【课程背景】
对于当下的企业来讲，互联网时代两个最大的特点是个体独立和万物互联。这要求企业不能按照原有的习惯看待自己遇到的问题。更不能在发张的过程中盲目套用工具。企业不再执迷于走向知名的战略顾问公司寻求未来5~10的的战略，似乎连三年的转型战略都无以名状，与之对应的问题更是比比皆是：
组织该如何发展才能适应VUCA的商业环境？
什么样的人是我们需要的？
我们的制度合理吗？
组织内部各职能部门运转融洽吗？
如何在一个追捧敏捷的时代里引领组织和个体迅速迭代？
如何打造敏变基因？
敏变基因如何在业务中展开？

【课程收益】
此次课程将帮助管理者学习组织发展理论，掌握组织诊断的科学逻辑，推动组织敏捷迭代方法，引领组织变革。
1、组织发展的定义，包含哪些领域
2、掌握组织诊断的工具
3、掌握敏捷场域及导入敏捷场域的方法
4、掌握敏捷运营模型
5、掌握变革六阶段及变革八步法
6、领导力风格与组织氛围
提升能力包含以下几个方面：
组织诊断、敏捷迭代、文化构建、转型升级、敏捷运营、变革管理、组织敏捷性测评

【培训对象】
HR管理者：人力资源副总裁/总监、培训/企业大学负责人、人才管理负责人、学习发展/组织发展负责人、领导力发展负责人
企业高管：业务部门/总监/总裁/领导人、正在经历转型、升级的业务负责人及团队

【课程大纲】
第一部分、组织发展全貌
1、什么是OD
2、OD理论体系与流派
3、OD在企业中的实务
4、OD实务与BP的融合

第二部分、组织诊断的流程/方法/ 模型
1、组织发展项目的咨询流程
2、组织发展中的干预手段
3、常用模型介绍与体验 ：
麦肯锡7S模型的应用 /六个盒子的应用

第三部分、 推动组织敏捷迭代
1、什么是敏捷场域
2、导入敏捷组织的八股力量：
2.1战略与成就/合作与自治/信任与透明/成长与赏识/
2.2使命与幸福感/未来领导力/适应性与变革/创新与迭代
3、从工具到落地
3.1导入的关键要素： 契机与方法 /人群与期望 /工具与手段
4、我的组织在哪里

第四部分、从诊断到行动引领组织变革
1、如何在组织中催生敏捷意识
2、诊断之后，OD如何做好变革推动者和设计者
3、打造敏捷变革基因
3.1　 敏捷是热点还是现实
3.2　 组织变革的六个阶段
3.3　 经历变革的基因模型：
4、从危到机\寻找北极星\愿景共创\使命链接\授权行动
5、星星之后巩固战果\融入文化\领导力风格与组织氛围
6、复盘与行动计划

【讲师介绍】
Angela
20多年专业领域经验的业务及人力资源高管
领导力发展顾问和高管教练
擅长领域：
敏捷运营/变革管理/打造高绩效文化/组织发展与绩效提升/领导力发展
主要业绩：
1）领导并参与Timberland 品牌与威富集团的并购整合，包括对标领导力模型、绩效管理体系及　　　组织有效性提高
2）助力施耐德全球供应链中国区组织与人才发展等
跨行业的人力资源管理专家，服务过的领域包括大型五百强外企， 新型创业独角兽、知名民企和著名国企，如飞利浦电气、星巴克、德国高仪、派克汉尼汾等

学员对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
费　　用：6800元/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)
温馨提示：本课程是2+1课程，第1-2天《绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营》第3天为《岗位分析与薪酬设计管理培训》
认证费用：中级证书1000元/人;高级证书1200元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
备　　注:
1.高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。
2.凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册中（高）级人力资源管理（师）》职业资格证书”。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。
3.课程结束后10日内将证书快递寄给学员；
课程背景：
现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
课程目标：
了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
培训内容：
绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营大纲（2天）：
第一部分 绩效管理概述
作为绩效管理的推行者，需要将推行绩效当作一个产品来看，既然是产品，就需要满足客户的需求，那么，推行绩效需要什么的“产品”，每个产品的难点在什么地方？
一、人力资源部设计绩效管理体系的三大产出
绩效制度需要包含的内容是什么
指标体系
绩效合同需要包含的内容是什么
二、绩效管理效果不好的问题分析
1.企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2.经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么不愿意实现大大超额目标
为什么推行绩效管理这么困难？
3.管理基础对推行KPI的影响
第二部分：绩效管理制度的设计
绩效制度，是绩效管理的纲要性问题，需要明确我们的绩效使用什么样的方法，每个方法的利弊是什么？另外，设计制度最重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励挂钩，要不要绩效排名？如果要，如何排名？
一、绩效制度设计——考核所采用的方法
1.行为还是业绩
2.模糊感觉判断法；
3.关键事件法
4.360°评估的是是非非；
5.人人都反对强制分布法，为什么大牌企业依然采用强制分布法；
6.绩效排名最容易被吐槽的问题点分析
要不要排名？
绩效排名设几档才合理；
绩效排名每个档次设计什么比例才合理；
谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；
部门人数很少怎么排名？
主管是否要和员工一起排名？
按照编制排名还是按照实际人数排名？
经理给员工轮流坐庄怎么办？
排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？
排名的程序
7.kpi与okr；
8.几种方法之间的关系
二、绩效管理的周期
1.短期考核与长期考核
2.短期与长期如何结合
3.长期考核成绩就是短期考核的平均吗？

第三部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同
一、KPI操作中的几个基本问题
1.评价什么，就得到什么，kpi背后人的行为问题，正面行为与负面行为
2.为什么一设置指标，部门就找借口——可控不可控问题
3.选择kpi的维度
为什么考核指标总是得100分——有效性
为什么找出来一堆指标，却指标落实不下去——操作成本
区分度
二、平衡计分卡——公司整体指标的设计
绩效管理，往往需要和公司的战略结合，如何与公司的战略结合？需要编制战略地图，战略地图的核心思想是什么？如何编制？编制出了战略地图后，如何变成公司、部门的考核指标？、
1.什么是平衡计分卡；
2.企业操作平衡计分卡的误区；
3.战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
4.编制战略地图的四大步骤
5.战略地图编制需要注意的10个问题
6.平衡计算分卡落实的三种方式；
7.如何从公司战略地图中识别出指标
三、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1.指标分解所需要解决的问题
团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2.分解指标的2种基本思想
按照驱动因素分解指标；
按照责任人分解指标；
3.按照驱动因素分解的三种方法
按照指标的结构分解法；
OAM分解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；
4.分解KPI指标的注意问题：
权利对指标分解的影响、
组织结构的影响、
职责划分对指标分解的影响
硬件条件与软件条件对指标分解的影响
四、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?数据来源如何确定？
1.为什么需要定义KPI
2.财务指标定义时，需要注意的问题；
销售收入类指标需要注意的问题
成本指标考核需要注意的问题
费用类指标需要注意的问题
3.非财务指标，定义时需要注意的问题；
4.指标的数据搜集不到或者渠道有问题，都会导致指标无法落实，谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
五、无法量化任务指标如何定义——职能部门考核问题
职能部门的指标，有些无法量化，该如何操作？
1.职能部门工作的特点；
2.难度不同的任务如何公平的考核；
3.工作量不均衡如何处理？
4.谁来制定任务？
5.临时任务多如何处理？
6.任务指标的定义模式；
7.不同领导对员工考核，把握尺度，不一样要如何处理？
六、目标值的确定
每次确定定量指标的目标值，都会讨价还价，讨价还价正常吗？讨价还价之后，大家就会抢夺资源，有什么办法合理的分配资源，让资源支撑目标的实现？
1.设定目标的痛苦；
2.没有历史数据怎么办？
先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？
3.原点法定目标？还是突破法定目标？
4.原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？
5.突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？
6.能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法
7.资源配置对目标设定的影响——内部招投标与对赌制
8.淡季旺季，对目标设定的影响；
9.制定目标的程序
10.目标冲突的处理
七、KPI的计分方式
企业到底鼓励什么？打击什么？什么时候应该只加分而不扣分？什么时候需要只扣分而不加分？
1.计分规则有哪些类别
比率法；
层差法；
说明法；
2.计分规则设计要素
要不要封顶？
难度不同怎么区分？
要不要倒扣分
不同计分规则设计的要素；
八．权重的设计
1.什么是指标的组合方式；
2.组合方式的种类；
3.设置权重的步骤与注意问题；

第四部分 如何推行绩效
1.如何解决人的认识问题
2.上级领导的支持
3.如何找到同盟军——同事们的支持
4.推行的策略

岗位分析与薪酬设计课程大纲（1天）：
第一部分 概述
二个目标，一个核心，五大基本要素
一、薪酬设计的目标是什么
二、员工关注薪酬的问题点：劳动所得与公平问题
三、企业关注薪酬的问题点：投入产出比、管理手段、市场行情
四、薪酬设计考需要考虑的问题点：
职位、技能、市场、业绩、企业的财务状况
五、薪酬设计的矛盾点：
以岗定薪还是按照技能定薪？
能力强的人业绩一定好吗？——按照技能还是按照业绩定薪
我们认为重要的职位就一定薪酬高吗？——内部公平与外部公平的矛盾
公司业绩好，个人业绩不好奖金如何发？——团队与个体的矛盾
按照绩效排名发钱还是按照考核分数发钱？——绩效工资的问题
营销人员是按照提成制？还是奖金制？
第二部分
一、岗位分析：
1、 岗位分析的三大目标
优化分工与职责设置
编制任职资格
确定编制
2、职责编制的方法
如何开展部门职能和岗位说明书的编制？
职责编制的方法；
分工需要考虑的问题；
纵向分工
横向分工——专业化还是工作扩大化
如何编制岗位职责；
3、任职资格与晋升通道的设计
职位族划分与晋升通道的设计；
岗位任职资格编制的方法；
4、如何确定编制的工具方法
业务数据分析法；
劳动效率定编法；
比例法；
预算控制法；
第三部分 薪酬设计
一、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
内部同事之间互相攀比工资高低，企业需要统一的一把尺度进行价值衡量
1.为什么要职位评估；
2.职位评估所使用的方法；
3.常见的职位评估的工具介绍；
4.如何设计或者选择职位评估模型；
5.职位评估的程序与注意问题；
6.职位评估案例
二、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
一但薪酬脱离了市场行情，要么企业找不到合适的员工，要么现有的员工会离职，所以，企业需要了解薪酬的市场行情，同时用自己的薪酬水平与市场进行比较，进而进行薪酬决策，才不会脱离外部环境。
1.什么是外部公平性；
2.如何进行薪酬调查；
如何自己做调查；
如何选择薪酬调查公司；
3.如何处理薪酬调查的数据；
4.回归曲线的编制；
5.如何确定薪酬水平；
6.薪酬水平数据分析，企业确定工资水平时考虑哪些因素？
三、薪酬结构的划分；
薪酬的带宽设计不合理，要么薪酬体系很快被突破，要么有些岗位的人无法引进，如何设计合理的带宽？另外，固定薪酬浮动薪酬是一个什么样的比例合理？绩效的钱从哪里出，都是企业不得不面对的问题
1、什么是薪酬结构；
2、各项工资结构及功能，具体如何运用？
3、薪酬的幅度与重叠度的计算；
4、宽带还是窄带；
5、薪级的划分；
6、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
薪酬水平
行业特点
管理层次
历史传统；
职位序列；
四、薪酬与能力的关系
为什么需要按照技能定薪？什么时候不要按照技能定薪酬？很多企业都走过这样的弯路，我们如何避免走弯路？
1.薪酬为什么需要和能力挂钩；
2.什么情况下需要与能力挂钩；
3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题；
4.如何评估员工能力；
5.加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；
五、营销人员工资发放需要考虑的问题
提成还是奖金，是营销人员绩效工资发放的两大类方法，什么时候用提成制？什么时候用奖金制？提成制需要注意什么问题？
1、提成制与奖金制的特点
2、什么时候用提成，什么时候用奖金
3、提成制需要注意的问题点
4、奖金制度需要注意的问题点
六、奖金制操作中需要注意的问题
除了营销的提成与生产的计件制以外，企业内的岗位都是奖金制，奖金制操作中需要注意什么问题？年终奖，老板往往希望与公司业绩、部门业绩、个人业绩挂钩，应该如何挂钩？
1、按照分数发还是按照绩效排名；
2、绩效排名需要考虑的问题
3、年终奖设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
几种模式优缺点的对比；
集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
七、奖金设计与外部因素的影响
行业市场剧烈变化，大大超过目标，或者远远没有达到目标，奖金没有封顶或者保底，奖金是发还是不发？ 如何规避这种风险？
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；
八、研发人员的项目奖金应该如何发放
研发人员按照项目发钱，经常出现挑肥拣瘦，应该如何处理？项目内部成员的钱应该如何分配才公平合理？
1、项目整体奖金应该如何确定
2、项目成员如何分配？
九、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；
十、薪酬管理
如何分析薪酬体系是否起到了激励作用，体系是否有效，是老板非常关注的问题，投入就必须有产出，如何从宏观微观角度分析薪酬？
1、薪酬分析；
企业宏观的薪酬分析——投入产出；
微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率；
企业如何进行人工成本管理？人工成本是如何构成的，如何进行分析与风险控制？
2、如何给员工设计加薪
按照业绩考核成绩加薪；
分数与排名对加薪的影响；
按照能力加薪；
按照能力与业绩综合考虑加薪；
按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪；

培训讲师：蔡巍
毕业于西南交通大学，工商管理硕士。
2000年加入顾问行业，19年顾问从业经验。曾为汽车、电力、家电、金融、酒店、互联网企业等多个行业的企业进行过全面的人力资源咨询服务。
2005年开始，结合多年顾问的管理实践经验，开始边做咨询边做培训。　课程主要围绕绩效、薪酬设计展开，曾经为数千家企业提供过公开课内训服务。
在18年的顾问生涯中，先后与姜定维先生合著出版了将平衡计分卡在各组织层面落实的绩效管理书籍《奔跑的蜈蚣——如何以考核促进成长》，和将薪酬设计技术与企业管理模式、企业文化、企业战略相结合的薪酬原理书籍《吹口哨的黄牛——以薪酬留住员工》。名列国内各大经管图书排行榜，多次重印，获得了良好的评价。
与国内知名教育公司时代光华合作，将《奔跑的蜈蚣》开发成培训情景剧VCD，得到了广泛的认可和欢迎。北京大学出版社合作出版了新书《KPI——关键绩效指引成功》《BSC—平衡保证发展》，之后出版了《如何发奖金》获得业界的广泛好评。

咨询、培训客户主要有：
百度、金信、伊利集团、浦东机场、青岛机场、深圳机场、深圳航空公司、国际航空公司、首都机场、中国中铁、大连港股份、神华集团天津煤码头、南方电网集团、广东电网、山西电网、云南电网、贵州电网、国华徐电、国华宁电、万家乐、老板电器、海信科龙、海信集团、创维、一汽集团总部、一汽马自达、一汽轿车、一汽吉林汽车、一汽大众、奥迪销售事业部、一汽汽车研究院、奔腾汽车销售公司、东风本田、奇瑞控股、奇瑞汽车、金龙客车、青岛黄岛城投公司、京基地产、佳兆业地产、兰江地产、武汉高创集团、和讯科技、新农化工、彩虹集团、好利来连锁、新感觉连锁、鹏开中国、青岛海悦地产、广州秀珀化工、振杰国际、仙琚制药、华宁服饰、久泰化工、大富豪家具、广西水电工程局。

学员对象：单位高层薪酬决策人；人力资源经理；薪酬专员；绩效考核专员；劳动关系主管；工会干部等。
费　　用：2300元 (包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等)
费　　用：温馨提示：1、1天时间，轻松掌握岗位分析与薪酬设计；
2、本课程是2+1课程，另2天为《轻松搞定企业绩效体系设计—kpi与平衡计分卡》，需要参加可详询。
认证费用：中级证书1000元/人;高级证书1200元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
备　　注:
1.高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。
2.凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册中（高）级人力资源管理（师）》职业资格证书”。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。
3.课程结束后10日内将证书快递寄给学员；
课程简介：
老板觉得工资不低，可是招聘很困难，如何调查是市场薪酬行情？
企业推行绩效，绩效薪酬的钱从哪里来？老板员工想法非常不一样，动谁的奶酪，是个大问题？
营销人员采用提成制，结果根本无法跨区域调动人……
研发人员的项目实行了项目奖，结果大家挑肥拣瘦……
经理总说人不够，如何控制编制？
年终奖如何分？老板要求总额控制，还需要和公司部门个人业绩挂钩，如何操作？
加薪的规则如何设计？
如果您有这里的一个或者几个问题，那说明您的薪酬体系需要调整或者重新构建。《岗位分析与薪酬设计》这门课从讲述薪酬设计的操作步骤的过程中，讲述各种薪酬问题应该如何处理，课程深入简出，实用性强。
培训内容：
第一部分 概述
二个目标，一个核心，五大基本要素
一、薪酬设计的目标是什么
二、员工关注薪酬的问题点：劳动所得与公平问题
三、企业关注薪酬的问题点：投入产出比、管理手段、市场行情
四、薪酬设计考需要考虑的问题点：
职位、技能、市场、业绩、企业的财务状况
五、薪酬设计的矛盾点：
以岗定薪还是按照技能定薪？
能力强的人业绩一定好吗？——按照技能还是按照业绩定薪
我们认为重要的职位就一定薪酬高吗？——内部公平与外部公平的矛盾
公司业绩好，个人业绩不好奖金如何发？——团队与个体的矛盾
按照绩效排名发钱还是按照考核分数发钱？——绩效工资的问题
营销人员是按照提成制？还是奖金制？
第二部分
一、岗位分析：
1、 岗位分析的三大目标
优化分工与职责设置
编制任职资格
确定编制
2、职责编制的方法
如何开展部门职能和岗位说明书的编制？
职责编制的方法；
分工需要考虑的问题；
纵向分工
横向分工——专业化还是工作扩大化
如何编制岗位职责；
3、任职资格与晋升通道的设计
职位族划分与晋升通道的设计；
岗位任职资格编制的方法；
4、如何确定编制的工具方法
业务数据分析法；
劳动效率定编法；
比例法；
预算控制法；
第三部分 薪酬设计
一、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
内部同事之间互相攀比工资高低，企业需要统一的一把尺度进行价值衡量
1.为什么要职位评估；
2.职位评估所使用的方法；
3.常见的职位评估的工具介绍；
4.如何设计或者选择职位评估模型；
5.职位评估的程序与注意问题；
6.职位评估案例
二、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
一但薪酬脱离了市场行情，要么企业找不到合适的员工，要么现有的员工会离职，所以，企业需要了解薪酬的市场行情，同时用自己的薪酬水平与市场进行比较，进而进行薪酬决策，才不会脱离外部环境。
1.什么是外部公平性；
2.如何进行薪酬调查；
如何自己做调查；
如何选择薪酬调查公司；
3.如何处理薪酬调查的数据；
4.回归曲线的编制；
5.如何确定薪酬水平；
6.薪酬水平数据分析，企业确定工资水平时考虑哪些因素？
三、薪酬结构的划分；
薪酬的带宽设计不合理，要么薪酬体系很快被突破，要么有些岗位的人无法引进，如何设计合理的带宽？另外，固定薪酬浮动薪酬是一个什么样的比例合理？绩效的钱从哪里出，都是企业不得不面对的问题
1、什么是薪酬结构；
2、各项工资结构及功能，具体如何运用？
3、薪酬的幅度与重叠度的计算；
4、宽带还是窄带；
5、薪级的划分；
6、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
薪酬水平
行业特点
管理层次
历史传统；
职位序列；
四、薪酬与能力的关系
为什么需要按照技能定薪？什么时候不要按照技能定薪酬？很多企业都走过这样的弯路，我们如何避免走弯路？
1.薪酬为什么需要和能力挂钩；
2.什么情况下需要与能力挂钩；
3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题；
4.如何评估员工能力；
5.加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；
五、营销人员工资发放需要考虑的问题
提成还是奖金，是营销人员绩效工资发放的两大类方法，什么时候用提成制？什么时候用奖金制？提成制需要注意什么问题？
1、提成制与奖金制的特点
2、什么时候用提成，什么时候用奖金
3、提成制需要注意的问题点
4、奖金制度需要注意的问题点
六、奖金制操作中需要注意的问题
除了营销的提成与生产的计件制以外，企业内的岗位都是奖金制，奖金制操作中需要注意什么问题？年终奖，老板往往希望与公司业绩、部门业绩、个人业绩挂钩，应该如何挂钩？
1、按照分数发还是按照绩效排名；
2、绩效排名需要考虑的问题
3、年终奖设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
几种模式优缺点的对比；
集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
七、奖金设计与外部因素的影响
行业市场剧烈变化，大大超过目标，或者远远没有达到目标，奖金没有封顶或者保底，奖金是发还是不发？ 如何规避这种风险？
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；
八、研发人员的项目奖金应该如何发放
研发人员按照项目发钱，经常出现挑肥拣瘦，应该如何处理？项目内部成员的钱应该如何分配才公平合理？
1、项目整体奖金应该如何确定
2、项目成员如何分配？
九、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；
十、薪酬管理
如何分析薪酬体系是否起到了激励作用，体系是否有效，是老板非常关注的问题，投入就必须有产出，如何从宏观微观角度分析薪酬？
1、薪酬分析；
企业宏观的薪酬分析——投入产出；
微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率；
企业如何进行人工成本管理？人工成本是如何构成的，如何进行分析与风险控制？
2、如何给员工设计加薪
按照业绩考核成绩加薪；
分数与排名对加薪的影响；
按照能力加薪；
按照能力与业绩综合考虑加薪；
按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪；
培训讲师：蔡巍
毕业于西南交通大学，工商管理硕士。
2000年加入顾问行业，19年顾问从业经验。曾为汽车、电力、家电、金融、酒店、互联网企业等多个行业的企业进行过全面的人力资源咨询服务。
2005年开始，结合多年顾问的管理实践经验，开始边做咨询边做培训。　课程主要围绕绩效、薪酬设计展开，曾经为数千家企业提供过公开课内训服务。
在18年的顾问生涯中，先后与姜定维先生合著出版了将平衡计分卡在各组织层面落实的绩效管理书籍《奔跑的蜈蚣——如何以考核促进成长》，和将薪酬设计技术与企业管理模式、企业文化、企业战略相结合的薪酬原理书籍《吹口哨的黄牛——以薪酬留住员工》。名列国内各大经管图书排行榜，多次重印，获得了良好的评价。
与国内知名教育公司时代光华合作，将《奔跑的蜈蚣》开发成培训情景剧VCD，得到了广泛的认可和欢迎。北京大学出版社合作出版了新书《KPI——关键绩效指引成功》《BSC—平衡保证发展》，之后出版了《如何发奖金》获得业界的广泛好评。

咨询、培训客户主要有：
百度、金信、伊利集团、浦东机场、青岛机场、深圳机场、深圳航空公司、国际航空公司、首都机场、中国中铁、大连港股份、神华集团天津煤码头、南方电网集团、广东电网、山西电网、云南电网、贵州电网、国华徐电、国华宁电、万家乐、老板电器、海信科龙、海信集团、创维、一汽集团总部、一汽马自达、一汽轿车、一汽吉林汽车、一汽大众、奥迪销售事业部、一汽汽车研究院、奔腾汽车销售公司、东风本田、奇瑞控股、奇瑞汽车、金龙客车、青岛黄岛城投公司、京基地产、佳兆业地产、兰江地产、武汉高创集团、和讯科技、新农化工、彩虹集团、好利来连锁、新感觉连锁、鹏开中国、青岛海悦地产、广州秀珀化工、振杰国际、仙琚制药、华宁服饰、久泰化工、大富豪家具、广西水电工程局。

■【课程背景】
随着产品生命周期越来越短，市场竞争日趋激烈，能否快速地推出客户/市场需要的产品将直接关系到一个企业能否保持持续赢利的能力。
作为企业的领导者及研发管理者，您一定面临着以下问题或挑战：
如何实现基于产品平台去开发产品？
如何规划产品平台？
如何进行技术规划？
如何进行CBB（公共共享模块）设计？
如何保障从组织及绩效方面来保障与牵引企业基于平台进行产品开发？
……
课程基于国际先进成熟的平台化开发管理模式、工具及方法，并结合国内优秀研发管理企业的最佳实践，针对中国企业的实际，帮助您全面掌握平台化研发管理的核心思想、组织模式以及系统的方法与工具，进而实现平台化、模块化开发，提升企业的核心竞争力。
■【培训收益】
* 了解优秀研发企业的平台化产品开发的管理模式；
* 分析业界公司在产品平台、技术管理中的误区，分享成功经验；
* 理解产品平台的基本概念、平台化开发的价值与意义；
* 理解产品平台管理、技术路标规划、技术开发的流程及支撑体系；
* 掌握平台规划的过程、工具与方法
* 掌握技术研发的过程与方法；
* 掌握组件设计的过程、工具与方法；
* 掌握平台化研发的组织与绩效管理体系设计

