课程概述

 

随着中国经济下行压力和国际市场疲软，众多国内企业迎来内部调整期，或通过业务转移、公司合并分立重组提升效率，或通过组织架构调整部门撤并削减成本支出，上述调整都必然涉及”人员裁减和整合”，近年来被整合员工不仅关注裁员补偿高低，更开始关注裁员方案的公平性和透明性，加之各地劳动法差异和司法实践的变动，企业裁减特别是规模裁减是风险较高的一项人力资源活动。企业如何平稳快速推进结构调整和人员安置，不仅关系到企业的成本和风险，更关乎企业长期的经营效率。

 

课程大纲

 

第一步：情景分析（7种）

（一）股权收购

人员尽职调查注意事项

“积极”买断工龄

“消极”买断工龄

（二）资产业务收购

卖方：解除与转移风险

买方：隐性人力成本控制

（三）合并分立

合同与社保操作

员工工作内容的剥离

（四）部门撤并

（五）公司解散和撤销

外资/内资差异

独立法人/非独立法人差异

（六）公司搬迁

如何避免集体争议

如何确保员工”随迁”

（七）关联企业用工整合

第二步：策略选择（4种）

（一）裁减方案

经济性裁员操作

情势变更操作

终止合同操作

协商解除裁员操作

（二）变更方案

履行调岗/单方调岗/协商调岗

调整考核办法/调整奖金方案

（三）过渡方案

停工放假

内退、合同中止

（四）转移方案

业务外包转移

关联公司转移

劳务派遣转移

实际案例及经典案例的分享

第三步：权益计算（5项）

（一）经济补偿金与分段计算

（二）赔偿金计算（违法解除风险评估）

（三）恢复劳动关系损失

（四）医疗补助费

（五）代通知金计算

（六）各项社保待遇计算

典型案例与各地差异

第四步：文本设计（5类）

（一）方案类

（二）报告类

（三）通知类

（四）协议类

（五）表单类

第五步：争议解决（3种）

（一）特殊行为

消极怠工等违纪行为

绩效欠佳的处理

“泡病假”的应对

（二）特殊群体

三期、工伤员工处理

高管处理注意事项

劳务派遣员工处理注意事项

其他特殊群体（工会委员等）注意事项

（三）特殊争议

群体性争议的预防

群体性争议的干预

危机公关与媒体管理

 

 

 

主讲老师：洪老师

 

国内知名公司法、劳动法专家

律师事务所高级合伙人

现担任数十家全国性集团企业首席劳动法律顾问

毕业于华东政法大学

洪老师专长于公司法、劳动法与争议解决，同时熟知人力资源管理与用工成本实践（社保/财税），在跨区域员工关系治理、高管治理、竞业限制及商业秘密等领域有丰富的执业经验。2013年曾参与《劳动合同法修正案》《劳务派遣规定》《上海市工伤保险实施办法（修订）》等多部法规的立法专家讨论与建议工作，洪桂彬老师同时具有丰富的授课经验，包括甲骨文、法国空客、强生、联合利华、杜邦、拜耳、施耐德、索迪斯、宝马、卡夫食品、耐克、欧尚、日立、联想、腾讯、中欧管理工商学院、苏格兰皇家银行等多家世界500强、跨国企业及境内知名公司曾聆听其课程。

背景经验：

当成功为世界500强公司在华4000余人提供劳动关系规模转移安置综合解决方案

成功为某行业领先企业提供10000余人的劳务派遣综合解决方案

媒体采访：

曾接受上海电视台新闻综合频道、上海东方卫视、环球时报（英文版）、上海日报（英文版）、中国经营报、解放日报、上海人民广播电台、新金融观察、东方早报、新闻晨报等多家媒体采访就劳动关系热点问题发表专家意见。

出版物及其他：

《写给HR的社保法：社会保险风险控制与成本优化实务》（独著） 中国政法大学出版社，曾主笔专栏《模拟仲裁庭》，《劳动关系管理实务》。在诸多报刊杂志上发表劳动法专业文章，例如劳动报、人力资源管理、人力资源、上海劳动保障、人才市场报等。

研究课程：

《劳务派遣暂行规定》逐条解读与应对

《社保待遇新类型劳动争议与成本优化》

《集体劳动争议的预防及应对实务》

《离职管理中最棘手的85个问题及解决方案》

《劳务派遣新变化》

《劳动合同法》及《实施条例》解读与应对

《劳动合同解除技巧与合规管理》

《员工对抗行为调处技巧》

《逐条解读事业单位人事管理条例》

《后社保法时代的用工变革与HR转型》

《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》

……

服务客户：

甲骨文、法国空客、强生、联合利华、杜邦、拜耳、施耐德、索迪斯、宝马、卡夫食品、耐克、欧尚、日立、联想、腾讯、中欧管理工商学院、安泰科技集团、托普索、德国默克、博士伦、中国金融在线、成都索贝、苏格兰皇家银行、约翰迪尔、百威、德国科隆、中海油、飞利浦、万通、广州本田、神龙汽车、长安铃木、中国银联、扬子巴斯夫、一汽马自达、中信银行、复兴医药、江铃汽车等多家世界500强、跨国企业及境内知名公司。

课程背景

 

“互联网女皇”玛丽米克尔在她最新的《2017互联网趋势报告》中指出：

中国移动互联网用户数已破7亿，同比增长12%，占互联网总体用户数量高达95.1%。2016年，互联网已经占据中国用户55%的媒体时间，移动互联网使用时长超过电视。

中国移动支付市场迅猛发展，百元以下小额交易占比快速增长，逐步取代现金。

中国电商在全球各大市场中渗透率增长最快，占全国社会商品零售总额15%。

中国在线广告收入达400亿美元，同比增长30%。

以上数据表明，中国消费者的衣食住行正向移动端深度倾斜，越来越多的人已经习惯了移动支付带来的便利性，即便是路边贩卖小吃的大妈，也知道如何通过二维码的扫一扫来收钱。过去20年信用卡没有搞定的事情，微信和支付宝仅仅用了2年。

但同时，玛丽米克尔也认为，中国互联网公司很难再从数量上获得红利，正如马化腾和王兴曾提到的一样，每一个用户的时间、活跃度和购买力变得尤为重要。

 

课程大纲

 

第一讲 微信公众号的涨粉与变现

10分钟！洞察微信公众号的底层运营逻辑

涨粉&变现的2大前提

商业变现的5个盈利模式

快速涨粉的12个有效方法

如何提升你的品牌价值？

裂变：打破互联网圈层的秘密

第二讲 公众号文案写作的8个软实力

选题：高手和小编之间的差距

金句：让用户主动帮助你传播

标题：看不看取决于标题

开头：从第一段话开始就吸引住读者

文案：高转化率文案的创作套路

排版：如何订制公众号的排版风格

说人话：密不外传的私人写作工具

变现：躲在键盘后面的销售大师

第三讲把你的想法塞进用户的脑袋

为什么你写的东西没人看？

说服就是讲故事

耐克模型& SB7写作框架

写出同理心，和读者做朋友

带领读者一起去经历

用不同的方式打动用户

占领用户的认知

价值、吸引、打动、说服

引导用户下单

将文字转化成钞票的4种常用技巧

第四讲 划重点！微信公众号运营的三个核心算法

WHY：微信公众号运营的本质

HOW：百试不爽的公众号运营方法

WHAT：从文案写作到商业变现的运营全套路

 

主讲老师：姜老师

 

斜杠中年。业界人称『大胡子』。

18年软件职业生涯。

36Kr.Kr空间私董会创业导师，『跨界疯人院』院长，『VTC』社群的联合创始人。

2000~2003年，先后为中科院计算所、IBM提供服务

2003年，第一次创业。为中石化、中石油提供软件开发服务。

2009年，第二次创业。专注互联网2C类产品。

2017年，转型投资人。

当年荣获36Kr.Kr空间年度荣誉导师。

自2011年，开始出席各类产品、开发者大会。

作为商业模式闭环的一部分，2010年起以咨询顾问、企业教练及外聘讲师的身份与多家企业、公司交流学习，教学相长。

作为教练和讲师先后服务过：

互联网相关：阿里、百度、网易、京东、唯品会、易车网、边锋、魅族、金山软件等；

国有央企：上海电信、招商银行、工商银行、招商证券、蓝汛控股(ChinaCache)等；

知名外企：Adobe中国、斯伦贝谢、思科、爱立信、花旗银行、玫琳凯中国等；

上市企业：万科、平安、顺丰、汤森路透、摩托罗拉、东芝、奔驰等。

所授课程内容涉及以下五大类别（可按企业实际需求定制）：

互联网+产品思维

全脑思维下的用户体验

敏捷开发落地研修之旅

产品『黑客』

新媒体运营系统全攻略

课程背景

 

在当今激烈的市场竞争中，人力资源的管理已成为企业制胜的重要因素，它如同市场拓展、产品研发、资金运作一样重要。新劳动合同法的实施，对企业人力资源管理提出全面的挑战，对人员招聘、薪酬设计、绩效考核等都将产生深远影响。

员工管理是企业人力资源管理中最困难、最复杂的环节。怎样用好人，这一企业最昂贵的资源永远是企业中高层管理者所面临的最大挑战。但长久以来，非人力资源经理（直线经理）往往因为对人力资源管理认识不清，造成人员流失、考核不公，影响企业的整体发展。主要表现在以下几个方面：

1. 企业的用人成本越来越高，而生产效率并没有提高
2. 直线经理虽然专业业务熟练，但部门运作效率不见提高
3. 人员流动可能不是因为薪酬制度，往往起因于用人部门的管理方法
4. 直线经理在招聘、薪酬设计、绩效考核、规章制度仍沿用过去的思路，导致公司官司缠身
5. 直线经理不善于考核、激励、培养下属，造成员工选择公司，离开企业
6. 公司不断地推出新的人事政策，直线经理人不能很好地理解和落实，导致制度政策流产矢折

针对以上问题，我们特邀实战派的人力资源管理专家周潮女士与我们一同分享《非人力资源经理的人力资源管理》的精彩课程，帮助经理人重新审视现代人力资源管理系统，了解人力资源管理的角色与职责、基本技能和方法以及实战应用，有效地提高经理人的全方位管理水平，铸造高绩效工作团队。

现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀经理人必备的素质！

据统计，如果各直线经理都具备一定的人力资源管理专业知识，企业的综合效益将提高30-40％！

 

课程收益

 

1、让每位经理明白：任何一位经理首先是该部门的人力资源主管！

2、让每位经理明确：育人与完成工作业务对于任何一位经理来讲同等重要！

3、让每位经理掌握：招人、用人、育人、留人的技术与技巧

4、让每位经理配合：总经理或人力资源部经理对人力资源的管理与开发

 

课程特色

 

1、独创从理念到方法、行动上启发学员积极思考与互动，理论清晰化的同时，注重实用效果；

2、以丰富的案例贯穿知识点，运用直观的图表，布置由浅入深的当场练习，利于学员当场吸收与应用；

3、讲授生动详实，穿插管理故事和游戏，使学员获得管理的启发，提升管理技能，轻松又有收获；

4、本课程以问题为导向而非以理论为导向，课程中设计相当数量的案例剖析和学员互动，促进学员建立新的人力资源观念，确保其所学能直接用于现实的管理操作。

 

 

课程大纲

 

第一部分：人才是企业成功的关键—21世纪对企业人力资源管理的新认识

1. 互联网+环境下的人力资源管理的变革与挑战
2. 企业老总、HR经理、直线经理在人员管理中扮演的角色及职责分工
3. 直线经理、主管在人力资源管理中需承担的主要责任及需掌握的管理技能

4.“加入公司，离开主管”的背后演绎了哪些故事

5. 选、育、用、留在各部门经理日常管理过程中的地位和作用

现场测试：管理人员的沟通风格测试

第二部分：直线经理必备的人力资源管理专业知识与技巧

1、方向比速度重要——人力资源计划

 案例：人力成本如何计算(增加一人会增加多少成本)

 人力成本管控的要点分析：固定成本VS变动成本OR有效成本VS无效成本

 直线经理如何做好年度人员编制计划(定岗定员定编)-以目标为导向的人员编制计划

 岗位分析与工作说明书的编写对选育用留人才的意义分析-为何要做好工作分析

 岗位编制的具体流程和方法-思路探讨（可以通过企业的具体案例分析）

 现有人员的胜任力评估-找到差距点，为制定人员培养选聘计划做基础

2、选择比努力重要——人才甄选与面谈（选才）

 案例及讨论：招聘不成功的问题症结在哪里？

 招聘不成功的代价（直线经理会算人力成本吗？）

 什么是人才？直线经理在界定人才过程的原则、方法和工具

 如果甄选人才？直线经理如果在面试过程中有效选对人？

 面试前的准备

 确定人员素质要求(职务分析的6W1H)

 人才测评的方法与工具

 如何设计甄选问卷

 案例：针对不同岗位面试的问题设计

 面试过程

 面试失败的原因及面试的误区

 如何进行招聘面谈（STAR面试法）

 面谈技巧及注意事项

 直线经理如何避免面试评估中的陷阱

 直线经理如何做好面试中的承诺管理

 情境模拟：面谈演练

 直线经理应掌握的几种基于情境的测试方法

 无领导小组讨论

 公文筐测试

 结构化面试

 情境模拟

 行为描述面试(BEI) （STAR追问法的运用）

实战演练：行为描述面试技巧全攻略-运用STAR法，帮企业找到合适的人才。

3、结果比能力重要——绩效管理（用才）

 用才基本原则：人尽其才，才尽其用（让合适的人到合适的岗位上去）

 绩效管理与目标管理、绩效考核、岗位责任制的异同

 为何要做绩效管理而不是做绩效考核？直线经理在绩效管理过程中的作用及具体职责

 用才的绩效管理四大循环八大注意（注重结果还是过程？）

 直线经理在绩效管理过程中的作用和应承担的主要职责和工作方法

 如何与下属沟通阶段性的工作目标，如何定期给下属制度考核指标？如何根据部门绩效指标对下属进行工作任务的分工及计划的设定？（KPI、BSC、360度考核方法介绍）

 考核指标设定后如何在过程中进行有效跟踪和辅导？如何帮助下属去完成指标？

 考核周期结束后，如何对下属进行评估？（评估方法的一些注意事项及要求介绍）

 绩效考核结果的具体运用（对四种不同人才在薪酬激励、奖惩、培训及岗位调整方面的具体运用）

 绩效沟通与辅导的技能技巧分析与演练：有效的绩效面谈是绩效改进和提升的必要保证

现场演练：针对不同个性的员工管理者如何对员工进行有效绩效沟通及面谈。

4、技能比知识重要——在职辅导与培训（育才）

 人才从哪里来?—–谁的责任 ? 谁来培养？用什么方法培养？

 培训什么？——确定培训需求：组织？岗位？个人发展？

 如何培训？——教育、培训、学习？

 如何执行？——培训的方法与技巧，跟进与落实

 直线经理如何进行培训效果评估（四级评估模型介绍）

 培养人才的整体框架—–培训体系建立及方法介绍

 实施教练计划，推行核心人才培养及接班人培训计划

 新晋人员及新员工的培训

 团队游戏：如何有效训练下属

5、奖励比惩罚重要——员工激励技巧（留才）

 薪酬理论的三大原则及七大影响要素分析

 薪资整体框架及奖金分配模式（什么情况下加薪，什么情况下发奖金）

 影响员工绩效的因素分析？

 对症下药——不同层次需要的激励方法

 直线经理应该掌握的留人措施和方法

 核心人员与关键人才留才策略-长期激励与短期激励的有效运用

 分组讨论：部门主管如何留住关键核心人才，如何设计最佳激励方案大大大

6、合情合理还要合法——员工关系管理（减人）

 直线经理必须了解的相关用人法律法规

 如何确保公司企业规章制度能有效执行

 直线经理如何处理“问题员工

 解聘、离职管理过程中直线经理需掌握的技巧和方法

 怎么辞退员工（裁员、减员的相关方法）

 解聘面谈技巧与方法

 如何挽留核心员工

 离职员工工作交接的注意事项

案例分享：不恰当的解雇给企业带来的风险

第三部分：总结、讨论、分享

 

主讲老师：周老师

 

实战派资深人力资源管理专家

上海社科院劳动关系中心特约讲师

清华大学中旭管理学院特聘讲师

阿里巴巴百家讲坛特聘讲师

国家电网高培中心特聘讲师

浙江大学继续教育学院特聘讲师

上海交大安泰管理学院特聘讲师

上海陆家嘴人才港特聘讲师

周老师具有18年中外资大型企业人力资源管理经理，曾在大型外企、民企、及上市集团公司等历任过人力资源经理、培训经理、人力资源总监、人事行政副总裁、高级管理顾问等职务。

18年职场实战经验，从操作层到执行层再到决策层，能够站在老板角度看中层，站在经理位置看员工，站在员工角度看管理层，课程里跟公司各层级人员能快速达成一致的认知，直接解决职场工作中的各种困惑与疑难。

【课程特点】

结合成年人心理特质，糅合新颖的活动与游戏、深刻警醒的寓言故事、小组讨论、角色扮演、案例分析、脑力激荡等多种先进训练手法，激情幽默、互动体验,从内心自我启发，让学员通过切身体验和领悟主动学习，从而牢固掌握训练知识与技能点。

【主讲课程】

人力资源管理六大模块课程

企业用工风险防范及应对策略

绩效管理体系构建与落地辅导（公开课+辅导）

人力成本管控与薪酬体系设计（公开课+辅导）

企业人力资源管理体系建设解决方案

新任HR经理人训练营

HR从业人员的职业素养及职业生涯规划

人力资源管理体系构建咨询案（咨询项目）

【服务客户】（客户名单未详尽，随机排列，无先后顺序）

奇正藏药、爱普生、广汽集团、中远川崎、上汽集团、上海电气、德国大陆汽车、中国南车、云南白药、江钻股份、中脉科技、特变电工、东方通信、哈药集团、LG电子、盾安控股、新安股份、中国电信、康师傅、海隆石油、五洲国际、长甲地产、包商银行、中国银行、浙商银行、宁波商行、三花控股、振华港机、村田电子、国药控股、北京国网、中国北车、上海住金、江南造船、德州银行、精工股份、仪电控股、三一重工、万家乐、住友化学、科伦药业、中电科技、启明药业、陆家嘴人才港、中粮集团、湖南烟草、东风悦达起亚、中核五建、阿里巴巴、上海大众联合、东风汽车集团、马钢集团、皇氏来思尔、金星啤酒、莱茵生物、双铁实业、联创化工、洛阳石化、隆基宁光、青龙管业、亚泰陶瓷、轴研科技、大庆华科、安琪酵母、安徽西门子、东风汽车、杭州银行、河南信用总社、无锡前程木业、天福烟烤、昆明积大、大亚科技、上汽集团、武商集团、神华乌海能源、大土河矿业、丛林集团、中煤电缆、中国铁通、中牧股份、蓝星化工、三泰化工、庄园乳业、连云港港口集团、徐工机械、台玻集团、南通港口集团、中国船舶重工集团、仪征化纤、法尔胜光通、苏拉（金坛）、兰州伊犁、西北矿业、洛阳一拖、西北设计院、宗申集团、大中矿业、内蒙神舟硅业、金宇保灵生药、盖天力药业、南宁供电局、中核北方铀业、上海电力、伐斯米泵业、丰原生化、中天科技、中航工业南京机电、中船公司、浦东进出口公司、茗龙茶业、快乐集团、长江实业、美的股份、中天科技、久荣协同仓储（上海）、绿地集团、环球造船、井神盐业、华夏集成光电、中化（南京）、绿城集团、寰岛集团

课程简介

 

阿米巴经营模式是指将公司分成许多的业务单元（可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工），每个单元就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，自主管理和自主运营，提高员工主动性和积极性，能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明是行之有效的。其特征非常适合国内企业经营的需求，又由于其文化的特殊性，导入中国并不能原样照搬，需要找到适合中国国情的模式。

刁东平老师20年来的实践：结合早年松下电器实战管理经验，期间赴日本经营研修成果，并且结合在国内为近百家企业成功导入的咨询项目经验，凝聚成本课程！

本课程的内容经过了管理咨询项目的实战检验，课程当中包含了大量刁老师亲自辅导的中国企业导入阿米巴经营模式的案例，是国内少有的阿米巴实战导入的课程！

本课程适用于计划导入阿米巴经营模式的企业，也适用于希望对阿米巴经营模式深入了解的企业。

松下电器（日本）

松下电器在日本最早开始实行事业部制（战略经营单位），成为当时少数几个敢于“尝新”的企业。当年的松下幸之助曾这样解释自己的这种“神来之举”：“事业部制的优点是，大家都有责任意识，尽情发表个人创意，个人才智得到充分发挥。

实践证明，松下幸之助推行的事业部制，成了“松下经营的起跑线”。事业部制带来了松下的高速发展，实行事业部制60年后的松下电器销售额为613.85亿美元，居世界最大工业公司第八位，居日本第三位。事业部制并称为松下制胜的“三大法宝”之一。

 

京瓷/KDDI/日航（日本）

稻盛和夫践行“阿米巴经营模式”，创立京瓷和KDDI两家世界500强企业。他在退休15年之后又临危受命，任破产重建的日航CEO。在不到半年的时间内，就让日航大幅度扭亏为盈。

他连续创造了零亏损记录的经营奇迹，被誉为日本四大经营之圣。

他连续成功的秘籍正是阿米巴经营模式。

 

海尔集团（中国）

2007-12年推行以自主经营体为基本创新单元的“人单合一双赢模式”，将8万人的大企业划分为2000多个自主经营体，焕发起全员的创业热情和创新活力。集团净利润从07年的18亿元到12年的90亿元，连续5年复合增长38%，人均利润是行业的两倍。12年收购日本三洋白电业务，导入人单合一模式8个月实现扭亏为盈。

 

培训形式

 

案例研讨、模拟体验、全员分享、专题讨论、方案设计辅导

 

 

课程收益

 

1. 掌握企业阿米巴组织构建的方法；
2. 掌握阿米巴经营会计方法，构建企业的核算模式；
3. 正确运用阿米巴模式提高企业绩效；
4. 学会如何建立利润中心，并通过运用各种工具提高各个阿米巴单元的盈利水平；
5. 掌握如何确定与市场直接挂钩的部门核算制度——彻底实现销售最大化，费用最小化；
6. 打造团队，把人人变成经营者,培养具有经营管理者意识的人才；
7. 学会通过经营改善有效提高部门效益；
8. 通过“量化分权”避免经营权下放的风险，实现规模与经营灵活性的统一。

 

课程大纲

 

