课程背景：
在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为企业提供具体的解决思路和应对措施。
①. 在产品开发过程中，时间紧压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者，无论您的头衔或称谓如何，这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够？是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标？本课程将给出引导学员找到答案。
②. 企业想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理的困惑，同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。
③. 项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？
④. 公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI的认证，也建立了一套产品开发流程，但是在具体执行过程中，却完全走样；不同的项目都走这个流程，也非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？
⑤. 大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？
⑥. 项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？
⑦. “计划总是没有变化快”，计划总是失控，管理人员感觉项目过程简直就是一个黑盒子，如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有“底气”，而避免一谈到项目，大家都只说“差不多了”这些废话。
⑧. ……

培训收益：
①. 掌握“又好又快”的开发产品的主要手段，深刻认识产品开发进度缓慢、质量不佳的主要问题，了解业界研发项目管理的成功做法。
②. 掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。
③. 通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。
④. 通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。
⑤. 通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。
⑥. 了解跨部门协作不畅是造成产品开发进度延期的主要原因之一，通过建立或优化跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制，形成高效的跨部门协作机制，掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法，掌握建立跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制的要点和业界最佳实践经验。
⑦. 掌握如何通过良好的项目计划和监控加快项目进度，掌握任务分解、各项任务计划衔接、项目风险管理、项目问题沟通和处理、项目监控等各项实战技能，提高产品开发项目管理人员推动项目运作的能力。
⑧. 掌握如何通过技术评审和产品测试尽早发现问题、解决问题，掌握产品开发各个阶段应评审哪些内容，掌握产品测试过程以及如何组织产品测试工作。

讲师介绍：
董老师(Don)：
研发咨询资深顾问　INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员
专业背景：
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
研发管理咨询经验
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：
1)华大电子
2)超图软件
3)上海格尔
4)网易
5)重庆奥普泰
6)佳讯飞鸿
7)广联达软件
8)京信通信
9)华胜天成
10)信利半导体
研发管理培训经验：
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。

课程大纲：
1 研发项目管理概述
本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容；理解做好项目管理的关键因素及成功做法。
1.1 什么是项目？项目的特征？
1.2 什么是管理？管理工作与技术工作的主要差别
1.3 项目管理知识体系：项目生命周期、项目管理过程、项目管理九大知识领域
1.4 研发项目管理的特点？
1.5 研发项目管理面临的重大挑战
1.6 案例研讨：K公司产品开发项目失败的原因分析
通过案例分析，引导学员分析并理解产品开发项目成功的关键因素
§ 项目目标不明确
§ 需求分析不充分
§ 项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足
§ 项目控制不力，阶段控制不严格
§ 跨部门协作不畅
§ 资源配备没有保障
§ 产品测试不充分
§ 技术评审流于形式
§ 缺乏严格的物料认证
§ 设计变更随意性大
……
1.7 成功研发项目管理的先进做法：
§ 建立跨部门产品开发流程
§ 建立跨部门产品开发项目团队运作机制
§ 充分的产品需求分析
§ 制定完善的项目计划
§ 适当的项目监控
§ 良好的项目风险管理
§ 严格的项目质量管理：技术评审、产品测试管理
……
1.8 研发项目管理还必须进行系统性的考虑

2 项目启动
本章节学习目标：掌握项目启动的管理方法，如何申请项目项目资源，如何确定项目范围，以及项目启动会议的相关管理技巧。
2.1 项目启动的标志
2.2 如何获得项目人力资源——人力资源申请表
2.3 项目目标的确定
2.3.1 项目目标的来源——并不是团队讨论得出的
2.3.2 目标的传递方式——上传下达
2.3.3 目标的分解方式——项目目标转化为指标
2.4 项目范围的确定
2.5 如何开好项目启动会——会议管理技巧
2.6 良好的开端等于成功了一半
3 项目计划制定
本章节学习目标：掌握项目计划制定的过程、工具、方法、关键要素和控制技巧，掌握如何通过良好的项目计划对项目成功提前做出安排，而不是盲目的开展项目工作。
3.1 产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划
3.2 项目管理计划的制定过程
3.3 产品开发项目计划的主要载体——项目计划书
3.4 项目计划书的主要内容
3.5 项目进度计划的制定过程
3.6 活动定义（WBS）
3.7 深入的WBS分解的要求、原则与操作要点
3.8 按产品开发流程进行第一层WBS分解
3.9 业界最佳实践——IPD流程简介：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期
3.10 针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪
3.11 产品开发流程分类裁剪的通常做法，示例
3.12 活动排序（PERT）
3.13 采购、工艺开发等活动与设计工作充分并行
3.13.1 如何通过跨部门工作的并行加快项目进度？
3.13.2 提前识别关键物料与长交期物料，进行充分的可采购性评估
3.13.3 提前启动新供应商开发、新物料认证等工作
3.13.4 提前进行工艺设计、试产准备等工作
3.14 活动工期估计
3.14.1 主要的活动工期估计方法：
3.14.2 宽带德尔菲方法的估计过程
3.14.3 三点估计法的估计过程
3.14.4 类比、参数等估计方法
3.14.5 选择不同估计方法的依据
3.15 产品开发项目进度计划的分级：1/2级计划、1/2/3/4级计划、周计划 ……
3.16 示例：某电子产品的1/2/3/4级计划
3.17 项目资源计划
3.18 研讨：项目启动时如何协调里程碑计划和资源？
3.19 项目资源协调
3.20 制定产品开发项目进度计划是所有团队成员的职责
3.21 项目任务如何落实——获得项目成员的承诺
3.22 案例分析：采用哪些手段缩短项目周期、加快开发进度？
3.22.1 讲师引导学员分析各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。
3.22.2 针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。
4 项目计划控制过程
本章节学习目标：掌握项目计划控制的关键要素和各种主要方法，学习如何掌控项目状态，如何高效的组织项目会议，如何有效协调、沟通以快速解决项目中的问题，如何进行风险和变更管理，以确保项目可控并取得成功。
4.1 项目计划控制的基础——你知道你负责的项目的状态吗？
4.2 计划的分层实施与分层控制
4.3 控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
4.4 控制手段介绍
4.5 里程碑管理
4.5.1 如何设置里程碑？
4.5.2 如何给项目成员进行压力与动力管理？
4.6 项目报告
4.6.1 周/双周报
4.6.2 月度报告
4.6.3 阶段报告
4.6.4 里程碑报告
4.6.5 QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
4.6.6 研讨：如何撰写高质量的项目报告？
4.7 项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会
4.8 研讨：如何进行高效的项目会议管理？
4.9 控制手段：项目问题管理
4.9.1 项目监控过程中如何加强问题和风险管理？
4.9.2 如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题？
4.9.3 产品开发中的问题如何进行分级管理？
4.9.4 研讨：如何加快产品开发问题的解决速度？
4.10 控制手段：项目风险管理
4.10.1 风险管理的步骤
4.10.2 风险识别
4.10.3 风险分析
4.10.4 制定风险管理计划
4.10.5 研讨：如何进行风险管理？
4.10.6 风险监控
4.10.7 风险跟踪矩阵
4.11 控制手段：变更管理
4.11.1 研讨：什么情况下需要设计变更控制？
4.11.2 设计变更控制
4.11.3 计划变更管理
4.11.4 变更控制流程：提出变更申请、变更分析、变更批准、变更实施和跟踪
4.11.5 如何建立设计变更控制委员会——CCB？
4.11.6 建立设计变更影响分类标准
4.12 控制手段：项目成员工作负荷监控
4.13 其他控制手段：项目计划测评、决策评审与例外管理、预警、非正规控制
5 研发项目团队建设和管理
本章节学习目标：理解跨部门产品开发团队管理与考核是项目成功的关键因素，掌握跨部门团队管理与考核的先进方法和实践经验。
5.1 产品开发项目需要建立跨部门团队运作机制
5.2 产品开发项目团队构成及其在公司组织结构中的位置
5.3 业界最佳实践——重度矩阵项目团队——核心小组法介绍
5.3.1 核心小组的构成
5.3.2 职能部门经理的职责
5.3.3 项目经理的职责
5.3.4 对项目经理的素质和技能要求
5.3.5 核心小组成员职责
5.3.6 外围组的职责
5.4 高效团队的要素：共同的目标、明确分工、相互依赖、良好沟通 ……
5.5 研发团队低效的主要原因：重技术、轻管理，事必躬亲，跨职能沟通不畅 ……
5.6 团队建设和发展的过程：形成、磨合、规范、表现 ……
5.7 团队不同发展阶段的管理要点
5.8 如何有效运作跨部门产品开发团队？
5.8.1 高层推动文化建设
5.8.2 给项目经理和团队成员充分授权
5.8.3 强化项目计划推动
5.8.4 建立跨部门的评价机制
5.9 建立高效产品开发团队的办法：
§ 传播项目愿景，建立共同的团队目标，随时纠偏及统一目标
§ 清晰界定项目团队成员的角色与职责
§ 共同的工作方法、互补的技能，相互依赖并共同承担责任
§ 团队沟通顺畅，建立易于团队成员交流的环境
§ 正确面对团队冲突并及时解决
§ 良好的授权
5.10 如何激励项目团队？
5.11 跨部门产品开发团队运作中常见的冲突
5.12 处理冲突的原则、方法和技巧
5.13 产品开发团队的内外部沟通
§ 与高层领导（决策层）的沟通
§ 与职能部门经理的沟通
§ 团队成员内部的沟通
5.14 产品开发团队的内外部沟通的沟通途径和沟通技巧
5.15 演练：如何解决资源冲突？如何进行跨部门资源沟通与协调？
6 研发人员工作任务管理
本章节学习目标：学习个人时间管理方面的技巧，以及如何面对工程师工作负荷突然增加的状况，如何制定工作任务周报，掌握工作任务周报的汇报方法。
6.1 个人时间管理
6.1.1 什么是时间管理？
6.1.2 时间管理的概念和误区
6.1.3 时间管理的基本准则
6.1.4 时间管理的方法和技巧
6.2 工程师工作负荷变更管理
6.3 项目成员与项目经理的沟通——工作任务管理的桥梁
6.4 工程师工作任务周报管理
6.4.1 工作任务周报内容
6.4.2 工作任务周报的汇报对象
6.4.3 工作任务周报的汇报方式
7 研发项目质量管理
本章节学习目标：了解项目质量管理的主要方法，掌握如何有效的进行技术评审和测试，以控制项目质量，达到项目进度和质量的平衡。
7.1 研发项目质量管理的二种主要手段：技术评审和测试
7.2 技术评审是产品开发早期控制质量的有效手段
7.3 设计审查/检视的目的和作用
7.4 各专业领域设计审查/检视的对象
7.5 设计审查/检视的一般过程，参与人员
7.6 技术评审点的设置，主要技术评审点的内容
7.7 技术评审要素表的重要作用，案例
7.8 技术评审流程、原则、组织
7.9 如何做好技术评审工作？
7.10 案例：验证不充分的产品给企业带来的巨大损失
7.11 产品设计验证流程的意义和目的
7.12 产品设计与测试的“V”模型：测试是与设计相对应的一个过程
7.13 产品测试流程：
7.13.1 制定测试策略与计划，内容，模板示例
7.13.2 设计测试方案，内容，模板示例
7.13.3 开发测试用例
7.13.4 执行测试
7.13.5 形成测试报告并进行评审
7.14 研讨：如何加强我公司项目质量管理？
8 总结及研讨：我公司如何改善研发项目管理？

培训对象： 带新上任主管、经理，部门经理/主管，职能经理，技术经理，班组长，其他相关人员（希望对管理建立完整全面认识，掌握基本管理原则和方法的人士）
概述/Overview：
课程背景：
许多企业的新任主管和经理，从员工岗位转换为主管经理后，对管理工作及管理角色的认识不到位，没有真正把管理的责任担当起来。有些新晋管理干部虽然具有管理意识，但缺思路和方法，工作效果不佳，事情没做好，人员没留住，团队不成型，积极性不高……
《新任经理、部门主管全面管理技能提升训练》能够帮助新任主管和经理系统学习和掌握管理的知识，明确自身角色，分析管理中的常见问题，梳理思路，总结方法，缩短干部的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势和企业的快速发展！

培训方式：
知识讲解，案例分析，小组研讨，角色扮演，情景模拟，实战练习，经验分享。

培训目标：
1.明确管理者的角色定位与核心技能要求；
2.学会有效进行工作管理的技巧与方法；
3.认识组建团队的重要意义以及高效团队的运转；
4.建设高绩效的管理团队、积极、高效、发挥全部的团队潜力；
全面激励管理，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。

活动纲要/Outline：
第一天
第一单元：管理者角色定位和认知
1.当代领导力简史
2.角色转换，新晋经理需知
3.团队管理者7大角色
4.如何建立自己的领导风格
5.先掌控自己，然后直达目标
模型、方法、工具
1.管理者角色图谱
2.管理者能力地图
3.领导风格建立模型
第二单元：目标管理与工作管理
1.全局：用盘点快速了解团队成员
2.识局：如何作出正确决策
3.布局：先有计划，再有执行
4.开局：用目标管理给团队设定合理的绩效
5.共识：如何统一团队目标
6.执行：从目标分解到任务
7.授权：有效提升团队掌控力
8.复盘：找到工作的突破点
模型、方法、工具
1.九宫格 工具
2.U型决策链
3.10/10/10法则
4.PDCA工具
5.SMART 工具
6.WBS 工具
7.GRAI 复盘工具
8.一二三法则
9.能力意愿模型
10.授权测评表

第二天
第三单元：高效沟通协调方法技巧
1.起源：沟通原理
2.提问：用提问和下属谈心
3.倾听：倾听比表达更重要
4.反馈：用反馈引导下属行为
5.情境模拟与练习
如何让下属欣然接受意见
下属提加薪如何沟通
下属提离职如何沟通
如何劝退不合格下属
6.加餐：科学会议
模型、方法、工具
1.5W1H提问方法
2.聆听SOFTEN模型
3.高效反馈三层次
4.反馈进阶模型
5.ROAR模型
第四单元：员工管理与团队管理
1.寻宝：怎么招到合适的人？
2.避坑：怎么避免在面试中被忽悠？
3.情境模拟与练习
遇到面霸如何识破真面目？
4.立威：如何征服刺儿头员工？
5.指导：怎么教员工才能做得好？
6.文化：提升团队凝聚力
模型、方法、工具
1.行为面试工具表
2.STAR工具
3.面试中的三要三不要
4.人才培养方法矩阵
5.VAST模型

讲师介绍/Lecturer：
姜老师
10年+经验『实战派』培训专家
大型金融集团高级培训总监
资深客户服务顾问专家，『极致客户体验』挑战者
成功为108家企业打造『明星客服团队』
情境体验式培训专家
世界500强企业『首席合作导师』
英国博赞思维导图『认证管理师』
某大型制造企业常年管理顾问，期间成功培养至少80名新晋管理者，实操经验丰富
全国授课1000+场，服务人数超10000+
先后为网易、中信资本、招商银行、强生药业等大型集团企业提供服务

专业领域
姜老师具备超过15年的企业管理及培训经验。曾带领数十人的销售团队，设计、组织、举办高端国际峰会、专业工作坊、专业公开课培训、企业内训、咨询项目等1000+场，服务人数超10000+。对管理工作中的团队管理与激励、流程优化、新客户开发、销售技巧辅导、客户服务与维护等关键环节有独到的见解和实战经验。曾任大型金融集团高级培训总监，带领培训部门开展培训体系搭建、阶梯人才培养计划、管培生培养、移动学习运营、内部讲师培养认证等工作。

课程特色
实战性强，案例丰富前沿，大部分取自真实经历，干货满满。
情境体验式教学模式，真实的场景模拟演练，问题现场还原，逐个击破。
课前充分调研，根据学员特色，灵活调整，针对性强，绝不一个课件讲天下。
轻松幽默、互动性强，配有学员提问与解答环节。
擅长课程（可根据企业需求定制内训）：

职场软技能：
《掌控沟通力》
《引爆视觉力》
《职场新人生存指南》
《新晋主管难题训练营》

销售类：
《电销成长日记》

客户服务类：
《照亮客户 – 卓越客户服务》
《客户投诉救火队》

客户案例
LexisNexis、TNT亚太、达能亚太、展讯通信、GKN中国、博斯特中国、氰特化学、HMD建筑设计、唐纳森中国、泰科电子、飞格物流、罗德公关、凯捷中国、炬力半导体、华新水泥、中信资本、中信集团高山别庄酒店、ClubMed、罗克韦尔柯林斯、网易、凯毅德汽车系统、轻轻家教、璐彩特化学、Autodesk、罗克韦尔柯林斯、广州贵金属交易中心、招商银行、金赛药业、强生药业、中国邮政

培训对象： 现有项目出现问题和项目实施不理想的项目经理及团队成员等
课程背景：
企业中项目越来越多，大到工程建设，小到一次年会，项目已逐渐成为企业业务发展的载体，企业的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧，企业只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求，因而项目管理也越来越受到企业的重视。然而，现在企业项目的成功率并不高，多数项目都面临着进度延后、费用超支、质量不高的困境。
本课程通过讲师讲解、案例分析、小组讨论、学员练习等授课方式，给你带来全新的思维视角，让深陷项目困扰的你蓦然回首、茅塞顿开。整个课程通过项目管理模式的导入，强调如何把项目管理的工具和技巧应用到实际的项目中去，去解决项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期等具体问题。从而全面快速提升项目经理和项目核心团队的项目管理水平。
课程将通过大量的案例分析，详解启动、计划、执行、监控、收尾五大过程组，重点学习整个项目的运作管理过程，并且了解并练习其中常用的项目管理工具和技巧，使之在工作中得以有效运用。

课程收益：
清楚地掌握项目管理的理念、总体框架和管理思想；
具备项目管理的全局观，加强项目管理的风险意识，提高项目的执行力。
了解项目管理的过程，全面掌握项目管理的方法和工具；
能够分析项目的特点并建立起适合项目的计划和控制机制；
理解项目进度控制的关键点，分享项目进度控制的诸多经验教训
掌握项目时间管理方法与工具，更好的做好节约时间资源，准时完成项目
掌握项目人力及沟通管理，学习目标管理和冲突管理
选择合理的时机进行项目评估，分析成败的原因，把握成功的关键要素

授课对象：
现有项目出现问题和项目实施不理想的项目经理及团队成员
通过理论梳理和案例重温沉淀已有经验的学员
组织中与项目相关的职能部门人员
希望提升自身职业能力的人员
获得过PMP认证，需要理论深化和实战巩固的学员
其他对项目管理感兴趣的人员

活动纲要/Outline
项目管理基础
项目及其属性
项目的特点，项目为什么难管？
事业环境因素、组织过程资产
可交付成果、相关方
案例：项目干系人的重要性
项目成功的评判标准及组织决策
案例：悉尼歌剧院项目的过程？
组织结构对项目的制约

项目立项管理
项目的来源及商业论证
项目立项章程的编制
案例：博世汽车的项目章程
项目经理的任命
案例：谁才合适做项目经理？
PMI的项目经理人才三角模型

项目计划管控——范围、进度计划编制
工作分解结构
工作分解结构的作用
如何编制工作分解结构
编制工作分解结构
分组练习：编制你的项目的工作分解结构
WBS分解过程中的常见问题解析
项目进度安排
排列活动顺序及估算活动持续时间技巧
关键路径与关键链
项目进度计划编制
分组练习：编制你的项目的进度计划
影响工期的常见要素解析

项目的资源与成本管控
项目中的主要的成本构成与支出规划；
项目成本管理要点
成本构成及特点
项目成本管理流程
成本类别
估算成本的方法
项目投资估算的编制及其审核
项目风险应对的预算编制
编制项目成本计划基准（S曲线）
项目成本控制
影响项目成本超支的因素
实施成本控制的手段和方法
传统成本控制方法的弊端
基于挣值（Earned Value）的成本控制原理
实施过程中的资源获取与管理项目监控——进度控制
运用Project2016管理工期和进度
如何结合WBS分解使用Project2016来做编制项目计划及优化工期
项目整体计划的优化与平衡
甘特图、网络图、跟踪图、日历图、任务及资源的分配状况图
控制项目进度

项目监控——变更控制
项目的常见变更原因
设计变更
工程量、工期、技术规范等调整工期、资源、优先级甘特图、网络图、跟踪图、日历图、任务及资源的分配状况图
合同条款等
变更控制程序
变更日志及管理计划更新

项目监控——风险管控
项目风险的概念及管理过程
风险来源与识别
风险的评估和量化
风险应对策略及监控
如何通过合同，规避风险
小组讨论：案例项目风险识别及应对规划

项目监控——信息与沟通
项目实施过程中有哪些信息？
沟通为什么这么难？
——沟通的障碍是什么？
沟通的原则与方法
——有效的表达、倾听和反馈
常见的项目沟通场景应对
——信息发布与绩效报告
——项目例行会议
——项目月度报告

