技巧》《国际贸易合同风险(合同执行)》

时间

五月 28 (星期四) - 29 (星期五)

地点

上海

价格

4500

劳动合同法等法律法规背景下企业用工风险管控与调岗调薪、裁员解雇、退休终止及违纪问题员工处理技巧

285月全天29劳动合同法等法律法规背景下企业用工风险管控与调岗调薪、裁员解雇、退休终止及违纪问题员工处理技巧(全天) 深圳 价格: 3500

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年05月28--29日--------深圳(A单元) 注明:该课程2天为一个单元,AB两个单元的内容是完全独立的,不分先后顺序;客户可根据自己的需求选择参加其中一个单元或两个单元。从全面、系统、深入学习的角度出发,我们建议参训人员最好AB两个单元全参加。两个单元的内容请查阅下面的课程大纲! 课程对象: 董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法务人员及相关管理人员、相关律师等。 课程费用: ¥3500元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 2008年起,随着《劳动合同法》《劳动争议调解仲裁法》《社会保险法》《职工带薪年休假条例》《工伤保险条例》等法律法规的相继出台或修订,全国各地劳动争议案件出现了爆发、井喷现象! 2020年起,国家先后出台了《民法典》《个人信息保护法》《保障农民工工资支付条例》《关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释(一)》等法律法规及司法解释。此后,劳动争议案件再次井喷!全国劳动人事争议案件官方数据:2020年共221.8万宗、2021年共263.1万宗、2022年共316.2万宗、2023年共385万宗、2024年共425.7万宗。 2024年9月起,国家出台了《关于实施渐进式延迟法定退休年龄的决定》《国务院关于渐进式延迟法定退休年龄的办法》《实施弹性退休制度暂行办法》等与延迟退休有关的法律法规;2025年8月,国家出台了《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释(二)》。我们预判,未来几年劳动争议案件大概率会“稳中有涨”“持续递增”,甚至继续“井喷”! 不可否认,用人单位的劳动用工风险无处不在!广大用人单位很有必要尽快学习相关政策法律法规,掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧,掌握证明劳动者“不合格、不胜任、严重失职、严重违纪”的实操策略,以迅速构建行之有效的劳动争议风险防范机制,以迅速杜绝或减少劳动争议的发生及败诉的概率,以重新树立和持续维护用人单位的管理权威! 综上,我们特邀请国内著名劳动法、用工风险和劳动争议实战专家钟永棣老师主讲此课程。欢迎广大企事业单位积极组织相关人员参加! 1.全面了解人力资源管理过程中的法律风险; 2.透彻理解与人力资源管理有关的政策法律法规; 3.深度培养预测、分析人力资源管理法律风险的思维; 4.系统掌握预防和应对法律风险的实战技能及方法工具…… 稀缺性:此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合,国内极少出现此类课程。 针对性:课程内容精选了近几年主讲老师(及其专职团队)亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代表性案例,这些案例完全符合中国现阶段的大环境、大气候、大趋势,极具参考性和启发性。 新颖性:除前述提及的内容外,老师将随时结合最新的劳资热点,分析最新的司法判例,分享最新的实操策略。 实战性:真实案例,与企业实际情况无异;老师毫不保留倾囊相授,干货满满;学员把错误留在课堂,把正确的观点、方法、工具、技能带回去。 【课程纲要】 A单元内容(第一天7小时,第二天6小时) 专题一:招聘入职环节 1.招聘条件中哪些情形构成就业歧视,怎样降低风险? 2.《求职申请表》《入职登记表》的设计要点有哪些? 3.面试过程中需注意哪些法律风险? 4.背景调查的内容有哪些? 5.背景调查授权书的设计要点有哪些? 6.《民法典》《个人信息保护法》对个人信息的保护提出哪些要求? 7.如何撰写《录用通知书》,法律风险有哪些? 8.入职体检应何时进行,体检费用由哪方承担? 9.劳动者无法提交《离职证明》,如何处理? 10.入职手续通常包括哪些,需注意哪些法律风险? 11.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况,如何保留证据? 12.如何预防劳动者“应聘欺诈”,如何证明劳动者“欺诈”?   专题二:特殊群体与多元化用工 1.如何判断用人单位与劳动者是否存在劳动关系? 2.劳动关系、雇佣关系、劳务关系、承揽关系有哪些区别? 3.公对私业务外包中,私人承包者招用的劳动者,与发包方是否存在劳动关系? 4.在校学生实习期间签订劳动合同,是否有效? 5.在校学生实习期间没有签订任何合同协议,存在哪些法律风险? 6.实习协议的设计要点有哪些? 7.与应届生签订三方就业协议需注意哪些法律风险? 8.招用已退休人员,如何办理用工手续及预防相关风险? 9.招用达到法定退休年龄但没有退休金的人员,如何处理? 11.招用在原单位停薪留职、放长假、内退人员,如何办理用工手续? 12.招用非全日制人员法律风险有哪些,如何办理用工手续? 13.使用关联企业派驻的人员,如何操作及预防法律风险? 14.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些? 15.新规定对劳务派遣同工同酬提出哪些新要求,如何规避同工同酬风险? 16.劳务派遣合作协议需注意的风险细节有哪些? 17.劳务派遣与业务外包有哪些区别? 18.如何避免与劳务派遣工或承包方员工形成事实劳动关系?   专题三:劳动合同订立 1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效,是否需要进行备案? 2.劳动合同的盖章签名需注意哪些法律风险? 3.不交付劳动合同给劳动者,存在哪些法律风险? 4.劳动者借故拖延或拒绝新签、续签劳动合同,如何应对及举证? 5.企业没有与HR管理者签订劳动合同,是否存在风险? 6.未新签或未续签劳动合同,需支付多长期限的双倍工资,是否受到仲裁时效的限制? 7.补签或倒签是否需支付双倍工资? 8.什么时候为最佳时间,签署劳动合同、用工协议? 9.应否与属于职业经理人的法定代表人签订劳动合同? 10.企业收购兼并时,是否需重签或变更劳动合同,如何操作? 11.在关联企业之间转移劳动关系,是变更劳动合同还是重签劳动合同,如何操作?   专题四:无固定期限劳动合同 1.无固定期限劳动合同是不是铁饭碗,会不会增加用人单位的成本? 2.解除无固定期限劳动合同,是否均需支付两倍的经济补偿? 3.无固定期限劳动合同合法解除的条件、理由有哪些? 4.该签未签无固定期限劳动合同的双倍工资差额,如何计算,是否存在时效? 5.满10年或第二次固定期限劳动合同到期时,用人单位是否应提醒员工签订无固定期限劳动合同? 6.签订了固定期限劳动合同的员工,期间工作累计满10年,能否要求将固定期限劳动合同变更为无固定期限劳动合同? 7.第三签时签订了固定期限劳动合同,合同履行期间员工能否要求变更为无固定期限劳动合同? 8.连续二次固定期限劳动合同到期,用人单位能否单方终止;员工提出签订无固定期限劳动合同,用人单位能否拒绝? 9.劳动合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延合同期限导致劳动者连续工作满十年,劳动者提出订立无固定期限劳动合同的,用人单位能否拒绝? 10关联企业轮流与员工签订劳动合同,签订次数是否累计计算? 11.是否有必要刻意规避无固定期限劳动合同的签订?   专题五:试用期管理 1.可否先试用后签合同,可否单独签订试用期协议? 2.一年以上三年以下中的“以上”“以下”怎样理解? 3.劳动合同约定“乙方的试用期为3-6个月”是否成立? 4.新员工试用期间休病假比较长,怎么办? 5.离职后再次入职能否再次约定试用期? 6.员工主动申请延长试用期,怎样操作才降低赔偿风险? 7.试用期满后解雇新员工要不要赔偿,如何控制风险? 8.试用期最后一天解雇新员工,赔偿概率为70%,如何预防? 9.试用期满前几天解雇新员工,赔偿概率为50%,如何预防? 10.试用期间解雇新员工的程序有哪些? 11.不符合录用条件的范围包括哪些,如何取证证明? 12.《试用期解除劳动合同通知书》如何书写?   专题六:绩效管理与岗位调整 1.什么情况下用人单位可以单方调整工作岗位? 2.什么情况下用人单位调岗需征得员工的同意? 3.与员工协商调岗前,法律上需要做哪些准备工作? 4.竞聘上岗、定期轮岗的法律风险有哪些,如何预防? 5.员工不胜任工作,用人单位调整其岗位需变更劳动合同吗? 6.调岗时没有书面确认,员工到新岗位3个月后能否反悔? 7.可否对“三期内”女职工进行调岗? 8.明明考核不合格,但为何仍不能主张员工不胜任工作? 9.民主评议和360°考核方式,存在哪些法律风险? 10.法律上如何界定与证明员工“不能胜任工作”? 11.绩效正态分布的做法是否合法? 12.不称职等同于不胜任工作吗? 13.对排名末位者进行调岗、调薪、解雇辞退是否合法?   专题七:工资福利与薪酬调整 1.工资单上的项目哪些属于工资总额的范畴? 2.怎样理解最低工资标准,工资单上的项目哪些属于最低工资的范畴,哪些不属于? 3.劳动者提供虚假资料、信息,能否要求其退回全部或部分工资待遇? 4.调整工作岗位后,如何单方调薪、降薪? 5.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题? 6.什么情况下可以扣减员工的工资? 7.员工自身原因造成企业损失,能否在其工资中抵扣损失? 8.值班算不算加班,如何防范风险? 9.未经单位确认,劳动者自行加班,能否主张加班费? 10.年薪制的员工能否主张加班费? 11.如何设计工资构成以降低加班费成本? 12.员工在工作日下班后加班,能否安排补休而不支付加班费? 13.中途离职者,能否按时间比例索赔年薪余额、年终奖、年终双薪、未回款的销售提成?   专题八:工作时间与休息休假 1.每周6天,每天7小时,究竟是加班了2小时还是7小时(1天)? 2.工作日停电停水等导致停工休息,能否要求员工周末上班,补回停工休息日? 3.不定时工作制的员工能否主张加班费? 4.病假、医疗期、育儿假、年休假、婚丧假的享受条件、待遇标准; 5.如何预防问题员工泡病假? 6.用人单位是否必须批准员工请事假? 7.请事假,当月工资是以实际出勤天数计算还是以工资总额减去缺勤天数计算? 8.产假期间提前回单位上班,工资待遇怎样计算? 9.违反计划生育政策,能否休产假,能否享受产假待遇? 10.单位垫付产假工资后,女职工不配合申领生育津贴,如何处理? 11.女职工在三期内,用人单位能否安排加班? 12.由于三期原因而续延劳动合同,用人单位是订立一个新合同还是以书面通知续延?   ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━   B单元内容(第一天7小时,第二天6小时)   专题一:违纪违规问题员工处理 1.劳动者拒绝签收处分、解雇通知书,用人单位如何应对? 2.用人单位在收集问题员工违纪违规证据时,需注意哪些细节? 3.对于违纪问题员工,应该在什么时间内处理? 4.续签劳动合同后,能否追究员工上一期劳动合同期内的违纪责任? 5.怎样理解“严重违反用人单位的规章制度”? 6.如何在制度条款中描述“一般违纪”、“较重违纪”及“严重违纪”? 7.撰写违纪违规条款需注意哪些风险细节? 8.怎样理解“严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害”? 9.如何界定“重大损害”,“重大损害”是否必须体现为直接的经济损失? 10.如何追究“严重失职、严重违纪违规”者的法律责任? 11.能否直接规定“禁止兼职,否则视为严重违纪违规”? 12.直线部门经理擅自口头辞退员工,仲裁、法院有可能推定用人单位违法解雇,用人单位该如何做,才避免案件败诉? 13.劳动者不辞而别、无故旷工,却主张被用人单位口头解雇,有可能得到仲裁、法院的支持,用人单位如何做,才有机会降低风险? 14.员工被行政拘留、司法拘留、刑事拘留,或者被判了刑,劳动关系怎样处理? 15.“录音录像”证据、用人单位内部OA系统上的信息、电子邮件、手机短信能否作为证据使用?   专题二:劳动关系解除与终止 1.双方协商解除劳动合同并约定支付80%的经济补偿,事后劳动者能否追讨差额部分,用人单位如何做才能降低风险? 2.能否与“处于三期、医疗期内的员工”协商解除? 3.员工未提前30天通知用人单位即自行离职,用人单位能否扣减其工资? 4.员工提交辞职信后的30天内,用人单位批准其离职,可能有风险,如何预防? 5.员工提交辞职信后的30天后,用人单位批准其离职,也可能有风险,如何预防? 6.对于患病员工,能否解除,用人单位如何做才能降低风险? 7.以“组织架构调整,无合适岗位安排”为由解雇员工,很可能被仲裁认定为违法解除,用人单位如何做才能降低风险? 8.以“生产经营严重困难”为由裁员解雇员工,感觉非常符合常理,但很可能被仲裁认定为违法解除,用人单位如何做才能降低风险? 9.《解除劳动合同通知书》如果表述不当,很可能成为劳动者胜诉的有力证据,用人单位该如何撰写,才能降低风险? 10.用人单位没有成立工会,单方解除劳动合同前该如何做,才能降低风险? 11.解除劳动合同是否均需提前30天告知劳动者? 12.终止劳动合同是否需要提前30天告知劳动者? 13.国家退休新规对用工的影响及风险防控建议; 14.用人单位不出具《离职证明》的,有哪些风险? 15.《离职证明》的书写要点有哪些?   专题三:经济补偿与赔偿金 1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些? 2.什么情况下用人单位需支付赔偿金(即两倍的经济补偿)? 3.经济补偿、赔偿金计算的基数及标准如何确定? 4.解除前12个月内员工休过医疗期,其平均工资如何认定? 5.经济补偿年限最高不超过十二年,如何理解,如何适用? 6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限? 7.如何理解“六个月以上不满一年的,按一年计算;不满六个月的,向劳动者支付半个月工资的经济补偿”? 8.未提前30天通知解除的1个月工资(即代通知金)标准是多少? 9.以劳动合同法第四十条即时解除且不支付1个月工资作为代通知金,是否属于违法解除? 10.违法解除下是否需支付代通知金?   专题四:出资培训 1.单位支付高端人才奖励金,能否约定服务期与违约金? 2.单位支付大额住房补贴,能否约定服务期与违约金? 3.单位帮助员工转户口,能否约定服务期与违约金? 4.把国内员工送往海外总部工作,属于法律上的培训吗? 5.安排员工参观行业展览会,属于法律上的培训吗? 6.什么情况下,可以签到培训服务协议? 7.培训服务期与劳动合同期限最大的区别是什么? 8.培训服务期未到期,而劳动合同到期,用人单位终止劳动合同的,是否属于提前解除劳动合同,如何规避? 9.劳动者因严重过错被解雇,用人单位能否依据服务期约定要求其支付违约金? 10.试用期间,单位出资给员工参加培训存在哪些法律风险?   专题五:商业秘密与竞业限制 1.如何判断经营管理信息是否属于商业秘密? 2.未签订保密协议但掌握商业秘密的员工是否必须保密? 3.用人单位如何举证证明存在商业秘密? 4.要求员工保密,用人单位需要支付保密工资吗? 5.员工离职后保密期限应该多长? 6.能否与员工约定违反保密协议的违约金? 7.跟清洁工、保安员、基层普通员工签订竞业限制协议,有效吗? 8.在什么时候,用人单位更有主动权签署竞业限制协议? 9.无约定支付经济补偿,竞业限制是否有效? 10.单位拒绝支付经济补偿,竞业限制协议是否当然解除? 11.竞业限制的经济补偿的标准如何界定? 12.在职期间工资结构中包括离职后竞业限制的经济补偿,是否有效? 13.竞业限制的违约责任包括哪些情形? 14.如何举证员工违反竞业限制协议?   专题六:规章制度与员工手册 1.劳动用工制度、员工手册包括哪些必备内容? 2.规章制度、员工手册撰写、起草时需注意哪些风险细节? 3.规章制度生效的必要条件有哪些? 4.规章制度的制定程序有哪些,如何操作? 5.用人单位如何组建“职工代表大会”? 6.无纸化、网络化办公下的公示,存在哪些风险? 7.如何公示或告知,才更符合仲裁或诉讼的举证要求? 8.规章制度能否规定对员工进行经济处罚? 9.规章制度违法,劳动者有机会被迫解除并索取经济补偿,如何防范? 10.规章制度与员工手册到底有什么区别? 11.规章制度与员工手册应该多长时间修改一次? 12.二级单位的员工是否有义务遵守集团公司的规章制度?   专题七:工伤事故与社会保险 1.属于工伤范围的情形有哪些? 2.不得认定为工伤的情形有哪些? 3.无证驾驶与驾驶无牌车辆受伤,能否认定为工伤? 4.怎样理解“上下班途中”,怎样控制期间的风险? 5.员工工作应酬喝酒身亡,是否属于工伤? 6.发生工伤事故,哪些费用由用人单位负责,哪些工伤待遇费用由社保部门负责? 7.停工留薪期间究竟有多长,期间的待遇如何支付? 8.对于第三方造成的工伤事故,劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿? 9.已经认定为工伤的职工严重违纪违规,企业能否解除劳动合同? 10.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇? 11.发生工伤事故,双方私下和解,补偿协议如何签订才有效? 12.不足额买社保,或员工放弃参加社保,其日后能否提出被迫解除及索赔经济补偿? 13.用人单位协助辞职员工骗取失业保险金,有什么法律风险? 14.员工自身原因不买社保,后面补缴后可否要求员工承担补缴的滞纳金?   专题八、劳动争议防范与应对 1.用人单位败诉的主要原因有哪些? 2.什么是公开审理,其风险有哪些,如何避免? 3.申请仲裁的时效如何计算,如何理解“劳动争议发生之日”? 4.书写及提交答辩书,有哪些注意事项? 5.举证责任如何分配,无法举证的后果有哪些? 6.真实案件证据分享与评析; 7.开庭期间,质证与辩论需要注意哪些关键细节? 8.如何选择劳动法律师、法律顾问? 【专家介绍】 钟永棣 钟永棣  国内著名劳动法与劳动关系管理实战专家、高级人力资源管理师、高级劳动关系协调师;法学学士、管理学硕士;2000年至今一直从事与劳动法有关的工作,精通劳动法律法规和劳动争议的预防与应对,擅长把企业人力资源管理与劳动法律法规完美整合;曾获“广州市优秀劳动仲裁员”称号,任职劳动仲裁员期间审裁劳动争议案件400多宗;多年来累计研究劳动争议判决书6000多份,累计协助客户处理劳动争议500多宗,累计审查完善400多家企业的劳动人事制度合同文书,累计担任200多家企事业单位的人力资源合规顾问,累计讲授劳动法与用工风险课程1500多天;其课程深入浅出,实战性超强,学员可以即学即用!

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年05月28–29日——–深圳(A单元)

注明:该课程2天为一个单元,AB两个单元的内容是完全独立的,不分先后顺序;客户可根据自己的需求选择参加其中一个单元或两个单元。从全面、系统、深入学习的角度出发,我们建议参训人员最好AB两个单元全参加。两个单元的内容请查阅下面的课程大纲!

课程对象: 董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法务人员及相关管理人员、相关律师等。
课程费用: ¥3500元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
【课程介绍】

2008年起,随着《劳动合同法》《劳动争议调解仲裁法》《社会保险法》《职工带薪年休假条例》《工伤保险条例》等法律法规的相继出台或修订,全国各地劳动争议案件出现了爆发、井喷现象!

2020年起,国家先后出台了《民法典》《个人信息保护法》《保障农民工工资支付条例》《关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释(一)》等法律法规及司法解释。此后,劳动争议案件再次井喷!全国劳动人事争议案件官方数据:2020年共221.8万宗、2021年共263.1万宗、2022年共316.2万宗、2023年共385万宗、2024年共425.7万宗。

2024年9月起,国家出台了《关于实施渐进式延迟法定退休年龄的决定》《国务院关于渐进式延迟法定退休年龄的办法》《实施弹性退休制度暂行办法》等与延迟退休有关的法律法规;2025年8月,国家出台了《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释(二)》。我们预判,未来几年劳动争议案件大概率会“稳中有涨”“持续递增”,甚至继续“井喷”!

不可否认,用人单位的劳动用工风险无处不在!广大用人单位很有必要尽快学习相关政策法律法规,掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧,掌握证明劳动者“不合格、不胜任、严重失职、严重违纪”的实操策略,以迅速构建行之有效的劳动争议风险防范机制,以迅速杜绝或减少劳动争议的发生及败诉的概率,以重新树立和持续维护用人单位的管理权威!

综上,我们特邀请国内著名劳动法、用工风险和劳动争议实战专家钟永棣老师主讲此课程。欢迎广大企事业单位积极组织相关人员参加!