■【培训课时】
12小时（2天）

【学习费用】单独报名3980元/人，优惠活动6600元2人，不再折扣。（含教材、茶点、证书，含午餐）

■【讲师介绍】
毛老师（John）
研发质量管理专家、项目管理专家
讲授课程：《集成产品开–IPD》、《研发项目管理》、《研发质量管理》、《产品测试管理》、《软件项目管理》、《敏捷开发管理》等
工作经历：曾供职于华为技术有限公司二十余年,参加参与过多款产品研发,先后担任研发工程师、项目经理、产品经理、质量部长等职务。经历了华为研发管理从不规范到规范化、从野蛮成长到成熟、有序、高效的整个过程,对项目管理体系、质量管理体系系统工I程方法、市场管理体系等领域有深刻领悟与独到见解。作为工程师、项目经理、产品经理及部门主管,具体参与或领导了多个中型、大型项目研发,主要包括程控交换机、路由器、网络安全产品等,研发一线业务与管理经验非常丰富。同时,作为-线业务主管,经历并主持了本部门、本产品研发管理的变革,包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理、研发质量管理等,对于研发领域的效率提升、质量改进有深切的理解与体会。有较长期质量领域工作经历,担任过产品质量传家、产品线质量部长,研发质量部长等职务，在此期间,能够结合产品研发的实际业务经验, 推动产品研发领域质量扎实改进， 推动多个产品相关各业务领域的质量改进,推动产品从采购到制造的质量改进提升,在实践产品端到端质量改进方面有丰富的经验。
同时,有长期与国际顶尖咨询顾问-起工作,并作为核心小组成员参加公司级研发效率与质量改进项目的经历。兼任公司高级讲师,推动企业文化建设在研发的推进和落地工作。

■课程大纲
一、企业在研发管理面临的问题及解决方案
1.案例分析
2.企业研发管理面临的问题/挑战
二、产品平台和技术管理概述
1.产品平台概述
2.产品平台定义
3.构建模块(BB)的定义与属性
4.共用构建模块（cbb）
5.CBB与BB的主要特征
6.产品平台和cbb的重要意义
7.基于产品平台的异步开发模式
8.技术管理概述
9.企业产品平台化开发中的常见问题
10.研讨与演练
三、产品平台战略和规划
1.产品战略框架
1)产品战略愿景
2)产品平台战略
3)产品平台形成的方法
2.产品平台发展战略
3.产品平台组合战略
分割平台战略
平行影响战略
垂直规划战略
滩头阵地战略
4.产品平台规划流程-五步骤产品平台规划
1)产品系列差异分析
演练：选取一个熟悉的产品系列，讨论制定产品系列差异分析表。
2)平台路标规划
演练：在上次演练基础上，制定产品平台分析表、产品平台路标规划表
3)平台要素定义
演练：定义平台关键要素表
4)平台项目分析
5)平台项目管理
演练：在上次演练基础上，选取一个产品平台，制定产品平台关键要素表、平台项目分析表
5.产品平台绩效与生命周期
四、 技术战略和技术规划
1.企业技术战略
2.平台组成要素-核心技术
3.核心技术在技术规划中的位置
4.技术规划的核心内容
5.针对不同客户群做产品开发与技术开发分离
6.技术规划的输出-技术路线图
7.技术路线图概念
技术路线图主要特征
技术路线图的价值
案例讲解：某企业技术战略管理与业界绩优公司对比
8.技术规划流程（本节含2组演练）
1)Step1：市场分析
演练：选取一种熟悉的产品，制定其市场产品分析表，以及粗略的市场和产品路线。
2)Step2：产品分析
演练与讲解：市场产品分析表示例
3)Step3：技术分析
产品技术分析表示例
4)Step4：技术项目分析
5)Step5技术管理
演练：采用“市场产品分析表”演练中的产品，制定其产品技术分析表及技术路线图。
9.产品开发与技术研发的区别
10.产品开发与技术研发的先后顺序
11.为什么要进行预研?
12.预研的分类
13.预研与技术开发概述
14.预研与技术开发流程
示例：预研与技术开发流程——流程袖珍卡
15.技术项目评审
16.技术项目度量

五、组件设计与管理
1.平台、模块共享的层次：7层货架
2.系统工程-架构分解、组件开发
3.系统分解与分配
4.模块化设计方法
5.相关工具/方法
6.模块化设计第一步
1)功能分析
2)功能分解
分解的形式：人类飞行需要什么?
功能分解与物理分解相辅相成
功能分解工具
3)模块差异化分析
案例分析：模块类别分析表
4)通用件提取
2.模块化设计第二步
1)设计综合
2)架构建立
3)平台模块分析
4)CBB接口及协议分析
演练：从本组在上一章讨论制定的产品平台基础上，进行总体设计，完成制定产品平台模块分析表、CBB接口及协议分析表

概述/Overview
授课方式
内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练
费用/Fee：4980元/人RMB

有关培训的思考
作为一名在职的工作人员，你如何思考下述四个问题：
1. 作为学校与研究机构的专家，他们的研究成果需要的是智商；而每天接触不同用户，解决各种问题的销售同仁，我们的销售业绩更需要的是情商，理论的学习与理论在工作中的运用，谁更重要？
2. 医生对病人的治疗，先诊断再治疗， 其中的诊断至关重要；销售对不同客户的开发同样有发现需求与满足需求两个阶段，我们要掌握的是解决具体问题的工具，还是提高分析与判断问题的技能？
3. 优秀的企业看似遥遥领先，知名的品牌似乎占尽了优势！难道这些对手始终一帆风顺，在市场拓展的过程中没有挫折？他们取得成功的经验，与发展中的教训，哪些内容更容易给我们带来觉醒？
4. 传统的培训通常是按照既定的内容按部就班，参加培训的学员与企业因背景的不同，学习效果相对有限；而咨询式培训则强调的是针对具体问题的解答；你对知识学习与解决具体问题，谁更期待？

授课风格
鲍老师作为拥有多年知名企业任职背景的职业讲师，作风严谨务实又不失轻松快乐。他将自身的学术背景和丰富的工作经验融入培训实践中，使技能培训效果得到增强，从而超越了单纯技能培训的局限性。以学员为中心、注重激发学员互动提问的授课方式，深得学员和客户爱戴及各个培训机构的信任。对于讲师职业的热爱、对于业务的严谨务实、精益求精使他成为客户心目中拥有高度职业素养的专业培训讲师。
咨询式授课 — 根据不同学员的企业背景， 有针对性地解答学员的提问
启发式教学 — 充分调动学员的积极性，通过调动学员的参与提高学习的效率；
案例式教学 — 讲解式（印证式）案例和讨论式（探究式）案例研究；
互动式参与 — 融知识于学员体验中，行为再复制及知识应用度高；
寓教于乐式 — 通过学员共同参与的游戏活动， 发现自己的不足， 提高自身的能力
理性实践式 — 通过对学员分析与判断能力的训练，使大家掌握的不仅是具体方法更是一种技能；
情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递、“误区诊断”，使学员对教学内容有更深刻的认识，在娱乐之后有更多感悟。

课程收益
许多的企业管理人员都寄希望于通过培训，来直接获取能帮助自己企业实现业绩倍增或有效管理的具体工具，但我们每一个企业自身的特点与所面临的问题千差万别， 看似在其他企业行之有效的方法能否一定为我所用？ 法可以写明， 理可以讲明，但道则需要“悟”；因此通过本期课程的学习，你将更多地了解与掌握如何针对市场与对手开展分析，对自身特点与优势经行判断，从而确立出一套与众不同的差异化经营之路，使我们企业自身的利益最大化；不仅是授人以“鱼”，更重要的是授人以“渔”。
价格绝不是我们能否获胜的最终元素， 而应是我们能为客户创造更大的价值！
除了价格，我们在产品，品牌，服务，政策等方面与对手还有哪些差异；
公司如何在客户，市场，行业，地区，渠道与产品等发展方向上确立目标；
销售经理如何根据自身的特点并结合与对手的差异，创新我们的销售模式；
面对客户的各种不同需求，如何在不同的销售模式（直销与渠道销售）中选择？
如何看待渠道合作方为我们带来的帮助？
如何提升自身的价值与魅力，以便于有效管理渠道合作方？
如何有效开发与管理经销商-选择，考核，管理，评估与激励的技巧；
公司在发展初期在渠道管理工作中应避免的三个错误；贪—懒—变！
公司在发展成长后渠道管理工作红应关注的三个问题：制度—均衡—人员！

活动纲要/Outline
一，思考一些最基本的问题
一、除了价格，我们与对手的差异，还有哪些？
二、在这些区别与不同之中，我们有哪些特点与优势?
三、我们如何利用这些特点与优势打击对手，赢得客户？
四、在客户与市场开发过程中，最大的的障碍时什么?
★ 案例讨论：美国通用电气公司家电事业部在中国市场的开拓

二，渠道建设与管理中的常见问题：
市场竞争激烈，经销商没有忠诚度；
经销商区域间的“窜货”造成价格管理困难；
经销商总是抱怨支持少，利润低；
经销商对于新政策/产品缺乏热情；
对不同地区的政策能否有区别？
直销公司与经销渠道冲突？
经销商对于年度任务缺乏信心；
经销商缺乏对我们信任，难以接触与管理他们的客户；

三、渠道设计的原则与要素
外部环境：竞争对手与市场竞争的激烈程度
内部的优势与劣势：我们机会与对策
渠道管理的四项原则：
渠道销售 = 经销商？
★ 讨论：销售渠道还包括哪些不同的类型？

四，经销商的选择
★ 讨论：经销商 = 代理商吗？
1. 我们将失去部分利润， 但为何还需要经销商？
厂家对经销商的期望——
理想的经销商应该是——
选择经销商的标准是——
2. 渠道建设中的几种思考：
销售商、代理商数量越多越好？
自建渠道网络比中间商好？
网络覆盖越大越密越好？
一定要选实力强的经销商？
合作只是暂时的？
渠道政策是越优惠越好？
… …
3. 我们的结论是——
经销商愿意经销的产品：
经销商对厂家的期望：
厂家应尽的义务
厂家可以提供的帮助
厂家额外提供的服务
对方的需求，正是你对其管理的切入点

五，企业发展初期的渠道管理：
企业发展的主要目标：
企业发展的主要目标：生存 + 发展
企业面临的主要问题：知名度低，客户有限，资金有限，资源有限
企业渠道策略的主要目标：借船出海，借力发力
渠道管理所面临的主要困难：
A. 与谁合作：
1.应选择怎样实力的经销商：有实力的？实力一般的？
2.经销商数量：越多越好？地域或行业越广越好？
3.与经销商合作的性质：独家授权经销商？授权经销商？
B. 哪里寻找：
1.自己培养：说服已有的经销商—资源不匹配，配合度？
2.自己开发：在当地重新培养—资源有限，周期较长
3.策反对手的合作方：怎样的对手？—资源丰富，效果显著，有难度！
C. 如何管理：
1.业绩的完成，长期只依赖一家渠道—稳定性，健康型？
2.客户是我的，厂家不能接触！—客户的谁的？如何接触客户？
3.今年的销售计划太高，完不成！—除了苦口婆心，我们只能妥协？
渠道管理应避免的错误：
1.贪！—求大，求多，求快
2.懒！—只看业绩，满足现状
3.变！—灵活应变，创新互惠！
坚持不变，持之以恒！
★ 案例分析与讨论：GE公司在几个不同时期的渠道选择六，企业成熟稳定期的渠道管理：
1. 企业发展的主要目标：
1.企业发展的主要目标：老市场的稳健发展，新市场的快速拓展
2.企业面临的主要问题：已有市场竞争的日益激烈，新市场开拓中的资源不足
3.企业渠道策略的主要目标：确保渠道跟上公司的发展，确保渠道符合公司的管理
2. 渠道管理所面临的主要困难：
A. 不合适的合作方：
1.有贡献，但不再适合的总经销制度：对方有客户！有难度，有风险
2.有业绩，但没后劲的经销商：对方已经年长，已经富足，不想再投入，不想再冒险；
3.有业绩，但屡次违反规则的经销商：原则重要还是利益重要？
B. 如何管理：
1.合作方（经销商）数量太多：
2.经销商低价销售或串货销售：
3.客户/项目的归属权：
C. 项目报备制度的建立：
1.为何建立—客户，项目，价格判断的基础；公平，公正，公开原则的体现
2.建立的基础—时间优先 + 地域优先原则
3.如何建立—组成与细则
★ 讨论：当我们的报备制度与经销商的利益发生冲突，如何处理？
D. 其他管理制度的建立：
1.分销权及专营权政策
2.价格和返利政策
3.年终奖励政策
4.促销政策
5.客户服务政策
6.客户沟通和培训政策
渠道管理应避免的错误：
1.制度！　—时机，公平，钢性，清晰
2.均衡！　—成熟与落后；大客户与小客户
3.人员！　—观念，能力，经验，纪律！
★ 案例分析与讨论：阿里巴巴公司对制度的执行
销售业绩是对渠道唯一的考评内容吗？
1. 如何确定销售额
2. 重要的可量化的信息补充
3. 产品组合和市场渗透
4. 评估年度业绩
5. 销售政策的认同和执行
6. 客户满意度
7. 增长率的评估
8. 市场份额的增长
★ 讨论：渠道管理中的几个难点

七，渠道冲突的管理：
1. 渠道之间有哪些冲突？
市场范围的冲突；
经营价格的冲突；
经营品种的冲突；
经营方式的冲突；
经营素质的冲突；
2. 渠道冲突的实质：
利益的冲突是
3. 渠道冲突的应对：
严格界定经营范围
界定价格体系
界定渠道的级别（从公司直接进货的不都是一级客户）
不同类型渠道不同政策
新经销的扶持与老经销管理上的人性化
对我们的业务员严格要求

八，销售队伍管理
1. 销售队伍对于渠道合作方的正确认识
2. 渠道销售不同于直销体系的价格管理，产品管理，市场推广与激励机制
3. 销售代表与经销商的不同作用
4. 销售的基本素质及如何提高（市场/客户的开拓能力 + 合作方的支持/服务能力）
5. 销售人员的4项基本工作
6. 销售拜访制度的建立

总结：
1.如何获得大胜？
2.竞争的三个层次？
3.与渠道合作的基础？
4.渠道管理的最高境界？

讲师介绍/Lecturer
鲍老师——实战营销管理专家
通用电气公司亚太区营销总监2007 –
法国施耐德电气公司产品总监2002 – 2007
西门子电气公司渠道销售经理1997 – 2002
荷兰飞利浦公司销售经理1995 – 1997

一位通过自身的不断努力，从基层员工逐渐成长为跨国公司高层管理人员的成功职业经理人，拥有20多年的不同文化背景之下及不同工作岗位上的多方实际工作经验，如销售管理，市场管理，渠道管理，产品管理，人员管理等；同时，在企业由小长大，由若变强的转变过程中如何抓住机遇，调配资源，充分发挥与展示自身的优势，而自身也经历了由地区销售经理，渠道销售经理，市场经理，大中华区产品与市场总监，到亚太区销售与市场总监的成长历练；多年在营销市场一线工作的实践经验使鲍老师具有犀利与独到的眼光—分析与判断市场，开发与维护客户，培养与管理营销团队；通过讲述自身在不同知名企业中的不同成长经历，例如某些最初销售规模只有1-2千万，处于刚刚起步阶段的企业，如何整合资源把握机遇，并最终成长为20-30亿的行业领先者的案例，引导学员分析与思考其中的经验与教训，启发与帮助受训人员如何通过他山之石，“悟”出自身经营与管理之“道”。
自2004年进入职业培训以来，鲍老师主讲过700多场营销管理及人员管理等相关培训课程，接受培训与辅导的学员近20，000人，其中既有希望自身能够稳步发展的国内民营企业，也有计划迅速在国内市场寻求发展的外资企业；既有在发展中遇到瓶颈的中小企业，也有在竞争中缺乏创新的大型企业；鲍老师结合自身丰富的实战工作经历，采用合理的理论与实践的有效结合，让受训人员通常能够感受到茅塞顿开，贴近实际，因而培训效果深受学员的好评。

其他主讲课程：
《创新营销与销售团队管理》
《销售渠道运营与大客户开发》
《工业制品的销售与队伍建设》
《营销策略与经销商管理》
《中层营销管理人员的管理技能》
《双赢谈判技巧》
《渠道建设与大客户管理》
《从专业人才走向管理高手》

曾培训或咨询过的企业有：
西门子电气公司、ABB集团、德国博世，松下电气，科勒卫浴、东风汽车，三一重工，三菱电梯、法国海格电气、艾默生电气公司，中兴通讯，迈瑞医疗器械，比亚迪，青岛中化实业、奥林巴斯、联邦快递、汇丰银行、长城集团、万丰奥特控股集团、西安德宝、江苏华通、天津市达恩机电等。 北京市城乡贸易集团、 华普超市、 中国邮政邮购局、十省市邮局、 中国电信、北京启明星晨三和国际集团有限公司、鹏达房地产开发有限公司、柯尼卡美能达商用科技制造（香港）有限公司、中信物业、信统光电科技（深圳）有限公司、深圳天华会计师事务所有限公司、深圳康冠电脑技术KTC有限公司、深圳市朗宁通信技术服务有限公司、深圳航嘉电源技术有限公司、TCL、广州海欧卫浴用品股份有限公司、江铃汽车、中国网通、友邦保险、中电集团、海南马自达、广州壹时代、深圳恒波通讯。金碟软件（中国）有限公司

∵〖课程背景〗
企业在市场上的残酷惨烈竞争，归根结底是人才之间的竞争，纵观世界各大企业，凡是拥有一流产品和服务的企业，必拥有一流的人才。市场竞争的事实已经证明，人才是企业立于不败之地的最大屏障。
招聘面试官执行的招聘与面试，能否招揽到足够合适人才，对于企业长远发展起到非常重要作用。
但是，作为延揽人才的招聘面试官并不是总能顺利地招聘到足够的人才。
企业人才紧缺是人才市场真的“没有人”，还是“没有合适的人”，或是我们缺乏足够的技能技巧招聘不到合适的人？
如何能招聘到素质、技能一流的且又符合企业需求的人才，这涉及到面试官是否有正确的招聘方法及面试技巧技能。
本课程杨辉老师能帮助学员树立正确的招聘理念，建立合理的招聘策略，掌握高效的招聘方法与技巧，训练和提升学员综合选才识才的能力，迅速成为一名优秀的招聘面试官，提高招聘的成功率确保招到符合企业文化和职位要求的人才，帮助企业打造人才竞争优势。

∵〖课程目标〗
1.明晰招聘的重要性，认清招聘和选才误区并有效的避免
2.根据目标和维度设定面试计划，掌握正确的面试标准
3.熟悉面试的流程及流程中的注意事项，辨识面试中的“真实”与“谎言”
4.掌握胜任力素质模型和结构化面试的方法与技巧

∵〖课程大纲〗
前言
一、招聘失败的成本和代价是什么
二、成功的招聘是怎么样的
三、应聘者心里究竟想要什么
【案例分析】
（1）冷清的人才市场；
（2）招聘失败成本计算表

第一章 明确招聘需求
一、企业招聘需求三大来源
二、影响企业招聘的七大因素
【案例分析】
（1）某公司年度管理岗位人员接替统计表；
（2）马云求职记
【现场演练】你会聘用他

第二章 确定招聘标准
一、确定招聘岗位的职责与要求
二、岗位说明书7因素
1.三大战略视角明确标准；
2.组织支持的三项工作
三、胜任力素质模型确定标准
1.能力素质的五个层次；
2.能力素质的六个维度
四、胜任力素质模型构建的四步骤
五、设计胜任力素质六个维度的面试问题
1.专业知识（k）；
2.专业技能（S）；
3.综合能力/通用能力（A）；
4.个性特征（P）；
5.求职动机（M）；
6.态度/价值观（V）
【案例分析】
（1）高端客户专职司机的胜任力素质；
（2）《流浪地球》刘慈欣求职记；
（3）某企业的能力素质词典库；
（4）优秀销售人员素质分析
【实用工具】胜任力素质冰山模型
【现场演练】分析每项工作职责所需胜任力

第三章 编制招聘计划
一、招聘计划七个方面的内容
二、招聘预算策略
三、招聘规模策略
四、招聘团队策略
五、人才竞争手段策略
六、招聘十一种渠道的选择策略
七、组织宣传手段的详细说明策略
【案例分析】
（1）招聘预算费用表；
（2）招聘录用规模金字塔；
（3）招聘渠道的效果比较；
（4）两则实用招聘广告
【实用工具】100个网上招聘地址
【现场演练】
（1）寻找公司的招聘竞争优势；
（2）招聘广告编写练习

第四章 简历筛选与分析
一、简历搜索技巧
1.简历搜索四大注意要点；
2.查看主观三个内容；
3.如何初步判断简历匹配度；
4.简历整体印象及薪资期望；
5.简历筛选三个要点
二、第一轮筛选从四个方面淘汰要求不符合的简历
三、第二轮筛选在合格者中比较三个方面的细微差别
【案例分析】阅读简历后要进行记录和标注
【实用工具】简历筛选记录表
【现场演练】看一份简历需要的时间

第五章 候选人选拔
一、企业可采用的七种主要选拔方式
二、面试的十一项内容
三、三型七类的面试类别
四、可选择的三种面试方式
五、面试的准备
1.三种面试双方位置安排；
2.面试官四种来源；
3.熟悉三类面试信息；
4.面试需准备的四种物料
六、面试过程
1.面试开场白的四件事；
2.引导应聘者回顾背景的六个方面；
3.如何做好面试笔记；
4.附加信息询问三件事；
5.面试结束前要做的五件事；
6.面试中十件注意事项
七、无领导小组讨论
1.考查应聘者的三方面；
2.实施无领导小组讨论的五步骤；
3.编制试题的三个原则；
4.题型三种分类；
5.现场实施五个准备；
6.无领导小组现场实施五个流程
八、行为事件面试法
1.行为面试需收集的三方面信息；
2.结构化行为面试的六化；
3.实施结构化行为面试的五步骤；
4.结构化行为面试五步流程；
5.如何编制结构化行为面试试题
九、结构化行为面试的STAR原则
1.完整的STAR；
2.部分的STAR；
3.假的STAR
十、心理测评主要方法简介
1.纸笔测验；
2.量表法；
3.投射测验
十一、面试评估技巧
1.面试评估六原则；
2.如何识别虚假信息；
3.解读身体语言；
4.面试评估常见误差的七种控制方法
十二、如何进行背景调查
【案例分析】
（1）电话谈和面谈有何不同；
（2） 如何通过询问查出真假；
（3）他为何不愿入职；
（4）折腾人的面试；
（5）无领导小组讨论示例；
（6）招聘销售经理行为面试；
（7）某著名企业面试流程；
（8）某公司人力资源总监试题；
（9）为何招聘的工程师不及格
【实用工具】
（1）简历筛选记录表；
（2）面试自检表；
（3）面试评价表
【现场演练】
（1）为何一定要手写求职表；
（2）STAR类型

第六章 录用决策
一、影响录用决策的三大因素
二、录用决策的四种评价比较
三、对待落选者的两种方式
四、录用报到三大注意事项
【案例分析】某企业的应聘者报到
【实用工具】录用通知书