一、阿米巴经营模式基本概念

1、阿米巴经营模式的诞生

2、阿米巴的定义和特征

3、阿米巴经营模式的中国实践

二、阿米巴经营哲学

1、以人心为基础，形成强大的合力

2、稻盛和夫的经营哲学和经营实学之间的关系

3、利他的经营之道

4、建立企业哲学理念系统

5、理念必须通过制度和行动来支撑

案例：3M公司如何将创新的理念落地？

三、如何细分事业单元：阿米巴组织的构建

1、传统企业组织模式的优缺点

2、阿米巴组织模式的特点：

1. a) 经营者全盘掌握；
2. b) 提拔培养人才；
3. c) 划分组织，拓展事业

3、阿米巴组织细分的四个原则：

1. a) 能够进行独立核算的单位；
2. b) 能够独立开展业务的单位；
3. c) 能够执行公司目标的单元；
4. d) 组织划分后的管理成本不能够太高；

案例：从倒三角形到水样化组织，某服装企业构建强大的平台中心和高度自主的小单元

4、经营体划分的三大板块：a) 业务板块；b) 职能板块；c) 生产板块

5、理清经营单元之间的三种关系：a) 购销法；b) 佣金法；c) 价值分成法

案例：某食品行业企业两种交易模式的激烈争论与结局

6、建立能够灵活应对市场的组织：各个业务单元之间的关系

7、阿米巴组织的变革：改革、孵化、分裂、发展；

案例：从水平到垂直布局，某矿山机械企业的阿米巴组织变革

8、事业部制：阿米巴划分的第一步；

案例：某工程设计公司构建事业部制和项目式阿米巴单元；

9、项目制阿米巴单元

案例：某房地产企业项目制阿米巴的跟投制度

10、作业与讨论：以你的企业或部分如何合理划分阿米巴组织？

四、如何运行阿米巴经营模式

现场体验：经营者性格测试与素质模型

1、从承担责任到充分授权

2、建立高度透明的经营环境

3、关于授权与集权的三种经营模式；

案例：某合资企业对不同业务类型经营单元的授权模式；

4、PDCA循环与持续改进；

5、全员参与的的改善方法

案例：日航是如何被拯救的

6、阿米巴单元如何制定目标与计划

阿米巴经营目标与计划的构成要素

7、阿米巴会议的要点；

案例：经营分析与汇报会—某五金车间主管的经营分析与经营改善

7、制订年度计划、月度计划和执行计划

五、打造经营性的阿米巴干部：经营性人才的选拔、考核与激励的运用

1、阿米巴单元业绩与个人绩效考核的关系

2、阿米巴单元是否需要将效益和员工收入挂钩？

3、从本质上理解日本企业的经营模式和中国企业异同点

4、重结果奖惩还是重过程控制？两种不同管理方法在中国企业的运用

5、构建人才建设的梯队：阿米巴领导选择与人才培养计划

6、阿米巴单元如何进行考核？

案例：双轨制—某建材公司的授权与激励模式

7、阿米巴单元的激励模式的三个阶段；

案例：自赚自花—某服装企业的高度自主的分配模式

六、经营核算与经营会计

1、案例：会计为决策服务，而不是满足会计原则—识别出沉没成本对决策的价值

2、单位时间效益核算制度：现场可行的管理会计方法

案例：销售型、制造型、服务型三种不同企业的效益核算方法；

3、现场核算中的出货、采购和库存管理

4、建立阿米巴经营单元内部交易关系的意义及其方法；

5、费用分摊的基本方法及其案例：

案例：某复合材料公司的包装费用之困惑

6、定价是经营之本：阿米巴单元之间的定价

7、最终售价倒推来决定各道工序的价格

8、如何构建内部结算体系；a)成本费用体系；b)内部价格体系；c)表单结算体系

案例与讨论：你企业中各个部门之间的定价方法

9、各职能部门和高管在内部市场定价中的作用

七、推行阿米巴模式的项目如何开展

1、实现阿米巴模式的构建是一个系统的变革工程；

2、各个部门在项目中角色和分工，以及项目的组织和管理制度；

3、导入项目的基本模块和项目计划

案例：设计与实践—某典型企业的阿米巴项目导入计划

4、阿米巴经营实施的主要步骤与难点；

八、阿米巴经营模式实施常见的问题

1、阿米巴经营模式的几个误区；

2、关于阿米巴经营效益提升可持续性的问题；

3、常见的实施问题、困难及其原因。

4、现场自由交流与答疑。

主讲老师：刁老师

 

背景经历：

——中国阿米巴经营模式权威

最早将阿米巴经营模式在中国导入的专家

中山大学管理学院、华南理工大学管理学院客座教授

松下电器中层和高层管理任职经验

为数百家企业成功导入阿米巴经营模式提供咨询服务

为数千家企业提供阿米巴经营模式实战培训

刁老师在1997年-2004年在松下电器工作，担任中高层管理职务，拥有丰富的阿米巴经营模式导入和运营的实践经验。2000年曾赴日本松下研修企业划小单元经营模式，建立了完善的阿米巴经营模式方法论和管理体系。

2004年后，刁老师进入管理咨询行业，任多家国内知名企业常年顾问，擅长将行之有效的工具结合企业运作方式渗透到各级干部和员工的业务行为之中。

得益于日企背景和为国内企业咨询的经验，刁老师是最早成功将源于日本的阿米巴经营模式成功导入中国企业的专家，尤其在阿米巴模式落地与实操方面颇具盛名！

授课特点：

落地——确保将知识点落地，能迅速运用到工作中

务实——案例全部来源于工作和咨询实践，让学员更好地理解掌握

互动——将研讨、分享、游戏有效结合，注重学员的参与

激情——讲课生动，充满活力和感染力

课程特点：

结合中国国情、企情构建课程内容，采用国际职业训练协会训练方法，以案例分析、体验互动、企业实战模拟等最新教学方式授课，以效果为导向，学、练、辅、辨紧密结合，帮助学员快速提升自己，为企业创造更好价值。

服务客户：

祥鹏航空、中天路桥武汉分公司、北京金鹿航空、新奥集团、海南航空、北京金吉列出国、长安航空、招商局地产控股佛山分公司、南车青岛四方机车、湖南华宇集团、中国电信惠州分公司、中国电信深圳分公司、东阿昌隆房地产、中国电信中山分公司、中国移动广东公司、太仓力九和塑胶工业、江苏标榜装饰新材料、烟台中宠食品、广州科密集团、长沙中京机械、四川南格尔生物医学股份、北京探路者户外用品、广州旭阳科技、深圳爱升精密电路科技、通威集团、广东省电信规划设计院、大连博涛多媒体技术、广州红海人力资源集团、大连港集团、重庆国际复合材料、呼和浩特民航机场集团、内蒙古呼伦贝尔民航机场、杭州盾安控股、云南驰宏锌锗、杭州华正数码、西安民生集团、中国联通长沙分公司、清华同方等。

课程概述

 

股权激励？还是事业合伙人制？不用纠结如何二选一，股权激励是方法，事业合伙人是目的。共同目标都是为了稳定、激活、扩大企业的人才团队，让更多的人以企业为己任，主动推动企业发展。

 

课程大纲

 

第一模块：概念导入

1、什么是股权激励？

2、什么是事业合伙人？事业合伙人的特征

3、股权激励和事业合伙人制的区别

4、详解股权激励八大机制

5、详解股权激励常用方法

学习目标 ：了解八大机制，看懂股权激励方案

第二模块：设计股权激励八大机制

1、“选人机制”先人群，再到人

2、“分配机制”先总量，再个量

3、“发放机制”要分批，宜追加

4、“退出机制”上市前，上市后

5、“定价机制”先估值，再打折

6、“收益机制”有分红，有增值

7、“考核机制”考公司，考个人

8、“实施机制”写文本，定计划

学习目标 ：掌握八大机制，能搭建本企业股权激励

第三模块：升级五大机制，打造事业合伙人制

1、“选人机制”划分事业合伙人类别

2、“分配机制”构建事业合伙人层级

3、“退出机制”领悟周期退出的巧妙

4、“收益机制”解析定制的收益方案

5、“考核机制”设置突破点打造效果

学习目标 ：五大机制细化升级，打造本企业事业合伙人制 第四模块：三种方法保控制权

1、“股权结构”巧用持股平台降风险

2、“实股改造”理解四种方式的区别

3、“法人治理”把握控制权最后保障

人才激励核心理念

有人认为股权激励和事业合伙人制是财务、法务的范畴，我们则注重企业管理的视角， 让企业学会建立企业中针对人才的中长期激励体系。

【企业发展为根本】股权激励和事业合伙人不是换个方法分钱，而是要促进企业更好地发展，合伙人才能获得更多、更合理的收益，因而整体方案中应包括业务梳理、目标确定。

【人才管理为核心】以“投劳型”股权为主，“投资型”股权为辅，在机制上杜绝坐享其成。针对各类人才设计差异化的激励方式，在实股之外，还有虚股和无股。

【持续激励为目标】既然要实现中长期激励，就要兼顾激励对象的成长和努力，在人员、份额、收益上引入动态机制，使收益向持续努力者倾斜。

【约束机制为平衡】单纯的激励会有很多后遗症，需要有约束加以平衡才能持久。从时间、考核、退出上设计完善的约束机制，确保方案的持续有效性。

【案例借鉴为实操】为避免散点式设计带来后遗症，我们从大量咨询实践中总结出不同类型企业在做股权激励或事业合伙制时的痛点，并作了针对性分析，确保方案的实操性。

 

主讲老师：陈老师

 

上海某咨询公司创始人、总经理

上海某医疗器械公司董事长

管理者社区创始人

上海交通大学职业导师委员 委员

长期研究民企的管理实践，尊重民企资源有限、人才有限、管理有限的现实状况，在丰富的管理及咨询实践中形成了完善的“管理变革谦启模式”。同时持续跟进国企改制，在与多家国企的长期合作中，总结了国企市场化变革中的三大要点：反向管控、价值考核、动态激励。

学员反馈：

“比较清晰地知道股权激励对公司发展的重要性，增强股改信心和了解如何提高实操性。陈老师及其团队的现场辅导非常到位。明白了股权激励的重要性，提前规划企业股改准备。”

—— 浙江温州某建筑公司董事长 王总

“对股权激励方案设计步骤有了清晰的理解。坚定股权激励在公司未来发展中的作用。团队激励有了方向，在测算工具的帮助下，启发很大。”

——上海某知名英语培训机构董事长 高总

“了解股权激励设计中的陷阱和注意事项，两者帮助最大。充分熟悉了股权激励设计的方方面面。对全面激励在公司管理的重要地位有了更好的认识。”

——广东梅州某医药批发企业总经理 罗总

“陈老师不只讲解股权激励相关知识，还将企业管理的许多方面进行串联，比如发展规划、目标管理、人才培养等，大大拓展了思路。”

——江苏南京某互联网金融公司总经理 孙总

“陈老师通过对本企业股权激励方案的设计、辅导，成功帮助我们对本企业核心进行股权激励，并指引我们进行融资、挂牌新三板。在未来企业的中长期绩效、集团管控、融资管理方面给予宝贵的支持方案。”

——广东佛山某物业管理集团董事长 李总。

课程背景

 

企业中普遍存在如下问题：

1. 产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数
2. 产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住
3. 几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系
4. 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
5. 把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”……

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：

1. 产品经理该如何定位？其职责是什么？
2. 产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
3. 如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
4. 如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
5. 如何策划有竞争力的差异化产品？
6. 如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
7. 如何把新产品成功的推向市场？
8. 如何避免产品经理沦落成“问题经理”？
9. 如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？

10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？

基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。

 

课程收益

 

1) 了解产品经理产生的背景、时机

2) 了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求

3) 理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作

4) 理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的

5) 掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法

6) 掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法

7) 掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售

8) 掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机

9) 了解业界如何培养产品经理的方法

10)分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）

 

课程大纲

 

一、案例分析：成长的烦恼

1. 成长过程中存在的问题
2. 产品经理成长的三个阶段
3. 实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4. 成功的产品经理给公司带来的收益

二、产品经理的定位、职责与能力要求

1. 产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关）

1) 产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）

2) 产品策划（产品策划经理）

3) 产品开发（产品开发经理）

4) 产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理）

5) 研讨：分享学员公司产品经理的定位

2. 产品经理的能力要求

1) 应该具备的知识和技能

2) 产品经理的任职资格标准

3) 产品经理的资格认证

4) 产品经理的培养途径和职业晋升通道

5) 模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准

3. 产品全生命周期管理业务框架

1) 产品战略管理

2) 产品规划管理

3) 市场需求管理

4) 产品开发管理

5) 技术开发管理

6) 研发项目管理

7) 产品运营管理

8) 产品运作支撑体系（流程、组织、IT）

9) 模板分享：产品经理工作手册

三、产品经理的核心业务之一：产品规划

1. 市场细分

1) 为什么要细分市场？

2) 市场细分的八种方法

3) 细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）

4) 各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析

5) 各细分市场主流产品的SWOT分析

6) 主流产品竞争对手分析（$APPEALS）

7) 细分市场策略分析

8) 模板分享：细分市场描述模板

2. 目标市场的确定

1) 判断市场潜力

2) 产品竞争力分析

3) 产品定位与细分市场的匹配（SPAN）

4) 客户价值分析

5) 产品组合分析

6) 企业扩张策略（产品线与市场扩张）

7) 评估选定的目标市场有多少胜算的把握？

3. 市场需求

1) 市场需求、产品需求、设计需求的关系

2) 市场需求的收集

 需求收集渠道：外部渠道与内部渠道

 需求收集需要注意的问题

 需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）

 模板分享：原始需求模板

3) 市场需求分析

 市场需求的$APPEALS模型

 确定产品的竞争要素、寻找竞争对手

 客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）

 与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势

 基于竞争分析的需求调整、差异化策略

 市场需求规格书的形成

 模板分享：市场需求管理流程与模板

4. 产品路标规划

1) 路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）

2) 产品路标规划过程

 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系

 产品平台的形成过程

 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）

 产品路标规划的形成（实际案例同步演练）

 制定产品开发任务书

 模板分享：产品路标规划流程

 模板分享：产品路标规划报告模板

 模板分享：产品开发任务书模板

3) 产品路标规划决策与立项评审

 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）

 决策标准（评审关键要素）

 分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系

四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理

1. 产品开发团队的构成

1) 贯穿全流程的产品开发团队的构成

2) 产品开发团队成员的角色构成及相应职责

3) 产品经理如何保证产品开发团队高效运作

2. 产品开发的结构化流程

1) 结构化的产品开发流程的特点

2) 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作

3) 产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点

4) 实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动

3. 产品开发的决策评审机制

1) 产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色

2) 产品经理如何参与决策

3) 实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告

4. 产品开发的过程的项目管理

1) 产品经理在如何监控整个项目的研发进展

2) 产品经理如何协调与项目经理之间的关系

3) 产品开发过程中的突发事件如何处理

4) 实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点

5. 演练与问题讨论

五、产品经理的核心业务之三：产品上市

1. 产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2. 产品上市的策略：先“营”后“销”

1) 如何理解营的工作

2) 如何理解销的工作

3) 营和销之间的关系

3. 新产品上市流程

1) 新产品上市流程中各环节的主要活动

2) 发布策略

3) 发布准备

4) 正式发布

5) 发布计划的执行与监控

4. 新产品上市的支撑体系

1) 产品上市“一纸禅”

2) 产品的命名管理

3) 产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）

4) 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系

5) 产品上市的效果评估

6) 对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对

7) 新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系

8) 产品上市的“151”策略

9) 模板分享：新产品上市计划模板

六、产品经理的培养

1. 常用的产品经理培养方法

1) 岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习

2. 产品经理培养方法――资源池
3. 资源池的概念
4. 建立资源池的目的与原则
5. 资源池的运作流程

1) 产品经理的筛选

2) 产品经理的面试

3) 产品经理候选人的培养

4) 候选人的资格认定

5) 资源池的运作机构及职责

6. 实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制

七、总结

 

主讲老师：Charles

 

国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师

专业背景：

16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；

曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：

1) 科达通信

2) OPPO

3) TCL家网事业部

4) 苏州金龙

5) 宇通重工

6) 京信集团

7) 福建敏讯

8) 中电集团某军品研究所

曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

课程简介

 

随着社会经济发展和企业信息化水平的提高，企业在营销过程中会接触到大量的内外部数据，分析和挖掘企业营销数据，对于洞察企业内外部态势、制定有效的有针对性的营销策略等有着极强的指导意义。

本课程首先介绍数据分析的相关基础，然后介绍如何提升数据分析能力、数据分析的常见问题以及基本分析思路，为后续分析工作打好基础。随后介绍数据描述、异常值分析、相关分析、聚类、客户画像、关联分析等重要数据分析工具和模型。

本课程内容丰富，贴近实战，所选择的分析工具、模型均为数据分析领域常用的成熟的分析模型算法。有理论有案例有实际操作，落地性强，能够较好地提高学员的数据分析和挖掘能力。全部案例均采用Excel 2007/2010/2013、数据分析插件进行讲解。

 

 

课程收获

 

（1）了解数据分析的整体步骤

（2）掌握数据分析能力的提升路径

（3）掌握营销数据分析的思路和方法

（4）掌握营销数据挖掘的模型及其应用

 

课程方式

 

讲师讲授+互动+软件现场操作

 

课程大纲

 

1.数据分析基础 （1）分析目标 包括数据整体状况分析、异动分析、数据分类、数据间逻辑关系分析、数据预测等。 （2）分析步骤 包括数据收集、数据整理、报表制作、数据分析与数据挖掘、图形呈现、形成策划案等6个步骤。   2.数据分析与业务逻辑 （1）数据分析能力 包括业务理解能力、逻辑思辨能力、需求转换能力、统计分析挖掘工具的掌握等方面。 （2）常见业务逻辑 a)  如何对数据特征进行描述？ b)  我的业务的特征是啥样的？ c)  如何结合营销现状判断数据中的异常值？ d)  A数据和B数据之间有关系吗？如果有关系，关系是怎样的？ e)  如果数据之间有影响，有没有重要程度的差异？ f)  数据和指标如何分组？ g)  如果影响指标比较多，如何处理？ h)  我想知道数据之间的对应关系，如何处理？ i)  如何考虑A事件对B事件的边际贡献率？ …… （3）分析思路 a)  标识分析法 b)  排序分析法 c)  对比分析法 d)  分组分析法 e)  回归分析法 f)  交叉分析法 g)  假设分析法 h)  趋势分析法 i)  二八分析法 j)  客户画像分析法 ……   3.数据描述 数据描述指对销售数据进行描述统计，采用多种指标和方法揭示数据的概况，为后续分析做好准备工作。描述的指标有求和、计数、平均值、中位数、众数、方差（标准差）、变异系数、峰度、偏度、占比、累计占比、同比、环比等。

（1）细分市场的量价目测分析 （2）数据的七个百分比 （3）营销数据的描述统计 （4）多列对比 这是应培训学员的要求所做的多列对比的小工具，非常方便，可以一次性地输出多列之间平均值、总数、中位数、变异系数、二八系数等的对比。   4.相关分析 （1）相关分析原理 （2）EXCEL“数据分析”模块安装及介绍 （3）操作及输出说明 （4）相关分析在营销数据分析中的作用 案例：上海某公路物流企业分析其营销指标间关系   5.聚类-客户细分 单独一个数据，往往因为数据异常或者偶然性等原因，从来很难发现明显的结论，分组不仅仅让分析变得简单，而且能够发现简单对比所无法获得的结论。 （1）单指标的分类 （2）多指标的分类 多指标的分组，可以用来做数据的细分等，采用聚类实现。 案例讨论：最佳聚类分类总数的确定   6.关联分析 关联分析可以分析数据中的某些特征同时出现以及次序出现的概率，其输出的结果经常用来做捆绑销售，例如客户购买了A产品之后是否购买了产品B。关联分析通常用来分析多品类、多购买频次的营销数据分析，其结论可以用来捆绑销售、销售推荐等方面 （1）相关概念 支持度、置信度、提升度 （2）关联分析算法的使用   7.客户画像 客户画像是目前营销数据分析的热点问题之一，4S店的销售人员希望通过数据分析得到其客户的特征是什么，网店的经营者希望知道哪些特征组合的客户在投诉他们。 （1）算法描述 （2）算法执行和输出 （3）正逻辑和反逻辑数据的讨论 案例：某网店利用数据分析影响客户购买的特征

 

主讲老师：纪老师

 

背景经历：

大连理工大学计算机系，复旦大学MBA。长期从事数据分析、市场调查、Excel等方面的培训工作

纪老师曾经在上海贝尔、MOTOROLA、Lucent、新加坡比技公司、上海全成等公司长期工作，担任过项目经理、技术市场经理、销售经理、销售总监等职务，对于数据分析和市场营销有着较多实战经验

纪老师积累了较多的数据分析和挖掘的实战经验，1995年即开始使用Excel、VBA对于Motorola电信交换机的运营数据进行分析和编程处理，1998年即开始采用SPSS软件进行数据分析和市场调查报表的分析工作，在新加坡比技公司、上海全成通信等公司组织和领导了多项移动通信增值业务数据的数据挖掘项目（采用COGNOS商业报表软件和CLEMENTINE软件）。

同时，纪老师也曾经参与或主持过多项数据分析方面的咨询项目，包括“2005年上海移动有限公司新产品发展模式市场调研”、“内蒙古杏仁露产品上市前调研”、“2009年杨浦区商管公司下属商业网点调研”、“2009格林动力汽车尾气净化剂数据分析”、“2011年我国电子阅读器市场用户消费模式调研”等，在营销数据分析和市场调查方面有着较多实战经验。

擅长领域：

《销售报表制作与分析》、《市场营销数据的分析与挖掘》、《Excel高效操作技巧》、《EXCEL VBA在金融建模中的应用》、《市场调研数据分析和利用》、《大数据时代的数据分析和挖掘》、《Access在数据分析中的高效运用》、《SPSS商业数据分析》。

曾经参与或主持过多项数据分析方面的咨询项目，包括：

2015年：上海张江高科科技园政府扶持企业资金投入产出绩效分析项目（分析工具提供）（VBA实现DEA算法）

2015年：迪皮埃复材构件（太仓、大丰）两公司生产部报表项目（VBA实现）

2015年：某证券私募企业股票指标数据跟踪与分析系统（VBA实现）

2014年：上海印钞厂统计分析培训专题咨询

2013年：迪皮埃复材构件（太仓）有限公司，生产部数据流程整合咨询项目（包括VBA编码调试）

2013年：上海印钞厂统计分析专题咨询

2011年：内蒙古杏仁露产品上市前调研

2010年：我国电子阅读器市场用户消费模式调研

2009年：格林动力汽车尾气净化剂数据分析

2009年：上海杨浦区商管公司下属商业网点调研

2005年：上海移动有限公司新产品发展模式市场调研

服务客户：

华晨宝马、天津壳牌、大连中升之星、赛诺菲、宝钢股份、立邦涂料、迪皮埃（太仓）、阿斯利康、中石化壳牌、上海医疗器械集团、上海印钞厂、上海造币厂、上海浦东新区发改委、大众汽车、大众联合、大众电子、上汽集团、河南移动、大赛璐（中国）、重庆康明斯、奇瑞汽车、中国移动集团公司、中国网通北京分公司、地中海游轮（上海）、杭州华数集团、诺翼航空等

课程收获

 

企业收益：

1、打造专业的招聘面试队伍，识别优秀的高端人才；

2、设计招聘高端人才的面试流程，节约面试成本；

3、提升企业招纳高端人才的能力，招到合适的人才，降低人力成本

岗位收益：

1、学会通过物理和化学双层画像构建人才地图；

2、明确高端招聘的角色与分工, 学会设计面试流程、方式与主题；

3、学会对候选人的思维、情感、行为进行全面评估；

4、掌握设计高端人才胜任力模型的方法，招到与岗位相匹配的人才。

 

 

课程特色

 

1、本课程是源自科锐国际的权威认证课程，作为领先的以技术驱动的整体人才解决方案服务商，科锐国际目前是国内首家A股上市的人力资源公司，拥有丰富的人力资源实践经验；

2、讲师积累了逾千位人才面试实战经验，授课经验丰富，通过案例剖析和现场练习，帮助学员真正掌握高端人才面试技能。

 

课程大纲

 

一、高端人才的普遍特征

• 解构高端人才优秀

1、动机层面

2、行为层面

3、知识，能力，经验层面

4、领导力层面

5、战略层面

二、高端人才引入-人才地图

• 物理画像与化学画像

1、物理画像的定义与准备度

2、化学画像的定义与准备度

3、通过双层画像构建人才地图

4、分析高端人才的个性化与通用化特征

三、高端人才引入-评估与吸引

• 评估

1、构建信任-价值先行

2、寻对场景，专业提问-基于

行业，岗位挑战，个人成长

3、借机挖掘深层本质-情感，

4、价值思考和选择，收益主张

• 选拔小组构成与分工

1、高管的角色与职责

2、HR的角色与职责

3、顾问的角色与职责

4、主题性跟进与管理

5、基于信息对称的再布局

四、案例分享

• 双重管理文化下的最快速CEO招聘

1、背景解析, 角色与分工，评估与吸引，OFFER与入职管理

2、发现“好”的布局，“好”的事前准备，“好”的反馈做法

3、复盘当中的几个关键节点设计与行动方案

• 创意大师的跨国招聘

1、背景解析, 角色与分工，评估与吸引，OFFER与入职管理

2、发现“好”的布局，“好”的事前准备，“好”的反馈做法

3、复盘当中的几个关键节点设计与行动方案

 

