课程背景：
高科技企业的竞争一定是团队的竞争，不同研发团队创造的价值会有天壤之别。很多企业的研发总监经常抱怨说“好不容易培养出来的研发人员又被对手挖走啦，我们公司都快成为黄埔军校啦”。大量公司在打造高绩效研发团队方面存在以下困惑：
1、研发人员智商高，有很多特点
研发人员比较内秀，不擅交流，如何挖掘他们的真实想法？很多研发人员只对技术感兴趣，不关心技术最终的商业成果，对最终的绩效目标不关注。
2、高绩效研发团队的特点
高绩效研发团队应该具备沟通良好、善于协调并行工作、高效决策快速实施等特点，这些特点在研发团队构建的过程中如何塑造；如何针对团队的不同发展阶段制定有针对性的策略和方法。
3、研发人员跳槽没有任何征兆（选）
辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了？并且跳槽没有任何征兆。猎头挖人成本太高，还水土不服，怎样才能招到公司需要的研发人员？
4、培训费用花了不少，效果不明显（育）
培训费用花了不少，怎么没有效果？如何培养这些研发人员？把合适的人放到合适的工作岗位上，这话说起来容易，怎么干？
5、如何激发研发人员的斗志和激情（用）
如何用好这些研发人员，让他们保持良好的斗志和激情？研发团队和个人的绩效目标如何制定，制定KPI后如何层层下达，研发绩效管理的PDCA循环如何良性运转。
6、如何留住核心的研发人才（留）
倾注了大量心血培养的研发人员怎么就留不下来呢？反而投奔竞争对手啦！留住研发人员有哪些手段？事业、待遇、感情留人怎么组合使用？

课程收益：
1.了解高绩效研发团队的构成及特点，并总结自己公司的差距
2.总结研发团队发展的几个阶段，分析针对不同发展阶段的管理方法
3.掌握研发人员招聘的方法和技巧，确保公司能够找对合适的人
4.掌握研发人员的培养方法，学习如何根据职位体系来设计培训课程体系
5.掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才；
6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法，用好研发人员
7.掌握研发团队留人的方法和技巧，事业留人、待遇留人、感情留人

课程介绍：
本课程结合我们公司过去几年大量培训和咨询的经验，结合研发主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业打造高绩效研发团队的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的团队构建，通过多年总结得出一套行之有效的方法打造高效的研发团队，从而提高研发效率，提高投入产出比。