1.全面了解人力资源管理过程中的法律风险;

2.透彻理解与人力资源管理有关的政策法律法规;

3.深度培养预测、分析人力资源管理法律风险的思维;

4.系统掌握预防和应对法律风险的实战技能及方法工具……

稀缺性:此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合,国内极少出现此类课程。

针对性:课程内容精选了近几年主讲老师(及其专职团队)亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代表性案例,这些案例完全符合中国现阶段的大环境、大气候、大趋势,极具参考性和启发性。

新颖性:除前述提及的内容外,老师将随时结合最新的劳资热点,分析最新的司法判例,分享最新的实操策略。

实战性:真实案例,与企业实际情况无异;老师毫不保留倾囊相授,干货满满;学员把错误留在课堂,把正确的观点、方法、工具、技能带回去。

【课程纲要】

A单元内容(第一天7小时,第二天6小时)

专题一:招聘入职环节

1.招聘条件中哪些情形构成就业歧视,怎样降低风险?

2.《求职申请表》《入职登记表》的设计要点有哪些?

3.面试过程中需注意哪些法律风险?

4.背景调查的内容有哪些?

5.背景调查授权书的设计要点有哪些?

6.《民法典》《个人信息保护法》对个人信息的保护提出哪些要求?

7.如何撰写《录用通知书》,法律风险有哪些?

8.入职体检应何时进行,体检费用由哪方承担?

9.劳动者无法提交《离职证明》,如何处理?

10.入职手续通常包括哪些,需注意哪些法律风险?

11.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况,如何保留证据?

12.如何预防劳动者“应聘欺诈”,如何证明劳动者“欺诈”?

 

专题二:特殊群体与多元化用工

1.如何判断用人单位与劳动者是否存在劳动关系?

2.劳动关系、雇佣关系、劳务关系、承揽关系有哪些区别?

3.公对私业务外包中,私人承包者招用的劳动者,与发包方是否存在劳动关系?

4.在校学生实习期间签订劳动合同,是否有效?

5.在校学生实习期间没有签订任何合同协议,存在哪些法律风险?

6.实习协议的设计要点有哪些?

7.与应届生签订三方就业协议需注意哪些法律风险?

8.招用已退休人员,如何办理用工手续及预防相关风险?

9.招用达到法定退休年龄但没有退休金的人员,如何处理?

11.招用在原单位停薪留职、放长假、内退人员,如何办理用工手续?

12.招用非全日制人员法律风险有哪些,如何办理用工手续?

13.使用关联企业派驻的人员,如何操作及预防法律风险?

14.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些?

15.新规定对劳务派遣同工同酬提出哪些新要求,如何规避同工同酬风险?

16.劳务派遣合作协议需注意的风险细节有哪些?

17.劳务派遣与业务外包有哪些区别?

18.如何避免与劳务派遣工或承包方员工形成事实劳动关系?

 

专题三:劳动合同订立

1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效,是否需要进行备案?

2.劳动合同的盖章签名需注意哪些法律风险?

3.不交付劳动合同给劳动者,存在哪些法律风险?

4.劳动者借故拖延或拒绝新签、续签劳动合同,如何应对及举证?

5.企业没有与HR管理者签订劳动合同,是否存在风险?

6.未新签或未续签劳动合同,需支付多长期限的双倍工资,是否受到仲裁时效的限制?

7.补签或倒签是否需支付双倍工资?

8.什么时候为最佳时间,签署劳动合同、用工协议?

9.应否与属于职业经理人的法定代表人签订劳动合同?

10.企业收购兼并时,是否需重签或变更劳动合同,如何操作?

11.在关联企业之间转移劳动关系,是变更劳动合同还是重签劳动合同,如何操作?

 

专题四:无固定期限劳动合同

1.无固定期限劳动合同是不是铁饭碗,会不会增加用人单位的成本?

2.解除无固定期限劳动合同,是否均需支付两倍的经济补偿?

3.无固定期限劳动合同合法解除的条件、理由有哪些?

4.该签未签无固定期限劳动合同的双倍工资差额,如何计算,是否存在时效?

5.满10年或第二次固定期限劳动合同到期时,用人单位是否应提醒员工签订无固定期限劳动合同?

6.签订了固定期限劳动合同的员工,期间工作累计满10年,能否要求将固定期限劳动合同变更为无固定期限劳动合同?

7.第三签时签订了固定期限劳动合同,合同履行期间员工能否要求变更为无固定期限劳动合同?

8.连续二次固定期限劳动合同到期,用人单位能否单方终止;员工提出签订无固定期限劳动合同,用人单位能否拒绝?

9.劳动合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延合同期限导致劳动者连续工作满十年,劳动者提出订立无固定期限劳动合同的,用人单位能否拒绝?

10关联企业轮流与员工签订劳动合同,签订次数是否累计计算?

11.是否有必要刻意规避无固定期限劳动合同的签订?

 

专题五:试用期管理

1.可否先试用后签合同,可否单独签订试用期协议?

2.一年以上三年以下中的“以上”“以下”怎样理解?

3.劳动合同约定“乙方的试用期为3-6个月”是否成立?

4.新员工试用期间休病假比较长,怎么办?

5.离职后再次入职能否再次约定试用期?

6.员工主动申请延长试用期,怎样操作才降低赔偿风险?

7.试用期满后解雇新员工要不要赔偿,如何控制风险?

8.试用期最后一天解雇新员工,赔偿概率为70%,如何预防?

9.试用期满前几天解雇新员工,赔偿概率为50%,如何预防?

10.试用期间解雇新员工的程序有哪些?

11.不符合录用条件的范围包括哪些,如何取证证明?

12.《试用期解除劳动合同通知书》如何书写?

 

专题六:绩效管理与岗位调整

1.什么情况下用人单位可以单方调整工作岗位?

2.什么情况下用人单位调岗需征得员工的同意?

3.与员工协商调岗前,法律上需要做哪些准备工作?

4.竞聘上岗、定期轮岗的法律风险有哪些,如何预防?

5.员工不胜任工作,用人单位调整其岗位需变更劳动合同吗?

6.调岗时没有书面确认,员工到新岗位3个月后能否反悔?

7.可否对“三期内”女职工进行调岗?

8.明明考核不合格,但为何仍不能主张员工不胜任工作?

9.民主评议和360°考核方式,存在哪些法律风险?

10.法律上如何界定与证明员工“不能胜任工作”?

11.绩效正态分布的做法是否合法?

12.不称职等同于不胜任工作吗?

13.对排名末位者进行调岗、调薪、解雇辞退是否合法?

 

专题七:工资福利与薪酬调整

1.工资单上的项目哪些属于工资总额的范畴?

2.怎样理解最低工资标准,工资单上的项目哪些属于最低工资的范畴,哪些不属于?

3.劳动者提供虚假资料、信息,能否要求其退回全部或部分工资待遇?

4.调整工作岗位后,如何单方调薪、降薪?

5.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题?

6.什么情况下可以扣减员工的工资?

7.员工自身原因造成企业损失,能否在其工资中抵扣损失?

8.值班算不算加班,如何防范风险?

9.未经单位确认,劳动者自行加班,能否主张加班费?

10.年薪制的员工能否主张加班费?

11.如何设计工资构成以降低加班费成本?

12.员工在工作日下班后加班,能否安排补休而不支付加班费?

13.中途离职者,能否按时间比例索赔年薪余额、年终奖、年终双薪、未回款的销售提成?

 

专题八:工作时间与休息休假

1.每周6天,每天7小时,究竟是加班了2小时还是7小时(1天)?

2.工作日停电停水等导致停工休息,能否要求员工周末上班,补回停工休息日?

3.不定时工作制的员工能否主张加班费?

4.病假、医疗期、育儿假、年休假、婚丧假的享受条件、待遇标准;

5.如何预防问题员工泡病假?

6.用人单位是否必须批准员工请事假?

7.请事假,当月工资是以实际出勤天数计算还是以工资总额减去缺勤天数计算?

8.产假期间提前回单位上班,工资待遇怎样计算?

9.违反计划生育政策,能否休产假,能否享受产假待遇?

10.单位垫付产假工资后,女职工不配合申领生育津贴,如何处理?

11.女职工在三期内,用人单位能否安排加班?

12.由于三期原因而续延劳动合同,用人单位是订立一个新合同还是以书面通知续延?

 

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B单元内容(第一天7小时,第二天6小时)

 

专题一:违纪违规问题员工处理

1.劳动者拒绝签收处分、解雇通知书,用人单位如何应对?

2.用人单位在收集问题员工违纪违规证据时,需注意哪些细节?

3.对于违纪问题员工,应该在什么时间内处理?

4.续签劳动合同后,能否追究员工上一期劳动合同期内的违纪责任?

5.怎样理解“严重违反用人单位的规章制度”?

6.如何在制度条款中描述“一般违纪”、“较重违纪”及“严重违纪”?

7.撰写违纪违规条款需注意哪些风险细节?

8.怎样理解“严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害”?

9.如何界定“重大损害”,“重大损害”是否必须体现为直接的经济损失?

10.如何追究“严重失职、严重违纪违规”者的法律责任?

11.能否直接规定“禁止兼职,否则视为严重违纪违规”?

12.直线部门经理擅自口头辞退员工,仲裁、法院有可能推定用人单位违法解雇,用人单位该如何做,才避免案件败诉?

13.劳动者不辞而别、无故旷工,却主张被用人单位口头解雇,有可能得到仲裁、法院的支持,用人单位如何做,才有机会降低风险?

14.员工被行政拘留、司法拘留、刑事拘留,或者被判了刑,劳动关系怎样处理?

15.“录音录像”证据、用人单位内部OA系统上的信息、电子邮件、手机短信能否作为证据使用?

 

专题二:劳动关系解除与终止

1.双方协商解除劳动合同并约定支付80%的经济补偿,事后劳动者能否追讨差额部分,用人单位如何做才能降低风险?

2.能否与“处于三期、医疗期内的员工”协商解除?

3.员工未提前30天通知用人单位即自行离职,用人单位能否扣减其工资?

4.员工提交辞职信后的30天内,用人单位批准其离职,可能有风险,如何预防?

5.员工提交辞职信后的30天后,用人单位批准其离职,也可能有风险,如何预防?

6.对于患病员工,能否解除,用人单位如何做才能降低风险?

7.以“组织架构调整,无合适岗位安排”为由解雇员工,很可能被仲裁认定为违法解除,用人单位如何做才能降低风险?

8.以“生产经营严重困难”为由裁员解雇员工,感觉非常符合常理,但很可能被仲裁认定为违法解除,用人单位如何做才能降低风险?

9.《解除劳动合同通知书》如果表述不当,很可能成为劳动者胜诉的有力证据,用人单位该如何撰写,才能降低风险?

10.用人单位没有成立工会,单方解除劳动合同前该如何做,才能降低风险?

11.解除劳动合同是否均需提前30天告知劳动者?

12.终止劳动合同是否需要提前30天告知劳动者?

13.国家退休新规对用工的影响及风险防控建议;

14.用人单位不出具《离职证明》的,有哪些风险?

15.《离职证明》的书写要点有哪些?

 

专题三:经济补偿与赔偿金

1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些?

2.什么情况下用人单位需支付赔偿金(即两倍的经济补偿)?

3.经济补偿、赔偿金计算的基数及标准如何确定?

4.解除前12个月内员工休过医疗期,其平均工资如何认定?

5.经济补偿年限最高不超过十二年,如何理解,如何适用?

6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限?

7.如何理解“六个月以上不满一年的,按一年计算;不满六个月的,向劳动者支付半个月工资的经济补偿”?

8.未提前30天通知解除的1个月工资(即代通知金)标准是多少?

9.以劳动合同法第四十条即时解除且不支付1个月工资作为代通知金,是否属于违法解除?

10.违法解除下是否需支付代通知金?

 

专题四:出资培训

1.单位支付高端人才奖励金,能否约定服务期与违约金?

2.单位支付大额住房补贴,能否约定服务期与违约金?

3.单位帮助员工转户口,能否约定服务期与违约金?

4.把国内员工送往海外总部工作,属于法律上的培训吗?

5.安排员工参观行业展览会,属于法律上的培训吗?

6.什么情况下,可以签到培训服务协议?

7.培训服务期与劳动合同期限最大的区别是什么?

8.培训服务期未到期,而劳动合同到期,用人单位终止劳动合同的,是否属于提前解除劳动合同,如何规避?

9.劳动者因严重过错被解雇,用人单位能否依据服务期约定要求其支付违约金?

10.试用期间,单位出资给员工参加培训存在哪些法律风险?

 

专题五:商业秘密与竞业限制

1.如何判断经营管理信息是否属于商业秘密?

2.未签订保密协议但掌握商业秘密的员工是否必须保密?

3.用人单位如何举证证明存在商业秘密?

4.要求员工保密,用人单位需要支付保密工资吗?

5.员工离职后保密期限应该多长?

6.能否与员工约定违反保密协议的违约金?

7.跟清洁工、保安员、基层普通员工签订竞业限制协议,有效吗?

8.在什么时候,用人单位更有主动权签署竞业限制协议?

9.无约定支付经济补偿,竞业限制是否有效?

10.单位拒绝支付经济补偿,竞业限制协议是否当然解除?

11.竞业限制的经济补偿的标准如何界定?

12.在职期间工资结构中包括离职后竞业限制的经济补偿,是否有效?

13.竞业限制的违约责任包括哪些情形?

14.如何举证员工违反竞业限制协议?

 

专题六:规章制度与员工手册

1.劳动用工制度、员工手册包括哪些必备内容?

2.规章制度、员工手册撰写、起草时需注意哪些风险细节?

3.规章制度生效的必要条件有哪些?

4.规章制度的制定程序有哪些,如何操作?

5.用人单位如何组建“职工代表大会”?

6.无纸化、网络化办公下的公示,存在哪些风险?

7.如何公示或告知,才更符合仲裁或诉讼的举证要求?

8.规章制度能否规定对员工进行经济处罚?

9.规章制度违法,劳动者有机会被迫解除并索取经济补偿,如何防范?

10.规章制度与员工手册到底有什么区别?

11.规章制度与员工手册应该多长时间修改一次?

12.二级单位的员工是否有义务遵守集团公司的规章制度?

 

专题七:工伤事故与社会保险

1.属于工伤范围的情形有哪些?

2.不得认定为工伤的情形有哪些?

3.无证驾驶与驾驶无牌车辆受伤,能否认定为工伤?

4.怎样理解“上下班途中”,怎样控制期间的风险?

5.员工工作应酬喝酒身亡,是否属于工伤?

6.发生工伤事故,哪些费用由用人单位负责,哪些工伤待遇费用由社保部门负责?

7.停工留薪期间究竟有多长,期间的待遇如何支付?

8.对于第三方造成的工伤事故,劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿?

9.已经认定为工伤的职工严重违纪违规,企业能否解除劳动合同?

10.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇?

11.发生工伤事故,双方私下和解,补偿协议如何签订才有效?

12.不足额买社保,或员工放弃参加社保,其日后能否提出被迫解除及索赔经济补偿?

13.用人单位协助辞职员工骗取失业保险金,有什么法律风险?

14.员工自身原因不买社保,后面补缴后可否要求员工承担补缴的滞纳金?

 

专题八、劳动争议防范与应对

1.用人单位败诉的主要原因有哪些?

2.什么是公开审理,其风险有哪些,如何避免?

3.申请仲裁的时效如何计算,如何理解“劳动争议发生之日”?

4.书写及提交答辩书,有哪些注意事项?

5.举证责任如何分配,无法举证的后果有哪些?

6.真实案件证据分享与评析;

7.开庭期间,质证与辩论需要注意哪些关键细节?

8.如何选择劳动法律师、法律顾问?

【专家介绍】

钟永棣

钟永棣  国内著名劳动法与劳动关系管理实战专家、高级人力资源管理师、高级劳动关系协调师;法学学士、管理学硕士;2000年至今一直从事与劳动法有关的工作,精通劳动法律法规和劳动争议的预防与应对,擅长把企业人力资源管理与劳动法律法规完美整合;曾获“广州市优秀劳动仲裁员”称号,任职劳动仲裁员期间审裁劳动争议案件400多宗;多年来累计研究劳动争议判决书6000多份,累计协助客户处理劳动争议500多宗,累计审查完善400多家企业的劳动人事制度合同文书,累计担任200多家企事业单位的人力资源合规顾问,累计讲授劳动法与用工风险课程1500多天;其课程深入浅出,实战性超强,学员可以即学即用!

时间

五月 28 (星期四) - 29 (星期五)

地点

深圳

价格

3500

多品种小批量的采购管理与改进(2天)

285月全天29多品种小批量的采购管理与改进(2天)(全天) 上海 价格: 4500

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年5月28-29日  上海 课程对象:采购经理、采购主管、采购工程师、采购专业人员 课程费用:¥4500元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、证书、午餐及茶歇) 【课程介绍】 课程介绍: 本课程针对多品种小批量采购的特点,通过深入浅出的讲解和详实的案例分析,帮助学员厘清多品种小批量采购的正确思路,了解多品种小批量采购的战略建立的过程,学会选择合适的多品种小批量采购供应商,并掌握针对多品种小批量采购的价格及成本管理模式和工具,以及针对供应商和采购团队的业绩评估方式,从而改进公司的多品种小批量采购管理,为公司的降本目标的实现和部门业绩的提升做出贡献。 通过本课程的学习,学员将学会根据自己公司多品种小批量采购的实际状况建立自己的采购战略,通过本课程介绍的理想供应商选择模型筛选合适的供应商,并建立自己的多品种小批量采购价格指数来管理公司的多品种小批量采购的价格变化,同时通过建立有针对性的成本管理战略来实现降本的目标并利用本课程介绍的业绩和供应商关系评估工具实现对供应商的有效管理。 针对多品种小批量采购的战略建立模式 独创的理想供应商确定模型及筛选流程 独创的价格管理模型及实施方法 针对多品种小批量采购的库存管理战略 适用于采供双方的业绩管理工具 多品种小批量采购谈判技巧 课程收益: 了解多品种小批量采购的特点及采购战略 了解多品种小批量采购的供应商评估和选择流程 掌握多品种小批量采购的成本分析和降本方法 掌握多品种小批量采购供应链总成本模型建立和供应链优化的关键策略 掌握多品种小批量采购供应商管理和优化的五大方法 掌握多品种小批量采购绩效管理和优化策 掌握多品种小批量采购谈判技巧和策略 【课程纲要】 第一章 多品种小批量采购的特点和采购战略 1.多品种小批量采购的特点 多品种小批量的定义 小批量 多品种 2. 多品种小批量采购的主要挑战 小组讨论:每个公司实际问题,只讨论问题,带着问题继续下面的学习 3. 主要的应对策略和方法 多品种小批量采购的十二大兵法 第二章 多品种小批量的供应商管理与优化 1.采购和供应商关系定位 从采购角度对供应商的分类模型 从供应商角度对采购的感知模型 2.多品种小批量供应商供应商评估标准制定 3.多品种小批量供应商特点和选择 4.多品种小批量供应商改善和发展要点 5.案例分析--多品种小批量采购供应商选择 第三章 多品种小批量采购的成本管理和优化 1.多品种小批量采购成本分析特点 2.建立多品种小批量采购成本管理体系 多品种小批量采购成本分析模型 建立多品种小批量采购供应商价格指数 建立多品种小批量采购总拥有成本模型 3.多品种小批量采购成本优化策略 4.案例分析—备品配件的成本分析和优化 第四章 多品种小批量采购的供应链管理和优化 1.多品种小批量的供应链特点和主要挑战 2.多品种小批量的供应链总成本模型分析 3.多品种小批量的供应链优化解决之道 4.案例分析 第五章 多品种小批量采购绩效管理和谈判 1.多品种小批量采购业绩管理存在的主要挑战 2.如何制定多品种小批量供应商主要绩效考核? 供应商KPI的设定 供应商关系评估 用数据说话 从TCO的角度选择供应商 提高采购人员的能力 供应商组织形态评估 3.采购业绩的考评 采购团队的评估 供应商开发业绩的评估 4.新考评体系的建立 5.采购绩效案例分析 6.多品种小批量采购谈判技巧 谈判的基本要素 和多品种小批量供应商谈判的挑战 和多品种小批量供应商谈判的策略 谈判的流程 多品种小批量采购谈判的策略 7.谈判案例分析 【专家介绍】 Randy Gu 专业背景: 某跨国集团资深采购经理 行业资质: 英国专业管理协会认证的专业培训师C.I.P.T 美国供应管理协会认证采购经理C.P.M. 摩托罗拉大学授权讲师 加拿大采购管理协会中国授权讲师 上海帕迪企业管理咨询有限公司特邀讲师 行业资质: 顾先生具有二十多年的500强跨国企业工作经验,服务的公司包括摩托罗拉,柯达公司,历任产品开发,供应商质量管理,资源开发,外包管理,战略成本经理,战略采购经理等职务。顾先生是摩托罗拉在亚洲外包(Outsourcing)业务的第一批管理人员,负责管理5亿美元的外包业务,他帮助建立了对外包供应商的成本管理体系,供应链改进流程,连续两年被评为公司优秀员工。 顾先生也是柯达亚太区的第一位战略成本经理,主导建立了采购成本分析数据库,成本分析模型,有效地帮助公司取得了2位数的成本降价,领导跨部门团队进行拆解分析,引入并推动战略成本管理理念在采购工作的应用。在担任亚太区战略采购经理期间,负责公司ODM业务的采购管理,开发ODM价格管理体系和市场咨讯系统。 风格与特点: 顾先生对采购成本分析、采购战略、采购外包管理方面有多年的实践经验和很深的见解,尤其对采购成本分析具有丰富的实战经验,课程中引入大量的实际项目案例,让学员能够开阔视野,深受启发;独到的见解、风趣的讲授,往往赢得了学员们的一致好评 培训/咨询服务的客户: 联想手机,沈阳华晨宝马,国核工程,腾讯科技,新宇航空,惠而浦,罗莱家纺,海信容声,伊倍达电子,山特维克材料,森松化工,奥的斯电梯,飞利浦亚明,萨帕铝热,汉佰(南京)纺织品,江阴贝卡尔特,阿法拉伐,上海适达,通用磨坊,美卓造纸机械,艾欧史密斯,慧智科技,联合汽车,上海英格索兰,埃新斯新能源,惠氏营养品,鼎举(上海)软件,魏德米勒,艾默生贸易,中达电通,利乐包装,爱克发,复盛易利达 客户评价: 内容很丰富,对新的价格分析的方式了解很多。 能够系统的了解采购活动中的财务知识,与实际工作相结合,非常实用。