主讲老师：于丽娜

 

实战经验

16年招聘管理经验，现任科锐国际大中华区金融招聘业务总经理兼科锐国际管理学院资深讲师。曾任职于戴尔中国、吉盛伟邦，积累了大量高端人才面试实践经验，在面试流程设计、能力与潜力分析、动机挖掘到为人才设计职业发展计划等方面均有深刻理解与认识。

授课特点

实战、亲和，生动、分析深入，逻辑清晰，循循善诱。

主讲课程

金牌面试官-面试技巧实战与演练、招聘项目的规范管理与执行技巧、能力素质模型与行为面试法、人才选拔基础——胜任力素质。

服务客户

华为、西门子、方正集团、搜狗、北汽福田、招商银行、富达投资、银联、中建地产、惠普、平安银行、交通银行……

课程引言

 

在传统标准劳动关系领域，三期、病假、工伤员工的劳动合同订立、履行、变更、解除终止与一般员工有何不同？公司能否限制产前检查次数？哺乳假单位可以不批吗？异地用工延长生育假按照何地标准执行？员工小病大养、工伤员工小伤大养怎么办？如何与三期、医疗期、停工留薪期内的员工协商解除合同？其合同解除终止有哪些特殊注意事项？

本课程将全面梳理各类特殊员工劳动管理与一般员工的区别和差异，通过实际案例提示企业操作风险和提供解决方案。

 

课程大纲

 

一、“三期”员工的25个和核心问题 1、劳动合同的订立 入职隐瞒或虚构婚孕信息可否以违反诚信解雇？ 试用期怀孕如何证明不符合录用条件？ 合同到期前怀孕是否应续订合同？ 相关典型案例与实务操作   2、劳动合同的履行 员工休产假可否不发放年终奖？ 员工休产假可否不支付月度绩效奖金？ 销售人员的“产假工资”如何计算？ 单位平均工资高于生育津贴，企业是否应补差？ 员工未缴纳社保，是否应按生育津贴标准确定产假待遇？ 相关典型案例与实务操作   3、劳动合同变更 因女职工禁忌调岗员工是否应服从？ 三期女职工不胜任可以强制调岗吗？ 调岗能够同时调薪吗？ 因公司经营需要调岗，三期员工应否服从？ 三期员工岗位被撤销，劳动合同如何变更？ 公司搬迁，三期员工拒绝随迁怎么办？ 相关典型案例与实务操作   4、劳动合同的解除/终止 旷工解雇三期员工的注意事项？ 三期内病假是否仍计算医疗期？ 两次劳动合同到期前怀孕，三期期满合同可否终止？ 违法解聘三期员工一定被恢复劳动关系吗？ 相关典型案例与实务操作   二、病假管理疑难杂症 1、如何治理“泡病假” 疾病就诊瑕疵如何处理（病假单涂改、未挂号、病历与病假单不符、医生科室不符等） 病假程序瑕疵如何处理（材料不齐、未及时提交等） 病假实体瑕疵如何处理（伪造病假资料、找人代诊等） 拒绝配合管理指令如何处理（指定医院、复查、复诊、工作交接等） 相关典型案例与实务操作

2、医疗期管理 医疗期如何计算（地区差异） 医疗期是否经过如何统计 抑郁症、癌症等特殊疾病医疗期 医疗期提前解除是否应作复工鉴定 医疗期解除或终止是否必须支付6个月医疗补助费？ 相关典型案例与实务操作   3、病假工资管理 病假工资的托底数如何理解？ 病假工资的封顶数如何理解？ 异地用工病假待遇如何确定？ 如何合理设计员工的病假待遇？ 相关典型案例与实务操作   三、工伤与员工非因工死亡管理 1、工伤认定疑难杂症 工伤认定谁应举证？ 公司组织旅游活动员工受伤是否属于工伤？ 出差期间睡觉时猝死能否认定工亡？ 上下班途中的合理性认定？ 工伤认定谁应举证？ 相关典型案例与实务操作   2、工伤停工留薪期与理赔 工伤“停工留薪期”管理 员工拖延劳动能力鉴定怎么办？ 超过12个月停工留薪期工资如何发? 工伤复发、工伤康复如何确定停工留薪期？ 工伤员工劳动合同解除终止的限制 相关典型案例与实务操作   3、员工非因工死亡处理 员工非因工死亡单位是否应赔偿？ 人道主义赔偿标准如何确定？ 社保能否理赔？ 家属闹事如何处理？ 相关典型案例与实务操作

 

主讲老师：洪老师

 

国内知名劳动法与员工关系管理专家

洪老师专长于公司法、劳动法与争议解决，同时熟知人力资源管理与用工成本实践（社保/财税），在争议仲裁诉讼、跨区域员工关系管理、高管治理、集体劳动争议处理等领域有丰富的执业经验。2013年曾参与《劳动合同法修正案》《劳务派遣规定》《上海市工伤保险实施办法（修订）》等多部法规专家论证，并为多家世界500强在华企业提供员工关系法律服务。其内训客户包括：日立、东芝、康宁、米其林、沃尔沃、大陆集团、采埃孚、加特可、EF、TDK、威立雅集团、林德集团、泰科电子、捷普电子、罗氏制药、宜家、箭牌糖果、宝钢、太平洋保险、招商银行、腾讯、万科、京东、苏宁等数十家世界500强企业。洪老师常年就劳动关系热点问题接受新闻综合频道、东方卫视、中国经营报、21世纪经济报道等知名媒体采访发表专家意见。

经验

成功为世界500强公司在华4000余人提供劳动关系规模转移安置综合解决方案

成功为某行业领先企业提供10000余人的劳务派遣综合解决方案

出版物及其他

《卓越HR必备：企业用工风险防范实务操作》（独著）中国法制出版社出版

《社会保险风险控制与成本优化实务》（独著）中国政法大学出版社出版

汤森路透practical law特约作者，解放日报上海观察特约点评专家

课程背景

 

随着短视频和社群的不断发展，现在已经不再是简简单单的音乐+个人换场景的玩法了，在短视频巨大的流量面前，一波又一波的内容创业者涌入进来，有做自媒体方向的，有做品牌推广的，也有做教学的。短视频流量的竞争日益加剧，很多短视频运营人都想知道如何能快速提升短视频的播放量和点赞数，在短视频上占据一席之地。企业获客成本的多少直接决定了生意订单的大小，无论是地段引流、人员引流、广告引流——所有传统的引流方式都存在极不合理的“获客成本”，而当下，各行各业的竞争加剧，更有品牌商、渠道商挟品牌和渠道优势抢占份额，中小企业和创业者生存压力越来越大。

互联网上隐藏着很多“黑科技”引流技术，这些技术，只掌握在极少数的网络大咖手里，但他们守口如瓶，绝不泄露，因为他们明白，使用的人越多，效果就会大打折扣，所以，他们悄悄的斩获百万粉丝，躲在角落里闷声发大财！如何做好一个社群，新媒体发展下社群是必经之路，每个新媒体人都要去学习。大胡子讲师将在本次课程中会详细的分享短视频及社群案例，使你能够真正明白，究竟应该如何构建品牌社群、如何培养社群稳定用户，并引导社群用户消费、支持、宣传产品与服务，最终建立起完善的社群生态圈。

课程大纲

 

第一讲 “落后就一定会挨打”的底层逻辑 l  怎么做还在其次，重要的是千万别做错了 l  为什么是短视频和社群？ l  销售 = 流量 * 转化率 * 客单价 l  互.联.网：联接、互动、网络化运营 l  不要1 * 5000，要5000 * 5000 l  20万用户带来的1亿销售额 l  短视频算法背后的逻辑 l  为什么一定要做社群 l  关于微商，你可以不做，但不能不懂 l  社群运营的3个底层逻辑 l  随便一条朋友圈带来的”睡后收入”   第二讲 短视频运营全攻略 l  别废话，能动手的事不要吵吵 l  1、2、3，10分钟，教你快速入门 l  人设！没人喜欢”平庸的人” l  企业帐号一定不要踩的坑，掉进去就爬不出来 l  最受欢迎的20个短视频类型 l  菜鸟也能玩，玩了一定有成产的7种拍摄手法 l  让视频充满创造力的3种方法和5个工具 l  快速涨粉的5大实战秘籍 l  这里还有几个野路子 l  短视频里的“现实扭曲立场” l  爆款传播的底层逻辑 l  引爆用户的燃点 l  藏在数据背后的运营法则

第三讲 社群，建立属于你自己的用户池 l  从码农到社群运营者，我经历了什么 l  半年做到一个亿 l  上线即秒杀的裂变方法 l  为什么一定要建立自己的社群 l  去哪儿找到你的1000个种子用户 l  其实吧，社群运营和追妹子的方法是一样一样的 l  如何让社群保持活跃 l  给你一张表格，照着一项一项来 l  三个关键点：工具、病毒、黏性 l  培养社群文化 l  让人们愉快地消耗对方的时间 l  两张表看清不同社群的运营策略 l  如何筹备一场线下活动 l  让更多的人加入 l  树立社群的品牌形象 l  势能！ l  帮你快速裂变的6个关键词   第四讲 短视频与社群的商业变现 l  理解这个公式我整整用了20年 l  提升变现能力的几个关键指标 l  绘制你的商业模式 l  占领制高点 l  打造你的专属印钞机，一上线即引爆的浪潮式发售

 

 

 

 

主讲老师：姜老师

 

斜杠中年。业界人称『大胡子』。

18年软件职业生涯。

36Kr.Kr空间私董会创业导师，『跨界疯人院』院长，『VTC』社群的联合创始人。

2000~2003年，先后为中科院计算所、IBM提供服务

2003年，第一次创业。为中石化、中石油提供软件开发服务。

2009年，第二次创业。专注互联网2C类产品。

2017年，转型投资人。

当年荣获36Kr.Kr空间年度荣誉导师。

自2011年，开始出席各类产品、开发者大会。

作为商业模式闭环的一部分，2010年起以咨询顾问、企业教练及外聘讲师的身份与多家企业、公司交流学习，教学相长。

所授课程内容涉及以下五大类别（可按企业实际需求定制）：

互联网+产品思维

全脑思维下的用户体验

敏捷开发落地研修之旅

产品『黑客』

新媒体运营系统全攻略

作为教练和讲师先后服务过：

互联网相关：阿里、百度、网易、京东、唯品会、易车网、边锋、魅族、金山软件等；

国有央企：上海电信、招商银行、工商银行、招商证券、蓝汛控股(ChinaCache)等；

知名外企：Adobe中国、斯伦贝谢、思科、爱立信、花旗银行、玫琳凯中国等；

上市企业：万科、平安、顺丰、汤森路透、摩托罗拉、东芝、奔驰等。

课程背景

 

组织能力与战略不同步，如何让干部承担变革责任，推进流程优化与再造，实现责任下移，解放核心管理人员，提升组织成长能力？

组织协同效率低，对客户需求的响应和交付慢，如何通过端到端流程变革提升组织的产出能力和盈利能力？

流程对人的依赖性高，职业化人才缺乏，培养人速度慢，如何通过流程的标准化和规范化，加速组织的职业化转型？

流程变革准备度低，推进流程变革与优化阻力大，如何通过变革管理机制，降低变革风险，提升变革成功率？

企业管理变革的目标：从职能化组织到流程化组织，从粗放式增长到价值驱动型增长

通过对标学习，强化流程变革意识，掌握流程变革方法和工具，降低变革风险。

 

课程大纲

 

一、为什么要打造流程化组织

1、什么是流程化组织

2、流程化组织带来什么变化

 责任下移与前移——用流程解放管理者

 从管控到服务——用流程创造价值

 从本位到全局——用干部轮岗机制实现人才辈出

 不仅要做大，关键要做强——用流程打造敏捷和专业的组织

3、管理者应该具备什么样的变革意识和变革责任

4、通过流程和组织变革打造流程化组织

5、企业流程成熟度测评——从现状到未来

二、建立以客户为中心的端到端流程

1、为什么需要建立端到端流程体系

2、流程体系设计的步骤

 识别支撑战略目标实现的关键业务能力

 通过再造流程架构开发关键业务能力

 识别面向客户的端到端业务流程

 识别为主业务提供驱动和支撑的使能流程

 识别提供共享服务的管理支持流程

 从L1到L6的架构设计

 影响架构设计的关键因素——战略、业务模式、组织资源等

 如何在规则化和灵活性之间取得平衡——场景细分和裁剪原则

 端到端流程与业务组件的关系

 组织和流程的适配关系

 合规性和高效如何共存——多体系融合（制度、流程、标准、法规、风控）

 建立与流程架构相匹配的治理结构

 流程治理结构的重要性

 明确L1/L2/L3流程owner

 定义owner的责任和运作机制

三、支撑战略绩效提升的流程变革

1、战略驱动的流程变革规划

2、变革委员会与变革项目办公室的运作机制

3、流程变革实施的步骤

 识别需要重点提升的战略绩效指标

 指标对标，确定绩效改进目标

 识别影响目标达成的关键流程

 确定变革范围，策划变革项目

 关注流程现状——建模与度量

 流程差距分析与诊断，识别流程优化机会点

 流程重设计和组织适配

 实施新流程

 项目成果评估与验收

 

主讲老师：陈志强

 

管理工程学博士，中国流程管理领域极有影响力的专家，深圳市管理咨询行业协会副会长，清华大学企业高层班特聘专家、中粮集团标杆管理中心专家委员会成员。拥有18年的流程管理和变革管理的实践经验。

曾担任华为公司质量部总监、审计部总监、流程优化管理部总监等职位，并兼任华为ISO管理者代表、高级行政干部培训中心高级讲师。参与了多个公司级流程变革项目的策划与实施，也领导过几十个跨部门流程改进项目。作为流程管理部第一任总监，建立了华为流程管理机制，将公司流程优化管理工作例行化。

进入咨询行业后，带领团队为阿里巴巴、腾讯、网易、中粮、美的、海信、海康威视、蒙牛集团、中石油、中石化等众多知名大中型企业及细分行业的成长型企业提供专业的流程优化培训和咨询服务。基于公司战略和商业模式，帮助客户构建端到端的业务流程体系，提升组织的成长能力；并对企业关键流程实施优化和变革，改进流程绩效，打造流程型组织，以提升竞争优势。陈博士为中国企业流程管理意识和水平的提升做出了一定的贡献，在思想性、专业性和实用性方面受到众多企业的高度好评。

陈博士还领导团队开发了国内首套流程审计的要素和标准，以及流程和制度体系管理IT平台（EPROS），帮助流程管理部门在公司内系统地推进流程规划、流程设计、流程发布、员工应用以及流程持续优化等工作。

课程背景

 

在当今激烈的市场竞争中，人力资源的管理已成为企业制胜的重要因素，它如同市场拓展、产品研发、资金运作一样重要。新劳动合同法的实施，对企业人力资源管理提出全面的挑战，对人员招聘、薪酬设计、绩效考核等都将产生深远影响。

员工管理是企业人力资源管理中最困难、最复杂的环节。怎样用好人，这一企业最昂贵的资源永远是企业中高层管理者所面临的最大挑战。但长久以来，非人力资源经理（直线经理）往往因为对人力资源管理认识不清，造成人员流失、考核不公，影响企业的整体发展。主要表现在以下几个方面：

1. 企业的用人成本越来越高，而生产效率并没有提高
2. 直线经理虽然专业业务熟练，但部门运作效率不见提高
3. 人员流动可能不是因为薪酬制度，往往起因于用人部门的管理方法
4. 直线经理在招聘、薪酬设计、绩效考核、规章制度仍沿用过去的思路，导致公司官司缠身
5. 直线经理不善于考核、激励、培养下属，造成员工选择公司，离开企业
6. 公司不断地推出新的人事政策，直线经理人不能很好地理解和落实，导致制度政策流产矢折

针对以上问题，我们特邀实战派的人力资源管理专家周潮女士与我们一同分享《非人力资源经理的人力资源管理》的精彩课程，帮助经理人重新审视现代人力资源管理系统，了解人力资源管理的角色与职责、基本技能和方法以及实战应用，有效地提高经理人的全方位管理水平，铸造高绩效工作团队。

现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀经理人必备的素质！

据统计，如果各直线经理都具备一定的人力资源管理专业知识，企业的综合效益将提高30-40％！

 

课程收益

 

1、让每位经理明白：任何一位经理首先是该部门的人力资源主管！

2、让每位经理明确：育人与完成工作业务对于任何一位经理来讲同等重要！

3、让每位经理掌握：招人、用人、育人、留人的技术与技巧

4、让每位经理配合：总经理或人力资源部经理对人力资源的管理与开发

 

课程特色

 

1、独创从理念到方法、行动上启发学员积极思考与互动，理论清晰化的同时，注重实用效果；

2、以丰富的案例贯穿知识点，运用直观的图表，布置由浅入深的当场练习，利于学员当场吸收与应用；

3、讲授生动详实，穿插管理故事和游戏，使学员获得管理的启发，提升管理技能，轻松又有收获；

4、本课程以问题为导向而非以理论为导向，课程中设计相当数量的案例剖析和学员互动，促进学员建立新的人力资源观念，确保其所学能直接用于现实的管理操作。

 

 

课程大纲

 

第一部分：人才是企业成功的关键—21世纪对企业人力资源管理的新认识

1. 互联网+环境下的人力资源管理的变革与挑战
2. 企业老总、HR经理、直线经理在人员管理中扮演的角色及职责分工
3. 直线经理、主管在人力资源管理中需承担的主要责任及需掌握的管理技能

4.“加入公司，离开主管”的背后演绎了哪些故事

5. 选、育、用、留在各部门经理日常管理过程中的地位和作用

现场测试：管理人员的沟通风格测试

第二部分：直线经理必备的人力资源管理专业知识与技巧

1、方向比速度重要——人力资源计划

 案例：人力成本如何计算(增加一人会增加多少成本)

 人力成本管控的要点分析：固定成本VS变动成本OR有效成本VS无效成本

 直线经理如何做好年度人员编制计划(定岗定员定编)-以目标为导向的人员编制计划

 岗位分析与工作说明书的编写对选育用留人才的意义分析-为何要做好工作分析

 岗位编制的具体流程和方法-思路探讨（可以通过企业的具体案例分析）

 现有人员的胜任力评估-找到差距点，为制定人员培养选聘计划做基础

2、选择比努力重要——人才甄选与面谈（选才）

 案例及讨论：招聘不成功的问题症结在哪里？

 招聘不成功的代价（直线经理会算人力成本吗？）

 什么是人才？直线经理在界定人才过程的原则、方法和工具

 如果甄选人才？直线经理如果在面试过程中有效选对人？

 面试前的准备

 确定人员素质要求(职务分析的6W1H)

 人才测评的方法与工具

 如何设计甄选问卷

 案例：针对不同岗位面试的问题设计

 面试过程

 面试失败的原因及面试的误区

 如何进行招聘面谈（STAR面试法）

 面谈技巧及注意事项

 直线经理如何避免面试评估中的陷阱

 直线经理如何做好面试中的承诺管理

 情境模拟：面谈演练

 直线经理应掌握的几种基于情境的测试方法

 无领导小组讨论

 公文筐测试

 结构化面试

 情境模拟

 行为描述面试(BEI) （STAR追问法的运用）

实战演练：行为描述面试技巧全攻略-运用STAR法，帮企业找到合适的人才。

3、结果比能力重要——绩效管理（用才）

 用才基本原则：人尽其才，才尽其用（让合适的人到合适的岗位上去）

 绩效管理与目标管理、绩效考核、岗位责任制的异同

 为何要做绩效管理而不是做绩效考核？直线经理在绩效管理过程中的作用及具体职责

 用才的绩效管理四大循环八大注意（注重结果还是过程？）

 直线经理在绩效管理过程中的作用和应承担的主要职责和工作方法

 如何与下属沟通阶段性的工作目标，如何定期给下属制度考核指标？如何根据部门绩效指标对下属进行工作任务的分工及计划的设定？（KPI、BSC、360度考核方法介绍）

 考核指标设定后如何在过程中进行有效跟踪和辅导？如何帮助下属去完成指标？

 考核周期结束后，如何对下属进行评估？（评估方法的一些注意事项及要求介绍）

 绩效考核结果的具体运用（对四种不同人才在薪酬激励、奖惩、培训及岗位调整方面的具体运用）

 绩效沟通与辅导的技能技巧分析与演练：有效的绩效面谈是绩效改进和提升的必要保证

现场演练：针对不同个性的员工管理者如何对员工进行有效绩效沟通及面谈。

4、技能比知识重要——在职辅导与培训（育才）

 人才从哪里来?—–谁的责任 ? 谁来培养？用什么方法培养？

 培训什么？——确定培训需求：组织？岗位？个人发展？

 如何培训？——教育、培训、学习？

 如何执行？——培训的方法与技巧，跟进与落实

 直线经理如何进行培训效果评估（四级评估模型介绍）

 培养人才的整体框架—–培训体系建立及方法介绍

 实施教练计划，推行核心人才培养及接班人培训计划

 新晋人员及新员工的培训

 团队游戏：如何有效训练下属

5、奖励比惩罚重要——员工激励技巧（留才）

 薪酬理论的三大原则及七大影响要素分析

 薪资整体框架及奖金分配模式（什么情况下加薪，什么情况下发奖金）

 影响员工绩效的因素分析？

 对症下药——不同层次需要的激励方法

 直线经理应该掌握的留人措施和方法

 核心人员与关键人才留才策略-长期激励与短期激励的有效运用

 分组讨论：部门主管如何留住关键核心人才，如何设计最佳激励方案大大大

6、合情合理还要合法——员工关系管理（减人）

 直线经理必须了解的相关用人法律法规

 如何确保公司企业规章制度能有效执行

 直线经理如何处理“问题员工

 解聘、离职管理过程中直线经理需掌握的技巧和方法

 怎么辞退员工（裁员、减员的相关方法）

 解聘面谈技巧与方法

 如何挽留核心员工

 离职员工工作交接的注意事项

案例分享：不恰当的解雇给企业带来的风险

第三部分：总结、讨论、分享

 

主讲老师：周老师

 

实战派资深人力资源管理专家

上海社科院劳动关系中心特约讲师

清华大学中旭管理学院特聘讲师

阿里巴巴百家讲坛特聘讲师

国家电网高培中心特聘讲师

浙江大学继续教育学院特聘讲师

上海交大安泰管理学院特聘讲师

上海陆家嘴人才港特聘讲师

周老师具有18年中外资大型企业人力资源管理经理，曾在大型外企、民企、及上市集团公司等历任过人力资源经理、培训经理、人力资源总监、人事行政副总裁、高级管理顾问等职务。

18年职场实战经验，从操作层到执行层再到决策层，能够站在老板角度看中层，站在经理位置看员工，站在员工角度看管理层，课程里跟公司各层级人员能快速达成一致的认知，直接解决职场工作中的各种困惑与疑难。

【课程特点】

结合成年人心理特质，糅合新颖的活动与游戏、深刻警醒的寓言故事、小组讨论、角色扮演、案例分析、脑力激荡等多种先进训练手法，激情幽默、互动体验,从内心自我启发，让学员通过切身体验和领悟主动学习，从而牢固掌握训练知识与技能点。