总结与行动计划

讲师介绍/Lecturer
杨老师
上海交大项目管理中心 项目管理高级讲师
美国PMI认证的项目管理师（PMP）(编号:1202961)
精益六西格玛黑带(Lean 6Sigma BB)
美国PMI认证的敏捷项目管理师（PMI-ACP）（编号:2032688）
WFA认证的行动学习促动师
PowerProject企业项目管理软件 系统顾问
《项目管理评论》杂志电子刊 编委
一体化项目管理解决方案提出者、倡导者
曾在国内协同商务软件系统领导厂商泛微软件公司华南地区担任实施顾问和项目经理，在珠江电源、美的、恒旭国际、广州工商局、太平保险等大型企事业集团协同办公信息化建设项目担任实施顾问和项目工程师,通过IT系统的导入实施,为大型企业集团梳理流程,实现集团管控。
曾在知名项目管理顾问公司先后担任高级项目经理，事业部总监，统括上海总部，北京分公司，江苏分公司的筹备及管理，人才发展及团队建设，大客户的年度培训项目实施和管理，以及公司的日常运营。在工作期间接受了国内外众多知名专家的现代管理咨询的知识和方法的系统培训。长期担任数个大型企业实施顾问，为多个企业导入项目管理体系和项目管理信息化的规划部署服务。
2009年，加入全球知名卓越绩效提升咨询公司美国BMGI，担任精益六西格玛管理咨询项目系统顾问，主要分管华东地区的业务拓展和项目实施管理，在为多个跨国和本土大型集团公司导入精益六西格玛管理体系，打造持续改进文化,实现全面卓越绩效全面提升项目中担任项目经理。2011~2012，担任美国BMGI公司事业部高级经理，分管精益生产/持续改进咨询业务在中国地区的推广工作，为数十家企业实现精益转型项目中担任项目经理，并多次去日本名古屋丰田公司为代表的先进制造业进行研修。
作为国内新生代项目管理专业顾问，讲授专业的项目管理系列课程，并为企业提供项目管理体系建设咨询和信息化系统导入的部署实施服务。杨先生作为专业的顾问师，为多家企业提供项目管理的长年咨询服务，在项目管理理念、工具与模板运用、信息化建设帮助企业提升项目交付能力和经理人的项目运作能力。

核心课程：
成功的项目管理，项目管理知识体系，运用MS Project2010/2013/2016管理项目，美国项目管理协会PMP认证考前辅导，企业项目化管理平台部署咨询服务。
服务客户：
知名外资企业：日立、诺华制药、美卓自动化、亚德诺半导体、Paypal、KSB德国凯士比泵业、欧莱雅、法国电力、上海通用汽车、PPG庞贝捷涂料、无锡伏尔康、ZF采孚、英联川宁、上汽大众（20期）、芬兰EttePlan、博世中国、拜耳制药、柯尼卡美能达；
国有企业：中国化工农化总公司（安邦电化、淮河化工、荆州沙隆达、沧州大化、山东大成农药）、杨浦烟草、葛洲坝集团第五工程公司、南方水泥、江苏大生集团、中国建筑第三工程局，苏美达集团公司、外高桥运营中心、国核工程、新疆燃气集团、黄浦江大桥建设工程管理局、湖南磁浮公司、广州移动、中车时代电气、上海烟草、上海铁路局、华润电力（南京）、中国核电（秦山核电站）；
制造业：江淮发动机、中兴精密技术、上海华测技术、美的制冷集团、温康纳机械制造、航星机械、奥克斯空调（5期）、福建恒安集团、北京北汽模塑科技、日本小原中国（上海&南京）、株洲庆云机电、成都宏明双新股份、盐城科行环保、玛努利液压（苏州）、青岛泰光鞋业、扬州亚威机床、意大利熙迈机械、尚德太阳能洛阳工厂、东成电动工具；
日用消费：顾家家居、立邦涂料（4期：中国总部、成都工厂）、广州众上集团、南宁格子微酒店、伊利集团冷饮事业部、中哲慕尚（GXG服饰）、青莲食品、波尼亚食品、广州立白集团、江南布衣；
电子/通信/信息技术：杭州海康威视、昆山科森科技、和辉光电、新致软件、金鼎软件、蜗牛游戏、安居客、百胜软件、点硕科技、同程旅游网、深圳电信（4期）、杭州立昂微电子、瑞泰信息；
金融及服务业：本田贸易、上汽通用金融、恒旭国际、快钱网络、思睦瑞科医药信息咨询、绿地金融、医管家、哈尔滨银行、微贷网、广州基准医疗、安康通、五星电器、安吉智行物流、安吉通汇物流；
政府及社会团体：上海交通大学项目管理中心、长沙经开区管委会、广州工商局、江西省计生委、河南省检察院、苏州HR精英会、交大慧谷、日本思康博咨询、上海交大继续教育学院、中国企业培训网、日本艾陆咨询、苏州联合培训网、上海国际艺术节组委会、中欧工商管理学院、上海市科协、上海产业技术研究院、西安欧亚学院爱佑慈善基金会及赞助的公益组织。
学员反馈：
”杨老师的项目管理内容，就是目前我们公司发展中所需要的，针对公司的重大课题，事业，都是需要全过程监控起来，才能保证事业的成功。“
——何女士（广州众上贸易集团公司董事长）
“树目标，定计划，有跟踪，有监控，全过程的项目管理，一整套的组合拳，帮助我们建立了缜密、严谨的项目管理思维、工具和方法。“
——杨小姐（同程旅游网络科技公司）
“虽然公司通过了IRIS质量管理体系，其中也有项目管理的规范，但是如何做，如何用，一直公司还模糊不清，通过2天的课程，让我们能够快速上手，学以致用，感谢老师的传授。“
——黄先生（湖南庆云电力机车公司行政总监）
“本次培训学习了CFS\WBS、风险矩阵、关键路径等项目分析的工具和方法，对项目实践活动有很高的实用价值，受益匪浅。“
——蔡先生（奥克斯空调生产经理 ）

培训对象： 企业内承担面试任务的所有人员，包括管理人员和人力资源相关岗位
概述/Overview
课程背景：
招聘的困惑：
根据对多家承担企业招聘任务的面试官调研发现，在目标选才中以下困惑较为突出，具体如下：
1.怎么来设计候选人动力、文化适配性等问题
2.在面试中怎么察言观色并有效承接、或“鉴伪”
3.怎么判断候选人说的各种经历、事件属实
4.怎么根据岗位素质模型来设计面试问题
5.一般用结构化行为面试法来评价能力，怎么使用
6.用人部门提出招聘需求后，怎么沟通确定岗位画像
7.总是招聘不到人，是谁的责任
8.对于用人部门过“高”的招聘期望如何进行有效管理
9.HR和业务经理在招聘中如何分工，各自侧重什么
10.怎么从岗位职责、任职资格等梳理出某个岗位的胜任能力
11.如何影响业务经理或提升面试专业性
12.招聘进来的人试用不合格，谁该负责
13.如何审阅简历
14.哪些测评工具对面试有帮助
15.完整的面试流程包括哪些
16.在面试中怎么传递雇主品牌
可见，若不及时有效地解决上述困惑，逐一突破，那企业人才甄选工作或许一直达不到管理预期。本课程针对企业面临的上述困惑，进行针对性的开发，通过工作坊方式，掌握面试官技巧并学以致用。
授课方式：
互动、研讨、练习、角色扮演

课程目的:
作为公司的管理者，工作众多，招聘是其中的一项重要工作。企业竞争说到底就是人才的竞争，尤其是核心的领导团队的竞争，为企业选拔到优秀人才，是企业基业长青的重要保障。而人的能力和对企业的贡献度，差异是巨大的，越往高的职位，贡献差距越大。如何选对的人上车，尤为重要。一旦选错人，代价是惨重的。尤其是候选人级别越高，为公司带来的收益越大、潜在风险也越高！
因此，必须要高度重视招聘工作！必须掌握一套行之有效的方法，来为企业甄选优秀人才！
针对当前目标选才中，企业面试官面临的林林总总招聘困惑，在大量调研基础上，集众多优秀面试官智慧、梳理多年企业招聘实战成功经验、借鉴国内外权威机构对目标选才的研究成果，定制性开发了《高效招聘与面试》。
工作坊基于人才选拔的六维标准基本上，带领学员就模拟个岗位进行岗位画像建模，并完成面试问题设计、仿真面试演练，掌握面试官技巧，为企业甄选匹配的、优质的候选人。

课程收益:
1. 评估候选人的全新六维标准
2. 根据模拟岗位现场通过工作坊方式进行岗位标准建模（含关键经历、能力以及动力适配性建模）
3. 简历分析并识别候选人的高产区
4. 根据岗位标准，现场研讨形成该岗位的面试题库并在工作中直接使用
5. 通过真实岗位进行全面模拟面试并进行点评，巩固知识点
6. 招聘中的雇主品牌传播方法
7. 指明目标选才全景视图，包括岗位画像、简历搜寻、现场面试、评价决策，到新人入职后的信心巩固
8. 提示目标选才中的企业风险管理，包括职位信息发布、现场面试话术以及录用通知的注意事项

课程对象：
企业内承担面试任务的所有人员，包括管理人员和人力资源相关岗位

培训目标：
1.明确高效招聘与面试对公司的价值
2.掌握面试要从哪些评价维度来评估候选人
3.掌握岗位画像即简易建模方法
4.掌握选才系统与核心流程
5.掌握挖掘并评估高绩效能力和潜力
6.掌握怎样提问并评估个性、动力及文化适配性
7.面试官技巧强化演练，提高人才选拔质量和效率
8.了解如何在招聘中传播雇主品牌并身体力行

活动纲要/Outline
单元一、招聘面面观
1、招聘定位：要人后事
完美的候选人是很难找到的，因此，选什么样的人和如何把人组合到一起更重要
招聘中需要高层级的投入与参与。层级低的人在招人时往往是有顾虑的，担心自己被强的候选人取而代之。所以，招聘工作要确立跨两级的概念
经历分享：发生在身边的招聘故事
分享成功的/体验好的面试经历，总结成功要素
分享失败的面试经历，反思失败原因以及招聘失败造成的代价
2、现场投票：招聘困惑
课程结合大量企业实际招聘困惑，设计调研问卷，就困扰面试官的22条进行现场无记名投票，聚焦投票集中的问题点，进行深入引导和互动
3、招聘成功关键要素总结：
选择正确的维度和方法评估候选人
训练有素的面试官
正确管理选才系统和招聘流程

单元二、评价模型
1、故事讨论：盲人摸象的启示
人才评价标准讨论
企业需要什么样的人，评价一个人要从哪些维度考虑
面试时最看中的有哪些？面试一位候选人，我会从哪些维度进行提问和评估
2、六维人才评价模型框架介绍及定义、应用场景
有没有（关键经历）
知不知（知识技能）
能不能（能力）
久不久（潜力）
合不合（个性）
愿不愿（动力适配性）
六维人才评价体系内，能力是人才战略核心支撑点
示例：某房地产集团的中高层管理人员的六维人才评价标准（用于发展）
示例：某头部财富公司理财师销售岗的六维人才评价标准（用于招聘）

单元三、岗位画像
1、招聘盘点
基于公司战略解码下的人才缺口盘点
2、岗位画像模拟
以某一模拟岗位为例，完成岗位画像建模
ｰ岗位职责澄清，以及需要考虑的维度与方法
ｰ围绕该岗位职责，完成该岗位的六维人才标准画像，为招聘面试方法提供基础
有没有（关键经历）：聚焦该岗位，完成胜任该岗位的正常工作经历、管理经历、逆境经历和风险经历
知不知（知识技能）：聚焦该岗位，完成胜任该岗位所需的行业、企业战略、岗位专业知识以及团队管理与人力资源知识
能不能（能力）：聚焦该岗位，完成胜任该岗位所需的能力素质
久不久（潜力）：研究表明，高潜力人才中，九成以上人员会在不同岗位上实现高绩效。因此，识别高潜力并找到高潜力的标准尤其重要。课程引入权威潜力测评工具，并提出高潜力人员突出表现的特质
合不合（个性）：借助PDP测评工具，总结该岗位优秀人员的个性特质，在此基础上为招聘提供在个性特质上的标杆，提高提高招聘的有效性和准确性
愿不愿（动力适配性）：是指公司所提供的因素能给员工带来个人的满足感，课程详细从职务动力适配性和组织动力适配性两个维度进行探讨
成果总结
3、通过工作坊方式，完成模拟岗位的画像建模，在六个维度建立明确的招聘用人标准
学员可以通过该方法，在企业内部针对高频或重要的招聘岗位，进行岗位画像，建立各岗位招聘标准体系

单元四、招聘流程
1、招聘选才系统
4S招聘选才系统介绍是指采用统一和循序渐进的程序来收集资料及做出选聘决定
由标准、搜寻、甄选、巩固组成选才系统，系统各环节环环相扣
招聘全景图
全面梳理涉及招聘的各个环节，包括前期准备、网络人才、现场面试、评价决策以及入职后的巩固信心
在每个环节，课程就招聘中重点关注的节点、注意事项等进行全面盘点和辅导

单元五、面试方法
1、结构化行为面试法：评能力、判经验
2、高绩效行为是面试甄选的第一个关键
3、结构化能力面试被验证与绩效结果有强相关性，被广泛应用于招聘
什么是结构化行为面试
结构化行为面试是基于什么样的前提假设
结构化行为面试主要特征、工具优缺点
结构化行为面试如何评估能力的示范
结构化行为面试提问技术介绍
候选人“难搞”的五种情形及应对办法
结构化行为面试追问技术介绍
如何做面试记录，记什么、怎么记
4、反思式面试法：潜力
5、高潜力是面试甄选的第二个关键
反思式面试法工具介绍
围绕“我们到底寻求什么样的信息”深入提问的步骤
反思式面试法的提问设计示范
6、寻找高产区：事件定锚
7、找到高绩效行为的高产区，关注经验和经验的丰富度
学习高产区通常发生的场景
演练：在示范简历中查找高产区并设计问题
8、3W法：动力适配性
根据模拟岗位的动力适配性设计提问
基于本模拟岗位的动力适配性要求，包装公司和团队并向候选人介绍
总结：六维人才标准下，面试问题梳理一览表

单元六、演练点评
1、时间布局及参考话术
2、如何把握面试节奏
控制应征者提供资料的步伐
把讨论带到主题的范围
避免误解资料
有效地控制时间，确保完成面谈的每一部分
3、模拟岗位的面试实战
分析模拟简历，完成高产区事件查找并适当调整面试问题
实战演练：时间安排、角色分工
观察员的任务及反馈要求
演练结果分享：是否达到预期、是否使用方法、哪些环节较难把握
4、面试技巧点评与反馈
如何基于候选人的感受与个人需求，开诚布公进行面试交流
如何面试推进全景图，确保双方聚焦岗位画像进行面试评估
如何在面试中维持主导
如何进行无预设答案的开放式提问
为什么要善用沉默
如何寻找相反的证据，以辨别候选人分享的案例是否真实
怎样有效聆听
如何观察候选人的肢体语言，传递哪些信息
怎么合议面试评估结论

单元七、雇主品牌传播
1、什么是雇主品牌
研讨：在招聘中如何传递雇主品牌
在面试中，我们反对什么，我们倡导什么
面试中哪些行为影响雇主品牌传播
总结：招聘中传递雇主品牌的“四化”策略
2、相关法律要素考虑
招聘信息发布的法律风险（禁止就业歧视）
录用通知制作规范与合规
招聘入职环节法律风险

视频讨论与要点梳理：结构化行为面试

讲师介绍/Lecturer
沈老师
法学硕士，多项测评认证师，中级经济师/政工师，大学生公益辅导师，三级心理咨询师
先后在央企、民企和国内头部财富公司担任重要管理岗位
近20年从业经历，10多年团队管理经验，6年人力资源负责人，3年企业大学负责人

主导人力资源体系规划、筹建和运营企业大学、管理数百名领导力内训师、搭建企业测评中心、人才梯队及培养、主导素质模型建模、企业知识库管理及大学生职业规划等项目
测评认证：DDI的FCW/MAX全球领导力精要认证/绩效管理认证；光辉国际Leadership Architect 101/CHOICES Architect/ Voice 360 Feedback认证；美国领导特质分析系统PDP认证；北森测评专家认证
企业内训：测评类课程（PDP等测评工具解读及职场沟通技巧、岗位建模、潜力测评、个人IDP、BEI结构化行为面试）、问题解决类工作坊（战略解码与执行力工作坊、面试官工作坊等）、职场技能类（教练式辅导、客户导向和创造双赢、职场沟通与有力表达等）、实践分享类（企业测评中心建立、人才盘点等），年企业内训受众面千人次
资源优势：有地产、金融、创业公司等多个行业人脉圈；有企业高层、人力资源、企业大学校长等多个跨界人脉圈；接受过人才测评、组织发展、能力建模及职业规划等体系化训练和实战

主导项目：
企业大学 筹建中国电信学院、爱登堡电梯商学院、爱登堡电梯职业技术培训学校（对外运营）
人才测评 建立复地集团人才测评系统，为任命和发展提供依据，在复星人力条线专题分享与推广
知识管理 建立复地集团知识管理系统，为企业内低成本、针对性学习提供平台
体系建设 主导公司全面搭建人力资源体系、建立公司及部门标准化工作手册、岗位标准化手册
人才盘点 完成复地集团现岗（城市总/项目总）/继任者/营销/人力资源条线的人才标准、岗位建模、人才测评等项目，主导复地集团测评案例的开发和应用，成为地产关键人才建设的样板
内训师搭建 建立和运营中国电信领导力内训师队伍约500余人，推进全集团的中基层领导力培养项目落地；推广中国电信“领导力之旅”品牌项目，为中国电信各省公司的中层干部提供内部咨询和解决方案（市场收费）

所获荣誉：
复地学院 CST天最佳学习型企业奖、最佳人才实践、菁英奖、企业大学最佳品牌奖
中国电信学院 AST天最佳实践提名奖和《商业评论》管理行动金奖
个人拟写的《中国电信2008-2009年度领导力发展现状与需求调研报告》获中国电信思想政治工作研究成果一等奖；《构建和实施基于战略的领导力发展体系》获第六届全国通信行业管理现代化创新一等奖；《上海电信员工全面发展白皮书》获2004年度中国邮电职工思想政治工作优秀研究成果一等奖等。
深度合作：
与光辉国际、DDI、中欧、IBM等进行深度合作，并就有较好的项目落地经验

主讲课程：
测评类课程：
专业岗位的能力建模工作坊
领导力潜质测评与应用（学习敏锐度）
基于素质模型的个人能力提升工作坊
企业面试官技术训练
BEI行为事件访谈技巧
职场知己知彼的沟通艺术（MBTI）
发现优势 迈向成功（性格色彩）
领导特质分析系统PDP测评与解读

职场技能类：
关键时刻：为客户着想和创造双赢
职场沟通与有力表达技巧
跨部门沟通与协调
时间管理

工作解决类工作坊：
战略解码与执行力工作坊
将绩效进行到底
教练式辅导
打造高绩效团队（管人&做事）
问题解决式的思维训练
房地产公司管理梯队建设与项目总经理后备梯队培养

培训对象： 课程适合企业中高层管理者、职能部门负责人、财务、人力资源、计划运营、新晋或储备干部
概述/Overview
课程背景：
本课程属于管理创新、赋能类课程，课程内容基于赵老师多年的理论研究、管理实践和咨询实战，方法论具备较强的逻辑基础；案例来源于咨询实战，注重实际操作和落地辅导。
本课程的设计，是为了帮助企业中高层管理者借助数据分析工具掌握组织及人力效能提升的策略、方法和工具。手把手教实操方法，让学员“学之能用”。
课程收益：
作为HR，有以下困惑吗？
手里常常有许多数据，却不知该如何下手？
每次汇报工作，只能围绕着人力常规数据分析？
不知道如何分析员工离职数据，做到高潜人才离职预警？
花了很大精力进行人才盘点，却没有盘点出有价值的东西？
……
60%以上的HR对数据是有意识，没有概念的：往往迫于老板要求被迫去做数据，为了数据而数据，以应付数据考核，增加了负担，就没有效果。
本课程帮你提升四大数据技能：构建数据思维、掌握数据工具、应用实际工作、解决实际问题；
本课程帮你直接运用于人力资源管理的八大场景：人力规划、人才管理、组织发展、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系；

本课程帮你掌握至少10+以上方法、工具，让你学之能用。课堂带笔记本电脑，随堂演练，赠送分析模型：
招聘渠道贡献度分析工具
人才离职预测工具
培训需求三层面分析工具
培训效果评估模型
人才盘点九宫格模型
岗位价值评估模型
薪酬定位及薪酬策略模型
总部和业务部门绩效考核分析模型
组织能力及员工敬业度分析模型
组织变革及诊断分析模型
岗位定岗定编分析模型