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年5月28-29日  上海
课程对象:采购经理、采购主管、采购工程师、采购专业人员
课程费用:¥4500元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、证书、午餐及茶歇)
【课程介绍】

课程介绍:
本课程针对多品种小批量采购的特点,通过深入浅出的讲解和详实的案例分析,帮助学员厘清多品种小批量采购的正确思路,了解多品种小批量采购的战略建立的过程,学会选择合适的多品种小批量采购供应商,并掌握针对多品种小批量采购的价格及成本管理模式和工具,以及针对供应商和采购团队的业绩评估方式,从而改进公司的多品种小批量采购管理,为公司的降本目标的实现和部门业绩的提升做出贡献。
通过本课程的学习,学员将学会根据自己公司多品种小批量采购的实际状况建立自己的采购战略,通过本课程介绍的理想供应商选择模型筛选合适的供应商,并建立自己的多品种小批量采购价格指数来管理公司的多品种小批量采购的价格变化,同时通过建立有针对性的成本管理战略来实现降本的目标并利用本课程介绍的业绩和供应商关系评估工具实现对供应商的有效管理。
针对多品种小批量采购的战略建立模式
独创的理想供应商确定模型及筛选流程
独创的价格管理模型及实施方法
针对多品种小批量采购的库存管理战略
适用于采供双方的业绩管理工具
多品种小批量采购谈判技巧
课程收益:
了解多品种小批量采购的特点及采购战略
了解多品种小批量采购的供应商评估和选择流程
掌握多品种小批量采购的成本分析和降本方法
掌握多品种小批量采购供应链总成本模型建立和供应链优化的关键策略
掌握多品种小批量采购供应商管理和优化的五大方法
掌握多品种小批量采购绩效管理和优化策
掌握多品种小批量采购谈判技巧和策略

【课程纲要】

第一章 多品种小批量采购的特点和采购战略
1.多品种小批量采购的特点
多品种小批量的定义
小批量
多品种
2. 多品种小批量采购的主要挑战
小组讨论:每个公司实际问题,只讨论问题,带着问题继续下面的学习
3. 主要的应对策略和方法
多品种小批量采购的十二大兵法
第二章 多品种小批量的供应商管理与优化
1.采购和供应商关系定位
从采购角度对供应商的分类模型
从供应商角度对采购的感知模型
2.多品种小批量供应商供应商评估标准制定
3.多品种小批量供应商特点和选择
4.多品种小批量供应商改善和发展要点
5.案例分析–多品种小批量采购供应商选择
第三章 多品种小批量采购的成本管理和优化
1.多品种小批量采购成本分析特点
2.建立多品种小批量采购成本管理体系
多品种小批量采购成本分析模型
建立多品种小批量采购供应商价格指数
建立多品种小批量采购总拥有成本模型
3.多品种小批量采购成本优化策略
4.案例分析—备品配件的成本分析和优化
第四章 多品种小批量采购的供应链管理和优化
1.多品种小批量的供应链特点和主要挑战
2.多品种小批量的供应链总成本模型分析
3.多品种小批量的供应链优化解决之道
4.案例分析
第五章 多品种小批量采购绩效管理和谈判
1.多品种小批量采购业绩管理存在的主要挑战
2.如何制定多品种小批量供应商主要绩效考核?
供应商KPI的设定
供应商关系评估
用数据说话
从TCO的角度选择供应商
提高采购人员的能力
供应商组织形态评估
3.采购业绩的考评
采购团队的评估
供应商开发业绩的评估
4.新考评体系的建立
5.采购绩效案例分析
6.多品种小批量采购谈判技巧
谈判的基本要素
和多品种小批量供应商谈判的挑战
和多品种小批量供应商谈判的策略
谈判的流程
多品种小批量采购谈判的策略
7.谈判案例分析

【专家介绍】

Randy Gu
专业背景:
某跨国集团资深采购经理
行业资质:
英国专业管理协会认证的专业培训师C.I.P.T
美国供应管理协会认证采购经理C.P.M.
摩托罗拉大学授权讲师
加拿大采购管理协会中国授权讲师
上海帕迪企业管理咨询有限公司特邀讲师
行业资质:
顾先生具有二十多年的500强跨国企业工作经验,服务的公司包括摩托罗拉,柯达公司,历任产品开发,供应商质量管理,资源开发,外包管理,战略成本经理,战略采购经理等职务。顾先生是摩托罗拉在亚洲外包(Outsourcing)业务的第一批管理人员,负责管理5亿美元的外包业务,他帮助建立了对外包供应商的成本管理体系,供应链改进流程,连续两年被评为公司优秀员工。
顾先生也是柯达亚太区的第一位战略成本经理,主导建立了采购成本分析数据库,成本分析模型,有效地帮助公司取得了2位数的成本降价,领导跨部门团队进行拆解分析,引入并推动战略成本管理理念在采购工作的应用。在担任亚太区战略采购经理期间,负责公司ODM业务的采购管理,开发ODM价格管理体系和市场咨讯系统。
风格与特点:
顾先生对采购成本分析、采购战略、采购外包管理方面有多年的实践经验和很深的见解,尤其对采购成本分析具有丰富的实战经验,课程中引入大量的实际项目案例,让学员能够开阔视野,深受启发;独到的见解、风趣的讲授,往往赢得了学员们的一致好评
培训/咨询服务的客户:
联想手机,沈阳华晨宝马,国核工程,腾讯科技,新宇航空,惠而浦,罗莱家纺,海信容声,伊倍达电子,山特维克材料,森松化工,奥的斯电梯,飞利浦亚明,萨帕铝热,汉佰(南京)纺织品,江阴贝卡尔特,阿法拉伐,上海适达,通用磨坊,美卓造纸机械,艾欧史密斯,慧智科技,联合汽车,上海英格索兰,埃新斯新能源,惠氏营养品,鼎举(上海)软件,魏德米勒,艾默生贸易,中达电通,利乐包装,爱克发,复盛易利达
客户评价:
内容很丰富,对新的价格分析的方式了解很多。
能够系统的了解采购活动中的财务知识,与实际工作相结合,非常实用。

时间

五月 28 (星期四) - 29 (星期五)

地点

上海

价格

4500

国际采购与进出口贸易全流程风险管理(2天)

285月全天29国际采购与进出口贸易全流程风险管理(2天)(全天) 上海 价格: 4800

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年5月28-29日  上海 课程对象:国际采购供应链管理人员,物流总监/经理, 进出口关务人员,销售管理及国际销售人 员,涉及国际贸易的客户服务管理及从业人员, 国际结算从业人员等相关人员 课程费用:¥4800元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、证书、午餐及茶歇) 【课程介绍】 伴随着东南亚地区劳动力成本优势的显现和不断深化的生产供应全球化进程,企业的采购供应已经不再局限于一国或一个地区, 采购供应商人员在日常业务中涉及到越来越多的国际业务。即便是与位于国内的供应商合作,也有可能遇到外币交易。成本, 交期,报关,质量问题……很多在国内采购中一个电话就可以便捷解决的问题,在国际采购中却变的无比艰难。海关政策,外汇 管制,关联交易……物流,财务,税务……国际采购一不注意,轻则扣分罚款货物进的了拿不到,重则尽然会触犯国家法律后果 不堪设想。贸易术语如何选择,保险谁买如何买,不同运输方式的成本核算,种类繁多的物流园区各有什么区别…….不懂就要 吃亏,不懂无法比价。 商场如战场,作为判定双方权责的合同必须谨慎订立。一个优秀的采购人员必须具备相当的合同法律知识,懂得识别各种合同 条款的风险。从而在谈判桌上正确取舍,提前规避转嫁风险、应对争议合理处置,从而避免谈的好签的不好,签的好执行不好, 确保采购供应工作能顺利进行,企业经营链条顺畅运作。 本课程结合大量生动典型案例,就国际采购整体管理与运作进行系统阐述,详尽分析与国内采购的异同点。使学员充分认识到国际采购作业中潜伏的各项风险,防范欺诈和预防合同纠纷。帮助企业和相关从业人员在 Localization 和 Globalization 中做出正确的决策。 课程收益: 1.系统学习国际采购的整体流程,识别与与国内采购的个区别和风险点 2.掌握国际采购谈判的特点和国际合同管理要点 3.了解国际采购中采购与物流职能分工协作的重要性 4.学习并掌握最新 Inco-terms2020 版及选择应用规则 5.了解各种国际结算方式的利弊,适用情况以及相应的结算成本 6.了解进口报关的一般时效及查验原因 7.理解国际采购业务中的第三方物流的重要性,功能与分类 8.了解 HS 归类的一般准则及合理避税的重要性 9.了解国际采购品的退运,有偿修理和暂时进口时的处理方式 10.了解国际运输保险及理赔/索赔选择 11.国际合同的必要条款及法律选择 【课程纲要】 第一部分 国际采购的特性与管理 1.全球采购的 SWOT 分析 2.国际采购的操作流程 3.识别和发现全球采购来源的渠道有哪些? 4.国际采购的价格构成 a)基于贸易术语选择的采购价格 b)不同运输模式下的物流成本核算 c)进出口税金的种类及计算 5.国际采购的交期构成 6.国际采购的谈判要点 7.常见贸易壁垒对于国际采购的影响 8.国际采购的其他风险 第二部分 国际贸易术语的选择应用与外汇结算 1.国际贸易术语概述 2.最新版 Inco-terms 2020 详解 3.主要外汇结算方式及各自的利弊 4.识别不同结算方式下的结算成本 5.灵活运用 L/G 保障采购权益 6.多种结算方式的组合应用 Q&A 第三部分 进出口关务程与外汇管制 1.出口及进口报关流程与通关时效 2.海关查验的原因和改善方向 3.HS 归类基本原则与合理避税 4.国际采购的特殊问题处理 a)需要进口样品 b)需要暂时进口样机/测试机 c)少量

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年5月28-29日  上海
课程对象:国际采购供应链管理人员,物流总监/经理, 进出口关务人员,销售管理及国际销售人
员,涉及国际贸易的客户服务管理及从业人员, 国际结算从业人员等相关人员
课程费用:¥4800元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、证书、午餐及茶歇)
【课程介绍】

伴随着东南亚地区劳动力成本优势的显现和不断深化的生产供应全球化进程,企业的采购供应已经不再局限于一国或一个地区, 采购供应商人员在日常业务中涉及到越来越多的国际业务。即便是与位于国内的供应商合作,也有可能遇到外币交易。成本, 交期,报关,质量问题……很多在国内采购中一个电话就可以便捷解决的问题,在国际采购中却变的无比艰难。海关政策,外汇 管制,关联交易……物流,财务,税务……国际采购一不注意,轻则扣分罚款货物进的了拿不到,重则尽然会触犯国家法律后果 不堪设想。贸易术语如何选择,保险谁买如何买,不同运输方式的成本核算,种类繁多的物流园区各有什么区别…….不懂就要 吃亏,不懂无法比价。
商场如战场,作为判定双方权责的合同必须谨慎订立。一个优秀的采购人员必须具备相当的合同法律知识,懂得识别各种合同 条款的风险。从而在谈判桌上正确取舍,提前规避转嫁风险、应对争议合理处置,从而避免谈的好签的不好,签的好执行不好, 确保采购供应工作能顺利进行,企业经营链条顺畅运作。
本课程结合大量生动典型案例,就国际采购整体管理与运作进行系统阐述,详尽分析与国内采购的异同点。使学员充分认识到国际采购作业中潜伏的各项风险,防范欺诈和预防合同纠纷。帮助企业和相关从业人员在 Localization 和 Globalization 中做出正确的决策。

课程收益:
1.系统学习国际采购的整体流程,识别与与国内采购的个区别和风险点
2.掌握国际采购谈判的特点和国际合同管理要点
3.了解国际采购中采购与物流职能分工协作的重要性
4.学习并掌握最新 Inco-terms2020 版及选择应用规则
5.了解各种国际结算方式的利弊,适用情况以及相应的结算成本
6.了解进口报关的一般时效及查验原因
7.理解国际采购业务中的第三方物流的重要性,功能与分类
8.了解 HS 归类的一般准则及合理避税的重要性
9.了解国际采购品的退运,有偿修理和暂时进口时的处理方式
10.了解国际运输保险及理赔/索赔选择
11.国际合同的必要条款及法律选择

【课程纲要】

第一部分 国际采购的特性与管理
1.全球采购的 SWOT 分析
2.国际采购的操作流程
3.识别和发现全球采购来源的渠道有哪些?
4.国际采购的价格构成
a)基于贸易术语选择的采购价格
b)不同运输模式下的物流成本核算
c)进出口税金的种类及计算
5.国际采购的交期构成
6.国际采购的谈判要点
7.常见贸易壁垒对于国际采购的影响
8.国际采购的其他风险
第二部分 国际贸易术语的选择应用与外汇结算
1.国际贸易术语概述
2.最新版 Inco-terms 2020 详解
3.主要外汇结算方式及各自的利弊
4.识别不同结算方式下的结算成本
5.灵活运用 L/G 保障采购权益
6.多种结算方式的组合应用
Q&A
第三部分 进出口关务程与外汇管制
1.出口及进口报关流程与通关时效
2.海关查验的原因和改善方向
3.HS 归类基本原则与合理避税
4.国际采购的特殊问题处理
a)需要进口样品
b)需要暂时进口样机/测试机
c)少量 3C 产品进口的免办申请
d)目录外证明是什么
e)品质不良需要修理(有偿、无偿)
f)品质不良需要退运
g)投资设备购买
5.国际采购中的物流成本和 3PL 选择与管理
第四部分 国际货物运输与保险
1.国际货物运输保险的险种与起讫期限
2.保险的代位追偿/诚信原则
3.事故后都应该向保险公司理赔吗?
4.谁买保险比较好,供应商?第三方物流? Q&A
第五部分 国际采购合同谈判与供应商选择管理
1.全球采购谈判的特殊性
2.主要经济体的文化与商业习俗概况
3.语言及文化冲突对全球采购谈判的影响
4.全球采购谈判准备中的数据收集与分析要点
5.全球采购谈判策略制定与选择
6.全球采购谈判中常用的战术与技巧
7.全球供应商绩效评审与反馈
8.全球性供应商的关系管理与发展
第六部分 国际采购合同准备与签订
1.合同与订单的区别与应用
2.企业应当如何选择合约形式
3.合约成立的 5 个必备条件
4.有效国际采购合约的基本条款
a)原材料/常规物料
b)设备
c)服务
5.买卖双方的基本法律义务
6.合约准备时应考虑的问题点
7.世界三大法律体系
8.国际采购中法律选择
第七部分 国际采购合同履行过程中的风险与管控
1.风险识别与管理策略
a)全球采购中法律与合规风险有哪些?
b)全球采购中的财务风险与对策
c)全球采购中汇率风险及对策
d)全球采购供应链中的物流模式与线路选择问题
e)全球主要的第三方物流服务商及其优势与局限?
2.国际采购合同执行过程中常见问题
a)谁有权代表公司签订合同—区分代理关系与买卖关系
b)合同生效时间的确定和地点选择
c)不同的合同生效时间
d)合同签订地点所代表的含义
e)品质检验与索赔
3.你了解不可抗力吗?
4.艰难风险及其应对
5.违约行为的分类及救济
6.如何避免合同案例违约
a)付款前的再次审查
b)适时运用终止条款
7.争议解决的方法及各自利弊分析
实践案例:国产⇒进口采购后的注意事项与合同条款设计

【专家介绍】

Izimi Liu
行业资质:
清华大学MBA
20年+,端到端供应链管理实战经验,500强集团运营管理和采购供应VP级高管
15年+,高管教练、管理咨询与培训经验
企业运营、采购供应与国际贸易实战专家
国内外知名采购供应专业认证体系专家级讲师、教材审译
国际合同与商务管理认证指定讲师,教材译者
跨行、跨职能、跨界
中国物流与采购联合会,中国交通运输协会,劳动和社会保障局认证讲师
世贸组织(WTO)亚太地区ITC采购及供应链课程特聘讲师
ITC的高级注册采购与供应经理认证(Adv. PSCM)
工作经历:
20年+大型集团整体运营管理和采购、供应链管理经历。管辖职能包含全品类采购(直接、间接、IPO)、供应商管理、质量与交付管理、物流仓储(自有及外包)、进出口与贸易合规、计划与库存,售后和生产。并拥有解决方案营销、代理商管理和大型项目的管理者经历。
涉猎多行业领域、涵盖自原料到最终消费End to End全链场景。行业包含贸易物流、IT通讯与信息集成、智能设备生产制造、零售电商、机械零部件、医疗健康和管理咨询。服务企业涵盖B2B、B2C、C2M、直营/代理、线上/线下等不同营销业态及OEM/ODM和自有生产的复合运营模式,管理百万级sku计划与库存,对于不同生产模式和小批量多批次、短生命周期产品的采购供应保障、企业精敏运营和产供销协拥有丰富管理实战。
拥有“从0到1”的战略规划、体系搭建和从“1到x”的持续改善、创新推进及企业数智化建设成功经验
拥有集团集中采购实施、中国区业务整合、合资企业业务整合等大型变革管理实战和结合国际贸易、关务税务政策进行全球供应布局和风险管理经验。
拥有大团队和跨文化管理经验。服务过国企、合资、外企、民营等不同属性企业,管理过大型三级团队。
授课风格与特点:
讲究互动性与参与性,深入浅出的将先进理论和实践结合,注重培养解决实际问题的能力.同时,作为资深企业拓展培训师,先后为几十家国际知名企业进行等方面的主题培训,将先进的管理理念融入到头脑风暴,案例分析,角色扮演等轻松且喜闻乐见的形式中。
刘女士是中国物流与采购联合会认证讲师,世贸组织(WTO)亚太地区ITC采购及供应链课程特聘讲师;执教采购与供应链管理国际证/文凭,注册采购师,采购供应师,物流师等专业课程,多次参与专业教材的修改整理工作.同时,刘女士也是国内多家大学和知名培训机构的客座讲师,主讲采购及供应链,国际贸易与进出口,企业物流等领域课程,并多次为大型企业提供专题内训.
最擅长的培训科目有:
《采购合同风险管理与谈判技巧》、《供应商寻源、选择与评估管理》、《采购中的质量、成本与断货风险管理实战》、《供应商交期与库存管理》、《国际采购实务操作技巧》、《采购人员核心技能提升训练》、《采购计划与需求预测》、《VUCA时代下的采购供应战略与风险管理》、《采购人员必备的财务知识与技能》、《采购合同风险管理与谈判技巧》《非生产物资的采购与管理》、《供应中的需求管理与跨部门沟通艺术》、《国际贸易与进出口实务》、
部分服务的客户:
化工行业:杜邦上海有限公司、赛科石油、巴斯夫、阿克克瓦纳、亨斯迈、中石化、BP,
电子电器:联想集团、惠而浦、上海意立速电子工业有限公司、西门子、诺基亚、NEC
机械设备:百力通、安特优、微创医疗、上海法士达游艇制造有限公司、布里波特航空产品(昆山)有限公司、哈挺机床(上海)有限公司、拜耳技术
其他行业:通用汽车、上海家化、嘉兴伯林顿纺织有限公司、上海闸北发电厂、米其林、奇正藏药、中国新蛋、农工商超市、禾丰饲料、IKEA