【主讲课程】

人力资源管理六大模块课程

企业用工风险防范及应对策略

绩效管理体系构建与落地辅导（公开课+辅导）

人力成本管控与薪酬体系设计（公开课+辅导）

企业人力资源管理体系建设解决方案

新任HR经理人训练营

HR从业人员的职业素养及职业生涯规划

人力资源管理体系构建咨询案（咨询项目）

【服务客户】（客户名单未详尽，随机排列，无先后顺序）

奇正藏药、爱普生、广汽集团、中远川崎、上汽集团、上海电气、德国大陆汽车、中国南车、云南白药、江钻股份、中脉科技、特变电工、东方通信、哈药集团、LG电子、盾安控股、新安股份、中国电信、康师傅、海隆石油、五洲国际、长甲地产、包商银行、中国银行、浙商银行、宁波商行、三花控股、振华港机、村田电子、国药控股、北京国网、中国北车、上海住金、江南造船、德州银行、精工股份、仪电控股、三一重工、万家乐、住友化学、科伦药业、中电科技、启明药业、陆家嘴人才港、中粮集团、湖南烟草、东风悦达起亚、中核五建、阿里巴巴、上海大众联合、东风汽车集团、马钢集团、皇氏来思尔、金星啤酒、莱茵生物、双铁实业、联创化工、洛阳石化、隆基宁光、青龙管业、亚泰陶瓷、轴研科技、大庆华科、安琪酵母、安徽西门子、东风汽车、杭州银行、河南信用总社、无锡前程木业、天福烟烤、昆明积大、大亚科技、上汽集团、武商集团、神华乌海能源、大土河矿业、丛林集团、中煤电缆、中国铁通、中牧股份、蓝星化工、三泰化工、庄园乳业、连云港港口集团、徐工机械、台玻集团、南通港口集团、中国船舶重工集团、仪征化纤、法尔胜光通、苏拉（金坛）、兰州伊犁、西北矿业、洛阳一拖、西北设计院、宗申集团、大中矿业、内蒙神舟硅业、金宇保灵生药、盖天力药业、南宁供电局、中核北方铀业、上海电力、伐斯米泵业、丰原生化、中天科技、中航工业南京机电、中船公司、浦东进出口公司、茗龙茶业、快乐集团、长江实业、美的股份、中天科技、久荣协同仓储（上海）、绿地集团、环球造船、井神盐业、华夏集成光电、中化（南京）、绿城集团、寰岛集团

课程收获

 

企业收益：

1、培养卓越的销售及营销人才，提升传播和营销推广的实质效果；

2、在演讲中推动客户的下单决策，达成企业业绩；

3、展现及传播良好的品牌形象，让企业品牌深入人心。

岗位收益：

1、学会调整演讲心态，化解紧张心理；

2、掌握营销演讲内容的设计思路与步骤；

3、学会运用演讲表达的六种武器，提升表达演绎能力；

4、掌握演讲的互动控场、应对突发事件技巧与方法；

5、掌握演讲中PPT和其他辅助要素设计应用的能力。

课程特色

 

1、贯穿体验式授课理念，确保培训效果最大化：

线上学习：提供课前和课后线上学习视频，学员可以反复学习及观摩，更好吸收课程内容；

案例体验：通过案例给学员“替代性”体验，如文字案例、影音案例、研讨分享等；

演练体验：通过演练给学员“亲历性”体验，如分组和集中演练、点评、PK等；

练习体验：通过练习给学员“代入性”体验；

课后体验：通过课后计划给学员“持续性”体验。

2、课程提供多种实用的操作工具，学员学完即用，更好帮助学员掌握演讲能力。

 

课程大纲

 

第一讲：解密营销演讲

一、营销演讲的评判标准

二、营销演讲面临的五大障碍

1、心理心态、思路结构、表达演绎、互动控场、辅助要素障碍

三、营销演讲五层能力（5P）

1、“心”（Psychology）——心理心态能力

2、“讲”（Point）——内容结构能力

3、“演”（Perform）——表达演绎能力

4、“动”（Participate）——互动控场能力

5、“场”（Place）——全场配合能力

案例：营销演讲五大障碍实例

演练：全员营销演讲能力评测、人人营销讲堂主题

第二讲：“震撼客户的气场”——营销演讲的心理心态

一、营销演讲的积极心态

二、营销演讲的化解紧张

案例：TED演讲案例、现场紧张实例展示

工具：演讲心态调整工具、演讲紧张克服工具

演练：心态调整练习、克服紧张练习

第三讲：“打动客户的内容”——营销演讲的思路内容

一、营销演讲的内容和思路

二、第一步：营销演讲目标

三、第二步：进行客户画像

四、第三步：搭建演讲结构

五、第四步：设计演讲头尾

六、第五步：画出演讲地图

七、第六步：口语化演练

八、常用营销场景演讲结构

案例：iPhone发布会演讲内容分析

工具：听众画像板、商务演讲万能路线图

演练：电梯演讲、5分钟演讲路线图设计

第四讲：“感染客户的表达”——营销演讲的表达演绎

一、营销演讲的登台演绎

1、打动客户的73855定律

二、营销演讲登场、退场的方法

1、登场技巧

2、退场技巧

三、营销演讲语言表达的六种武器

1、措辞——迅速接地气

2、修辞——最深入浅出

3、故事——好糖衣炮弹

4、具象——讲出画面感

5、心理——讲出心感觉

6、幽默——高级软化剂

四、营销演讲语音表达的六种武器

1、发音——立体三腔共鸣

2、吐字——清晰吐字归音

3、轻重——强调的感染力

4、缓急——节奏的感染力

5、抑扬——语调的感染力

6、顿挫——留白的感染力

五、营销演讲肢体表达的六种武器

1、身——演讲中的身体姿势

2、脸——演讲中的面部表情

3、眼——演讲中的眼神使用

4、手——演讲中手势的使用

5、步——演讲中的步伐移动

6、穿——演讲中的着装配饰

六、营销演讲动人表达速成法

1、表达练习的四个阶段

2、表达练习最重要的条件

案例：优秀路演表达分析、TED演讲表达分析

工具：表达练习黄金表

演练：语言表达练习、语音表达练习、肢体表达练习

第五讲：“吸引客户的互动”——营销演讲的互动控场

一、营销演讲中的互动控场

二、营销演讲客户牵引技巧

三、营销演讲客户带动技巧

四、 营销演讲客户问题应答技巧

五、营销演讲突发事件应对技巧

案例：马云演讲互动分析、演唱会、新闻发布会互动分析

工具：听众信息识别清单、问题回答流程表

演练：现场四级互动练习、问题应答练习

第六讲：“包围客户的体验”——营销演讲的辅助要素

一、营销演讲中的辅助要素

二、营销演讲中的PPT

三、营销演讲PPT设计

三、营销演讲中环境要素的配合

四、营销演讲中人员要素的配合

案例：优秀路演PPT配合案例分析

工具：结构化PPT模板、PPT设计自检表、演讲配合要素自检表

演练：PPT优化和演讲配合练习

第七讲：营销演讲实战演练

一、营销演讲设计和彩排

二、实战演讲PK

三、点评提升

四、课后行动计划

案例：演讲视频案例综合分析

工具：营销演讲要素全表、培训落地计划书

 

主讲老师：刘澈

 

实战经验

拥有13年全球跨行业，数百场高端大型商业演讲和营销推广经验。曾在华为担任8年全球营销演讲策划人，通过商业演说和会议等活动，带领团队完成数亿美元的销售额；完成全球商务推广演讲500余场，直接产生合同金额30多亿美元；完成商务交流会议/workshop 300余场，覆盖客户数千人。

授课经验

曾帮助十余家大型企业和机构进行全国TTT和演讲体系的建立、辅导和人才甄选培养，培养内训师和演讲者达数千名。

主讲课程

管理者的公众演讲表达实战营、商务演讲与呈现、打动客户的营销演讲、精彩高效工作汇报、技术专家的演讲和表达、脱颖而出的商业路演等。

服务客户

华为、中国银行、农业银行、交通银行、中国平安、中国人寿、中国电信、中国移动、东方航空、南方航空、南方电网、中国石油、中国石化、一汽集团、东风集团、本田汽车、万科集团……

课程背景

 

得人才者得天下！人才引进工作的好坏，直接影响着企业的发展。面对企业当前普遍的“招人难、人难招”的窘境，企业的HR和各级管理人员首先必须是一名合格的面试官，能够得有效应对和解决以下常见的招聘难题：

企业的知名度、影响力一般，薪资待遇一般，如何在人才争夺战中发挥自身优势，扭转被动局面？

如何制定人才招聘策略、设计合理的招聘流程，确保真正的人才不在招聘过程中流失？

如何快速构建招聘岗位的素质模型，设计考察方法，让人才招聘选拔不走弯路？

如何通过简历分析或三五分钟的电话沟通迅速判断人才的基本素质，杜绝南郭先生？

如何有效拓展招聘渠道，构建企业猎才网络，建立人才库，迅速找到市场上的“珍稀”人才？

如何使用人才测评、评价中心等辅助手段来提高招聘选拔的有效性与可靠性？

如何练就火眼金睛，通过察言观色、精准提问、有效控场迅速识别人才真相？

如何说服精英人才、搞定薪资谈判，实现人才与企业的双赢？

如何进行背景调查，制发OFFER，降低人才录用风险？

……

本课程从企业人才战略的角度，通过影响招聘效果的关键要素分析，帮助学员树立正确的招聘理念，建立合理的招聘策略，掌握高效的招聘方法与技巧，了解优秀企业的最佳招聘实践，成为一名优秀的招聘面试官，帮助企业打造人才竞争优势。

 

课程收益

 

1、帮助学员树立正确的招聘理念，掌握高效招聘选才的基本策略，有效制定招聘规划并组织实施；

2、帮助学员了解企业雇主品牌建设的基本方法，促进企业招聘的影响力；帮助学员掌握互联网思维下的招聘创新与渠道拓展的方法，提升人才招募的效率；

3、帮助学员掌握招聘需求分析与招聘素质标准制定的方法，掌握基于素质模型的结构化招聘选拔方法；

4、帮助学员掌握精准面试识人的技巧，掌握面试控场、人才录用和薪酬谈判的方法技巧；

5、帮助企业突破人才获取瓶颈，组建高效的面试官队伍，打造人才竞争优势。

 

课程特点

 

课堂讲授50%+案例分析20%+小组讨论15%+视频分析5%+情景演练10%，突出实战性与实用性

 

课程大纲

 

第一单元 策略篇——企业人才谋略与招聘策略

一、基于企业竞争策略的人才招聘

1、企业人才竞争优势与高效招聘

 高效招聘打造人才竞争优势

 招聘的根本目的在于弥补组织能力的不足

 当今企业招聘的难点分析与解决思路

2、高效招聘的基本策略

 人岗匹配

 战略性招聘

 留住关键人才是最好的招聘

3、招聘面试官队伍的建设

 招聘面试官水平决定人才质量

 金牌面试官的四维修炼

 面试官常见错误的避免

【应用工具】招聘解决方案矩阵、人岗匹配3R原则、面试官着装的TOP原则

【案例分析】特种部队的“特殊”使命、华为/万达的战略招聘、令人“望而生畏”的面试官、国内外名企的校招“奇招”

【小组讨论】 “是人就行”为啥还招不到人？谁能做面试官？他的话可信吗？

【实战演练】面试官的接待技巧

二、企业雇主品牌建设与人才招聘策略

1、企业雇主品牌建设与人才吸引策略

 提升对目标群体的吸引力

 提供好的产品或服务

 招聘全过程的雇主品牌形象宣传

2、招聘广告发布与人才招聘策略

 招聘广告的基本策略

 招聘广告发布的注意事项

【视频分析】华为历年的校园宣讲视频分析

【案例分析】百度、阿里、海底捞招聘中雇主品牌建设分析

【小组讨论】如何看待这几个版本的招聘广告？国内名企的校园招聘口号的特点与优点？

第二单元 组织篇——高效招聘的规划与组织

一、基于企业战略的招聘规划

1、高效招聘规划的制定

 企业战略识别与招聘需求分析

 招聘流程设计

 招聘计划制定

2、基于胜任素质的人才招聘选拔标准

 冰山素质模型的应用

 金字塔素质模型的构建

【应用工具】战略招聘流程、冰山素质模型、金字塔素质模型

【案例分析】关键招聘岗位的核心素质梳理

【小组讨论】哪种流程更有效？如何避免求职者“放鸽子”？如何控制招聘团队在招聘过程中的偏差？

【实战演练】销售经理＆技术经理＆客服专员核心素质标准的建立

二、招聘渠道的选择与拓展

1、内、外部招聘渠道的拓展

 企业内外部招聘渠道的对比

 招聘渠道的纵向拓展

 招聘渠道的横向拓展

2、互联网招聘与国际化人才的获取

 互联网招聘渠道拓展的要点

 国际化人才获取的方法

【案例分析】互联网招聘渠道分析、SK的三大招聘渠道、某IT巨头的战略性校园招聘渠道建设

【小组讨论】如何用好互联网招聘？用好和Linkdin？如何利用社交网站拓展职场人脉？

三、简历分析与初步筛选的技巧

1、简历分析的基本技巧

 简历的基本要素及潜在信息

 简历分析的要点

2、初次电话沟通的技巧

 候选人的常见心理分析

 门槛类素质与选拔类素质的识别

【案例分析】简历要素的分析与对照、“奇葩”的简历、万达招聘初试的识人“五诀”

【小组讨论】电话沟通中如何HOLD住？不懂专业如何迅速判断候选人的专业技能水平？

【实战演练】某公司市场分析主管、产品经理的简历分析、模拟电话面试

第三单元 方法篇——基于实践的高效招聘选才方法

一、情景模拟类招聘方法的运用

1、实际操作法的应用

 实操选拔法的常见形式

 实操选拔法的应用要点

2、人才测评技术的应用

 常见的人才测评工具介绍

 人才测评的原理及应用要点

3、评价中心技术的应用

 常见的评价中心工具介绍

 评价中心的原理及应用要点

【案例分析】书面试卷巧测诚信、某高管岗位行政能力测试结果分析、某500强企业团队活动测试设计、

【小组讨论】什么样的招聘方法最有效？如何对评价中心测试题进行有效性分析？

【实战演练】网络上常见的无领导小组试题优化设计

二、结构化面试技术的应用

1、结构化面试技术在招聘中的应用

 结构化面试的特点

 结构化面试设计的步骤

2、结构化面试问题设计的方法与技巧

 模拟实践，提取关键素质行为

 隐藏动机，结构重构

【案例分析】销售类岗位与管理类岗位的结构化面试题设计

【小组讨论】如何将人才素质转化为有效提问？李主任的考察重点是什么？

【实战演练】关键岗位的核心素质面试考察问题设计

第四单元 技巧篇——结构化的精准面试识人技巧

一、“望”——细节观察与非语言信息解码的技巧

1、面试中的细节观察技巧

 面试中的常见细节

 面试中细节观察的要点

 面试场景设计的要点

2、面试中非语言信息解码的技巧

 非语言信息观察分析的技巧

 察言观色识别谎言的技巧

【视频分析】某港剧中的警察招聘、谁在撒谎、石经理的面试“套路”

【案例分析】曾国藩面相识人、董事长的“鸿门宴”、知名500强的面试怪招、某民企的校园招聘奇招、谷歌的校园招聘新思路

【小组讨论】如何读懂候选人的肢体语言？

二、“闻”——有效聆听快速识别人才潜质的技巧

1、面试中聆听的要点

 面试官聆听的关注点

 面试官聆听的基本要求

2、有效聆听判断人才素质

 面试聆听的基本技巧

 面试聆听常见误区的避免

【应用工具】有效聆听识别谎言的三种方法、面试记录两分法与三分法

【视频分析】领导的交待

【案例分析】特种部队的招聘分析、求职者常见的口头禅分析、某公司的面试记录表分析

【小组讨论】如何避免聆听的误区？如何通过有效聆听识破应聘者谎言？

【互动游戏】关键词记忆

三、“问”——组合式精准提问的技巧

1、封闭式问题与开放式问题的应用技巧

 封闭式问题的特殊应用技巧

 封闭式问题使用时的注意事项

2、引入式提问的应用技巧

 引入式问题使用的目的

 引入式问题使用的注意事项

3、行为式问题与假设式问题的应用技巧

 行为式问题的原理及提问要点

 假设式问题的原理及提问要点

【应用工具】STAR与AWOR追问技巧

【案例分析】中外名企经典面试题分析、各类动机隐藏的组合式提问、组合提问识别人才求职动机

【小组讨论】如何问出候选人的个性特征、培养潜质、责任心、奉献精神、求职动机、适应能力？

【实战演练】模拟面试提问

四、“切”——面试过程有效掌控的技巧

1、招聘面试有效性的控制

 招聘有效性的控制技巧

 面试信息真实性的控制技巧

2、面试各阶段的控场要点

 面试初起阶段控制的要点

 面试过程控制的要点

 面试结束的要点

【案例分析】某公司招聘流程分析、某副总岗位的压力面试、乔布斯的面试套路、麦肯锡的书面测试

【小组讨论】如何选择合适的招聘方法提升效率？如何识别“伪人才”？如何有效控制面试时间？

【实战演练】压力面试设计、诱导式提问设计

五、“断”——面试决策与薪酬谈判的技巧

1、面试决策评估的技巧

 才素质类型的判断

 录用决策的注意事项

2、人才薪资谈判的技巧

 明确薪酬谈判的指导思想

 薪酬谈判的策略与流程

3、人才录用管理及跟进技巧

 如何进行背景调查

 人才录用风险的规避

【应用工具】薪酬谈判五步曲

【案例分析】某大型医药集团研发岗位薪酬谈判分析

【小组讨论】如何作出录用决定？为什么背景调查口径如此一致？如何制定薪酬谈判的策略与战术？

 

 

 

 

主讲老师：张剑

 

“招聘解决金字塔模型”创始人

中山大学EMBA

注册管理咨询师

PTT国际职业培训师

高级人力资源管理师

北大、浙大、中大签约讲师

江西省人力资源协会理事会员

江西省公文写作研究会会员

老师优势：

十八年大型上市公司、标杆企业、制造业、零售龙头企业人力资源管理实战经验，12年人力资源总监（高管）工作经验，在人力资源管理方面有扎实的理论基础和丰富的实战经验。专注于人力资源管理与企业管理咨询领域，对大中型集团企业的高效招聘面试、战略性人力资源管理、绩效管理、薪酬设计、企业文化、组织变革、能力素质管理有丰富的实操与咨询培训经验；擅长企业管理诊断与案例教学，深谙中国式管理文化，方案设计能力强，培训有针对性，语言风趣幽默，感染力强，深受客户欢迎，多年来为企业培训了大量的中高级经营管理人才，为国内实战型人力资源管理与规范化管理专家，是“全国十大人力资源管理”最佳高级培训师之一。

授课风格:

咨询式培训——以老师多年的企业管理实践经验与咨询案例为基础，为客户提供融理论知识、实践经验和实战技能于一体“咨询式培训”，以“问题导向、互动学习、案例分析、实操研讨”为主要特色。

体验式教学——培训不仅有针对性的理论解惑，更有通过以案例研讨、现场分析、团队讨论、角色扮演为特色的实践解惑。通过结构化与创新思维的启发，帮助学员突破惯性思考的局限，不仅让学员学到知识，更让学员学会深度思考的模式，全面提升学员挖掘问题根源、根本性解决问题的能力。

教练式服务——不仅授之以鱼，更强调授人以渔，帮助学员深刻理解管理理论与操作方法，提升学员在工作中的实操能力，以提高实际绩效为导向进行培训。

咨询辅导项目：

张剑老师是广东省企业管理咨询协会专家库特聘专家，具有多年的咨询项目操盘和运作经验，成功主导实施过多个人力资源管理咨询项目。

专业领域包括：企业战略与人力资源规划、组织与流程设计、绩效管理、薪酬设计、人才盘点、胜任力素质模型、任职资格体系、职业生涯规划、干部队伍与人才后备梯队建设、企业文化建设、制度/公文体系建设。

1.德赛西威汽车电子：内部面试官培养与认证咨询项目

2.优利德电子：制度建设与KPI绩效管理体系咨询项目

3.森洋彩印：企业文化建设与绩效薪酬管理体系咨询项目

4.正耀科技：人力资源管理体系构建与管理提升咨询项目

5.东风印刷股份：绩效考核体系优化与管理提升咨询项目

6.宏原汽配：组织流程优化、绩效管理与考核体系咨询项目

7.科汇国际：干部梯队建设与绩效、薪酬管理设计咨询项目

8.森源家具：任职资格体系构建与绩效薪酬体系设计咨询项目

9.三诺电子：组织、流程设计与人力资源管理整体提升咨询项目

10.中信银行信用卡中心：胜任力素质模型构建与人才培养规划咨询项目

服务过的客户:

北京大学、中山大学、浙江大学、上海交通大学、山东大学、福建师大、神华集团、广东合鸿集团、南方电力、广西贺州供电局、河南省供电公司、烟台供电公司、常州供电公司、国华电力、国电集团、华能集团、华电集团、国电投集团、江苏省电力集团、中铝集团、湖北电建一公司、广州移动、江西邮政、湖北黄冈电信、中国航空工业集团、成都飞机工业集团、中车集团青岛四方车辆、科隆集团、思维集团、深圳城市轨道交通研究规划中心、中建三局、中信银行、长沙银行、湖北农商银行、湖北交通银行、顺德农商银行、沈阳农业银行、华西证券、中投证券、汇丰环球、美的、长虹、富士康、丰田、东风汽车、比亚迪汽车、柳州五菱汽车、重庆通用五菱汽车、日立电梯、可口可乐、松下万宝、欧姆龙、罗姆半导体、日滨科技、西屋屏蔽门、捷客斯润滑油、广州JFE钢板、马勒集团、宏原汽配、香港信利集团、得力集团、帅康电器集团、九阳电器集团、东风印刷股份、佛塑集团、深圳银宝山新股份、名门锁业、科汇国际、正耀科技、正泰集团、广州国药集团、华润三九制药、神华药业（阜丰）、华东医药集团、联想集团、神州数码集团、TCL集团、创维集团、京信通信、中国普天东信和平股份、泸州老窖集团、广州康师傅、雅士利集团、阜丰集团、天津聚龙集团、周大福珠宝、保利、华强地产、百信集团、利通置业、海印集团、立信集团、越秀物业、白云供销集团、深圳物业发展股份、广汽商贸、飞扬旅游集团、湖南永清环保、河北三农集团、粤百年集团、佛山水业、宝安水务、盐田国际集装箱码头等。

课程背景

 

1、本课程在较为系统的框架基础上，理清了培训管理工作这一企业管理领域的众多模糊问题，真正站在了培训管理者而不光是操作者、培训者的角度，向培训管理者提供了一系列具有实务操作性的工具、思考方式、工作风格；

2、课程对于有机会接触企业培训各个领域的培训管理者尤为重要，对于从事过一阶段的培训管理工作，已经感受到培训管理中一些难点与重点的朋友尤其适合；

3、田胜波老师自2002年开始讲授培训管理类课程以来，经过多年的不断完善与提升，已形成了课程内容结构独特、课程品牌特征鲜明的一门广受欢迎的实务性课程。尤其对于年度计划制定、培训效果评估等专题的处理达到了“水到渠成”的状态；

4、该课程服务过众多知名企业，许多知名企业多次派学员参加，集团型企业参加公开课后还引入作为企业内训。本课程还被多家管理咨询机构引入为行业性内训，反复在民航系统、石化系统、电力系统、烟草系统的大型集团循环开课。田老师“培训管理体系构建”咨询项目还服务过一些知名企业。田老师是国内长期在培训管理领域进行实践、研究、咨询、培训的为数不多的专家之一。

 

课程目标

 

1、通过培训能够从战略角度审视企业培训的定位、内容、方式，从而有能力从不同角度获得企业内外各方支持、推动公司培训的开展；

2、通过培训能够提升构建适合本公司实际的企业培训体系的能力；

3、通过培训能够掌握年度培训计划制定的整体思路、基本步骤、重点工具；

4、通过培训能够提升培训管理实务操作能力；

5、通过培训能够提升培训经理和培训师的培训项目策划与培训项目管理能力；

6、尤其是能够系统掌握培训需求分析、培训效果评估这两个培训管理的关键领域的工作方法与工具。

 

课程大纲

 