活动纲要/Outline：
第一讲、数据分析的方法及工具
1、案例导入：某公司的年度人力资源分析报告
2、HR做人力分析报告或人力盘点容易犯的错误
3、练习：不懂数据分析和懂数据分析的区别
4、数据分析的基础知识：什么是数据，什么是数据分析？
5、数据分析的4个基本原则
6、数据分析常用的10个名词解析
7、数据的分类和来源
8、原始数据采集表和公司数据仓库的设计
9、数据分析的基本步骤和关键节点
10、数据分析和整理的常用方法
11、数据分析报告的类型
12、搭建企业人力效能数据库的基本步骤及原则
13、案例分析：某企业的数字化管理实践
第二讲、人力效能管理概论
1、降本增效为何引发关注？降本增效有哪些有效的举措？
2、新经济模式下，企业人力资源管理面临哪些挑战？
3、挑战之一：员工敬业度降低，如何破解？
4、挑战之二：招聘难，高离职率，如何破解？
5、传统HR的弱项与困惑
6、人力资源管理的发展阶段：从1.0到5.0
7、案例分析：麦当劳和星巴克的人力资本管理实践
8、人力资本理论及计算方法
9、人力效能管理理论的发展阶段及基本定义
10、人力效能的基本计算公式和主要衡量指标
11、如何评价组织效能？
12、组织效能与人力效能的关系
13、人力效能理论的发展趋势展望
第三讲、招聘管理模块的数据分析方法及工具
1、岗位编制的量化测算方法
2、招聘效果的量化分析方法
3、招聘过程的量化分析方法
4、招聘费用的量化分析方法
5、如何建设和管理公司人才库？
6、案例分析：如何运用业务目标和销售数据进行定岗定编？
7、招聘模块的数据分析指标库设计及关键指标分析
第四讲、人才管理模块的数据分析方法及工具
1、人才离职数量分析
2、人才离职质量量化分析
3、如何通过量化分析做好人才保留
4、如何让员工愿意留下？
5、如何降低人才离职率？
6、人才盘点的量化分析与实施方法
7、继任者计划的实施方法与技巧
8、如何运用数据分析帮助员工做好职业发展规划
9、如何运用数据分析帮助员工开发职业能力需求
10、如何运用数据分析帮助员工快速适应岗位或职业发展要求
11、人才管理模块的数据分析指标库设计及关键指标分析
第五讲、培训管理模块的数据分析方法及工具
1、岗位胜任力模型量化分析
2、培训需求环节的量化分析
3、培训实施环节的量化分析
4、培训评估环节的量化分析
5、如何运用数据分析提升培训评估的信度思维与效度思维
6、培训管理模块的数据分析指标库设计及关键指标分析
第六讲、薪酬管理模块的数据分析方法及工具
1、岗位价值的量化分析方法
2、薪酬预算的量化分析
3、薪酬调查的量化分析
4、薪酬整体的量化分析
5、案例讲解：如何用Excel做离散分析、回归分析
6、薪酬管理模块的数据分析指标库设计及关键指标分析
第七讲、绩效管理模块的数据分析方法及工具
1、绩效目标的量化分解方法
2、绩效指标权重与目标量化的设计方法
3、绩效问题的分析和改进方法
4、绩效结果的量化分析
5、绩效结果量化应用的方法
6、案例讲解：总部职能部门的工作饱和度、贡献度、难度的量化分析方法
7、绩效积分制的设计及数据分析
8、绩效管理模块的数据分析指标库设计及关键指标分析
第八讲、员工关系管理模块的数据分析方法及工具
1、员工满意度调查及其量化分析
2、员工合理化建议管理的操作与量化分析
3、工伤情况的量化分析
4、员工投诉管理的操作与量化分析
5、劳动争议管理的操作与量化分析
6、案例讲解：如何运用员工敬业度调查数据分析提升人力效能？
7、员工关系管理模块的数据分析指标库设计及关键指标分析
第九讲、人工成本管理模块的数据分析方法及工具
1、人工成本的量化思维
2、年度人工成本总额预算的数据分析方法
3、运用数据分析工具进行人工成本优化的常用方法
4、人工成本管理模块的数据分析指标库设计及关键指标分析
第十讲、人力效能仪表盘和人效报表是设计及分析
1、人效指标分析系统的三个发展阶段：从1.0到3.0
2、人力效能仪表盘的设计及分析技巧
3、人效分析报告的结构及撰写技巧
4、人力资本三大报表的设计及分析
5、案例讲解：某企业降本增效的成功实施

讲师介绍/Lecturer：
赵老师
咨询师、管理顾问、培训师
专注组织与人力效能提升领域28年；
中国人民大学人力资源管理硕士；
美国注册国际人力资源管理师；
四川电子科技大学、武汉大学CHO总裁班特聘讲师；
国家一级人力资源管理师；
曾任职TCL、华润、金地等公司；

【主讲课程】
1、《跨部门协作与360度沟通技巧》
2、《中高层领导力：带队之道+情境领导+执行力》
3、《高绩效辅导与绩效面谈技巧》
4、《MTP中层管理者8项管理技能》
5、《非人力资源管理者的人力资源管理》
6、《金牌面试官-有效招聘与结构化面试技巧》
7、《成功绩效管理体系设计及落地技巧》
8、《宽带薪酬管理、股权激励及中长期激励方案设计》
9、《TTT：金牌内训师特训营》
10、《数据分析驱动人力效能提升》
11、《降本增效：组织与人力效能提升策略》

【咨询项目】
战略-组织-流程-职责-绩效-激励-人才
《绩效管理体系设计、优化及落地辅导》
《薪酬管理体系设计、优化及落地辅导》
《股权激励、项目跟投、事业合伙人机制设计及辅导》
《组织管控、职位管理、岗位价值评估》
《素质模型、胜任力、任职资格体系构建及辅导》
《组织与人才盘点方案设计及辅导》
《降本增效、人力效能提升方案》

《常年人力资源管理顾问》

【部分服务客户】
碧桂园、佳兆业、广州珠光、南京银城、华发股份、中交城投、山钢地产、临沂开元集团、海伦堡、光大地产、时代地产、廊坊康养地产、正荣地产、中建安装、中建八局、中建五局、天安数码城、时代邻里物业集团、郑州荣盛、远洋地产、北京万达、北京东管头、天润置地、新力地产、泰丰地产、成都铁城、山东绿地、湖南建工、麦驰安防、鲁能地产、红星地产、彰泰集团、郑州谦祥、洛阳申泰、北科建、北京电子城、佳兆业乐园、崇雅家具、汉源新材料、广州谷城集团、特变电工、前海创易汇供应链、中海通、爱立时、航嘉股份、京东商城、大庆油田、中油电能、南方电网、四川铁塔、四川电信、肇庆供电局、东莞供电局、南网西昌、南宁富士康、OPPO营销公司、中信大锰矿业、贵黔总医院、金诃藏药、格力集团、小熊电器、许继集团、珠江啤酒、中山公用、达安基因、华润化工、建滔化工、隆利科技、中山天茂电池、南方包装、爱尔眼科、骆驼股份、万普拉斯、鑫汇科……

培训对象： 总经理、销售总监、运营总监、培训总监、销售经理、区域经理、培训经理、中高层主管等
概述/Overview
课程背景：
作为渠道销售模式的执行者，你是否感觉：
寻找新的渠道客户很难，难以建设新的渠道？
不知如何和潜在客户交流，走不到客户心里？
潜在目标渠道对我的态度很消极，爱答不理？
潜在目标渠道的想法不得而知，很困惑？
销售渠道的布局重叠，导致市场发展不均衡？
竞争对手的强大压力，时刻冲击着我们代理商的忠诚度？
代理商总是抱怨价格太高，利润太少？
代理商总是互相投诉恶意价格竞争，抱怨连天？
经销商销售模式是高效，低成本的销售模式，对于厂家迅速扩大销售规模有着良好的帮助，但是发现，发展，布局，维护，督促经销渠道是一门学问，经销商队伍应该在保证质量，能力的前提下增加数量，这样才能获得我们期望的销售结果，经销商的强大在于有计划，有系统的培养和管理，不断的培养其向品牌厂商需要的方向发展，并且完善自身资金，渠道，品牌声誉等多方面的能力，变成王牌军，来之能战，战之能胜。
课程收益：
渠道模式销售的自我准备和思维模式的改变提升
目标渠道快速发现，发展的手段
与潜在渠道迅速沟通的方法及隐形需求的挖掘
建立销售渠道的程序和各种必要的政策的制定
推动，引导，督促销售渠道发展的行之有效的方法
销售渠道的良好布局方法及应对消除竞争对手的威胁
经销商队伍的优胜劣汰
渠道销售模式是好模式，但是任何好的模式都需要有好的策略和方法，有能力的人去贯彻执行而产生应该有的效果，因此学习销售渠道的建设管理方式是极其重要的

课程对象：
总经理、销售总监、运营总监、培训总监、销售经理、区域经理、培训经理、中高层主管等

活动纲要/Outline
第一章 胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜—-自我准备的重要性
小组讨论1：我们为何会不如某些我们的竞争对手？
打铁先需自身硬
渠道销售模式的成功基础是运作者需要是有足够能力
渠道销售增长的三原则
思路的转变才是销售转变的开始
案例1：盲目要求全国每个省布局渠道结果悲剧了
案例2：为何两年前劝说他不要做经销商，两年后劝说他做经销商

第二章 发现渠道的高效手段——全局化思维
小组讨论2：我们目前寻找新的渠道的方法有哪些？
全局化思维工具一–APNC原则
全局化思维工具二–帕累托法则
全局化思维工具三–5W2H
全局化思维工具四–SWOT
全局化思维工具五–思维导图
上述工具在寻找新渠道实际工作的逐一对应落地
案例3：谋定而后动，开拓新行业获得巨大回报的路线图回顾
案例4：高效发现渠道的三个典型方式

第三章 接触潜在渠道的最佳手段——顾问式销售
小组讨论3：如何能使目标渠道和你坦诚交流，知无不言言无不尽？
何为顾问式销售？
销售渠道采购的因素及我们的角色
接触拜访前的四大准备工作
我们要与我们的渠道肩并肩，而不是面对面
顾问式销售的三个角色
顾问式销售的六大转变
案例5：如何在一个小时的初次接触中使潜在渠道的老板成为你的迷弟
案例6：川中王诞生记

第四章 迅速找到合作的基础——隐藏需求的挖掘
小组讨论4：销售渠道如何对你的产品产生需要？
销售渠道是否知道自己的需要
如何发现销售渠道的隐藏性需求
如何将引导其自己发现隐藏性需求的迫切性
客户购买的动机分析
搞定所有的干系人的方法
让其自己做决定，迅速的做决定
案例7：销售价格昂贵产品的转换手法使用户迅速产生需求
案例8：仔细准备的新产品发布培训活动带来的火爆销售

第五章 顶级销售沟通技巧——SPIN及FAB法
先问后听再推介
顶级销售的沟通能力在于问及听
聆听的十大技巧
SPIN销售方法的精髓
FAB产品推荐的套路
最终使将你这个人销售出去，顶级销售可以做好任何产品的销售
案例9：劝说经销商调整销售力量，在没有增加人员的情况下销售业绩翻倍
案例10：马上引起客户兴趣的FAB产品推荐法的成功案例

第六章 销售渠道的布局——高效覆盖市场的重要手段
布局首先是对市场的充分了解
良性的竞争使布局的基础
有目的性的引导是手段
有黑暗前景的暗示是威慑
评估销售渠道建立的时机
销售渠道布局的根本原则
案例11：没有竞争的市场导致客大欺店的结果
案例12：看到特定的市场趋势，引导经销商改变产品方向及策略的结果

第七章 渠道的忠诚度管理——如何应对竞争对手的冲击
竞争对手的切入点分析
竞争是常态，心态要平和
消除竞争的有效手段
必要时允许竞争对手的共存
解决竞争对手的最佳方法
案例13：欲擒故纵，先放竞争对手的弱势产品进来导致不良体验
案例14：对市场及应用的充分了解，迅速说服代理商放弃竞争对手

第八章 经销渠道管理之道——技术与艺术的结合
小组讨论5：销售渠道系统会有哪些潜在的问题而影响业绩持续成长？
没有规矩不成方圆
有竞争才有发展
优胜劣汰会使整个体系更加强大
圈子的重要性–饿虎也怕群狼
必须主动进行优胜劣汰
不断优化销售渠道才能提高效率
优胜劣汰模式的具体操作方法
案例分享15：某上市企业在2011年减员30%的情况下第二年业绩增长50% 的深层原因
案例分享16：敢于起诉最大经销商的背后因素

讲师介绍/Lecturer
庄老师
专注于渠道全盘管理
工业品渠道销售专家
21年渠道销售管理经验
国内顶尖渠道营销/营销管理大师
93年历史美资集团14年渠道销售经验
从一线做起，目前为大中国区销售总监
北京科技大学机械设计与制造本科毕业
北京对外经济与贸易大学商务英语专业
目前为大中国区销售总监
工业品渠道销售专家，21年渠道销售经验，国内顶尖渠道营销/营销管理大师
北京科技大学机械设计与制造专业，北京对外经济与贸易大学商务英语专业，可英文授课

1994-1998　世界五百强首都钢铁集团——技术员，工程师，车间副主任
1998-2000　北京瑞科喷涂与测控控股——工程技术部经理/兼销售经理
2000-2006　英国宾克斯集团北京代表处——销售部经理
2006-2008　美国固瑞克集团——区域销售经理
2008-2012　美国固瑞克集团——产品销售经理
2012-2017　美国固瑞克集团——中国区销售经理
2017-2019　美国固瑞克集团——大中国区销售总监

注：美国固瑞克集团成立于1926年，是世界流体处理设备领域世界第一品牌及最大集团公司，产品为生产制造业中广泛采用的工具类产品，参与的行业据公司统计多达355个。公司自成立起就采用全部分销商分销制，自身对终端用户不销售任何产品，已持续93年之久，目前为止在全球建立了40000余家专业经销商团队，遍布全球。美国固瑞克集团在渠道销售领域闻名于世，具有极其丰富/领先经验。2018年全球净销售额14.7亿美金，坏账率为0.04%。
美国固瑞克集团1992年进入中国大陆，27年从零经销商发展到目前的571家，遍布除了西藏以外的所有省份，业务规模达到了2018年的1.25亿美金（美国工厂出货价格，不含任何税收及运费等），货款回收率99.9%，销售人员总量仅为57人（截止2019年5月）
庄老师，2006年加入美国固瑞克集团，从区域销售经理做起，目前是大中国区最高销售领导人，对美国固瑞克集团公司的整个渠道销售管理模式了解指掌，主要分为两大部分，渠道管理/渠道基层实战。渠道管理包括为整体公司产品进行渠道销售的框架设计，市场定位，销售策略制定，区域划分管理，整体市场竞争管控，渠道销售人员管理制度设计，渠道销售辅助部门安排与销售部门的协调，针对的是公司管理层对公司产品渠道销售的整体设计与管理层面；渠道基层实战包括区域市场的进入与熟悉，区域市场的整体调研及目标设定，区域市场的同业竞争应对，区域市场内经销商的竞争管理，区域市场发展规划，为一线渠道销售人员订制实战手册等。

主讲课程
《渠道建设与大客户管理》《销售渠道运营与大客户开发》《高效销售渠道管理》《渠道建设与维护》《市场开发与经销商管理》《经销商督导特训营》《经销商管理之道》《打造王牌经销商团队》《厂商携手同行-共创财富之路》《经销商运营标准与复制》《经销商做大做强密码解析》《连锁经营管理》《加盟商经营管理》

授课风格
庄老师授课风格冷静严谨，严重反感传销式/喊口号式激烈培训，提倡理性教学，启发深入思考。同时推崇互动式交流学习，喜欢学员现场提问，问题越直接越具体越好，现场解决疑问。
庄老师吸收了美资集团93年的渠道管理经验，结合过去中国改革开放20余年中国市场发展演变，形成了符合中国国情的渠道销售系统理论，过去20余年的市场经验积累了大量实战手段，经验及教训。
美国固瑞克集团产品参与350多个行业，因此除本行业外对很多行业领域有深刻的认识，由于站在整体行业高度上，所以对很多行业的认识程度比从业者更加了解，知无不言，言无不尽，提供大量本行业外发人深省的案例及可借鉴的教训。
庄老师熟悉大量其他地区，其他行业情况，可以提供非常有针对性的非理论性的实际建议。口齿清晰，没有口音，风格稳健，善于深入浅出。性格开放风趣，具有北京人特有的幽默。

服务客户
国外客户：佐敦、国际涂料、PPG、宣威、海虹老人、日本关西涂料、拜耳、科思创、巴斯夫、陶氏化学、亨斯曼、空气化工、霍尼威尔、立邦涂料、法国派丽集团、德国VIP、美国汉森、美国Line-X、加拿大ICYNENE、美国RIHNO、美国雅保化工、美国GRACE、美国SWD等。
国内客户：东方雨虹、卓宝、科顺、宏源、德生、蜀羊、凯伦、大禹、金雨伞、太安、碧海舟涂料、浙江鱼童新材料、修米德、中船重工、中船工业、中石化管道局、中海油青岛制造基地、中海油天津管道、中石油战略储运局、河南特种防腐、国电联合动力、北新建材、伟星建材、三棵树涂料、中广核、国家核电运行、振华重工、中国冶金建筑研究总院、黎明化工研究院、南京红宝丽、烟台万华化学、山东东大化工、烟台顺达聚氨酯、青岛宇田化工、中国建筑科学研究院、湖南湘江涂料等。

培训对象： 企业中层非财务管理人员 公司业务骨干、重点培养对象
课程背景
在工作中，你是否遇到过以下这些情况：
看到很多财务数字但不知道与业务有什么关系
不知道如何运用财务指标来分析项目运行的情况和企业发展的现状
和财务部门沟通总感觉“牛头不对马嘴”……
对于大多数管理者来说，财务思维的不足和财务管理技能的缺乏为高质量的企业经营管理设下了障碍。 他们往往没有意识到财务对于公司经营的重要性，也无法将思维和视野拔高，真正从组织的角度思考问题。 同时，在如今数据泛滥的信息化时代，他们经常会发现自己被大量信息给淹没，找不到分析头绪，无法有 效决策。因此，管理者们从思维上和技能上都需要一次彻底的“升级”。其中，思维的转变是基础，财务 管理技能是保障，只有将这两部分都“升级”，管理者才能有效提高经营管理的能力。
量身定制管理者财务素能模型，从思维转变和技能提升两个维度提高管理者在财务管理方面的胜任力，并从而优化经营管理水平。

课程收益
企业层面：
统一不同职能的人员对公司经营目标的认识，实现企业目标协同
让管理者体会和反思不同的经营决策行为将如何影响财务结果，以促进科学决策，提升管理水平
学员层面：
具备财务头脑，读懂财务语言，能够从财务视角理解企业运作
通过财务数字剖析企业经营状况，发现并分析经营管理问题，及时找出解决方案
能够通过应用财务的思维和财务工具方法，科学有效提升管理绩效企业中层非财务管理人员

活动纲要/Outline
一、轻松读懂财务报表，洞察企业经营本质
情景案例：
经典案例“一位崩溃先生的故事”……
财务报表会讲故事，如何透露企业经营状况和发展潜力？
模块学习：
企业运营与财务管理的本质，财务在企业中的角色
非财经理必备的商业通用语言：财务语言
财务三张报表反映的信息
资产负债表：钱从哪里来？花到哪里去？
利润表：企业赚钱了吗？
现金流量表：企业资金流健康吗？
互动讨论：为什么财务数据和你理解的不一样？
小组任务：帮大腕快速找报表
工具发放：财务报表的“3312 法则”
总结反思：知识点简要回顾

二、财务分析有效提升管理效率，防范经营风险
情景案例：
财务分析的思路和切入点是什么？怎样根据报表分析作出决策？
模块学习：
资产负债表：钱从哪里来？花到哪里去？
财务实力如何？成长性如何？
财务结构是否合理？有何风险？
利润表：企业赚钱了吗？
利润是如何形成的，影响利润的关键因素有哪些？
毛利、营业利润和净利润分别反映什么信息？
现金流量表：企业资金流健康吗？
企业真的赚钱了吗？利润与现金流哪个更重要？
为什么长期亏损的企业反而被投资人热捧？
三张报表反映的信息以及相互关联关系
哪些指标反映企业运营状况？
哪些指标反映盈利能力？
火眼金睛：找出报表中揭示财务状况的重要科目
不同业务部门的工作如何影响财务指标的变动？
运用比率分析法衡量企业经营绩效
企业的偿债能力分析
企业资产使用效率分析
企业的盈利能力分析
企业的成长能力分析
一个核心指标洞察企业盈利关键：净资产收益率 ROE
杜邦分析法在管理工作中的应用
小组任务：通过分析五家企业财务数据找出对应的企业，并说明判断依据
互动讨论：现金和利润谁更重要？
定制案例：真实的财务报表阅读与分析（上市公司、可定制）
总结反思：知识点简要回顾三、运用财务管理工具，科学有效提高管理绩效
【工具】现金为王的管理策略，加速盈利的秘诀
情景案例：
业务目标与资金安全的平衡——财务女魔头的两难选择
模块学习：
常见占用资金的五种情况
存货多少是合适的？原材料采购的周期怎么定？
赊销会带来哪些成本？信用账期多少天是合适的？
如何加速销售回款？
总结反思：知识点简要回顾
延伸阅读：竞争激烈行业如何做到应收账款 0 风险

【工具】修炼精细化管理基本功，领悟成本领先秘诀
情景案例：
亏损的产品到底要不要停止生产？
财务与生产部门的争论：到底成本指标降没降？
特殊订单的成本考量：这些特殊要求会带来多少额外成本？要不要接单？
模块学习：
成本都有哪些分类，常见成本费用构成
如何区分固定成本和变动成本
决策中的相关成本与无关成本
揭示财务与业务的成本核算思路差异
生产销售的重要决策工具：盈亏平衡点（BEP）
如何摸到供应商的底价？
总结反思：知识点简要回顾
延伸阅读：价格屠夫的成本管理战略——某著名白色家电的案例

【工具】充分挖掘经营潜力，预算推动企业目标实现
情景案例：
去年销售收入 7000 万，今年总部下达目标 2 个亿，怎么办？
模块学习：
预算重要性的认识与解读——假如企业没有预算会怎样？
做预算的正确思路和流程，以及各部门的预算管理职责
预算目标制定困境破解：一场双赢的预算博弈
预算差异分析与控制
如何让预算跟得上形势变化——滚动预测
总结反思：知识点简要回顾 工具发放：部门预算编制要领

讲师介绍/Lecturer
吴老师
个人履历
吴老师有20年财务和企业管理的工作经验，对战略规划、财务预算与管控、会计核算、成本控制、风险内控、资本运作、税务筹划、团队构建、系统上线以及集团全局性的流程优化等方面有着丰富的实践。吴老师横跨外企、跨国集团、上市公司、民企和国企，海外工作经历，涉猎运输、服务、酒店、房地产、IC半导体、化工和制造业等多个行业。