时间

五月 28 (星期四) - 29 (星期五)

地点

上海

价格

4800

VUCA模式下柔性计划与物料控制

285月全天29VUCA模式下柔性计划与物料控制(全天) 上海 价格: 4680

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:5月28-29日(周四周五、上海某实践工厂开课) 课程对象:总经理、副总、总监,生产、运营、物流、供应链、计划、采购、主管、精益经理、工程师、精益专员、车间主任等 课程费用:4680元/人 【课程背景】 当前制造业正深陷 VUCA 环境(易变、不确定、复杂、模糊)的 “计划与物料困局”:客户需求波动幅度超 30%,订单变更频率每周 2-3 次,导致生产计划 “朝令夕改”—— 计划员每天 80% 时间在调整排产,却仍难避免 “排产即失效”;供应链端 “牛鞭效应” 放大,上游供应商的物料交付偏差达 20%,企业被迫维持高库存(部分企业原材料库存周转率不足 4 次 / 年),却仍因 “物料不配套” 导致缺料停线(停线时长每月超 8 小时); 更棘手的是传统 PMC(计划与物料控制)模式完全失效:按 “预测备料” 常导致呆滞库存,按 “订单采购” 又赶不上交付周期;部门间相互抱怨 —— 生产怪计划不准、计划怪销售变单、销售怪客户需求难测,最终陷入

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:5月28-29日(周四周五、上海某实践工厂开课)
课程对象:总经理、副总、总监,生产、运营、物流、供应链、计划、采购、主管、精益经理、工程师、精益专员、车间主任等
课程费用:4680元/人

【课程背景】
当前制造业正深陷 VUCA 环境(易变、不确定、复杂、模糊)的 “计划与物料困局”:客户需求波动幅度超 30%,订单变更频率每周 2-3 次,导致生产计划 “朝令夕改”—— 计划员每天 80% 时间在调整排产,却仍难避免 “排产即失效”;供应链端 “牛鞭效应” 放大,上游供应商的物料交付偏差达 20%,企业被迫维持高库存(部分企业原材料库存周转率不足 4 次 / 年),却仍因 “物料不配套” 导致缺料停线(停线时长每月超 8 小时);
更棘手的是传统 PMC(计划与物料控制)模式完全失效:按 “预测备料” 常导致呆滞库存,按 “订单采购” 又赶不上交付周期;部门间相互抱怨 —— 生产怪计划不准、计划怪销售变单、销售怪客户需求难测,最终陷入 “救火式管理” 的恶性循环。此时,企业需要的不是 “头痛医头” 的局部调整,而是一套能应对波动的 “柔性计划 + 精准物料控制” 系统性方案,这正是破解 VUCA 环境下运营难题的核心抓手。
【课程契机】
不确定性是人类最大的恐惧来源,抱怨和指责都无济于事。唯有在此过程中反思和学习如何应变;
客户需求的小小变化已经让很多企业已经焦头烂额了,管理已经疲惫不堪了,面对大环境常态化又要怎么办呢?
更麻烦的是,将来更多因素叠加影响让变化更加复杂,本来就处在重重矛盾和冲突中,又要面对各种突发状况,个人和企业将如何应对呢?需要具备哪些能力和思维呢?

【问题聚焦】各种矛盾冲突:

成品库存高、准时交付率低、 生产计划波动大、 生产效率低、 计划变化快 、生产抱怨频繁变、 在制品库存高 、 生产不配套 、原材料库存高 、缺料停线 、领导目标高、资源受限等;
【课程特色】
本课程采用 “四维实战赋能模式”,拒绝 “听完就忘”,确保计划与物料控制能力可落地、可复制:
供应链沙盘沉浸式体验:通过 “模拟供应链上下游协同”,让学员亲手操作 “需求传递 – 计划制定 – 物料采购” 全流程,直观感受牛鞭效应的形成与破解(如沙盘场景中,优化后供应链库存降低 40%);
问题导向拆解:以学员企业实际痛点(如 “计划变更多”“缺料频繁”)为切入点,分组进行 “根因分析 – 方案设计”,讲师现场点评优化,形成可落地的初步思路;
标杆案例深度复盘:结合一汽锡柴(柔性排产)、上海沃尔沃(物料协同)等标杆企业案例,拆解 “计划体系搭建、物料策略制定、产销协同机制” 的实操步骤,提取可复用的 “操作清单”;
现场实操演练:配套 “柔性均衡排产演练”“物料分类与采购策略匹配练习”,让学员用自己企业的产品数据(如订单量、物料清单)动手设计方案,确保 “学完即能用”。
整体实现 “30% 理论(逻辑 + 工具)+40% 实战(沙盘 + 演练)+30% 案例(标杆 + 问题拆解)”,让学员 “带着困惑来,拿着方案走”。
【课程收益】
理解问题根因:清晰识别计划与物料管控中 “波动传递、产销脱节、策略错配” 三大核心矛盾,避免 “盲目调整计划、无效备货” 的误区;
掌握柔性排产能力:能独立完成 “小批量均衡排产” 方案设计,在订单变更率 30% 的情况下,仍能保障生产连续性,减少切换浪费 15% 以上;
优化物料控制策略:学会按 “物料重要性 + 需求波动” 进行 ABC 分类,匹配 “JIT 采购、安全库存、批量采购” 三种策略,平衡库存成本与供应稳定性;
提升应变能力:掌握 VUCA 环境下 “异常处理机制”(如紧急订单插入、物料延迟应对),将突发状况对生产的影响降至最低;
强化产销协同:理解计划、生产、销售、采购部门的协同逻辑,能推动建立 “周产销协调会” 机制,减少部门间推诿,提升决策效率。

【课程输出】
学员完成全部课程后,将输出 5 份可直接用于企业实践的成果物,确保 “培训效果落地化”:
企业柔性排产方案初稿:含 “订单优先级划分标准、小批量排产频次、切换时间优化要点”,结合学员企业订单数据设计,可直接用于生产计划调整;
物料 ABC 分类与采购策略表:按 “物料价值 + 需求波动” 对核心物料(学员企业提供清单)进行分类,明确每类物料的 “采购方式、备货周期、安全库存设定”,替代传统 “一刀切” 备货;
供应链牛鞭效应改善清单:列出学员企业供应链各环节(如销售预测、计划传递、供应商交付)的波动点及改善措施(如 “销售预测偏差控制在 10% 以内”),可作为供应链优化行动指南;
产销协同机制设计草案:含 “协同会议频次(如周会)、参会部门职责、决策流程、异常处理节点”,解决 “信息不通、决策滞后” 问题;
VUCA 环境应变预案模板:针对 “订单紧急变更、物料延迟交付” 两种常见突发状况,明确 “响应流程、责任部门、替代方案”(如物料延迟时的替代供应商清单),可直接纳入企业管理制度。

【课程纲要】

一、别抱怨变化
1.客户需求变化是罪魁祸首
2.变化带来的人机料法一系列混乱
3.管理的主题成了每天的救火
4.更严重的是相互抱怨引发的内耗
5.停止抱怨是解决问题的第一步
二、理解变化的起因和根本
1.客户为什么变化
2.需求的特点和发展趋势
3.如何才能满足个性化需求
4.为什么预测没有用
三、供应链牛鞭效应推演
1、供应链角色体验;
2、供应链牛鞭效应推演;
3、牛鞭效应总结;
4、牛鞭效应3大要因;
5、为什么周期长;
6、传统PMC模式为什么失效?

四、柔性计划的核心策略
1.快速柔性“三件套”
2.小批量柔性排产思维
3.一家公司的计划如此稳定(案例)
4.快速柔性计划的整体模型
5.成品需求分析方法
6.客户的分类
7.生产策略划分九宫格
8.几种类型的生产策略对比
五、均衡柔性排产方法
1、柔性均衡排产内涵;
2、生产排产三种方式对比
3、柔性均衡排产优势
4、柔性均衡排产方法演练
5、柔性均衡排产实践运用;
6、柔性均衡的四大依据
7、柔性均衡排产格式化标准化
六、计划的层次、模式和作用
1.计划的三个层次
2.日常均衡计划(周)
3.主计划的调整和作用(月)
4.总计划的功能和运用;
5.产供销协调的意义与作用
6.产销协调的强化与弱化;
七、预测的简化与改进
1、预测的2个重点和3种作用;
2、预测的三大误区
3、预测的方法和简化
4、主计划体系调整后的效果(案例)
八、柔性采购与库存策略
1.采购学精益的误区;
2.家庭厨房的不同采购方式;
3.系统采购方式的三种类型;
4.物料分析的方法和标准;
5.5种采购供应策略区别;
九、库存设置和库存控制
1、影响库存的三大因素:
2、采购参数设置选择;
3、不同采购策略运用案例;
4、系统性采购供应策略实施改善案例
5、典型缺料原因的应对方法;
6、缺料分析的方法;
7、库存控制不要本末倒置
十、VUCA模式下应变能力建设
1.企业运营面临的三种环境;
2.应变能力的根本和三个层次:
a)4大基础应变能力;
b)异常处理和问题解决机制;
c)突发状况的决策和组织能力;
3.应变考验团队协同能力;
4.供应链团队协同思维的转变;
5.供应链团队绩效考核的方法;
6.突发事件应对能力5大要素
7.应变能力的领导力考验

【专家介绍】

刘宝生老师

刘老师拥有丰富的企业运营管理和系统性咨询实战经验:

20年精益运营实战; 15年领导力提升修炼,
10年世界500强企业管理, 10年咨询创新,
10年传统文化实修实证;

刘老师不仅世界500强熏陶国际性视野,且和全球顶级顾问一起共事多年,
为世界500强和跨国企业提供咨询培训服务(GE、西门子、飞利浦、诺基亚、德国大陆集团、霍尼韦尔、惠普、VOLVO建筑、庞巴迪、亚萨合莱、赛莱默、真诺仪表、布勒集团,日本工装等)
还给大量中国优秀企业提供咨询和培训服务(神华、、中化集团、三一重工、沈阳机床、格力、上汽、一汽、德力西、宇通客车、神龙汽车、远景能源等…)
也致力于转型升级的中小企业提供系统性咨询和培训服务(威华机械、宝飞-优斯特、爱乐石油设备、正大机械、开世密封件、奥文科技、付泰信息科技等…)。
刘老师将国际性视野和中国国情相结合,不断创新企业运营管理运用,打造多家精益标杆工厂,包括跨国企业、中国本土企业,甚至中小企业。
刘老师创造性的提出“快乐精益”,强调学习工具方法的同时重点解决人的思想障碍,消除个人和团队隔阂,打破部门墙,打造团队合作机制和模式,不仅能更好实现企业变革目标,更是提高了人的积极性,改善了企业的氛围,实现了“快乐精益-快乐工作”。
刘老师不断探索系统性人才培养模式(企业最缺乏的人才),分别开创《快乐精益精英班》、《教练式领导力训练营》、《快乐精益工程师班》,将工作技巧融入与工具方法中一起学习,为企业培养德才兼备的系统性人才,广受好评。
刘老师创导的“教练式咨询”和“实践性培训”,真正做到在完成项目目标的同时培养核心管理团队,实现客户期望的“从要我精益”到“我要精益”的转变,认识到精益对自身职业发展的价值,从而“热爱精益”。
十年来,刘老师为近百家企业提供咨询服务,上千家企业培训,学员人数超过5万多;

【咨询专长】
精益运营咨询 系统性人才培养 精益培训
精益企业系统变革 智慧领导力修炼提升 精益变革管理
精益供应链推进 精益精英班(经理) 精益生产系统
精益工厂布局(新工厂) 精益改善工程师 精益供应链管理
精益工厂评估规划 精益领袖修炼班 价值流分析规划
精益项目现场辅导 企业人才梯队建设 精益核心工具课程
【部分合作客户】
大型装备及机械制造行业:布勒(西安)设备有限公司、布勒(无锡)机械制造有限公司、文登奥文电机有限公司、利勃海尔机械(大连)有限公司、上海三一重工科技有限公司、沈阳机床、上海沃尔沃建筑有限公司、佳木斯煤机集团有限公司、日本工装自控工程有限公司、赛莱默集团、神华集团、凯士比泵业、凯泉集团、伊顿液压集团、锡兰瓦船舶有限公司、梅西埃航空苏州、常州法力诺钢管、常州腾普精机、正泰电气、盾安集团、无锡康明斯发动机、舍弗勒集团、英格索兰、重庆机电等;
汽车及零部件行业:克鲁勃润滑产品(上海)有限公司、上汽乘用车、浙江吉利汽车、延峰伟世通汽车电子有限公司 、麦格纳动力总成有限公司 、上海海拉电子 、大陆电子集团有限公司 、神龙汽车有限公司 通用电器上海有限公司、上海大众汽车有限公司、宇通客车、北京奔驰汽车、蒂森克虏伯(长春)转向柱有限公司、双钱载重轮胎有限公司、佳通轮胎有限公司、上海交运汽车股份、长安马自达、上海比亚迪汽车有限公司、明珞汽车装备等;
家电行业:横店集团得邦照明股份有限公司、方太集团、东电化(厦门)电子有限公司、苏州市伟克斯电器有限公司、浙江中广电器股份有限公司、安奕极电气工业系统(上海)有限公司、广州飞利浦中国有限公司、苏泊尔电器、上海科勒有限公司、中国海尔集团、重庆格力电器、日立电器、康佳集团、马尼托瓦餐饮设备有限公司、三花集团、德力西电器、博格步集团、麦格纳、奥美尼电机、伟佳家具、亚萨合莱系统(上海、苏州)有限公司等;
电子通讯行业:东莞诺基亚通讯有限公司、南京爱立信有限公司、西门子听力仪器苏州有限公司 、南京索爱有限公司、比亚迪电池股份有限公司 、杭州东芝信息科技有限公司、罗杰斯科技(苏州)有限公司、三星电子、泰科电子、思源电气有限公司、南瑞电气股份、上海鹰峰电子科技、恒润科技等;
化工及制药行业:上海施贵宝制药有限公司、湖南明康中锦医疗科技发展有限公司、欧文斯科宁复合材料(杭州)有限公司、诺维信中国、上海罗氏制药有限公司、杭州泰尔茂医疗有限公司、唯德康集团、北京中化集团、上海双鹤药业有限公司、伽蓝集团、恒瑞医药、高露洁、新波生物科技、伟星新材股份等;
食品及饮料:静安面包房、南京卫岗乳业有限公司、上海太太乐食品有限公司、青岛啤酒、百威啤酒、三得利啤酒、哈尔滨三精制药有限公司、内蒙古伊利集团、旺旺集团、康师傅食品、加多宝集团、北京荷美尔食品、益海油脂等;
其它行业:常德烟草、汉斯格雅卫浴产品(上海)有限公司、白雪集团、贵州电信、嘉兴民丰特纸股份有限公司、上海惠尔美箱包、麦德龙、白雪文具、FMC科技、伏泰信息科技股份、AEG电控、报喜鸟、开能环保科技、鹰牌陶瓷;

时间

五月 28 (星期四) - 29 (星期五)

地点

上海

价格

4680

从技术走向管理-研发经理的领导力与执行力

285月全天29从技术走向管理-研发经理的领导力与执行力(全天) 深圳 价格: 3980

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年5月28-29深圳 课程对象:企业CEO、研发总经理、技术总监、项目经理、研发部门经理、走上管理岗位的技术人员等 课程费用:3980元/人 【课程介绍】 ■课程背景 根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题: 1.角色不能转换,过度关注技术细节; 2.认真帮助下属可是他们并不买账; 3.凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低; 4.希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任; 5.上司让制定工作计划,可却无从下手; 6.不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错; 7. …… 这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。 从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。 ■课程特色 内容价值定位――课程内容采用国际上先进的研发管理方法论,结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。 实操性和互动性――培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。 讲师的专业性――研发领域的业务专家,有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验,长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。 ■培训收益 1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑 2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题 3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变 4.了解从技术走向管理的五个好习惯(成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益) 5.掌握与领导沟通的方法技巧 6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励) 7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素 8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践 【课程纲要】 一、案例分析 1.讨论:技术走向管理的烦恼 二、从技术走向管理的角色定位和角色转换 1.为什么要从技术走向管理(背景、原因) 2.管理人员的角色定位和素质模型 3.有哪些技术管理职位 4.技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能) 5.技术人员与管理人员的特质 6.研发人员的特点 7.研发人员与销售人员、工人的不同 8.角色转换过程中常见的问题分析 1)自己解决问题到推动他人解决问题 2)刚性和弹性的掌握 3)从管事到管人与事的转变; 4)从发现问题到推动解决问题的转变; 5)从发现问题到推动解决问题的转变; 9.角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能) 10.演练与问题讨论 三、从技术走向管理必备的好习惯 1.习惯的价值与培养 2.习惯与原则 3.习惯之一:成果导向 1)过程和结果的关系 2)不同研发职位应完成的结果 3)追求过程的快乐还是成果的快乐 4)成果导向对研发管理者的要求 5)研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向? 6)点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比) 4.习惯之二:综观全局 1)对研发各级管理者来说全局在哪里? 2)综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献) 3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化 4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突 5)解决这个冲突的思路 6)团队游戏规则的建立 7)案例研讨:管理者在何种情况下可以破例? 8)案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么? 9)案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么? 10)研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性) 11)研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、bm性等) 5.习惯之三:聚焦重点 1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析 2)研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理 3)问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好? 4)讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限? 5)案例:张经理的工作如何聚焦重点 6.习惯之四:发挥优势 1)不同的研发人员有什么优势 2)是发挥优势还是克服弱点 3)发挥优势要求我们做到什么 4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势 7.习惯之五:集思广益 1)怎样才能使研发团队绩效最大化 2)研发团队合作的5种方式 3)因为差异(四个层次)所以要集思广益 4)差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系 5)研发冲突的原因 6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突 7)冲突的破坏性和建设性 8)冲突的状况与组织绩效 9)看录像中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系) 10)集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲) 四、研发管理者如何与领导沟通 1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办? 2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可? 3.与领导沟通的重要性 4.无数“革命先烈”的教训分享 5.领导的沟通类型 6.领导的沟通类型对沟通的影响 7.与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导) 8.与领导沟通的要点 9.高层领导喜欢的沟通方式 10.与领导沟通的方式、方法与技巧 11.与领导沟通谨慎换位思考 12.向领导汇报方式和工具 13.汇报会上领导常问的问题分类 14.为什么领导在会上总是不断追着问? 15.高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演示 16.分辨领导的真正需求 17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 18.如何做个成功的下属 19.研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点 五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划 1.目标对我们的影响 2.个人目标和团队目标的关系 3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 4.研发部门和项目的目标如何分解到个人 5.如何帮助下属制定工作目标 6.目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC)) 7.研发项目的目标为什么不容易SMART 8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART 9.开发管理中为什么要用模板,模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难 10.研发工作计划的PDCA循环 11.研发流程与计划的关系 12.研发项目计划制定的流程 13.PERT、关键路径和GANNT 14.为什么研发项目计划不用PERT图 15.产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点) 16.演练:每个小组制定一个半年计划,发表! 六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作 1.活动演练 30 分钟:扑克游戏——上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等) 2.研发执行力缺失的原因分析 3.常见研发组织形式及优缺点 4.如何对研发工作进行分解 5.给研发人员分派工作的原则 6.给研发人员分派工作的步骤 7.给研发人员分派工作中容易出现的问题 8.研发沟通管理的内容 9.沟通的目的与功能 10.沟通的种类与方式 11.有效沟通的障碍/约哈里窗 12.面对面沟通避免的小动作 13.如何给其它部门分派研发工作 14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途 16.案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理? 17.案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受? 18.案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理? 19.案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办 20.案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办? 七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏 1.研发工作为什么难以控制 2.研发工作的问题管理与风险管理 3.研发工作追踪的步骤 4.研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板) 5.研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板) 6.研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板) 7.研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板) 8.研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板) 9.研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板) 10.研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板) 11.研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板) 12.研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB) 13.关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾) 14.关于研发执行力 八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励 1.研发领导权威力的来源 2.研发领导如何发展个人魅力 3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导 4.讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气 5.研发领导如何授权 6.研发领导如何辅导下属和培养接班人 7.研发部门中的“因人而异”的管理方法 1)白金法则 2)如何管理你团队性格特征不同的下属 3)案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属? 4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法 5)案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属? 8.研发人员的考核与激励(专题讲解) 1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法 2)定性与定量考核法; 3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系; 4)关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习 5)平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例 6)个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习 7)考核流程与360度考核法:业界案例比较分析 8)末位淘汰法 9)各层次技术人员考核要求及关键内容 9.研发技术型人才的培育与任职资格管理 1)研发技术型人才的素质模型与特点 2)培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才) 3)任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展) 4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系 5)专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制——资源池 10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法 1)研发技术型人才的需要 2)案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励? 3)案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响? 4)案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响? 5)管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等 6)案例研讨:如何对技术型部属使用红脸? 7)案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸? 8)案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理? 9)案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信? 10)研发技术型人员的物质型激励:薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、 11)资力能力及报酬的关系、业界案例 12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工 11.演练与讨论 九、成功实现从技术走向管理转变的关键 1.成功的实现角色换位 2.管理技能的培养 3.个人修炼(习惯、领导力、沟通能力) 4.组织的融合和团队的打造 5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影 【专家介绍】 Giles 研发管理领域品牌资深顾问 《PDMA新产品开发手册》中文版主译  清华大学研发管理特聘教授 ■专业背景 十多年高科技企业研发管理实践,典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间,作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师(系统总体设计总工)参与过多个小型、大型项目开发,有五年具体产品开发经验,承担过多个项目的管理工作,担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任,经历并参与主持了此公司研发管理(包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块)混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目,同时兼任该公司高级讲师,负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。 ■研发管理咨询经验 曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力,典型客户如下: 1)最大专业打印机供应商北洋电气 2)夏新移动 3)信利国际有限公司 4)国内系统集成行业第二名(华胜天成) 5)中电集团第七研究所 6)TCL家庭网络事业部 7)苏州科达 8)国内最大的网络安全厂商天融信…… ■研发管理培训经验 曾为AO史密斯、海尔、TCL、美的、夏新、康佳、海信、创维、北大方正、格力电器、步步高、彩虹集团、苏泊尔、成都索贝、云环电子、威创科技、卓立电气、老板电器、南太集团、海洋王、航盛电子、华强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精机、研祥智能、聚光科技、信利国际有限公司、北洋电气、CNNIC(中国互联网信息中心)、朗科、冠捷电子、江苏富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、中国普天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、全亚通讯、广州京信、虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同洲电子、九洲信息科技、赛科世纪、四达时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科姆电子、网易、华友世纪、金蝶软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银行软件开发中心、中国银联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州安凯、广州从兴、广州宏达信、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、中创信测、雄韬电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上海思源、上海海得、迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐工集团、同洲电子、天融信、绿盟科技、北方微电子、珠海炬力、威盛电子、天綦、天马微电子、武汉电信器件公司、中电华大、中电集团第7研究所、中电集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、研祥智能、北京圣非凡、潍柴动力、上汽通用五菱、长安汽车、新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、西子孚信、深圳和宏、顺德震德、鹰牌控股、烟台万华、先声药业等300多家企业和研究机构提供了专业的研发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年5月28-29深圳
课程对象:企业CEO、研发总经理、技术总监、项目经理、研发部门经理、走上管理岗位的技术人员等
课程费用:3980元/人
【课程介绍】