∵〖专家介绍〗
杨辉老师
招聘+绩效+薪酬+战略HR管理+公文写作
精通高效招聘/绩效管理/薪酬管理
全面人力资源管理/战略绩效管理
华中师范大学本科毕业
中山大学EMBA
注册管理咨询师
300万字网络作家
PTT国际职业培训师
高级人力资源管理师
20多年上市/标杆企业经历，14年HR总监
工作经历:
1．广胜达建筑集团（华南最大建筑集团之一）——集团常务副总经理（万科/碧桂园等企业强势合作伙伴，旗下有建筑科技、地产、建设工程等子公司）
2．达航工业集团——集团人力行政总监（上市企业，生产飞机牵引车/平台车/食品车/清洗车/模拟舱/防空指挥车/野战指挥车/装甲运兵车/导弹发射车等）
3．香港勤达彩印集团——人力行政总监（香港上市公司，为肯德基、麦当劳、HM等高端品牌生产包装盒，是香港最大的印刷企业之一，员工10000多）
4．广东零售连锁巨头嘉荣集团/广东国际SPAR连锁集团——人力资源部总监（公司8000多人，在广东地区拥有70多家大型购物中心及商超）
5．世界500强华为集团——人力资源部经理
6．广州华南工业集团——业务主管/人事行政部高级经理（上市企业，与日本雅马哈、台湾光阳合作合资，为广州本田汽车生产配套零件）
老师优势:
杨辉老师，二十多年世界500强企业、大型上市公司、高科技制造企业、大型建筑企业、零售龙头企业人力资源管理实战经验，14年人力资源总监/常务副总经理（高管）工作经验，在人力资源管理/企业管理方面有扎实的理论基础和丰富实战经验。
在长期工作中，管理招聘70000人以上，其中亲自面试人员超过10000人，成功招聘1000多人；处理过300多起劳动关系纠纷官司，涉及金额2000多万，企业支付经济补偿金及赔偿金130万余元，胜诉率超过90%；管理计算发放的员工工资金额超过6亿元。
知识面非常丰富，熟读史书，熟悉中国历史传统文化，善于将传统文化与现代企业管理理念结合，方案设计可立即用于实战，培训针对性极强。
专注于人力资源管理和企业管理，对大中型集团企业的战略性人力资源管理、建立人力资源管理战略架构、企业内部管理监督管理体系、高效招聘管理、绩效管理、企业文化、组织变革、能力素质管理等，有丰富的实操与咨询培训经验，擅长企业管理诊断与案例教学。
主讲课程:
一、人力资源系列课程
1．招聘管理：《战略招聘系统管理》《招聘实战技巧技能训练营》《人才紧缺时代，高效面试官实战能力提升》《企业如何横扫校园招聘面试会》
2．绩效/薪酬管理：《绩效管理体系实务》《推行量化绩效考核体系管理实务》《绩效考核与员工绩效辅导实战提升》《BSC+KPI绩效管理实战技术与方法》《绩效考核指标设置与绩效辅导实战提升》《经营目标与绩效管理》《OKR管理》《企业薪酬战略管理实务》《构建合理化薪酬管理体系实战技巧》
3．人力资源战略管理：《战略性人力资源管理》《人才盘点与人才发展管理》《胜任力模型构建与应用技巧》《非人》《关键人才管理》《人力资源管理七大模块》
4．企业文化管理：《企业文化战略管理实务》《企业文化管理》
5．员工提升管理：《卓越员工职业生涯规划》《高效沟通管理》
二、行政系列课程
1．公文写作：《公文写作实战训练营》《公文写作与演讲表达能力提升》《机关国企最新实战公文技巧》《实用公文写作技巧》《通讯员新闻写作技巧》
2.行政管理课程：《档案管理》《高效会议管理》《危机公关》《行政秘书管理》
老师优点:
目标明确——根据企业经营共同的共性，针对不同企业不同情况特点，解决客户个性化的问题，以达到实现提升企业效益的明确目的。
始终注重实战——多年企业管理实战经验，问题点评能力强，善于举一反三，从实战案例中引申出解决客户现实问题的方法、手段。
知识与经验融会贯通——以多年实战工作经验，融会贯通于人力资源管理系统知识内，剖析案例，解读知识，提出解决问题的技能技巧方法，使学员听课后能直接运用于实际工作中。
高效——以学员为主体，讲师为主导，以实战训练解决企业存在问题为主线，向学员提供知识和实战经验支持，使学员在最短时间内获得解决现实问题能力。
服务客户:
电力、能源：国网浙江紧水滩水电厂、国电投通辽发电总厂有限责任公司、华能集团（呼伦贝尔）、神华晋江天然气发电、国网新源控股、深圳能源集团、虎门沙角B电厂、华润电力集团、广深沙角电力集团、福建能源集团、国网广州电力
公共交通：三亚市公交集团、陵水公共交通有限公司、三亚盛捷运输管理有限公司、三亚天涯行城市通卡科技有限公司 、中国交通建设股份有限公司
建筑、房地产、建材：雅居乐集团、深圳宇宏集团、承翰集团、中交四航局、建业集团、广胜达集团、景华地产、前海胜德建筑科技、武汉城投、华建施设备租赁有限公、无锡金茂、深圳深宇集团、广东奔朗新材料股份、广东科达洁能集团、大自然家居、华润水泥、广成劳务公司
投资金融：招商局集团、华润集团、沈阳农业银行、深圳市深福保（集团）、百锐集团、广东唐氏集团、工银安盛人寿保险、中国太平洋财产保险、长城人寿保险、中国人寿再保险、富德保险控股、中国人民健康保险、太平人寿保险、中荷人寿保险、众诚汽车保险、阳光人寿
汽车摩托车及零配件：深圳市沃特玛科技集团、迪马工业集团、达航工业有限公司、华泰铝轮毂集团、广州华南工业集团、光南光阳摩托公司、华天贸易有限公司、雅马哈摩托车公司、新大地汽车、大昌汽车贸易、飞鹰摩托车、飞狐摩托车
超市零售：广东零售连锁嘉荣集团、广东国际SPAR连锁集团、美宜佳连锁、哥顿蛋糕连锁、永兴铝材连锁、东莞时尚电器
电子设备：深圳市科宇电源科技、三诺集团、爱克莱特科技股份集团、华茂五金电子集团、东莞迈特通讯科技集团、东莞迈特通讯科技集团
通信行业：阳江移动、东莞联通
印刷业：香港勤达彩印集团、喜运来印刷有限公司、诺德加印刷有限公司
化工制药：广东甘化集团、广东江门制药厂
劳动密集制造业：宝利树集团、深圳森源酒店家具集团、保利文有限公司、宝吉有限公司

〖课程背景〗
后疫情时代，全球经济和供应链的理念也发生了改变和创新！快速变化的市场，频繁的材料价格波动，价格如何博奕？价格上涨如何保障供应顺畅？资源，共享模式，整合等是企业发展不可缺少的要素。企业拥有更多优秀的供应商资源，就间接拥有市场先机的掌控竞争力。国内制造业在快速回复，产能高速增加，对供应链的快速应与应变能力要求极高。创新，质量，规模，效率是当前企业生存的需求。当前制造行业快速增长原材价格急剧攀升，供应产能不稳定，企业举步维艰，传统企业采购模式已很难适应新时代发展的需求！如何选择培养管理供应商资源？降成本永远是企业永恒的利润保证，如何降成本？如何做到三赢的供需关系？供应商报价格就如同海棉中的水，只要你愿挤方法正确总还是有的当前企业与企业之间的竞争就是供应链与供应链之间的竞争。
何小波老师通过国内外上市公司供应链亲身管理实践经验，采购价格分析和成本控制流程与熟练运用降成本工具，打造大量的职业采购技术人员，培养有战略眼光与远见的采购人员成为企业竞争力坚强的核心员。现场解决学员工作的的难点，大量案例与适当工具，使学员迅速掌握，工作难点、痛点问题能快速有效的学以致用！

∵〖课程收益〗
1.了解和掌握新形势供应链的发展趋势
2.创新䇿略从采购到供应链增值性
3.领悟战略与价值
4.掌握采购降成本的十大利器实战运用
5.新技术推动供应链创新
6.如何在谈判桌上实现公司利益的最大化
7.供应链管理招投标降本
8.供应链风险管理
9.课堂首创“情景式”教学方式，通过“情景演练”、“实战小技巧”等切合企业管理现状的培训方式，企业让学员在刺激中掌握难记的知识点，在掌声和欢呼声中愉快的结束全部课程全面掌握

∵〖课程说明〗
课程将从一线主管的角色定位、产量、质量、安全、员工士气、成本管理等六个环节和大家分享如何才能当好“兵头将尾”。
课程将采用老师讲授、案例分享、学员演练互动的形式进行，让学员在学中悟，在练中感，在动中学。
大量的企业成功及失败的案例分享和学员的高度互动演练，是本课程的主要特色。

∵〖培训费用〗4800元/人（含资料费、午餐费、专家演讲费、会务费）

∵〖课程大纲〗
第一单元 供应链战略领导力
1.供应链领导力的认知回归
1.1危机下全球供应链管理困局
1.2当前供应链发展的机遇与挑战
2.重塑供应链领导力
2.1 疫情下供应链的发展方向
2.2 如何完成高度供应链上下协同
2.3 供应链的目标如何匹配企业发展战略
2.4 4D卓越领导力提升领导效率
3.供应链领导力修炼大法
3.1 洞悉国际关系与中美贸易宏观经济
3.2 关注与解析国内的政治经济政策
3.3 明确供应链的发展方向
3.4 建立正确供应链实施战略计划
3.5 选择匹配的外部资源
4.具备运营管理与系统思维
4.1 项目管理经验
4.2 库存优化管理
4.3 仓库布局与管理提升
4.4 精益物流供应链管理
4.5 供应链的风险管控能力
4.6 供应链金融知识
4.7 数字化供应链运作经验
4.8 智慧物流与物流供应链优化
【案例分析】通过某移动通信设备有限公司降本增效的案例–解读供应链领导力
【掌握实战工具】供应链领导力的八部曲

第二单元 后疫情时代供应链如何打造战略核心供应体系，危机之下如何建立核心供应商体系
1.供应商开发与引入流程
1.1 运用SPM手法与供应商定位模型分析供应商感知与匹配度
1.2 累托20/80法则或ABC法
1.3 供应给企业带来的影响、机会和风险
（定位&需求&组合&合作&扶持&共担）
2.供应商识别筛选与调查
2.1 如何完成供应商识别筛选与调查
2.2 供应商识别筛选方式
2.3 构建供应商合作框架九大步骤
2.4 供应商评价基本构建模式
2.5 选择供应商五大原则
3.建立正确供应商开发体系
3.1 建造双赢的供应关系
3.2 供应关系重建的六大步骤
3.3 确定正确的供应战略
3.4 明确采购供应定位需求
3.5 运用供应商感知模型分析潜在供应商
3.6 利用供应商感知模型分析和评估
4.如何建立战略供应关系
4.1 如何扶持和提升核心供应商发展
4.2 如何邀请标杆供应商参与产品开发和设计的提升工作
4.3 如何建立数据共享
4.4 如何建立利益共赢关系
4.5 如何设定供应商权重与评定等级
5.如何确保供应商及时供应
5.1 小批量多品种物料如何与供应商合作
5.2 如何与技术专利垄断型强势供应商沟通
5.3 客户指定，有“令箭”的供应商如何沟通
5.4 “釜底抽薪”，如何“干掉”瓶颈供应商，让自己“扬眉吐气”
5.5 采购总是被供应商牵着鼻子走，怎么应对？
5.6 建立核心的供应商战略管理体系
6.供应链模式变革
7.灵活供应策略，管理供应风险
【课题演练】SWOT分析模型
【案例分析】某制造业客户指定供应出口韓国水耕机产品，客户指定电机，替代并降价20%
【案例分析】SQE在供应商管理中的重要作用
【实战案例分析】某家电企业微波炉核心部件突破瓶颈,降低并遏制涨价,打破独家供应商垄断
【实战技巧分享】采购员物料跟进中的跟单技巧（内部沟通与供应及时保障生产）

第三单元 精益供应链协同作战降本
1.如何破除供应链跨界的“篱笆”
1.1 如何与营销部门协调沟通
1.2 如何与品质部门协调沟通
1.3 如何与产品设计研发技术部门协调沟通
1.4 如何与生产部门/PMC协调沟通
1.5 如何与仓储部门协调沟通
1.6 如何与财务部门沟通协调
1.7 如何与法务部门协调沟通
2.如何提升供应链的整体效率
2.1 如何制定营销部门绩效目标
2.2 如何制定品质部门绩效目标
2.3 如何制定研发部门绩效目标
2.4 如何制定生产部门/PMC绩效目标
2.5 如何制定仓储部门绩效目标
2.6 如何制定财务部门绩效目标
2.7 如何制定法务部门绩效目标
3.供应链的价值分析
3.1 价值分析的“六脉神剑”
3.2什么样的供应链是我们所需要的
4.采购供应链风险-目标价值
4.1 危机与可能性
4.2 风险管理䇿略
4.3 供应商合作风险
4.4 应对供应链风险的反应机制
【案例分析】分享供应链模式是如何打破“闭门造车”
【案例分析】从上市公司如何应对疫情危机来看如何做好战略布局
【掌握实战工具】实战工具；供应商感知模型；五大供应关系选择原则

第四单元 供应链精确降本增效与风险控制
1.如何精准采购成本分析
1.1 成本构成九大因素
1.2 疫情期间生产成本&采购成本管理因素
1.3 如何理解材料市场成本分析模式
1.4 八大成本分析模型
1.5 供应商的产品价格怎样定出来
2.如何高效实施采购降成本
2.1 制定采购降本布局
2.2 采购招标在采购降本的实战技巧
2.3 价值工程和价值分析在采购降本的实战技巧
3.如何控制物流成本
3.1 危机下的物流风险五步分析法
3.2 物流风险管控的九级等级划分和控制
3.3 物流成本的十大法则
4.供应链之如何建立供应链风险管控体系
4.1 危机下风险构成的关键因素
4.2 危机暴露的主要问题
4.3 供应链风险识别的基本方法
4.4 供应链风险管控的五力模型
4.5 采购管理中的各种风险
4.6 采购风险防范与审计
5.打造供应链的精益管理模式
5.1 构建以两大支柱为支撑的管理体系
5.2 运用管理4R目标导向，创造综合效益最大化
5.3 消除浪费的五大思想原则
5.4 精益精神的基本原点
5.5 精益供应链管理策略
【培训小技巧】精益供应链工作各种”弯道”
【案例分析】某世界500强集团公司战略降本增效的思考
【掌握实战工具】成本分析的八大工具；采购降本十大工具,技术降本的VA/VE七大方法

第五单元 如何制定精益供应链的成本战略
【情景案例】某家电企业在疫情期间如何有效的管控供应链成本？
1.如何精准采购分析成本
1.1成本构成九大因素
1.2疫情期间生产成本&采购成本管理因素
2.如何理解材料市场成本分析模式
3.八大成本分析模型
4.供应商的产品价格怎样定出来
5.如何高效的实施采购降成本
6.采购招标在采购降本的实战技巧
7.价值工程和价值分析在采购降本的实战技巧
7.1价值工程&分析成本管理概念
7.2价值工程&分析降本实施战略
【培训小技巧】供应商评审的全方位体系的运用
【案例解读】选择比管理更重要，看美的公司供应商建立供应商评估体系
【课题演练】如何建立精益化的供应体系？

第六章 制定供应链成本战略之价格杀手–招标降本
1.招投标前准备工作
1.1 制定招标方案立项与招标建议书
1.2 编制与提交项目可行性报告(建设类的需提交登记与报建)
1.3 按照需求和目标，开发和评审供应商资源
1.4 制造类组织供应商打样测试，物料评估（非制造型招标资格审查）
1.5 提交招标文件审核参标资格和提交保证金
1.6 发布招标信息
1.7 建设类另外办理交易证
2.招标文件编制
2.1 招标文件内容
2.2　编制招投标文件注意事项
2.3 招标文件编制要求
2.4 招标有效期设定
2.5 投标文件递交方式规定
3.成立招标委员会确立职责
3.1 招标资格预审与报批
4.发布招标公告
5.开标
5.1 招标会场策划与布置
5.2 招标竞价规则设定和会议纪律宣导
5.3 招投标方案喧唱确认
5.4 主持喧唱招标结果
5.5 开标过程记录，并存档备查
5.6 投标委员会评审定标
5.7 定标–主持暄唱中标结果公布的艺术
6.招标后的安排工作
6.1 签发中标通知书，招标保证金启用（未中标的竞标供应商退换保证金）
6.2 制定中标供应商的打样、测试，小批量测试和报备认证推进计划表
6.3 中标供应商品质不良的改善和辅导，按照评审计划监督实施
6.4 按比例设定采购供应
6.5 “复局”评估招标降成本的实际达成效果，改善不足方面
7.电子标设定与运用
8.暗标的运用策略
9.如何预防被供应商串标“绑架”围标
10.如何签订防腐协议
11.废标的处理
12.退还投标保证金
【课题演练】招投标书方案PK演习
【案例分析】某制造业如何打破供应商垄断，冲突瓶颈降低采购成本
【案例分析】某电器公司如何防止招投标中的舞弊与反围标

第七章 运用合同对供应链风险控制
1.合同的基本知识
2.合同的概念与特征
3.合同的主要条款
4.买方和卖方的义务和责任
5.国际采购与企业采购合同中经常遇到的问题
6.一份有效的合同必须满足构成条件
7.合同法常用的合同种类
8.供应战略与合同
9.采购合同的标的与分类
10.合同订立的原则与形式
11.合同签订中所涉及的法律
12.各同的各种风险管理
【案例分析】讨论某公司在合同中所有权损失，意外，收益案例转移与分析
【本章要点】有效合同构成的关键要素
【课题演练】如何与供应商签订有效合同
本章穿插案例
【案例分析】采购要约与供应承略
【案例分析】境外渠道采购与中国合同法律效力
【案例分析】可撤消合同案情分析

∵〖专家介绍〗
何小波 老师—国际高级采购与供应链管理/咨询师
中国家电商会/慧聪家电网/中国家电采购人俱乐部首席顾问/执行主席
供应链系统实战(原材料/五金/塑橡胶/电子电器/包装等材料知识成本核算与采购)
采购员素养与技能要求/采购库存控制与战略采购
采购风险成本控制管理/采购职场沟通和商务谈判
采购降成本与招投标/供应商开发评估和绩效管理
老师优势:
何小波老师曾在世界五百强，中国大型民企、大型制造业，著名美资企业从事高级管理和采购供应链管理25年，有多年丰富的工作经历与实战经验，有着跨物料跨行业的采购实战经验，对家电、LED照明、制造、矿产等行业有较全面的采购管理和较丰富的供应商资源储备管理能力，尤其对采购招标、成本分析和供应商的认证、开发、评估、管理有着较为丰富的实战工作经验。并在多家国内大型上市集团公司有着采购与供应链管理的实战工作经验，成功在德豪润达、东菱威力 (东菱集团)推行采购招标，供应商管理和绩效评估，采购成本和风险评估的实战模式，帮助企业完成采购管理能力的转型和提升。
采购招标管理：组织和策划集团采购中心职能提升，培训和推行采购招标的成本控制方法，有效的降低采购成本和采购供应风险，优化采购与供应关系，有效的整合供应商资源，确保企业采购的综合成本最优。把握行情变化最大化为公司降低成本，增强对市场的应变力与快速应对能力，运用采购专业手法，做到最小投入，最大产出。
供应商绩效管理：建立符合垣跃集团和中山威力电器集团的供应商绩效评估方案，制定一套符合企业和供应商实现双赢和稳定同步发展的绩效管理模式，优化整体供应资源配置，有效降低供应风险和管理费用，实现供应链高效快捷的运作模式。使团队有较强的组织、计划、协调、沟通能力，缩短生产周期、提高生产效率、减少库存，保障生产的连续性。学习，总结，开拓与创新精神，组建与培训高效的采购团队及良好的团队合作精神。
培训课题:
采购课题：《采购人员职业素养》《采购人员的团队激励》《采购人员综合技能提升》《采购计划与预算》《采购价格分析与成本控制》《采购谈判和渠道选择战略》《采购商务谈判战略和战术》《采购作业流程》《采购合同管理》《采购合同谈判》《采购招投标管理》《项目采购与招投标管理》《战略采购与风险控制》《采购项目风险管理》《集合采购与战略》《如何培养采购战略眼光》《MRO备品备件采购及管理》
供应商课题：《供应商定位与管理》《供应商开发/评估/选择和绩效考核》《供应商报价和评估》《供应市场的价格分析策略》《供应商管理与采购谈判技巧》《降低采购成本及供应商谈判技巧》《采购流程优化及供应商评估与管理》《采购与供应商管理》《跨部门协作-供应链与供应商绩效评估与管理》
何小波老师的采购大咖圈:
何小波老师长期与广东商会秘书长，慧聪家电网总经理，中山市家电中心总经理（政府主导的国际家电会展中心），全国家电附件标委会委员，美的集团采购CPO，格力集团副总经理，苏泊尔集团采购总经理，百威集团采购总监，双喜集团采购总监，德豪润达集团采购总监等行业采购大咖/风云人物交流沟通或同台论坛，定期聚会探讨制造业发展规划方向采购战略策划与原材料走势分析会。
咨询辅导项目:
先后为十多家国营，民企，外资公司做了采购与供应链管理方面的咨询和辅导，解决了采购和供应链方面存在的一些核心问题，保障供应，降低成本。目前在“中国家电商会中国家电采购人俱乐部”任首席培训师，执行主席，负责采购与供应链培训咨询，采购人俱乐部培训，交流，分享，资源整合。
授课风格:
何小波老师课程立意新颖，系统贯穿，结合自己采购专业知识高度的提炼和将高深的专业知识运用通俗易懂/幽默的语言欢快的讲解，大量穿插自身与采购行业经典案例，风趣教学，激情愉悦的风格深得大家的喜欢，注重互动和有效提问，公司实际案例现场分析解答，对大家影响深刻，课程有高度深度不失实地，将深度的专业知识转化成日常工作中实战运用，学员能开心的听课，快乐的学习，在轻松愉快中快速提高技能，达到授课目的。
授课特色:
何小波老师深耕采购与供应链管理25年，善于总结和提炼工作问题点与解决方案，并将自身经验与授课有效结合，结合20多年的工作实战经验并有效的总结出采购人员的基本要求与素质，采购工程师的八大技能培养意识，采购商务谈判，通过三个维度做采购成本招投标与库存控制，采购在公司内部有效跨部门沟通和供应商风险控制的黄金分界线。可根据企业特征量身订制符合企业实际状况的解决方案，针对采购人员的自身能力和业务技能提出有效的培训方案，使团队具有开拓与创新精神，培训高效的采购团队及良好的团队合作精神。结合目前企业采购存在的疑难杂症，对症下药，快速提高学员的专业技能，并能直接运用到工作中，使企业与学员吹糠见米，能立见效果。
服务客户:
摩比天线技术（深圳）有限公司、无锡苏宁置业有限公司苏宁大酒店、日东精密回路技术（深圳）有限公司、深圳市新产业生物医学工程股份有限公司、中国慧聪家电采购培训中心、520家电峰会特约讲师连续多届六方论坛评论员、方正科技集团有限公司、广东德豪润达电气股份有限公司、中山威力集团（洗衣机）有限公司、格力电器、美国享特集团、香港昇威电子有限公司、中山市港华灯饰有限公司、佛山小熊电器、山西垣跃实业集团、北京大学珠海分校、香港普贤电子公司、双喜电器股份有限公司、深圳高科润电子科技集团、珠海威仕茂集团、珠海市润成金属有限公司、雷士照明集团有限公司、中山爱卡电器、樱花电器有限公司、中山今正包装有限公司、佛山德顺电器、惠尔浦电器有限公司、深圳市德宇技术有限公司、深圳市科欧达电子、浙江联合电子电器有限公司、深圳星凡五金、智上智能电器有限公司、广东意欧电器有限公司、宁波宇顺实业有限公司等

前言
新《档案法》实施之时，诸多国标行标的规定出台，您如何贯彻落地？与时俱进更规范标准做好档案管理工作？！
你的公司各种档案管理科学、专业、规范、标准吗？有丢失吗？凌乱吗？能及时提供服务吗？有效率吗？高效率吗？与时俱进地制度化流程化标准化规范化了吗？
您的档案如何数字化信息化？数字化档案如何管理？企业档案数字化库房建设如何做？
如何构建集团管控模式下的全流程、规范化、标准化、科学精益化的档案管理机制？
您在为自己缺失档案管理专业规范的工具方法和管理能力苦恼吗？各项档案的国标如何解读落地？
—博文老师的《现代企业档案管理全流程专业实务工作坊》已公开授课11年，将为您和您的公司全面解决以上问题，并给你提供全面专业的解决方案和辅导顾问。

课程背景
信息化、数字化、网络化和智能化的今天，数字化信息化是企业档案管理现代化的标志。新《档案法》施行之时，专业化科学化和与时俱进的企业档案管理已成为现代企业发展的必不可少并迫切的需要。企业数字化转型的过程中，企业各种档案的管理如何与时俱进？许多企业的现实现状是：各种档案资料仍处于手工原始管理，不专业状态，或分类不科学，标准不规范，收集归档不及时，归档混乱，查找困难，丢失、扯皮等等。本课程旨在导入信息化数字化管理与知识管理的新思维，新原理，新思想，通过对档案管理观念创新和信息化数字化档案管理的工具方法论、流程和操作实务的全面学习，提升企业档案管理人员的专业化和职业化素养和档案管理专业能力，为企业档案数字化建设和建立信息化、规范化、标准化、流程化的档案管理系统打造基础！本课程是博文老师11年各行业企业内训辅导和公开课的综合实践和研究的结晶。