课程大纲：
第一部分：案例分析
1.演练与问题讨论
第二部分：如何构建高效的研发团队
1.研发人员的特点
2.研发人员的素质模型
2.1研发人员的冰山素质模型
2.2优秀研发人员的常规素质要求
3.案例分享：某案例公司的研发人员的素质模型
4.高效研发团队应该具备的特点
5.如何保持研发人员的斗志和激情？
6.研发团队的分类：部门团队和项目团队
6.1部门团队的特点——常设机构
6.2项目团队的特点——临时组织
6.3不同发展阶段的公司的研发团队的构成
7.研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分
8.业界公司研发团队的构成（案例）
9.研发团队建立的过程（研发团队成长的几个阶段）
9.1如何培养研发团队的精神
9.2研发团队的冲突管理
9.3团队沟通中要注意的问题
9.4团队领导如何辅导不同类型的团队成员
10.打造高效研发团队的几个关键要素
10.1选——招聘调配
10.2育——培训开发
10.3用——绩效管理
10.4留——报酬认可
11.演练与问题讨论
第三部分：如何选对研发人员
1.不同发展阶段公司对研发人员的需求是不一样的
1.1初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期
1.2如何让合适的人上车
1.3如何识别不同员工的动机
1.4到什么山唱什么歌，不能好高骛远
2.研发招聘的规划和公司业务如何结合
3.研发招聘中HR和部门经理人如何分工
4.研发人员的4关面试——如何避免武大郎开店？
5.应届生的面试
6.社招人员的面试
7.研发人员的背景调查（HR做的事）
8.研发如何挖人
8.1如何甄别合适的空降兵
8.2挖团队和挖个人的好处与坏处
8.3挖来的空降兵如何融入公司
9.怎么解决“打少林拳的人上了武当山”？
10.技术型公司的特点
11.演练与问题讨论
第四部分：如何培养研发人员
1.研发人员职业生涯管理给企业带来的价值
2.区分不同的人的特点
3.研发职位说明书
4.系统化培养研发人员的前提：技术任职资格管理
5.案例分析：某案例公司的研发职位系列
6.研发人员的能力测评
7.研发人员培养中部门经理和HR的职责划分
7.1研发培训课程的开发——根据任职资格管理体系来建立培训体系
7.2在干中学，在学中干
7.3研发人员培养积分卡
8.几类关键研发人员的培养
8.1研发项目经理
8.2系统工程师
8.3技术专家
9.研发体系的课程设计
10.经验案例库与规范库
11.研发人员培养的过五关斩六将
12.新员工培养的思想导师制
13.系统化的培养研发人员方法
14.咨询案例：某案例公司研发核心人才培养方案及实施计划
第五部分：如何用好研发人员
1.把合适的人放到合适的工作岗位上
2.用好研发人员的关键是做好绩效管理
3.研发绩效管理的独特性
4.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
5.部门经理和项目经理的KPI指标有哪些？
6.部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实
7.如何产生好的绩效
8.研发人员的能力和态度的4象限
9.如何用好几类关键的研发人员
10.技术任职资格认证及晋升
11.研咨询案例：某案例公司研发人员绩效考核方案
12.讨论与演练
第六部分：如何留住研发人员
1.案例研讨：为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%？
2.研发人员离职的原因有哪些？
3.研发人员离职的征兆
4.研发人员离职均是找到了下家
5.留人的误区
6.如何做好研发人员离职面谈
7.通过事业留人的操作方法
8.通过待遇留人的操作方法
8.1全面薪酬管理
8.2薪酬给付的艺术
8.3如何检讨和维持薪酬的激励性
8.4股权激励的操作方式
9.通过感情留人的操作方法
9.1如何应用非经济性激励
9.2非经济性激励中部门经理的责任
10.讨论与演练
第七部分：总结
1.高效研发团队给公司带来的价值
2.通过主业务的发展带动员工的成长
3.所有的管理方法均是手段，业务是关键
4.巨变的时代“花无百日红”，需结合实际，融汇贯通

讲师介绍：
曾学明
【讲授课程】
《集成产品开发-IPD》、《研发项目管理的工具与模板》、《怎样当好研发项目经理》、《成功的产品经理》、《研发人员的考核与激励》、《如何打造高绩效研发团队》、《研发人员的职业素养》、《产品市场管理》、《新产品的上市与营销》、《研发财经与成本管理》等
【工作经历】
先后在华为公司中央研究部、北京研究所、数据通信产品行销部等部门工作，参与研发过多款产品（华为公司Quidway系列路由器），在华为期间长期与国际顶尖咨询顾问（IBM、MERCER、HAY等著名咨询公司）一起工作，全程参与并协助推动华为公司的IPD集成产品开发管理变革项目，同时兼任华为公司高级讲师，主持过多个项目的项目管理工作，有丰富的产品研发项目管理、研发人力资源管理和财经管理经验，多次被评为华为公司优秀兼职讲师。
【部分咨询案例】
国内安全行业第一名（北京某公司）、国内水下机器人行业知名企业（天津某公司）、国内芯片行业第三名（北京某公司）、国内系统集成行业第二名（北京某公司）……
部分培训案例：中国空间技术研究院、中国航空第一集团公司、西子OTIS、三一重工、中联重科、同方威视、北京KND、大族激光、万东医疗、兴大豪、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、美的、格力电器、北方微电子、星网锐捷、中软国际、瑞斯康达、烽火通信、同洲电子、北大方正、上海电信、阿里巴巴、淘宝网、新浪、兴唐通信、佳讯飞鸿、京信通信、天融信、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、上海联合汽车电子、数码视讯、创维集团、TCL、格力电器、海尔集团等上千家公司。部分公司内训超过10次以上。