■课程背景
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题:
1.角色不能转换,过度关注技术细节;
2.认真帮助下属可是他们并不买账;
3.凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;
4.希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;
5.上司让制定工作计划,可却无从下手;
6.不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错;
7. ……
这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
■课程特色
内容价值定位――课程内容采用国际上先进的研发管理方法论,结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。
实操性和互动性――培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
讲师的专业性――研发领域的业务专家,有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验,长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。
■培训收益
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯(成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益)
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励)
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

【课程纲要】

一、案例分析
1.讨论:技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理(背景、原因)
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能)
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变;
4)从发现问题到推动解决问题的转变;
5)从发现问题到推动解决问题的转变;
9.角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)
10.演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一:成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
6)点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)
4.习惯之二:综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里?
2)综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?
8)案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么?
9)案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?
10)研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性)
11)研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、bm性等)
5.习惯之三:聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理
3)问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?
4)讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限?
5)案例:张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四:发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五:集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异(四个层次)所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录像中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系)
10)集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲)

四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?
3.与领导沟通的重要性
4.无数“革命先烈”的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问?
15.高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演示
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板,模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)
16.演练:每个小组制定一个半年计划,发表!

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟:扑克游戏——上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?
17.案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?
18.案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?
19.案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)
5.研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)
6.研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)
7.研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)
8.研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)
9.研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)
10.研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)
11.研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)
12.研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)
13.关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)
14.关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的“因人而异”的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?
8.研发人员的考核与激励(专题讲解)
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法;
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;
4)关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例
6)个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法:业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)
3)任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展)
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制——资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?
3)案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?
4)案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
5)管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等
6)案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
7)案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸?
8)案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
9)案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
10)研发技术型人员的物质型激励:薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

【专家介绍】

Giles 研发管理领域品牌资深顾问
《PDMA新产品开发手册》中文版主译  清华大学研发管理特聘教授

■专业背景
十多年高科技企业研发管理实践,典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间,作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师(系统总体设计总工)参与过多个小型、大型项目开发,有五年具体产品开发经验,承担过多个项目的管理工作,担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任,经历并参与主持了此公司研发管理(包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块)混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目,同时兼任该公司高级讲师,负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。

■研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力,典型客户如下:
1)最大专业打印机供应商北洋电气
2)夏新移动
3)信利国际有限公司
4)国内系统集成行业第二名(华胜天成)
5)中电集团第七研究所
6)TCL家庭网络事业部
7)苏州科达
8)国内最大的网络安全厂商天融信……

■研发管理培训经验
曾为AO史密斯、海尔、TCL、美的、夏新、康佳、海信、创维、北大方正、格力电器、步步高、彩虹集团、苏泊尔、成都索贝、云环电子、威创科技、卓立电气、老板电器、南太集团、海洋王、航盛电子、华强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精机、研祥智能、聚光科技、信利国际有限公司、北洋电气、CNNIC(中国互联网信息中心)、朗科、冠捷电子、江苏富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、中国普天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、全亚通讯、广州京信、虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同洲电子、九洲信息科技、赛科世纪、四达时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科姆电子、网易、华友世纪、金蝶软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银行软件开发中心、中国银联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州安凯、广州从兴、广州宏达信、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、中创信测、雄韬电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上海思源、上海海得、迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐工集团、同洲电子、天融信、绿盟科技、北方微电子、珠海炬力、威盛电子、天綦、天马微电子、武汉电信器件公司、中电华大、中电集团第7研究所、中电集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、研祥智能、北京圣非凡、潍柴动力、上汽通用五菱、长安汽车、新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、西子孚信、深圳和宏、顺德震德、鹰牌控股、烟台万华、先声药业等300多家企业和研究机构提供了专业的研发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。

时间

五月 28 (星期四) - 29 (星期五)

地点

深圳

价格

3980

成功的产品经理——产品经理的野蛮成长

285月全天29成功的产品经理——产品经理的野蛮成长(全天) 上海 价格: 3980

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年5月28-29上海 课程对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等 课程费用:3980元/人 【课程介绍】 ■课程背景 在为国内很多科技企业服务的过程中,发现企业中普遍存在如下问题: *产品开发闭门造车,只关注技术,不关注客户,研发从早忙到晚,产品开发的不少,但赚钱的产品屈指可数 *产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上,产品没有优势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被对手抓住 *几乎没有产品路标的规划,有规划也主要是技术驱动,客户需求到不了规划人员手中,公司神经末梢与大脑失去联系 *了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责,缺少完备的需求收集、汇总、分析机制 *把销售驱动误以为是市场驱动,销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化,研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转,还被老板骂“你们这帮笨蛋,怎么搞不出几个拳头产品出来?”…… 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养,因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而,很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑,比如: 1.产品经理该如何定位?其职责是什么? 2.产品经理需要具备什么样的能力?如何培养? 3.如何与客户有效沟通,从而发掘客户的隐性需求? 4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求? 5.如何策划有竞争力的差异化产品? 6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现? 7.如何把新产品成功的推向市场? 8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”? 9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变? 10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤? …… 基于以上典型问题,我们结合大量的培训和咨询案例,并不断总结,从而推出该课程,案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。 ■培训收益 1.了解产品经理产生的背景、时机 2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法 6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 7.掌握新产品上市管理的方法,确保营销团队顺利接手新产品的销售 8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉产品的退市时机 9.了解业界如何培养产品经理的方法 10.分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例……) 【课程纲要】 一、案例分析:成长的烦恼 1.成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个步骤 3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益 二、产品经理的定位、职责与能力要求 1.产品经理的定位选择(与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关) 1)产品全生命周期的管理(产品/产品线经理,产品/产品线总监) 2)产品策划(产品策划经理) 3)产品开发(产品开发经理) 4)产品推广(产品行销/推广经理与产品维护经理) 5)研讨:分享学员公司产品经理的定位 2.产品经理的能力要求 1)应该具备的知识和技能 2)产品经理的任职资格标准 3)产品经理的资格认证 4)产品经理的培养途径和职业晋升通道 5)模板分享:产品经理素质模型及任职资格标准 3.产品全生命周期管理业务框架 1)产品战略管理 2)产品规划管理 3)市场需求管理 4)产品开发管理 5)技术开发管理 6)研发项目管理 7)产品运营管理 8)产品运作支撑体系(流程、组织、IT) 9)模板分享:产品经理工作手册 三、产品经理的核心业务之一:产品规划 1.市场细分 1)为什么要细分市场? 2)市场细分的八种方法 3)细分市场分类(按产品/领域、区域、行业) 4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析 5)各细分市场主流产品的SWOT分析 6)主流产品竞争对手分析($APPEALS) 7)细分市场策略分析 8)模板分享:细分市场描述模板 2.目标市场的确定 1)判断市场潜力 2)产品竞争力分析 3)产品定位与细分市场的匹配(SPAN) 4)客户价值分析 5)产品组合分析 6)企业扩张策略(产品线与市场扩张) 7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握? 3.市场需求 1)市场需求、产品需求、设计需求的关系 2)市场需求的收集 a.需求收集渠道:外部渠道与内部渠道 b.需求收集需要注意的问题 c.需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查) d.模板分享:原始需求模板 3)市场需求分析 a.市场需求的$APPEALS模型 b.确定产品的竞争要素、寻找竞争对手 c.客户需求分析、排序,寻找客户的兴奋点(BSA) d.与竞争对手的产品进行比较,找出优势、劣势 e.基于竞争分析的需求调整、差异化策略 f.市场需求规格书的形成 g.模板分享:市场需求管理流程与模板 4.产品路标规划 1)路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划) 2)产品路标规划过程 a.技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 b.产品平台的形成过程 c.产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制) d.产品路标规划的形成(实际案例同步演练) e.制定产品开发任务书 f.模板分享:产品路标规划流程 g.模板分享:产品路标规划报告模板 h.模板分享:产品开发任务书模板 3)产品路标规划决策与立项评审 a.决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制) b.决策标准(评审关键要素) c.分享:业界产品路标规划的组织运作与支撑体系 四、产品经理的核心业务之二:产品开发管理 1.产品开发团队的构成 1)贯穿全流程的产品开发团队的构成 2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 1)结构化的产品开发流程的特点 2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 4)实例讲解:某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制 1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2)产品经理如何参与决策 3)实例讲解:某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理 1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3)产品开发过程中的突发事件如何处理 4)实例讲解:某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5.演练与问题讨论 五、产品经理的核心业务之三:产品上市 1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 2.产品上市的策略:先“营”后“销” 1)如何理解营的工作 2)如何理解销的工作 3)营和销之间的关系 3.新产品上市流程 1)新产品上市流程中各环节的主要活动 2)发布策略 3)发布准备 4)正式发布 5)发布计划的执行与监控 4.新产品上市的支撑体系 1)产品上市“一纸禅” 2)产品的命名管理 3)产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段) 4)产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 5)产品上市的效果评估 6)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 7)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 8)产品上市的“151”策略 9)模板分享:新产品上市计划模板 六、产品经理的培养 1.常用的产品经理培养方法 1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2.产品经理培养方法――资源池 3.资源池的概念 4.建立资源池的目的与原则 5.资源池的运作流程 1)产品经理的筛选 2)产品经理的面试 3)产品经理候选人的培养 4)候选人的资格认定 5)资源池的运作机构及职责 6.实例讲解:产品经理资源池的建设过程和运作机制 【专家介绍】 Charles 研发咨询品牌资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员 国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师 ■ 专业背景: 16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务; 曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97~04),期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。 ■ 研发管理咨询经验 7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下: 1)科达通信 2)OPPO 3)TCL家网事业部 4)苏州金龙 5)宇通重工 6)京信集团 7)福建敏讯 8)中电集团某军品研究所 ■ 研发管理培训经验: 曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年5月28-29上海
课程对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等
课程费用:3980元/人
【课程介绍】

■课程背景
在为国内很多科技企业服务的过程中,发现企业中普遍存在如下问题:
*产品开发闭门造车,只关注技术,不关注客户,研发从早忙到晚,产品开发的不少,但赚钱的产品屈指可数
*产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上,产品没有优势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被对手抓住
*几乎没有产品路标的规划,有规划也主要是技术驱动,客户需求到不了规划人员手中,公司神经末梢与大脑失去联系
*了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责,缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
*把销售驱动误以为是市场驱动,销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化,研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转,还被老板骂“你们这帮笨蛋,怎么搞不出几个拳头产品出来?”……
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养,因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而,很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑,比如:
1.产品经理该如何定位?其职责是什么?
2.产品经理需要具备什么样的能力?如何培养?
3.如何与客户有效沟通,从而发掘客户的隐性需求?
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求?
5.如何策划有竞争力的差异化产品?
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现?
7.如何把新产品成功的推向市场?
8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”?
9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变?
10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤?
……
基于以上典型问题,我们结合大量的培训和咨询案例,并不断总结,从而推出该课程,案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。
■培训收益
1.了解产品经理产生的背景、时机
2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7.掌握新产品上市管理的方法,确保营销团队顺利接手新产品的销售
8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉产品的退市时机
9.了解业界如何培养产品经理的方法
10.分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例……)

【课程纲要】

一、案例分析:成长的烦恼
1.成长过程中存在的问题
2.产品经理成长的三个步骤
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4.成功的产品经理给公司带来的收益

二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择(与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关)
1)产品全生命周期的管理(产品/产品线经理,产品/产品线总监)
2)产品策划(产品策划经理)
3)产品开发(产品开发经理)
4)产品推广(产品行销/推广经理与产品维护经理)
5)研讨:分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1)应该具备的知识和技能
2)产品经理的任职资格标准
3)产品经理的资格认证
4)产品经理的培养途径和职业晋升通道
5)模板分享:产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1)产品战略管理
2)产品规划管理
3)市场需求管理
4)产品开发管理
5)技术开发管理
6)研发项目管理
7)产品运营管理
8)产品运作支撑体系(流程、组织、IT)
9)模板分享:产品经理工作手册

三、产品经理的核心业务之一:产品规划
1.市场细分
1)为什么要细分市场?
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类(按产品/领域、区域、行业)
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析($APPEALS)
7)细分市场策略分析
8)模板分享:细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配(SPAN)
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略(产品线与市场扩张)
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握?
3.市场需求
1)市场需求、产品需求、设计需求的关系
2)市场需求的收集
a.需求收集渠道:外部渠道与内部渠道
b.需求收集需要注意的问题
c.需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查)
d.模板分享:原始需求模板
3)市场需求分析
a.市场需求的$APPEALS模型
b.确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
c.客户需求分析、排序,寻找客户的兴奋点(BSA)
d.与竞争对手的产品进行比较,找出优势、劣势
e.基于竞争分析的需求调整、差异化策略
f.市场需求规格书的形成
g.模板分享:市场需求管理流程与模板
4.产品路标规划
1)路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划)
2)产品路标规划过程
a.技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
b.产品平台的形成过程
c.产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)
d.产品路标规划的形成(实际案例同步演练)
e.制定产品开发任务书
f.模板分享:产品路标规划流程
g.模板分享:产品路标规划报告模板
h.模板分享:产品开发任务书模板
3)产品路标规划决策与立项评审
a.决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制)
b.决策标准(评审关键要素)
c.分享:业界产品路标规划的组织运作与支撑体系

四、产品经理的核心业务之二:产品开发管理
1.产品开发团队的构成
1)贯穿全流程的产品开发团队的构成
2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1)结构化的产品开发流程的特点
2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4)实例讲解:某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2)产品经理如何参与决策
3)实例讲解:某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3)产品开发过程中的突发事件如何处理
4)实例讲解:某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.演练与问题讨论

五、产品经理的核心业务之三:产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略:先“营”后“销”
1)如何理解营的工作
2)如何理解销的工作
3)营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1)新产品上市流程中各环节的主要活动
2)发布策略
3)发布准备
4)正式发布
5)发布计划的执行与监控
4.新产品上市的支撑体系
1)产品上市“一纸禅”
2)产品的命名管理
3)产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)
4)产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5)产品上市的效果评估
6)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8)产品上市的“151”策略
9)模板分享:新产品上市计划模板

六、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理培养方法――资源池
3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则
5.资源池的运作流程
1)产品经理的筛选
2)产品经理的面试
3)产品经理候选人的培养
4)候选人的资格认定
5)资源池的运作机构及职责
6.实例讲解:产品经理资源池的建设过程和运作机制

【专家介绍】

Charles 研发咨询品牌资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员 国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师

■ 专业背景:
16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务;
曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97~04),期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

■ 研发管理咨询经验
7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下:
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所

■ 研发管理培训经验:
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

时间

五月 28 (星期四) - 29 (星期五)

地点

上海

价格

3980

产品需求分析与需求管理——如何搞定市场需求

285月全天29产品需求分析与需求管理——如何搞定市场需求(全天) 北京 价格: 3980

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年5月28-29北京 课程对象:企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、产品规划专家等 课程费用:3980元/人 【课程介绍】 ■课程背景 通过和众多国内科技企业接触,发现这些企业中普遍存在: 1.技术很牛,但最终倒闭的公司一大推;被技术人员嗤之以鼻的公司,反而活的还不错 2.研发从早忙到晚,产品开发的不少,但市场成功的产品屈指可数,开发的越多,死得越快 3.产品开发闭门造车,关注技术,不关注客户;产品开发出来才找客户、找卖点 4.了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责 5.需求准确把握决定产品成败,但没有人关注需求,即使偶尔想关注也不知道如何关注 6.需求的表达不够结构化,充斥着“故事会”格式的需求,直接影响了不同团队对需求理解的一致性 7.缺少完备的需求收集、汇总、分析机制,“公司神经末梢与大脑失去联系” 8.不能从自身能力提升来引导客户需求,反而天天在抱怨客户需求经常变动 9.针对需求大家“吵成一锅粥”:公司与客户吵,市场与开发吵,开发与测试吵,…… 不能满足客户需求、给客户创造价值,再牛的技术也没有价值。根据权威机构统计项目缺陷的56%来源于需求定义错误,80%的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误,把技术变成金钱的不二选择关注、锁定、满足市场需求,创造客户价值。 本课程重点讲解: 1.如何确定目标客户,如何分析需求关系人? 2.如何从市场(客户)角度进行有效的客户需求收集? 3.围绕产品成功2个核心因素差异化+成本优势,整理产品需求 4.如何对客户需求进行整理和分析,形成产品包需求? 5.如何基于产品需求与竞争友商对比分析,确定我们的核心诉求,形成产品概念? 课程贯穿案例分享,详细讲解目标客户 ? 客户要求 ? 客户需求 ? 产品包需求 ? 产品概念确定全过程,详细讲解把技术转变为金钱的方法和工具(利润区、回溯分析、决策模型分析、KJ、$APPEALS、BSA、概念定义7个核心秘诀、破坏性创新的3石蕊实验、Sweet Point模型、基于不同产品生命周期的12个创新思路等),提升产品的竞争力,确保市场成功、财务成功。 ■培训收益 1.掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法,筛选高质量的客户需求; 2.掌握对客户需求进行整理、分类、分析的方法,提高各个角色对需求理解的一致性,最终形成产品包需求,明确产品的竞争优势与卖点; 3.掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制,从而降低产品的端到端生命周期成本; 4.掌握产品核心诉求的提炼方法,确定有吸引力的产品概念; 5.掌握支撑研发需求工程各个阶段工作运作的工具和操作方法; 【课程纲要】 第一部分:产品需求管理概述 -- 需求工程的基础知识框架 1.需求在产品成败重大意义 1.1美国工业协会产品失败原因分析 2.什么是需求? 2.1 WANTS/NEEDS/DEMANDS、客户问题、真假需求、客户需求、用户需求、产品需求、设计需求、需求规格、技术需求、非技术需求 2.2案例分享:某运营上广告折射对需求五层次 2.3案例分享:微软对需求全过程的理解 3.需求工作的2个基本点: 3.1差异化 3.2成本优势 4.需求工程全过程: 4.1需求收集 - 需求整理 - 需求分析 - 概念确定 - 需求分解 - 需求实现与验证 5.官方体系对需求的定义: 5.1RM(目的、关键实践、典型输出) 5.2RD(目的、关键实践、典型输出) 6.产品经理3个核心素质特征: 6.1敏锐的市场嗅觉 6.2不屈不挠的战斗精神 6.3团队协作和领导能力 7.演练与问题讨论 第二部分:市场客户需求收集、分析与管理 -- 洞察内部、外部的方方面面的要求 1.市场需求收集流程介绍 2.场景化需求定义方法全过程 3.识别客户? 3.1需求收集渠道:外部渠道与内部渠道 3.2产品扩展方法论 3.3谁是我们的客户?能否进行延伸? 3.4回溯分析法 4.客户分析 4.1客户关心影响力矩阵 5十二个常用需求收集方法 5.1每个方法的使用要点 5.2每个方法的使用价值 6.需求收集需要注意的问题 7.需求收集需要掌握的基本技能 7.1客户十问 7.2抽象之梯 7.35Why根因分析 9.需求收集的输出:客户需求收集模板(单项需求收集模板) 10.如何构造例行化的需求收集机制? 10.1市场需求的组织支撑 10.2市场需求管理的IT支撑 11.演练与问题讨论 第三部分:产品需求整理和分析 -- 去伪存真,抓住核心,差异化产品概念构思 1.产品需求整理和分析流程介绍 2.需求群的划分 2.1需求群划分的基本原则 2.2需求分类方法(KJ亲和图法) 2.3如何保证需求的一致性 3.如何区分需求优先等级(权重确定) 3.1KANO模型(BSA) 3.2AHP层次分析法 3.3$APPEALS方法 5.关注内部需求 5.1 DFX(DFT、DFM、DFS、DFA等) 5.2 RAS(可靠性、可用性、可维护性) 6.产品包需求定义 6.1业务挑战与问题 6.2系统(产品)特性 6.3系统(产品)需求 7.基于需求特性,进行产品市场竞争态势分析 7.1确定各个要素的购买影响权重 7.2客观打分及分析差距,寻找改进机会 8.案例分享:具体系统产品需求包(特性需求清单)9.什么是产品概念? 9.1产品概念确定的7个核心法则 9.2产品概念的核心表达 9.3优秀产品概念的判断标准 10.演练与问题讨论 第四部分:产品需求的分解和分配 --