课程目标
系统学习掌握基于信息化和知识管理的企业档案管理系统的研修实务，通过本课程，可实现：
学习贯彻新《档案法》及相关规定，学习掌握企业知识管理与档案信息化数字化原理，建立信息化数字化知识化得档案管理的新思维，提高对现代档案管理的重要性和创新意义的认知。
全面掌握企业档案专业基础理论和方法，为提升档案人员全面提升信息化数字化的档案管理的专业打基础；
掌握基于信息化数字化的企业档案管理科学分类方法、精益化操作标准和流程规范实务，提高企业档案的信息化数字化规范和系统化应用水平；
掌握企业各类档案的产生识别、收集鉴别、分类规范、组件立卷、数字化编码标识、规范装订归档、保管保护及应用编研、鉴定销毁、总结改进的各类档案全生命周期、全流程的规范方法构建和实际操作，提高企业档案管理的规范水平和管理利用效率；
掌握档案的保护、查阅、使用等操作标准和技巧，提升档案调阅查找准确度和速度与应用效率；
学习掌握企业档案如何数字化和数字化档案的科学管理实务及安全管控要领；尤其是针对新《档案法》实施的各项专项国标行标规定的具体解析落地企业应用。
通过本课程学习，学员能快速、全面、系统掌握档案管理专业学问和工具方法及操作标准，快速提升档案业务技能和能力，为职场发展夯实基础，为建立专业、规范和信息化精益化的档案管理系统和管理体系打造基础！

授课风格：授渔式理论精讲+国标落地+实务案例问题分析+专家20多年研究经验分享与辅导+全流程工具模板应用。

课程大纲：
引子：档案丢了、档案泄密了引发的思考—企业档案管理问题回顾与分析

第一篇：信息化数字化企业档案管理专业基础篇
第一讲、信息化数字化智能化时代下的企业档案管理新知
1.1现代企业管理新模式新特点
1.2现代企业价值链中的档案分布及识别与档案管理的本质认识
1.3档案管理的新形势新国策 -新《档案法》施行及十四五企业档案管理形势与挑战
1.4现代企业档案管理的法定责任与角色任务—新《档案法》解读
案例分享：1）现代企业管理特征 2）企业知识分布与识别 3）档案工作国策解读分享
第二讲、现代企业档案及档案管理基础原理与知识概述
2.1什么是档案？档案的核心要素和重要作用
2.2现代企业档案及其特点和其与企业知识的关系
2.3现代企业档案管理的内容范围与作用及目的
2.4现代企业档案的基本类型及特征
2.5现代企业档案管理的发展新趋势：数字化的发展趋势
案例互动：现代企业档案管理的价值及其意义体验
第三讲、企业档案生命周期原理及其产生特点暨归档节点识别
3.1企业档案生命周期原理及其产生的特点
3.2企业档案资料归档节点识别
1）企业纸质档案资料归档节点识别
2）办公自动化及其他业务系统的归档文件资料归档节点识别
案例与互动：1）企业档案产生的生命周期及流程节点识别 2）档案价值的构成分享
第四讲、基于数字化管理的企业档案科学分类与标识规则构建要领
4.1现代企业档案管理相关最新国标解读及科学落地的要领
4.2基于数字化的企业各类档案科学分类标准构建
4.3基于数字化的企业各类档案数字化编码标识规则构建要领
案例互动：1）数字化企业档案分类与标识规范标准范例2）数字化编码案例
第二篇：基础实务与全生命周期及全流程规范操作篇
第五讲、企业档案的产生识别及收集、分类、组件组卷
5.1档案与文件资料的区别、档案件与卷的规范及定义
5.2档案的产生识别及收集鉴别
5.3档案的组件和组卷
5.4档案的排列编页
案例互动：1）档案的收集识别　2）件与卷的关系互动
第六讲、企业档案的立卷与数字化编码标识
6.1档案立卷与案卷的涵义、立卷的意义
6.2档案立卷的原则和方法
6.3案卷的数字化编码标识要领—条码技术的应用
6.4案卷的整理五步法及装订要领
1）档案装订标准尺寸及国标解读 2）整理五步法　3）案卷数字化编码标识案例
第七讲、企业档案的著录归档、入库上架排柜
7.1 档案的著录及其内涵及著录要领
7.2 档案的卷盒规格及装盒要领
7.3 档案的入库上柜（架）及排柜要领
案例互动：1）著录目录表　2）排柜案例
第八讲、企业档案库（室）规划及数字化库房建设与管理
8.1档案库（室）的基本标准要求与技术参数
8.2档案库（室）的规划基本要领及要求
8.3档案库房档案柜（架）的双维度规划法要领
8.4档案库数字化建设规范及档案库数字化建设指南解读
8.5档案库房的“十防”措施与常态化管理的检查技巧
案例与互动：1）“三铁三室十防”2）国标“企业档案库数字化建设指南”解读
第九讲、企业档案的保管维护、应用与鉴定销毁
9.1企业档案日常保管维护要领
9.2企业档案的应用与管理要领
9.3企业档案的到期鉴定与销毁
案例互动：1）档案的保管维护制度范例 2）到期鉴定销毁制度
第三篇：企业相关专项档案实务篇
第十讲、企业员工（干部人事）档案管理实务
10.1企业员工（干部人事）档案的定义、特点、价值、意义
10.2企业员工（干部人事）档案的分类、保管期限规范
10.3企业员工（干部人事）档案立卷方法与组卷要领
10.4企业员工（干部人事）档案案卷的数字化编码标识方法
10.5企业员工（干部人事）档案的著录归档、保管
10.6企业人事（员工干部）档案的应用、转移与销毁
案例互动：1）员工档案资料分类　2）最新国家相关规范条例解读
第十一讲、企业经济合同与客户档案管理实务
11.1合同（客户）档案的特点、内容构成及分类规范
14.2合同（客户）档案管理的目的意义及归档要求
14.3合同（客户）档案的立卷方法、原则及组卷要领
11.4合同（客户）档案的著录归档与数字化标识
14.5合同（客户）档案的借阅应用和管控要领
案例互动：1）合同（客户）档案案例　2）信息化数字化编码标识互动
第十二讲、企业工程项目档案管理实务
12.1工程项目档案定义、特点、内容范围、管理目的和作用
12.2工程项目档案形成节点识别及特征和分类—最新国标规范解读
12.3工程项目档案的管理责任关系与职责界定
12.4工程项目档案的立卷方法、著录归档及数字化编码标识
12.5工程项目档案的关键资料（报建、设计、成本）管控要领
12.6工程项目档案的验收、移交及注意事项—最新国标相关规范解读
12.7工程项目档案的数字化、制度化与关键管控措施
12.8工程项目档案移交入馆与对接要领
案例互动：1）建筑工程项目档案最新国标GBT50328及相关规定解读
2）工程档案形成特点及识别互动 3）影响预结算的资料识别 4）设计图纸的管控规范
第四篇：企业档案信息化与数字化管理实务篇
第十三讲、企业档案管理信息化建设要领
13.1档案信息化及其发展回顾
13.2企业档案管理信息化及其前提
13.3企业档案信息化建设核心内容概述
13.4企业档案管理信息化的软件系统功能解选
13.5企业档案管理信息化的基础：电子化数字化
互动与案例：1）档案管理信息化建设国家相关规范解读 2）企业档案电子化的案例
第十四讲、企业档案管理数字化概述
14.1何谓档案数字化？数字化档案？企业档案管理数字化？
14.2企业数字化转型进程中的档案管理形势解读
14.3档案管理数字化的内容范围及基本流程
14.4企业档案数字化的基本方法
14.5企业档案数字化的相关规范标准解读
互动与案例：1）档案数字化国家规范标准解读 2）档案数字化的全流程管控案例分享
第十五章、企业数字化档案管理实务精要
15.1企业传统实体档案的数字化概述
15.2企业电子文档的数字化规范要领
15.3电子档案电子文件元数据标准解读
15.4数字化文档管理系统的功能及关键规范
15.5档案数字化管理的安全与保密策略与要领
互动与案例：1）数字化文档管理系统功能解读　 2）电子文件元数据标准解读
第五篇：总结篇—基于精益化的企业档案管理制度体系构建
第十六讲、基于精益化的企业档案管理制度体系构建要领
16.1 企业益化档案管理管理目标提取与设计
16.2 企业益化档案管理全流程规划与流程图设计要领
16.3企业益化档案管理全流程管控模式与责任架构设计
案例互动： 1）档案管理目标设计 2）可视化全流程范例
第十七讲、精益化档案管理全流程操作标准构建要领
17.1 企业档案管理全流程操作标准设计要领
17.2 企业档案管理责任岗位操作指引设计要领
案例互动： 档案管理流程步骤和流程岗位操作标准范例、制度模板分享
Q&A：学员问题解答
结语：档案，是国家和企业的重要资源！是国家科学治理和企业公司治理的信息资源基础！生产力又是竞争力。企业档案是企业知识的核心基础。专业化、规范化、科学化、信息化、数字化和精益化的企业档案管理是企业知识管理和信息化的核心基础！更是管理现代化的标志。做好数字化档案管理，就能让您的企业知识百分之百的立方。
企业档案全生命周期管理是一门综合各学科专业的管理实践的学问，更是一套信息资源管理的工具方法论。本课程将帮助您修炼成为档案管理和现代信息化基础管理的职业化技能的优秀管理者和企业知识管理专家！

培训讲师：博文老师
◎资深管理顾问
◎资深人力资源实战专家
◎高级会计师
◎管理学硕士、金牌讲师；
◎世界500强企业商学院TOP100培训专家暨人力资源管理与财务管理专家；
◎国内20多家著名顾问机构签约高级顾问。
有20多年的企业管理、管理咨询、教育与培训实践经验。专注于精益管理系统构建和改善，专注于人力资源、绩效管理与流程优化、中高层管理提升训练和职业化素质教育。2019智库专家资深管理专家。
咨询项目背景：
具有政府机关、国企股份制改革经验工作经验和跨国IT、电子家电、汽车零部件、船舶重工、五金家具、木业胶合板、玩具服装、陶瓷化工、生物制药等制造企业及金融证券、服务消费品业、房地产及物业管理、移动通讯、大中型国企等行业培训、咨询项目经验。
主要课程系列：
☆固定资产管理培训☆精益人力资源管理系列 ☆绩效管理与绩效文化系列 ☆精益管理与流程设计优化系列 ☆全面预算与非财管理☆企业选育用留人才系列 ☆MTP管理技能与素质系列　☆基于知识管理与信息化的企业档案管理（已10年公开课）☆执行力与跨部门沟通系列 ☆精益生产理念与6S及生产安全管理系列　☆公文、行政后勤文秘及综合管理系列
工作背景：
有20多年外经贸部门、大型外资（新港台资）企业高管、管理咨询顾问的工作经历，曾任行政财务总监、人力资源总监、教育训练中心负责人、董事长助理、总经理助理、总裁助理。曾任职主要机构：外经贸局及国有大型股份、大型港\台\新上市企业，包括：新加坡IPC 集团（ IT制造、地产）、亿胜集团（地产）、亿胜生物科技（港资上市）、PTS 集团（台资上市）、MXL （摩托罗拉合作公司）。曾任兼任集团下属物业公司总经理6年。
管理咨询、教育训练成功案例：（尚未详列）
平安银行、中铝集团、联想惠阳、福建兴业、江西电信、常林集团、华润银行、澳银基金、文山移动、名雕、银仕来、深圳移动、宝裕玩具、韩通船舶、温氏集团、安吉尔、新兴地产、广丰卷烟、华忆科技、华兴玻璃、航天金穗、香港华宝、深港驾校、广仁驾校、活力家具、利合地产、深圳保利、金泰国际、诚业家具、新中源、佳兆业、LT汽零件、兄弟工业、合兴木业、内蒙商行、惠州燃气、卓宝科技、中国安防、北方电力、太原兴业、泛亚人力、特发信息、广电股份、劲嘉彩印、玉溪矿业、万达置业、中大深圳、云南移动、周口移动、中远航运、讯方通信、徐工重机、鹏华基金、华贸地产、深圳农商行、江门农商行、淮安农行、长大公路、南京移动、黑龙江移动、天河城、安徽联通、浙江电信、浙江移动、西部机场、徐工、华达地产、津村药业、勐海电力、桂林移动、海印集团、众生药业、中电电子、中捷集团、惠州电力、发耳电厂、华润电力、佛山公控、天彩电子、上海移动、成都联想、深圳联通、赣州学院、宁波银行、露天煤业、神华准能、白沙物流、上海三国、昌河汽车、珠海农商行、华能、华电、华侨城、广西移动、东莞移动、版纳移动、师宗供电、勐腊供电、常德烟机、金活医药、天津农行、江西农行、柳州银行、河北移动、陕西移动、青海电力、凌峰集团、广东人寿、海油发展、联友科技、沈阳造币、北京汉典、招商物业、招商港湾、深业集团、正昌、路桥信息、贵港移动、钦州移动、柳州移动、百色移动、来宾移动、河池移动、通号建筑、融汇地产、神朔、东长集团、新界泵业、永高股份、颐得物业、宝安国土、AEON、一汽技术、一汽佛山、维业装饰、沙角电厂、江苏银行、湖南大学、圣奥化学、思维科技、京信通信、泽信地产、捷顺物流、长丰汽车、武汉联投、绿景地产、保利、维业装饰、郑州地产、深业中城、中房、兰煤集团、蓝天集团、美兰免税、华侨城地产、湖北移动、茂名移动、揭阳移动、海南航空、海南移动、佛山移动、武汉移动、贵州移动、珠海广电、西藏联通、京煤集团、中冶、浙江中行、安徽移动、眉山移动、茅台、贵州工行、富基地产、广西联通、兴进地产、河北铁塔、锦富集团、深河投资、浦东海港新城、大汉集团、汾酒集团、苏州新城投、中国核电、中海壳牌—-

｛课程背景｝
2020年的一场疫情，使很多企业都面临了巨大的考验，各类企业的生存环境也发生了一定的改变。在产能过剩，竞争压力越来越大的现状下，如何降低采购的各项成本？如何分析供应商的报价？如何恰当的提出我方的采购要求，而不至于供应商报价虚高？当我方为弱势时，如何提高我们的说服力? 原材料库存应该如何管理?如何运用招标技术来降低采购成本？这些都是业内采购同行们关注的焦点议题。
｛课程逻辑思维导图｝

｛课程收益｝
掌握降低采购成本的五大方法。
学会如何编制采购成本的预算方法。
学会如何分析供应商们的报价。
提升采购谈判效率的要素有哪些？
如何正确把握库存与采购的关系？
如何实施民间招标运作？

｛讲师介绍｝张仲豪 Johnson Zhang
张仲豪老师毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的海归派高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高级管理职务。三十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。
张老师是国际四大职业证书授权讲师：美国注册物流师（CTL）认证、ILT国际物流职业资格认证”、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。

｛张仲豪老师授课风格视频｝
富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强
采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具
课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性.

｛课程亮点｝
本田公司的采购与沃尔玛的采购有何区别？
采购成本降低1%，公司利润增加10%是怎么推算出来？
编制采购预算，需要哪些参考数据？
如何能在短时间内，向公司提交新物品的大概市场采购价位？
如何说服其他部门，不要乱提采购要求？
如何准确做好三种定价方法的成本分析？
如何分析供应商的报价明细表？
如何分析采购谈判双方的性格？
如何制定采购谈判的计划或预案？
采购方为弱势怎么谈判？
原材料的库存是多点好，还是少点好、
如何衡量原材料库存的多与少？
零库存管理的利与弊是什么？
民间采购与政府采购的区别在哪里？
综合评标法是怎么评的？
如何解决好采购招标过程中的三大挑战？

｛现场答疑｝
请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题，写在A4纸上，提前交给授课讲师。讲师将在授课过程的相应环节中，适时回答学员的问题，或组织学员相互交流与分享。

｛价格｝
4500元/人（包括授课费、讲义、午餐、课间茶点等）

｛课程大纲｝
核心要点案例分享与讨论
第一模块：如何设定采购管理的绩效目标？
采购管理的KPI指标有哪些？
采购管理有几大类别？
各种采购管理的目标差异。
采购成本的学习曲线。
采购实物与采购服务的顺序区别。
为什么采购成本越来越敏感？
采购成本管理的方法有哪些？
买入套期保值。
卖出套期保值。
如何做好采购供应商的管理？
完整的采购管理体系。
A公司的采购成本学习曲线。
某公司的采购成本百分率。
套期保值 。
B公司的采购管理体系。
第二模块：如何编制采购成本预算？
公司财务预算的五大内容。
费用预算的四套方法。
如何控制运作性采购的固定预算？
零基预算与增量预算。
什么是概率预算？
影响采购预算准确性的六大因素。
公司如何设定采购预算的考核目标？
什么是多品复合预算？
如何获取行情价格信息？
网络搜索的四大途径。
如何提高百度等搜索的效率？
什么是垂直搜索。
采购职场论坛。
B to B 网站一览表。
综合性B to B网站。
有效利用价格预测的专业网站。
某公司原材料的概率预算。
C公司某材料的年度采购预算。
C公司的多品复合预算
微客网。
第三模块：如何避免不必要的采购成本？
采购的权力有多大？
如何让各部门配合？
如何避免不必要的采购成本？
如家经济型酒店如何降价。

第四模块：如何分析供应商的报价？
第一节：供应商们是如何定价？
产品价格是怎样定出来的？
什么是行情定价法?
什么是价值定价法？
价值定价法如何定价？
成本定价法如何定价？
什么是边际成本定价法？
什么是变动成本与固定成本？
什么是边际贡献？
什么是目标收益定价法？
目标收益定价法的采购启发。
企业类型不同对成本定价法的影响。
生产厂家的四种供应链类型。
四种供应链类型的定价。
代工企业的成本定价法。
代工企业成本定价法的采购要点。
商贸型企业的定价特点。
商贸型企业的定价。
不同分类的商品，其追求的目标利润各不相同。
商贸型商品的五大分类。
商贸产品分类的采购启发。
物流企业的定价。
星巴克的定价机理。
D公司的边际成本定价法。
E公司的目标收益定价法。
四种供应链厂家的定价。
某公司的 “按生产时间分摊成本”。
某经销商的产品报价。
某公司消耗性产品的报价分析案例。
某公司资产性产品成本明细表。

第二节：如何分析供应商的报价？
供应商的两种报价形式。
消耗性产品成本明细表。
资产性产品成本明细表。
资产型采购的三种形式。
为什么我们租而不买？
可租赁的领域。
为什么要外包？
服务性供应商如何报价？

第五模块：影响采购谈判效果的因素有哪些？
各种谈判的比较。
立场性谈判与利益性谈判的比较。
采购谈判的KPI指标有哪些？
采购谈判的基本流程。
哪些因素对我的谈判能力影响较大？
性格的四种类型。
性格的组合特征。
性格与职业。
性格的匹配性。
性格与谈判。
您最容易和最不容易相处的谈判对手。
四种谈判对手的特点有哪些？
如何克服自身的弱点？
何为 “公平”？
何为双赢？
什么是激情型？
什么是控制型？
什么分析型？
什么和谐型？
性格测试结果的分析。

第六模块：如何制定谈判的计划？
即兴性谈判与计划性谈判。
制定谈判计划的七大步骤。
第一步：双方意向的明确。
第二步：双方差异的分析。
第三步：各项分歧的重要性评分。
第四步：设定各项分歧的谈判目标。
第五步：各谈判目标的策略定性。
第六步：谈判方式的确定。
第七步：小组成员的分工。
某公司计算机采购案例。
采购谈判实战演练。

第七模块：如何实施有效的谈判？
开场开得如何？
开场的目的是什么？
开场的原则是什么？
整个谈判的掌控如何？
哪种砍价方式更好？
哪种谈判形式容易出问题？
如何做好电话谈判？
为什么我方会弱势？
我方为弱势怎么谈？
什么是分阶段蚕食？
分阶段蚕食的策略步骤。
如何提升说服力？
第三方的参考依据。
如何提高谈判时的沟通实效？
注意沟通时的禁忌。
我们会问问题吗？
问的目的是什么?
如何问问题吗？
反驳对方的几种方式？
沟通的禁忌。
对方忽悠我怎么谈？
如何挽回失误（失口）？
出现僵局怎么谈？
谈判结束时怎么办？
如何与不同的对象谈判？
采购谈判的‘降龙十九掌’
某公司谈判小组的开场。
E公司分阶段蚕食谈判。
听的案例。
试探计。
声东击西计。
强人所难计。
换位思考计。
巧立名目计。
先轻后重计。
档箭牌计。
顺手牵羊计。
激将计。
限定选择计。
人情计。
小圈密谈计。
奉送选择权计。
以静制动计。
车轮计。
挤牙膏计。
欲擒故纵计。
告将计。
红脸与白脸。

第八模块：如何管好库存以降低采购成本？
第一节：库存管理的挑战是什么？
适量库存对采购的帮助。
库存过高的缺点有哪些？
财务管理的三张表。
占用大量资金的后果。
企业老总对库存管理的要求有哪些？
衡量库存是否积压的指标有哪些？
库存周转率的几种算法.
按照仓库的数量计算.
如何计算某单品在单库的周转率.
如何计算公司总库存的周转率.
造成公司总库存缓慢的因素有哪些?
某公司的资产负债表（Balance Sheet）.
某公司的损益表（P&L）.
哪家公司会倒闭？
F公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求.
某公司某单品在单库的周转率.
某公司总库存的周转率.
G公司公司总库存缓慢的因素.
H公司JIT供应.
第二节：如何做好JIT供应管理？
什么是JIT供应管理?
JIT供应的三种类型
JIT供应对双方的利与弊.
如何有效实施JIT供应方式?

第九模块：如何通过招投标进行有效的“砍价”？
企业采购与政府采购的区别.
政府采购的管理对象.
政府采购的五种形式.
什么叫“邀标”？
什么情况下应该采用招投标？
哪些采购可以搞招投标？
不同采购的招标特点.
如何实施邀请招投标？
如何准备招标文件?
评标方法有哪些？
如何评定技术标？
招投标方式的分类.
暗标与明标的比较.
招标的几种形式.
什么是串通投标罪？特征有哪些？
如何破解参标者的‘不轨’？
如何保持投标商的积极性？
招标实践中的几个问题.
投标保证金与履约保证金.
J公司的<< 投标人须知 >>.
K公司的综合评标法.
某公司的电子采购.