吴老师曾就职ASE集团中国区高级财务经理，AOS集团财务控制总监，国内某上市公司财务总监；哈尔滨商业大学硕士，拥有CMA美国注册管理会计师、CIA国际注册内部审计师；多年企业咨询、财务管理授课经验，同时身兼CMA课程的高级培训讲师。

擅长领域：
集团战略与架构、企业运营与财务管理、财务分析与内控、税务优化，对IFRS、USGAPP以及国内会计准则有着深刻的理解和运用。

授课风格：
讲课幽默风趣，实战经验丰富，专业知识与实践相融合，让学员轻松而又深入浅出的贯彻理念，掌握知识技巧，解决实务问题。

部分服务客户：
医药与化工：诺辉制药、费森尤斯卡比，湖南华诺、威远生物化工
制造与物流运输：中远海运，斯道拉恩索，成都天齐
高科技与能源：北京天润新能源，李群自动化，士兰明芯科技、北京北控光伏
房地产与工程：远洋地产，龙建路桥、建华建材，北新建材，华德地产，珠海海华
零售与服务：富士施乐、用友、凯斯克贸易、华信咨询、家得宝
其他：各省市国家税务局、审计局、开发区委员会、经济和信息化委员会

学员评价：
吴老师是位有着深厚功底的实力派老师，她的讲课与分享让人耳目一新。
——斯道拉思索
看似年轻的吴老师，展示了丰富的经验，逻辑清晰，实例落地，讲课易懂生动，难得的一位好老师。
—— 中远海运
听了吴老师真的受易非浅，非常结合实务，让我们这样非财务的门外人听的轻松易懂，解除了我们很多业务的疑惑，真的帮助非常大。 ——天润新能源
金牌课程：
《财务报表阅读与企业价值诠释》
《非财务经理的财务管理》
《内部控制与企业风险管理》
《财务分析与舞弊甑别》
《全面预算管理与控制》

培训对象： 需要构建培训体系及开发课程的职业人士
课程背景：
所有领袖公司实现持续经营的秘诀，在于拥有完善的人才培养体系。越来越多的企业采用内部培养的方式来培育人才，但一些内部讲师由于缺少演练，授课技巧停留在“知”的层面，讲课效果往往达不到预期的目的，他们对如何提升授课技巧感到困惑——
q 如何打造内训师的职业风范？
q 如何有效地呈现课程内容？
q 如何运用培训教学方法？
q 如何设计培训课程？
针对以上问题，我们特邀实战TTT培训导师任旭峰先生与您一同进行探讨学习。本课程从培训师职业形象训练、内容呈现训练、授课逻辑与呈现技巧、现场掌控技巧、培训课程设计等角度，系统地进行内部讲师授课技巧训练，为学员提供切实可行的思路与方法。
课程收获：
1、了解内训师定位与职业风范；
2、树立正确的以学员为中心的培训意识；
3、了解课程设计的逻辑误区；
4、掌握课程纲要、课件以及教案制作的标准与技巧；
5、掌握常用的培训方法、现场掌控及突发情况应对的方法、技巧；
6、掌握课程的开发工具、开发流程、开发方法及关键点。

课程特色：
1、全面系统地讲授内训师能力提升的各项技能；
2、课程采取混合学习模式，强化学习效果；
3、内容实战性非常强，让学员能够得到快速地提升

课程大纲：
PART 1 知己知彼——培训认知与成人学习
一、培训认知与内训师定位
1、培训认知——企业培训的目的 对学习者的提升领域
2、培训师角色定位——编剧 导演 演员
内部讲师能力模型 ——讲师角色 素质提升 职业发展
3、成人学习特点
成人学员的特点——优势
成人学员的特点——劣势
经验是把双刃剑 ——抽象经验 观察经验 做的经验
二、成人学习四要素——认可、记忆、传播、运用
1.经验——判断学习价值的敲门砖
2.情景——记忆学习内容的粘合剂
3.结构——传播学习收获的文件夹
4.动机——保证行为改变的充电器
PART 2 声情并茂——应对怯场与提升风范
一、怯场与压力应对
1、怯场与压力——关注信息的杂音
2、消除怯场现象3类方法
二、内训师职业风范
1、语言运用技巧——准确生动传递信息
抑扬顿挫——预判信息与避免歧义
语言使用的四个层次——顺畅 传播 画面 独特
2、手势运用技巧——手势暗示行为
手势使用时的信息传递冲突解析
手势补充语言 手势不解释语言
【检验与演练】
3、眼神、表情运用技巧——眼神是信息传递工具的“统领”
4、信息传递工具效率比较——5%文字 38%语气 55%体语
PART 3 因材施教——授课呈现与学习引导
一、成功授课的结构要点
导入 ——引发兴趣 建立可信度 预告主题
主体 ——宣导理念 传授知识 训练技能
收结 ——深化理解 强化印象 引发行动
1、导入的方法与禁忌
2、收结的方法与禁忌
3、充分展开的组织技法
二、常用授课方法实操与能力解析
1.授课方法进阶——学（知）、思（信）、做（行）
2.培训目标与六种授课方法——讲授、问答、启发、示例、教练、案例
3.授课能力与六项评价指标——讲述、回应、提问、示范、反馈、提炼
4.讲述能力——讲授法
5.回应能力——问答法
6.提问能力——启发法
7.示范能力——示例法
8.反馈能力——教练法
9.提炼能力——案例法
三、培训掌控方法与突发情况应对
1.培训现场应变对策
2.突发情况来源与应对心法浅析——听众的问题就是培训师的责任
PART 4 精雕细琢——课程设计与教材编制
一、确定课题
1.企业课题的命名——培训内容与对象的交集原则
2.企业内训课程的三种类型——强化实践技能　提升业务知识　健全应备素质
3.企业内训课程6大考量指标
二、构建大纲
1.用对逻辑——构建课纲
2.运用结构逻辑——构建空间大纲
3.运用认知逻辑——构建时间大纲
三、组织材料
1.用叙事展示原理
2.用案例传承经验
3.让材料产生体验
四、编排课件
1.两种幻灯片呈现类型——页面阅读与配合演讲
2.幻灯片基本要求——清晰爱看
3.幻灯片不等于PPT——PPT、电脑、投影仪
4.五项一致话排版——字体　大小　符号 颜色　关键词
5.幻灯片最佳素材使用实践
6.页面呈现常见问题——没看懂、没印象、没兴趣
7.页面优化三部曲——简单化、结构化、形象化
五、完成教案
1.教案作用——实施者 组织者　学习者
2.常见教案——两种教案形式　企业教案类型
PART 5 运筹帷幄——课前调研与课后评估
一、CDP——三阶课件包
1.三阶课件包——准备包　执行包　跟进包
准备包——调研问卷、推介材料
执行包——课件教案、演练道具
跟进包——评估工具、作业练习
2.从培训效果追踪看课件包
二、课程需求分析与评估
1.培训需求产生流程
缺口理论——不是缺口都有效
2.培训调研问卷的设计与分析
问卷调研——从定性到定量分析培训需求
3.培训评估的四个层次

课程安排：
课前学习
课前调研 描述
语音微课：为什么成为内训师？
语音微课：TTT只是演讲与口才表达吗？
语音微课：激发成人学习的秘笈
语音微课：如何轻松搞定授课逻辑
视频微课：新手克服怯场五法宝
语音微课：授课时不可不知的有效提问法
面授课程
TTT—内部讲师全面提升训练|面授学习
课后学习
关键知识回顾
视频微课：如何掌握望而却步的案例教学法？
课后作业：行动转化方案
附加题（可选做）：呈现与表达技巧训练

讲师介绍：
任旭峰
实战经验
曾经供职于国内大型金融集团公司和外资知名企业，历任营销、培训总监等重要职位，具有多年的金融企业一线营销管理和培训管理经验。
长期为证券、银行、保险等金融行业的学员授课，具有丰富的金融企业营销培训课程研发及教学经验。
授课特点
授课结构明确、逻辑清晰、形象生动、与实践结合紧密、课堂感染力强。
主要课程
《TTT-内部讲师授课技巧训练》、《TTT传承企业知识传承与内部课程开发》、《案例教学法》……
服务客户
中国人寿、平安保险、国信证券、中国银行、华润置地、大自然家具、中化石油、特步（中国）、网龙、港中旅（置业）、碧生源、交大光芒集团……

培训对象： 适合任何想要在管理上突破自我的人学习
课程背景：
作为团队管理者，您是遇到过以下困惑？
团队成员相互隐藏不足和错误，没勇气承认“我犯了个错误”不想承担职责范围内的责任，拒绝接受超出能力范围的挑战遇到问题“不愿意请求帮助”，也不愿意帮助别人物质与精神激励两手抓，但员工依旧没有积极性员工做事没有激情，稍微有一些挑战就拒绝承担责任……

为什么要建立信任和动员参与
明确自身定位，动员成员发起协作
重构团队氛围，增强员工的归属感
践行价值理念，站高一线达成业绩
激发成员潜能，推动赋能团队成长

讲师介绍：
骆天
组织能力发展专家
专注企业经营人才培养项目
问道人才发展商学院 院长
培训和咨询的客户包括：阿里巴巴、腾讯、松下、茵曼、伊戈尔电气等超过200家大中型企业
出版作品：《骆音缤纷——创业者领导力修炼》

课程目的：
我们将在以下几方面得以提高
1、学会掌控项目的能力，提升成功率
2、学会切入项目并且黏住项目
3、学会推进和展开项目运作，并步步为营建立优势，逐步形成意向
4、分析，判断，并制定策略
5、学会竞争博弈分析，学会博弈分析工具
6、学会客户意向分析法，锁定意向并收获招标
7、项目运作评价工具，及时了解项目运作好坏状态
8、学会制定项目计划，并学会结合博弈模型来把监控执行项目运作计划
9、学会建构高层关系，在项目中立于不败之地

课程大纲：
第一部分 项目运作—事关成败
项目运作可大大提高成功率
本单元学习目标：从案例中学习和体验项目运作
一、平民身份如何演绎5千万的奥运项目！
一个成功的运作，可以拿下世界级的项目
平凡的销售经理，竟然被传说是高干子弟
二、一个2500万项目的失败案例
即使是大牌产品，也照样丢给一个小公司
运作过程的失败，遭致后期招标全面被动
三、从案例中研究问题
高层关系缺失，客户经理是如何切入的？
借助什么找到客户的兴趣点的，是如何影响到决策层的？
与高层见面的5分钟有多大意义，在决策形成机制中有什么重大意义？
在品牌，关系，资金，实力诸多方面都弱势的情况下，是如何以弱胜强的。
描述这个项目的决策形成机制，并讲一讲最高层决策在这里面起的作用
失败案例中反映出项目监管的问题是什么？

第二部分　 客户选择标准和态度
目的：拿下项目，首先要弄清楚客户是如何选择的，这样才能知己知彼。
一、客户的购买行为原理
选择标准概念和特点
态度到意向
案例：销售汽车和找对象，为什么都这么难？
二、探知内心深处的选择标准
如何了解和分析才能掌握内心深处的真正的标准
创造标准
三、态度满意
什么是满意？满意态度是如何形成的？
满意态度为什么要确认，如何确认？
案例：为什么我给客户该讲的都讲了，该做了也做了，就是无动于衷？
四、了解兴趣点，切入项目
兴趣点切入
黏住客户，构建持续性的关系
了解兴趣点的常见方法
权衡性问题的调研常见四种方法
案例：利用自己的关键因素优势成功运作诸多国家级大项目。

第三部分 意向形成机制
打靶先要看清自己的靶子，先学会客户决策的核心逻辑
本单元学习目标：掌握意向形成机制原理的作用
掌握决策链结构和相互作用过程，直至决策团队如何形成最后决定的。
是提升“分析判断能力”的理论基础，竞争博弈就能够找到对策。
一、项目运作中看不透的困惑
一个名牌轿车的招标故事
二、意向在项目中的作用
招标要做到心中无标
三、意向形成机制—-决策地图DMI
从态度到意向形成，客户选择的科学
DMI表，客户决策链以及客户态度的相互作用—-意向形成机制
BATT案例
四、问题和案例：利用工具分析项目
案例：客户经理项目运作糊里糊涂，浪费资源和时间
案例：找不对人做不对事。结果受到挫折
案例：对客户之间错综复杂的关系束手无策，动不动做错事搞砸项目。

第四部分 项目运作基础
军事家要掌握天、地、人之军事要素
本节学习目标：理解在项目运作过程中，关系，产品属性，服务，品牌，价格，项目运作五个阶段，这些要素是如何在项目中发挥作用的，理解其中的关系，并熟悉他们的规律。
一、关系
关系的性质和作用
关系的几个层级
建立支撑性关系
既是顾问，又是朋友
案例：高中低的客户级别如何构建关系和制定计划
案例：西北某银行2000万项目处于危机，搭建行长关系获得成功
二 、产品和服务属性
产品一定要专业，产品经理的职责
FFAB原则
产品属性调研表
案例：价值包装之后，渗透力大幅度提升。
三、商务
掌握商务应该学会些什么
价格，关系，技术的权衡
是科学也是艺术
案例：商务运作改变客户的采购进程，提前锁定意向
四、项目信息的挖掘
项目信息挖掘的六种渠道
案例：某公司行业研讨会的策划
五、项目运作过程的五个阶段
项目运作的五个阶段，以及各阶段客户心理的工作重点
案例：一个大项目的运作过程介绍
六、立项
七、如何立项从而提高成功率
立项的四个判断标准
案例：华为广东某地市政府网项目的立项过程介绍

第五部分　 项目分析、研判和博弈
课程目的：项目分析，知己知彼，决胜千里
评估优劣势，制定博弈对策，改变格局
一、分析研判，策划提升竞争力的手段
找到关键因素，项目豁然开朗——案例，西北银行解开迷茫，获得行长支持
决战客户最为重视的因素—-案例分析：某检察院互联互通问题
最有竞争力的手段就是让那个客户真正理解
客户审美观与我司吻合，顺势而为，事半功倍—-案例：上海大剧院
没有优势创造优势—-案例：某海关根据客户业务制定出系列策略，演绎出神奇效果
利用影响力关系，也许会四两拨千斤
利用优势先发制人—–案例：某矿务局策划，让项目隐藏了半年
打掉对手的“欺着”，让对手溃不成军—–案例：上海某服务器项目
策划时间节点，火力暴露的时间恰当，让竞争对手措手不及
案例：奥运项目中时间节点的策划有什么精妙之处
二、竞争博弈，意向形成
博弈表和意向形成
练习：从博弈表中我们能够分散出多少博弈手段
做出选择的时机
什么会阻止意向形成
博弈案例和练习
敌方以为稳操胜券，结果被我司翻盘。案例：某地市公安小区防盗系统
珍惜关系建构窗口，不要临时抱佛脚。案例：新疆两个客户的考察
意向形成评估，时机上的博弈：
案例：某体育馆项目，送到嘴里的机会视而不见
大胆判断，果断出击
案例：华为网络设备项目，西北银行的强势关系的运作。
动态博弈，高层关系
案例：无锡灯光项目，高层领导即使想帮也来不及
三、意向形成时机的把握
进程分析
意向形成信号
意向的三种模式
意向进入形成期的判断
案例：煮熟的鸭子飞了，某银行的2000万网络项目
四、锁定意向，收下果实
招标类型和规范书的种类
如何决定对自己有利的招标模式
博弈表和招标过程的把握
招标博弈案例
案例：无锡灯光案例3500万。准确预测 出竞争对手一举一动

第六部分 项目运作与提高项目成功率
本单元目的：利用前面的知识，构建一个有竞争力的解决方案，满足客户需求的同时，确立竞争优势，并配以运作的手段，进行精准项目分析，并对项目过程制定出博弈策略，最后拿下客户的意向，获得项目成功
一、构建有竞争力的解决方案
解决方案营销和产品推销
解决方案的优势
如何获得属于自己的优势解决方案
如何抓住解决方案的机会窗
二、项目运作是项目成功的关键
销售经理如何而利用公司资源和客户的理解，掌控客户的意向
项目运作的时间把控
客户关系的运作，项目得以支撑
项目分析、精准博弈，制定战略战术
项目的监管
项目状态评估表
项目跟踪和计划表
案例：深圳大运会8000万项目的运作过程
三、项目运作的组织管理，分工协调和激励
项目组运作机制
项目组运作的激励
案例：只要需要，项目经理照样调动老板冲锋陷阵

授课讲师：
蒋建业 先生
基本情况：
华为公司原企业网事业部南部大区经理
华为大学特聘讲师
港湾公司广东办事处主任
港湾公司大企业系统部总经理
上海广茂达首席营销官
上海雷士光艺总经理
成功销售近10个亿的业绩
组织策划近200个广告促销和宣传活动
复旦大学经济学硕士，企业管理研究生
在国家权威刊物上发表多篇论文
国内第一个提出“大客户销售项目运作”方法的老师。（2005年就第一次提出）曾经就“融渠道商的项目运作体系构建”，代表部门给任总汇报过工作。
上海销能营销咨询公司首席培训师
有二十几年的企业管理、营销管理、大客户销售、营销培训与营销咨询顾问实战经验。
主要特色：
华为项目运作的实践进行理论化总结
将华为的实践提炼出来，从实践中来，再回到实践中去，这样才能真正让客户学到华为销售的销售精髓。并能够运用到学员自己的实践中去
案例丰富多样，典型且具有不同的学习价值
是从200个亲历的案例中精挑细选的，都是实实在在的真实案例，案例挑选时还尽量使得每个案例能够反应出不同的竞争格局，并在教授核心原理的过程中，辅助学习。帮助学员学到真正的销售运作原理，并用于未来指导自己的工作实践。
客户化教学
老师具备厚实的理论和实践功力，可以根据客户的需求，直接以客户的案例来讲解和讨论，这样就更加能够让学员学到项目运作的核心科学的分析方法
“情景仿真模拟”独特案例教学
“项目分析”是华为销售之珍贵方法，早期的华为，每一周都有周末分析会，老师独创性的将原来亲历的案例进行“反向仿真模拟”，让学员学会其方法。
主讲课程：
《大客户销售技巧与项目运作实务》、《大客户、工业品（b2b）项目型销售技巧ABC》、《大客户项目型销售管理与控制》、《工业品大客户型销售的渠道体系构建与动力设计》、《工业品大客户型市场的营销管理与markting战略》、《新产品上市与推广》、《专业化产品销售技巧训练》、《市场调研操作实务训练》、《营销激励体系的设计与运行》等，涉及营销战略、营销体系、销售管理、销售技能等多个层面。
服务客户：
中兴通迅，浪潮信息，鼎桥通讯，海信电器，科龙电器，明阳风电，烽火通讯，西顿照明，华海集团，中海运，三一重工，中国电信通服，神州数码，盛路通讯，上海广茂达，同洲电子，瑞士康达，中国移动,北京中检，深信服等几十家知名公司。

课程背景：
我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如：
“1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）
2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）
3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多
4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）
5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更
6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有
7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求
8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃
9、产品经理有责无权，调不动资源
10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗
11、……”
“　　企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。
本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市场管理的方法、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。 ”

培训收益：
1.掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题
2.掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题
3.掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题
4.掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题，
5.掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题
6.分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式

讲师介绍：
曹老师（Charles)：
清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师
专业背景：
“　 16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；
曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。”
研发管理咨询经验
７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所
研发管理培训经验：
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

课程大纲：
一、案例分析
1.市场细分
2.目标市场
3.产品定位
二、产品市场管理概述
1.产品管理的系统思维
1）.企业在追求什么？
2）.产品成功的标准是什么？
3）.如何理解产品的市场成功和财务成功？
4）.如何理解市场驱动产品开发？
5）.咨询案例分享：如何构建系统的产品管理体系
2.产品市场管理
1）.什么是市场管理（Marketing Management）？
2）.市场管理的定位、使命与责任
3）.什么是产品/技术市场管理（Product/Technology Marketing Management）?
4）.市场管理与市场需求管理的关系、市场管理与产品开发的关系
5）.市场管理的整体流程框架、输入与输出
6）.产品市场管理组织运作模式分析（三种典型模式）
7）.产品经理的责任与定位（三种典型定位分析）
三、产品市场管理业务—-市场评估
1.概述：目的、主要活动、输入/输出
2.市场评估
1）.环境分析
2）.竞争分析
3）.市场分析
客户$APPEALS
$APPEALS的维度及构成要素
$APPEALS差距分析
客户访谈模板及要点
演练：应用$APPEALS讨论客户的购买标准
4）.公司自身分析
3.市场评估输出
1）.优势与劣势
2）.机会与威胁
3）.市场地图
4）.业务计划评估
5）.演练：市场地图及业务设计评估
四、产品市场管理业务—-市场细分
1.概述：目的、主要活动、输入/输出
2.市场细分的定义
3.不同方式下的市场细分
4.市场细分主要活动
1）.定义市场
2）.描述市场地图
3）.市场细分
4）.市场调研与验证
5）.选定细分市场
5.演练：如何对一个产品线的市场进行细分
五、产品市场管理业务—-制定业务计划
1.概述：目的、主要活动、输入/输出
2.业务计划概览
3.确定细分市场目标及关键行动
4.审视营销目标
5.制定初步的方案
1）.安索夫（Ansolf）矩阵和差距分析
2）.确定备选方案
3）.选择目标
4）.关键的前提假设
5）.预备行动指标
6）.技术生命周期
7）.利润区
8）.价值准则
9）.以客户为中心业务设计
6.制定细分市场的业务战略及计划
1）.快速回顾为制定战略完成的所有活动
2）.确定细分市场的战略目标
3）.确定细分市场的价值定位
4）.按照《业务计划要素》来制定战略
5）.风险评估
6）.演练：制定选定细分市场的业务计划
六、产品战略与路标规划
1.产品路标是什么？
2.路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
3.产品战略与路标规划流程
4.产品路标规划过程解析
1)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
2)产品平台的形成过程
3)产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
4)产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
5.产品战略与路标规划决策评审
1)决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
2)决策标准（评审关键要素）
6.分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
1)市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门
2)决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）
7.如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究
8.演练：选取客户公司的产品制定开发任务书
七、总结

培训对象： HRBP、人力资源团队的中高层管理者,需要从事务型HR向专业型HR、伙伴型HR转变的人力资源从业者
课程收获：
企业收益:
1、让人力资源部门跳出琐碎的程序工作，为业务发展做出更多贡献;
2、实现HR与业务部门深度信任关系的建立，共同推动企业的成长;
3、优化人才结构，实现用人所长、加速人才成长，助力组织发展。
岗位收益:
1、跳出琐碎的程序工作，找准业务助推杠杆点，避免业务伙伴成为业务伙计;
2、通过人力资源解决方案的设计与推动，为业务发展作出卓越支撑与贡献;
3、帮助HR与业务部门建立深度的信任关系，有力支持一把手，赋能领导者;
4、助力组织:用人之所长、加速人才成长、助推人才增效，成就人才梦想。

课程特色：
1、基于学习认知模型的课程设计;
2、实战:国内第一款HRBP的技能实战沙盘，12个现实场景还原 HRBP工作中的痛点与难点问题;
3、深刻:从HR工作中事与人的两大视角展开，帮助HR伙伴看清问题背后的底层逻辑;
4、实用:不是 HR工具的堆砌，而是通过课堂与课后的刻意练习，帮助HR灵活应用关键工具与方法。

课程大纲：
模块一:精准人才供应
核心知识:清晰的人才标准×科学的甄选方法×高效的入职融合关键方法:人才画像、行为面试法、人才融入OM模型等
最佳实践:联想的人才画像、谷歌的新人融入等
挑战1:招聘工作时间紧，任务重，为何推荐的人才总是入不了业务

模拟情景:公司进入新的业务领域,需要快速招聘到主业以外的优秀人才,从而绩效平平?推动业务快速落地。
挑战1︰招聘工作时间紧，任务重，为何推荐的人才总是入不了业务部门的法眼?
挑战2:候选人经历背景光鲜，面试表现优秀，为何走上工作岗位却
挑战3:人才来去匆匆，如何使人才留得住，快发挥，避免前期付出打水漂?