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年5月28-29北京
课程对象:企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、产品规划专家等
课程费用:3980元/人
【课程介绍】

■课程背景
通过和众多国内科技企业接触,发现这些企业中普遍存在:
1.技术很牛,但最终倒闭的公司一大推;被技术人员嗤之以鼻的公司,反而活的还不错
2.研发从早忙到晚,产品开发的不少,但市场成功的产品屈指可数,开发的越多,死得越快
3.产品开发闭门造车,关注技术,不关注客户;产品开发出来才找客户、找卖点
4.了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责
5.需求准确把握决定产品成败,但没有人关注需求,即使偶尔想关注也不知道如何关注
6.需求的表达不够结构化,充斥着“故事会”格式的需求,直接影响了不同团队对需求理解的一致性
7.缺少完备的需求收集、汇总、分析机制,“公司神经末梢与大脑失去联系”
8.不能从自身能力提升来引导客户需求,反而天天在抱怨客户需求经常变动
9.针对需求大家“吵成一锅粥”:公司与客户吵,市场与开发吵,开发与测试吵,……
不能满足客户需求、给客户创造价值,再牛的技术也没有价值。根据权威机构统计项目缺陷的56%来源于需求定义错误,80%的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误,把技术变成金钱的不二选择关注、锁定、满足市场需求,创造客户价值。
本课程重点讲解:
1.如何确定目标客户,如何分析需求关系人?
2.如何从市场(客户)角度进行有效的客户需求收集?
3.围绕产品成功2个核心因素差异化+成本优势,整理产品需求
4.如何对客户需求进行整理和分析,形成产品包需求?
5.如何基于产品需求与竞争友商对比分析,确定我们的核心诉求,形成产品概念?
课程贯穿案例分享,详细讲解目标客户 ? 客户要求 ? 客户需求 ? 产品包需求 ? 产品概念确定全过程,详细讲解把技术转变为金钱的方法和工具(利润区、回溯分析、决策模型分析、KJ、$APPEALS、BSA、概念定义7个核心秘诀、破坏性创新的3石蕊实验、Sweet Point模型、基于不同产品生命周期的12个创新思路等),提升产品的竞争力,确保市场成功、财务成功。
■培训收益
1.掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法,筛选高质量的客户需求;
2.掌握对客户需求进行整理、分类、分析的方法,提高各个角色对需求理解的一致性,最终形成产品包需求,明确产品的竞争优势与卖点;
3.掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制,从而降低产品的端到端生命周期成本;
4.掌握产品核心诉求的提炼方法,确定有吸引力的产品概念;
5.掌握支撑研发需求工程各个阶段工作运作的工具和操作方法;

【课程纲要】

第一部分:产品需求管理概述 — 需求工程的基础知识框架
1.需求在产品成败重大意义
1.1美国工业协会产品失败原因分析
2.什么是需求?
2.1 WANTS/NEEDS/DEMANDS、客户问题、真假需求、客户需求、用户需求、产品需求、设计需求、需求规格、技术需求、非技术需求
2.2案例分享:某运营上广告折射对需求五层次
2.3案例分享:微软对需求全过程的理解
3.需求工作的2个基本点:
3.1差异化
3.2成本优势
4.需求工程全过程:
4.1需求收集 – 需求整理 – 需求分析 – 概念确定 – 需求分解 – 需求实现与验证
5.官方体系对需求的定义:
5.1RM(目的、关键实践、典型输出)
5.2RD(目的、关键实践、典型输出)
6.产品经理3个核心素质特征:
6.1敏锐的市场嗅觉
6.2不屈不挠的战斗精神
6.3团队协作和领导能力
7.演练与问题讨论

第二部分:市场客户需求收集、分析与管理 — 洞察内部、外部的方方面面的要求
1.市场需求收集流程介绍
2.场景化需求定义方法全过程
3.识别客户?
3.1需求收集渠道:外部渠道与内部渠道
3.2产品扩展方法论
3.3谁是我们的客户?能否进行延伸?
3.4回溯分析法
4.客户分析
4.1客户关心影响力矩阵
5十二个常用需求收集方法
5.1每个方法的使用要点
5.2每个方法的使用价值

6.需求收集需要注意的问题
7.需求收集需要掌握的基本技能
7.1客户十问
7.2抽象之梯
7.35Why根因分析
9.需求收集的输出:客户需求收集模板(单项需求收集模板)
10.如何构造例行化的需求收集机制?
10.1市场需求的组织支撑
10.2市场需求管理的IT支撑
11.演练与问题讨论

第三部分:产品需求整理和分析 — 去伪存真,抓住核心,差异化产品概念构思
1.产品需求整理和分析流程介绍
2.需求群的划分
2.1需求群划分的基本原则
2.2需求分类方法(KJ亲和图法)
2.3如何保证需求的一致性
3.如何区分需求优先等级(权重确定)
3.1KANO模型(BSA)
3.2AHP层次分析法
3.3$APPEALS方法
5.关注内部需求
5.1 DFX(DFT、DFM、DFS、DFA等)
5.2 RAS(可靠性、可用性、可维护性)
6.产品包需求定义
6.1业务挑战与问题
6.2系统(产品)特性
6.3系统(产品)需求
7.基于需求特性,进行产品市场竞争态势分析
7.1确定各个要素的购买影响权重
7.2客观打分及分析差距,寻找改进机会
8.案例分享:具体系统产品需求包(特性需求清单)9.什么是产品概念?
9.1产品概念确定的7个核心法则
9.2产品概念的核心表达
9.3优秀产品概念的判断标准
10.演练与问题讨论
第四部分:产品需求的分解和分配 — 实现需求与设计的无缝衔接,形成明确的规格定义
1.产品需求分解和分配流程介绍
2.需求分解与分配的基本理念
2.1物理分解与功能分解
2.2哲理案例:从人类飞行的梦想思考需求分解与分配
3.特性需求到设计需求的转化工具:FBS
3.1工具原理介绍
3.2案例分享:具体某业务应用软件某特性的FBS样例(实现特性需求和设计需求的衔接)
4.设计需求(功能需求)定义的工具:UseCase
4.1Usecase的基本要素:角色、用例、用例名、系统边界
4.2有效识别角色的方法介绍
4.3用例识别方法介绍
4.4用例的命名原则
5.设计需求(功能需求)定义的工具:FFBD
5.1功能流图法(FFBD)的操作要点讲解
5.2案例分享:某银行系统FFBD功能定义介绍
6.构思系统架构
6.1系统结构构思需要考虑的要点讲解
6.2系统结构设计方法:概念图(CDS)法
6.3案例分享:具体产品系统结构设计(CDS法)讲解
6.4系统结构设计方法:示意方图(SBD)法
6.5案例分享:具体产品系统结构设计(SBD法)讲解
6.6两种方法的具体应用范围讲解
7.需求分配
7.1需求分配表(RAS)介绍
7.2需求到设计的输入
8.汇总形成设计需求、产品规格定义
9.优秀需求的判断标准
10.案例分析:实际需求定义存在的问题分析
11.演练与问题讨论
12.课程总结,全面回顾需求工程全过程

【专家介绍】

Don:研发管理咨询资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员

■专业背景:
十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在某著名高科技企业工作期间,先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半,先后负责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
■研发管理咨询经验:
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流程、组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力:
1)华大电子
2)超图软件
3)上海格尔
4)网易
5)重庆奥普泰
6)佳讯飞鸿
7)广联达软件
8)京信通信
9)华胜天成
10)信利半导体
■研发管理培训经验:
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、夏新电子、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。

时间

五月 28 (星期四) - 29 (星期五)

地点

北京

价格

3980

产品平台与CBB技术管理-加速产品研发速度的利器

285月全天29产品平台与CBB技术管理-加速产品研发速度的利器(全天) 上海 价格: 3980

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年5月28-29上海 课程对象:企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、系统工程师、产品规划专家 课程费用:3980元/人 【课程介绍】 ■【课程背景】 随着产品生命周期越来越短,市场竞争日趋激烈,能否快速地推出客户/市场需要的产品将直接关系到一个企业能否保持持续赢利的能力。 作为企业的领导者及研发管理者,您一定面临着以下问题或挑战: 如何实现基于产品平台去开发产品? 如何规划产品平台? 如何进行技术规划? 如何进行CBB(公共共享模块)设计? 如何保障从组织及绩效方面来保障与牵引企业基于平台进行产品开发? …… 课程基于国际先进成熟的平台化开发管理模式、工具及方法,并结合国内优秀研发管理企业的最佳实践,针对中国企业的实际,帮助您全面掌握平台化研发管理的核心思想、组织模式以及系统的方法与工具,进而实现平台化、模块化开发,提升企业的核心竞争力。 ■【培训收益】 * 了解优秀研发企业的平台化产品开发的管理模式; * 分析业界公司在产品平台、技术管理中的误区,分享成功经验; * 理解产品平台的基本概念、平台化开发的价值与意义; * 理解产品平台管理、技术路标规划、技术开发的流程及支撑体系; * 掌握平台规划的过程、工具与方法 * 掌握技术研发的过程与方法; * 掌握组件设计的过程、工具与方法; * 掌握平台化研发的组织与绩效管理体系设计 【课程纲要】 一、 企业在研发管理面临的问题及解决方案 1. 案例分析 2. 企业研发管理面临的问题/挑战 二、 产品平台和技术管理概述 1. 产品平台概述 2. 产品平台定义 3. 构建模块(BB)的定义与属性 4. 共用构建模块(cbb) 5. CBB与BB的主要特征 6. 产品平台和cbb的重要意义 7. 基于产品平台的异步开发模式 8. 技术管理概述 9. 企业产品平台化开发中的常见问题 10. 研讨与演练 三、 产品平台战略和规划 1. 产品战略框架 1) 产品战略愿景 2) 产品平台战略 3) 产品平台形成的方法 2. 产品平台发展战略 3. 产品平台组合战略 分割平台战略 平行影响战略 垂直规划战略 滩头阵地战略 4.

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年5月28-29上海
课程对象:企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、系统工程师、产品规划专家
课程费用:3980元/人
【课程介绍】

■【课程背景】
随着产品生命周期越来越短,市场竞争日趋激烈,能否快速地推出客户/市场需要的产品将直接关系到一个企业能否保持持续赢利的能力。
作为企业的领导者及研发管理者,您一定面临着以下问题或挑战:
如何实现基于产品平台去开发产品?
如何规划产品平台?
如何进行技术规划?
如何进行CBB(公共共享模块)设计?
如何保障从组织及绩效方面来保障与牵引企业基于平台进行产品开发?
……
课程基于国际先进成熟的平台化开发管理模式、工具及方法,并结合国内优秀研发管理企业的最佳实践,针对中国企业的实际,帮助您全面掌握平台化研发管理的核心思想、组织模式以及系统的方法与工具,进而实现平台化、模块化开发,提升企业的核心竞争力。
■【培训收益】
* 了解优秀研发企业的平台化产品开发的管理模式;
* 分析业界公司在产品平台、技术管理中的误区,分享成功经验;
* 理解产品平台的基本概念、平台化开发的价值与意义;
* 理解产品平台管理、技术路标规划、技术开发的流程及支撑体系;
* 掌握平台规划的过程、工具与方法
* 掌握技术研发的过程与方法;
* 掌握组件设计的过程、工具与方法;
* 掌握平台化研发的组织与绩效管理体系设计

【课程纲要】

一、 企业在研发管理面临的问题及解决方案
1. 案例分析
2. 企业研发管理面临的问题/挑战
二、 产品平台和技术管理概述
1. 产品平台概述
2. 产品平台定义
3. 构建模块(BB)的定义与属性
4. 共用构建模块(cbb)
5. CBB与BB的主要特征
6. 产品平台和cbb的重要意义
7. 基于产品平台的异步开发模式
8. 技术管理概述
9. 企业产品平台化开发中的常见问题
10. 研讨与演练
三、 产品平台战略和规划
1. 产品战略框架
1) 产品战略愿景
2) 产品平台战略
3) 产品平台形成的方法
2. 产品平台发展战略
3. 产品平台组合战略
分割平台战略
平行影响战略
垂直规划战略
滩头阵地战略
4. 产品平台规划流程-五步骤产品平台规划
1) 产品系列差异分析
演练:选取一个熟悉的产品系列,讨论制定产品系列差异分析表。
2) 平台路标规划
演练:在上次演练基础上,制定产品平台分析表、产品平台路标规划表
3) 平台要素定义
演练:定义平台关键要素表
4) 平台项目分析
5) 平台项目管理
演练:在上次演练基础上,选取一个产品平台,制定产品平台关键要素表、平台项目分析表
5. 产品平台绩效与生命周期
四、 技术战略和技术规划
1. 企业技术战略
2. 平台组成要素-核心技术
3. 核心技术在技术规划中的位置
4. 技术规划的核心内容
5. 针对不同客户群做产品开发与技术开发分离
6. 技术规划的输出-技术路线图
7. 技术路线图概念
技术路线图主要特征
技术路线图的价值
案例讲解:某企业技术战略管理与业界绩优公司对比
8. 技术规划流程(本节含2组演练)
1) Step1:市场分析
演练:选取一种熟悉的产品,制定其市场产品分析表,以及粗略的市场和产品路线。
2) Step2:产品分析
演练与讲解:市场产品分析表示例
3) Step3:技术分析
产品技术分析表示例
4) Step4:技术项目分析
5) Step5技术管理
演练:采用“市场产品分析表”演练中的产品,制定其产品技术分析表及技术路线图。
9. 产品开发与技术研发的区别
10. 产品开发与技术研发的先后顺序
11. 为什么要进行预研?
12. 预研的分类
13. 预研与技术开发概述
14. 预研与技术开发流程
示例:预研与技术开发流程——流程袖珍卡
15. 技术项目评审
16. 技术项目度量

五、 组件设计与管理
1. 平台、模块共享的层次:7层货架
2. 系统工程-架构分解、组件开发
3. 系统分解与分配
4. 模块化设计方法
5. 相关工具/方法
6. 模块化设计第一步
1) 功能分析
2) 功能分解
分解的形式:人类飞行需要什么?
功能分解与物理分解相辅相成
功能分解工具
3) 模块差异化分析
案例分析:模块类别分析表
4) 通用件提取
2. 模块化设计第二步
1) 设计综合
2) 架构建立
3) 平台模块分析
4) CBB接口及协议分析
演练:从本组在上一章讨论制定的产品平台基础上,进行总体设计,完成制定产品平台模块分析表、CBB接口及协议分析表。

【专家介绍】

James:研发管理资深顾问

* 专业背景:
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历,先后担任过项目,质量总监,质量副总等职位,在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业(华为)工作期间,先后从事产品开发、项目管理和产品质量等工作,并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革(IPD-集成产品开发)。在质量部工作期间,作为EPG成员,开发了需求管理工具R-Manager以及CMM 5级流程,并负责企业内部的推行。
在展讯通信公司工作期间,担任质量部高级经理,任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合,全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师,具有丰富的产品管理实战经验。
在北京联信永益工作期间,作为质量副总成功建立了产品需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理,为公司的上市做好了铺垫。
在中国惠普TS-QO产品线,作为高级咨询顾问,成功的打入中国移动总部和建设银行总部,为国字号的企业管理领域市场打开了研发、测试、运维的管理咨询之路。

* 业务擅长:
在多家电信设备厂商从事过研发以及管理工作,对部门管理、项目管理和团队建设等方面经验丰富。并且在研发流程体系和质量管理体系有丰富的从业经历,沟通能力强,有协作精神;做事认真细致,富于创新。

* 培训经验:
从事研发管理咨询,先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地(产品开发流程体系、研发项目管理体系、CMMI软件开发管理体系),在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
目前受众的主要客户如下:
国电南瑞、亚信科技、长城汽车、中通客车、宇通客车、福田汽车、潍柴动力、上海宝信软件、深圳比亚迪微电子、山东鲁光科技、武汉东浦、北京华彩、长城电脑,美菱电器,大唐电信、中国移动总部、吉林移动、河北移动、广西移动、贵州移动、四川电信、国网电科院、正元信息、中联佳裕、山东万博、鲁光信息、广通迅达、伟景行、石化盈科、长春宏达、中国海关、重邮信科、成都吉锐、广州日立电梯、北京华彩、北京蓝讯、升腾资讯、中电华大、西威电子数家企业。

◆研发管理咨询:主要参与及负责的项目如下:
* ==>中国移动总部运营支撑中心
测试管理体系咨询:参与了该咨询项目的现状调研、测试管理流程体系设计、组织结构建议、测试工具及平台规划、测试项目管理体系设计、测试绩效管理体系设计、研发KPI体系设计,2012.12月已结项。
主要用于中国移动总部运营支撑中心管理华为,亚信,惠普等企业的产品质量和人员管理。
* ==>建设银行数据中心
IT运维管理咨询:参与该咨询项目的现状调研、交接维流程体系设计、产品上线运维关键指标设计、运维故障管理流程。
2012.9月已经结项
* ==>浙江蓝讯软件有限公司 (国家安全管理委员会软件定制开发)
研发管理体系咨询项目(研发流程体系、技术平台管理工具与模板体系、研发质量管理体系,CMMI项目),任项目组成员,已结项。
* ==>武汉东浦信息技术有限公司 (东风汽车、东风日产汽车PDM,ERP软件开发)
主导了该咨询项目的现状调研、产品开发流程体系设计、技术平台管理工具与模板体系设计等,CMMI项目,任项目经理,已结项。
* ==>北京石化盈科 (电讯盈科与中国石化的合资企业,主要为中国石化开发油品管理软件)
研发管理咨询:主导了该咨询项目的现状调研,CMMI项目,主导产品开发流程设计。

时间

五月 28 (星期四) - 29 (星期五)