课程背景：
以结果论成败，正是客户的这种天生属性催生了以流程化组织建设为中心的企业，因为只有这种从客户需求端来，又回到客户需求端的组织，才能适应客户的这种天生属性，才能在市场竞争中脱颖而出，所以“企业管理的目标是流程化组织建设”。而中国科技企业管理现状是产品开发流程看似实现了端到端打通，但到了真正使用流程的部门和岗位那里却是“九龙戏水”，无法配合，导致盲目研发、资源浪费、内斗内耗、执行力低下、库存率偏高、变更频繁、责任模糊等问题，解决上述复杂管理问题要依靠现代产品研发流程体系的建设，产品研发流程体系建设的最终目标和衡量标准是提升一线组织的作战能力，最终达到市场成功、财务成功。
为了构建有竞争力的、市场导向的产品研发流程体系，我们需要对目前科技企业在研发流程管理中存在的问题和挑战有充分的认识。
1、有流程、无执行
产品开发流程更多是以部门视角来定义，没有端到端打通，尤其针对技术以外部门的配合缺少流程约束；流程为作战服务，为多产粮食服务的属性还比较弱化。
2、节点质量管控流于形式
产品开发阶段质量标准缺失，技术评审存在抓壮丁、科普会、批斗会等现象，没有真正落实责任，缺少必要的问题回溯追责机制，质量把关不严谨。
3、跨部门协调难
产品研发在企业中是一项综合性的工作，存在大量需要跨部门协作的活动，尤其涉及技术之外的部门，普遍存在部门协作困难、资源协调难等问题。
4、跨项目决策机制缺失
企业经常存在项目多，而资源少，一个成员同时承担多个项目的事情，资源冲突严重，工作无法安排下去，缺少多项目决策控制机制。
5、有责任、无权利
项目经理承担了项目成败的责任，但缺少相应的权利保证，名为项目经理，实为项目秘书，如何实现责任与权利的统一。

课程收益：
1、掌握市场如何驱动产品开发，如何实现产品的市场成功和财务成功？
2、理解产品开发流程总体架构，掌握每一个步骤和任务的详细内容以及为什么？
3、掌握不同角色在产品开发链中承担的责任以及如何在流程中落实责任；
4、掌握产品开发过程中的决策评审机制和评审要素，明确每个阶段的质量交付标准；
5、掌握产品开发流程如何具体落实项目具体计划和运作，如何制定切实可行的项目计划；
6、掌握如何将知识经验融入到产品开发流程体系，从而减少重复犯同样错误的概率。

课程介绍：
以咨询讨论的方式开展培训，为学员提供一个交互式的研讨环境，以具体的产品开发流程为主线、结合大量的实际咨询案例进行研讨，详细讲解产品开发6大阶段的具体操作步骤和任务，突出不同专业如何围绕产品目标协同一致，为大家分享如何在实战中构建一套可操作的、能够被执行和落地的产品开发流程体系；强调产品开发商业策划和工程技术两条主线的相互配合，采用门径管理思路，重点讲解产品开发中关键的商业决策评审点和产品技术评审点的运作方式；研发项目管理承接产品开发流程的落地执行，实现组织级研发项目管理，借鉴历史项目的成功经验和失败教训，提升研发项目成功率；在学习中，学员将不仅理解业界优秀公司产品开发管理的具体实践，详细掌握产品开发过程的具体活动开展方法，回到自己的企业就可以着手实施研发管理的改进。