一、认识培训管理

—— 奠定开展培训管理工作的认识基础

1、从企业战略的视角看待企业的培训管理

新经济环境与企业培训的战略地位；

企业战略对企业培训有何要求？

企业培训如何支持企业战略的落实？

2、公司的人力资源管理环境对企业培训的支持和要求；

3、企业培训战略的基本内容；

培训经理如何获得企业领导以及内部各个部门的支持？

教育与培训的差别

4、制定年度培训计划常遇哪些问题？

5、培训管理工作主要内容与框架；

您的培训管理工作常遇到哪些问题？

案例：从几个案例中初步感受培训体系、感受培训管理。

二、构建培训体系

—— 形成培训管理以及年度计划制定的环境

1、认识培训体系

培训体系的构建是年度培训计划制定的基础和有利前提

企业培训体系包含什么内容？

2、企业培训目标系统的设计

3、企业培训管理组织网络的建设

不同层级的培训管理机构

不同层级的培训管理机构的分工

人力资源部、培训部、其它部门的协调分工

企业培训部以及培训经理的主要工作

4、培训课程体系设计

不同类型企业培训课程体系案例分析

培训课程体系设计的一般思路与方法

适合本公司的培训课程体系研讨

培训课程体系构建与企业培训长期规划

5、全面完善企业培训的支撑保障体系

理顺培训部与其它各部门的关系

如何构建内部讲师队伍？

如何整合外部培训资源？

如何整合企业内部培训资源？

6、知名跨国公司的培训管理的特点介绍

三、制定年度计划

—— 作为培训管理工作的枢纽

1、认识企业培训的规划、计划、策划

培训需求分析与培训规划、计划、策划

培训规划的基本框架与主要内容

2、年度培训计划包含的内容

3、影响培训计划制定的几类培训需求的分析

企业长期培训规划对年度培训计划的影响

经营目标、存在问题、员工发展、岗位胜任力要求

4、年度培训计划制定的基本步骤和方法

年度培训计划制定的主要步骤

计划制定过程中的环境评估、沟通、汇总、确认

四、推进计划落实

—— 企业培训管理工作的几个基础性环节

1、企业培训管理的几项主要工作和基本循环

2、培训需求分析系统思路与常用方法

不同性质与目标的培训需求分析

培训需求分析的基本思路

培训需求分析的实用表格设计

3、各类培训需求信息收集与分析的基本方法

培训需求信息收集与分析的各种方法

不同类型信息的收集与分析工具选择

4、培训课程设计

培训经理在培训课程设计中的职责

企业目标、培训目标、学员需求与讲师协调

培训经理如何与培训师做好协调与配合

课程目标、课程大纲、主要内容、主要方法

5、培训资源的选择与组合

如何选择合适的讲师

如何获得各方参与和内部支持

培训相关资源的筹备

6、培训活动的组织与落实

培训活动策划基本思路

培训项目管理

培训进程的控制

五、收获培训成果

—— 突破评估与转化的难点、收获培训成果

1、培训评估的四个阶段

不同意义的四级评估

宏观层面的多级评估

培训后四级评估的内容与方法

多种意义下的效益评估

各类培训评估实用表格设计运用指导

2、训后跟踪与促进的基本方法

培训效果反应的四个层面

培训效果转化的几个关键环节

促进培训效果转化的多种方法

 

主讲老师：田胜波

 

基本情况：

◇资深管理咨询专家、管理培训专家、客户服务咨询与培训专家；

◇管理学硕士，毕业于复旦大学；

◇咨询领域涉及客户服务管理、企业战略、人力资源等；

◇培训领域涉及通用管理与领导、客户服务与管理、企业培训管理；

◇拥有十多年企业中高层管理实践经验，18年的专职从事管理咨询与管理培训的行业经验；

◇中国创造学会会员，上海创造协会理事；

◇港大-复旦、浙大等多家高校的EMBA总裁班特聘讲师；

◇国内几十家培训与教育机构的长期特聘讲师；

◇多次被行业评估机构评为十佳培训师、年度培训师等。

工作经历：

◇田老师的职业经历包含企业中高层管理实践、管理咨询项目实践、教育与培训工作实践；

◇田老师在企业管理的工作经历中先后担任过上市公司以及多家民营企业的中高层管理职务，分别任职于总裁办、企管部、人力资源部等部门；

◇管理咨询服务过企业包括宝钢集团（3次）、伊藤忠丸红（日资）、上海烟草、沪东重机（中国船舶）、沪东中华、龙头股份、巴鲁夫（德资）等知名企业；

◇这些扎实的职业经历使得田老师积累了较为丰富的企业管理实战经验、管理咨询研究经验、管理培训实务经验。

主讲课程：

田老师自2001年开始客户服务与服务管理的咨询与培训工作，至今已有十八年的专业经验积累，主讲的客户服务类课程包括：

Δ《构建卓越的客户服务管理体系》、《服务制胜战略高级研修班》

Δ《服务创新的理念策略方法》、《服务流程优化与服务标准制定》、《服务质量与客户满意度管理》

Δ《卓越的客户服务技巧训练》、《如何处理客户的不满、抱怨、投诉》等等

所授客户服务类课程涵盖了客户服务管理的多个层面：服务战略、服务管理、服务操作技巧等，三个层面的课程之间相互衔接，在课堂上田老师对于学员们的各个层面的问题能够融会贯通地讲解，常使学员感受颇深。

田老师课程特色：

田老师企业管理专业硕士和数学专业学士的专业背景，使得课程既有扎实的管理功底，又有逻辑严谨的深刻点评、案例分析、操练演练。

主要授课方式包括：

结构型知识点介绍 + 卓越的服务理念感悟 + 典型案例研讨与点评 + 活力型游戏促进感悟 + 关键问题互动交流解答  + 操作性工具现场演练。

服务客户：

Δ日立电器（2次）、TCL（2次）、艾欧史密斯、欧姆龙、诺日士（上海）（2次）、通力电梯、耐普罗（中国）、格兰富（中国）、泰山光电（苏州）、格特拉克、丹佛斯（中国）、魔锐泵、颇尔过滤器、斯普瑞、西诺德、医科达、贝因美……

Δ宝钢集团（4次）、中国移动、中国联通（2次）、中国电信、中兴通讯、中国人寿（2次）、中国银联（3次）、中国工商银行（3次）、上海银行、浦发银行（2次）、中国民生银行、中国农业银行、中国建设银行（2次）、国投罗钾……

Δ一汽集团（2次）、中国铁建、科华恒盛、三一重机、三一海外、中国南车（2次）、中联重科、南方路机、科瑞集团、南方水泥……

Δ中国国航（4次）、首都机场、上海虹桥机场（2次）、重庆机场（2次）、贵阳机场（2次）、云南机场集团、湖北机场集团、西部机场集团、吉之岛、永旺百货、北京海龙（3次）….

Δ国家税务总局（4次）、中国外汇交易中心（2次）、上海社保卡服务中心（2次）、上海数字证书认证中心、上海中山医院、上海第一人民医院、上海航运交易所、仁和药业……

Δ万科、江苏新城、北京城建（2次）、上海城投（4次）、罗莱家纺、六和集团、蓝海股份、永达集团、喜临门……

Δ一汽大众、丰田汽车、美标、健特生物、联邦快递、爱立信、贝尔阿尔卡特、正大集团

Δ万科、复星集团、携程网、百度、大亚湾核电站、永达集团

Δ中国移动、中国电信、青岛啤酒、杜邦、壳牌石油、舍弗勒（中国）、高丝化妆品等等

课程背景

 

一年又过去了，我们有必要对企业的绩效管理进行一下回顾和展望。我们首先回顾一下过去发生的与绩效管理有关的新闻：

1. 2013年11月微软宣布放弃员工排序
2. 2015 年GE正式宣布放弃活力曲线（强制分布）
3. 2015年3月 德勤宣布重塑绩效管理，因为绩效管理已经跟不上公司目标的完成。
4. 2015年7月 埃森哲宣布放弃年度绩效评估和排名，以项目制方式进行奖励。
5. 2015年8月Autodesk重新设计绩效管理体系，取消绩效评估，通过人才九宫格取代等级制来与薪酬挂钩。

再回顾一下国内相关绩效管理相关文章抬头，你会吓一跳：

1. 后GE时代，绩效管理该怎么做？
2. 不可迷信谷歌OKR考核
3. 传说微软，戴尔和GE都不做绩效评估了，你信吗？
4. 绩效管理毁了索尼

绩效管理做到今天，到底怎么啦？

根据美世2015年进行的绩效管理调研，有超过一半的组织计划在未来的18个月内，对目前的绩效管理进行重塑与调整。美世薪酬业务负责人蒂姆•尼斯认为原因是目前的绩效管理体系已经无法跟上组织迅猛发展的步伐，公司正在寻求更加灵活、敏捷与及时反馈的业务运营方式，而传统僵化的绩效管理体系无法支撑。这也是员工抱怨绩效管理的主要原因，它更多的是让经理把员工放到等级排名中，而非经理及时地与员工进行信息沟通与反馈。

传统绩效管理每年做一次，低效僵化，如何重塑新绩效管理，学会运用简单的模型，将绩效管理侧重在反馈辅导，目标设定和员工与经理的友好关系上，赶紧加入我们课程吧。

德勤2015年度人力资源管理趋势报告指出，绩效考核最早出现在美国19世纪，当时的工人的工作可以很好的被量化，比如铺设了多少火车轨枕，工作了多少时间等。但是现在超过70%的员工在服务型和知识型公司工作，他们的绩效更多的来自他们的技能、态度、创新变革及对团队的贡献上。这些技能需要被长期的培养，所以绩效管理更应侧重在员工能力的持续发展上，而非在某个阶段对他们的排名上。

今天的业务环境和战略很少能符合一年一次的绩效考核周期。目标在不断修改，战略在持续调整，员工不停在不同项目之间转换，他们在不同的部门向不同经理汇报。敏捷化开始渗透在业务中，它逐渐对我们的目标设定与人员管理发生影响。

敏捷绩效管理针对互联网新业务环境工作方式而设计。它把绩效管理的重点从年度考核排名转移到专项工作持续反馈与员工发展。它更强调合作、社交化和快速反应。

绩效管理创新与变革课程，结合国际最新绩效管理理念，融入老师多年本土企业实践经验,创新模型与课程并已被中国国家版权机构认证。这个课程将为您提供一个全新的方法进行绩效管理，帮助您的企业在互联网环境下取得战略的成功。

 

 

 

 

 

 

 

 

授课方式

 

所有学员被分配进每个小组，每组6–8人左右，组成一个模拟公司或者业务部门，选出一位负责人，然后模拟公司/部门人数，部门平均工资，向经理人数汇报人数等信息。

学员运用2天时间，模拟公司整个的创新绩效管理流程，从OKR敏捷目标设置开始，到绩效沟通辅导反馈与教练，到绩效考核与评估，到最后的激励认可与发展。

• 授课前要求：通过纸质问卷／电子问卷／微信二维码／电话访谈等等方式参与课前绩效管理现状调研
• 授课中：运用创新绩效管理模型，评估本公司绩效管理现状，思考未来变革解决方案。
• 授课后跟踪：完成绩效管理变革行动方案并递交公司负责人，完成OKRA绩效管理知识题测试。

 

课程目标

 

了解创新绩效管理与传统绩效管理的差异性

掌握有效的OKR敏捷目标设定概念和具体操作方法

训练有效持续的绩效反馈与教练技巧

学会运用绩效奖励与薪酬激励员工

理解认可与激励对员工绩效的影响度

掌握绩效变革与变革管理原理，从而提升绩效管理水平

 

课程工具提供

 

OKRA创新绩效管理模型

SCARF 心理学模型

GROW教练模型

SAID反馈模型

CES绩效变革模型

绩效管理变革方案模板

 

课程大纲

 

模块1：传统绩效管理的挑战与困惑

• 传统绩效管理模型
• 传统绩效管理挑战与困惑
• 打分与排名有效吗？

案例分析：德勤最佳实践案例分享

模块2：重新定义绩效管理

• 互联网时代工作方式对人才影响
• 移动互联网时代敏捷组织的特点
• 定义创新绩效管理模型与 特点
• 创新绩效管理与传统绩效管理差异
• 测评：贵公司目前绩效管理现状评估

案例分析：微软最佳实践案例分分享

模块3：OKRA创新绩效管理模型第一步骤：OKR敏捷目标设置

1. OKRA创新绩效管理模型4大步骤
2. OKRA创新绩效管理模型第一步：OKR概况介绍
3. OKR的结构与特点

• OKR与战略目标的一致性
• SMART目标与OKR目标
• OKRs 的主要特点及与KPI的区别
• OKRs 提炼方法与手段
• OKRs 模板与工具分享
• 美国公司OKRs /部门OKRS/个人OKRS 案例分析
• 公司实施OKRs 的关键成功要素

4. OKR实战演练：

• 模拟公司/部门设置OKR
• 各小组递交与分享OKRs设置
• 讲师进行分析、点评与修改。

案例分析: Google 最佳实践案例分享

 

模块4：OKRA创新绩效管理模型第二步骤：有效持续的反馈与教练

1：有效持续的反馈

• 反馈模型：SAID
• 反馈作为敏捷流程的一部分
• 创造反馈文化

案例分析: GE\Adobe 最佳实践案例分享

2：绩效教练

• 建立与设计教练型企业文化
• 运用教练技巧促进绩效发展
• 教练模型：GROW

案例分析: Nike 最佳实践案例分享

模块5：OKRA创新绩效管理第三步骤：绩效考核与薪酬

• 纠正考核偏差
• 科学绩效考核因素
• 量化与非量化的平衡
• 五级考核制度
• 强制分布的优势与劣势
• 考核与薪酬的有机结合

案例分析: 阿里巴巴、华为、IBM最佳实践案例分享

模块6：OKRA创新绩效管理第四步骤：激励与认可

1：绩效奖励

• 激励原则
• 考核激励
• 非物质激励

2：全员认同

• 定义全员认同感
• 认可、敬业度与高绩效的联系

案例分析：美国梅西百货最佳实践案例分享

模块7：创新绩效管理变革

• 变革模型CES与变革路线图
• HR、业务经理在绩效管理变革中的作用
• 获得管理层的支持

案例分析: 尼尔森最佳实践案例分享

模块8：个人培训后行动方案

• 设计您的变革行动方案
• 活动：您在绩效管理上需要做的三件最重要的事

模块9：总结与回顾

 

主讲老师：姚琼

 

人力资源绩效专家，OKR培训咨询辅导教练。

国内首位倡导企业引进与运用OKR的讲师，唯一一位获得美国人力资源协会OKR课程授证讲师，并撰写了大量相关文章。

目前姚老师辅导过和正在辅导的OKR实施公司有：光明乳业研究院，中兴通讯研究所，原象数码，暴风科技，创维，瑞声科技等企业。

姚老师曾先后担任微软大中华区培训经理及非技术类讲师，英特尔渠道销售项目培训师，美国纳斯达克上市公司大中华区人事总监，欧洲世界500强人力资源总监及企业大学讲师。

姚老师也是国内最早把室内体验式培训引入企业绩效管理培训体系中的培训师，并一直坚持研究开发适合中国企业绩效管理相关的体验式培训产品。

课程特色：
体系框架搭建+系统思路梳理+管理工具介绍+典型案例分享+解决方案探讨

课程背景
1、随着服务经济的崛起，服务竞争优势在企业竞争力结构中地位的快速提升，企业客户服务管理已不再是一个可有可无的管理领域，也不仅是服务型企业才关心的管理领域。
2、拥有持续竞争优势的企业，大多早已把服务制胜策略渗透于企业发展战略的各个层面，他们以卓越的服务战略定位引领企业在行业内傲视群雄。
3、打造一流的客户服务能力已成为企业竞争的新焦点。然而，对于大多数企业来说，客户服务管理却不象其它管理领域那样拥有成熟的体系和经验积累。
4、本课程希望帮助学员朋友，较为系统性地掌握服务管理相关知识与技能，从而能够结合自己的企业情况，搭建起适合本企业行业特点以及发展阶段的客户服务管理体系，进而为企业各相关部门提升服务水平、共铸企业服务竞争优势，创造完善良好的服务管理环境支撑。

参加人员
客户服务分管领导、客户服务管理人员、营销经理、其他的客户服务管理人员。

课程目标
★ 让有关客户服务的卓越理念能真正运用在企业经营管理实践中；
★ 学会构建合适的客户服务管理体系，为企业设计科学的服务流程、服务标准，提升整体服务质量；
★ 通过客户服务理念在战略层面的定位、员工对于服务的重新认识，进一步创造良好的内部服务环境与内部客户服务态度；
★ 初步学会培养辅导各类客户服务人员树立正确的服务心态、深刻认识客户服务，切实提升各类员工的服务技能。

课程大纲
第一部分、认识客户服务管理体系
1、认识客户服务管理
客户服务管理的基本特征
客户服务管理的几个基本概念
2、客户服务管理体系的主要模块
客户服务管理体系案例分析
第二部分、战略与理念层面的客户服务管理
——让战略视角的客户服务理念落到实处
1、将卓越的服务理念切实运用在经营管理实践中
★以客户为中心的战略
★使客户获得的价值最大化
——企业经营中如何利用服务利润链模型
★使企业的顾客资产最大化
——企业经营中如何利用顾客资产原理
2、让卓越的服务理念能够真正地指导员工的行为
★如何才能以客户为中心
★内部客户——塑造优秀客户服务的内部环境
★超值服务——提升客户满意度的心态基础
★抱怨是金——企业长盛不衰的理念基因
第三部分、构建一流的客户服务管理体系
1、客户服务的战略定位、客户服务管理的基本目标
★客户服务的不同战略定位
★著名企业的客户服务战略定位案例研讨
2、客户服务组织体系的构建
★谁承担服务战略的管理者
★不同功能定位的客户服务部
★客户服务管理部与其它部门的分工
★客户服务管理不同功能的各种实现方式
★客户服务管理的各类岗位设置
★服务业与产品制造销售业的客户服务差异
3、优化服务流程
★关于流程优化的不同含义与目标
★不同意义下的服务流程含义
★著名企业服务流程优化案例研讨
★服务流程优化的主要途径和要点
4、提升服务标准
★服务标准由谁决定
★服务标准制定的基本要求
★服务标准提升的方向
★服务标准不断完善的案例分享
5、控制服务质量
★服务质量管理的基本内容
★影响服务质量控制的五个环节
★服务质量评估的基本方法
★看看我的行为是如何影响服务质量的
6、客户反馈处理系统的构建
★客户反馈的不同表现形式
★客户反馈系统构建的基本思路
★不同形式反馈处理的基本思路与工具
7、客户服务管理体系的制度、规范、文件
★客户服务管理相关制度包含的主要内容
★客户服务管理制度建设的几种思路
★客户服务管理制度建设与发展的原则
★客户服务管理制度案例分享
8、客户服务管理的保障系统
★客户服务管理保障系统的基本模块
★硬件环境的完善
★经费保障的获取
★其它保障系统的建设
第四部分、客户服务体系的运行与管理
1、客户服务改善项目管理
★改善项目管理的六个主要步骤
★改善项目管理的重点环节
2、客户服务人员的管理
★选拔优秀服务人员
★激励与帮助客户服务人员
★客户服务人员的考核
★客户服务人员的职业发展
3、辅导下属提升客户服务技巧
★企业内部客户服务培训的主要内容
★客户服务技巧培训的主要内容
★内部客户服务培训
4、塑造卓越的服务文化
★服务文化塑造是客户服务管理的根本追求
★服务文化塑造的主要工作
★服务文化塑造的基本思路与案例
第五部分、客户服务管理案例分析
1、客户服务质量管理案例分析
2、服务体系完善的案例分析
3、服务标准化战略的案例分析
4、超值服务的案例分析
5、服务创新的案例分析
6、管理客户期望值的案例分析
7、塑造客户忠诚的案例分析
8、大客户服务管理的案例分析

授课讲师　 田胜波 先生
基本情况：
◇资深管理咨询专家、管理培训专家、客户服务咨询与培训专家；
◇管理学硕士，毕业于复旦大学；
◇咨询领域涉及客户服务管理、企业战略、人力资源等；
◇培训领域涉及通用管理与领导、客户服务与管理、企业培训管理；
◇拥有十多年企业中高层管理实践经验，16年的专职从事管理咨询与管理培训的行业经验；
◇中国创造学会会员，上海创造协会理事；
◇港大-复旦、浙大等多家高校的EMBA总裁班特聘讲师；
◇国内几十家培训与教育机构的长期特聘讲师；
◇多次被行业评估机构评为十佳培训师、年度培训师等。
工作经历：
◇田老师的职业经历包含企业中高层管理实践、管理咨询项目实践、教育与培训工作实践；
◇田老师在企业管理的工作经历中先后担任过上市公司以及多家民营企业的中高层管理职务，分别任职于总裁办、企管部、人力资源部等部门；
◇管理咨询服务过企业包括宝钢集团（3次）、伊藤忠丸红（日资）、上海烟草、沪东重机（中国船舶）、沪东中华、龙头股份、巴鲁夫（德资）等知名企业；
◇这些扎实的职业经历使得田老师积累了较为丰富的企业管理实战经验、管理咨询研究经验、管理培训实务经验。
主讲课程：
田老师自2001年开始客户服务与服务管理的咨询与培训工作，至今已有十六年的专业经验积累，主讲的客户服务类课程包括：
Δ《构建卓越的客户服务管理体系》、《服务制胜战略高级研修班》
Δ《服务创新的理念策略方法》、《服务流程优化与服务标准制定》、《服务质量与客户满意度管理》
Δ《卓越的客户服务技巧训练》、《如何处理客户的不满、抱怨、投诉》等等
所授客户服务类课程涵盖了客户服务管理的多个层面：服务战略、服务管理、服务操作技巧等，三个层面的课程之间相互衔接，在课堂上田老师对于学员们的各个层面的问题能够融会贯通地讲解，常使学员感受颇深。
田老师课程特色：
田老师企业管理专业硕士和数学专业学士的专业背景，使得课程既有扎实的管理功底，又有逻辑严谨的深刻点评、案例分析、操练演练。
主要授课方式包括：
结构型知识点介绍 + 卓越的服务理念感悟 + 典型案例研讨与点评
+ 活力型游戏促进感悟 + 关键问题互动交流解答　+ 操作性工具现场演练。
服务客户：
田老师 客户服务类课程 内训 服务过的知名企业：
其中大部分企业多次邀请田老师讲授客户服务类课程
Δ日立电器（2次）、TCL（2次）、艾欧史密斯、欧姆龙、诺日士（上海）（2次）、通力电梯、耐普罗（中国）、格兰富（中国）、泰山光电（苏州）、格特拉克、丹佛斯（中国）、魔锐泵、颇尔过滤器、斯普瑞、西诺德、医科达、贝因美…..
Δ宝钢集团（4次）、中国移动、中国联通（2次）、中国电信、中兴通讯、中国人寿（2次）、中国银联（3次）、中国工商银行（3次）、上海银行、浦发银行（2次）、中国民生银行、中国农业银行、中国建设银行（2次）、国投罗钾…..
Δ一汽集团（2次）、中国铁建、科华恒盛、三一重机、三一海外、中国南车（2次）、中联重科、南方路机、科瑞集团、南方水泥…….
Δ中国国航（4次）、首都机场、上海虹桥机场（2次）、重庆机场（2次）、贵阳机场（2次）、云南机场集团、湖北机场集团、西部机场集团、吉之岛、永旺百货、北京海龙（3次）….
Δ国家税务总局（4次）、中国外汇交易中心（2次）、上海社保卡服务中心（2次）、上海数字证书认证中心、上海中山医院、上海第一人民医院、上海航运交易所、仁和药业…………
Δ万科、江苏新城、北京城建（2次）、上海城投（4次）、罗莱家纺、六和集团、蓝海股份、永达集团、喜临门……….
等众多知名企业以及其它的中小型企业数百家。
多次派学员参加田老师客户服务类课程公开课的部分知名企业：
Δ一汽大众、丰田汽车、美标、健特生物、联邦快递、爱立信、贝尔阿尔卡特、正大集团、
Δ万科、复星集团、携程网、百度、大亚湾核电站、永达集团、
Δ中国移动、中国电信、青岛啤酒、杜邦、壳牌石油、舍弗勒（中国）、高丝化妆品等等