地点

上海

价格

3980

大数据时代下成本管理的转型升级

285月全天29大数据时代下成本管理的转型升级(全天) 深圳 价格: 4800

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年05月28-29日 深圳 课程对象:总经理、副总、企业中高层管理人员、各职能部门经理等 课程费用:4800元/人(含资料费、午餐费、专家演讲费、会务费) 【课程介绍】 课程背景: 成本是企业永远的痛!对于制造型企业而言,原材料价格趋于上涨,而销售价格却趋于下降,“一涨一跌”让企业承受巨大的成本压力和生存挑战,要么持续降低内部运作成本,要么降低自己的盈利能力 。 在大数据时代,企业需要利用先进的大数据分析工具和技术来更好地管理成本。这些工具和技术可以帮助企业更准确地识别成本驱动因素,预测未来的成本趋势,以及制定更有效的成本控制策略。企业可以采用数据挖掘、机器学习等技术来分析历史成本数据,以便更好地了解成本结构和变化规律。企业还可以利用云计算、物联网等技术来实时监控生产过程中的成本数据,及时发现和解决成本问题。 本课程从全流程成本管理的形成、模型与案例剖析,并结合老师二十多年的工作与咨询培训经验,给学员传授可以真正用起来的思维与方法。 课程目标: 1、了解全流程成本管理形成的背景与意义 2、掌握制造业成本“财务+业务”的决策目标与方向 3、掌握制造业成本之矩阵式核算与分析技巧 4、应用以数据为导向的“动因+利润表”成本相关工具 【课程纲要】 第一章 转型升级——全流程成本管理的目标与方向 一、传统成本管理中的重要讨论 1、费用与成本的关联 2、财务成本核算的三张表 知识掌握:累计客户获利能力(鲸鱼曲线) 二、成本管理新“三步曲” 1、“算得准”---财务核算要为业务管理提供决策依据 2、“管得住”---可靠的决策依据才能真正进行精细化 3、“能降本”---全流程精细化方可针对异常实施优化 典型案例:累计客户获利能力(鲸鱼曲线) 三、全流程成本管理的价值 1、全流程成本管理的提出 精准衡量每个产品/客户的盈利情况,识别不赚钱的产品/客户,形成支持决策,从而大大提升公司的盈利水平 2、全流程成本管理的应用 1)精准衡量产品成本,有效支持报价 2)有利于流程改进,发现优化点 3)生产效率显化,合理进行资源配置 4)有效支持绩业续考核 第二部分 矩阵模型——全流程成本管理的核算与分析 一、对成本管控内容重新分类 1、公司利润表的分解 2、成本费用的四像分析模式 3、成本分析研究对象是什么? 讨论:专业生产线与通用生产线在成本分析时,关注点相同吗? 二、成本矩阵模型 1、内容:间接、直接与固定、变动 2、人工成本会在哪个象限? 3、设备折旧成本在哪个象限? 4、能源成本会在哪个象限? 讨论:一道案例的三种分析 三、全流程管理的推荐“管理报表” 第三章 作业成本——全流程成本管理的核心与深入 一、核心:间接成本如何进行固定与变动的分摊 二、作业成本法 1、从投入转向业务过程和产出 2、作业要进一步细化 3、产出要动因化(驱动因素) 4、结合研究对象进行分摊 讨论:一道服务过程的作业成本法分析案例 三、练习:D汽车行业的数据案例 第四章 更简更精——全流程成本管理的前沿分析法 一、估时作业成本法 = 作业成本法 + 标准成本法 二、估算平均水平的标准工时:一次性统计,不必员工每日填报 产能利用率: 三、分析尚可利用的产能空间 四、有利于报价分析:不必受各月忽高忽低成本的影响 五、关注重点不是进行差异分析,重点是支持决策 讨论:一道“多能工”+团队作业“为背景的案例 第五章 剩余产能——全流程成本管理的特殊分摊法 一、 分摊的不同含义 二、 购买时形成的产能冗余处理三法 案例讨论-刀具、模具、耗材 三、如何处理高峰和季节性需求 思考:用“单位产品成本”考核生产部门是否合理? 附:汽车技术降成本管理及案例介绍 课程总结及问题解答 【专家介绍】 宋老师--智能制造与精益改善实战专家 广东省企业管理培训协会理事 宁波大学特聘《信用成本管控与价值分析》首席专家 原大野管理咨询有限公司副总经理、技术总监 CASIO(卡西欧)电子工程师、品质技术部、生产部总监 广州电子科技CEO、曾多次远赴日本研修深造 清华大学、北京大学、博商等MBA班工业4.0主讲老师 中国生产成本管控专家、现场管理实效改善专家 中国式精益生产系统推进先导者,咨询式培训奠基人 授课风格: 宋老师善于解答学员疑问,上课形式多样,风趣幽默,深入浅出,具很强的互动性,深受客户好评。他利用在系统思维、企业学习与知识管理方法、整合企业变革能力方面的丰富实操经验,向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。曾应邀在北京、广州、深圳、东莞、中山、珠海、上海、重庆、南京、常州、杭州、合肥、宁波、温州、济南、青岛、烟台、日照、济宁、成都、兰州、西安、汉中、天津、石家庄、贵阳、福州、厦门、泉州、武汉、南昌、九江、长春、大连、南宁、昆明、长沙、呼和浩特、唐山、郑州、无锡、哈尔滨等地举办数千场专题演讲、其中的部分案例已成为咨询、培训界经典案例。 咨询项目(部分): 1、某重型机械公司咨询1个月,配套同步加工作业,有效产出每月多增2台; 2、某机电公司咨询半年,新厂房流线化流程设计,有效产出能力提高50%;某乳业公司咨询一年,生产车间减员30%,人工成本从63元/吨降至50元/吨; 3、某五金塑胶公司,咨询辅导3个月,改稼动率为可动率考核,电力能源费用下降3成; 4、某工艺制品厂(生产仿古家具、珠宝箱、箱包)咨询辅导6个月,人均产能提高30%; 5、某纸业公司咨询三年,建立完善的企业管理机制及激励措施,实施流程化管理,企业年销售额逐年倍增,并成功复制两个分厂; 6、某汽车配件公司,咨询三个月,指导建立了TPM全员设备管理系统; 7、某汽车车载导航仪精益现场与质量改善为期6个月的咨询项目,帮企业节少30%的人力及历史遗留下来的玻璃屏的质量点改进;等 客户见证(部分): 大型国有企业:中国贵州航空工业集团、中国航天科工六院、C919试飞中心、汉中航空起落架、中信重工机械股份、三一集团、临工集团、中国华电集团公司、中国石化集团、杨凌天工实业公司、潍柴动力股份、中国南车集团公司、中国核工业集团、中国第一汽车集团公司、云南红河卷烟厂、中粮集团、西安飞豹科技、无锡锡柴、西安航天动力研究所、格力空调芜湖、中储粮油脂公司、中海油、中石化、珠海交通集团、神华准能集团、山东黄金集团、紫金矿业、南方电网、肇庆供电局、广西百色供电局、云南华坪供电局、广东阳明风电、京信通讯、粤烟广州公司 、工信部、平煤神马集团、广州地铁运营中心、中核工业集团、广州南方投资集团有限公司、中集集团、华新水泥、华润水泥、中广核、广州地铁、中航工业集团等 汽车/航空领域:广汽本田、丰田、武汉东风汽车、东风实业、京滨汽车电喷、德国大众大连发动机、柳州五菱汽车、宁波恒邦隆汽配、重庆博泽汽车部件、福田汽车、广州爱民机械、广州日正弹簧、深圳积架宝威汽车配件、潍柴动力股份、山东隆基集团、福耀汽车玻璃、浙江三花控股集团、长春一汽集团、汉中航空起落架、西安飞豹科技、杨凌天工实业公司、广州本田制锁、中国南车青岛公司、江苏兴达集团、无锡锡柴、长安福特马自达、江西晶科光伏、施耐德博士汽车配件、中车集团永济电机、 中车集团唐山机车、德科斯米尔、中车集团株州电机、中车青岛四方、中航工业成飞集团、风润新能源、江苏连云港港口股份、上海梅山钢铁股份、成飞民用飞机等 家用电器:格力空调、志高空调、常州东芝(TOSHIBA)、奇声电器有限公司、三星电子集团、步步高电子有限公司、雷士照明有限公司、东莞致力电脑、香港伟易达集团、CASIO(卡西欧)电子、宁波沁园集团股份公司、美的集团、金霸王电池、深圳富士康集团、佛山尊威照明、美维电器、秦皇岛嘉隆高科、广州白云电器、深圳明学光电、方正集团、诺基亚电子、广东格兰仕集团、高斯贝尔数码科技、东莞宝联电子、TCL集团、奥克斯集团(宁波)、松下电器(广州)公司、海信集团股份、创维集团、浙江星星瑞金科技、华帝股份、苏泊尔、东亚电器、美的楼宇科技等 家具家居:浙江梦天木业、浙江华悦木业、司米橱柜、亚泰(东莞)木业、橱博士厨具有限公司、京木木制品(东莞)公司、珠海新秀丽家居用品公司、江西瑞远实业公司、东莞悠悠美居家居、广东湛江信威工艺品、成都九天家私、欧派集团总部、欧派集团天津公司、欧派集团江山公司、浙江喜临门家私等 食品饮料: 内蒙古伊利实业集团、内蒙古蒙牛集团、山东得益乳业公司、中粮集团、希望集团、广东金威啤酒、山东青岛啤酒、兰州黄河啤酒、黄鹤楼酒业、娃哈哈潍坊有限公司、徐福记国际集团、江西燕京惠泉啤酒、成都扬名食品公司、湖南省华文食品、临沂新程金锣肉制品集团、广州皇上皇食品等 大学及总裁班:宁波大学、西南财大、北京大学总裁班、清华大学总裁班、西北工业大学、博商商学院、创维学院、天津大学、沂蒙学堂等 物流、制药企业:一汽(大连)国际物流、深圳泰福物流、国药控股广东物流、北京汇影医疗器械、广州维力医疗器械、康泰生物、广州白云山中一制药、云南白药、梧州制药、广药集团、王老吉药业、珠海联邦、亚宝药业、深圳信立泰药业、深圳康泰生物制品股份、极兔转运中心等 其它行业: 台湾正崴集团、华科集团、建滔集团、深圳齐心集团、广州电气装备集团、富邦国际集团、香港忠富服装、顺丰快运、安踏中国、济南慧成铸造、中国铜业、澳美铝业、鞍钢联众、东莞克模实业、东莞新科磁电、山东潍坊共达电讯、日发纺织机械、科汇电力自动化、美涂士化工、朝日科技集团、新兴新康集团、广州精工集团、虎彩集团、东林制衣、美国TTI集团、深圳豪鹏科技、香港鸿图精密电业、金信诺光纤光缆、香港鸿图精密铸造、四川人民印刷厂、三洋微型马达、MABUCHI株式会社、日本冲电气(深圳OKI)、日本精工(广州SEIKO)、日本NSK转向器、惠州申泰电子、广州三叶电机、东莞华贝电子、广东奥飞动漫、阿普丽佳(中山)公司、中山大洋电机、意拉德(东莞)电子、山西经纬煤矿、上海水星家用纺织、日立电梯(中国)公司、广东新中源陶瓷、广东唯美陶瓷、深圳九星印刷集团、REI美国安伊艾国际、广东中顺洁柔股份、广东溢达纺织集团、深圳信维通信、REI(美国安伊艾国际零售公司)、立白集团、许继集团、等

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年05月28-29日 深圳
课程对象:总经理、副总、企业中高层管理人员、各职能部门经理等
课程费用:4800元/人(含资料费、午餐费、专家演讲费、会务费)
【课程介绍】

课程背景:
成本是企业永远的痛!对于制造型企业而言,原材料价格趋于上涨,而销售价格却趋于下降,“一涨一跌”让企业承受巨大的成本压力和生存挑战,要么持续降低内部运作成本,要么降低自己的盈利能力 。
在大数据时代,企业需要利用先进的大数据分析工具和技术来更好地管理成本。这些工具和技术可以帮助企业更准确地识别成本驱动因素,预测未来的成本趋势,以及制定更有效的成本控制策略。企业可以采用数据挖掘、机器学习等技术来分析历史成本数据,以便更好地了解成本结构和变化规律。企业还可以利用云计算、物联网等技术来实时监控生产过程中的成本数据,及时发现和解决成本问题。
本课程从全流程成本管理的形成、模型与案例剖析,并结合老师二十多年的工作与咨询培训经验,给学员传授可以真正用起来的思维与方法。
课程目标:
1、了解全流程成本管理形成的背景与意义
2、掌握制造业成本“财务+业务”的决策目标与方向
3、掌握制造业成本之矩阵式核算与分析技巧
4、应用以数据为导向的“动因+利润表”成本相关工具

【课程纲要】

第一章 转型升级——全流程成本管理的目标与方向
一、传统成本管理中的重要讨论
1、费用与成本的关联
2、财务成本核算的三张表
知识掌握:累计客户获利能力(鲸鱼曲线)
二、成本管理新“三步曲”
1、“算得准”—财务核算要为业务管理提供决策依据
2、“管得住”—可靠的决策依据才能真正进行精细化
3、“能降本”—全流程精细化方可针对异常实施优化
典型案例:累计客户获利能力(鲸鱼曲线)
三、全流程成本管理的价值
1、全流程成本管理的提出
精准衡量每个产品/客户的盈利情况,识别不赚钱的产品/客户,形成支持决策,从而大大提升公司的盈利水平
2、全流程成本管理的应用
1)精准衡量产品成本,有效支持报价
2)有利于流程改进,发现优化点
3)生产效率显化,合理进行资源配置
4)有效支持绩业续考核
第二部分 矩阵模型——全流程成本管理的核算与分析
一、对成本管控内容重新分类
1、公司利润表的分解
2、成本费用的四像分析模式
3、成本分析研究对象是什么?
讨论:专业生产线与通用生产线在成本分析时,关注点相同吗?
二、成本矩阵模型
1、内容:间接、直接与固定、变动
2、人工成本会在哪个象限?
3、设备折旧成本在哪个象限?
4、能源成本会在哪个象限?
讨论:一道案例的三种分析
三、全流程管理的推荐“管理报表”
第三章 作业成本——全流程成本管理的核心与深入
一、核心:间接成本如何进行固定与变动的分摊
二、作业成本法
1、从投入转向业务过程和产出
2、作业要进一步细化
3、产出要动因化(驱动因素)
4、结合研究对象进行分摊
讨论:一道服务过程的作业成本法分析案例
三、练习:D汽车行业的数据案例
第四章 更简更精——全流程成本管理的前沿分析法
一、估时作业成本法 = 作业成本法 + 标准成本法
二、估算平均水平的标准工时:一次性统计,不必员工每日填报 产能利用率:
三、分析尚可利用的产能空间
四、有利于报价分析:不必受各月忽高忽低成本的影响
五、关注重点不是进行差异分析,重点是支持决策
讨论:一道“多能工”+团队作业“为背景的案例
第五章 剩余产能——全流程成本管理的特殊分摊法
一、 分摊的不同含义
二、 购买时形成的产能冗余处理三法
案例讨论-刀具、模具、耗材
三、如何处理高峰和季节性需求
思考:用“单位产品成本”考核生产部门是否合理?
附:汽车技术降成本管理及案例介绍
课程总结及问题解答

【专家介绍】

宋老师–智能制造与精益改善实战专家
广东省企业管理培训协会理事
宁波大学特聘《信用成本管控与价值分析》首席专家
原大野管理咨询有限公司副总经理、技术总监
CASIO(卡西欧)电子工程师、品质技术部、生产部总监
广州电子科技CEO、曾多次远赴日本研修深造
清华大学、北京大学、博商等MBA班工业4.0主讲老师
中国生产成本管控专家、现场管理实效改善专家
中国式精益生产系统推进先导者,咨询式培训奠基人
授课风格:
宋老师善于解答学员疑问,上课形式多样,风趣幽默,深入浅出,具很强的互动性,深受客户好评。他利用在系统思维、企业学习与知识管理方法、整合企业变革能力方面的丰富实操经验,向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。曾应邀在北京、广州、深圳、东莞、中山、珠海、上海、重庆、南京、常州、杭州、合肥、宁波、温州、济南、青岛、烟台、日照、济宁、成都、兰州、西安、汉中、天津、石家庄、贵阳、福州、厦门、泉州、武汉、南昌、九江、长春、大连、南宁、昆明、长沙、呼和浩特、唐山、郑州、无锡、哈尔滨等地举办数千场专题演讲、其中的部分案例已成为咨询、培训界经典案例。
咨询项目(部分):
1、某重型机械公司咨询1个月,配套同步加工作业,有效产出每月多增2台;
2、某机电公司咨询半年,新厂房流线化流程设计,有效产出能力提高50%;某乳业公司咨询一年,生产车间减员30%,人工成本从63元/吨降至50元/吨;
3、某五金塑胶公司,咨询辅导3个月,改稼动率为可动率考核,电力能源费用下降3成;
4、某工艺制品厂(生产仿古家具、珠宝箱、箱包)咨询辅导6个月,人均产能提高30%;
5、某纸业公司咨询三年,建立完善的企业管理机制及激励措施,实施流程化管理,企业年销售额逐年倍增,并成功复制两个分厂;
6、某汽车配件公司,咨询三个月,指导建立了TPM全员设备管理系统;
7、某汽车车载导航仪精益现场与质量改善为期6个月的咨询项目,帮企业节少30%的人力及历史遗留下来的玻璃屏的质量点改进;等
客户见证(部分):
大型国有企业:中国贵州航空工业集团、中国航天科工六院、C919试飞中心、汉中航空起落架、中信重工机械股份、三一集团、临工集团、中国华电集团公司、中国石化集团、杨凌天工实业公司、潍柴动力股份、中国南车集团公司、中国核工业集团、中国第一汽车集团公司、云南红河卷烟厂、中粮集团、西安飞豹科技、无锡锡柴、西安航天动力研究所、格力空调芜湖、中储粮油脂公司、中海油、中石化、珠海交通集团、神华准能集团、山东黄金集团、紫金矿业、南方电网、肇庆供电局、广西百色供电局、云南华坪供电局、广东阳明风电、京信通讯、粤烟广州公司 、工信部、平煤神马集团、广州地铁运营中心、中核工业集团、广州南方投资集团有限公司、中集集团、华新水泥、华润水泥、中广核、广州地铁、中航工业集团等
汽车/航空领域:广汽本田、丰田、武汉东风汽车、东风实业、京滨汽车电喷、德国大众大连发动机、柳州五菱汽车、宁波恒邦隆汽配、重庆博泽汽车部件、福田汽车、广州爱民机械、广州日正弹簧、深圳积架宝威汽车配件、潍柴动力股份、山东隆基集团、福耀汽车玻璃、浙江三花控股集团、长春一汽集团、汉中航空起落架、西安飞豹科技、杨凌天工实业公司、广州本田制锁、中国南车青岛公司、江苏兴达集团、无锡锡柴、长安福特马自达、江西晶科光伏、施耐德博士汽车配件、中车集团永济电机、 中车集团唐山机车、德科斯米尔、中车集团株州电机、中车青岛四方、中航工业成飞集团、风润新能源、江苏连云港港口股份、上海梅山钢铁股份、成飞民用飞机等
家用电器:格力空调、志高空调、常州东芝(TOSHIBA)、奇声电器有限公司、三星电子集团、步步高电子有限公司、雷士照明有限公司、东莞致力电脑、香港伟易达集团、CASIO(卡西欧)电子、宁波沁园集团股份公司、美的集团、金霸王电池、深圳富士康集团、佛山尊威照明、美维电器、秦皇岛嘉隆高科、广州白云电器、深圳明学光电、方正集团、诺基亚电子、广东格兰仕集团、高斯贝尔数码科技、东莞宝联电子、TCL集团、奥克斯集团(宁波)、松下电器(广州)公司、海信集团股份、创维集团、浙江星星瑞金科技、华帝股份、苏泊尔、东亚电器、美的楼宇科技等
家具家居:浙江梦天木业、浙江华悦木业、司米橱柜、亚泰(东莞)木业、橱博士厨具有限公司、京木木制品(东莞)公司、珠海新秀丽家居用品公司、江西瑞远实业公司、东莞悠悠美居家居、广东湛江信威工艺品、成都九天家私、欧派集团总部、欧派集团天津公司、欧派集团江山公司、浙江喜临门家私等
食品饮料: 内蒙古伊利实业集团、内蒙古蒙牛集团、山东得益乳业公司、中粮集团、希望集团、广东金威啤酒、山东青岛啤酒、兰州黄河啤酒、黄鹤楼酒业、娃哈哈潍坊有限公司、徐福记国际集团、江西燕京惠泉啤酒、成都扬名食品公司、湖南省华文食品、临沂新程金锣肉制品集团、广州皇上皇食品等
大学及总裁班:宁波大学、西南财大、北京大学总裁班、清华大学总裁班、西北工业大学、博商商学院、创维学院、天津大学、沂蒙学堂等
物流、制药企业:一汽(大连)国际物流、深圳泰福物流、国药控股广东物流、北京汇影医疗器械、广州维力医疗器械、康泰生物、广州白云山中一制药、云南白药、梧州制药、广药集团、王老吉药业、珠海联邦、亚宝药业、深圳信立泰药业、深圳康泰生物制品股份、极兔转运中心等
其它行业: 台湾正崴集团、华科集团、建滔集团、深圳齐心集团、广州电气装备集团、富邦国际集团、香港忠富服装、顺丰快运、安踏中国、济南慧成铸造、中国铜业、澳美铝业、鞍钢联众、东莞克模实业、东莞新科磁电、山东潍坊共达电讯、日发纺织机械、科汇电力自动化、美涂士化工、朝日科技集团、新兴新康集团、广州精工集团、虎彩集团、东林制衣、美国TTI集团、深圳豪鹏科技、香港鸿图精密电业、金信诺光纤光缆、香港鸿图精密铸造、四川人民印刷厂、三洋微型马达、MABUCHI株式会社、日本冲电气(深圳OKI)、日本精工(广州SEIKO)、日本NSK转向器、惠州申泰电子、广州三叶电机、东莞华贝电子、广东奥飞动漫、阿普丽佳(中山)公司、中山大洋电机、意拉德(东莞)电子、山西经纬煤矿、上海水星家用纺织、日立电梯(中国)公司、广东新中源陶瓷、广东唯美陶瓷、深圳九星印刷集团、REI美国安伊艾国际、广东中顺洁柔股份、广东溢达纺织集团、深圳信维通信、REI(美国安伊艾国际零售公司)、立白集团、许继集团、等