课程背景
公文，是企事业单位内部管理及沟通的重要载体和渠道，学好公文、用好公文也是各级管理者与行政工作者的一项基础技能。
公文在组织内部是上传下达的工具，用好了则可高效率地向组织全体成员迅速传达信息，成为有力的工具，为实现组织的目标和目的服务。
公文对外则可传播组织的良好形象，为组织走向社会的广阔天地打下良好基础。
但在日常工作中，人们却常常见到一些很糟糕的公务，严重降低了内部传达信息的效率，在外部一篇只有几百字的小小错漏公文给组织带来了极大的麻烦，组织不知要花费多少成本才能挽回损失，这真是“一字值万金”。
其实出现这些现象都是因为公文执笔人不了解公文写作的基本原理，未掌握公文写作的基本方法与技巧，以及缺乏实战训练所致。
对于职场上的个人来说，学好公文、用好公文是企业管理者与行政工作者的一项基础技能，优秀的文笔也将给您来带职场快速发展的机会。
本次课程将通过朴实的材料、真实的案例、生动的语言、现场的互动让学员全面掌握公文写作的知识与技巧，运用后将让人对您刮目相看。
如果您觉得公文写作对您很重要，那还等什么？
请快快加入我们的“公文写作实战特训营”吧！

课程收益
1.帮助学员认识和理解公文写作在企业管理中的重要作用，了解企业法定公文与商务文书的应用范围
2.帮助学员掌握公文写作的基础知识，树立正确的写作思路
3.帮助学员掌握各种常见公文写作的基本方法与技巧
4.帮助学员提高结构化思维与语言文字组织能力，提升学员行政综合素质

课程大纲
第一章 公文写作的基础知识
一、正确认识公文
1、什么是公文
2、公文写作的重要性
3、常见公文的种类
4、公文写作的性质
5、公文写作的特点
6、公文写作的任务
二、公文写作的构成要素
1、公文的主旨
2、公文的材料
3、公文的结构
4、公文的语言
5、公文的表达方式

第二章 公文写作的基本方法与技巧
一、公文写作的基本原理
1、传播文化
2、体现精神
3、规范严谨
4、既快又准
二、公文写作的基本要求
1、格式规范
2、文种正确
3、结构完整
4、准确合法
5、实事求是
6、平实严谨
三、公文写作的基本步骤
1、明确目的
2、制定策略
3、组织编写
4、审核定稿
【实战演练】公文写作编写三步曲练习
四、公文写作的构思原则
1、以事情为中心
2、以事理为主导
3、以实效为原则
【实战演练】指定素材写作构思
五、公文写作的实用技巧
1、公文用语的基本要求
2、公文写作中专业术语的运用
3、公文中熟语/俗语的运用
4、公文写作中句子的提炼
5、公文写作中的用词规范
6、公文写作中数字的用法
7、公文写作中的介词结构
8、公文写作中叙述的运用
9、公文写作中议论的运用
10、公文写作中说明的运用
11、常见公文写作错误的避免
【案例分析】常见公文写作语言表达技巧的应用
第三章 下行公文的写作
1、通知、通报、通告、公告、批复的区别与联系
2、通知的内容结构与写作方法
3、通报、通告的内容结构与写作方法
4、通知、通报、通告写作的常见错误分析
【案例分析】通知、通报与通告例文分析
【实战演练】根据材料拟写公文
第四章 上行公文的写作
1、报告、请示联系与区别
2、报告、请示使用中的常见错误
3、报告与请示的写作要点
【案例分析】某企业报告、请示例文分析
【实战演练】总结撰写的一般过程
第五章 平行公文的写作
1、平行公文与上下行公文的区别
2、平行公文中的常见错误
3、平行公文的写作要点
【案例分析】某单位平行公文例文分析意见、函
【实战演练】根据指定材料拟写平行公文
第六章 决策文书的写作
1、计划与规划的区别
2、方案与工作要点的区别
3、简报与总结的区别
4、决策文书中的常见错误
5、决策文书的写作要点
【案例分析】例文分析
【实战演练】根据指定材料拟写平行公文
第七章 事务文书的写作
1、调查报告与典型材料的区别
2、事务文书的常见错误
3、事务文书的写作要点
【实战演练】指出调查报告中的错误

第八章 招投标文书的写作
1、招标书与投标书的区别
2、招标书与投标书的常见错误
3、招标书与投标书的写作要点
【案例分析】某单位投标书例文分析
【实战演练】根据指定材料拟写招标书

第九章 会务文书的写作
1、会议通知、会议方案、会议提案、会议记录、会议工作报告、会议决议、开幕词、闭幕词、发言稿的特点
2、会议纪要与会议记录的区别
3、会务文书的写法与要求
【小工具】会议记录的技巧
【小组讨论】指出例文的错误和问题
第十章 评估分析报告的写作
1、项目评估分析报告与可行性研究评估的区别
2、项目评估分析报告与可行性研究评估的写作要点
3、项目评估分析报告与可行性研究评估的常见错误
【案例分析】项目评估分析报告与可行性研究评估的例文分析
第十一章 礼仪致词文书的写作
1、欢迎词、答谢词、欢送词、祝词的特点
2、欢迎词、答谢词、欢送词、祝词的写作要点
【小组讨论】撰写欢迎词、答谢词、欢送词、祝词的注意事项

第十二章 新闻文书的写作
1、新闻发布稿、消息、通讯、专访的特点
2、新闻发布稿、消息、通讯、专访的的写作要点
【案例分析】新闻稿例文分析
【实战演练】根据指定材料拟写通讯稿

第十三章 信息文书的写作
1、启事、声明、海报的特点
2、启事、声明、海报的的写作要点
【案例分析】例文分析

专家介绍
杨辉老师
公文/新闻写作+舆情危机管理+沟通管理+档案管理+会议管理

教育及学术背景
起点中文签约作家，著有300多万字作品
华中师范大学本科毕业
中山大学EMBA
注册管理咨询师
PTT国际职业培训师
高级人力资源管理师
杨辉老师，1974年出生于广东台山，45岁，常住东莞，华中师范大学中文系本科毕业，网络作家，著有超过三百万字的网络作品。

工作经历
1．广胜达集团（华南最大建筑集团之一）
——集团常务副总经理（万科/碧桂园等企业强势合作伙伴，旗下有建筑科技、地产、建设工程等子公司）
2．达航工业集团
——集团人力行政总监（上市企业，生产飞机牵引车/平台车/食品车/清洗车/模拟舱/防空指挥车/野战指挥车/装甲运兵车/导弹发射车等）
3．香港勤达彩印集团
——人力行政总监（香港上市公司，为肯德基、麦当劳、HM等高端品牌生产包装盒，是香港最大的印刷企业之一，员工10000多）
4．广东零售连锁巨头嘉荣集团/广东国际SPAR连锁集团
——人力资源部总监（公司8000多人，在广东地区拥有70多家大型购物中心及商超）
5．世界500强华为集团
——人力资源部经理
6．广州华南工业集团
——业务主管/人事行政部高级经理（上市企业，与日本雅马哈、台湾光阳合作合资，为广州本田汽车生产配套零件）

老师优势
知识面非常丰富，熟读史书，熟悉中国历史传统文化，多年从事企业公文、新闻和网络文学等写作，善于将传统文化与现代企业写作理念结合，培训传授经验可立即用于实战，培训针对性极强。

主讲课程
1．公文写作：《公文写作实战训练营》《公文写作与演讲表达能力提升》《机关国企最新实战公文技巧》《实用公文写作技巧》《通讯员新闻写作技巧》
2．企业文化管理：《企业文化战略管理实务》《企业文化管理》
3．员工提升管理：《高效能人士的七个习惯》《卓越员工职业生涯规划》《高效沟通管理》
4．人力资源管理之中国思维：《毛泽东思想在人力资源管理的实战应用》《帝王管理智慧在现代人力资源管理的实操应用》
5.行政管理课程：《档案管理》《高效会议管理》《危机公关》《行政秘书管理》《时间管理》

老师优点
目标明确——根据企业经营共同的共性，针对不同企业不同情况特点，解决客户个性化的问题，以达到实现提升企业效益的明确目的。
始终注重实战——多年企业写作实战经验，问题点评能力强，善于举一反三，从实战案例中引申出解决客户现实问题的方法、手段。
知识与经验融会贯通——以多年实战工作经验，融会贯通于写作系统知识内，剖析案例，解读知识，提出解决问题的技能技巧方法，使学员听课后能直接运用于实际工作中。
高效——以学员为主体，讲师为主导，以实战训练解决企业存在问题为主线，向学员提供知识和实战经验支持，使学员在最短时间内获得解决现实问题能力。

服务客户
电力、能源：大唐集团、华能集团（呼伦贝尔）、国网浙江紧水滩水电厂、国电投通辽发电总厂有限责任公司、神华晋江天然气发电、国网新源控股、深圳能源集团、虎门沙角B电厂、华润电力集团、广深沙角电力集团、福建能源集团、国网广州电力、山西神头发电、国家电投集团、江西电力、连州供电局、霍林河露天煤业、山东聊城供电局、丰满电厂、山西晋城供电局
公共交通：招商局公路网络科技控股股份有限公司（招商公路）、三亚市公交集团、陵水公共交通有限公司、三亚盛捷运输管理有限公司、三亚天涯行城市通卡科技有限公司 、中国交通建设股份有限公司
建筑、房地产、建材：招商地产、招商物业、保利地产、中航物业、中粮地产、雅居乐集团、深圳宇宏集团、承翰集团、中交四航局、建业集团、广胜达集团、景华地产、前海胜德建筑科技、武汉城投、华建施设备租赁有限公、无锡金茂、深圳深宇集团、广东奔朗新材料股份、广东科达洁能集团、大自然家居、华润水泥、广成劳务公司
投资金融：招商局集团、华润集团、沈阳农业银行、深圳市深福保（集团）、百锐集团、广东唐氏集团、工银安盛人寿保险、中国太平洋财产保险、长城人寿保险、中国人寿再保险、富德保险控股、中国人民健康保险、太平人寿保险、中荷人寿保险、众诚汽车保险、阳光人寿
汽车摩托车及零配件：德昌电机、深圳市沃特玛科技集团、迪马工业集团、达航工业有限公司、华泰铝轮毂集团、广州华南工业集团、光南光阳摩托公司、华天汽贸有限公司、雅马哈摩托车公司、新大地汽车、大昌汽车贸易、飞鹰摩托车、飞狐摩托车
互联网、IT：广东菁汇信息科技有限公司、陌聚易租民宿、百年群英网络科技有限公司、东塔攻防技术有限公司
食品制造业：五粮液集团、华润怡宝、农夫山泉
贸易招投标：招商局海通贸易有限公司、美昌贸易有限公司
超市零售：中航九方购物中心、广东零售连锁嘉荣集团、广东国际SPAR连锁集团、美宜佳连锁、哥顿蛋糕连锁、永兴铝材连锁、东莞时尚电器
电子设备：深圳市科宇电源科技、三诺集团、爱克莱特科技股份集团、华茂五金电子集团、东莞迈特通讯科技集团、东莞迈特通讯科技集团
通信行业：阳江移动、东莞联通
印刷业：香港勤达彩印集团、喜运来印刷有限公司、诺德加印刷有限公司
化工制药：广东甘化集团、广东江门制药厂
劳动密集制造业：宝利树集团、深圳森源酒店家具集团、保利文有限公司、宝吉有限公司

课程背景
随着中国经济下行压力和国际市场疲软，众多国内企业迎来内部调整期，或通过业务转移、公司合并分立重组提升效率，或通过组织架构调整部门撤并削减成本支出，上述调整都必然涉及”人员裁减和整合”，近年来被整合员工不仅关注裁员补偿高低，更开始关注裁员方案的公平性和透明性，加之各地劳动法差异和司法实践的变动，企业裁减特别是规模裁减是风险较高的一项人力资源活动。企业如何平稳快速推进结构调整和人员安置，不仅关系到企业的成本和风险，更关乎企业长期的经营效率。

费用/Fee：3500元/人RMB

活动纲要/Outline
第一步：情景分析（7种）
（一）股权收购
（二）资产业务收购
（三）合并分立
（四）组织架构重组
（五）公司解散和撤销
（六）公司搬迁
（七）关联企业用工整合

第二步：策略选择（4种）
（一）裁减方案
经济性裁员操作
情势变更操作
终止合同操作
协商解除裁员操作
（二）变更方案
履行调岗/单方调岗/协商调岗
调整考核办法/调整奖金方案
（三）过渡方案
停工放假
内退、合同中止
（四）转移方案
业务外包转移
关联公司转移
劳务派遣转移
实际案例及经典案例的分享

第三步：权益计算（5项）
（一）经济补偿金与分段计算
（二）赔偿金计算（违法解除风险评估）
（三）恢复劳动关系损失
（四）医疗补助费
（五）代通知金计算
（六）各项社保待遇计算
典型案例与各地差异

第四步：文本设计（5类）
（一）方案类
（二）报告类
（三）通知类
（四）协议类
（五）表单类

第五步：争议解决（3种）
（一）特殊行为
消极怠工等违纪行为
绩效欠佳的处理
“泡病假”的应对
（二）特殊群体
三期、工伤员工处理
高管处理注意事项
劳务派遣员工处理注意事项
其他特殊群体（工会委员等）注意事项
（三）特殊争议
群体性争议的预防
群体性争议的干预
危机公关与媒体管理

讲师介绍/Lecturer
洪老师
国内知名公司法、劳动法专家
律师事务所高级合伙人
现担任数十家全国性集团企业首席劳动法律顾问
毕业于华东政法大学

洪老师专长于公司法、劳动法与争议解决，同时熟知人力资源管理与用工成本实践（社保/财税），在跨区域员工关系治理、高管治理、竞业限制及商业秘密等领域有丰富的执业经验。2013年曾参与《劳动合同法修正案》《劳务派遣规定》《上海市工伤保险实施办法（修订）》等多部法规的立法专家讨论与建议工作，洪桂彬老师同时具有丰富的授课经验，包括甲骨文、法国空客、强生、联合利华、杜邦、拜耳、施耐德、索迪斯、宝马、卡夫食品、耐克、欧尚、日立、联想、腾讯、中欧管理工商学院、苏格兰皇家银行等多家世界500强、跨国企业及境内知名公司曾聆听其课程。

背景经验：
当成功为世界500强公司在华4000余人提供劳动关系规模转移安置综合解决方案
成功为某行业领先企业提供10000余人的劳务派遣综合解决方案

媒体采访：
曾接受上海电视台新闻综合频道、上海东方卫视、环球时报（英文版）、上海日报（英文版）、中国经营报、解放日报、上海人民广播电台、新金融观察、东方早报、新闻晨报等多家媒体采访就劳动关系热点问题发表专家意见。

出版物及其他：
《写给HR的社保法：社会保险风险控制与成本优化实务》（独著） 中国政法大学出版社，曾主笔专栏《模拟仲裁庭》，《劳动关系管理实务》。在诸多报刊杂志上发表劳动法专业文章，例如劳动报、人力资源管理、人力资源、上海劳动保障、人才市场报等。

研究课程：
《劳务派遣暂行规定》逐条解读与应对
《社保待遇新类型劳动争议与成本优化》
《集体劳动争议的预防及应对实务》
《离职管理中最棘手的85个问题及解决方案》
《劳务派遣新变化》
《劳动合同法》及《实施条例》解读与应对
《劳动合同解除技巧与合规管理》
《员工对抗行为调处技巧》
《逐条解读事业单位人事管理条例》
《后社保法时代的用工变革与HR转型》
《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》

服务客户：
甲骨文、法国空客、强生、联合利华、杜邦、拜耳、施耐德、索迪斯、宝马、卡夫食品、耐克、欧尚、日立、联想、腾讯、中欧管理工商学院、安泰科技集团、托普索、德国默克、博士伦、中国金融在线、成都索贝、苏格兰皇家银行、约翰迪尔、百威、德国科隆、中海油、飞利浦、万通、广州本田、神龙汽车、长安铃木、中国银联、扬子巴斯夫、一汽马自达、中信银行、复兴医药、江铃汽车等多家世界500强、跨国企业及境内知名公司。

【前言】
学员为什么学习本课程的6个理由？
1、分工：每组选出队长、副队长、秘书、纪委，有组名、口号，让学员很快融入团队。
2、互动：讲师出题，2人先讨论，8人一组总结，集体给出答案，100%的参与度；
3、竞争：小组之间PK，选出最优答案，学员学习更有激情；
4、考核：三次考核，每次选出得分最高团队、成长最快团队，学员更投入；
5、奖罚：赢了有奖励，输了有处罚，让学习更有成就感；
6、快乐：王越老师9年讲课功底，亲切、风趣、幽默，内容有深度，懂学员的内心。
课程5个独特亮点：
1.以终为始：课程围绕业绩提升为目的开展策略与方法的学习；
2.催化生发：课程以催化学员的潜力为核心，教会找答案的方法，而不是纯讲授为中心；
3.落地执行：课程无限细化策略与方法，以立即执行为前提，让学员学完就能用；
4.全员营销：适合企业所有部门的人参加，营造全员营销的意识
穷尽可能：本课程适合变革期、互联网思维下的企业所有营销相关人员

【培训费用】3600元/人（含授课、教材、午餐、茶点和税费）

【课程背景】
1.为什么新业务员工作才三个月没有方向感？
2.老员工不知上进，推一下动一下，怎么办？
3.为什么有些业务员业绩稍好一点就开始自满？
4.为什么业务员总是报怨不是产品贵,就是质量差？
5.为什么业务员见到客户找不到话说？二次跟进更无从下手？
6.为什么业务员轻易亮出自己的“底牌”？
7.为什么业务员被客户前台、门卫就能轻易打发回来？
8.为什么业务员遇到挫折就灰心伤丧气不敢出门拜访客户？
9.为什么业务员不敢卖？总是推荐低利润的订单？
……
业务员遇到的问题，都能在这里找到答案！

【培训收益】
投入回报：让企业最少赚100倍的培训投入费用；
节省时间：最少节省企业1年自我摸索的时间；
新人存活：新员工存活率最少提升40%；
激发动力：让优秀老员工业绩提升最少20%；
团队精神：让员工更多交流、彼此深入了解，更懂得如何相互配合；
企业文化：让员工更感恩公司与老板；

近万位学员参加过王越老师的课程。
连续5年国内销售公开课排课量第一位；
日立电梯长期指定销售团队培训讲师；
博威集团长期指定销售培训讲师；
分众传媒长期指定销售培训讲师；
南京力协电子集团连续3年参加18次公开课程；

【课程大纲】
第一部分 新客户开发
第一章 筛选客户
第一节 为什么要筛选客户？
1.追求最短时间、最少成本、最少精力，最大化，最持久化签单；
2.20%的客户为企业创造了80%的利润，客户质量比数量更重要；
3.任何企业只有相对优势，不能通吃市场，找到匹配的客户；
4.判断客户无标准，错误标准，模糊标准导致走绕路、弯路、岔路、返路；
5.任何销售要先从“不求人”的客户开始；
6.不要用身体的勤奋代替大脑的懒惰。

第二节 如何筛选客户？
第一 客户识别
一、根据产品生命周期进行评估；
二、根据市场机会进行评估；
三、根据客户实力评估；
1、大客以客户为中心的方式销售；
2、中客以竞争为中心的方式销售；
3、小客户以业务员为中心的方式销售。
第二、客户分级
1.根据公司TOP20客户描述特征，知止而后定；
2.客户分级的8个指标；
第三、客户开发
1.如何进行销售预测？
2.如何快速复制？
第四、客户管理
第三节 精准鱼塘
1、如何签定批量订单？
2、如何用一个客户影响与带动更多客户？
第四节 杠杆借力
1、如何把个人的能力转化为个人的能量？
2、如何选择高质量、容易链接的合作者？

第二章 吸引客户
第一节 如何让客户“买”？
1、为什么相同产品，有人有兴趣，有人没有兴趣？
2、客户不同级别、部门对哪些话题有兴趣？
3、为什么客户有兴趣，但却总是迟迟不下决定？
4、如何深挖客户各部门存在的问题？
第二节如何让客户买“我的”？
1、客户不同部门要求不统一，面对高档、中档、低档、替代，如何让各部门支持我？
2、为什么相同公司，一个部门认为的优势，是另一部门认为的缺点？
3、如何将我公司优势转化为解决客户问题的工具？
第三节如何消除客户的异议？
1、为什么说客户异议一定要提前预防，而不是事后解释？
2、为什么有些异议客户不想提、不敢提、或认为没有必要提？
3、为什么说客户很多异议，销售人员根本没有解释的机会？
4、提出异议的同时给出答案，并进行解释的格式设计。
第四节如何消除客户决策阻碍？
1、为什么客户的“临门一脚”总是出问题？
2、为什么客户在购买决策时都有一些阻碍？
3、销售人员如何协助客户消除阻碍？

第三章　黏住客户
第一节不同阶段，拜访顺序与目的；
1、为什么拜访客户时要先拜访支持者，后拜访中立者，最后才是反对者？
2、为什么不要花过多时间说服反对者？
3、为什么说客户只负责“想法”，销售负责“做法”？
第二节销售推进计划的制定
1、如何提高电话预约率？找到经办人、关键人
2、如何提高预约面谈率？成功约到关键人的时间？
3、如何提高约见成功率？客户多部门沟通，且配合我方下一步计划？
4、如何提高成交率？成交意向
5、如何提高VIP转化率？多系列、长期且高利润的订单

第四章 成交客户
第一节 证据清单的准备
1、如何让客户相信我讲的话？
2、信任程度的4个层次；
3、如何写客户体验故事？
第二节 0风险承诺
1、客户感知的5个风险；
2、如何消除客户内心的不安；
3、如何做书面承诺与口头承诺？
第三节竞争分析
1、客户问你们公司跟别的公司有什么区别时，怎么回答？
2、如何跟高档比？
3、如何跟中档比？
4、如何跟低档比？
5、如何跟替代方案比？
第四节如何给客户做合作方案？

第二部份 客户维护

第一章优化老客户结构，如何守价？
1.老客户经常要求我们降价的4个原因与应对；
2.如何守住大型客户的价格，使大客户不降价？
3.如何把中订单扩大销售额？
4.如何使小订单增加利润？
5.守住价格的11个步骤。

第二章如何让老客户增项？
第一节客户购买标准特点
客户不确定自己要什么；
客户明确自己不要什么；
客户耐心是有限的；

第二节客户购买标准4个来源分析
第三节客户购买标准由哪5个因素影响？
第四节服务营销目标设定与执行内容
一、售前
1、售前服务7个方向；
2、售前服务三大目标：
挑战目标设定：大批量、多品项、长年合作…
力争目标设定；
必达目标设定；
二、售中
集中服务5个方向；
集中服务销售目标设定；
三、售后目标设定与服务内容；
四、长期目标设定与服务内容

第三章 如何跟老客户谈合作期？
第一节 如何跟客户谈长期合同？
1.为什么说单次签的合同谈判最累，双方态度最紧张？
2.为什么单次签的合同意外越多，客户报怨越大？
3.为什么双方各部门不愿意深沟通？发生问题只会扯皮？
4.为何对客户非常重视，但对方却不领情？
第二节 如何跟客户谈延长交期？提前付款？
1.如何让客户相信交期越短，成本越高？
2.销售人员必需要让公司降低违约机率
3.让客户延长交期的筹码；
第三节 如何跟客户谈续费时间？提前续约？
1.为什么说矛盾往往出现在合作的最后一个月内？
2.如何减少客户对公司的猜疑？
3.让客户提前续约的谈判筹码
第五节如何跟客户谈采购期？延长或提前采购期？
为什么要让客户错开采购计划？
让客户提前或延后采购的理由有哪些？

第四章如何让客户增大订单量？
第一节销售人员为什么要关注本订单占客户总采购量的比例？
第二节如何针对不同客户设定相对应的增量目标？
第三节怎么样跟客户谈年度量？
第四节怎么样跟客户谈独家量？
第五节怎么样跟客户谈单次提货量？

第五章如何让获客成本为0？转介绍
第一节为什么要转介绍？
为什么满意的客户不帮我们主动介绍客户？
如何让别人为我们作信誉担保？
第二节让谁帮我们转介绍？
第三节让客户帮我们介绍什么内容？
第四节让客户怎么帮我们介绍？
当面说、背后说、被动说、写下来、录视频
第五节如何让客户帮我们转介绍？

第六章如何挽回流失的客户？
第一节挽回流失客户的4个重要性；
第二节流失客户5大原因分析
第三节挽回流失客户的方法
1.沟通意愿
2.效果预期
3.后期配套；
4.失败承受；
5.团队包容；
6.后续期望；
7.竞争防范。
第四节6大不可控行为分析

第七章市场拦截，如何对标竞争者？
第一节潜在黑马，渔翁得利的5大竞争对手分析
第二节为什么要对标？
第三节对标的围度有哪些？
第四节如何收集竞争对手的信息？
第五节拦截客户的6大方法。

第八章如何深挖护城河？锁住现有客户？
第一节为什么说客户购买是“妥协”的结果？
第二节如何增加客户的退出成本？
第三节如何增加客户的转换成本?