课程背景

 

六西格玛是能够严谨、高效地以数据为基础的解决问题的方法。它包含了众多管理前沿的先进成果，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效并能显著提升企业水平，增强企业竞争力，实现企业发展的重大突破。

六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响问题的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：

六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。

实施六西格玛对于一个企业来说，不仅仅只是一系列的训练。它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。以达到每一个环节的不断改善的战略目标。

六西格玛之所以能够成功,在于它成功赢得了作为核心因素的最高层管理层的参与和尽心尽力。

—– 朱兰博士

虽然六西格玛使用很多技术性工具方法,但它不是一个技术项目而是一场领导力和文化的变革。

—– 杰克•韦尔奇

六西格玛不仅可以帮您突破企业持续发展的瓶颈,还可以成功的帮您跨越质量峡谷,最重要的是6σ可以给您带来30%以上的投资回报率,所以六西格玛是每个老板和老总们的必修课程。

—–六西格玛黑带大师 Mr. Allen

 

课程收益

 

学员收益：

1. 掌握六西格玛的发展和启示；
2. 理解六西格玛的概念和管理思想；
3. 能够应用6σ的团队管理技巧；
4. 能够应用6σ管理解决实际问题；
5. 能够应用六西格玛流程实施改善；
6. 能够应用6σ进行识别和选择项目；
7. 能够应用常用的统计改进工具；
8. 可应用统计软件MINITAB；
9. 掌握以数据为基础的解决问题的能力；

10.形成应用六西格玛解决问题的意识。

企业收益：

1. 免费参加定期的六西格玛项目评审；
2. 免费参加定期的六西格玛研讨会；
3. 帮助企业持续降低成本，改善品质，优化流程和提高效率；
4. 逐步形成企业的六西格玛文化；
5. 建立企业的六西格玛运行知识系统。

课程收益

 

1、掌握日常职业穿戴礼仪规则和言谈举止规范，塑造良好的职业形象；

2、掌握商务交往及会面接待的行为礼仪规则，塑造完美的商务形象；

3、掌握交往中的沟通的艺术、技巧和规范，提升沟通交往的能力与礼仪水平；

4、帮助提升个人修养与内涵，打造职场“亮丽新星”。

 

课程特色

 

1. 国家认证课程：使用国家CCAA认证认可协会认证六西格玛备案课程。
2. 案例分析研讨：以案例深入分析和研讨的方式学习六西格玛管理。
3. 注重实际应用：学员需亲身参与项目应用，在应用中消化和解决问题。
4. 针对需求指导：每班不超过20人，老师针对不同学员需求指导，保证学习质量。
5. 团队共同学习：学员分组学习，模拟实际工作中的团队协作解决问题。
6. 课后跟踪效果：课后考试、项目发表、保证学员通过持续应用，实现个人价值。
7. 企业持续受益：培训完成后免费解答企业各类口头和书面的疑难问题。

上课原则：边学边想、边学边问、边学边练、边学边做。

1、必须带项目学习，边学习边完成项目。

2、每阶段回顾，必须让学员熟练掌握。

3、分二阶段上课，每次上课时间4天。

4、学员上课不得缺课，不得迟到和早退。

5、学员上课需自带电脑，以做MINITAB软件操作使用。

6、完成学习需通过考试和项目评审，没通过考试或项目评审的学员均不能发证书。

 

课程大纲

 

【培训第1-3天】

第一章  基础知识

第一节  六西格玛的起源和发展

1. 企业背后的事实
2. 革新理念
3. 六西格玛的起源
4. 六西格玛的发展

第二节  六西格玛的概念和管理思想

1. 正确理解六西格玛的概念
2. 六西格玛的管理思想：价值观、作用、应用范围、工具及原理
3. 六西格玛的改进路径：DMAIC

第三节  六西格玛团队管理

1. 六西格玛团队的建立
2. 六西格玛团队架构
3. 六西格玛成员角色和职责

练习：选绿带

第四节  六西格玛项目选择

1. 六西格玛项目选择的原则
2. 六西格玛项目选择的来源
3. 六西格玛项目选择的技巧

第二章   定义阶段: 

第一节 定义阶段：

1. 识别客户—VOC—客户CTQ—项目CTQ

练习：选项目、项目评估

2. 立项：业务描述、问题描述、目标、范围、分工、进度
3. 宏观流程图：COPIS

练习：定义阶段综合练习

第二节 质量成本

-质量成本的概念

-质量成本之间的关系

-质量成本推行流程

-质量成本案例分析

第三章   测量阶段

前期回顾、企业实际问题分析

第一节 测量阶段

1. 全流程分析、实施快赢措施：

-流程图

-CE矩阵

练习： CE矩阵

-PFMEA：案例讲解与分析

练习：FMEA练习与评价

2. 定义性能标准：

-流程操作定义、目标性能、规范界限、缺陷定义

练习：定义性能标准

3. 验证MSA且收集数据：

-点检表、直方图

练习：数据收集计划

第二节 数理统计基础

1. 数据的概念
2. 变差
3. 描述性统计方法

第三节 假设检验

-假设检验的概念

-二类错误、原假设和备择假设、显著性水平α、P值、检出力

-假设检验应用案例分析与MINITAB应用练习

单样本Z检验、单样本t 检验

练习：案例练习与MINITAB应用练习

第四节 MSA测量系统分析

-测量系统的核心概念：六性

-计量型测量系统的分析方法：GR&R

练习：计量型测量系统GR&R 的MINITAB应用

总结、企业案例练习及分析

【培训第4-5天】  

第四章  分析阶段

前期回顾、企业实际问题分析

第一节   分析阶段

1. 建立过程能力 — 在哪里
2. 定义性能标准 — 去哪里
3. 寻找差异来源 — 如何去

第二节 过程能力

-过程统计控制状态

-计量型过程能力、过程能力指数：PC、 Cp、Cpk

-计量型过程绩效、过程绩效指数：PP、PPK

-计数型数据能力指标：DPU、DPO、DPMO

练习：过程能力MINITAB应用练习

第三节 5Why

-5Why的流程

-5Why的注意事项

练习：5Why

第四节    相关与回归

-相关与回归的概念

-相关系数

-相关分析案例

-回归分析案例

练习：相关与回归MINITAB练习应用

总结、企业案例练习及分析、MINITAB应用

练习：分析阶段综合练习

【培训6-7天】

第五章   改进阶段

前期回顾、企业实际问题分析

第一节 改进阶段

1. 确定关键因子：鱼骨图、FMEA
2. 确定变量关系：散点图、回归
3. 确定公差范围

第二节 实验设计基础

-试验设计的由来、概念、类型、应用、原则、策划、步骤

第三节    正交试验-极差法

-田口式正交表多因子实验设计

-田口式正交表2K因子实验法

练习：极差法正交试验练习

第四节    单因子试验设计与分析

-单因子试验的两个目的

-正交试验法

-单因子试验设计

-单因子试验设计多项式回归

练习：单因子试验设计MINITAB练习应用

第五节 全因子实验设计

-全因子试验的概念

-代码化及其计算

-2k全因子设计计划及实例

-2k全因子设计分析及实例

–拟合选定模型、进行残差诊断、模型改进判断、

–模型分析、目标确认实验验证

-2k全因子设计练习

全因子实验设计MINITAB练习应用

练习：改进阶段综合练习

【培训第8天】

第六章   控制阶段

前期回顾、企业实际问题分析

第一节 控制阶段

1. 标准化：5M
2. 系统化：PDCA
3. 持续化：BP最佳实践

第二节 CP控制计划

练习：制定控制计划

第三节 MSA验证

第四节 SPC统计过程控制

-控制图的意义与选用规则

-计量型数据控制图

–Xbar-R图讲解：收集数据（取样）的规则和要求

–Xbar-R图异常处理模式及解决方案

–Xbar-R图案例分析、应用操作练习

–Xbar-S讲解

–X-MR图讲解

练习：MINITAB软件应用操作练习

-计数型数据控制图

–P图/NP图讲解

–C图/U图应用讲解

练习：MINITAB软件应用操作练习

-EWMA微小变化的控制图

MINITAB软件应用操作练习

第五节    防错法

-防错的核心概念

-防错的三大特点

-防错十大原理

练习：防错应用

第六节   六西格玛综合案例分析

-六西格玛行业案例分析

-六西格玛企业案例应用分析

考试2小时

 

主讲老师：王绪旺

 

质量经营和精益六西格玛专家

国家CCAA注册认证人员继续教育六西格玛培训教师(MBB)

中国质量协会CAQ认证六西格玛黑带培训教师(MBB)

深圳质量技术监督培训中心六西格玛培训教师(MBB)

中国质量协会CAQ注册全面质量管理培训教师（TQM）

中国质量协会CAQ注册全国质量奖评审员（PEM）

国际训练协会AITA注册国际职业培训师（PTT）

中国质量协会认证六西格玛黑带(BB)

中国讲师网认证中国品牌讲师（BT）

深圳市 QC 质量管理小组诊断师（QCC）

Intertek、DNV•GL、SGS、时代光华等多家机构资深讲师

15年企业咨询及培训经验、200多家企业咨询及培训经验、全国1000多场公开课培训经验

授课风格：实战轻松  清晰条理  活跃互动  透彻易懂  系统实用

核心理念：实实在在帮企业增加价值、第一次就做对

主讲部分课程：

《六西格玛绿带》、《六西格玛黑带》、《TQM全面质量管理》、《DOE试验设计》、《QFD质量机能展开》、《FMEA潜在失效模式和后果分析》、《SPC统计过程控制》、《MSA测量系统分析》、《APQP质量先期策划和控制计划》、《ANOVA方差分析》、《HT假设检验》、《QC七大手法》、《QCC质量圈改善》、《Poka-Yoke防错管理》、《IE工业工程》、《LP精益生产》、《8D问题分析和解决》、《QRQC》、《5Why》、《IATF16949汽车质量管理体系》、《IATF16949五项核心工具》、《5S》、《6S》、《ISO9001质量管理体系》、《ISO14001环境管理体系》、《过程能力》、《5M1E》、《QCM质量成本》、《RM风险管理》、《QRM质量风险管理》、《ETB卓越团队建设》。

服务过的部分企业：

松下电子，LG化学，伟创力，比亚迪汽车，广汽汽车，江铃汽车，美的制冷，现代汽车，上汽华域大陆，赛诺菲-巴斯德，住友集团，光宝集团，南洋烟草，常德烟草，深圳烟草，蓝思科技，东莞华科，富临精工，中南实业，振华通信，方正电路板，国人通信，富士康，航嘉集团，美泰玩具，群光电子，厦门信达，标准马达，信浓马达，泰硕电子，格力凌达，亚伦集团，建业集团，沃尔核材，君临集团，至卓飞高，风华高科，迈瑞医疗，重庆齿轮，三诺集团，德普特电子，安费诺集团，裕同印刷，和胜铝材，卡司通，合力泰，中兴新材，美维电路板，安佰集团，崇达电路，金进科技，精量电子，成谦音响，欣旺达，创维集团。

｛课程背景｝
仓储物流的管理难度有哪些？为什么收货时发现不了问题?为什么仓库面积不够但有些货架却空着？盘点的作用有多大?为什么拣货配送需要那么多人?仓库损耗如何降低?什么是现代化仓库?如何降低运输成本?如何管理好库存?条形码有用吗?
本课程从实战的角度，结合先进的工厂物流管理理念、众多企业的成功经验以及讲师在企业仓储物流方面多年的经验体会，教授如何管理物流仓储部门，提高仓库运营效率、提升部门绩效以及物流仓储部门在公司的影响。

｛课程收益｝
不同类型的仓储管理的差异有哪些？
收货时如何能发现所有问题？
仓库如何做到东西放得多，又好找？
如何通过盘点及时发现问题？
如何正确理解零库存管理？
库存应该如何正确补货？
如何确保拣货又快、又不出错？
如何把仓储的损耗降到最低程度？
企业如何准确选择自能化物流？
甲方如何降到运输成本？
仓库是否应该选择条形码？

｛课程亮点｝
物流仓库的六种类型
仓库验收物品的六大步骤
评估仓库利用率的四大指标
仓库盘点的两大挑战
库存管理的五大目标
仓库补货的两大方式
避免拣错货的四种手段
仓库日常管理的三大领域
托盘是否有必要租赁
运输公司招标的七大步
电子标签与条形码的比较

｛现场答疑｝
请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题，写在A4纸上，提前交给授课讲师。讲师将在授课过程的相应环节中，适时回答学员的问题，或组织学员相互交流与分享。

｛课程大纲｝
核心要点
第一模块：当今物流仓储管理的挑战是什么？
仓库的类别有哪些？
老板对仓储管理的最基本要求是什么？
谁是我们的‘客户’？
‘客户’对物流服务的要求有哪些-KPI？
不同‘客户’的要求侧重点。
储运管理的基本流程应该如何？
不同仓库的工作量侧重点？
储运管理的主要难度是什么？
物流部门岗位设置的原则。
仓储（物流）岗位设置的依据。
两种仓库管理方式的比较。
仓储（物流）岗位设置地图。
《岗位职责说明书》与《岗位要求及待遇说明书》的区别？
《岗位职责说明书》应包括哪些内容？
物流管理的绩效考核体系。
第二模块：如何做好收货入库管理？
不同仓库的收货特点。
收货入库的KPI指标。
收货作业的流程应该如何？
如何做好收货前的准备？
卸货与检查。
库存信息不准的仓库原因。
填表为什么经常出错？
单证如何尽快输入？
为什么抽样方法很重要？
抽样的三类方法。
如何抽样？
如何取样？
半成品库如何做好入库的点数？

收错率的计算方法。
收货时效的计算方法。
K公司的收货流程.。
T公司的抽样方法。
什么是点数机？

第三模块：如何做好储位管理？
储位管理的核心是什么？
三种仓库运作模式。
储位管理的KPI指标有哪些？
仓库的常规布局。
定位法与随机法的比较。
如何提高仓库的有效利用率？
仓库合理布局的比例参考。
立体仓与平面仓的比较。
库区如何分配？
仓储物品按照拣货要求如何分类？
各类物品应放哪里？
全国各地设仓的利与弊。
是否就地设仓的判定依据。
“量大总仓调、量小就地备”的好处
如何减少仓库的临时爆仓？
自建仓库还是外租仓库？

A公司仓库利用率的3种计算方法。
A公司仓库利用率的低的主要原因。
C公司数千种物品在仓库摆放的规则。
K公司是如何解决临时爆仓的？

第四模块：如何提高盘点的有效性？
盘点的KPI指标有哪些？
盘点各KPI指标的关系？
盘点亏或盈应不应该罚？
全面盘点的工作流程如何？
盘点准备工作做些什么？
盘点管理的难度是什么？
四种盘点方式的比较？
盘点的三种形式。
盲盘与实盘的比较。
车间物品怎么盘？

L公司仓库盘点的三大指标。
H公司仓库盘点的流程。
Y公司的四种盘点频率。
J公司的盲盘加实盘。

第五模块：库存管理的挑战是什么？
存放于仓库的物品都算库存吗？
我们为什么要备库存？
库存过高的缺点有哪些？
占用大量资金的后果。
企业老总对库存管理的要求有哪些？
什么是“零库存管理”?
衡量库存是否积压的指标有哪些?
什么是库存的天数?
库存周转率的不同算法？
如何计算某单品在单库的周转率？
如何计算公司总库存的周转率？
造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些?

A公司备库存的四大原因。
盈利的G公司为什么会倒闭？
R公司库存管理五项指标的先后顺序。
F公司库存周转率的计算方法。

第六模块：如何做好库存的补货管理？
第一节：如何做好原材料和成品库存的补货管理
如何选择适合的补货方法?
什么是定量补货法?
如何确定补货点?
影响补货点的因素.
如何确定补货量?
如何计算经济订货量?
采购订货的成本包括哪些内容?
“库存持有成本”包括哪些费用?
如何计算库存持有成本率？
为什么要计算单品库存持有成本？
什么是定期补货法？
定期补货法示意图。
两种补货法的比较。
如何确定定期法的订货日期？
影响定期法补货量确定的因素有哪些。
什么是滚动式补货？
滚动式补货的利与弊。

L公司经济订货量的计算方法。
H公司库存持有成本率的计算方法。
D公司供货期很长的海外供应如何补货？
J公司高值备件的两大分类。
M公司备件补货的流程。

第二节：如何做好备件库存的补货管理
什么是备件、耗材?
衡量备件（耗材）库存是否积压的指标是什么？
备件（耗材）仓库应该归哪个部门管理？
如何做好备件性物品的库存管理？
备件库存如何分类管理？
什么是备件生命期 —浴盆曲线？
备件浴盆曲线的指导意义是什么？
如何做好备件的补货管理
使用部门如何制定‘备件需求计划’？
第七模块：如何提高物料拣货配送的效率？
拣货（发料）的KPI？
哪些因素会影响拣货绩效？
如何建立拣货员的绩效工资制度？
什么是多仓拣配与单仓拣配？
多仓拣配与单仓拣配的比较。
拣货运作的流程如何？
各阶段会出什么问题？
拣货计划何时下给仓库？
如何按照提货时间分配拣货单？
拣货的两种基本方法。
如何实施播种法？
两种拣货方法的比较。
借助WMS软件对拣货单进行再分配。
如何避免拣（发）错货？
领料与发料。
如何做到“先进先出”？
掏式摆放如何改？
如何禁止叠放物品？
硬件设施对拣货的帮助。
成品出货的流程？
成品出货的主要问题？
成品出货的数量纠纷怎么办?

T公司的计件制拣配制度。
Y公司的单仓拣配体系。
F公司的仓库拣货指令是何时下达仓库的？
R公司的按时间段下发拣货单
H公司的按区下发拣货单。
W公司的播种式拣货。
B公司是如何减少拣错货的？
F公司为什么经常做不到‘先进先出’？
A公司的智能化拣货系统。
B公司是如何防范发货数量纠纷的？

第八模块：如何降低仓储管理的损耗？
仓储管理不当造成的损耗有哪些？
看不见型损耗的产生原因.
看得见型损耗的缘由会有哪些？
不同存放物的仓储要求有哪些？
仓库的设计要求.
仓库如何防潮？
双门制.
仓库静止时的管理侧重点？
板货标识的形式.
完整板货标示的基本内容.
板货标示的作用有哪些？
堆码操作要求.
‘堆码’如何定量？
‘堆码’为什么要定量?
非托盘式仓库如何定量？
如何计算各物品的库容需求？
垛堆法图示。
如何管理好待定物品和不能用物品?
退货的管理.
仓库管理的5S要求.
安全管理的防范？
如何防治野蛮操作？
什么是危险品?
如何做好危险品的仓储物流管理？
仓库日常巡查制度 。

L公司新建仓库的基本要求。
T公司是如何防止仓库潮湿的？
V公司为什么一定要贴货板标识？
K公司是如何计算库容需求的？
仓库经理对不可用物品承担什么责任？
仓库里哪些东西算危险品？

第九模块：如何选择与维护物流设备？
第一节：货架设施的选择
设计货架所需考虑的因素。
货架的一般分类 。
低位货架。
低位货架图示。
悬臂式货架 。
其他货架。
中高位货架。
窄巷道货架的类别。

Z公司的货架为什么会变形？
G公司应该选择哪一种自能化立体库？
X公司为什么要租赁叉车？
S公司为什么要租赁托盘？

第二节：叉车设备的选择及保养
如何选购叉车?
叉车的动力分类 .
特殊的叉车及配具.
如何做好叉车的保养?
叉车是买好还是租好?
第三节：冷链设备
冷库的种类.
冷库的主要安全隐患.
冷藏车的种类.
第四节：其他设备
托盘类.
托盘是租好还是买好?
托盘国际标准共有6种规格.
中国的托盘标准.
其他器具.
填充气袋.
第十模块：如何做好物流运输的外包管理？
第一节：降低运输成本的方法有哪些？
运输管理的挑战有哪些？
运输管理的KPI？
如何降低物流运输成本?
四种运输工具的比较.
我们应该选择哪种运输工具为好？
汽运管理模式的三种选择？
如何降低运输的损耗?

H公司的吨公里多少钱？
T公司运输方案的比较。
G公司物流招标的评标方法。
物流企业行业评级的评价参数。

第二节：如何实施物流外包的招投标？
物流招标的方式.
如何实施物流外包招投标？
如何准备招标文件?
<< 投标人须知 >>.
评标方法有哪两大类别？
第二步：计算平均报价值.
第三步：计算商务标得分.
第四步：计算综合评分值.
如何评定技术标？
第三节：如何评估物流服务商？
物流企业分类与评估指标运输型物流企业的评定内容？
经营状况.
资产.
设备设施.
管理及服务.
人员管理.
信息化水平.
什么是第四方物流？
物流商的愿望？
货运服务的类型.
不同货运公司的评估侧重点
仓储服务商的设备设施.
外租仓库的要点.
第十一模块：如何提高物流仓储的电子化水平？
四大信息管理系统.
WMS系统－仓储管理系统.
什么是物联网-Internet of things　- IOT？
四种信息传感设备.
为什么要用物流条码技术？
条形码的分类.
物流条码如何编制?
条形码技术的组成部分.
手持终端的组成部分 .
什么是RF实时技术？
RF手持终端电子体系的费用.
什么是RFID?
为什么要用RFID？
三种仓管方式的比较.

L公司仓管员是如何编制条形码的？
W公司手持终端的操作功能。
A公司的RFID系统。
B公司电子标签拣货系统。

授课讲师：张仲豪老师/刘老师

张仲豪老师（Johnson Zhang）
张仲豪老师毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的海归派高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。
张老师是国际四大职业证书授权讲师：美国注册物流师（CTL）认证、ILT国际物流职业资格认证”、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。

｛张仲豪老师授课风格｝
富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强
采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具
课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性.