课程大纲：
第一部分：案例分析
1.分析造成产品开发失败的原因是什么？
2.这些原因对我们有什么启发？
3.思考：类似的问题在公司有没有经常发生？有哪些表现形态？
第二部分：产品开发流程管理概述和框架- -了解业界最佳研发管理模式，构筑研发管理知识框架
1.研发管理的发展历程à4个阶段
1.1第3代研发管理的4大特征；
1.2特征1：投资；
1.3特征2：市场；
1.4特征3：快准；
1.5特征4：制度化；
2.产品开发管理的系统性思维
2.1技术、样品、产品、商品的区别；
2.2为什么要把产品开发与技术开发相分离？
2.3产品成功的标准是什么？
2.4如何理解产品的市场成功和财务成功？
2.5如何理解市场驱动产品开发？
2.6研发管理体系框架：1个目标、2个主业务、3个关键支撑
3.研发项目管理基础框架
3.1什么是项目、项目的特征？
3.2什么是项目管理？
3.3如何有效管理范围、进度、质量、成本、风险的冲突？
3.4如何界定产品开发流程与科研项目管理的管理职能？
3.5案例学习：某科技标杆企业的研发项目管理体系；
第三部分：产品研发组织定义与职责分工 — 实现项目制变革，构筑对产品开发整体负责的团队
1.研发项目团队的组织形式：职能型组织、项目型组织、矩阵式组织；
2.科研创新3大基本团队和职责划分：决策团队、执行管理、资源团队；
3.业界最佳的产品开发团队的构成和职责
3.1研发项目经理的角色和职责；
3.2研发项目核心组成员的角色和职责；
3.3研发项目外围组成员的角色和职责；
3.4职能部门经理在产品开发中的角色和职责；
3.5跨部门产品开发团队的汇报模式与考核机制；
3.6案例分享：某芯片科技行业的产品创新团队模型；
3.7案例分享：某通信科技企业的组织模型，构筑对产品全流程负责的创新组织；
4.研发项目经理应具备的技能
4.1研发项目经理的8大素质特征和性格特征；
4.2案例学习：某互联网标杆企业对产品经理/项目经理的任职资格要求；
4.3案例学习：某通信科技行业标杆对端到端项目经理的技能要求；
4.4如何培养合格的研发项目经理？
4.5案例学习：某公司研发资源池专项培养机制；
5.演练与问题讨论
第四部分：结构化的产品开发流程 – 市场驱动不是简单的口号，要落实为具体的分工与行动
1.什么是流程？
2.产品开发流程需要具备的3大核心特征：
2.1结构化
2.2并行
2.3一次把事情做对
3.如何实现产品开发流程结构化？
3.1结构化的3大要素：分类、分级、分段；
3.2结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）；
3.3产品开发流程如何围绕产品策划+商业策划2条主线展开？
3.4业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）
3.5案例分享：某家电标杆企业产品研发流程结构化层次划分；
4.如何实现产品开发流程并行展开?
4.1并行流程给组织带来的核心4大利益；
4.2并行开发的工具设计方法：DesignFlow方法论；
4.3如何消除流程中非增值性因素？
4.4如何精简检查与审核？
4.5如何减少返工因素？
5. 如何实现产品开发流程一次把事情做好
5.1产品开发流程的L6层级：模板、指导书、样例、检查表；
5.2案例学习：业界汽车整车标杆企业的以产品开发价值流为主线的知识管理模式；
5.3业界知识管理效果不好的核心原因：初心不正；
6.产品开发流程详细实战：阶段划分
6.1产品开发的6大阶段；
6.2产品开发与上游流程（市场管理）的关系；
6.3产品开发与下游流程（产品生命周期管理）的关系；
7.产品开发流程详细实战：里程碑与控制点
8.产品开发流程详细实战：关键步骤
9.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
9.1结构化的时机；
9.2结构化的程度；
9.3结构化容易陷入两个极端；
9.4结构化如何与企业实际情况相融合；
第五部分：产品开发中的业务决策 – 研发是一种投资行为，资源是有限的，构筑超越具体部门以公司整体利益来判断项目重要性的管理体系
1.产品开发过程中为什么要业务决策？（意义和指导思想）
2.业务决策团队的角色构成与职责定义；
3.产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑；
4.企业在业务决策管理中存在的典型问题？
5.如何建立高效的业务决策机制/避免走形式（决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书）？
6.演练与问题讨论
第六部分：产品开发流程的优化实施
1.企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法
2.流程与IT，谁是谁非？
3.咨询案例分享：为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果？（无论自主实施还是外请咨询）
4.高层领导的问题？
5.执行层的问题？
6.文化的问题？
7.咨询公司的问题？
8.流程优化/变革管理方法论的成功实践案例