第三部份 大客户开发

第一章、大客户角色分析
第一节、决策层级
第一、决策层
决策层关注什么？
决策层有哪些特点？
为什么一定要见决策层？
怎么样见到决策层？
如何让客户内部人员引荐决策层？
跟决策层打交道要注意的事项；
第二、管理层
采购者关注焦点与特点；
相关影响部门注焦点与特点；
第三、执行层
为什么产品好，对执行层来讲并不一定是好事？
执行层关注焦点与特点；
第二节、角色参与程度分析
为什么有些人参与度非常高，另一些人不闻不问？
为什么有人说100句不如别人说一句？
第三节、角色影响力分析
如何判断不同角色人的影响力？
第二章、客户态度分析
第一节，为什么要分析客户的态度？
销售能否赢取决于支持我方的人在博弈中能否赢；
销售工作要不断强化支持者；
为什么过多精力说服反对者会让支持者没安全感？

第二节、客户态度等级
1.为什么客户态度会因他人反驳、压力、诱惑而改变？
2.为什么有些人同时对几家供应商都有兴趣？
3.任何人的态度都有可能改变，没有永远的支持。
4.为什么级别越高的人越不轻易表态？

第三章、大客户需求分析
第一节、大客户采购特点
第一、跨部门、多人参与、群体决策
一、有很多“个人”共同决策，而非公司决策；
二、决策依据不仅是产品、价格，同样是客户认知；
三、组织讲究分工与流程、权力平衡；
四、不同人倾向和关注点不同
1、很少有人就事论事，只关心对公司的好处
2、不同的人通过沟通实现自己的目标
解决自己什么问题？
给自己带来什么收益？
自己将承担什么风险？
区分“不适合公司”还是“不适合我”？
第二、不同参与者之间有对抗
人际之间因事冲突；
派系之间因人矛盾；
部门之间天生对立；
上下因之间因职位对立。
第三、不同阶段出场的人不同
为什么说大客户销售其实就是向几个关键人销售？
第二节、客户需求分析
第一、组织利益需求分析
第二、部门利益需求分析
1、为什么一个部门认为的优势，是另一部门认为的劣势；
2、不同部门的需求天生对立；
第三、个人利益需求分析
为什么有些人不出头，不发表意见，随大流？
为什么有些人对供应商总是一视同仁，公事公办？
为什么有些客户总是迟迟不下决定？担心什么？
为什么有的领导不惜与众为敌？
为什么有人什么都听领导的？
第三节　需求引导
采购时间、预算、质量、数量的引导方法；

第四章、销售进程推进
第一节、如何判断谁在背后推动项目进程？
竞争对手推动项目的特点；
我方推动项目的特点；
第三方推动项目的特点；
第二节、客户采购流程分析
第一、意向阶段的销售工作
一、判断项目发起人；
二、了解客户的“想法”，推荐我们的“做法”；
第二、方案阶段的销售工作
为什么客户喜欢做“选择题”，而不是“填空题”？
为什么销售从“提供产品”要转变为“提供能力”？
如何为客户提供有价值的建议？
第三、评估阶段的销售工作
第四、选择阶段的销售工作
第五、决策阶段的销售工作
第三节、销售推进计划的制定
1.先找谁？后找谁？
2.你希望对方做什么？
3.你能给什么？
4.对方为什么要立即做？
5.两次间隔时间应该控制在多长时间？

第四节、销售拜访顺序
1、为什么要先拜访支持者，后中立者，最后才是反对者？
2、什么时候应该请公司技术专家出面？
3、为什么大客户要请公司领导出面？
第五章、竞争分析
第一节、为什么要分析竞争对手？
商场如战场，打仗，情报最重要；
销售人员最重要的工作是提供信息价值，建立竞争数据；
客户是在比较中做出决策，没有比较，就没有好坏；
第二节、竞争对手确认
1、高档、中档、低档、替代、被替代的分析；
2、竞争形势分析
3、为什么说没有一家公司可以将所有的优势占尽？
第三节、竞争维度的确认
第四节、竞争策略的制定
1、如何突破预算？
2、如何改变客户购买时间？
3、如何改变客户购买标准？
4、如何跟竞争对手开展差异化竞争？
【备　　注】
1.请准备一盒名片，方便与全场同学交流；
2.请将目前遇到的有待解决的客户问题，准备300个以上的字，写在A4纸上，上课时提出来讨论；

【讲师介绍】
王越老师
工作经历
1、销售咨询师、销售培训讲师
2、曾任可口可乐(中国)有限公司的业务经理
3、阿里巴巴（中国）网络技术有限公司的业务经理
4、某民营500强企业销售总监；
5、清华大学MBA特邀讲师；南京大学EMBA培训讲师；
6、新加坡莱佛士商学院特邀讲师

培训课程：
《大客户销售》《销售谈判》《老客户维护与深度开发》《新客户开发》《销售激励》《客情关系维护》《销售团队管理》《销售目标分解与达成》

代表性客户：
华为公司/立邦漆业/太平保险/欧普照明/可口可乐/扬子石化/飞利浦/百度/中国移动/携程网络/深圳南海酒店/软银公司/三一重工/日立电梯/博威集团/捷捷电子/北京曲美家私/九阳电器/珠港机场/分众传媒/济南邮政/南京医药总公司/国美电器/

王越老师受课程形式
分工：每组选出队长、副队长、秘书、纪委，有组名、口号，让学员很快融入团队。
互动：讲师出题，2人先讨论，8人一组总结，集体给出答案，100%的参与度；
竞争：小组之间PK，选出最优答案，学员学习更有激情；
考核：三次考核，每次选出得分最高团队、成长最快团队，学员更投入；
奖罚：赢了有奖励，输了有处罚，让学习更有成就感；
快乐：王越老师12年讲课功底，亲切、风趣、幽默，内容有深度，懂学员的内心；
充实：每组学员一台电脑，边讲边填写内容，讲师采用思维导图+PPT的方式受课程。

王越老师课程内容特点
5.以终为始：课程围绕业绩提升为目的开展策略与方法的学习；
6.催化生发：课程以催化学员的潜力为核心，教会找答案的方法，而不是纯讲授为中心；
7.落地执行：课程无限细化策略与方法，以立即执行为前提，让学员学完就能用；
8.全员营销：适合企业所有部门的人参加，营造全员营销的意识

【课程背景】
中国要想在15年之内实现创新型国家的战略转移，首先必须实现“从中国制造走向中国创造”，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔·波特语）。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题：
1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
2. 如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”；
3. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；
4. 如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系，明确公司价值导向；
5. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
6. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；
7. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；
8. ……
课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，总结出适合中国企业的集成产品开发的解决之道。并分享业界大量公司成功实施IPD的成功经验。

【培训收益】
1. 分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
2. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
3. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系、人力资源管理体系等关键构成要素
4. 掌握研发管理的市场需求、系统工程、技术开发、技能管理、IT工具等支撑管理体系
5. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
6. 分享华成咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化

【讲师介绍】
曹老师(Charles)
国家发改委创新管理培训中心特邀讲师
清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师
专业背景：
“　 16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；
曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。”
研发管理咨询经验
７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所
研发管理培训经验：
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

【课程大纲】
一、案例分析
1. 分析造成产品开发失败的原因是什么？
2. 这些原因对我们有什么启发？
3. 思考：类似的问题在自己的公司有没有发生
二、IPD概述
1. 案例分析：
1)某公司为例，为什么要引进IPD？
2)引进IPD后达到的效果
2.产品开发管理的系统性思维
1)技术、样品、产品、商品的区别
2)为什么要把产品开发与技术开发相分离？
3)产品成功的标准是什么？
4)如何理解产品的市场成功和财务成功？
5)如何理解市场驱动产品开发？
6)咨询案例分享：研发管理体系的系统架构、24个模块之间的关系
3. IPD的总体框架。
1)核心项目小组的团队
2)结构化的流程
3)阶段决策评审
4)产品战略
5)技术开发和产品开发的分离
6)管道管理
三、 IPD模式下市场如何驱动研发
1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题
2.产品经理如何发现利润区
3.市场机会的筛选和把握
4.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
5.产品市场管理流程的几个阶段
1)阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 案例讲解
2)阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解
3)阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解
4) 阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解
5)阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解
6.市场管理流程的输出――产品包的业务计划
7.实例讲解：产品包的业务计划书
8.产品经理如何参与市场管理流程
9.如何作产品的路标规划
1)产品版本规划的V、R、M介绍
2)实例讲解：某产品线的路标规划
10.如何进行产品市场需求管理
1)需求的搜集、整理、分析、分配、验证
11.演练与问题讨论
四、IPD的组织与团队
1.产品开发组织存在的典型问题
2.典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）
3.矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）
4.成功的产品开发团队具备的典型特征
5.跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位
6.产品经理/项目经理的培养
1)项目经理的职责
2)项目经理的知识经验、技能
3)项目经理的任职资格和素质模型
4)资源池的培养方式
7.核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格
8.职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责
1)职能经理是否介入产品开发项目？
2)项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？
9.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
10.实施跨部门产品开发团队的前提
11.咨询案例分享：矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略
1)人的能力问题
2)考核问题
3)组织的问题
4)项目经理与职能经理的责权利划分问题
五、IPD的产品开发流程
1.为什么产品开发流程需要结构化
2.产品开发流程如何结构化
1)结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）
2)业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）
3)业界的产品开发详细流程示例（行动决定深度：如何让思想变成行动？）
A)业界的产品开发子流程示例
B)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例（如何让行动变成习惯？）
C)咨询案例分享：产品开发流程总体架构剖析
4)阶段划分
A)产品开发的6大阶段
B)从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命
C)产品开发与上游流程（市场管理）的关系
D)产品开发与下游流程（产品生命周期管理）的关系
3.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
1)结构化的时机
2)结构化的程度
3)结构化容易陷入两个极端
4)结构化如何与企业实际情况相融合
4.演练与问题讨论：选取某学员公司的产品开发流程做研讨，现场诊断、点评
六、IPD的业务决策与技术评审
1.产品开发中的业务决策
1)产品开发过程中为什么要决策
2) 企业在业务决策管理中存在的典型问题
3)高层领导在产品开发中扮演的角色（战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任）
4)业务决策团队的角色构成与职责定义
5)产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑
6)咨询案例分析：如何建立高效的业务决策机制/避免走形式（决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书）
2.产品开发中的技术评审
1)技术评审与业务决策的关系
2)技术评评审的目的
3)技术评审的范围
4)技术评审的原则
5)技术评审的分层分级
6)技术评审点的设置
7)各技术评审点的评审要素
8)技术评审的流程
9)咨询案例分享：如何建立高效的技术评审机制（评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表是如何产生、如何使用的）
七、IPD的优化实施
1.企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法
2.流程与IT，谁是谁非？
3.咨询案例分享：为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果？
1)高层领导的问题？
2)执行层的问题？
3)文化的问题？
4）咨询公司的问题？

【课程背景】
在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为企业提供具体的解决思路和应对措施。
①.　　在产品开发过程中，时间紧压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者，无论您的头衔或称谓如何，这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够？是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标？本课程将给出引导学员找到答案。
②.　　企业想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理的困惑，同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。
③.　　项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？
④.　　公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI的认证，也建立了一套产品开发流程，但是在具体执行过程中，却完全走样；不同的项目都走这个流程，也非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？
⑤.　　大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？
⑥.　　项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？
⑦.　　“计划总是没有变化快”，计划总是失控，管理人员感觉项目过程简直就是一个黑盒子，如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有“底气”，而避免一谈到项目，大家都只说“差不多了”这些废话。
⑧.　　……

【培训收益】
①.　　掌握“又好又快”的开发产品的主要手段，深刻认识产品开发进度缓慢、质量不佳的主要问题，了解业界研发项目管理的成功做法。
②.　　掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。
③.　　通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。
④.　　通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。
⑤.　　通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。
⑥.　　了解跨部门协作不畅是造成产品开发进度延期的主要原因之一，通过建立或优化跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制，形成高效的跨部门协作机制，掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法，掌握建立跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制的要点和业界最佳实践经验。
⑦.　　掌握如何通过良好的项目计划和监控加快项目进度，掌握任务分解、各项任务计划衔接、项目风险管理、项目问题沟通和处理、项目监控等各项实战技能，提高产品开发项目管理人员推动项目运作的能力。
⑧.　　掌握如何通过技术评审和产品测试尽早发现问题、解决问题，掌握产品开发各个阶段应评审哪些内容，掌握产品测试过程以及如何组织产品测试工作。

【讲师介绍】
董老师(Don)
INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员
专业背景：
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
研发管理咨询经验
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：
1)华大电子
2)超图软件
3)上海格尔
4)网易
5)重庆奥普泰
6)佳讯飞鸿
7)广联达软件
8)京信通信
9)华胜天成
10)信利半导体
研发管理培训经验：
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。

【课程大纲】
1　　　　　 研发项目管理概述
本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容；理解做好项目管理的关键因素及成功做法。
1.1　　　　 什么是项目？项目的特征？
1.2　　　　 什么是管理？管理工作与技术工作的主要差别
1.3　　　　 项目管理知识体系：项目生命周期、项目管理过程、项目管理九大知识领域
1.4　　　　 研发项目管理的特点？
1.5　　　　 研发项目管理面临的重大挑战
1.6　　　　 案例研讨：K公司产品开发项目失败的原因分析
通过案例分析，引导学员分析并理解产品开发项目成功的关键因素
§　　　　　 项目目标不明确
§　　　　　 需求分析不充分
§　　　　　 项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足
§　　　　　 项目控制不力，阶段控制不严格
§　　　　　 跨部门协作不畅
§　　　　　 资源配备没有保障
§　　　　　 产品测试不充分
§　　　　　 技术评审流于形式
§　　　　　 缺乏严格的物料认证
§　　　　　 设计变更随意性大
……
1.7　　　　 成功研发项目管理的先进做法：
§　　　　　 建立跨部门产品开发流程
§　　　　　 建立跨部门产品开发项目团队运作机制
§　　　　　 充分的产品需求分析
§　　　　　 制定完善的项目计划
§　　　　　 适当的项目监控
§　　　　　 良好的项目风险管理
§　　　　　 严格的项目质量管理：技术评审、产品测试管理
……
1.8　　　　 研发项目管理还必须进行系统性的考虑

2　　　　　 项目启动
本章节学习目标：掌握项目启动的管理方法，如何申请项目项目资源，如何确定项目范围，以及项目启动会议的相关管理技巧。
2.1　　　　 项目启动的标志
2.2　　　　 如何获得项目人力资源——人力资源申请表
2.3　　　　 项目目标的确定
2.3.1　　　　　项目目标的来源——并不是团队讨论得出的
2.3.2　　　　　目标的传递方式——上传下达
2.3.3　　　　　目标的分解方式——项目目标转化为指标
2.4　　　　 项目范围的确定
2.5　　　　 如何开好项目启动会——会议管理技巧
2.6　　　　 良好的开端等于成功了一半
3　　　　　 项目计划制定
本章节学习目标：掌握项目计划制定的过程、工具、方法、关键要素和控制技巧，掌握如何通过良好的项目计划对项目成功提前做出安排，而不是盲目的开展项目工作。
3.1　　　　 产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划
3.2　　　　 项目管理计划的制定过程
3.3　　　　 产品开发项目计划的主要载体——项目计划书
3.4　　　　 项目计划书的主要内容
3.5　　　　 项目进度计划的制定过程
3.6　　　　 活动定义（WBS）
3.7　　　　 深入的WBS分解的要求、原则与操作要点
3.8　　　　 按产品开发流程进行第一层WBS分解
3.9　　　　 业界最佳实践——IPD流程简介：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期
3.10　　 针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪
3.11　　 产品开发流程分类裁剪的通常做法，示例
3.12　　 活动排序（PERT）
3.13　　 采购、工艺开发等活动与设计工作充分并行
3.13.1　　　 如何通过跨部门工作的并行加快项目进度？
3.13.2　　　 提前识别关键物料与长交期物料，进行充分的可采购性评估
3.13.3　　　 提前启动新供应商开发、新物料认证等工作
3.13.4　　　 提前进行工艺设计、试产准备等工作
3.14　　 活动工期估计
3.14.1　　　 主要的活动工期估计方法：
3.14.2　　　 宽带德尔菲方法的估计过程
3.14.3　　　 三点估计法的估计过程
3.14.4　　　 类比、参数等估计方法
3.14.5　　　 选择不同估计方法的依据
3.15　　 产品开发项目进度计划的分级：1/2级计划、1/2/3/4级计划、周计划 ……
3.16　　 示例：某电子产品的1/2/3/4级计划
3.17　　 项目资源计划
3.18　　 研讨：项目启动时如何协调里程碑计划和资源？
3.19　　 项目资源协调
3.20　　 制定产品开发项目进度计划是所有团队成员的职责
3.21　　 项目任务如何落实——获得项目成员的承诺
3.22　　 案例分析：采用哪些手段缩短项目周期、加快开发进度？
3.22.1　　　 讲师引导学员分析各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。
3.22.2　　　 针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。
4　　　　　 项目计划控制过程
本章节学习目标：掌握项目计划控制的关键要素和各种主要方法，学习如何掌控项目状态，如何高效的组织项目会议，如何有效协调、沟通以快速解决项目中的问题，如何进行风险和变更管理，以确保项目可控并取得成功。
4.1　　　　 项目计划控制的基础——你知道你负责的项目的状态吗？
4.2　　　　 计划的分层实施与分层控制
4.3　　　　 控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
4.4　　　　 控制手段介绍
4.5　　　　 里程碑管理
4.5.1　　　　　如何设置里程碑？
4.5.2　　　　　如何给项目成员进行压力与动力管理？
4.6　　　　 项目报告
4.6.1　　　　　周/双周报
4.6.2　　　　　月度报告
4.6.3　　　　　阶段报告
4.6.4　　　　　里程碑报告
4.6.5　　　　　QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
4.6.6　　　　　研讨：如何撰写高质量的项目报告？
4.7　　　　 项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会
4.8　　　　 研讨：如何进行高效的项目会议管理？
4.9　　　　 控制手段：项目问题管理
4.9.1　　　　　项目监控过程中如何加强问题和风险管理？
4.9.2　　　　　如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题？
4.9.3　　　　　产品开发中的问题如何进行分级管理？
4.9.4　　　　　研讨：如何加快产品开发问题的解决速度？
4.10　　 控制手段：项目风险管理
4.10.1　　　 风险管理的步骤
4.10.2　　　 风险识别
4.10.3　　　 风险分析
4.10.4　　　 制定风险管理计划
4.10.5　　　 研讨：如何进行风险管理？
4.10.6　　　 风险监控
4.10.7　　　 风险跟踪矩阵
4.11　　 控制手段：变更管理
4.11.1　　　 研讨：什么情况下需要设计变更控制？
4.11.2　　　 设计变更控制
4.11.3　　　 计划变更管理
4.11.4　　　 变更控制流程：提出变更申请、变更分析、变更批准、变更实施和跟踪
4.11.5　　　 如何建立设计变更控制委员会——CCB？
4.11.6　　　 建立设计变更影响分类标准
4.12　　 控制手段：项目成员工作负荷监控
4.13　　 其他控制手段：项目计划测评、决策评审与例外管理、预警、非正规控制
5　　　　　 研发项目团队建设和管理
本章节学习目标：理解跨部门产品开发团队管理与考核是项目成功的关键因素，掌握跨部门团队管理与考核的先进方法和实践经验。
5.1　　　　 产品开发项目需要建立跨部门团队运作机制
5.2　　　　 产品开发项目团队构成及其在公司组织结构中的位置
5.3　　　　 业界最佳实践——重度矩阵项目团队——核心小组法介绍
5.3.1　　　　　核心小组的构成
5.3.2　　　　　职能部门经理的职责
5.3.3　　　　　项目经理的职责
5.3.4　　　　　对项目经理的素质和技能要求
5.3.5　　　　　核心小组成员职责
5.3.6　　　　　外围组的职责
5.4　　　　 高效团队的要素：共同的目标、明确分工、相互依赖、良好沟通 ……
5.5　　　　 研发团队低效的主要原因：重技术、轻管理，事必躬亲，跨职能沟通不畅 ……
5.6　　　　 团队建设和发展的过程：形成、磨合、规范、表现 ……
5.7　　　　 团队不同发展阶段的管理要点
5.8　　　　 如何有效运作跨部门产品开发团队？
5.8.1　　　　　高层推动文化建设
5.8.2　　　　　给项目经理和团队成员充分授权
5.8.3　　　　　强化项目计划推动
5.8.4　　　　　建立跨部门的评价机制
5.9　　　　 建立高效产品开发团队的办法：
§　　　　　 传播项目愿景，建立共同的团队目标，随时纠偏及统一目标
§　　　　　 清晰界定项目团队成员的角色与职责
§　　　　　 共同的工作方法、互补的技能，相互依赖并共同承担责任
§　　　　　 团队沟通顺畅，建立易于团队成员交流的环境
§　　　　　 正确面对团队冲突并及时解决
§　　　　　 良好的授权
5.10　　 如何激励项目团队？
5.11　　 跨部门产品开发团队运作中常见的冲突
5.12　　 处理冲突的原则、方法和技巧
5.13　　 产品开发团队的内外部沟通
§　　　　　 与高层领导（决策层）的沟通
§　　　　　 与职能部门经理的沟通
§　　　　　 团队成员内部的沟通
5.14　　 产品开发团队的内外部沟通的沟通途径和沟通技巧
5.15　　 演练：如何解决资源冲突？如何进行跨部门资源沟通与协调？
6　　　　　 研发人员工作任务管理
本章节学习目标：学习个人时间管理方面的技巧，以及如何面对工程师工作负荷突然增加的状况，如何制定工作任务周报，掌握工作任务周报的汇报方法。
6.1　　　　 个人时间管理
6.1.1　　　　　什么是时间管理？
6.1.2　　　　　时间管理的概念和误区
6.1.3　　　　　时间管理的基本准则
6.1.4　　　　　时间管理的方法和技巧
6.2　　　　 工程师工作负荷变更管理
6.3　　　　 项目成员与项目经理的沟通——工作任务管理的桥梁
6.4　　　　 工程师工作任务周报管理
6.4.1　　　　　工作任务周报内容
6.4.2　　　　　工作任务周报的汇报对象
6.4.3　　　　　工作任务周报的汇报方式
7　　　　　 研发项目质量管理
本章节学习目标：了解项目质量管理的主要方法，掌握如何有效的进行技术评审和测试，以控制项目质量，达到项目进度和质量的平衡。
7.1　　　　 研发项目质量管理的二种主要手段：技术评审和测试
7.2　　　　 技术评审是产品开发早期控制质量的有效手段
7.3　　　　 设计审查/检视的目的和作用
7.4　　　　 各专业领域设计审查/检视的对象
7.5　　　　 设计审查/检视的一般过程，参与人员
7.6　　　　 技术评审点的设置，主要技术评审点的内容
7.7　　　　 技术评审要素表的重要作用，案例
7.8　　　　 技术评审流程、原则、组织
7.9　　　　 如何做好技术评审工作？
7.10　　 案例：验证不充分的产品给企业带来的巨大损失
7.11　　 产品设计验证流程的意义和目的
7.12　　 产品设计与测试的“V”模型：测试是与设计相对应的一个过程
7.13　　 产品测试流程：
7.13.1　　　 制定测试策略与计划，内容，模板示例
7.13.2　　　 设计测试方案，内容，模板示例
7.13.3　　　 开发测试用例
7.13.4　　　 执行测试
7.13.5　　　 形成测试报告并进行评审
7.14　　 研讨：如何加强我公司项目质量管理？
8　　　　　 总结及研讨：我公司如何改善研发项目管理？

【课程背景】
“　 我们在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：
1、产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数
2、产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住
3、几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系
4、了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
5、把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”……”
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：
“1、产品经理该如何定位？其职责是什么？
2、产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
3、如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
4、如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
5、如何策划有竞争力的差异化产品？
6、如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
7、如何把新产品成功的推向市场？
8、如何避免产品经理沦落成“问题经理”？
9、如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？
10、如何构建适合产品经理成长的优良土壤？
……”
基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。

【培训收益】
1、了解产品经理产生的背景、时机
2、了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3、理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4、理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5、掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6、掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7、掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售
8、掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机
9、了解业界如何培养产品经理的方法
10、分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）

【讲师介绍】
Jay曾：PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译 　清华大学研发管理特聘教授
专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个产品的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、新产品上市和营销管理的经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。后从该公司研发体系奔赴市场一线，主管该产品线在东北的市场营销工作，成功的从Cisco（思科）公司手中夺下大量的市场份额，形成了一套大客户营销的方法，具有丰富的产品上市和营销管理的实战经验。
产品研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
国内安全行业第一名（北京某公司）
国内芯片行业第三名（北京某公司）
国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
国内系统集成行业第二名（北京某公司）
某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……
产品研发&市场营销管理培训经验：
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训，主要包括以下企业：
中国空间技术研究院、中国航空第一集团公司、西子OTIS、中联重科、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中部分公司邀请讲课超过5次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。

【课程大纲】
一、案例分析：成长的烦恼
1、成长过程中存在的问题
2、产品经理成长的三个阶段
3、实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4、成功的产品经理给公司带来的收益
二、产品经理的定位、职责与能力要求
1、产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关）
1）、产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）
2）、产品策划（产品策划经理）
3）、产品开发（产品开发经理）
4）、产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理）
5）、研讨：分享学员公司产品经理的定位
2、产品经理的能力要求
1）、应该具备的知识和技能
2）、产品经理的任职资格标准
3）、产品经理的资格认证
4）、产品经理的培养途径和职业晋升通道
5）、模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准
3、产品全生命周期管理业务框架
1）、产品战略管理
2）、产品规划管理
3）、市场需求管理
4）、产品开发管理
5）、技术开发管理
6）、研发项目管理
7）、产品运营管理
8）、产品运作支撑体系（流程、组织、IT）
9）、模板分享：产品经理工作手册
三、产品经理的核心业务之一：产品规划
1、市场细分
1)为什么要细分市场？
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
7)细分市场策略分析
8)模板分享：细分市场描述模板
2、目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略（产品线与市场扩张）
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3、市场需求
1)市场需求、产品需求、设计需求的关系
2)市场需求的收集
◇需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
◇需求收集需要注意的问题
◇需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）
◇模板分享：原始需求模板
3)市场需求分析
◇市场需求的$APPEALS模型
◇确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
◇客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
◇与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
◇基于竞争分析的需求调整、差异化策略
◇市场需求规格书的形成
◇模板分享：市场需求管理流程与模板
4、产品路标规划
1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
2)产品路标规划过程
◇技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
◇产品平台的形成过程
◇产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
◇产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
◇制定产品开发任务书
◇模板分享：产品路标规划流程
◇模板分享：产品路标规划报告模板
◇模板分享：产品开发任务书模板
3)产品路标规划决策与立项评审
◇决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
◇决策标准（评审关键要素）
◇分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理
1、产品开发团队的构成
1）、贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）、产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）、产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2、产品开发的结构化流程
1）、结构化的产品开发流程的特点
2）、产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3）、产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4）、实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3、产品开发的决策评审机制
1）、产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2）、产品经理如何参与决策
3）、实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4、产品开发的过程的项目管理
1）、产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2）、产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3）、产品开发过程中的突发事件如何处理
4）、实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5、演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三：产品上市
1、产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2、产品上市的策略：先“营”后“销”
1）、如何理解营的工作
2）、如何理解销的工作
3）、营和销之间的关系
3、新产品上市流程
1）、新产品上市流程中各环节的主要活动
2）、发布策略
3）、发布准备
4）、正式发布
5）、发布计划的执行与监控
4、新产品上市的支撑体系
1）、产品上市“一纸禅”
2）、产品的命名管理
3）、产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
4）、产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5）、产品上市的效果评估
6）、对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7）、新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8）、产品上市的“151”策略
9）、模板分享：新产品上市计划模板
六、产品经理的培养
1、常用的产品经理培养方法
1）、岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2、产品经理培养方法――资源池
3、资源池的概念
4、建立资源池的目的与原则
5、资源池的运作流程
1）、产品经理的筛选
2）、产品经理的面试
3）、产品经理候选人的培养
4）、候选人的资格认定
5）、资源池的运作机构及职责
6、实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制
七、总结