模块二∶加速人才发展
核心知识:激发学习动机×推动刻意练习×促进实践转化关键方法:学习路径图等
最佳实践:华为营销人员的胜任培养模式、三星新人培养、港华燃气SQS项目等
模拟情景:
公司业务爆发式增长,公司高层领导希望人才提档升级,加快人才的胜任力培养。
挑战4∶如何激发员工的学习动机，从“要我学”到“我要学”?
挑战5:提高新人培养效率，使新人能够快速胜任岗位、发挥价值的捷径在哪里?
挑战6︰面对业务岗位的绩效堵点与问题，如何设计更见实效的培养项目?

模块三:助推绩效落地
事的视角:目标共识+目标分解+指标设计+考评激励
关键方法:战略解码四步
实践分享:某快速成长型民营集团企业年度战略解码
人的视角:抵抗识别+责任承诺+塑造绩效文化+推动成长
关键方法:识别三种抵抗、GROW模型等

模拟情景:
公司业务发展存在堵点,集团高层提出了绩效提升的挑战性目标,希望HR助推绩效共识、任务分解及堵点扫除
挑战7:业务部门面临重大业绩挑战，如何助推上下级达成共识并担责?
挑战8:如何设计绩效考核指标，引导并驱动团队完成任务、达成目标?
挑战9:如何帮助绩效后进员工最大程度的改善与提升?

模块四:激发组织活力
核心知识:明确激励对象×找准人才需求×选对激励模式关键方法:Q12组织气氛测量
实践分享:AO史密斯价值观管理、滴滴司机成长计划等
模拟情景:
经过各部门的精诚合作，公司的整体效益明显增长，公司高层希望能够充分激励员工，激活个体与组织
挑战10︰资源有限，如何设计评优/激励手段，让激励效果最大化?
挑战11:如何通过激励与激发，推动各项政策、标准和要求落地?
挑战12:新生代员工大量流失，如何能够快速“止血”，成为新生代员工的理想雇主?

模块五:总结与反思
核心知识:HR如何走进一把手心智、赋能业务领导者关键方法:从HR到战略性业务伙伴的四个关键转变

讲师介绍：
朱翔
实战经验
拥有16年企业人力资源管理及咨询培训工作经验，在组织绩效优化和人才培养体系建设方面具有丰富的实践经验。曾主导建设并运营四家上市公司的企业大学，并担任企业大学常务副校长等职务。

专业背景
译有《高绩效的HR》（2019译版）、《变革的HR》（2019译版）及《过程咨询II》等书籍。
HR转型突破中心高级合伙人
国际注册咨询师

主讲课程
业务领导者的人才管理课、业务领导者的人才管理沙盘、敏捷目标与绩效管理工作坊等。

服务客户
OPPO、中兴通讯、港华燃气、宝钢集团、苏宁易购、工商银行、招商银行、长安福特马自达、中粮大悦城、徐工集团、航天晨光集团、交通银行、南京地铁、星河地产、易居集团、邮政速递物流……

企业收益：
1、帮助企业实现人才优势与岗位需求的完美结合，打造高绩效团队；
2、提升管理者对员工的洞察力，做到人尽其才，知人善任。
岗位收益：
1、学会运用九型人格原理进行分析与判断性格差异；
2、洞悉自身的管理模式，提升心智水平，唤醒潜能；
3、提升职场觉察力，极大地提升人际关系敏感度；
4、掌握并灵活运用针对性的激励和时间管理方式，激活下属。

课程特色：
1、课程采用互动演练、案例分享、小组联系等多种互动教学方式，让学员在现场上就可以掌握团队建设要点，并学会如何在工作中运用；
2、课中带动学员体验、练习、训练，与一对一的教练探索深层动机和价值观，让学员找到真实的自己；
3、课前心理评测，课后提供学习材料（九种型号型职匹配、团队搭配的PDF版本和激励九种型号、对九种型号开展时间管理TIP的PDF版本），让学员更好延展学习，更进一步提升自己。

课程大纲：
第一天九型领导力体系
一、学习型管理团队创建
二、九型领导力体系
1、九型人格、九型应用、九型商业应用和九型领导力之间的关系
2、九型领导力的体系
（1）领导者的成熟度模型—九型人格系统
（2）领导者的有效性模型—九型领导力应用
3、职场人士学习九型人格的注意事项
4、企业寿命、团队稳定性、创新性与九型人格的动态变化的关系
三、九型领导力—职场体验篇
1、职场中的九型人格
（1）怀疑论者6号—华为任正非
（2）实干者3号—华为孟晚舟
（3）调停者9号—中兴通讯侯为贵
（4）完美主义者1号—苹果Tim Cook
（5）悲情浪漫者4号—苹果Steve Jobs
（6）给予者2号—脸书Sheryl Sandberg
（7）保护者8号—美国总统Donald Trump
（8）观察者5号—脸书Mark Zuckerberg
（9）享乐主义者7号—阿里马云
2、名人型号展示
3、九种人的职场优势、盲点及自我提升的方向
4、学员自我分享、确定自己型号
5、管理故事总结
6、Q & A
第二天 完美沟通带来影响力
一、行动学习—“与不同性格同事面对面的完美沟通”
（6-3-9-1-4-2-8-5-7）
二、照顾情绪，走向一致性沟通
1、“人体雕塑学沟通”训练
2、不完善的四种沟通模式
（1）讨好
（2）超理智
（3）指责
（4）打岔
3、深度沟通三元素
（1）自己
（2）他人
（3）情景
4、走向一致性沟通
三、领导力之深度沟通能力提升
1、沟通过程模型
2、我们面对的三个世界
（1）脑外的世界—看、听、触、嗅、味
（2）脑内的世界—过滤器进行消除、扭曲、概括
（3）演绎的世界—看到、听到、感觉到
3、九种型号的发送者-接受者失真（6-3-9-1-4-2-8-5-7）
（1）谈话方式（6-3-9-1-4-2-8-5-7）
（2）身体语言（6-3-9-1-4-2-8-5-7）
四、“书面沟通的风采”训练
1、针对不同性格同事的书面沟通改进分析
（6-3-9-1-4-2-8-5-7）
2、针对不同型号的EMAIL改进建议
（6-3-9-1-4-2-8-5-7）
3、“你的Email很奇妙”训练
4、两天内容总结，提供参考资料
5、Q & A

专家简介：
孙越
原中资跨国集团海外CEO、九型人格领导力专家
实战经验
拥有15年企业管理实战经验，20余年管理咨询、培训、CEO教练经验。世界30强职业经理人，曾任集团海外CEO，运用九型领导力管理过亚非欧美四大洲8个国家10个企业的外籍经理人，其中墨西哥的工厂管理被哈佛商学院纳入成功案例，本人被《世界名人录》评为企业管理世界名人。
《玩转九型玩转人》、《独一无二的领导者》的作者；中国高校选修教材《九型人格与成长的智慧》审稿专家。
专业背景
国际中华九型人格应用研究会副理事长；
美国九型领导力认证培训师及美国九型认证教练；
师从现代九型第二代大师Claudio Naranjo，第三代九型大师Helen Palmer，全球九型商业应用大师No. 1 Ginger Lapid-Bogda。
擅长领域
九型管理发展系列：九型人格研判训练、职业经理人智慧训练；
九型领导力开发系列：领导高绩效团队、九型整合教练。
服务客户
万科、光明乳业、远洋地产、青岛啤酒、新世界百货、联华超市、中兴移动通信、中国银行、建设银行、中海油、通方集团、仁联集团……

课程背景：
一线主管是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织上的一个个细胞，是企业的细胞，企业肌体是否健壮，要看每一个细胞的状态，细胞状态如何，关键是主管。因此，提高一线主管管理水平是一线主管建设的重要环节。
一线主管是一线员工的直接组织者和指挥者，是上级领导与一线员工之间沟通的主要桥梁。企业的生产能力，很大程度上依赖于一线一线主管的管理水平。一线主管管理工作质量的高低，一定程度上直接影响着公司或部门的整体进度和经济效益。
随着企业组织的扁平化，一线主管发挥作用的领域日益广阔。越来越多的企业领导者意识到:优秀一线主管建设是提升企业管理效率的重要部分，优秀的一线主管是企业不可或缺的宝贵资源。

课程收益：
全面清楚　一线主管的角色和地位，清楚了解一线主管的重要作用；
全面清楚　成为一名优秀一线主管的必备条件，全面掌握一线主管建设的思路；
全面掌握　如何做好生产计划、如何管理时段产量、如何解决影响产量的核心问题；
全面掌握　一线主管质量管理PDCA循环方法，全面掌握提升产品质量的方法；
全面掌握　安全管理的重要方法及现场安全异常的处理技巧；
全面掌握　现场各类员工激励的十一种方法，让员工高热情高绩效投入工作；
全面掌握　现场成本管控的方法。

课程说明：
课程将从一线主管的角色定位、产量、质量、安全、员工士气、成本管理等六个环节和大家分享如何才能当好“兵头将尾”。
课程将采用老师讲授、案例分享、学员演练互动的形式进行，让学员在学中悟，在练中感，在动中学。
大量的企业成功及失败的案例分享和学员的高度互动演练，是本课程的主要特色。

课程大纲：
第一讲 心态篇—一线主管的角色与心态
一、了解一线主管的角色和地位
“兵头将尾”“职位不高，决策不少权力不大，责任不小”
二、了解一线主管的重要作用
1、提高产品质量
2、提高生产效率
3、降低成本
4、有效贯彻（执行）公司的决策
三、成为一名优秀一线主管的必备条件
1、能教能评（教练）
2、敢管善管（督导人）
3、反思反悟（学习者）
4、能战能谋（战士＋指挥员）
四、一线主管建设的思路
1、正确认识一线主管管理的基础作用
2、民主选举、竞争上岗
3、建立一线主管绩效考核管理体系
4、注重技能提升，营造学习氛围
5、建立一线主管例会制度
6、QC小组活动
7、精神文明建设
第二讲 产量篇–一线主管如何促产量
一、通过学习了解生产计划的重要性
二、通过学习了解时段产量的重要性
三、通过学习了解机器设备的保养与利用的重要性
四、通过学习了解工作标准化的重要性
五、通过学习了解物流的布置的重要性
六、通过学习了解技能的提升与产量的关系
七、通过学习了解解决影响产量的核心问题
八、通过学习了解追求一次性生产合格率的关键
第三讲 质量篇–一线主管如何抓质量
一、一线主管质量管理PDCA循环方法
二、原材料先来先用
三、重视试做找问题
四、处理好后工序/客户投诉
五、追加工，选别看样品
六、用好AQL 检验快且准
七、做好员工的培训工作
八、克服顶位的缺陷
九、管理好产品的出厂号码
十、克服外观瑕疵
第四讲 安全篇–一线主管如何确保安全
一、影响安全的几个因素
二、怎样确保员工的安全意识
三、预防为主．做好安全教育
四、加强设备安全管理
五、对危险材料操作安全不松懈
六、创造良好的工作环境
第五讲 士气篇–一线主管如何励士气
一、通过学习了解员工士气不高的原因及表现
二、通过学习掌握如何鼓舞萎靡不振的员工士气
三、通过学习掌握如何鼓舞讨厌加班的员工士气
四、通过学习掌握如何鼓舞满腹牢骚的员工士气
五、通过学习掌握如何鼓舞桀骜不驯的员工士气
六、通过学习掌握如何鼓舞反抗型的员工士气
七、通过学习掌握如何鼓舞反应较慢的员工士气
八、通过学习掌握如何鼓舞屡犯错误的员工士气
九、通过学习掌握如何鼓舞光说不做的员工士气
十、通过学习掌握如何鼓舞说“做不到”的员工士气
十一、通过学习掌握如何鼓舞问“怎么办”的员工士气
第六讲 成本篇–生产中的成本控制
一、了解成本的来源
1、可控成本与不可控成本的区别及分类
2、生产成本的来源：人力、设备、材料和产品、厂房
二、了解成本高的原因
1、人力方面：减少等待、减少错误命令、减少多余动作
2、设备方面：避免使用不当、维护保养
3、材料和产品：关注在线库存、理清材料去向、注意搬运
4、厂房方面：空间合理利用、减少找东西
5、学习掌控成本的方法
6、演练互动
总结课程内容

专家介绍：
李启春老师–安全生产中基层管理实战讲师
北京理工大学本科 管理学士
深圳金进制品（港资）品质经理、管理者代表
华坚集团培训经理
东莞合星电子有限公司常务副总
城市之星物流流程优化及制度建设项目负责人
万发物流流程优化及制度建设项目负责人
—接受过顾问核能、培训师培训、专案管理等专业培训
李老师15年上市公司大型企业工厂工作经验，5年生产驻厂咨询和培训项目经验积累了丰富实战经验基础，为企业提供培训与咨询的充分保障。擅长现场改善、一线主管建设、精益生产、品质管理，环境/人员安全，安全文化建设的培训；在咨询方面采用诊断、分析、培训、辅导咨询、确认效果的咨询方式，不仅帮助企业进行现场改善，更帮助企业提升观察现场问题、分析现场问题、解决员工对现场问题的意识与解决能力…同时，100余家中国500强企业与世界500强在华企业及国内五大电力集团公司、两大电网公司进行了千余场培训与咨询，拥有丰富培训、咨询经验，在业内享有很高的美誉度。
李老师所培训及辅导的企业涉及IT电子、机械、铸造、建材，汽配，制药食品，卷烟酿酒、印刷包装、电缆光纤、服装家纺，酒店管理等众多行业领域。熟知制鞋、电子、化工等多种领域行业；在咨询工作中积累了丰富的企业问题诊断及调研经验，在华坚集团工作期间曾从2007年9月开始至2008年3月参与由台湾宝成集团顾问团队协助的一系列专案改善，对企业经营规划及优化改善积累了丰富的系统管理及体系运营实战经验及对生产流程，一线主管建设、工艺标准，人员安排，物料特性，品质的管理经验。
主要课程：
一线主管系列：
《班组长人员管理培训》　 《一线主管设备管理培训》　《一线主管现场管理培训》　《TWI一线主管管理技能提升》
《如何提升一线主管的管理与改善技能》　 《如何提升一线主管沟通技巧》　 《如何提升一线主管执行力培训》
《如何提升一线主管的职业素养培训》《如何成为优秀的一线主管课程系列培训》2-3天　《现场5S/6S管理》
安全生产管理系列：
《班组长安全管理培训》　《公共安全管理培训大纲》《树立安全意识，提升安全技能 》
《精细化生产安全管理培训》　 《EHS管理安全体系》《安全生产管理》
管理工具系列：
《IATF16949：2016　五大工具》　《QC七大手法》　　《问题分析与解决方法》
授课风格：
丰富性与实用性：针对课程知识点，既有广度又有深度。案例来源于自己的实际工作和辅导经验，具有很强的实用性。
逻辑性与幽默感：通过大量数据和案例进行逻辑分析，得出结论；语言幽默，强调生活情趣与乐观，让学员在生活常识中领悟深奥枯燥的精益理论知识。
创造性与干货型：整篇课程讲究干货，让学员通过学习，自己加以创新，做到学习、深化，再上一个新台阶。
曾辅导过的企业：
森密汽车配件（广州）有限公司、宝钢汽车钢板配件有限公司、特耐德汽车轴配件有限公司、城市之星运输有限公司、万发物流、华坚国际鞋业集团、胜捷消防企业集团、深圳平湖金进制品厂、香港兴利电脑制品有限公司、番禺华粤电器有限公司、番禺中荣彩色印刷有限公司、广州花都花城彩印有限公司、美的集团、新科集团、百丽国际、广州大众眼镜、圣地地产、 荣超地产 、艾美特电器、 嘉隆高科 、得益乳制品有限公司 、武汉凌云集团 、全丰地产 、广州兆联经济发展有限公司、 江苏三弦路灯公司、 江苏苏源彩印有限公司、 广州爱奇实业有限公司、奇利田用品、海纳信息技术有限公司、爱升科技、南海树和家具有限公司、快美加礼品有限公司、慈航玩具有限公司、实力模具有限公司、格力电器股份有限公司、文熙拉链服饰有限公司……

课程目的：
我们将在以下几方面得以提高
1、学会掌控项目的能力，提升成功率
2、学会切入项目并且黏住项目
3、学会推进和展开项目运作，并步步为营建立优势，逐步形成意向
4、分析，判断，并制定策略
5、学会竞争博弈分析，学会博弈分析工具
6、学会客户意向分析法，锁定意向并收获招标
7、项目运作评价工具，及时了解项目运作好坏状态
8、学会制定项目计划，并学会结合博弈模型来把监控执行项目运作计划
9、学会建构高层关系，在项目中立于不败之地

课程大纲：
第一部分 项目运作—事关成败
项目运作可大大提高成功率
本单元学习目标：从案例中学习和体验项目运作
一、平民身份如何演绎5千万的奥运项目！
一个成功的运作，可以拿下世界级的项目
平凡的销售经理，竟然被传说是高干子弟
二、一个2500万项目的失败案例
即使是大牌产品，也照样丢给一个小公司
运作过程的失败，遭致后期招标全面被动
三、从案例中研究问题
高层关系缺失，客户经理是如何切入的？
借助什么找到客户的兴趣点的，是如何影响到决策层的？
与高层见面的5分钟有多大意义，在决策形成机制中有什么重大意义？
在品牌，关系，资金，实力诸多方面都弱势的情况下，是如何以弱胜强的。
描述这个项目的决策形成机制，并讲一讲最高层决策在这里面起的作用
失败案例中反映出项目监管的问题是什么？

第二部分　 客户选择标准和态度
目的：拿下项目，首先要弄清楚客户是如何选择的，这样才能知己知彼。
一、客户的购买行为原理
选择标准概念和特点
态度到意向
案例：销售汽车和找对象，为什么都这么难？
二、探知内心深处的选择标准
如何了解和分析才能掌握内心深处的真正的标准
创造标准
三、态度满意
什么是满意？满意态度是如何形成的？
满意态度为什么要确认，如何确认？
案例：为什么我给客户该讲的都讲了，该做了也做了，就是无动于衷？
四、了解兴趣点，切入项目
兴趣点切入
黏住客户，构建持续性的关系
了解兴趣点的常见方法
权衡性问题的调研常见四种方法
案例：利用自己的关键因素优势成功运作诸多国家级大项目。

第三部分 意向形成机制
打靶先要看清自己的靶子，先学会客户决策的核心逻辑
本单元学习目标：掌握意向形成机制原理的作用
掌握决策链结构和相互作用过程，直至决策团队如何形成最后决定的。
是提升“分析判断能力”的理论基础，竞争博弈就能够找到对策。
一、项目运作中看不透的困惑
一个名牌轿车的招标故事
二、意向在项目中的作用
招标要做到心中无标
三、意向形成机制—-决策地图DMI
从态度到意向形成，客户选择的科学
DMI表，客户决策链以及客户态度的相互作用—-意向形成机制
BATT案例
四、问题和案例：利用工具分析项目
案例：客户经理项目运作糊里糊涂，浪费资源和时间
案例：找不对人做不对事。结果受到挫折
案例：对客户之间错综复杂的关系束手无策，动不动做错事搞砸项目。