讲师介绍：
董奎
【讲授课程】
《研发项目管理》、《产品需求分析与需求管理》、《市场驱动的新产品开发流程管理》、《研发质量管理》、《集成产品开发-IPD》等
【工作经历】
曾供职于华为技术，参与多款产品研发，先后担任研发工程师、项目经理、系统工程师、产品经理等职位；华为印度所工作期间，参与华为印度所CMM L4体系构建，华为印度所是中国第一个获得CMM四级国际认证。全程参与华为IPD、CMM研发体系改进项目，经历了华为研发管理从不规范到规范化的整个过程，对市场管理体系、项目管理体系、系统工程方法、研发管理信息化有深刻领悟与独到见解。
作为青铜器RDM的产品经理和架构师，带领团队完成产品构思、竞争分析、产品定义、架构设计、系统实现、产品发布，青铜器RDM涵盖研发高层决策管理体系、集成产品管理体系、集成项目管理体系、职能管理体系、流程-质量-知识管理支撑体系，践行第三代研发管理理念，构建“IPD+CMMI+Scrum一体化研发管理体系”，实现将研发管理全面信息化；目前青铜器RDM已经被1000+家高科技选择，成为公司研发创新管理核心平台。
【部分咨询案例】
国内家电行业第一名（广东某公司）、国内区域无线通信行业第一名（广东某公司）、国内SUV汽车行业第一名（河北某公司）、国内系统集成行业第二名（北京某公司）、国内GIS行业第一名（北京某公司）、国内互联网第三名（广东某公司）、国内芯片行业第三名（北京某公司）、国内军工通信行业知名企业（北京某公司）、……
部分培训案例：美的集团、海尔集团、创维集团、TCL、海信集团、阿里巴巴、网易、用友软件、金蝶软件、东软股份、科大讯飞、长城汽车、宇通重工、研祥科技、浪潮集团、中国移动、中国电信、大唐移动、烽火通信、京信通信、兴唐通信、伊利、蒙牛、三全、国电南瑞、浙大中控、北大方正、同方威视、星网锐捷、超图地理、信利半导体、三安光电、阳光电源、天马微电子、上海华虹、展讯通信、天准科技、迈瑞医疗、开立医疗、郎坤软件、久其软件、新意科技、绿盟科技、建行总行、浦发银行、佳讯飞鸿、联想网御、威创日新、汇川技术、亿力吉奥、中软国际、思源电气、恒宝股份、华宁电子、华胜天成等500+家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。

课程背景：
以结果论成败，正是客户的这种天生属性催生了以流程化组织建设为中心的企业，因为只有这种从客户需求端来，又回到客户需求端的组织，才能适应客户的这种天生属性，才能在市场竞争中脱颖而出，所以“企业管理的目标是流程化组织建设”。而中国科技企业管理现状是产品开发流程看似实现了端到端打通，但到了真正使用流程的部门和岗位那里却是“九龙戏水”，无法配合，导致盲目研发、资源浪费、内斗内耗、执行力低下、库存率偏高、变更频繁、责任模糊等问题，解决上述复杂管理问题要依靠现代产品研发流程体系的建设，产品研发流程体系建设的最终目标和衡量标准是提升一线组织的作战能力，最终达到市场成功、财务成功。
为了构建有竞争力的、市场导向的产品研发流程体系，我们需要对目前科技企业在研发流程管理中存在的问题和挑战有充分的认识。
1、有流程、无执行
产品开发流程更多是以部门视角来定义，没有端到端打通，尤其针对技术以外部门的配合缺少流程约束；流程为作战服务，为多产粮食服务的属性还比较弱化。
2、节点质量管控流于形式
产品开发阶段质量标准缺失，技术评审存在抓壮丁、科普会、批斗会等现象，没有真正落实责任，缺少必要的问题回溯追责机制，质量把关不严谨。
3、跨部门协调难
产品研发在企业中是一项综合性的工作，存在大量需要跨部门协作的活动，尤其涉及技术之外的部门，普遍存在部门协作困难、资源协调难等问题。
4、跨项目决策机制缺失
企业经常存在项目多，而资源少，一个成员同时承担多个项目的事情，资源冲突严重，工作无法安排下去，缺少多项目决策控制机制。
5、有责任、无权利
项目经理承担了项目成败的责任，但缺少相应的权利保证，名为项目经理，实为项目秘书，如何实现责任与权利的统一。

课程收益：
1、掌握市场如何驱动产品开发，如何实现产品的市场成功和财务成功？
2、理解产品开发流程总体架构，掌握每一个步骤和任务的详细内容以及为什么？
3、掌握不同角色在产品开发链中承担的责任以及如何在流程中落实责任；
4、掌握产品开发过程中的决策评审机制和评审要素，明确每个阶段的质量交付标准；
5、掌握产品开发流程如何具体落实项目具体计划和运作，如何制定切实可行的项目计划；
6、掌握如何将知识经验融入到产品开发流程体系，从而减少重复犯同样错误的概率。