课程背景
随着市场竞争的日益加剧，组织只靠维持现状的执行系统越发不足以满足变化万千的市场需求，因而项目管理逐渐受到企业的重视，大到工程建设，小到一次年会，项目已逐渐成为企业业务发展的主体。然而，组织的项目成功率并不高，项目执行者正面临着以下问题——
q制定项目计划必须注意哪些因素？
q如何把控项目进程，快速应对变更调整？
q如何对复杂项目进行任务分解？
针对以上问题，我们特邀原联想集团IT部总经理陈刚先生与您一同进行探讨学习，本课程以项目管理模式导入，紧扣整个项目的运作管理过程，围绕项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期等具体问题，详解项目启动、计划、执行、监控、收尾五大过程，带您全面了解国际项目管理知识，提升项目经理和项目核心团队的项目管理水平。
课程收获
1、掌握项目管理方法；
2、理解项目管理的总体框架、方法；
3、掌握项目管理具体操作技能，包括计划的方法、执行保障的方法和项目控制的方法；
4、得到实际项目的具体操作建议。

课程特色
1、课程形式以讲解和讨论并重，主要内容组织按启动、计划、实施、监控到收尾的流程方式进行，旨在使学员理论联系项目管理的实际，把知识转化为自己管理项目的能力；
2、在每个重点环节以相关事例或案例讨论形式，确保学员知其理、精其术、促成每个学员在课后明其道。

课程大纲
【第一天】
第一章、项目管理框架与环境
1、概念
（1） 管理学应用的常设条件
（2） 什么是项目
（3） 项目管理的哲学、策略
（4） 什么是项目管理，学习线索
2、项目的管理环境
（1） 项目生命期：阶段划分的正确方法
（2） 项目的主要干系人及职责：
① 项目经理的职业价值
② 发起人的职责、探讨参与度
（3） 企业组织结构对项目的影响
（4） 讨论：如何协调跨部门项目中的冲突

第二章 项目管理的流程
1、项目管理总体框架（重点）
（1） 业务实现与项目管理的关系
（2） 项目管理的形态：启动、计划、执行、监控、收尾
（3） 项目管理的管理层与执行层构成与分工
（4） 案例：项目管理的总体架构
（5） 启动工作
（6） 探讨计划：思路、顺序、流程
（7） 执行的工作简释
（8） 监控的原理、对象、侧重点
（9） 简述收尾
选择性讨论题：管理活动排序

第三章 项目计划
1、项目计划概述
（1） 项目计划应包括哪些部分
（2） 项目计划应按什么顺序进行分析和编制
（3） 计划过程工作顺序案例研究
2、项目范围计划之工作范围描述
（1） 客户满意与项目交付的差距
（2） 项目范围定义的三个层次
（3） 项目范围说明书的编制
① 范围说明书的主体内容：交付物、工作
② 项目范围说明的详细程度
（4） 范围说明必备的要素：假定、约束

【第二天】
3、项目范围计划之工作任务分解WBS（重点）
（1） 项目范围确立的相关工作
（2） 项目任务分解结构（WBS）的知识
（3） 项目任务分解结构（WBS）的编制方法
（4） WBS的分解的原则案例研究
4、练习：项目范围分解编制
（5） 分解身边的常见例子：装修/结婚
（6） 编制目标和范围的简要说明
（7） 分解工作
（8） 讲师点评，经验分享
5、项目时间计划（重点）
（1） 项目时间计划相关的常见问题和错误
（2） 项目各任务间关系的分析及任务排序及排序方法
（3） 项目任务工期估算方法
（4） 项目进度表编制及其重要方法
① 关键路径分析　案例：如何通过关键路径进行计划优化
② 工期压缩方法
③ 资源平衡方法及其意义
（5） 操作示范：MS Project工具编制进度计划
6、项目成本计划
（1） 成本估算与资金分配
（2） 案例分析
（3） 范例：费用计划示例
（4） 费用计划编制方法
7、项目人力资源配置
（1） 基本的项目人力资源管理思路
（2） 计划、分配、锁定、释放
（3） 如何协调多部门合作的项目？如何提高自己的个人影响力？
8、项目沟通管理
（1） 沟通简介
（2） 沟通计划的作用和编制方法
（3） 信息发布与绩效报告
（4）管理干系人的期望

第四章 项目执行&控制
« 讨论和分析： 项目经理的角色，探讨提升项目执行力；拯救项目团队
1、项目控制模式(重点)
（1） 正确的项目控制观
（2） 案例：在多变、困难的环境中如何才能守住项目的成功，要依靠什么？
（3） 控制的方法
（4） 进度控制分析：影响工程项目进度的因素，进度控制的两大方面
（5） 案例：常用进度控制的措施和经验的分享与讨论
（6） 管事，还是管人？
（7） 管理自动化
2、项目变更管理
（1） 变更现状及应对思路
（2）变更管理的5要素：基准、资源、权力、程序、记忆

讲师介绍
陈刚
原联想集团IT部总经理
10余年的项目实施经验，5年大型企业职能管理经验和8年多的咨询培训经验，先后在中小型IT企业、大型制造业企业(联想集团6年)、咨询服务机构担任过技术研究和职能管理人员，高级项目经理,拥有丰富的项目管理经验，先进的企业管理思想理念。各类培训场次已经超过500场，为国内项目管理培训/咨询领域的主要内容提供者之一。作为项目管理专业人员，除了承担项目管理研修班课程的教学工作，以及企业项目管理培训外，一直潜心研究企业管理、项目管理技术以及项目管理的发展、项目管理与企业战略的实现等。

｛课程背景｝
仓储物流的管理难度有哪些？为什么收货时发现不了问题?为什么仓库面积不够但有些货架却空着？盘点的作用有多大?为什么拣货配送需要那么多人?仓库损耗如何降低?什么是现代化仓库?如何降低运输成本?如何管理好库存?条形码有用吗?
本课程从实战的角度，结合先进的工厂物流管理理念、众多企业的成功经验以及讲师在企业仓储物流方面多年的经验体会，教授如何管理物流仓储部门，提高仓库运营效率、提升部门绩效以及物流仓储部门在公司的影响。

｛课程收益｝
不同类型的仓储管理的差异有哪些？
收货时如何能发现所有问题？
仓库如何做到东西放得多，又好找？
如何通过盘点及时发现问题？
如何正确理解零库存管理？
库存应该如何正确补货？
如何确保拣货又快、又不出错？
如何把仓储的损耗降到最低程度？
企业如何准确选择自能化物流？
甲方如何降到运输成本？
仓库是否应该选择条形码？

｛课程亮点｝
物流仓库的六种类型
仓库验收物品的六大步骤
评估仓库利用率的四大指标
仓库盘点的两大挑战
库存管理的五大目标
仓库补货的两大方式
避免拣错货的四种手段
仓库日常管理的三大领域
托盘是否有必要租赁
运输公司招标的七大步
电子标签与条形码的比较

｛现场答疑｝
请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题，写在A4纸上，提前交给授课讲师。讲师将在授课过程的相应环节中，适时回答学员的问题，或组织学员相互交流与分享。

｛价格｝
4500元/人（包括授课费、讲义、午餐、课间茶点等）

｛课程大纲｝
核心要点案例分享与讨论
第一模块：当今物流仓储管理的挑战是什么？
仓库的类别有哪些？
老板对仓储管理的最基本要求是什么？
谁是我们的‘客户’？
‘客户’对物流服务的要求有哪些-KPI？
不同‘客户’的要求侧重点。
储运管理的基本流程应该如何？
不同仓库的工作量侧重点？
储运管理的主要难度是什么？
物流部门岗位设置的原则。
仓储（物流）岗位设置的依据。
两种仓库管理方式的比较。
仓储（物流）岗位设置地图。
《岗位职责说明书》与《岗位要求及待遇说明书》的区别？
《岗位职责说明书》应包括哪些内容？
物流管理的绩效考核体系。
H公司的六种仓库。
M公司物流管理的七大难度。
亚马逊的库位管理。
W公司物流管理的绩效考核体系。

第二模块：如何做好收货入库管理？
不同仓库的收货特点。
收货入库的KPI指标。
收货作业的流程应该如何？
如何做好收货前的准备？
卸货与检查。
库存信息不准的仓库原因。
填表为什么经常出错？
单证如何尽快输入？
为什么抽样方法很重要？
抽样的三类方法。
如何抽样？
如何取样？
半成品库如何做好入库的点数？
收错率的计算方法。
收货时效的计算方法。
K公司的收货流程.。
T公司的抽样方法。
什么是点数机？
第三模块：如何做好储位管理？
储位管理的核心是什么？
三种仓库运作模式。
储位管理的KPI指标有哪些？
仓库的常规布局。
定位法与随机法的比较。
如何提高仓库的有效利用率？
仓库合理布局的比例参考。
立体仓与平面仓的比较。
库区如何分配？
仓储物品按照拣货要求如何分类？
各类物品应放哪里？
全国各地设仓的利与弊。
是否就地设仓的判定依据。
“量大总仓调、量小就地备”的好处
如何减少仓库的临时爆仓？
自建仓库还是外租仓库？
A公司仓库利用率的3种计算方法。
A公司仓库利用率的低的主要原因。
C公司数千种物品在仓库摆放的规则。
K公司是如何解决临时爆仓的？

第四模块：如何提高盘点的有效性？
盘点的KPI指标有哪些？
盘点各KPI指标的关系？
盘点亏或盈应不应该罚？
全面盘点的工作流程如何？
盘点准备工作做些什么？
盘点管理的难度是什么？
四种盘点方式的比较？
盘点的三种形式。
盲盘与实盘的比较。
车间物品怎么盘？
L公司仓库盘点的三大指标。
H公司仓库盘点的流程。
Y公司的四种盘点频率。
J公司的盲盘加实盘。
第五模块：库存管理的挑战是什么？
存放于仓库的物品都算库存吗？
我们为什么要备库存？
库存过高的缺点有哪些？
占用大量资金的后果。
企业老总对库存管理的要求有哪些？
什么是“零库存管理”?
衡量库存是否积压的指标有哪些?
什么是库存的天数?
库存周转率的不同算法？
如何计算某单品在单库的周转率？
如何计算公司总库存的周转率？
造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些?
A公司备库存的四大原因。
盈利的G公司为什么会倒闭？
R公司库存管理五项指标的先后顺序。
F公司库存周转率的计算方法。

第六模块：如何做好库存的补货管理？
第一节：如何做好原材料和成品库存的补货管理
如何选择适合的补货方法?
什么是定量补货法?
如何确定补货点?
影响补货点的因素.
如何确定补货量?
如何计算经济订货量?
采购订货的成本包括哪些内容?
“库存持有成本”包括哪些费用?
如何计算库存持有成本率？
为什么要计算单品库存持有成本？
什么是定期补货法？
定期补货法示意图。
两种补货法的比较。
如何确定定期法的订货日期？
影响定期法补货量确定的因素有哪些。
什么是滚动式补货？
滚动式补货的利与弊。
L公司经济订货量的计算方法。
H公司库存持有成本率的计算方法。
D公司供货期很长的海外供应如何补货？
J公司高值备件的两大分类。
M公司备件补货的流程。
第二节：如何做好备件库存的补货管理
什么是备件、耗材?
衡量备件（耗材）库存是否积压的指标是什么？
备件（耗材）仓库应该归哪个部门管理？
如何做好备件性物品的库存管理？
备件库存如何分类管理？
什么是备件生命期 —浴盆曲线？
备件浴盆曲线的指导意义是什么？
如何做好备件的补货管理
使用部门如何制定‘备件需求计划’？
第七模块：如何提高物料拣货配送的效率？
拣货（发料）的KPI？
哪些因素会影响拣货绩效？
如何建立拣货员的绩效工资制度？
什么是多仓拣配与单仓拣配？
多仓拣配与单仓拣配的比较。
拣货运作的流程如何？
各阶段会出什么问题？
拣货计划何时下给仓库？
如何按照提货时间分配拣货单？
拣货的两种基本方法。
如何实施播种法？
两种拣货方法的比较。
借助WMS软件对拣货单进行再分配。
如何避免拣（发）错货？
领料与发料。
如何做到“先进先出”？
掏式摆放如何改？
如何禁止叠放物品？
硬件设施对拣货的帮助。
成品出货的流程？
成品出货的主要问题？
成品出货的数量纠纷怎么办?
T公司的计件制拣配制度。
Y公司的单仓拣配体系。
F公司的仓库拣货指令是何时下达仓库的？
R公司的按时间段下发拣货单
H公司的按区下发拣货单。
W公司的播种式拣货。
B公司是如何减少拣错货的？
F公司为什么经常做不到‘先进先出’？
A公司的智能化拣货系统。
B公司是如何防范发货数量纠纷的？

第八模块：如何降低仓储管理的损耗？
仓储管理不当造成的损耗有哪些？
看不见型损耗的产生原因.
看得见型损耗的缘由会有哪些？
不同存放物的仓储要求有哪些？
仓库的设计要求.
仓库如何防潮？
双门制.
仓库静止时的管理侧重点？
板货标识的形式.
完整板货标示的基本内容.
板货标示的作用有哪些？
堆码操作要求.
‘堆码’如何定量？
‘堆码’为什么要定量?
非托盘式仓库如何定量？
如何计算各物品的库容需求？
垛堆法图示。
如何管理好待定物品和不能用物品?
退货的管理.
仓库管理的5S要求.
安全管理的防范？
如何防治野蛮操作？
什么是危险品?
如何做好危险品的仓储物流管理？
仓库日常巡查制度 。
L公司新建仓库的基本要求。
T公司是如何防止仓库潮湿的？
V公司为什么一定要贴货板标识？
K公司是如何计算库容需求的？
仓库经理对不可用物品承担什么责任？
仓库里哪些东西算危险品？

第九模块：如何选择与维护物流设备？
第一节：货架设施的选择
设计货架所需考虑的因素。
货架的一般分类 。
低位货架。
低位货架图示。
悬臂式货架 。
其他货架。
中高位货架。
窄巷道货架的类别。
Z公司的货架为什么会变形？
G公司应该选择哪一种自能化立体库？
X公司为什么要租赁叉车？
S公司为什么要租赁托盘？

第二节：叉车设备的选择及保养
如何选购叉车?
叉车的动力分类 .
特殊的叉车及配具.
如何做好叉车的保养?
叉车是买好还是租好?
第三节：冷链设备
冷库的种类.
冷库的主要安全隐患.
冷藏车的种类.
第四节：其他设备
托盘类.
托盘是租好还是买好?
托盘国际标准共有6种规格.
中国的托盘标准.
其他器具.
填充气袋.
第十模块：如何做好物流运输的外包管理？
第一节：降低运输成本的方法有哪些？
运输管理的挑战有哪些？
运输管理的KPI？
如何降低物流运输成本?
四种运输工具的比较.
我们应该选择哪种运输工具为好？
汽运管理模式的三种选择？
如何降低运输的损耗?
H公司的吨公里多少钱？
T公司运输方案的比较。
G公司物流招标的评标方法。
物流企业行业评级的评价参数。

第二节：如何实施物流外包的招投标？
物流招标的方式.
如何实施物流外包招投标？
如何准备招标文件?
<< 投标人须知 >>.
评标方法有哪两大类别？
第二步：计算平均报价值.
第三步：计算商务标得分.
第四步：计算综合评分值.
如何评定技术标？
第三节：如何评估物流服务商？
物流企业分类与评估指标
运输型物流企业的评定内容？
经营状况.
资产.
设备设施.
管理及服务.
人员管理.
信息化水平.
什么是第四方物流？
物流商的愿望？
货运服务的类型.
不同货运公司的评估侧重点
仓储服务商的设备设施.
外租仓库的要点.
第十一模块：如何提高物流仓储的电子化水平？
四大信息管理系统.
WMS系统－仓储管理系统.
什么是物联网-Internet of things　- IOT？
四种信息传感设备.
为什么要用物流条码技术？
条形码的分类.
物流条码如何编制?
条形码技术的组成部分.
手持终端的组成部分 .
什么是RF实时技术？
RF手持终端电子体系的费用.
什么是RFID?
为什么要用RFID？
三种仓管方式的比较.
L公司仓管员是如何编制条形码的？
W公司手持终端的操作功能。
A公司的RFID系统。
B公司电子标签拣货系统。

【讲师介绍】
张仲豪老师（Johnson Zhang）
张仲豪老师毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的海归派高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。
张老师是国际四大职业证书授权讲师：美国注册物流师（CTL）认证、ILT国际物流职业资格认证”、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。

｛张仲豪老师授课风格｝
富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强
采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具
课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性.

陈老师（Terry Chen）现任广州某自动化科技有限公司 运营总监

相关工作年限18年
主要工作经历
广州市XX自动化科技有限公司（现职单位） 运营总监
1. 负责公司供应链体系的运作与建设，建立运营流程并持续优化，包含采购、仓储物流、生产进度、ISO质量管理体系、IT信息系统等，提高公司运营效率；
2. 采购管理：负责生产物料采购及行政类采购工作，梳理并优化采购流程、改善付款条件、缩短交货周期、供应商管理等工作，严格把控采购进度，确保以最优化的采购成本，提高企业利润；
3.仓储物流管理：主要负责物料仓库、物流运输及进出口管理工作，涉及物料出入库、呆滞物料处理、物流发货、进出口报关等工作，实行月/季度盘点，确保库存准确，出货顺畅；
4.跟单管理：负责销售订单、生产订单的跟单管理工作，涵盖应收账款跟催、订单单据数据录入及系统操作、订单数据整合并分析等跟单相关工作，严格执行系统规范流程，确保订单准确、快速流转；
5.流程管理：负责公司各部门运营流程建立、审核、执行等全面管理工作，任期内从0-1搭建运营流程体系，并持续优化。
广州市昊志机电股份有限公司　PMC经理
1.负责订单履行、生产计划、物料计划及仓储物流等管理工作，坚持1+2滚动生产主计划，月度审核生产计划及物料需求计划，执行日/周度回顾及检讨，确保计划达成，满足销售订单需求，减少呆滞物料；
2.计划模式优化：建立月度产销协调会议机制，并优化了计划模型（从原材料、半成品和成品），确定以销定产模式，提升销产比50%；按产品线细分小组运作，及时交货率提升20%+；
3.盘点准确率提升：通过建立规范化仓储管理制度、优化工作方法及流程，盘点准确率由原80%提升至95%+；
华为技术有限公司　S&OP经理
1.在公司运作计划部（EPU）负责制订13周滚动需求计划，协调供应链各部门（市场计划、采购、统筹、计调等）评审确定S&OP计划，准备三级和二级计委会；
2.在代表处主要负责组织销售与运作（S&OP）计划体系建设及主持推广三级计委运作，拉通订、发、收等环节三大平衡，集成各项要货计划平稳、顺畅、高效的运行，提高经营效率；
3.清理仓库站点领料数据（临时job），在半年之内将其由1.6亿降低至6千万，获得集团账务部门嘉奖1次。
京信通信技术（广州）限公司　运营副经理
1.初期负责某产品线的生产计划，提升产量到历史新高；
2.后期受命组建联合团队负责某子产品线的生产运作，从0-1组建跨部门的联合团队（含计划、采购、供管、品管和物流等），有力地支撑了该产品销售业绩连续3年以70%以上的速度递增，占据全国同行业第一的地位。
主要成就
1.物料采购优化；通过采购跟技术团队组建联合小组，根据项目目标制订分解计划并进行每周回顾，选择匹配的供应商，协助商务及技术谈判，整体联动降低成本超出年度目标30%；
2.新仓库搬迁：经过选址、设计和装修等准备工作，制订了详尽可行的搬迁计划，最后在3天内完成打包，2天后整理布置完毕顺利开仓；
3.IT系统上线：主导了SAP和CRM等IT系统的选型、上线和运维，跟顾问团队高效合作，顺利完成项目计划。

〖课程背景〗
如何做到真正的降低风险？
如何做到真正的预防？
如何做到有效的持续改善？
三星手机爆炸、大众尾气造假、三鹿奶粉事件、疫苗造假、服装业库存危机、医疗器械不规范等，风险无处不在，风险无时不在，风险发生的频率越来越高、影响程度越来越大，甚至会造成企业的灭鼎之灾。作为企业的管理者您知道如何识别风险、分析风险并在此基础上有效管理风险以实现最大安全保障吗？如何利用风险实现价值吗？企业应该如何建立有效的风险管理体系，以应对日益激烈的市场竞争？面对这一系列风险，我国的风险管理却是企业管理中的一个非常薄弱的环节。风险意识不强，风险管理工作无从下手是企业发生重大风险事件的重要原因。对于广大企业、尤其是中央企业和大型民营企业来说，如何管理风险，已成为企业亟待解决的重要问题。
FMEA作为风险管理的核心工具可以帮您系统化的削除和降低风险，在系统化的方法上协助企业进行风险分析，使其在企业规划或产品设计的早期发现潜在缺陷及其影响度，能及早谋求解决之道，并可避免风险之发生或降低其发生时产生之影响，提高系统之可靠度。
本课程将对FMEA作深入介绍，并通过案例分析和练习应用对失效模式的流程和方法进行强化训练，使学员在掌握FMEA的同时提升公司整体之风险管理水平，帮助企业提高效率、降低成本、制作出高可靠度之产品，真正为企业降低产品和管理的风险。
课程准备：请学员准备笔记本电脑，用于课程中案例分析、模拟操作、系统下载等
∵〖课程费用〗4200元/人（含资料费、午餐费、专家演讲费、会务费）

∵〖课程收益〗
1.正确理解现代企业的风险管理
2.掌握FMEA基础知识
3.掌握FMEA的实施流程
4.会制作、分析和应用FMEA逐步降低企业和产品的风险
5.能够正确确定FMEA约定层次
6.能够正确进行FMEA的结构分析SA
7.能够正确进行FMEA的功能分析FA
8.能够正确进行FMEA的失效分析FAA：FE、FM、FC
9.能够正确进行FMEA的风险分析RA：PC、DC、FC
10.能够制定FMEA优化措施AO：PA、DA

∵〖课程大纲〗
一、现代企业的风险管理
1.风险意识：我们处在随处可见的风险中
2.召回的背后意味着什么？
-汽车等产品的召回案例分析
3.没有质量的交付是灾难！
4.现实的企业风险来源
5.损失杠杆告诉我们什么？
二、FMEA基础知识
1.FMEA是什么？
-什么是F、M、E、A、FMEA？
案例：情感FMEA
-FMEA的主题和本质
-什么是系统？
-系统的约定层次及案例展示
-FMEA的范围及对组织的影响
2.FMEA的由来-发展
3.FMEA的类别
4.FMEA的实施时机
5.谁来做FMEA？
有效实施FMEA的关键因素：CFT
6.FMEA的意义
7.如何做FMEA？
FMEA的展开流程：七步法
三、DFMEA讲解
1.DFMEA的实施准备
1）DFMEA的实施准备时机
2）决定DFMEA对象
3）成立并组建DFMEA团队
4）收集并准备相似产品的历史资料
2.DFMEA的实施案例
3.确定FMEA需求和范围
1）FMEA定义范围的目标
2）VOC：确定特殊特性：
调研表、零件功能清单
练习：客户需求识别
3）机能框图
4.结构分析SA
1）结构分析的目标
2）约定层次案例
-结构树：系统、子系统、零部件
练习：DFMEA结构分析
5.功能分析FA
1）功能分析的目标
2）功能要求
3）功能层次案例
–功能树：系统、子系统、零部件
练习：DFMEA功能分析
6.失效分析FAA:　FE、FM、FC
1）失效类别
2）如何全面识别失效模式？FM
-失效模式案例
3）后果的层级影响FE
4）严重度S
练习：严重度制度准则
5）失效的根本原因分析FC
-根因特征及分析
-原因分析案例展示：DF车厂刹车灾难
练习：6M1E+5W、因果图
练习：DFMEA失效分析
7.风险分析RA：PC、DC、FC、AP
1）风险分析的目标
2）预防措施PC
3）频度O
4）探测措施DC
5）探测度D
6）确定高风险项目FC：S、O、D、AP行动优先级的正确评估
8.措施优化AO：PA、DA
1）措施优化的目标
2）防错
练习：防错
3）DOE试验设计案例分析
练习：DFMEA措施优化
9.DFMEA文件化
10.重新评估DFMEA
11.保持动态
四、练习：企业实际DFMEA案例练习及分析
五、PFMEA讲解
1.PFMEA的实施准备
1）PFMEA的实施准备时机
2）成立并组建PFMEA团队
3）收集并准备相似产品的历史资料
2.PFMEA的实施案例
3.PFMEA的依据：流程图及风险评定
练习：流程图及确定特殊特性
4.PFMEA结构分析SA
1）结构分析的目标
2）过程项目系统,子系统,部件或过程名
3）过程步骤工位号及聚焦要素名
4）过程工作要素
练习：PFMEA结构分析
5.PFMEA功能分析FA
1）功能分析的目标
2）过程要素功能
3）过程步骤功能和产品特性
4）过程工作要素功能和过程特性
练习：PFMEA功能分析
6.PFMEA失效分析FAA:　FE、FM、FC
1）失效类别
2）如何全面识别失效模式？FM
-失效模式案例
3）后果的层级影响FE
4）严重度S
练习：严重度制度准则
5）失效的根本原因分析FC
-根本原因分析：5W、假设检验、相关分析
-原因验证计划确定及实施
练习：PFMEA失效分析
7.PFMEA风险分析RA：PC、DC、FC
1）风险分析的目标
2）预防措施PC
3）频度O
4）探测措施DC
5）探测度D
6）确定高风险项目FC：S、O、D、AP行动优先级的正确评估
8.PFMEA措施优化AO：PA、DA
1）措施优化的目标
2）控制计划
3）作业指导书
4）SPC及过程能力
练习：PFMEA措施优化
9.PFMEA文件化
10.重新评估PFMEA
11.保持动态
六、PFMEA常见的问题
七、练习：企业实际PFMEA案例练习及分析
八、问答