时间

五月 28 (星期四) - 29 (星期五)

地点

深圳

价格

4800

AI驱动型项目管理-DeepSeek项目管理转型实战

285月全天29AI驱动型项目管理-DeepSeek项目管理转型实战(全天) 广州 价格: 4800

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:5月28-29日 广州 课程对象: 项目经理/PMO总监:掌握AI需求冻结策略、风险知识图谱等工具,实现项目交付周期缩短 技术研发负责人:通过AI增强型EVM与资源优化模型,提升研发资源利用率 企业数字化转型团队:获取AI项目管理3.0落地路径,设计组织级人机协同机制。 课程费用:¥4800元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 2025年,AI技术已深度渗透企业项目管理全流程,DeepSeek等工具在需求分析、风险预测、进度监控等场景的准确率突破92.7%,在人工智能技术加速渗透各行各业的今天,传统项目管理模式正面临效率瓶颈、风险滞后、决策依赖经验等核心痛点,企业面临的三大核心挑战如下: 1)工具断层:传统工具(如Project/Jira)难以应对动态需求与复杂风险,数据孤岛导致决策滞后; 2)能力鸿沟:项目经理仍聚焦手工编制计划、人工协调资源,缺乏AI协同思维与数据驱动能力; 3)价值流失:项目知识沉淀不足,经验复用率低于15%,组织能力建设缓慢。 本课程基于全球500强企业AI转型实践,深度融合PMBOK7.0与AI技术,系统解构AI重构项目管理全生命周期的方法论+工具链+实战场景,结合DeepSeek工具链的实战应用,助力企业实现从“人控”到“智控”的革命性升级。 1. 效率跃迁: ž需求分析效率提升300%,AI聚类分析实现需求优先级自动排序,减少42%无效变更(数据源于金融行业案例); ž风险响应速度提升5倍:AI知识图谱实时预警83%潜在风险,动态缓冲管理降低进度偏差率至1.7%(数据源于芯片制造案例); ž会议时间压缩53%:AI自动化生成会议简报、纪要及任务卡,释放管理者30%沟通成本。 2. 决策升级: ž构建“数据-AI-人”协同决策模型,通过EVM增强版实现成本预测误差率<2%; ž掌握三维价值评估体系(战略/财务/组织),优化资源分配方案,节约临床试验成本20%+(数据源于医疗案例)。 3. 组织赋能: ž设计AI知识管理飞轮,将隐性经验转化为可复用的数字资产,缩短研发周期18%(数据源于教育培训案例); ž培养“AI管理+战略翻译”双核人才,提升团队人机协同能力,规则性任务自动化率突破85%。 【课程纲要】 一、AI重构项目管理范式 1. AI项目管理3.0演进路径 Ø1.0时代的经验驱动:人工经验+手工编制+风险后置 案例解读:某制造企业因人工排产失误导致交付延期38天 Ø2.0时代的工具辅助:Project/Jira等工具+数据孤岛 案例解读:某互联网公司多系统数据冲突引发资源错配 Ø3.0时代的AI赋能:预测型、自适应型和价值驱动型 2. 人机协同四象限模型(规划/执行/监控/收尾) Ø规划层:AI生成计划初稿 → 人工优化战略对齐 Ø执行层:AI监控进度偏差 → 人工决策纠偏措施 Ø监控层:AI预警风险信号 → 人工制定应对策略 Ø收尾层:AI沉淀知识资产 → 人工设计复用机制 2. 互动研讨:AI会取代项目经理吗? Ø正方:AI在数据处理/模式识别效率上远超人类 Ø反方:战略决策/跨文化沟通/政治博弈仍需人类主导 Ø综合思考:AI替代率模型(规则性任务85% vs 非结构化任务15%) Ø综合思考:未来PM核心价值:AI管理+战略翻译+组织变革 3. 项目管理核心能力转变 Ø传统PM能力:计划编制/团队协调/风险应对 ØAI时代PM能力:通过AI提示工程,精准描述需求生成高质量交付物 ØAI时代PM能力:通过数据决策,解读AI分析报告并制定行动方案 ØAI时代PM能力:通过人机界面设计,构建透明化协作机制 4. 工具实操:看某新能源汽车研发项目AI改造 Ø从数据注入到AI推演再到人工干预 二、AI需求工程:从混沌需求到精准拆解的AI革命 1. KANO模型和AI需求聚类分析 Ø传统KANO局限:人工调研耗时+静态分类无法响应动态变化 ØAI增强方案:需求抓取+语义聚类+动态监控 案例解读:某电商平台用AI识别出"一键退换货"为兴奋型需求,上线后NPS提升20+% 2. 需求变更影响评估矩阵 Ø三维度量化模型:成本维度+进度维度+质量维度 Ø决策阈值的红黄绿区设计 3. AI需求冻结策略 Ø红绿灯法则 Ø绿灯期(需求收集):开放提报+AI聚类 Ø黄灯期(方案设计):仅接收高层战略需求 Ø红灯期(开发测试):冻结非紧急变更 案例解读:某金融系统项目通过该策略将变更率从42%降至11% 4. 工具实操:智能硬件新品研发项目需求工程 Ø需求输入:使用DeepSeek自动生成原始需求清单 ØAI聚类分析:生成需求分布热力图与优先级排序 ØWBS与甘特图生成与人工优化 Ø资源约束设置:AI检测资源冲突并推荐资源平衡方案 三、AI风险管控:从被动应对到主动防御的风险治理革命 1. 风险识别方法的AI增强方案 ØSWIFT法的AI增强:自动生成假设场景库 案例解读:某手机厂商用AI生成83个潜在风险场景,人工补充率仅12% Ø德尔菲法的AI增强:构建虚拟专家系统(学习历史专家决策模式) 效率提升:传统3轮调研需2周 → AI模拟缩短至2小时 Ø核对单法的AI增强:根据项目特征自动匹配行业风险模板 案例解读:建筑工程AI核对单包含632个检查项(传统人工清单仅218项) 2. 风险知识图谱构建方法论 Ø实体-关系-属性(ERA)模型 实体:风险源/影响对象/应对措施 关系:触发关系/传导关系/抑制关系 属性:发生概率/影响程度/应对成本 Ø图谱自进化机制 自动抓取行业事故报告更新实体库 通过项目复盘数据优化关系权重 3. 工具实操:某芯片制造项目供应链风险预警 Ø数据注入,使用DeepSeek生成初始风险清单 Ø图谱构建:识别核心实体、定义关系网络、设置动态属性 Ø模拟推演:突发场景及AI应对 Ø人工决策:评估AI建议的可行性并制定沟通策略 四、AI进度监控:从滞后响应到实时预警的敏捷进化 1.

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【课程信息】
课程时间&地点:5月28-29日 广州
课程对象:

项目经理/PMO总监:掌握AI需求冻结策略、风险知识图谱等工具,实现项目交付周期缩短

技术研发负责人:通过AI增强型EVM与资源优化模型,提升研发资源利用率 企业数字化转型团队:获取AI项目管理3.0落地路径,设计组织级人机协同机制。

课程费用:¥4800元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
【课程介绍】

2025年,AI技术已深度渗透企业项目管理全流程,DeepSeek等工具在需求分析、风险预测、进度监控等场景的准确率突破92.7%,在人工智能技术加速渗透各行各业的今天,传统项目管理模式正面临效率瓶颈、风险滞后、决策依赖经验等核心痛点,企业面临的三大核心挑战如下:

1)工具断层:传统工具(如Project/Jira)难以应对动态需求与复杂风险,数据孤岛导致决策滞后;

2)能力鸿沟:项目经理仍聚焦手工编制计划、人工协调资源,缺乏AI协同思维与数据驱动能力;

3)价值流失:项目知识沉淀不足,经验复用率低于15%,组织能力建设缓慢。

本课程基于全球500强企业AI转型实践,深度融合PMBOK7.0与AI技术,系统解构AI重构项目管理全生命周期的方法论+工具链+实战场景,结合DeepSeek工具链的实战应用,助力企业实现从“人控”到“智控”的革命性升级。

1. 效率跃迁:

ž需求分析效率提升300%,AI聚类分析实现需求优先级自动排序,减少42%无效变更(数据源于金融行业案例);

ž风险响应速度提升5倍:AI知识图谱实时预警83%潜在风险,动态缓冲管理降低进度偏差率至1.7%(数据源于芯片制造案例);

ž会议时间压缩53%:AI自动化生成会议简报、纪要及任务卡,释放管理者30%沟通成本。

2. 决策升级:

ž构建“数据-AI-人”协同决策模型,通过EVM增强版实现成本预测误差率<2%;

ž掌握三维价值评估体系(战略/财务/组织),优化资源分配方案,节约临床试验成本20%+(数据源于医疗案例)。

3. 组织赋能:

ž设计AI知识管理飞轮,将隐性经验转化为可复用的数字资产,缩短研发周期18%(数据源于教育培训案例);

ž培养“AI管理+战略翻译”双核人才,提升团队人机协同能力,规则性任务自动化率突破85%。

【课程纲要】

一、AI重构项目管理范式

1. AI项目管理3.0演进路径

Ø1.0时代的经验驱动:人工经验+手工编制+风险后置

案例解读:某制造企业因人工排产失误导致交付延期38天

Ø2.0时代的工具辅助:Project/Jira等工具+数据孤岛

案例解读:某互联网公司多系统数据冲突引发资源错配

Ø3.0时代的AI赋能:预测型、自适应型和价值驱动型

2. 人机协同四象限模型(规划/执行/监控/收尾)

Ø规划层:AI生成计划初稿 → 人工优化战略对齐

Ø执行层:AI监控进度偏差 → 人工决策纠偏措施

Ø监控层:AI预警风险信号 → 人工制定应对策略

Ø收尾层:AI沉淀知识资产 → 人工设计复用机制

2. 互动研讨:AI会取代项目经理吗?

Ø正方:AI在数据处理/模式识别效率上远超人类

Ø反方:战略决策/跨文化沟通/政治博弈仍需人类主导

Ø综合思考:AI替代率模型(规则性任务85% vs 非结构化任务15%)

Ø综合思考:未来PM核心价值:AI管理+战略翻译+组织变革

3. 项目管理核心能力转变

Ø传统PM能力:计划编制/团队协调/风险应对

ØAI时代PM能力:通过AI提示工程,精准描述需求生成高质量交付物

ØAI时代PM能力:通过数据决策,解读AI分析报告并制定行动方案

ØAI时代PM能力:通过人机界面设计,构建透明化协作机制

4. 工具实操:看某新能源汽车研发项目AI改造

Ø从数据注入到AI推演再到人工干预

二、AI需求工程:从混沌需求到精准拆解的AI革命

1. KANO模型和AI需求聚类分析

Ø传统KANO局限:人工调研耗时+静态分类无法响应动态变化

ØAI增强方案:需求抓取+语义聚类+动态监控

案例解读:某电商平台用AI识别出”一键退换货”为兴奋型需求,上线后NPS提升20+%

2. 需求变更影响评估矩阵

Ø三维度量化模型:成本维度+进度维度+质量维度

Ø决策阈值的红黄绿区设计

3. AI需求冻结策略

Ø红绿灯法则

Ø绿灯期(需求收集):开放提报+AI聚类

Ø黄灯期(方案设计):仅接收高层战略需求

Ø红灯期(开发测试):冻结非紧急变更

案例解读:某金融系统项目通过该策略将变更率从42%降至11%

4. 工具实操:智能硬件新品研发项目需求工程

Ø需求输入:使用DeepSeek自动生成原始需求清单

ØAI聚类分析:生成需求分布热力图与优先级排序

ØWBS与甘特图生成与人工优化

Ø资源约束设置:AI检测资源冲突并推荐资源平衡方案

三、AI风险管控:从被动应对到主动防御的风险治理革命

1. 风险识别方法的AI增强方案

ØSWIFT法的AI增强:自动生成假设场景库

案例解读:某手机厂商用AI生成83个潜在风险场景,人工补充率仅12%

Ø德尔菲法的AI增强:构建虚拟专家系统(学习历史专家决策模式)

效率提升:传统3轮调研需2周 → AI模拟缩短至2小时

Ø核对单法的AI增强:根据项目特征自动匹配行业风险模板

案例解读:建筑工程AI核对单包含632个检查项(传统人工清单仅218项)

2. 风险知识图谱构建方法论

Ø实体-关系-属性(ERA)模型

实体:风险源/影响对象/应对措施

关系:触发关系/传导关系/抑制关系

属性:发生概率/影响程度/应对成本

Ø图谱自进化机制

自动抓取行业事故报告更新实体库

通过项目复盘数据优化关系权重

3. 工具实操:某芯片制造项目供应链风险预警

Ø数据注入,使用DeepSeek生成初始风险清单

Ø图谱构建:识别核心实体、定义关系网络、设置动态属性

Ø模拟推演:突发场景及AI应对

Ø人工决策:评估AI建议的可行性并制定沟通策略

四、AI进度监控:从滞后响应到实时预警的敏捷进化

1. 关键链理论(CCPM)的AI改造

Ø传统CCPM痛点:静态缓冲设置+人工速度慢

ØAI增强方案:动态缓冲管理+智能抢工决策

Ø抢工方案比选模型(成本增幅vs进度收益)

输入:任务实际进度/资源消耗率/风险事件

输出:缓冲消耗预警(黄/橙/红三级)

案例解读:某数据中心项目通过AI推荐最优抢工路径

2. 透明化作战室关键要素

Ø数据看板核心指标设计:关键路径健康度/资源负荷率/风险暴露值

Ø红黄绿的可视化规则设计

Ø预警灯系统设计的自动触发条件和分级响应机制

Ø责任矩阵的AI自动关联与提醒推送

3. 工具实操:智能工厂建设项目进度监控

Ø数据接入:对接系统并清洗异常数据

Ø健康度仪表盘配置并生成六大视图

ØAI预警规则设置和推送策略

Ø突发场景模拟干预和AI应对

五、AI沟通革命:从低效会议到智能协同的范式突破

1. SCQA故事模型×AI增强

Ø传统模型的局限:人工构建故事线耗时

Ø传统模型的局限:数据支撑薄弱导致说服力不足

ØAI增强情景(S)构建:自动抓取项目关键数据生成背景简报

ØAI增强冲突(C)提炼:NLP识别干系人诉求矛盾点(准确率92%)

ØAI增强问题(Q)聚焦:用决策树分析核心问题优先级

ØAI增强答案(A)生成:基于历史案例库推荐解决方案

案例解读:某新能源项目用AI重构汇报框架,高层决策速度提升2.3倍

2. 跨部门冲突调解五步法

Ø事实锚定:AI自动生成争议事件时间轴

Ø影响量化:展示冲突导致的成本/进度损失

Ø方案比选:提供3种解决路径的SWOT分析

Ø情感疏导:情绪识别技术判断对方心理状态

Ø共识固化:自动生成会议纪要

3. 案例研讨:某互联网公司用AI缩短日会时间53%

Ø传统日辉痛点:站会耗时

ØAI改造会前:自动生成进度简报,提取成员日报关键信息

ØAI改造会中:语音转文字+自动生成会议纪要+实时数据问答

ØAI改造会后:自动派发任务卡+风险事项跟踪看板

4. 工具实操:高管汇报重构

Ø原始汇报50页PPT:重点模糊,数据分散

ØAI优化提取核心数据

ØAI优化生成故事线框架

ØAI优化自动设计可视化图表

ØAI优化优化效果展示

六、AI决策支持:从直觉判断到数据驱动的决策革命

1. 挣值管理(EVM)的AI增强版

Ø传统EVM痛点:数据采集滞后+人工计算误差率高

ØAI实时数据流处理:对接系统自动获取

Ø实时动态计算SPI/CPI

Ø预测模型升级:基于ARIMA算法预测完工估算

案例解读:某基建项目EAC预测误差从9.3%降至1.7%

2. 项目价值评估三维模型

Ø战略匹配度:与公司战略目标关联性(AI语义分析)

Ø财务收益:风险调整后的NPV/IRR计算

Ø组织能力建设:知识沉淀/团队成长量化指标

3. 资源优化算法的多目标规划模型

Ø决策变量:人力/资金/设备分配

Ø约束条件:时间/质量/合规要求

Ø目标函数:最大化战略价值+最小化风险暴露

案例解读:某药企通过AI优化临床试验资源分配节约成本

七、AI项目收尾:从经验流失到知识复用的价值升华

1. 知识管理飞轮模型(SECI × AI增强)

Ø传统SECI局限:隐性知识转化率低

ØAI增强社会化(Socialization):自动转写+关键洞察提取

ØAI增强外显化(Externalization):自动生成手册和智能标注

ØAI增强组合化(Combination):构建企业知识图谱

ØAI增强内隐化(Internalization):个性化知识推送

案例解读:某车企复用AI提炼的电池测试经验,研发周期缩短18%

2. 项目遗产设计四维度

Ø流程遗产:AI分析高频问题生成建议

Ø数据遗产:自动构建项目数据库

Ø人才遗产:能力雷达图

文化遗产:关键事件故事化包装

【专家介绍】

丰志强 老师    ——企业级项目管理体系及敏捷实战专家
曾任:泰康健投(医养大健康行业,世界500强)科技助理总&PMO负责人

曾任:腾讯 高级项目经理

曾任:人人游戏 PMO高级经理

曾任:亚联创新集团(亚洲金融合作联盟旗下)总经助&管理创新事业部负责人

全球软件案例研究峰会 项目管理演讲嘉宾

项目管理培训机构(国内市占Top1)PM大咖秀首期讲师,全国巡展讲座嘉宾

《个人效能管理精进指南》(项目化思维)图书作者

累计培训10000+小时,累计辅导人数30000+ 吉林大学,硕士,PMP和ACP认证

 

擅长领域:组织级项目管理体系建设,超大规模项目群治理、复杂项目管理实战、企业级敏捷实践及敏捷转型,集团化PMO(项目管理办公室)运营

 

【个人简介】

丰老师20年持续深耕行业一线,操盘复杂项目,经历10亿级项目群治理,影响30000+项目经理。属于业内少有的“企业高管+PMO建设+复杂项目”三重从业经历的实战派项目管理专家。

过往经历中横跨组织级项目管理体系、企业级敏捷转型及超大规模项目群治理3重实战经验,拥有200+人公司总经理的企业管理经验和超大规模项目群(100+子项目,1000+人)的治理经验,10年4次成功构建项目管理体系和PMO价值运营,实践敏捷长达15+年。从而能够以企业经营的高层视角、组织PMO项目管理体系的建设视角和一线规模级复杂项目的实战视角,提供企业级项目管理落地咨询和培训服务。

10+年超大规模项目群治理经验,10+年企业级培训及咨询经验,累计咨询培训受众 30000+人次,累计培训10000+小时。得益于多家企业高管经历,丰老师既能从经营视角高屋建瓴,又能落地入木三分。

 

【近期服务客户】

广州汽车集团股份有限公司、中国移动通信集团有限公司、上海医药集团股份有限公司、腾讯科技(北京)有限责任公司、泰康健康产业投资控股有限公司(高返聘)、人人游戏网络科技有限公司、包商银行股份有限公司(高返聘)、上药康德乐(北京)医药有限公司、甘肃银行股份有限公司、中国民生银行股份有限公司、亚联科技信息技术有限公司、中国建设银行股份有限公司武汉数据研发中心、北京某项目管理教育科技股份有限公司(高返聘)、上海世外教育集团学前教育事业部、广汽汇理汽车金融有限公司、咪咕文化科技有限公司、上海麦克风文化传媒有限公司(高返聘)、麦思博(北京)软件技术有限公司、郑州中兴产业园开发有限公司、智联招聘(北京)人力资源服务有限公司、中国电信股份有限公司河北分公司天翼公司、插座学院(北京)科技有限公司(高返聘)、霸王课(北京)教育科技有限公司(高返聘)、北京外企德科人力资源服务深圳有限公司、慧翔天地国际教育科技(北京)有限公司(高返聘)、随时随课(北京)科技有限公司、职前辈(北京)科技有限公司、PM 圈子(北京)科技有限公司(高返聘)、OBJECTIVA SOFTWARE SOLUTIONS、国际 DevOps 教练联合会

时间

五月 28 (星期四) - 29 (星期五)

地点

广州

价格

4800

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