第四部分 项目运作基础
军事家要掌握天、地、人之军事要素
本节学习目标：理解在项目运作过程中，关系，产品属性，服务，品牌，价格，项目运作五个阶段，这些要素是如何在项目中发挥作用的，理解其中的关系，并熟悉他们的规律。
一、关系
关系的性质和作用
关系的几个层级
建立支撑性关系
既是顾问，又是朋友
案例：高中低的客户级别如何构建关系和制定计划
案例：西北某银行2000万项目处于危机，搭建行长关系获得成功
二 、产品和服务属性
产品一定要专业，产品经理的职责
FFAB原则
产品属性调研表
案例：价值包装之后，渗透力大幅度提升。
三、商务
掌握商务应该学会些什么
价格，关系，技术的权衡
是科学也是艺术
案例：商务运作改变客户的采购进程，提前锁定意向
四、项目信息的挖掘
项目信息挖掘的六种渠道
案例：某公司行业研讨会的策划
五、项目运作过程的五个阶段
项目运作的五个阶段，以及各阶段客户心理的工作重点
案例：一个大项目的运作过程介绍
六、立项
七、如何立项从而提高成功率
立项的四个判断标准
案例：华为广东某地市政府网项目的立项过程介绍

第五部分　 项目分析、研判和博弈
课程目的：项目分析，知己知彼，决胜千里
评估优劣势，制定博弈对策，改变格局
一、分析研判，策划提升竞争力的手段
找到关键因素，项目豁然开朗——案例，西北银行解开迷茫，获得行长支持
决战客户最为重视的因素—-案例分析：某检察院互联互通问题
最有竞争力的手段就是让那个客户真正理解
客户审美观与我司吻合，顺势而为，事半功倍—-案例：上海大剧院
没有优势创造优势—-案例：某海关根据客户业务制定出系列策略，演绎出神奇效果
利用影响力关系，也许会四两拨千斤
利用优势先发制人—–案例：某矿务局策划，让项目隐藏了半年
打掉对手的“欺着”，让对手溃不成军—–案例：上海某服务器项目
策划时间节点，火力暴露的时间恰当，让竞争对手措手不及
案例：奥运项目中时间节点的策划有什么精妙之处
二、竞争博弈，意向形成
博弈表和意向形成
练习：从博弈表中我们能够分散出多少博弈手段
做出选择的时机
什么会阻止意向形成
博弈案例和练习
敌方以为稳操胜券，结果被我司翻盘。案例：某地市公安小区防盗系统
珍惜关系建构窗口，不要临时抱佛脚。案例：新疆两个客户的考察
意向形成评估，时机上的博弈：
案例：某体育馆项目，送到嘴里的机会视而不见
大胆判断，果断出击
案例：华为网络设备项目，西北银行的强势关系的运作。
动态博弈，高层关系
案例：无锡灯光项目，高层领导即使想帮也来不及
三、意向形成时机的把握
进程分析
意向形成信号
意向的三种模式
意向进入形成期的判断
案例：煮熟的鸭子飞了，某银行的2000万网络项目
四、锁定意向，收下果实
招标类型和规范书的种类
如何决定对自己有利的招标模式
博弈表和招标过程的把握
招标博弈案例
案例：无锡灯光案例3500万。准确预测 出竞争对手一举一动

第六部分 项目运作与提高项目成功率
本单元目的：利用前面的知识，构建一个有竞争力的解决方案，满足客户需求的同时，确立竞争优势，并配以运作的手段，进行精准项目分析，并对项目过程制定出博弈策略，最后拿下客户的意向，获得项目成功
一、构建有竞争力的解决方案
解决方案营销和产品推销
解决方案的优势
如何获得属于自己的优势解决方案
如何抓住解决方案的机会窗
二、项目运作是项目成功的关键
销售经理如何而利用公司资源和客户的理解，掌控客户的意向
项目运作的时间把控
客户关系的运作，项目得以支撑
项目分析、精准博弈，制定战略战术
项目的监管
项目状态评估表
项目跟踪和计划表
案例：深圳大运会8000万项目的运作过程
三、项目运作的组织管理，分工协调和激励
项目组运作机制
项目组运作的激励
案例：只要需要，项目经理照样调动老板冲锋陷阵

授课讲师：
蒋建业 先生
基本情况：
华为公司原企业网事业部南部大区经理
华为大学特聘讲师
港湾公司广东办事处主任
港湾公司大企业系统部总经理
上海广茂达首席营销官
上海雷士光艺总经理
成功销售近10个亿的业绩
组织策划近200个广告促销和宣传活动
复旦大学经济学硕士，企业管理研究生
在国家权威刊物上发表多篇论文
国内第一个提出“大客户销售项目运作”方法的老师。（2005年就第一次提出）曾经就“融渠道商的项目运作体系构建”，代表部门给任总汇报过工作。
上海销能营销咨询公司首席培训师
有二十几年的企业管理、营销管理、大客户销售、营销培训与营销咨询顾问实战经验。
主要特色：
华为项目运作的实践进行理论化总结
将华为的实践提炼出来，从实践中来，再回到实践中去，这样才能真正让客户学到华为销售的销售精髓。并能够运用到学员自己的实践中去
案例丰富多样，典型且具有不同的学习价值
是从200个亲历的案例中精挑细选的，都是实实在在的真实案例，案例挑选时还尽量使得每个案例能够反应出不同的竞争格局，并在教授核心原理的过程中，辅助学习。帮助学员学到真正的销售运作原理，并用于未来指导自己的工作实践。
客户化教学
老师具备厚实的理论和实践功力，可以根据客户的需求，直接以客户的案例来讲解和讨论，这样就更加能够让学员学到项目运作的核心科学的分析方法
“情景仿真模拟”独特案例教学
“项目分析”是华为销售之珍贵方法，早期的华为，每一周都有周末分析会，老师独创性的将原来亲历的案例进行“反向仿真模拟”，让学员学会其方法。
主讲课程：
《大客户销售技巧与项目运作实务》、《大客户、工业品（b2b）项目型销售技巧ABC》、《大客户项目型销售管理与控制》、《工业品大客户型销售的渠道体系构建与动力设计》、《工业品大客户型市场的营销管理与markting战略》、《新产品上市与推广》、《专业化产品销售技巧训练》、《市场调研操作实务训练》、《营销激励体系的设计与运行》等，涉及营销战略、营销体系、销售管理、销售技能等多个层面。
服务客户：
中兴通迅，浪潮信息，鼎桥通讯，海信电器，科龙电器，明阳风电，烽火通讯，西顿照明，华海集团，中海运，三一重工，中国电信通服，神州数码，盛路通讯，上海广茂达，同洲电子，瑞士康达，中国移动,北京中检，深信服等几十家知名公司。

课程背景：
随着社会和经济的发展，企业的招工成本和用工成本都在增长，市场竞争异常激烈，企业的经营压力可想而知。政策背景下，企业可以开展哪些工作进行人工成本的管控从而提升效率，是企业持续关注的热点。
在用工成本管控的实践中，存在着大量诸如此类的疑惑：企业的用工成本到底有哪些？企业如何做到既能保证员工的正常工资增长需求，又能合理管控人工成本支出？如何对分公司或部门制定科学的人工成本目标并实施管控？员工“磨洋工”，出工不出力等问题怎么解决？高额的加班费支出怎么管控？月度奖金怎么发，发多少？年终奖按什么标准发？怎样合理避税，提高资金使用效率？如何规避劳动用工风险，减少经济补偿金的支出等等的问题。本课程，老师将基于企业十多年的一线工作经验，结合大量案例给予明确的答案。

课程收益：
● 明确企业人工成本的组成与分析方法；
● 学会对分公司或下设部门的人工成本实施有效管控的方法
● 学会制定企业人工成本管控目标值的方法；
● 明确劳动定额的制定方法；
● 学会企业加班费的管控办法；
● 学会企业浮动工资总额的设置方法，用好奖金的调节作用；
● 学会合理避税等提高企业资金效率的方法；
● 掌握企业管控用工成本的十种方法；

课程方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。

课程大纲：
第一讲：企业用工成本分析与相关概念解读
案例：某企业人工成本管控的案例
一、企业用工成本的组成及衡量标准比较
1. 人工成本的内容
1）工资总额
2）福利项目
3）人力资源管理费用
4）其他
2. 企业人工成本管控情况的衡量指标及其比较
1）人工成本支出绝对值
2）人均工资
3）人均产值
4）人员费用比
二、人工成本与工资总额的区别
1. 人工成本的组成部分
2. 人工成本管控的重点方向
三、盈亏平衡点在用工成本管控中的应用
1. 盈亏平衡点的计算方法
2. 盈亏平衡点的应用
练习：掌握数据分析的常用方法与技巧
第二讲：对分公司或下设部门进行人工成本的管控
案例：某企业人工成本管控方案
一、制定管控目标值
1. 历史数据盘点
2. 参考市场数据
3. 目标值制定的原则
二、奖惩办法的制定与落实
1. 如何制定明确的奖惩办法
案例：某大型汽车企业的考核奖惩方案
2. 落实奖惩应注意的问题
三、做好过程监控
1. 数据的及时统计与分析
2. 建立正式的工作沟通机制，及时反馈执行过程中的问题
案例：某大型汽车企业的人工成本管控专项会议制度
四、用好人工成本的调节手段
1. 各分公司或下属部门的奖金池调节
2. 各分公司或下属部门的调薪额度调节
3. 各分公司或下属部门的加班费总额调节
4. 各分公司或下属部门的年终奖金总额调节
第三讲：人工成本管控的具体措施
一、明确企业的人工成本预算
1. 分头预算
2. 总体控制
3. 个案执行
二、明确生产定额
案例：泰勒与《科学管理原理》
案例：“搬运生铁块试验“
案例：“铁锹实验”
1. 手工劳动者的工作定额制定
2. 脑力劳动者的工作定额制定
案例：某大型汽车企业的劳动定额工作推行实例
三、推行定额，优化薪酬分配
案例：大型汽车企业的计件案例
1. 如何制定定额
2. 如何制定计件单价
四、科学管控加班费
案例：如何计算加班费
1. 关于加班费的法律解读
案例：比管控人数更好的方法
五、发挥奖金在工资总额管控方面的调节作用
1. 浮动工资总额的确定
2. 浮动工资总额的分配方案
案例：员工奖金的计算实例
六、企业调薪政策的设计
案例：某大型企业调薪政策解读
1. 调薪额度下发方案比较
案例：调薪周期与人工成本的微妙关系
互动：什么样的员工应该多调薪
七、如何合理避税
1. 个人所得税的计算规则讲解
2. 绩效考核周期选择与员工收入的比较
3. 年终奖纳税与工资纳税的区别
案例：企业是否应该去设置年终奖
5、年终奖的设计方案
八、企业人工成本管控表的设计与应用
1. 管控表的设计思路
2. 具体应用与分析思路
案例：某大型企业人工成本管控方案分享
学员之间互相分享
九、识别企业有效人工支出和无效的人工支出
1. 有效的人工支出有哪些
2. 无效支出的形式
3. 如何规避无效支出
十、降低人力资源管理过程中的运行成本
1. 如何管控招聘费用
2. 如何管理培训费用
3. 如何降低企业劳动争议的费用
互动：什么情况下可以支付经济补偿金
案例：关于员工解除劳动合同的情形
1）经济补偿金的计算标准问题
2）赔偿金与经济补偿金的区别
3）如何减少企业支付经济补偿金的成本支出

讲师介绍：
王弘力老师简介
人力资源管理实战专家
国家一级人力资源管理师
安徽大学人力资源管理专业毕业
（国内较早一批人力资源科班生）
管理咨询师、高级企业培训师
某知名品牌汽车企业人力资源负责人
广州新快报社、管理论坛沙龙特约讲师
全国300余场，10000余人的授课经历
10多年20万人企业的人力资源管理实操和管理经验
历任：知名品牌汽车企业丨人事科员、考核主管、人事负责人等职位
现任：知名品牌汽车企业丨人才发展管理专家
擅长领域：人力资源管理体系
实战经验：
☛　近9000名员工的全面的人力资源管理工作经验，精通员工招聘、培训体系建设、绩效考核和薪酬体系设计。特别在劳动定额管理，用工成本管控方面成绩突出。
☛ 管理汽车研发事业部、采购事业部、品质事业部、模具中心和生产事业部1万多人的绩效管理工作。期间制定多项绩效考核方案，成效显著，至今仍在推广使用。
☛ 负责公司最核心部门—-6000余名研发人才的发展通道和任职资格标准体系建设工作，构建了各类人才的发展通道和任职资格体系。
☛ 组织到清华、北大等全国过半数的211大学进行校园招聘，同时联系几十家的劳务派遣机构，引进近千人的管理和技术人员队伍，招聘一线生产员工达一万余人，帮助企业顺利度过用工荒。
☛ 在担任人事负责人的7年时间里，汽车的销量在逐年增长，由于劳动生产率的大幅提升，员工人数降低近40%，大幅减少了人工成本。
☛ 组建事业部培训中心，形成了健全的培训体系，形成了管理人员的“A计划”、日常培训“天天课堂”、基层管理者的“金牌班组长”等系列培训课程体系。
☛ 长期在公司内部担任讲师工作，是公司公认的优秀讲师，16年代表全公司参加深圳市政府组织的讲师竞赛，荣获冠军。
☛ 从11年开始讲授人力资源管理方面的课程，精通人力资源管理的六大模块理论知识和实际操作。授课累计300多场，受训学员达10000多人，广受学员好评。
主讲课程：
1、《实战招聘》
2、《人才测评技术》
3、《企业培训体系搭建》
4、《企业定岗定编实操》
5、《企业人力资源规划》
6、《人力资源管理概论》
7、《举案说法》（劳动法）
8、《企业绩效管理体系搭建》
9、《企业用工成本分析与管控》
10、《企业薪酬体系设计与应用》
11、《组织设计与企业核心人才培养》
12、《非人力资源经理的人力资源管理》
13、《企业绩效和薪酬体系的一体化设计》
14、《企业人才发展与任职资格体系建设》
15、《人力资源管理数据的分析与应对策略》
16、《EXCEL技巧在人力资源管理中的应用》
17、《制造业劳动定额管理与企业用工成本管理之道》
授课风格：
“干货多，案例丰富，理论联系实际”这是学员最为集中的评价；
科班出身，专业理论扎实，且理论的讲解绝不枯燥。讲课激情，课堂氛围活跃；
非常注重课程内容的设计与提炼，授课方式活泼有趣，此方面在深圳的讲师竞赛中脱颖而出，荣获冠军。
10多年20多万人企业的的一线工作经验，积累了大量的一手案例，并且讲解深刻，发人深省，可以为企业提供最直接的借鉴；
部分服务客户：
深圳中鹏培训、广州锐旗培训、贵州兴黔人才大市场、富士康科技集团、比亚迪股份有限公司、广州红日培训集团、广州新快报社、贵阳日报社、中国水利水电第九工程局、华夏航空股份有限公司、科士达科技股份有限公司、中国铁建、广裕达贸易、住友电工、劳尔科技、华正联实业、深圳市古玩城文物监管物品有限公司、万利加集团、银河明星珠宝（深圳）有限公司、深圳市蓝天教育培训学校 、深圳书城培训、深圳市劲毅科技有限公司、纵腾贸易有限公司、阿里山文化传播有限公司、亿阳信通有限公司、深圳市响法品牌顾问有限公司、深圳市七彩物联科技有限公司、贵州玉蝶电缆有限公司、贵州西洋肥业有限公司、贵州洪美贸易有限公司、贵州一路行工贸易有限公司、黔商小额贷款股份有限公司、贵州孚格泛太教育信息咨询有限公司、贵州省印刷物资公司、双龙航空港物业管理有限公司、贵州文兴投资控股有限公司、贵州轮胎股份有限公司、贵州西林书业有限公司、深圳市野鸣新型建材有限公司、深圳市仁豪家具发展有限公司、惠州市迪诺发展有限公司、东莞市泓泰龙仓储服务有限公司、深圳市宝鹰实业集团有限公司、深圳市宝鸿房地产 开发有限公司、深圳市大金州实业有限公司、深圳市团结实业有限公司、深圳市世纪龙房地产开发有限公司、贵阳火车站、观投集团、雀巢、银亨融通、成都铁路局、富德生命人寿、新东方、贵航技校、景峰制药、深圳慧识管理咨询公司、雅光电子、贵州省人才市场、黔晟国贸、德坤置业、贵阳职业技术学院、上海国磊、山子信息、江泰保险经纪、鸿宇集团、贵州金煌、天安药业、贵州易通医药、贵州影视
部分客户评价：
自己开公司十几年了，越来越觉得在公司人员管理上有点棘手，虽然请了专业人事，但还是觉得跟不上。之前对于人力资源管理工作比较模糊，没想到遇到了王老师，他讲课风格条理清晰，案例丰富，风趣幽默，让我对人力资源管理有了非常全面的认识，通过这些学习，也让我的公司管理上了一层楼。真的非常感谢王老师的指导！
——深圳市七彩物联科技有限公司总经理王晓红
王老师的课很精彩，是我上过的所有老师中课程最精彩的。王老师教学认真，课堂效率高，授课内容详细，气氛活跃，通过课程的学习，我们都感觉大有收获。
——贵州玉蝶电缆有限公司人力总监 宗芳
王老师理论功底非常扎实，授课中理论联系实际，循循善诱，平易近人。注重启发和调动学员的积极性，课堂气氛活跃。老师实践经验丰富，案例随手拈来。重点内容，老师总是结合板书讲解，且板书工整，极大的提高了学员对课程内容的掌握。王老师真是一名不可多得的良师益友！
——贵州西洋肥业人力资源部绩效办主任 王娜
出社会多年，以为培训机构的老师上课都会很枯燥，学不下去，没想到王老师的讲课风格是那么幽默，感觉非常不错，听课效果很好，学到很多。
——纵腾贸易人事主管 吴女士
王老师教学认真，课堂干货多，效率高，气氛活跃，一天的课程收获太多。
——亿阳信通有限公司行政人事专员 彭姜盈
王老师是我在中鹏认识的所有老师中最具大师风范的，既博学又实干，除了学识，人品也过硬，没有商业性的浮夸。
——深圳中鹏培训福田校区 石柔
上这个培训班最幸运的是遇到王老师这样的好老师
——广州锐旗培训学员 王珊珊
王老师课上的真好，容易听懂，容易理解。
——深圳中鹏培训福田校区　何彩琼

课程背景：
项目的成功交付为企业的战略转型提供有力的保障，项目管理的难度有哪些？ 为什么项目的目标总是难以梳理明确？ 项目工作如何进行有效的分解？ 工作包如何落实到部门及岗位？如何解决项目执行过程跨部门（研发、生产、销售、服务）沟通时面临的挑战？项目为何总是无法按时交付？ 如何应对频繁发生的项目变更需求？里程碑如何实现对项目的过程高效管控？ 甘特图及网络图工具如何在项目规划及执行过程中发挥作用？ 如何高效地识别项目干系人并制定沟通计划？项目的风险管控如何落实？ 如何对项目进行复盘总结？

本课程从实战的角度，结合PMI协会项目管理最新理念、众多企业的成功经验以及讲师在项目管理方面多年的实战经验体会，通过现场实战演练及案例点评， 教授如何做好项目目标的制定、高效输出项目行动计划，提升企业项目管理的绩效。

课程收益：
企业立项的标准流程是什么？
项目与运营如何有效区分？
项目客户的满意度如何衡量？
如何对项目目标进行战略分析？
如何制定明确的项目目标？
工作分解如何落实到位？
项目时间进度如何进行规划？
如何做好项目里程碑的规划？
跨部门沟通的心智模式如何转变？
项目风险管控计划如何输出？
复盘的操作流程及关键点如何把控？

值得学员参训的理由：
此实战课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂、课后想得起、工作中能照着干。
授课内容经过十年的提炼和升华。信息量大、干货为主。
授课讲师既有丰富的职场阅历，又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。
学员手册含金量高。本课程的学员手册为填空式手册，老师讲授的核心内容，学员都能记录下来，或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。
讲师授课职业、严谨、守时。

课程亮点：
项目立项流程三步法
项目约束条件四维度
财务评估三工具
项目五大经典过程组
变更管控两技巧
工作分解评审三要素
里程碑制定两要点
干系人识别三分类
跨部门沟通三技巧
应对风险四对策
风险管控三步曲
项目复盘五步法

现场答疑：
请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题，写在A4纸上，提前交给授课讲师。讲师将在授课过程的相应环节中，适时回答学员的问题，或组织学员相互交流与分享。

整个课程是以项目管理知识体系方法与“实战项目”两条并行主线展开， 工具丰富实用，落地性强。完成学习后，每组必须输出实战项目的整体计划作为课后转化的参照依据。

课程大纲：
核心要点
案例分享与讨论
模块一：企业项目管理的挑战是什么？
企业项目立项的标准流程分几步？
愿景、战略与项目的关系是什么？
项目与运营的本质区别是什么？
项目有几大特征？
如何做到真正的“目标导向”？
PMI 给出的标准项目定义是什么？
立项评审的财务评估工具有哪些？
回收周期是如何定义使用的？
净现值如何进行计算？
内部收益率如何计算？
如何用EXCEL 快速计算出IRR？
产品的生命周期有哪几个阶段？
客户满意度如何进行评估？
如何评价项目是否成功交付？
项目管理的五大经典过程组有哪些？
曼哈顿项目；
管道工的故事；
净现值计算案例；
西南航空成功的战略定位；
3M的产品战略。