∵〖专家介绍〗
王绪旺　质量经营和精益六西格玛专家
国家CCAA注册认证人员继续教育六西格玛培训教师(MBB)
中国质量协会CAQ认证六西格玛黑带培训教师(MBB)
深圳质量技术监督培训中心六西格玛培训教师(MBB)
中国质量协会CAQ注册全面质量管理培训教师（TQM）
中国质量协会CAQ注册全国质量奖评审员（PEM）
国际训练协会AITA注册国际职业培训师（PTT）
中国质量协会认证六西格玛黑带(BB)
中国讲师网认证中国品牌讲师（BT）
深圳市 QC 质量管理小组诊断师（QCC）
Intertek、DNV·GL、SGS、时代光华等多家机构资深讲师
15年企业咨询及培训经验、200多家企业咨询及培训经验、全国1000多场公开课培训经验
授课风格：实战轻松　清晰条理　活跃互动　透彻易懂　系统实用
核心理念：实实在在帮企业增加价值、第一次就做对
主讲部分课程：
《六西格玛绿带》、《六西格玛黑带》、《TQM全面质量管理》、《DOE试验设计》、
《QFD质量机能展开》、《FMEA潜在失效模式和后果分析》、《SPC统计过程控制》、
《MSA测量系统分析》、《APQP质量先期策划和控制计划》、《ANOVA方差分析》、
《HT假设检验》、《QC七大手法》、《QCC质量圈改善》、《Poka-Yoke防错管理》、
《IE工业工程》、《LP精益生产》、《8D问题分析和解决》、《QRQC》、《5Why》、
《IATF16949汽车质量管理体系》、《IATF16949五项核心工具》、《5S》、《6S》、
《ISO9001质量管理体系》、《ISO14001环境管理体系》、《过程能力》、《5M1E》、
《QCM质量成本》、《RM风险管理》、《QRM质量风险管理》、《ETB卓越团队建设》。
服务过的部分企业：
松下电子，LG化学，伟创力，比亚迪汽车，广汽汽车，江铃汽车，美的制冷，现代汽车，上汽华域大陆，赛诺菲-巴斯德，住友集团，光宝集团，南洋烟草，常德烟草，深圳烟草，蓝思科技，东莞华科，富临精工，中南实业，振华通信，方正电路板，国人通信，富士康，航嘉集团，美泰玩具，群光电子，厦门信达，标准马达，信浓马达，泰硕电子，格力凌达，亚伦集团，建业集团，沃尔核材，君临集团，至卓飞高，风华高科，迈瑞医疗，重庆齿轮，三诺集团，德普特电子，安费诺集团，裕同印刷，和胜铝材，卡司通，合力泰，中兴新材，美维电路板，安佰集团，崇达电路，金进科技，精量电子，成谦音响，欣旺达，创维集团。

TWI简史
“Training Within Industry”简称TWI，特指督导人员训练，或一线主管技能培训
TWI产生于二战时期的美国，由美国政府开发出来，用以培养被远送大洋彼岸作战的士兵们。二战后1950年，TWI培训课程被引进日本，应产业界的实际和需要它被改进完善充实，并迅速在日本产业界推广和运用。TWI六十年长盛不衰，为日本丰田公司等众多知名企业培养了无数一流现场管理精英！
TWI的引进和推广对战后日本经济的崛起和腾飞起着非常重要的作用，由于其产生的巨大效应，美国和其他各国认识到TWI的重要性，并逐步被开始学习这种先进的管理模式
TWI培训的重要性
★企业中的一线管理人员（我们称之为“监督者”），他们的知识技能水平直接影响企业发展状况。TWI培训通过工作教导技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面对一线管理人员进行教导。使之能够高效指导一线操作员工，从根本上解决生产中的各种问题，达到生产效率提高、品质改善、成本控制的企业目标中国的制造业处于激烈竞争的时代，由于“同质化”、“微利化”十分突出，在众多企业脱颖而出之时，也有不少的传统企业日薄西山、甚至倒闭！

TWI核心内容
01、工作方法（Job Method, JM）
★如何规范日常工作与基础管理
02、工作关系（Job Relations，JR）
★如何认知自我角色，把握工作现场的人际关系和提高管理执行力
03、工作指导（Job Instruction，JI）
★如何做好教练，正确教导、训练及培育下属
04、工作改善（Job Kaizen，JK）
★如何促进创新、激发实践工作中的改善
05、工作安全（Job Safety，JS）
★如何落实安全管理与安全生产

课程大纲
JR
(工作关系)
1、角色认知
※ 听歌、感受“正能量”
※ “ 修炼成精”的当今内涵
心中三感
※ 从技术走向管理的认知：能力3段提升
技术骨干型
管理专家型
仁爱型
关心、关注、关爱案例分享
※　“道正”与“术精”
※ 专题技能研讨： 高效沟通能力与人际关系
沟通的“道”与“术”
端正的沟通心态
高超的沟通技巧
良好的沟通习惯
※ “ 修炼成精”的当今内涵
去除心魔
包容与坚守
※ 能力管人、魅力服人
德才兼备、以德服人
情景领导力SL4大风格
修四会之功
水能载舟、亦能覆舟的价值观
案例分享：员工满意度调查
※　“道正”与“术精”
※ 专题技能研讨： 高效沟通能力与人际关系
報告・連絡・相談的5级水平提升
JI
(工作指导)
1、员工培训与工作指导
※　栽培与达人
※ 工作指导On Job Training
※　指导5步曲
※　培训与指导4阶段（PDCA）
员工技能MAP
教材与素材
耐心才能出成果
评估与改进
※ 成长栽培On Job Developement
※部下心中理想的领导
自我能力强
擅长团队管理
为部下提供成长、发展的机会
※OJD四步曲
考虑适合部下的工作
安排工作
通过日常跟进，促使部下完成工作
给予部下成就感、成长感
※让部下成长3步曲
Must Do：基本的能力
Can Do：提升的能力
Shoud Do：职业规划
2、学习型组织
※　“工作学习化、学习工作化”
※　3类学习方式
OJT与OPL
知行合一
反思式学习（吃一堑、长一智）
※　团队讲堂活动
※　学习型组织3大核心意识
问题意识
持续改进（Kaizen）
自我反省Hansei
※　营造全员改善Kaizen文化
尊重点滴智慧
初级：
◇合理化建议活动
◇改善提案
◇亮点改善
◇改善周
中级：
◇绩效性改善
◇QCC活动
高级：
◇专项课题攻关
◇价值流分析与优化
◇事业目标方针展开
◇供应链与价值链优化
创造双赢回报
◇激励为主、惩罚为辅
展现人文情怀
◇宣传与展示
◇TOP诊断
◇竞赛与评比
◇发表与表彰
JM
(工作方法)

1、时间与工作任务管理
※　时间管理3大技巧
记事簿
个人要务看板
班组任务看板
※　任务与工作计划安排（严谨与高效）
PDCA的要点
※　班组一日管理
工作总结和生产报表及工作交接
※ 小案例、大哲理
科学方法决定效率
※ 可怕的德国和日本
认真与严谨
严谨的3大内涵
※ 高效工作方法论
PDCA新境界
目标的SMART
SWOT分析
5W2H
TP展开、WBS分解
A3报告
JK
(工作改善)
1、一线现场改善技能
※改善的“道”与“术”
改善文化的4大精髓
改善活动的3大成功保障
※改善工具:3现5原则表
※班组改善成果案例展示(品质、效率、安全、士气、成本)
※流程改善技能与IE基础工具

2、一线现场改善活动
※ 优秀案例分享
 合理化建议活动
 一般性改善方法
 绩效性改善方法

讲师介绍
李忠讲师
生产现场管理实战专家
精益生产实战专家
中山大学MBA班特邀生产实战型讲师
多家国内知名企业特聘生产运作管理高级顾问
十几年日资企业生产运作管理模式的企业实践经历，5年以上管理培训和顾问经验。系统掌握企业生产运作管理理念、实战工具与方法，对日式制造管理有着深刻独到的见地。擅长生产现场管理、精益生产方式、工厂物流管理、品质保证、产销量交期管理、生产技术管理等，工作外语为日语、英语。
自主研发系列生产管理培训课程适合企业生产各级管理人员，课程以日本制造管理模式为主体，吸纳先进的世界制造管理经验，结合自身的实际经验，力创国内制造管理模式的前沿。李老师授课风格深入浅出,演绎充满活力、激情、极具感染力，十多年的丰富经验为他的课程垫入了大量的事实与案例。通俗、实用、有效是李老师课程的最大特色。
李老师多次赴日本、美国和德国参观世界知名工厂、接受系统培训、参与国际交流。从事咨询业以前曾长期在某世界五百企业担任中高层管理职务，主导过多项公司生产改善和革新项目，取得重大突破。

服务企业及曾在企业担任的职务
服务企业：日本OLYMPUS（奥林巴斯）光学株式会社番禺事业场
服务年限：13年
担任职务：技术部技术担当、系长、课长，制造部课长、部长，人事总务部课长、部长，资材课、个装课课长（物流责任者），生产管理部部长

重要经历
——作为公司历届“安全卫生5S委员会”主力成员（3届委员长），建立了公司6S活动的框架（活动内容、评估标准/手段、活动组织、展开方式）。在5年的实战中积累了丰富的经验，也帮助公司和众多其他企业实施现场诊断、改善。
——主导公司“混流生产方式”导入与实施项目，实现了多品种、小数量产品的柔性生产重大突破。
——主导公司“录音机新机种导入2W内合格率100%作战”项目获得全公司大奖。
——主导公司物流“在库（仕挂）的彻底压缩”、“6S思想/物流最简化仓库的彻底实现”革新项目，6个月时间实现了公司仓库场地压缩1100平方米、在库精度100%、清洁化仓库初步形成的骄人战绩。在“单纯的仓库保管功能”向“高效物流中心”转变职能的前进道路上迈出了坚实的第一步！
——多次赴日本、美国、德国参观世界知名工厂、接受系统培训、参与国际交流。
服务过的企业：
——德尔福派克（广州）电气系统有限公司5S活动、改善（KAIZEN）活动、活性化现场管理技术——佛山科勒精益生产——爱信精机（佛山）汽车零部件有限公司全面生产性维护TPM——松下空调器（广州）有限公司班组长职业化训练系列课程——松下压缩机（广州）有限公司班组长职业化训练系列课程——松下环境系统有限公司班组长能力向上——三菱电机有限公司班组长能力向上——三菱重工－金羚空调有限公司班组长职业化训练系列课程——广东美的集团股份有限公司（多个下属公司和事业部）5S活动、活性化现场管理、班组长职业化训练系列课程、全面质量管理TQM、IE效率提升、TPM全面设备管理维护、精益生产与精益思想、现场持续改善——TCL通讯、TCL手机现场改善、班组长能力提升——东莞虎彩集团有限公司（多个下属公司）全面生产性维护TPM、精益生产方式现场改善与IE效率提升——嘉里粮油（中国）管理有限公司（多个下属公司）设备管理与TPM——香港康生集团有限公司产销量交期管理柔性化生产计划体制——广州电器科学研究院5S活动现场质量控制——苏州金莱克电器有限公司活性化现场管理——东莞乐源食品有限公司生产现场管理——广汽集团5S活动与持续改善——中精汽车部件打造活性化现场——提爱思汽车内饰系统精益生产体制——帕卡汽车部件报告、联络、商谈——奥的斯电梯有限公司全面生产性维护——东菱凯琴电器有限公司精益生产体制——普利华光学班组长现场管理能力向上——富士康集团（多个事业部）精益生产、柔性化生产、TPM——广州地铁班组长能力提升——南方电网班组长能力提升——广电运通精益思想与现场IE改善——顺德新宝集团（东菱凯琴）精益思想与现场IE改善——佛山劲雄机械5S活动与现场持续改善——海虹涂料精益思想与现场5S活动——高丝美洁具现场5S活动与目视化管理——伟易达现场5S活动与持续改善现场问题发掘与改善——河南许继集团班组长能力提升——中山诺尔达TPM、现场5S活动与目视化管理——新中源陶瓷品质意识与SPC——爱机汽配班组长能力提升——爱帕克汽配班组长能力提升——雅图仕印刷现场IE实战与效率提升——长兴电子现场5S活动与目视化管理——SUMIDA电机精益思想与TPM

〖课程背景〗
1.基于新生代员工的成长背景、心智模式、行为习惯、人格特质、心理环境与价值观等方面的独特性，设计适合新生代员工系统化的胜任力模型。
2.基于企业人力成本处于高位、员工稳定性处于低位，建立新生代员工新型的培养周期表、成长导图与人才发展解决方案。
3.基于人力资本的运营与管理需求出发，构建新生代员工精英人才系统，有效推动企业整体人才发展。

∵〖课程收益〗
1.了解新生代员工胜任力模型的构建方法，通过现场演练与互动，结合工具的应用，帮助学员掌握可持续建设企业赋能型人才系统。
2.建立一套适合新生代员工的人才发展体系，突破企业传统的培育与人力开发模式，有效提升员工岗位胜任力，提供作战能力，并有效降低人员流失率。
3.通过“人力资源模式”向“人力资本模型”转变，全面解决新生代员工“选育用留”难题，结合创新型的人才选聘方法（选对人）、人才培育模式（育成才）、人才使用机制（善用人）、人才梯队建设（留好人），聚焦员工岗位胜任力的提升，从整体上推动企业人才的成长与发展。

∵〖课程形式〗
课程设计从实战、有效、易于转化的角度出发，通过“引发式+互动式+转化式”三位一体训练，以实效型工具为杠杆，以现场演练为主导，让学员在体验、参与、训练、分享、研讨、互动中产生改变与提升，寓教于乐，深受企业和学员好评

∵〖培训费用〗4200元/人（含资料费、午餐费、专家演讲费、会务费）

∵〖课程大纲〗
第一部分　新生代员工之胜任力成长魔方
一、个性、价值观、心智模式
1、互动：成长背景与个性
2、感悟：环境与价值观
3、演练：心智模式与行为习惯
二、心态、能力、思维方式
1、讨论：新生代员工的心理状态
2、解读：新生代员工的能力指数
3、工具：新生代员工的思维方式
三、改善工具与解决方案
1、案例研讨：一个员工的绩效表现和未来预期会受到哪些因素影响？
2、改善工具：通过五步法修炼成为职业化员工，有效提升岗位胜任力
3、解决方案：新生代员工岗位胜任力成长导图（现场绘制）
第二部分　新生代员工胜任力模型三大系统建设
一、胜任力模型建设之精英型人才系统
1、分享：新生代精英人才评估标准模型
2、解决方案：“外引内育”人才建设新模型
3、实效工具：快速构建企业专属人才库
二、胜任力模型建设之赋能型教育系统
1、新员工——基于胜任力的人力资本运营
2、老员工——基于竞争力的人力资本管理
3、实效工具：科学建设企业专属智力库
三、胜任力模型建设之开放型文化系统
1、案例研讨：阿里文化 & 腾讯文化 & 华为文化
2、解决方案：西方文化与中国传统文化的平衡与和谐
3、实效工具：搭建新生代精英人才文化库
第三部分　胜任力模型在新生代人才选聘中应用
一、分析能力与等级（关键行为）
二、人才评估多维度建立：以岗位胜任力为基点
三、新生代人才选拔关键点的转变
四、案例应用：西游团队的选聘模型
五、校园选聘的三大维度与解决方案
六、关键岗位选聘新模式与解决之道
七、现场演练：新生代人才面试和评估及工具应用
八、实效工具：建立新生代人才选聘标准模型
第四部分　胜任力模型在新生代人才培育中应用
一、演练：新员工的成长导图——胜任力
二、互动：老员工的发展地图——竞争力
三、搭建企业新型行动学习机制与721模型
四、培养和输送内部人才，最优秀的人培养更优秀的人
五、训战结合，为学员赋予专业作战能力
六、内部讲师团队建设与课程体系设计
七、实效工具：建设科学的行动计划追踪平台
第五部分　胜任力模型在新生代人才使用中应用
一、人才的外在结构：知识+技能+行为
二、人才的内在结构：心态+情绪+思维
三、学会建立健全科学的人才系统与激励机制——用人所长天下无不用之人，用人所短天下无可用之人
四、案例应用：鬼谷子三才之道岗位应用
五、互动：素质模型建设——冰山模型
六、解决方案一：以岗位胜任力为基础的“员工能力管理体系”
七、解决方案二：以发展战略为基础的“人力资本运营与管理”
八、工具：建立体系化的人才使用模型
第六部分　胜任力模型在新生代人才梯队中应用
一、盘点人才：如何设置统一的评估维度
二、辨别人才：高潜质（HP）人才判断——潜质与绩效（胜任力）
三、选拔人才：关键岗位人才选拔程序
四、战略链接：真正将人力资源与企业发展战略链接在一起
五、案例研讨：如何减少关键岗位，降低对关键人才的依赖
六、新生代员工职业发展通道设计遵循的原则
七、应用：管理干部梯队的胜任素质模型设计
八、实效工具：新生代员工人才梯队建设选拔/培养/考察/淘汰
第七部分　打造新生代员工综合能力素质模型
一、工具一：新生代员工胜任力之认知能力
二、工具二：新生代员工胜任力之情绪管理
三、工具三：外修于行——关注人性：沟通力
四、工具四：内修于心——修炼心性：执行力
五、工具五：新生代员工胜任力之时间管理
六、工具六：新生代员工胜任力之目标管理
七、工具七：新生代员工胜任力之学习管理
八、工具八：新生代员工胜任力之思维管理
九、工具九：新生代员工胜任力之创新管理
十、工具十：新生代员工胜任力之价值观修炼
第八部分　自由问答与行动方案
一、自由问答
二、行动方案

∵〖讲师介绍〗
李根稳 ——新生代员工管理教练
讲师背景：
职业化管理导师、新生代管理教练、中层管理培训专家、新生代研究院院长、中小企业人才发展顾问、中国人力资源研究会特聘教授、中国管理科学研究院特约研究员、中国职业经理人认证特约培训师、中国讲师500强
个人著作《中国新生代》
个人简介：
李根稳老师拥有10年教育培训行业研发与实践经验，一所全日制高级中学从教经验，曾任职一家上市公司培训经理，全国连锁企业人力总监，恒缘心理学应用机构、北京大学总裁班、清华深圳研究院、中山大学岭南学院、上海交通大学、浙江大学、云南大学、西安交通大学等知名机构特邀专家。
李根稳老师致力于职业心态、职业化素养、管理者的管理技能等课程专题的研究，擅于从企业本源塑造其核心竞争力、从员工本身提升其岗位胜任力，李老师结合多年企业管理咨询培训经验，独创“差异化管理系统”与“心式管理学体系”；常年为各企事业单位、知名高校，集团公司，全国各地大型企业授课，已使数万人获得思想、行为、能力的提升与改变，授课经验丰富，易学善用，实战有效，受到学员和企业一致好评。
李根稳老师授课风格生动、机智、幽默，采取职场实用案例分析；在课程中运用小组讨论、角色扮演、现场提问点评讲解、视频教学、体验式教学等多种的培训方法、与学员互动交流，让学员通过切身体验和感悟来提高学习与工作的主动性。李老师课程讲解张弛有度，内容深入浅出，演绎通俗易懂，课后发人深省。幽默、风趣、亲切、生动灵活，以学员为培训主体，善于从问题本源，改善学员心智与态度，使其在培训现场逐步发生脱变。并深入企业内部进行调研和专访，自主研发多种实用的解决问题之工具和技巧，将理论性、趣味性与实效性相结合，体验、参与、训练、分享、研讨、互动式的教学方法，能让大家在学中练，在练中学，寓教于乐，立刻产生提升和改变，深受企业和学员好评。
培训特色：李根稳老师培训三步曲
第①步：改善观念，打通思维；　　第②步：通过演练，培养习惯；　　第③步：结合工具，持续应用。
专注领域：
中国新生代成长与管理、职业化与阳光心态塑造、MTP中层管理系列、企业精英人才系统打造
授课风格：
讲解张弛有度，内容深入浅出，演绎通俗易懂，课后发人深省。幽默、风趣、亲切、生动灵活，以学员为培训主体，善于从问题本源，改善学员心智与态度，使其在培训现场逐步发生脱变。并深入企业内部进行调研和专访，自主研发多种实用的解决问题之工具和技巧，将理论性、趣味性与实效性相结合，体验、参与、训练、分享、研讨、互动式的教学方法，能让大家在学中练，在练中学，寓教于乐，立刻产生提升和改变，深受企业和学员好评。
部分客户见证：
金融通信：中国银行、中国工商银行、中信银行信用卡中心、招商银行、浦发银行、中国建设银行、东莞农村商业银行、广东华兴银行、兴业银行、招商银行、江西农商行、阳光保险集团、宁波银行、中国农业银行、邮政储蓄银行、交通银行、中国移动、中国电信、中国平安、中国联通、广东电信、银河证券、韩国LG、伟易达电子、华为电子、日本昭和电子、……
酒店餐饮：诺尔曼酒店、希尔顿酒店、金凯悦酒店、维也纳酒店、民航大酒店、美帝酒店、七天连锁酒店、如家连锁酒店、格林豪泰连锁酒店、城市之星、假日酒店、海滨温泉旅游度假区、九佳连锁酒店、海公园爱度度假酒店、石碣大酒店、……
珠宝行业：钻石世家、世纪珠宝城、中国黄金、周大生珠宝、福兴珠宝、欧帝迩珠宝、永泰珠宝、爱恋珠宝、爱心珠宝、老凤祥珠宝、周六福、金多福、中鑫珠宝、嘉瑞珠宝、金岱珠宝、四千金珠宝、宝庆银楼、喜玉缘珠宝、乔梵尼珠宝、维尔国际珠宝、肖记珠宝、周大金珠宝、欣鑫珠宝、中川珠宝、中福珠宝、西藏盛祥宝玉、翠丰珠宝、天王金殿、尚记珠宝、龙祥黄金、广源珠宝城、汾萃丰珠宝……
教育行业：中大职业学院、圆方英语、新东方、菲菲教育、特名教育、新启程外语培训机构、连云港文博教育、嘉华商学院、九比学校、瑞林培训、腾龙培训、南方学院、东莞理工学院、城市学院、东莞职业技术学院、广东科技学院、广东医学院、淘宝大学……
房地产业：永发地产集团、富基地产集团、万科地产集团、光怡地产、高新地产、龙光地产集团、德利地产集团、尚模地产集团、金泰恒业集团、新城地产、富盈地产集团、新世纪地产集团、中信地产、黄河集团、碧桂园集团、中信物业、绿地集团、绿城地产……
其他行业：美国AAF、红云红河集团、58同城、中国南方航空、康佳集团、伊利牛奶、燕塘牛奶、方大集团、帅康电器、阿里巴巴、中国建筑、广州白云机场、BYD、东鹏饮料、中山木林森、深福保集团、玖龙集团、中国南方电网、上海测绘院、欧派集团、中国石化、中国石油、大亚湾核电、广州白云机场、恩普集团、德普特集团、NXP(恩智浦半导体)、中山美的集团、苏泊尔……