刘老师 (Lisa　Liu) 现任某集团公司供应链中心计划管理及仓储部经理
主要工作经历
四川XXXX饮品股份有限公司（现任职单位）
1、构建产供销计划管理体系，包括部门制度、流程的建立，部门年度规划、等。
2、负责产供销计划管理工作，主要负责公司原辅料需求计划的制定、采购订单的下达与跟进、每周生产计划的安排与协调、公司定制水的生产安排 、对库存物料进行有效控制、提升库存周转率。
3、负责仓储部门日常管理工作，公司原辅料库房的管理、公司瓶装水库房的管理、仓储库房规划的制定、部门员工的管理与考核、对部门员工进行业务能力的培训。
4、根据公司年度经营指标，编制年度产供销生产计划、物料采购计划、匹配公司库房面积制定年度仓储储位规划。
成都棒棒娃实业有限公司
1、主要负责新产品订单的接收及安排，协助生产部长组织公司新产品的生产。
2、主要负责省外,二级市场销售订单的处理和配送发货,管理第三方物流公司,对物流情况的跟踪与协调,物流公司的账务核对。
3、配送中心负责成都市场的车辆调度、线路安排、及各商场的货物配送安排工作。
主要成就
建立公司计划管理部门，制定计划管理的制度、流程、考核模式，监督考核执行情况，反映执行效果；推动保障公司年度目标达成的相关措施、策略有效落地；以公司战略为引领、以年度经营目标为导向，匹配公司资源，规划协调，主动安排重点工作计划的制订及推进。
建立“矩阵式产供销计划管理体系”，牵头将公司各板块孤立的销售计划、生产计划、物料供应计划、资金计划进行有机协调及总控，将销售、生产、仓储、采购各自分散的职能计划组合成为一个协调发展的集成计划模块，达到在提高公司内外满意度的同时实现销售的增长、成本的优化以及资源的最佳配置，推动公司竞争力的提升。
授课风格
亲和力强、善于使用亲身经历的案例与学员进行分享；
课程内容条理清晰，课题分析全面，对每个案例做到深入剖析，做到以实制胜、以细制胜；
采用以问题式引导学员思考，促使学员进入课程内容；讲课深入浅出、层层剖析。

课程介绍
产品结构设计无处不在，好的设计，意味好的质量，低的成本。 由于结构设计涉及的知识面非常广，牵涉到的制作工艺复杂多样。所以一个好的结构工程师的培养和成长不是件容易的事情。同时结构设计统领公司众多部门，从外观设计部门，质量部门，测试部门，制造部门，装配线，甚至采购，销售部门。无不与结构设计部门有非常直接的关联。所以有必要对结构设计知识有一些基本的了解。为此，我们研发该课程去满足各个部门或职位，对结构设计知识的了解与应用。
培训特色
根据客户提供及经典案例，介绍结构设计的具体内容和要求，以及在设计，生产中的实际应用，并提供现场的辅导，包括设计、制造、检测及综合分析等。

语言：
普通话，辅以英文名词。

课程内容大纲：
第一篇　认识产品的结构设计
一、什么是产品结构设计
二、产品结构设计的重要性
三、对产品结构设计师的要求
四、产品结构设计认识的误区
第二篇　塑料件的设计
一、塑料材料性能
二、常见塑料材料选择
三、壁厚的设计
四、筋的设计
五、凸台、螺丝柱的设计
六、角板的设计
七、尖角的设计
八、 拔模角度
九、孔洞的设计
十、倒扣的设计
十一、模塑螺纹的设计
十二、模塑文字
十三、活动铰链 的设计
十四、金属镶件
十五、塑料轴承的设计
十六、塑料齿轮的设计
十七、塑料件公差
十八、塑料模具结构
第三篇　 钣金件的设计
一、冲裁工艺及冲裁模具
二、弯曲工艺与弯曲模具
三、拉深工艺与拉深模具
四、其他成形工艺与模具
五、复合模与多工位级进模具
六、常用冲压板材的选择
七、冲床
八、结构零件设计指导
九、尺寸公差
第四篇　 压铸件的设计
一、压铸模具（热室、冷室）
二、压铸工艺参数
三、修边模具
四、压铸零件设计
1、壁厚
2、加强筋及圆角
3、脱模斜度
4、孔的设计
5、滑块
6、螺纹的处理
7、金属镶件
8、压铸件的机械加工
9、模塑文字
10、砂孔及气密性要求
11、尺寸与公差
12、微型压铸件
五、压铸合金机械性能及压铸性能
（铝合金、锌合金、镁合金、铜合金）
第五篇　面向装配的设计
一、装配的定义
1、DFA 面向装配的设计介绍
2、最好和最差的装配工序
3、面向装配的设计的目的
二、设计指南
1、减少零件数量
2、减少紧固件的数量和类型
3、零件标准化
4、模块化产品设计
5、设计一个稳定的基座
6、设计零件容易被抓取
7、避免零件缠绕
8、减少零件装配方向
9、设计导向特征
10、先定位后固定
11、避免装配干涉
12、为辅助工具提供空间
13、为重要零件设计装配止位特征
14、防止零件欠约束和过约束
15、宽松的零件公差要求
16、防错的设计
17、装配中的人机工程学
18、线缆的布局
三、标准件的装配设计原则
第六篇　 金属材料常识及选择
一、钢铁材料及热处理
二、有色金属材料及热处理
第七篇　 图纸与公差
一、什么是好的图纸
二、尺寸与公差
三、公差规则及原则
四、基准
五、几何公差的应用
六、图纸实例

老师介绍：
李老师
华南理工大学机械设计及理论硕士；
首席塑胶件设计与注塑培训师；
首席GD&T形位公差与尺寸链培训师；
首席产品结构设计培训师；
机械制造及其自动化专业高级工程师
多家国内外知名企业顾问；
培训机构研发技术类课程指定老师；

【背景经历】：
在欧美仪器、设备行业及国内家电，电子行业，从事研发、制造工作15年。多年的高级工程师，研发经理职业经历。具有丰富的机械结构与机械传动设计经验，并在海外研发工作多年，熟悉行内的最新动向及技术更新，了解大量的国外产品设计案例。
在培训方面，有丰富的授课经验：多家培训公司定期公开课的指定讲师，获得学员和机构的一致好评；多家大型企业内训指定讲师，定期到企业内部开展培训和辅导，好评96%以上。
可根据客户特定需求来调整课纲，编撰课件。授课内容更贴近客户需求，更好服务客户。
可就现场问题做分析与咨询，辅导客户，完成项目。

【培训特色】
擅长结合客户的产品和案例讲解，激发学员兴趣，达到真正掌握并灵活运用。
培训以讲解和实际产品练习相结合的方式，注重与学员之间的互动。
通过大量欧美机械设计产品优秀案例、生动的语言，将专业知识讲解得让学员想听、易懂，有收获。
工作语言为英语和汉语普通话。

【主讲课程】：
《GD&T形位公差与尺寸链计算》　2天；
《尺寸链计算及公差叠加分析》　 2天
《机械图纸的尺寸公差的合理标注》1-2天
《塑胶（料）件的设计与注塑》 2 – 3 天；
《塑胶产品设计》1-2天；
《科学注塑及缺陷分析与对策》2天；
《产品结构设计》2-3天；
《金属材料的性能与设计》2天；

【部分服务客户】：
广州汽车集团股份有限公司　　 阳光电源股份有限公司　　　艾默生网络能源有限公司
配天智能技术研究院有限公司　 劲胜精密组件股份有限公司　裕同集团
四维尔丸井汽车零配件　　　　 东风本田发动机有限公司　　富士康集团
博世汽车转向系统有限公司　　 嘉利集团　　　　　　　　　三井化学(复合)塑料有限公司
天鉞電子（东莞）有限公司　　 维科汽车零部件有限公司　　邦纳电子（苏州）有限公司
奇瑞汽车　　　　　　　　　　 西安博士力士乐公司　　　　恩斯克万达电动转向系统有限公司
佛山胜业电气有限公司　　　　 赛特莱特塑胶制品有限公司　赛纳打印科技股份有限公司
珠海市魅族科技有限公司　　　 西安盛赛尔电子有限公司　　麦克维尔空调有限公司
凯德机械有限公司　　　　　　 中海达集团　　　　　　　　荷贝克电源系统有限公司
广州本田　　　　　　　　　　 中广核研究院有限公司　　　海信电器
中国工程物理研究院　　　　　 东芝信息机器有限公司　　　广东香山衡器
广汽菲亚特克莱斯勒汽车　　　 广州林骏汽车内饰件公司　　长安福特汽车有限公司

课程背景

 

“需求开发与需求管理是一个创新与探索的过程，而不仅仅只是收集的过程。”

—Sommerville and Sawyer, 1997

需求开发与需求管理贯穿产品生命周期的本身。可惜的时，很多研发型组织在“出租车”式的被动开发模式“压榨”下深陷需求开发和需求管理的泥沼：

• 产品规划阶段的需求分析工作不全面，导致在产品研发生命周期的各阶段都有可能有新的意见提出、产品需求一直处于动态的（动荡的）变化中；
• 来自于市场/业务部门的需求缺乏延展性和可重用性分析，无法形成更有效地需求规划从而实施“卖什么做什么”的前瞻性产品开发模式；
• 客户/业务部门不能将需求叙述完整，分析人员在与目标客户沟通需求时的技巧亟待提升；
• 很多需求都是也闭门造车的“拍脑袋”需求。但是对于不合理的需求，分析人员感到无计可施。如何去验证和确认这些需求到底是否是客户真正需要的？
• 需求收集/需求开发工作的职责定义不是非常清晰。应该哪些部门应该参与？各方的职责如何定义？需求分析人员需要具备哪些能力……

针对上述问题，我们特别企划了“产品经理训练营——产品需求从分析到规划”咨询式培训课程，着重指导贵公司产品经理（尤其是从研发人员转岗过来承担产品工作的）梳理“人们为什么会喜欢上一款产品”的创新思维，即：产品思维是如何形成的？以及：在将创新思维应用到具体的产品需求规划与设计的过程中，要经历哪些历程、有哪些工具可以运用、要注意哪些问题……

本课程帮助贵公司产品经理（尤其是从研发人员转岗过来承担产品工作的）建立起纯粹的产品意识，然后通过逐一详细讲解适合于产品开发模式的需求规划方法、产品需求分析时的主要方法（相关方期望值分析、焦点讨论法、业务模型分析、$APPEALS模型、SPAN-FAN分析……）、执行产品需求分析、规划到建模的主流方法（User Story、用户故事地图、KANO模型、用户体验设计……）的工具与过程，以及这其中各个角色的定位、职责、能力要求……等项内容，以期能够对解决贵公司上述问题提供解决方案建议，帮助您成功跨越产品需求规划和设计的泥沼。

【特别提示】

所谓“咨询式培训”，是现时比较新颖的、保证学员与讲师之间高度互动的授课模式。它要求培训讲师在授课前对企业的现状、有了较为全面的了解，对于客户的疑惑在哪里、有哪些困难……有比较清晰的了解，并由此确定培训内容、设计培训提纲、和案例运用。在培训课堂上，要求学员把在实际工作中遇到的客观状况带到课堂上，将培训现场变成寻找问题解决方案、思路和方法的“路演”。同时，讲师将结合受训企业的真实案例，组织学员进行实战训练，在训练学员能力的过程中，既提高了学员分析问题、解决问题的能力，也解决了学员的日常工作中遇到的实际问题。所以，我们在此强烈建议：

• 请确认本需求大纲；
• 根据本课纲、在开课前从各位学员处收集到尽可能多的、在实际工作当中所遇到的典型问题/典型事例，在课堂上我们将作为剖析和讲解的主要对象。

另外，在课堂上我们将安排5次实战演练，分别对应和覆盖“产品的目标市场定位”、“产品需求规划”、“产品需求分析”、“产品需求沟通”和“产品推广“等活动。

 

 

课程大纲

 

Module 1概述

产品管理 Vs.研发项目管理——最大的区别是什么？最需要实现的转变是什么？产品的经典定义：从核心到外围围绕“产品”的五层模型——产品表现、产品品牌、服务、产品周边和产品生态

需求的经典定义——功能需求、非功能需求和设计约束

“客户讲不清楚需求”与“需求总是变更”是在产品需求开发和管理过程常态化的两个问题。我们不能从根本上消弭这两个问题，只能想办法适应这两类问题；

需求开发的三个层次——用户需求、产品需求与产品组件需求，以及这三个层次的区别与联系

研讨环节：分析来自于贵公司实际项目的产品需求规格，识别其中不明确、有缺失和/或有矛盾的部分，并据此讨论“产品需求”的要素

需求开发与需求管理的区别与联系——“做正确的事”Vs.“把事情做正确”

请牢记：我们交付的不是产品本身，而是价值——如何从孤立的需求中判断出产品的“交付价值”

案例分析之1：对比分析两种汽车的交付价值，及其实现方式

案例分析之2：某型医疗器械的目标客户，及其重点功能特性

Module 2 产品的战略管理暨产品的市场定位

规划产品需求的方法依据——创新扩张曲线

市场驱动的产品需求开发策略及其6大步骤

“目标客户”的经典定义：客户！= 目标客户

客户/目标客户从哪里来？客户需求（OR）是什么？

准确识别目标客户特征的“焦点讨论法”

演练一：使用“典型用户法”研讨并确认贵公司3~5个产品（覆盖两条及两条以上的产品线）各自的目标客户与交付价值

Module3 产品需求的规划——从“做什么卖什么”到“卖什么做什么”

5个层级的需求，解决5种不同的问题——定位点、痛点、尖叫点、引爆点和持续点

“规划新产品/新产品需求的方法”之一——拷贝

拷贝是最快的创新

可以拷贝些什么及其典型案例介绍

怎样拷贝暨拷贝的实施步骤

“规划新产品/新产品需求的方法”之二——优化

优化第一式：加一维

优化第二式：减一维

优化第三式：倍增

优化第四式：组合

优化第五式：环境敏感

“规划新产品/新产品需求的方法”之三——维度

什么是维度？字典里的解释与我的解释

规划新产品/新产品需求时可以使用的“维度”

3大体系、6大创新维度、60种创新方法

使用KANO模型平衡需求并设定需求的优先级

“维度模型”永放光芒——如何有效的引导和限制目标客户的“期望值”

“维度模型”实例介绍之一——适用于IT系统的“诺兰模型”

“维度模型”实例介绍之二——适用于通讯产品的“梯级模型”

“维度模型”实例介绍之三——适用于医疗产品的“情景扩增模型”

研讨环节：尝试定义贵公司某一产品的“维度模型”

演练二：综合使用拷贝、优化、维度等方法，从“产品表现”的维度为贵公司3~5个产品（覆盖两条及两条以上的产品线）设计“尖叫点”

Module 4产品需求的分析

需求分析的基本原则：问题的识别、评估、平衡和综合

需求分析的主要目的：把产品/产品需求异步地交付给目标客户

关注客户需求（OR）是商业模式的需要

端到端OR管理流程框架

$APPEALS产品需求分析模型

案例演示：识别产品的$APPEALS要素

产品的竞争对手对标分析

SPAN-FAN分析方法——产品的竞争地位-市场吸引力要素分析

案例分析：如何针对该类型产品设计“产品路标规划”文档模板

制定“业务计划”以整合公司级需求规划

OR与产品规划组合分析

OR与产品交付

OR与产品生命周期管理

演练三：研讨并识别贵公司3~5个产品（覆盖两条及两条以上的产品线）各自的相对于$APPEALS模型的各项要素

Module 5产品需求的沟通——如何表述产品需求规划与设计的结果，尤其是表述给后端的研发人员，并且保证前后端所有人员对于产品的规划与设计理解一致？

需求规格化的基本原则：完整、一致、无二义和可测试

三种模式的需求规格说明书文档的样例：

1）用户故事地图

2）需求规格列表

3）IO序列

讲师案例演示：“好的”需求规格文档的样例分析

讲师案例演示：“坏的”需求规格文档的样例分析

讲师现场剖析，使用贵公司案例：需求文档存在的问题，以及从流程角度可以实施的系统性改进方案

产品需求的命名规则

演练四：综合使用之前3个演练的成果，各分组完成自己运营产品之“用户故事地图”的一级用户故事地图

Module 6产品需求的验证与确认——产品推广时的基本方（tao）法（lu）

如何以市场与客户为核心去验证/确认产品的需求？

产品推广的初级套路——市面上的所谓“策划大师“们常用的8个套路；

产品推广的中级套路——从品牌、用户参与、渠道、产品表现、产品服务……等5个维度梳理出来的82个套路；

产品推广的高级套路——面向人类固有思维短板的6个套路

演练五：各组为自己的产品确定推广时slogan，并且撰写一篇不超过200字的软文。

Module 7 培训总结及答疑

部分已经接受本课程内训的企业名单

• 中国移动通讯集团研究院，以及广州移动、云南移动
• 中国民航信信息网络股份有限公司（TravelSky）
• 中国石油规划研究院
• 华润集团旗下各个BG（华润金服、华润健康、华润万家……等）的信息科技部门
• 友金金服
• 美的集团全球创新中心，以及智慧家居事业部、环境电器事业部
• 迈瑞医疗
• 上海之江生物工程（深圳创业板上市企业）
• 深圳珈伟光伏照明（深圳创业板上市企业）……等20余家企业。

 

主讲老师：王小刚

 

产品研发管理与项目管理专家

中国软件协会（CSPIN）专家委员会委员

NPDP、PMP、CSM等项认证资质，6 sigma黑带

中软协2014年度“中国软件工程年度人物”7位获奖者之一

中国软件行业峰会（TID）第10届、11届、12、13届年会评委会委员，第15届、16届大会执行主席

“柔性软件流程体系（DPD）”创始人

《软技能——代码之外的生存指南》译者（人民邮电出版社，2016年曾经连续占据京东“计算机与网络类”图书热销榜5个月）、《软件开发者职业发展终极指南》译者（人民邮电出版社，2018年出版

工作经历及专业背景

王老师拥有18年的软件研发、项目管理与质量管理经验，曾先后供职于华为技术有限公司、国际商用机器技术有限公司（IBM Solution and Services Co.）、中国移动无线数据研发中心和QAI（外资全资咨询顾问公司）等多个企业，担任过项目经理、质量总监、咨询顾问等多个职务。他深厚的理论知识、丰富的咨询经验以及犀利而又不失亲和力的咨询风格使得他近年来在业界屡获殊荣——

2013年度中国软件协会“中国软件工程年度人物”7位获奖者之一（2014.05.30授予）

2013年，“Top100“全球软件案例研究峰会入选案例（案例名称：柔性软件流程设计）；

2009年度软件工程大会（CCSE/希赛网，2009/11深圳），获得“杰出贡献专家”称号；

2009年度 CMM/CMMI 咨询与评估行业年度人物和最佳案例评选活动中（2009/11深圳），再度获得“行业年度人物”提名；凭借所提交的“CMMI-SVC 在服务外包企业中的实施案例”，再次获得“最佳实施案例”提名；

2008年度过程改进大会（CSPIN，中国软件协会系统与过程改进分会），获得中国软件生产力风云榜“新锐咨询师”称号（2008/09南京）；

2008年度中国 CMM/CMMI 咨询与评估行业年度人物和最佳案例评选活动中（2008/11北京），获得“行业年度人物”提名；所提交的“如何准确而又细致的捕获用户需求——CMMI-3需求开发过程域实施案例”同时获得最佳案例提名。

擅长领域

王老师善于规划和建设覆盖市场、研发、部署、维护支持等覆盖全价值链和全业务的管理体系，对各种方法论和模型了解清楚,运用自如；善于将多种模型、标准或方法论之间进行系统的整合，以“因地制宜注重落地”的方式协同运用来解决企业实际存在的问题，而并不拘泥于某一个特定的模型/标准。

另一方面，凭借长期的研发管理实践工作中积累的丰富经验，他尤其善长于在工程与技术管理、项目管理方面的培训、引导和咨询工作，对一线的员工（项目经理、需求分析人员、架构设计人员、设计开发工程师及测试工程师）有很强的亲和力，使他们能够很快的体会到管理所带来的乐趣和益处。

部分顶级客户名单

中国银联（China Unipay）技术管理部、技术中心及研究院

中国互联网络信息管理中心（CNNIC）

中国移动通信集团（CMCC）研究院，以及广东移动、云南移动……

中国联通软件研究院

中国石油规划院

中国南方航空信息科技部

中国化工集团信息科技部

中国人民保险（PICC）

央广新媒体（中央人民广播电台旗下子公司，互联网和新媒体方向）

上海证券交易所

深圳证券交易所，及其旗下深圳证券信息有限公司、深圳证券通讯有限公司

中兴通讯（ZTE）及其旗下中兴移动（努比亚）、中兴特软及中兴软创

用友集团用友大学、友金金福

中国民航信息网络股份有限公司

平安科技

中国农业银行（总行）技术中心

中国工商银行（总行）数据中心

招商银行（总行）信息中心、招商银行信用卡中心信息科技部

华润集团

国家开发银行（总行）信息科技局

兴业银行（总行）信息科技部、兴业证券信息科技部

花旗软件（花旗银行IT服务）

美的集团家用空调事业部、环境电器事业部、智慧家居事业部以及美的全球创新中心

上汽集团（SAIC）信息中心

首都机场信息科技部、重庆机场、西部机场集团

顺丰快运（S&F Express）IT中心

联合技术中心（西科斯基、普惠的母公司）

以及雅座（餐饮行业营销云服务商）、百合网、当当网、东方CJ电视购物……等100余家客户

咨询服务及核心课程列举

• 产品研发管理实战系列
• 基于IPD（集成产品开发）的研发流程顶层设计、建设与优化（咨询）
• 产品生命周期中的创新技术应用（培训课程及咨询）
• 产品经理训练营（培训课程及咨询）
• 有效产品需求分析训练营（培训课程及咨询）
• 软件研发过程与工程体系
• 软件研发组织柔性软件流程设计（咨询）
• 有效软件需求分析训练营（培训课程及咨询）
• 卓越软件项目管理的10项锦囊妙计（培训课程）
• 软件研发质量管理体系（培训课程及咨询）
• 软件项目成本估算（培训课程及咨询）

学员评价：讲解贴近实战，能够带来很多启发，所讲授的内容可以很好、很快的应用于实际工作中；风格直接、务实、严谨而又不失幽默；实践经验丰富，交流深刻生动，学习收效明显。

课程简介

 

• 复盘——曾国藩、柳传志、王健林身体力行的工作方法
• 复盘——简单而有效的从经验学习的组织学习机制
• 复盘——联想、万达、英国石油、美国军队普遍使用
• 复盘——看似简单，要想真正见效却并不容易

 

课程目标

 

• 让学习者深入全面地理解“复盘”的意义与学习机理
• 通过团队演练，让学习者掌握具体操作手法，学以致用
• 通过案例分析与实战研讨，让学习者理解“复盘”的关键成功因素及“内功心法”
• 通过联想、万达、英国石油公司、美国陆军等组织最佳实践的分析，让学习者理解复盘的应用场景及组织学习体系的搭建

课程大纲

 

第一部分 认识复盘——意义与价值

• 联想与万达是怎样炼成的?
• 美国陆军的领导力、执行力靠的是什么?
• 为什么要复盘?复盘对个人和企业的意义和价值

第二部分 体验复盘——手法与实操

• 什么是复盘?
• 如何复盘?一般过程与步骤
• 复盘的应用及案例:活动复盘、阶段(项目)复盘、战略复盘 • 团队演练

第三部分 解密复盘——心法与诀窍

• 复盘的本质与精髓
• 复盘的关键成功要素
• 如何应用复盘?典型情境应用指南
• 实战演练与引导

第四部分 超越复盘——从复盘到组织学习

• 联想、英国石油公司、美国陆军、万达的实践
• 如何以“复盘”为基础搭建组织学习体系:PERK
• 六种职场组织学习机制
• 打造工作学习生态圈

第五部分 集体反思与交流

 

主讲老师：马博

 

企业案例研究专家

业务流程改进顾问

加拿大毅伟商学院案例开发认证

北京大学心理学硕士，曾任方正集团、中粮集团、国家核电集团高级培训经理，企业大学部门负责人等职务。

专注于案例开发的项目开发和管理，在案例开发方面具有丰富的经验，曾负责多家大型央企及民营企业集团的人才培养项目开发。

课程背景

 

2008年至今，随着《劳动合同法》《劳动争议调解仲裁法》《劳动合同法实施条例》《职工带薪年休假条例》《企业职工带薪年休假实施办法》《社会保险法》《职业病防治法》《工伤保险条例》《女职工劳动保护特别规定》《企业民主管理规定》《劳动争议司法解释（三）》《劳动争议司法解释（四）》《工伤保险司法解释》《劳务派遣暂行规定》《劳动人事争议仲裁办案规则》等法律法规的相继出台或修订，全国各地的劳动争议案件出现了井喷、爆发等现象！近几年来，沿海发达地区及一二线城市的劳动争议案件依旧“稳中有涨”“持续递增”，而内地欠发达地区及三五线城市的劳动者维权意识亦逐步增强，维权技能逐步提升！

2008年至今，大部分的劳动争议案件均以用人单位败诉告终！这些案件充分说明，“传统式、粗放式、随便式”的人力资源管理模式已经被完全否定，已经彻底落后，已经无法适应新的形势！用人单位的人力资源法律风险无处不在，广大用人单位很有必要尽快学习相关政策法律法规，掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧，掌握证明劳动者“不合格、不胜任、严重失职、严重违纪”的实操策略，以迅速构建行之有效的劳动争议风险防范机制，以迅速杜绝或减少劳动争议的发生及败诉的概率，以重新树立与持续维护用人单位的管理权威！

综上，我们特邀请我国著名的劳动法、劳动关系与劳动争议实战专家钟永棣老师主讲此课程。欢迎企事业单位积极组织相关人员参加！

 

课程特色

 

稀缺性：此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合，国内极少出现此类课程。

针对性：课程内容精选了近几年主讲老师（及其专职团队）亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代表性案例，这些案例完全符合中国现阶段的大环境、大气候、大趋势，极具参考性和启发性。