模块二：如何做好项目启动阶段的工作？
项目的战略分析如何展开？
行业背景及业务动机如何识别？
交付成果如何梳理规划？
项目验收标准如何落实？
项目的假设条件是什么？
如何对项目的限制条件进行识别？
项目的发起人如何确定？
刚性与柔性的时间进度规划差别在哪？
聚焦目标还是资源？
项目章程的内在逻辑如何梳理？
如何在项目章程中落实投入与产出的关系？
项目目标的可视化有什么好处？
演练项目SWOT分析。
演练选定项目课题。
制定项目章程。

模块三：如何做好工作包分解？
工作分解的底层逻辑是什么？
如何有效地激活团队成员融入项目规划？
结构化研讨如何带来高效的团队体验？
如何描述关键行动？
如何进行聚焦收敛？
WBS 的逻辑结构如何理解？
分解的思路有哪几种？
工作分解到位的衡量标准有哪些？
如何实践“独立责任原则”？
“责任病毒”有哪些危害？
如何理解 100%全分解？
为什么对流程负责的人越来越多？
成果与任务的核心区别是什么？
成果导向有哪些实践意义？
笛卡尔的哲学观；
俄罗斯种树寓言故事；
WBS对组织未来项目工作的实践意义；
准确界定客户真正想要的成果是什么；
范围管理是核心。

模块四：如何对项目的时间进度进行规划？
如何使用甘特图进行规划？
跨部门的任务如何进行梳理？
网络图的绘制方法？
如何识别出关键路径？
关键路径在工作中的实践意义？
项目进度的过程如何管控？
里程碑的要素有哪些？
常见错误的里程碑规划方式是什么？
关键可交付成果如何界定？
时间轴正向与逆向的区别？
甘特图实战；
网络图实战演练；
本组项目里程碑演练。
综合点评。

模块五：如何做好项目的沟通工作？
项目干系人如何进行识别？
干系人如何进行分类？
三维的组织架构图的实践意义？
沟通计划表如何输出？
沟通计划中的责任人应该如何界定？
沟通频率及方式如何确定？
项目的沟通模型带来的启发；
哪种沟通方式最有效？
职能型、项目型、矩阵型的组织架构的区别？
项目经理要培养怎样的软能力？
跨部门沟通要实现哪些心智模式的转变？
换位思考为何难以实现良好沟通？
视频案例分析
文化背景沟通案例
失败的沟通案例分析

模块六：如何落实项目的风险管控计划？
如何定义项目风险？
风险和问题的区别是什么？
人们应对风险的态度有几类？
项目经理应采取哪种态度应对风险？
识别风险的依据是什么？
啄木鸟打分法如何应用？
风险应对的方式有哪几种？
转嫁的明确定义是什么？
次生风险发生了，怎么办？
风险喜好型案例；
风险管理文档举例。

模块七：如何对项目进行关闭收尾？
项目如何进入关闭流程？
管理收尾主要落实哪些工作？.
合同收尾需要完成哪些工作？
奥组委如何确保招募专业团队工作顺利落实？

模块八：如何进行复盘总结？
复盘概念的由来；
复盘和总结有什么区别？
复盘流程五步法；
“事实”与“观点”的区分为何重要？
归因于内如何落实到复盘实践？
差距分析在复盘中处于什么位置？
如何对成果与计划的差距原因进行挖掘分析？
下一步的行动计划如何梳理？
专业棋手与业余棋手的差距；
曾国藩如何进行复盘？

讲师介绍：
王天一
项目管理流程构建专家

曾任
松下通信客服部负责人
南方航空公司项目经理

专家介绍
十六年企业管理和专业讲师经验，良好的教育背景。为多家企业客户授课，成功定制完成项目管理流程，项目绩效提升明显；曾长期致力于项目管理、客户服务管理、行动学习项目培训辅导工作，属于实战型中英双语授课讲师。

运营及供应链管理硕士（英国利物浦大学优秀硕士毕业生）；美国培训协会AACTP认证行动学习促动师，PMP美国项目管理协会认证，中国民航系统认证培训师， 美国供应链管理协会APICS认证。

课程特色
一、项目管理流程画布原创者，拥有PMP及ICF双认证讲师，独创“行动学习，提升项目管理绩效。”课程体系。关注课程的实用性和关键问题的解决，依托丰富的管理经验，对案例的剖析具有独到性，解决问题的方法具有操作性；
二、关注企业和学员在培训中的受益，课程设计面向解决互联网人工智能时代“不确定性” 项目难题，又能密切结合当下企业实际问题，课程信息量十分丰富，工具科学系统、实用落地；
三、关注学员在课程进展中的需求，在课程进行的过程中，聚焦团队学员“心智模式” 的转变，敏锐洞察学员的需求，做出积极的反应和判断，令学员在有限的时间内提高解决问题的能力，进而形成科学、系统的思维方法。
授课风格
一、善于借鉴行业先进的培训理念和培训技巧，具有良好的亲和力与现场控制能力，高效调动各种类型的学员参与互动，课堂气氛轻松活跃；
二、课程采用全程引导方式，通过建构工具帮助学员构建知识体系；思路清晰，逻辑严谨，语言富有感染力，良好的个人修养和职业形象；
三、作为多年在职场获得多项殊荣的职业经理人，其个人积极的心态对参与者个人全面素质的提升、态度的转变有相当的益处，对学员高度负责的态度和敬业精神在业界素有口碑。

服务客户

国际公司：日立电梯、广日电梯、五羊本田、本田汽车、东风本田，风神汽车、广州科密电子、安利、日本松下电器电机有限公司、TDK、 EPCOS、立德国际集团、福田汽车、广汽菲克、上海大众、一汽大众、强生医疗；

互联网企业：达能科技，新材料在线，优梵电商，方正、中联科技、泰科电子、从兴电子、亿迅科技、卓望数码；飞华网络；和新科技；

金融行业：
平安银行，广发银行，建设银行， 平安壹账通；

房地产行业：
广州富力、保利、南国奥园、雅居乐、凯德置地、力迅地产、中原地产、和记黄埔、棕榈实业、南山集团、蓝光地产、嘉宝地产、东实集团、华发集团、普邦集团；

生产制造行业：
美的集团、华凌空调、松下电器、长虹电器、欧普电器、科龙模具、万家乐；
大疆百旺、金洲精工、魅族科技、爱比森光电，大家乐；

公用事业：
国家电网、南方电网、广东电网、广西电网、广东供水、深圳有线电视，佛山燃气、黄埔电厂、广州火电、中交集团、无锡地铁、南方航空、顺丰速运；

实施TPM项目背景：
一般企业存在发下问题：
A、设备管理存在问题：
1、设备跑、冒、滴、漏；
2、员工未实施自主维护
3、三级保养实施不到位；
4、设备未实施定置管理；
5、设备未实施挂牌管理；
6、设备管理责任不明确；
7、设备表面有污迹、油污；
8、可移动设备未实施区域定位摆放；
9、未实施可视化管理。
B、设备管理体系
1、设备管理程序不健全；
2、设备管理监督考核缺少有效的手段；
3、设备管理人员缺乏专业水准、维护质量不高；
4、主管与员工没有正确的设备管理意识；
5、员工缺乏设备持续改善意识。

TPM全员保全的提升：
细节产生差异、差异创造优势。在竞争逐渐趋于“同质”，企业原有竞争优势不复存在的情况下，必须依靠细节和差异来提升核心竞争能力，创造新的竞争优势。这一优势的创造，首先是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系，最终要靠企业的全体员工用他们的行为来体现。因此，必须抓好人的管理。

课程前言：
在繁重的生产任务前，我们都面临这样一个思考，我们到底是不是设备的主人呢？如果是的话我们又是怎样驾驭设备，使得设备的总效率提高，降低设备停台率呢？通过本课程的培训向企业现场管理人员讲授TPM现代管理理论和方法，掌握提高设备效率的管理技术，通过全体员工的参与进而提高员工的设备维修意识与技能，降低成本，提高产品质量，最终提高设备总效率的目的。课程目的:
1.提高全员设备管理意识，了解设备管理基础知识；
3.全面了解生产设备的使用和维护知识；
4.建立设备自主维护管理标准，做好日常点检与保养；
5.掌握设备损失预防、减少因管理不善带来的损失；
6.了解可视化的精髓及在设备管理中的应用；
7.提高机器设备使用率和综合生产效率。

课程大纲：
第一讲：了解全员设备管理TPM
第一节 TPM发展历程
一、TPM前身的五阶段
1.BM事后保全
2.CM改良保全
3.PM预防保全
4.MP保全预防
5.PM生产保全
二、TPM扩充的三层次
1.TPM
2.生产保全
3.预防保全
三、TPM当前的新系统
1.企业人机系统精细化管理体系
2.全员参与的现场自主维护体系
3.全系统生产维护维修体制
第二节　TPM定义理解
一、TPM定义一览表
二、TPM定义的特点
1.全效率
2.全系统
3.全员工
三、TPM定义的内涵
第三节　TPM内容要求
一、三个方面的内容
1.设备管理
2.预防性及预见性维修
3.自主维护
二、两种关键人员
1.操作人员–线“医生”
2.维护人员–专业“医生”
三、三降一提目标
思考填空：TPM全员参与指的是？
案例：某企业TPM管理成功案例说明
第二讲：强化设备专业保全基础
第一节 设备专业保全总的要求
一、分工与合作
二、保全的方式
三、方案的例子
第二节 构建预防系统
一、把握设备现状
二、劣化弱点改善
三、强化信息管理
四、策划定期保全
五、制定预知保全
六、计划保全评价
案例分析：某企业预防保全制度
第三节 及时维修
一、及时维修框架：流程设备管理总体框架
二、故障树维修术：故障树分析实例
现场讨论：设备运行当中出现了停机，维修人员应在多少时间修好？
三、维修的限时性：最佳状态的思考方法
四、同故障重现性：设备零故障的五项对策
五、备件计划管理
1.备件ABC管理
2.备件标准化
3.费用问题
案例分析：某企业备品备件管理办法
第三讲：开展全员设备自主管理
第一节　明确要求
一、运转保全两轮
二、设备人员素质
1.三好
2.四会
3.五纪律
三、自主维护三项
1.设备日常保养
a)日常保养要求
b)日常保养规范
c)日常保养流程
2.设备日常点检
a)设备日常保养要求
b)设备日常保养规范
c)设备日常保养流程
案例分析：某企业日常点检表范例
3.设备的巡检
a)设备巡检要求
b)设备巡检规范
c)设备巡检流程
互动讨论一：5S管理当中的清扫、清洁与TPM有哪些关系？
第二节　六步构建
一、始于清扫点检
1.清扫不彻底会引起的弊害
2.清扫的要点
二、困难部位改善
1.切断污物发生源
2.使清扫点检更加容易
三、制定保养基准
1.图示：某企业自主保养执行基准书
四、形成总点检表
1.总点检表必须要做好
2.点检项目选定程序
五、指导自主点检
六、标准化之建设
第三节　全员落实
一、首先做好6S
二、密切追踪6H
三、灵活应用6I
四、天天实施6T
五、用心追求6Z
互动讨论二：现场人员在自主保全中会出现哪些“形式主义”，例如提前勾选点检记录等，出现了“形式主义”该如何处理？
第四讲：全面提升设备综合效率
一、设备综合效率OEE
1.设备六大损失
2.OEE计算公式
3.提升OEE途径
4.案例分析：某大型企业OEE计算
二、可动率
1.精益要可动率
2.设备故意间隔
3.快速切换维修
三、零故障
1.区分急性慢性
2.消除慢性六法
3.全寿命之管理
课程总结及问题解答

专家介绍：
宋志军 先生
广东省企业管理培训协会理事
宁波大学特聘《信用成本管控与价值分析》首席专家
原大野管理咨询有限公司副总经理、技术总监
CASIO（卡西欧）电子工程师、品质技术部、生产部总监
广州电子科技CEO、曾多次远赴日本研修深造
清华大学MBA、美国管理协会PTT职业培训师
中国生产成本管控第一人、现场管理实效改善专家
中国式精益生产系统推进先导者，咨询式培训奠基人
曾应邀主导并参与下列项目：
某重型机械公司咨询1个月，配套同步加工作业，有效产出每月多增2台；
某机电公司咨询半年，新厂房流线化流程设计，有效产出能力提高50%；某乳业公司咨询一年，生产车间减员30%，人工成本从63元/吨降至50元/吨；
某五金塑胶公司，咨询辅导3个月，改稼动率为可动率考核，电力能源费用下降3成；
某工艺制品厂（生产仿古家具、珠宝箱、箱包）咨询辅导6个月，人均产能提高30%；
某纸业公司咨询三年，建立完善的企业管理机制及激励措施，实施流程化管理，企业年销售额逐年倍增，并成功复制两个分厂；
某汽车配件公司，咨询三个月，指导建立了TPM全员设备管理系统；
某汽车车载导航仪精益现场与质量改善为期6个月的咨询项目，帮企业节少30%的人力及历史遗留下来的玻璃屏的质量点改进等
授课风格：
宋老师善于解答学员疑问，上课形式多样，风趣幽默，深入浅出，具很强的互动性，深受客户好评。他利用在系统思维、企业学习与知识管理方法、整合企业变革能力方面的丰富实操经验，向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。曾应邀在北京、广州、深圳、东莞、中山、珠海、上海、重庆、南京、常州、杭州、合肥、宁波、温州、济南、青岛、烟台、日照、济宁、成都、兰州、西安、汉中、天津、石家庄、贵阳、福州、厦门、泉州、武汉、南昌、九江、长春、大连、南宁、昆明、长沙、呼和浩特、唐山、郑州、无锡等地举办数千场专题演讲、其中的部分案例已成为咨询、培训界经典案例。
培训五大特色：
启发式教学 — 充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性；
案例式教学 — 讲解式（印证式）案例和讨论式（探究式）案例研究；
互动式参与 — 融知识于学员体验中，行为再复制及知识应用度高；
强化文化式 — 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识中；
情境教学式 — 角色互换、情境模拟、使学员对所学课题有更多感悟。
部分客户见证：
中国贵州航空工业集团、中国航天科工六院、中信重工机械股份、三一集团、汉中航空起落架、中国华电集团公司、中国石化集团、杨凌天工实业公司、中国南车集团公司、中国核工业集团、中国第一汽车集团公司、云南红河卷烟厂、中粮集团、西安飞豹科技、无锡锡柴、西安航天动力研究所、格力空调芜湖、中储粮油脂公司、中海油、中石化、珠海交通集团、南方电网、中集集团、广汽本田、丰田、武汉东风汽车、京滨汽车电喷、德国大众大连发动机、柳州五菱汽车、宁波恒邦隆汽配、重庆博泽汽车部件、福田汽车、广州日正弹簧、汉中航空起落架、广州本田制锁、中国南车青岛公司、江苏兴达集团、中车集团永济电机、 中车集团唐山机车、中车集团株州电机、中车青岛四方、中航工业成飞集团、格力空调、志高空调、常州东芝（TOSHIBA）、三星电子集团、步步高电子有限公司、香港伟易达集团、CASIO（卡西欧）电子、美的集团、深圳富士康集团、诺基亚电子、广东格兰仕集团、TCL集团、奥克斯集团（宁波）、松下电器（广州）公司、海信集团股份、创维集团、华帝股份、苏泊尔、浙江梦天木业、浙江华悦木业、亚泰（东莞）木业、欧派集团总部、欧派集团天津公司、欧派集团江山公司、 内蒙古伊利实业集团、内蒙古蒙牛集团、山东得益乳业公司、中粮集团、徐福记国际集团、宁波大学、西南财大、北京大学总裁班、清华大学总裁班、西北工业大学、博商商学院、一汽（大连）国际物流、深广州白云山中一制药、云南白药、广药集团、王老吉药业、珠海联邦、台湾正崴集团、华科集团、深圳齐心集团、安踏中国有限公司、广州精工集团、虎彩集团、美国TTI集团、香港鸿图精密电业、香港鸿图精密铸造、三洋微型马达、MABUCHI株式会社、日本冲电气（深圳OKI）、日本精工（广州SEIKO）、日本NSK转向器、惠州申泰电子、 广州三叶电机、中山大洋电机、山西经纬煤矿、华电集团不连沟煤矿、上海水星家用纺织、日立电梯（中国）公司、广东新中源陶瓷等。

培训对象： 总经理、产品（线）总监、产品（线）经理、产品管理部部长、总工、研发/技术总监、市场总监等
培训费用：3980元/人（含指定教材、茶点、证书，含午餐）
课程背景：
我们在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：
1、产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数
2、产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住
3、几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系
4、了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
5、把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”……”
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：
“1、产品经理该如何定位？其职责是什么？
2、产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
3、如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
4、如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
5、如何策划有竞争力的差异化产品？
6、如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
7、如何把新产品成功的推向市场？
8、如何避免产品经理沦落成“问题经理”？
9、如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？
10、如何构建适合产品经理成长的优良土壤？
……”
基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。

培训收益：
1、了解产品经理产生的背景、时机
2、了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3、理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4、理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5、掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6、掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7、掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售
8、掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机
9、了解业界如何培养产品经理的方法
10、分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）

讲师介绍：
曹老师(Charles)：
研发咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师
清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师
专业背景：
“　 16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；
曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。”
研发管理咨询经验
７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所
研发管理培训经验：
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

课程大纲：
一、案例分析：成长的烦恼
1、成长过程中存在的问题
2、产品经理成长的三个阶段
3、实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4、成功的产品经理给公司带来的收益
二、产品经理的定位、职责与能力要求
1、产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关）
1）、产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）
2）、产品策划（产品策划经理）
3）、产品开发（产品开发经理）
4）、产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理）
5）、研讨：分享学员公司产品经理的定位
2、产品经理的能力要求
1）、应该具备的知识和技能
2）、产品经理的任职资格标准
3）、产品经理的资格认证
4）、产品经理的培养途径和职业晋升通道
5）、模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准
3、产品全生命周期管理业务框架
1）、产品战略管理
2）、产品规划管理
3）、市场需求管理
4）、产品开发管理
5）、技术开发管理
6）、研发项目管理
7）、产品运营管理
8）、产品运作支撑体系（流程、组织、IT）
9）、模板分享：产品经理工作手册
三、产品经理的核心业务之一：产品规划
1、市场细分
1)为什么要细分市场？
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
7)细分市场策略分析
8)模板分享：细分市场描述模板
2、目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略（产品线与市场扩张）
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3、市场需求
1)市场需求、产品需求、设计需求的关系
2)市场需求的收集
◇需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
◇需求收集需要注意的问题
◇需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）
◇模板分享：原始需求模板
3)市场需求分析
◇市场需求的$APPEALS模型
◇确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
◇客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
◇与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
◇基于竞争分析的需求调整、差异化策略
◇市场需求规格书的形成
◇模板分享：市场需求管理流程与模板
4、产品路标规划
1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
2)产品路标规划过程
◇技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
◇产品平台的形成过程
◇产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
◇产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
◇制定产品开发任务书
◇模板分享：产品路标规划流程
◇模板分享：产品路标规划报告模板
◇模板分享：产品开发任务书模板
3)产品路标规划决策与立项评审
◇决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
◇决策标准（评审关键要素）
◇分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理
1、产品开发团队的构成
1）、贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）、产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）、产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2、产品开发的结构化流程
1）、结构化的产品开发流程的特点
2）、产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3）、产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4）、实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3、产品开发的决策评审机制
1）、产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2）、产品经理如何参与决策
3）、实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4、产品开发的过程的项目管理
1）、产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2）、产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3）、产品开发过程中的突发事件如何处理
4）、实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5、演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三：产品上市
1、产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2、产品上市的策略：先“营”后“销”
1）、如何理解营的工作
2）、如何理解销的工作
3）、营和销之间的关系
3、新产品上市流程
1）、新产品上市流程中各环节的主要活动
2）、发布策略
3）、发布准备
4）、正式发布
5）、发布计划的执行与监控
4、新产品上市的支撑体系
1）、产品上市“一纸禅”
2）、产品的命名管理
3）、产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
4）、产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5）、产品上市的效果评估
6）、对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7）、新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8）、产品上市的“151”策略
9）、模板分享：新产品上市计划模板
六、产品经理的培养
1、常用的产品经理培养方法
1）、岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2、产品经理培养方法――资源池
3、资源池的概念
4、建立资源池的目的与原则
5、资源池的运作流程
1）、产品经理的筛选
2）、产品经理的面试
3）、产品经理候选人的培养
4）、候选人的资格认定
5）、资源池的运作机构及职责
6、实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制
七、总结

培训对象： 企业培训经理、人力资源总监、培训师、中高层管理者等企业相关培训负责人
培训目的
通过本次职业训练学员能够有效运用思维导图开发标准课程。掌握体验式的课程开发流程，熟练掌握体验式课程开发的技术和技巧，有效处理课程开发过程中的难点、疑点和重点，做到科学合理地开发和配置企业的各类型课程，同时能运用各种训练方法和演绎形式，让企业课程精彩纷呈。
培训方式
本课程从课程体系建设思路入手，全程采用行动学习法，学员提前选定课题，带着任务来学习，老师现场讲解加辅导，针对性的给予反馈，保证学员在两天内掌握国际通用的体验式课程开发方法、工具以及核心流程，以及最终使学员带着自己开发的课程走出课堂。

培训对象
企业培训经理、人力资源总监、培训师、中高层管理者等企业相关培训负责人

课程特色
国际通用：国际领先的体验式课程开发标准教程。
内容权威：采用国际通用标准模板，国际著名跨国公司广泛应用。
实用性强：提供国际通用体验式课程开发的标准流程，内容权威化设计的行动指南、大量实用性开发工具和表格，配合内容演绎形式选择的标准化模型，使训练方法具有有效性、适切性、针对性、高弹性。
有效训练：采用标准教程展示，学员现场问题解决，学员自主开发课程现场点评，互动研讨，促动提升。

思维导图

活动纲要/Outline

第一部分：追本溯源
导论：课程开发思考
1、从建构主义视角思考：什么是有意义的学习？
2、如何让每一块内容都解决学员工作中的实际问题？
3、如何保证你的内容都是学员需要的？
4、培训师如何从讲授知识转化为建构心智模型？
5、你的教学策略设计是否与真实工作过程对接？

第二部分：拨云见日
第一步：分析培训需求
1、解构岗位工作任务
2、根据工作任务确立末端工作过程
3、搜集工作过程中的问题
4、分析问题（低难度、中难度、高难度）
5、确认要解决的问题
提供工具：思维导图能力模型分析法、问题树、专业需求调研表

第三部分：有的放矢
第二步：设定培训目标
根据要解决的问题，设计课程目标
1、培训目标的ABCD法则
2、培训目标的标准格式
3、目标制定的原则
4、目标等级分类
5、不同类型的内容目标撰写
理论与知识类内容的目标
技能技巧类内容的目标
观念态度类内容的目标
案例：技术类、销售类、管理类培训目标分析
提供工具：课程目标标准词汇库、目标等级分类法

第四部分：千锤百炼
第三步：开发课程内容
1、起名字（打破常规）：
形象命名法、结构命名法、创新命名法
2、搭框架：课程整体结构化设计（金字塔原理运用）
确定课程进度：时间分配与进度安排
编排课程内容：时间顺序、结构顺序、程度顺序
设计课程大纲：打造稳若磐石的课程结构（对抗12级台风）
3、定内容–单元内容设计
理论知识
技能技巧
观念态度

第五部分：匠心独运
第四步：设计教学方法
1、教学设计原则
2、教学方式方法
3、经典五星教学法：
聚焦问题、激活旧知、论证新知、学以致用、融会贯通
4、让学员在课堂获得直接体验：微世界虚拟真实、浸润学习情脉
体验式教学方法理论指导：库伯学习圈，加涅九事件、建构主义
体验式教学策略设计的三个真实：真实情景，真实任务，真实事件。
体验式教学案例设计五步骤：搜集、梳理、论证、选择、制作
体验式教学案例编写制作：书面案例编写，视频案例拍摄，动画案例制作
5、教学设计——不同内容设计不同培训方法
理论知识类培训方法选择:讲授、举例、考试
技能技巧类培训方法选择：示范、练习、反馈
观念态度类培训方法选择：参与体验、正反对比、反思总结

第六部分：智慧结晶
第五步：制作课程教材
1、编写课程说明书：课程描述、课程大纲、授课计划
2、编写演示文件PPT
逻辑清晰化：一级、二级、三级、四级、内容
内容视觉化：合缩炼转、创意图表、创意图片
播放动态化：3D视觉、动画设计、动画播放
3、编写案例手册：案例目的、案例背景、案例操作步骤、案例讨论问题、案例讲评要点
4、编写学员教材、
5、编写讲师手册：导入、展开、收结
6、编写考试题：纸笔测试、操作测试
案例：标准课程展示，手册制作练习
提供国际通用标准模板：1.课程说明书；2.演示文件；3.案例和练习手册；4.学员教材；5.讲师手册；6.考试题；

第七部分：课程评审
1、每组做好的课程上台进行8分钟的介绍
2、各个评委打分

讲师介绍/Lecturer
范老师——IPTA国际职业训练协会 授权教练
IEL微课学院　院长
微课程开发技术 创始人
中国教育部信息中心 特聘讲师
中国高等教育研究会 特聘讲师
中国培训技术研究院 首席培训师
中国名师学院　副院长
MT模型思维学院　创始人
翻转课堂、MOOC和SPOC　中国实践者
《移动互联网学习与微课开发技术》课程版权所有人
《AODDM基于真实工作情景的体验式课程开发》课程版权所有人

国内著名实战派培训专家，范老师曾先后就职于清华大学企业集团、谷歌等国内外著名大型企业以及知名管理咨询公司从事销售与管理工作，担任销售总监、资深培训师等职务，具备完善的企业管理理论体系和实战管理经验，被教育部和多家企业聘为顾问。特别擅长于移动互联网O2O学习模式研究、微课程开发、翻转课堂、MOOC慕课、SPOC私播课、培训技术研究、体验式学习培训、思维导图与TTT培训师培训、思维导图与结构化思考。其独创的“1+3结果导向训练模式”为行业首创，真正从企业的角度出发，超越企业预期的训练效果，客户满意度都一直保证在90%以上，成为很多企业长期的合作伙伴。被很多企业评价为满意度最高，最注重结果的实战培训师。

授课特点
1、结果导向：没有效果的培训是最昂贵的培训，课程完全围绕“结果导向”展开，注重学员的行为改变与习惯养成。
2、实战性强：一切从学员的行为改变出发，注重实战，善于把握学员需求和解决实际问题，给予针对性辅导点评。
3、互动性强：课程注重互动，采用反省、觉察、案例、故事、演练等手法、从不同角度进行训练。
4、工具实用：特别注重思维导图在培训中的应用，授课时会有大量的工具给到学员，便于学员训练的内化与成果转化。

品牌课程
TTT培训师培训标准课程系列
1、TTT国际注册职业培训师标准教程（3天）
2、初级TTT——思维导图与授课技巧（2天）
3、中级TTT——基于真实工作情景的体验式课程开发（3天）
4、高级TTT——五星教学完美呈现（2天）

移动互联网学习系列
1、翻转课堂与SPOC设计2D
2、移动互联网学习与微课程开发技术2D
3、微课规划与脚本设计2D

呈现技巧衍生课程系列
1、思维导图与结构化思考1D
2、总裁演讲术——商务演示与呈现技巧2D
3、培训引导术1D

课程开发衍生课程系列
1、课程结构设计与内容萃取1D
2、教学策略设计与案例开发1D
3、建构主义与五星教学法1D

服务客户
通信行业：上海联通4期、四川移动10期、四川移动客服中心4期、德阳移动2期、泸州移动、眉山移动、宜宾移动、福建移动2期、河南移动5期、河南移动客服中心4期、南阳移动、洛阳移动、安徽移动2期、辽宁移动3期、广东移动、河北电信12期、江苏电信、山东电信、河南联通2期、黑龙江移动4期、鸡西移动3期、牡丹江移动7期、七台河移动、伊春移动、河北移动、贵州移动、广西移动2期、 辽宁移动5期、湖北移动、襄阳移动、湖北移动客户中心、十堰移动、甘肃移动、郴州移动、巴中移动、吉林移动、北京联通、北京移动3期、荆门移动、齐齐哈尔移动、福州电信
金融行业：中国银行8期（江苏省中行）、滨州中国银行、工商银行3期（浙江省工行、江苏省工行、山东省工行、济南省工行、绍兴工行、台州工行）、建设银行6期（山东省行2期、苏州分行、湖南省行2期、浙江省行、湖州建行、台州建行、辽宁建设银行4期）、农业银行泰州分行、农业银行重庆分行、农业银行长沙分行、山东邮储银行（省行、菏泽分行、济宁分行）、三门峡商业银行、温州人寿、华泰人寿、深圳邮储、瑞丰银行2期、兴业银行总行4期、招商银行上海分行、扬子银行、信泰人寿、张家港农村商业银行、玉环合作银行、光大证劵、曲靖商业银行、交通银行、义乌农商行3期、南京银行、招商银行、云南邮储银行、华夏银行、中原银行、江苏农商行、安徽省联社等
汽车行业：江铃汽车、一汽技术中心13期、江铃汽车6期、一汽模具8期、一汽发动机2期、一汽锻造4期、一汽富晟2期、北京戴姆勒汽车6期、长客股份12期、东风小康3期、一汽丰田4期比亚迪汽车、东安汽车发动机、中国重汽、三一重工、运通汽车、东安汽车发动机、一汽锡柴、中国中车3期等
其他行业：国网信通2期、江苏恒瑞医药、上海易果生鲜、上海金发科技、深圳华大基因、顺丰科技、辽宁诺康药业、富士通天2期、、国家核电山东院3期、杰事杰集团2期、雅莹服装3期、太原钢铁3期、中策橡胶4期、阿特拉斯科普柯、海力士恒忆半导体、雷盛中国、长城科技集团、米其林轮胎、解放军5719工厂、国家电网天津公司、中国印钞造币总公司、好孩子集团、厦门银鹭集团、大新华物流、韩国奥技科、双环传动、韩国晓星集团、郎新科技集团、上海杰事杰集团、大华集团、金域医疗、华海药业、登康口腔护理、成都航利集团、海南华森、万创物流、亚士创能、中国印钞造币总公司、金风科技、浙江新化股份、扬农化工集团、浙江奥星电子、浙江金鹭集团、龙净环保、日本信浓株式会社、韩国TPC株式会社、香港ALLIANCE集团、韩国奥技科、可博实业、深圳长城科技集团、、御能动力、浙江富和家具、华润雪花啤酒、养生堂、上海医药集团、美的冰箱、格力凯邦电机、格力凌达机电、美国汉胜工业、福建圣农集团、新安化工、浙江华锋集团、盾安集团昆山统一企业、无锡地铁、大连中集集团、河南驼人集团、浙江永强集团、朝阳区人民检察院、宁波博威集团、深圳康佳学院、日立电梯、全志科技、北京华润集团、武汉天喻信息、江淮动力、美的集团、一汽总医院、法尔胜集团、南方航空、深圳招商蛇口国际邮轮母港有限公司、银丰地产、良品铺子、力成半导体、中建三局、长春供热、英内物联、珠海长隆、中铁集团、宝钢、卓诗尼、温州悦开工网络科技、东方航空等著名企业。

培训对象： 一线业务人员和经理、业务发展经理、市场营销人员等
概述/Overview
课程背景：
1% 的价格下降，7%的利润率受到影响
65%的业务失败，大多因为不够专业的业务谈判
谈判过程也是销售过程，谈判结果决定销售成败
谈判技巧源自销售技巧，却具有独特的流程和技巧
能成功谈判的业务人员，收获的绝不仅仅是生意的成功
课程目标：
1.目标–学会实现业务目标而设计谈判
2.规划–懂得规划并主导整个谈判过程
3.探测–揣摩对方的思维方式和谈判底线
4.沟通–谈判中的利益沟通模式与技巧运用
5.策略–谈判策略以及破解谈判策略的方法
6.演练–演练案例亲身体会谈判的真实动态
7.掌控–谈判的流程节点和核心步骤的主导
8.成交–有策略地让步来锁定谈判结果成交

课程收益：
1.洞察对方在谈判中的思维方式和底线设定
2.利用差异化的价值出现技巧来获得认同感
3.瞄准业务目标而规划实施并掌控谈判过程
4.通过沟通来润滑各方关系以实现谈判目标
5.运用各种力量和策略达到谈判目标实现多赢
6.运用有策略性僵持和让步逐步锁定谈判结果

课程形式：
案例分析 小组讨论 角色扮演 头脑风暴

课程对象：
一线业务人员和经理、业务发展经理、市场营销人员等

活动纲要/Outline

第一部分：谈判的原理和重要概念
Principle and Concepts

1．理解谈判的各方
Understand the People
学习攻略：任何业务如果正式进入谈判环节，便面临着风险的增加和成本的提高。大部分谈判并不是简单的你死我活，高超而又专业的谈判能够帮助谈判人员更快的成交并赢得更多的机会。拥有先进的谈判思想并深刻理解谈判的本质，是很多优秀谈判人员能够快速取得谈判成功的原因。
o谈判的视野层面 （竞争+合作+创意）
o衡量谈判的结果 （成功和失败）
o谈判风格的认知 （行为的差异）
o谈判风格的优劣 （适合的场合）
o谈判行为的调整 （扬长+避短）
o谈判的基本原理 （我方和他方）
o谈判各方的目标 （增加和减少）
o谈判的开始和结束 （谈判周期）
o案例演练之一：购买一块桌布的谈判
o现场指导：学员谈判的点评和指导

2．底线的秘密和突破
Secret of Button Line and Breakthrough
学习攻略：准确地探知对方谈判的底线，除了敏锐的直觉，还需要科学的分析方法。在竞争的环境中，差异化自己的优势的同时并用数字量化自己的价值，能够赢得谈判对手的欣赏和认可。
o谈判的区间和底线划分 （进攻和防御）
o决定谈判底线的八大要素 （底线的要素）
o谈判的价值交换和底线的突破 （量化价值沟通法）
o差异化的价值和价值沟通 （价值的独特性分析）
o竞争的优劣势分析 （SWOT分析法）

3．谈判中的信息获取
Negotiation Information Acquirement
学习攻略：知道对方的底线并不必然导致按照底线成交。知道对方的让步范围和进攻策略需要谈判人员掌握更多的信息。谈判过程中的信息获取远远没有销售过程的信息获取那么容易，所以谈判人员需要拥有更强的信息获取能力。
o成功的核心秘密
o获取谈判信息的提问
o独特的漏斗式提问方法
o漏斗式提问方法的现场演示

4．谈判中的策略以及手段和方法
Negotiation Strategies and Approaches
学习攻略：有的谈判套路老谋深算虚虚实实，有的谈判招式初出茅庐生涩僵硬；没有攻无不克的套路，也没有屡战屡败的招式。无论是进攻还是防御，谈判套路和招式都会或多或少地影响谈判人员的心理防线，从而影响到预期的谈判结果。
o对方占优势下的策略 （常用策略）
o对方处弱势下的策略 （常用策略）
o优劣势均衡下的策略 （常用策略）
o常用谈判策略的两面性 （进攻+破解）
o谈判的心态和心态管理 （尽量避免+尽量做到）
o案例演练之二：厂房扩建的报价谈判
o现场指导：学员谈判的点评和指导

第二部分：谈判的博弈和力量的运用
Process and Barging Power

1．如何规划一个好的谈判
Negotiation Planning
学习攻略：战场上没有侥幸。每一个成功都离不开精心策划。巧妙计划，不打无准备之仗，是每个优秀的谈判人员在谈判前都会多花精力的必要功课。谁的规划和准备做的更加充分和专业，谁就更加有可能在谈判中获得更好的成功。
o确定谈判的目标 （目标的优先序+分解）
o明确谈判的项目 （项目的价值和对方收益）
o设定项目的区间 （优先级+四个区间）
o评估双方的力量 （力量对比的优劣势）
o可行的谈判方案 （要素和要素组合）
o选择谈判的策略 （目标+组合+风险）
o谈判的换位思考 （他方的可能性）
o谈判的备选计划 （方案备选+创新）
o谈判的团队规划 （结构+模拟实战）

2．谈判的过程和力量的博弈
Process & Barging Dynamics
学习攻略：目标是在过程中实现的。一个流程混乱，节奏失控的谈判很难赢得主动。优秀的谈判人员不但始终紧紧地瞄准目标，而且同时也会步步为营，严格把控个个谈判环节，充分利用每个谈判力量和筹码，甚至不惜制造僵局，直至目标达成。
o谈判的一般流程 （过程+节点+力量）
o谈判的核心步骤 （主导过程+挽回被动）
o谈判的开局管理 （开局要点+开局之后）
o谈判的僵局管理 （制造僵局+僵局转化）
o案例演练之三：年度采购合同的谈判
o现场指导：学员谈判的点评和指导（引入“观察员”作为独立的“点评”第三方）

3．如何修改谈判各方的心理认知
Manage the Perception
学习攻略：谈判人员内心对事情的看法和判断会影响谈判的目标、模式、策略以及情绪。巧妙和高超的沟通能力能够影响对方的心理认知。优秀谈判人员的高情商沟通往往会赢得更好的谈判效果。
o谈判底线的认知陷阱 （买方成就+让步风险）
o站在对方立场和角度 （理解心态+修改认知）
o获得对方的积极认可 （认知层面+价值强化）
o影响和修改对方认知 （心态管理+底线评估）
o如何坚持我方的要价 （坚持要点+坚持策略）
o案例操作之四：设备报价的谈判
o现场指导：学员谈判的点评和指导（引入“观察员”作为独立的“点评”第三方）

4．实现谈判目标的让步策略
Compromise for Closure
学习攻略：没有原则和缺少策略的退让极有可能毁掉一个富有价值的谈判。兼顾攻防的巧妙让步不但能够有效地获得对方的让步，而且还能够将谈判的步骤逐步推进到成交的终点，甚至让双方在愉快的氛围中，水到渠成地达成共识。
o谈判让步的规划 （让步模式和风险）
o谈判让步的艺术 （让步的防御和进攻）
o让步模式的选择 （让步的价值和成本）
o运用非对称交易 （巧妙的交换原则）
o谈判让步工作表 （让步的得给清单）

5．谈判的成交阶段以及后续谈判能力的提升
Closure Stage and Sharpen the Saw
学习攻略：善始善终不仅仅是流程和环节，也是能力和修养。谈判的成交并不必然意味着谈判的成功。成功的谈判需要优秀的能力。优秀的能力都是在不停地实战中检验，并在不断的总结和反思中提炼和升华的。
o谈判成交和收尾 （成交信号+成交仪式）
o谈判的结果审查 （目标达成+关系匹配）
自我的提升总结 （经验总结+优化提升）

讲师介绍/Lecturer
王老师
关键客户管理教练 – 工业品销售培训专家
原汉高（中国）亚太区首席大客户销售教练
18年的跨国上市公司(500强)销售与培训经验
多年大客户销售教练，培训过的销售人超5000人2017年被汉高（亚太）返聘培训25天

授课风格
以多年的实战销售经验为基础，结合国外版权销售管理的新思路为核心，注重培训理论与案例结合、实战化和工具化的结合。课程观点新颖、语言幽默、案例贴切、气氛活跃，深入浅出，特别容易引起学员互动和共鸣；透过互动启发式研讨交流，引导学员突破固有思维，并结合实际落地实施。

工作履历
2005任职于世界五百强汉高公司，先后担任大中华区首席销售培训师、中国区战略销售经理、中国区销售人才发展经理、亚太区销售教练及全球专业学院经理等职位。
2007年公司的产品价格上调，导致销售人员业绩和信心急剧下滑，王老师迅速组织销售精英共同开发出《谈判技巧》和《涨价策略》两门课程，为汉高全球销售人员开展轮训。经过轮训，不仅重振了销售人员的信心，更使业绩腾飞，为公司带来了近3亿元的利润。
王老师以专业和务实的态度开发并创新了公司业务模式，与国际和国内的多家行业领导者签订了战略合作联盟，极大地增强了公司的竞争优势；发起并主持多个行业的高峰论坛，极大地增强了公司行业影响力，并带来了业绩上的突破近亿元
王老师参与建设汉高全球专业学院，负责销售课程的开发和优化、国外销售课程的引进和本地化，讲授的主要课程包括：《关键客户管理》系列、《解决方案式销售》、《聚焦客户的价值销售》、《动态销售谈判》、《大客户管理》系列、《价格诊断》、《涨价技巧》、《IMPAX》、《顾问式销售》等。
2014年任职于美资企业赛默飞世尔高级培训经理，为企业搭建了销售培训体系、销售测评、全球第一个的四级专业技术测评和晋级系统、员工技能成长路径、微课堂学习及落地辅导等体系。

授课特色
可中、英双语授课，客户满意度高。
聚焦于学员实际问题，分析问题总结经验，帮助学员突破销售瓶颈。
注重实战与案例教学，对学员案例进行现场分解和重构，课堂中穿插实时的角色扮演和实战点评。
擅长抓住学员个体特点进行顺势辅导，对问题本质进行针对性解决。

部分内训客户
化工：德国汉高(2017年被返聘25天课程)、三博生化、佳化化学、西卡国际、华谊集团、泰利得化学、华海环保、常州强力电子新材料、胶王北京(2期)、美国运安、贺利氏
汽车：芜湖大陆汽车车身电子、上海现代摩比斯汽车零部件、无锡威孚高科技集团、宁波嘉隆工业、鑫联轮胎、郑州金利高科、上海屹丰集团、西安伊思灵华泰(2期)、波鸿集团等
电子：福日电子、讯方科技、江苏卡欧电子、英思科科技、福州两岸照明、业际光电股份、江苏东大、贵阳中航工业、新雷能、武汉永力等
包装：德国克朗斯、道格包装、宏全集团等
机械：新朋金属、赫比国际、爱美克、凯斯机械、上海鸣志电机股份、威孚高科技、常发制冷、太仓斯穆-碧根柏（钢材）、德国德图、韩国浦项不锈钢等
医疗：润东医药、普天阳医疗器械、飞利浦医疗器械、麦柯唯、广药集团、赛默飞世尔等
软件：徽合肥航天信息、鲁能软件等
物流：南京金陵交通运输、德邦物流、中国邮政江苏EMS、九曳供应链等
金融：交通银行上海分行（2期）、贵阳黔商市西投资担保、光大银行北京分行、工商银行安徽省分行
通信：中国联通广东分公司、广东电信、长飞光纤光缆、麦博韦尔等
其他：优米网、报喜鸟集团、常州贝尔地板、南京中核华纬、中盐集团、卓美亚喜玛拉雅酒店等