新颖性：除前述提及的内容外，老师将随时结合最新的劳资热点，分析最新的司法判例，分享最新的实操策略。

实战性：实战沙盘演练，学员深入思考与充分互动，老师毫不保留倾囊相授；学员把错误留在课堂，把正确的观点、方法、工具、技能带回去。

 

课程收益

 

1、全面了解人力资源管理过程中的法律风险；

2、透彻理解与人力资源管理有关的政策法律法规；

3、深度培养预测、分析人力资源管理法律风险的思维；

4、系统掌握预防和应对法律风险的实战技能及方法工具……

 

 

 

 

课程大纲

 

专题一：劳动关系概述

1.如何判断用人单位与劳动者是否存在劳动关系？

2.劳动关系、雇佣关系、劳务关系如何区别？

3.公对私业务外包中，私人承包者招用的劳动者，与发包方是否存在劳动关系？

4.劳动法上的劳动者包括哪些群体？

5.非法用工如何理解，存在哪些法律风险？

专题二：招聘入职环节

1.用人单位是否必须履行招聘广告中的承诺性条款？

2.如何降低承诺性条款的法律风险？

3.招聘条件中哪些情形构成就业歧视？

4.就业歧视的法律责任有哪些？

5.《求职申请表》的设计要点有哪些？

6.面试过程中需注意哪些法律风险？

7.哪些岗位有必要对候选人进行背景调查？

8.背景调查的内容有哪些？

9.是否需要候选人授权用人单位进行背景调查？

10.背景调查授权书的设计要点有哪些？

11.《录用通知书》发还是不发？

12.如何撰写《录用通知书》，法律风险有哪些？

13.入职体检应何时进行，体检费用由哪方承担？

14.入职体检能否要求女职工“验孕”？

15.体检可以检查“乙肝两对半”的岗位有哪些？

16.《入职登记表》的设计要点有哪些？

17.劳动者无法提交《离职证明》，该怎么办？

18.入职手续通常包括哪些，需注意哪些法律风险？

19.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况，如何保留证据？

20.如何预防劳动者的“应聘欺诈”，如何证明劳动者的“欺诈”？

专题三：特殊群体与多元化用工

1.是否存在“临时工”，其用工执行哪些标准？

2.在校学生实习期间签订劳动合同，是否有效？

3.在校学生实习期间没有签订任何合同协议，是否存在法律风险？

4.实习协议的设计要点有哪些？

5.三方就业协议中的需注意哪些法律风险？

6.三方就业协议与实习协议有哪些区别？

7.招用退休人员，如何办理用工手续及预防相关风险？

8.招用达到法定退休年龄但没有退休金的人员，如何处理？

9.劳务协议、返聘协议的设计要点有哪些？

10.招用在原单位停薪留职、放长假、内退人员，如何办理用工手续？

11.招用非全日制人员，法律风险有哪些，如何办理用工手续？

12.使用关联单位派驻的人员，如何操作及预防法律风险？

13.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？

14.新规定对劳务派遣同工同酬提出哪些新要求，如何规避同工同酬风险？

15.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些？

16.劳务派遣与业务外包的区别？

17.实施内部承包，法律风险有哪些？

18.如何管理承包方的劳动者，其法律风险有哪些？

19.如何避免与劳务派遣工或承包方员工形成双重劳动关系？

20.招用外国人，没有办妥法定用工手续，有哪些法律风险？

专题四：劳动合同订立

1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效，是否需要进行备案？

2.劳动合同是否合法有效，是以合同名称还是以合同条款来判断？

3.在劳动部门的劳动合同范本基础上，需要增加哪些风险防范条款？

4.劳动合同的装订需注意哪些法律风险？

5.劳动合同的盖章签名需注意哪些法律风险?

6.不交付劳动合同给劳动者，存在哪些法律风险？

7.让劳动者单方签署空白的合同协议文书，日后针对性地补写内容上去，能否规避风险？

8.劳动者借故拖延或拒绝新签、续签劳动合同，如何应对及举证？

9.未新签或未续签劳动合同，需支付多长期限的双倍工资，是否受到仲裁时效的限制？

10.补签或倒签是否需支付双倍工资？

11.什么时候为最佳时间，签署劳动合同、用工协议？

12.企业收购兼并时，是否需重签或变更劳动合同，如何操作？

13.应否与属于职业经理人的法定代表人签订劳动合同？

14.老板签发的聘书能否视为劳动合同？

15.在关联企业之间转移劳动关系，变更劳动合同还是重签劳动合同，如何操作？

专题五：试用期管理

1.试用期、见习期、学徒期的区别？

2.可否先试用后签合同，可否单独签订试用期协议？

3.一年以上三年以下中的“以上”“以下”怎样理解？

4.劳动合同约定“乙方的试用期为3-6个月”是否成立？

5.法律禁止2次约定试用期，劳动合同期限和试用期限该如何约定？

6.试用期间员工休病假比较长，怎么办？

7.试用期间工资支付法律风险分析与应对？

8.离职后再次入职能否再次约定试用期？

9.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才降低赔偿风险？

10.试用期满后解雇新员工要不要赔偿，如何控制风险？

11.试用期最后一天解雇新员工，赔偿概率为70%，如何化解？

12.试用期满前几天解雇新员工，赔偿概率为50%，如何化解？

13.试用期间解雇新员工的程序有哪些？

14.不符合录用条件的范围包括哪些，如何取证证明？

15.《试用期解除劳动合同通知书》如何书写？

16.出现“经济性裁员”的情况，能否裁掉试用期的新员工？

专题六：无固定期限劳动合同

1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗，会不会增加用人单位成本？

2.无固定期限劳动合同能否约定终止及解除条件？

3.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些？

4.解除无固定期限劳动合同，是否均需支付两倍的经济补偿？

5.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同，有何风险？

6.该签未签无固定期限劳动合同的双倍工资差额，如何计算，是否存在时效？

7.满10年或第二次固定期限合同到期时，用人单位是否应提醒员工签订无固定期限合同？

8.签订了固定期限合同的员工，期间工作累计满10年，能否要求将固定期限合同变更为无固定期限合同？

9.第三签时签订了固定期限劳动合同，合同履行期间员工能否要求变更为无固定期限劳动合同？

10.连续二次固定期限合同到期，用人单位能否单方终止；员工提出签订无固定期限合同，用人单位能否拒绝？

11.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延合同期限导致劳动者连续工作满十年，劳动者提出订立无固定期限合同的，用人单位能否拒绝？

12.能否与新员工直接签订无固定期限劳动合同？

13.是否有必要刻意规避无固定期限合同的签订？

专题七：社会保险法

1.用人单位拖欠社保费，有什么法律责任？

2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？

3.试用期间，是否必须缴纳社会保险？

4.不足额买社保，员工日后能否提出被迫解除及索赔经济补偿？

5.员工放弃参加社保，日后能否提出被迫解除及索赔经济补偿？

6.如果无参保，劳动者因第三方责任产生的医疗费用，能否要求单位报销？

7.用人单位协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？

8.用人单位没有参加失业保险，是否应赔偿员工失业保险待遇损失？

9.领取失业保险金的前提条件有哪些？怎样理解“非因本人意愿中断就业的”？

10.由于劳动者提供虚假身份证，导致社保记录错误，该如何处理？

11.支付给不参保人员的每月社保补贴，仲裁与法院如何定性？

12.月底入职，当月需参加社保吗，月初离职，当月需参加社保吗？

13.可否要求员工承担滞纳金、利息？

14.过往的社保问题，是否会被追责？

 

主讲老师：钟永棣

 

国内著名劳动法、劳动关系与劳动争议实战专家；劳动仲裁员、企业劳动争议预防与应对专家、高级人力资源管理师、高级劳动关系协调师；国内第一批倡导、传播、实施“国家劳动法与企业薪酬绩效管理有机整合”的先行者；国内原创型、实战型、顾问型培训师。

现任劳律通法律顾问服务中心首席顾问、广州市劳动保障学会副会长兼秘书长；兼任深圳外商投资企业协会、广州市人力资源市场服务中心、香港工业总会、中山大学、浙江大学、华南理工大学等200多家行业协会的特聘顾问。

钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序，擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争议案件的精准应对，善于把劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合，通晓企业劳动争议防范机制的构建和劳动用工管理体系的修正、完善。钟老师经常在客户办公现场、培训现场为客户、学员即时起草、审查、修改相关制度、合同、文书，或分析具体案件，提出精准应对思路；钟老师独到的现场专业功底，每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与100%的信服！

科班出身的钟老师，2000年7月至今一直从事与劳动法、劳动关系、劳动争议有关的工作；曾任劳动行政部门专职劳动仲裁员，获得“广州市优秀劳动仲裁员”称号，期间审裁劳动争议案件400多宗；多年来累计协助客户处理劳动争议案件500多宗，参与薪酬绩效咨询项目20多个，审查完善400多家企事业单位的人力资源管理规章制度。个人长期担任30多家（累计200多家）企事业单位的人力资源法律顾问；以钟老师领衔的专家团队，长期为企事业单位提供人力资源法律顾问及各种劳资专项咨询服务，客户满意度高达95%。

2008年至今，钟老师每年授课约100-130天。钟老师将枯燥的劳动政策法规融入实际管理案例当中，将人力资源管理与劳动法有机地整合在一起；课程内容80%为真实案例、20%为必备的重点法条；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，深入浅出，实战型超强，让学员即时学以致用！课程满意度高达95%，众多学员均表示：“第一次听到如此实战、实用、实效的劳动法课程！钟老师非常务实、不说教、没有商业味道，终于听到了让我不再后悔的精彩课程！”

钟老师先后在《广州日报》《南方都市报》《中国社会科学报》《人力资源》《香港工业总会月刊》等报刊、杂志、媒体发表专业文章或采访稿100多篇；出版书籍《企业人力资源法律风险关键环节精解》（人民邮电出版社）。

曾参加过钟老师培训公开课的部分企业客户：中国移动、中国南方电网、中广核能源、珠江电影制片、万科地产、蒙牛乳业、珠江啤酒、中国银行、广发证卷、兴业银行、中信银行、中兴通讯、中石化、中海油、百年糊涂酒业、保利房地产、富力地产、雅居乐地产、安踏、金蝶软件、晨光乳业、广州地铁、立白集团、蓝月亮、路虎汽车、志高空调、广州电视台、白云山制药、加多宝、华为、江苏银行、广东省电影公司、北京航空院、中国旅行社、广东新华发行集团、百事（中国）、华润建筑、狮王、内蒙古西拉沐沦集团、中国海洋石油总公司、挪威国家石油公司、金宸地产、安粮控股、南京质监检验院、天正集团、深圳巴士集团、NETSFIM（北京）农业科技、内蒙古金哈达煤炭化工、中国科学院、广州汽车集团、君华集团、康佳集团、北京航空所、深圳邮政局、可口可乐、通用电气、松下电器、中南大学、安霸半导体、酒钢集团、本田汽车、一嗨租车、米其林轮胎、索尼、世纪龙信息网络、艾默生、TCL、创维电器、国药集团、吉林烟草、马士基集装箱、用友软件、富士通、三一重工……超万家企业。

｛课程背景｝
仓储物流的管理难度有哪些？为什么收货时发现不了问题?为什么仓库面积不够但有些货架却空着？盘点的作用有多大?为什么拣货配送需要那么多人?仓库损耗如何降低?什么是现代化仓库?如何降低运输成本?如何管理好库存?条形码有用吗?
本课程从实战的角度，结合先进的工厂物流管理理念、众多企业的成功经验以及讲师在企业仓储物流方面多年的经验体会，教授如何管理物流仓储部门，提高仓库运营效率、提升部门绩效以及物流仓储部门在公司的影响。

｛课程收益｝
不同类型的仓储管理的差异有哪些？
收货时如何能发现所有问题？
仓库如何做到东西放得多，又好找？
如何通过盘点及时发现问题？
如何正确理解零库存管理？
库存应该如何正确补货？
如何确保拣货又快、又不出错？
如何把仓储的损耗降到最低程度？
企业如何准确选择自能化物流？
甲方如何降到运输成本？
仓库是否应该选择条形码？

｛课程亮点｝
物流仓库的六种类型
仓库验收物品的六大步骤
评估仓库利用率的四大指标
仓库盘点的两大挑战
库存管理的五大目标
仓库补货的两大方式
避免拣错货的四种手段
仓库日常管理的三大领域
托盘是否有必要租赁
运输公司招标的七大步
电子标签与条形码的比较

｛现场答疑｝
请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题，写在A4纸上，提前交给授课讲师。讲师将在授课过程的相应环节中，适时回答学员的问题，或组织学员相互交流与分享。

｛课程大纲｝
核心要点
第一模块：当今物流仓储管理的挑战是什么？
仓库的类别有哪些？
老板对仓储管理的最基本要求是什么？
谁是我们的‘客户’？
‘客户’对物流服务的要求有哪些-KPI？
不同‘客户’的要求侧重点。
储运管理的基本流程应该如何？
不同仓库的工作量侧重点？
储运管理的主要难度是什么？
物流部门岗位设置的原则。
仓储（物流）岗位设置的依据。
两种仓库管理方式的比较。
仓储（物流）岗位设置地图。
《岗位职责说明书》与《岗位要求及待遇说明书》的区别？
《岗位职责说明书》应包括哪些内容？
物流管理的绩效考核体系。
第二模块：如何做好收货入库管理？
不同仓库的收货特点。
收货入库的KPI指标。
收货作业的流程应该如何？
如何做好收货前的准备？
卸货与检查。
库存信息不准的仓库原因。
填表为什么经常出错？
单证如何尽快输入？
为什么抽样方法很重要？
抽样的三类方法。
如何抽样？
如何取样？
半成品库如何做好入库的点数？

收错率的计算方法。
收货时效的计算方法。
K公司的收货流程.。
T公司的抽样方法。
什么是点数机？

第三模块：如何做好储位管理？
储位管理的核心是什么？
三种仓库运作模式。
储位管理的KPI指标有哪些？
仓库的常规布局。
定位法与随机法的比较。
如何提高仓库的有效利用率？
仓库合理布局的比例参考。
立体仓与平面仓的比较。
库区如何分配？
仓储物品按照拣货要求如何分类？
各类物品应放哪里？
全国各地设仓的利与弊。
是否就地设仓的判定依据。
“量大总仓调、量小就地备”的好处
如何减少仓库的临时爆仓？
自建仓库还是外租仓库？

A公司仓库利用率的3种计算方法。
A公司仓库利用率的低的主要原因。
C公司数千种物品在仓库摆放的规则。
K公司是如何解决临时爆仓的？

第四模块：如何提高盘点的有效性？
盘点的KPI指标有哪些？
盘点各KPI指标的关系？
盘点亏或盈应不应该罚？
全面盘点的工作流程如何？
盘点准备工作做些什么？
盘点管理的难度是什么？
四种盘点方式的比较？
盘点的三种形式。
盲盘与实盘的比较。
车间物品怎么盘？

L公司仓库盘点的三大指标。
H公司仓库盘点的流程。
Y公司的四种盘点频率。
J公司的盲盘加实盘。

第五模块：库存管理的挑战是什么？
存放于仓库的物品都算库存吗？
我们为什么要备库存？
库存过高的缺点有哪些？
占用大量资金的后果。
企业老总对库存管理的要求有哪些？
什么是“零库存管理”?
衡量库存是否积压的指标有哪些?
什么是库存的天数?
库存周转率的不同算法？
如何计算某单品在单库的周转率？
如何计算公司总库存的周转率？
造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些?

A公司备库存的四大原因。
盈利的G公司为什么会倒闭？
R公司库存管理五项指标的先后顺序。
F公司库存周转率的计算方法。

第六模块：如何做好库存的补货管理？
第一节：如何做好原材料和成品库存的补货管理
如何选择适合的补货方法?
什么是定量补货法?
如何确定补货点?
影响补货点的因素.
如何确定补货量?
如何计算经济订货量?
采购订货的成本包括哪些内容?
“库存持有成本”包括哪些费用?
如何计算库存持有成本率？
为什么要计算单品库存持有成本？
什么是定期补货法？
定期补货法示意图。
两种补货法的比较。
如何确定定期法的订货日期？
影响定期法补货量确定的因素有哪些。
什么是滚动式补货？
滚动式补货的利与弊。

L公司经济订货量的计算方法。
H公司库存持有成本率的计算方法。
D公司供货期很长的海外供应如何补货？
J公司高值备件的两大分类。
M公司备件补货的流程。

第二节：如何做好备件库存的补货管理
什么是备件、耗材?
衡量备件（耗材）库存是否积压的指标是什么？
备件（耗材）仓库应该归哪个部门管理？
如何做好备件性物品的库存管理？
备件库存如何分类管理？
什么是备件生命期 —浴盆曲线？
备件浴盆曲线的指导意义是什么？
如何做好备件的补货管理
使用部门如何制定‘备件需求计划’？
第七模块：如何提高物料拣货配送的效率？
拣货（发料）的KPI？
哪些因素会影响拣货绩效？
如何建立拣货员的绩效工资制度？
什么是多仓拣配与单仓拣配？
多仓拣配与单仓拣配的比较。
拣货运作的流程如何？
各阶段会出什么问题？
拣货计划何时下给仓库？
如何按照提货时间分配拣货单？
拣货的两种基本方法。
如何实施播种法？
两种拣货方法的比较。
借助WMS软件对拣货单进行再分配。
如何避免拣（发）错货？
领料与发料。
如何做到“先进先出”？
掏式摆放如何改？
如何禁止叠放物品？
硬件设施对拣货的帮助。
成品出货的流程？
成品出货的主要问题？
成品出货的数量纠纷怎么办?

T公司的计件制拣配制度。
Y公司的单仓拣配体系。
F公司的仓库拣货指令是何时下达仓库的？
R公司的按时间段下发拣货单
H公司的按区下发拣货单。
W公司的播种式拣货。
B公司是如何减少拣错货的？
F公司为什么经常做不到‘先进先出’？
A公司的智能化拣货系统。
B公司是如何防范发货数量纠纷的？

第八模块：如何降低仓储管理的损耗？
仓储管理不当造成的损耗有哪些？
看不见型损耗的产生原因.
看得见型损耗的缘由会有哪些？
不同存放物的仓储要求有哪些？
仓库的设计要求.
仓库如何防潮？
双门制.
仓库静止时的管理侧重点？
板货标识的形式.
完整板货标示的基本内容.
板货标示的作用有哪些？
堆码操作要求.
‘堆码’如何定量？
‘堆码’为什么要定量?
非托盘式仓库如何定量？
如何计算各物品的库容需求？
垛堆法图示。
如何管理好待定物品和不能用物品?
退货的管理.
仓库管理的5S要求.
安全管理的防范？
如何防治野蛮操作？
什么是危险品?
如何做好危险品的仓储物流管理？
仓库日常巡查制度 。

L公司新建仓库的基本要求。
T公司是如何防止仓库潮湿的？
V公司为什么一定要贴货板标识？
K公司是如何计算库容需求的？
仓库经理对不可用物品承担什么责任？
仓库里哪些东西算危险品？

第九模块：如何选择与维护物流设备？
第一节：货架设施的选择
设计货架所需考虑的因素。
货架的一般分类 。
低位货架。
低位货架图示。
悬臂式货架 。
其他货架。
中高位货架。
窄巷道货架的类别。

Z公司的货架为什么会变形？
G公司应该选择哪一种自能化立体库？
X公司为什么要租赁叉车？
S公司为什么要租赁托盘？

第二节：叉车设备的选择及保养
如何选购叉车?
叉车的动力分类 .
特殊的叉车及配具.
如何做好叉车的保养?
叉车是买好还是租好?
第三节：冷链设备
冷库的种类.
冷库的主要安全隐患.
冷藏车的种类.
第四节：其他设备
托盘类.
托盘是租好还是买好?
托盘国际标准共有6种规格.
中国的托盘标准.
其他器具.
填充气袋.
第十模块：如何做好物流运输的外包管理？
第一节：降低运输成本的方法有哪些？
运输管理的挑战有哪些？
运输管理的KPI？
如何降低物流运输成本?
四种运输工具的比较.
我们应该选择哪种运输工具为好？
汽运管理模式的三种选择？
如何降低运输的损耗?

H公司的吨公里多少钱？
T公司运输方案的比较。
G公司物流招标的评标方法。
物流企业行业评级的评价参数。

第二节：如何实施物流外包的招投标？
物流招标的方式.
如何实施物流外包招投标？
如何准备招标文件?
<< 投标人须知 >>.
评标方法有哪两大类别？
第二步：计算平均报价值.
第三步：计算商务标得分.
第四步：计算综合评分值.
如何评定技术标？
第三节：如何评估物流服务商？
物流企业分类与评估指标运输型物流企业的评定内容？
经营状况.
资产.
设备设施.
管理及服务.
人员管理.
信息化水平.
什么是第四方物流？
物流商的愿望？
货运服务的类型.
不同货运公司的评估侧重点
仓储服务商的设备设施.
外租仓库的要点.
第十一模块：如何提高物流仓储的电子化水平？
四大信息管理系统.
WMS系统－仓储管理系统.
什么是物联网-Internet of things　- IOT？
四种信息传感设备.
为什么要用物流条码技术？
条形码的分类.
物流条码如何编制?
条形码技术的组成部分.
手持终端的组成部分 .
什么是RF实时技术？
RF手持终端电子体系的费用.
什么是RFID?
为什么要用RFID？
三种仓管方式的比较.

L公司仓管员是如何编制条形码的？
W公司手持终端的操作功能。
A公司的RFID系统。
B公司电子标签拣货系统。

授课讲师：张仲豪老师/刘老师

张仲豪老师（Johnson Zhang）
张仲豪老师毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的海归派高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。
张老师是国际四大职业证书授权讲师：美国注册物流师（CTL）认证、ILT国际物流职业资格认证”、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。

｛张仲豪老师授课风格｝
富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强
采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具
课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性.

刘老师 (Lisa　Liu) 现任某集团公司供应链中心计划管理及仓储部经理
主要工作经历
四川XXXX饮品股份有限公司（现任职单位）
1、构建产供销计划管理体系，包括部门制度、流程的建立，部门年度规划、等。
2、负责产供销计划管理工作，主要负责公司原辅料需求计划的制定、采购订单的下达与跟进、每周生产计划的安排与协调、公司定制水的生产安排 、对库存物料进行有效控制、提升库存周转率。
3、负责仓储部门日常管理工作，公司原辅料库房的管理、公司瓶装水库房的管理、仓储库房规划的制定、部门员工的管理与考核、对部门员工进行业务能力的培训。
4、根据公司年度经营指标，编制年度产供销生产计划、物料采购计划、匹配公司库房面积制定年度仓储储位规划。
成都棒棒娃实业有限公司
1、主要负责新产品订单的接收及安排，协助生产部长组织公司新产品的生产。
2、主要负责省外,二级市场销售订单的处理和配送发货,管理第三方物流公司,对物流情况的跟踪与协调,物流公司的账务核对。
3、配送中心负责成都市场的车辆调度、线路安排、及各商场的货物配送安排工作。
主要成就
建立公司计划管理部门，制定计划管理的制度、流程、考核模式，监督考核执行情况，反映执行效果；推动保障公司年度目标达成的相关措施、策略有效落地；以公司战略为引领、以年度经营目标为导向，匹配公司资源，规划协调，主动安排重点工作计划的制订及推进。
建立“矩阵式产供销计划管理体系”，牵头将公司各板块孤立的销售计划、生产计划、物料供应计划、资金计划进行有机协调及总控，将销售、生产、仓储、采购各自分散的职能计划组合成为一个协调发展的集成计划模块，达到在提高公司内外满意度的同时实现销售的增长、成本的优化以及资源的最佳配置，推动公司竞争力的提升。
授课风格
亲和力强、善于使用亲身经历的案例与学员进行分享；
课程内容条理清晰，课题分析全面，对每个案例做到深入剖析，做到以实制胜、以细制胜；
采用以问题式引导学员思考，促使学员进入课程内容；讲课深入浅出、层层剖析。