课程介绍：
以咨询讨论的方式开展培训，为学员提供一个交互式的研讨环境，以具体的产品开发流程为主线、结合大量的实际咨询案例进行研讨，详细讲解产品开发6大阶段的具体操作步骤和任务，突出不同专业如何围绕产品目标协同一致，为大家分享如何在实战中构建一套可操作的、能够被执行和落地的产品开发流程体系；强调产品开发商业策划和工程技术两条主线的相互配合，采用门径管理思路，重点讲解产品开发中关键的商业决策评审点和产品技术评审点的运作方式；研发项目管理承接产品开发流程的落地执行，实现组织级研发项目管理，借鉴历史项目的成功经验和失败教训，提升研发项目成功率；在学习中，学员将不仅理解业界优秀公司产品开发管理的具体实践，详细掌握产品开发过程的具体活动开展方法，回到自己的企业就可以着手实施研发管理的改进。

课程大纲：
第一部分：案例分析
1.分析造成产品开发失败的原因是什么？
2.这些原因对我们有什么启发？
3.思考：类似的问题在公司有没有经常发生？有哪些表现形态？
第二部分：产品开发流程管理概述和框架- -了解业界最佳研发管理模式，构筑研发管理知识框架
1.研发管理的发展历程à4个阶段
1.1第3代研发管理的4大特征；
1.2特征1：投资；
1.3特征2：市场；
1.4特征3：快准；
1.5特征4：制度化；
2.产品开发管理的系统性思维
2.1技术、样品、产品、商品的区别；
2.2为什么要把产品开发与技术开发相分离？
2.3产品成功的标准是什么？
2.4如何理解产品的市场成功和财务成功？
2.5如何理解市场驱动产品开发？
2.6研发管理体系框架：1个目标、2个主业务、3个关键支撑
3.研发项目管理基础框架
3.1什么是项目、项目的特征？
3.2什么是项目管理？
3.3如何有效管理范围、进度、质量、成本、风险的冲突？
3.4如何界定产品开发流程与科研项目管理的管理职能？
3.5案例学习：某科技标杆企业的研发项目管理体系；
第三部分：产品研发组织定义与职责分工 — 实现项目制变革，构筑对产品开发整体负责的团队
1.研发项目团队的组织形式：职能型组织、项目型组织、矩阵式组织；
2.科研创新3大基本团队和职责划分：决策团队、执行管理、资源团队；
3.业界最佳的产品开发团队的构成和职责
3.1研发项目经理的角色和职责；
3.2研发项目核心组成员的角色和职责；
3.3研发项目外围组成员的角色和职责；
3.4职能部门经理在产品开发中的角色和职责；
3.5跨部门产品开发团队的汇报模式与考核机制；
3.6案例分享：某芯片科技行业的产品创新团队模型；
3.7案例分享：某通信科技企业的组织模型，构筑对产品全流程负责的创新组织；
4.研发项目经理应具备的技能
4.1研发项目经理的8大素质特征和性格特征；
4.2案例学习：某互联网标杆企业对产品经理/项目经理的任职资格要求；
4.3案例学习：某通信科技行业标杆对端到端项目经理的技能要求；
4.4如何培养合格的研发项目经理？
4.5案例学习：某公司研发资源池专项培养机制；
5.演练与问题讨论
第四部分：结构化的产品开发流程 – 市场驱动不是简单的口号，要落实为具体的分工与行动
1.什么是流程？
2.产品开发流程需要具备的3大核心特征：
2.1结构化
2.2并行
2.3一次把事情做对
3.如何实现产品开发流程结构化？
3.1结构化的3大要素：分类、分级、分段；
3.2结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）；
3.3产品开发流程如何围绕产品策划+商业策划2条主线展开？
3.4业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）
3.5案例分享：某家电标杆企业产品研发流程结构化层次划分；
4.如何实现产品开发流程并行展开?
4.1并行流程给组织带来的核心4大利益；
4.2并行开发的工具设计方法：DesignFlow方法论；
4.3如何消除流程中非增值性因素？
4.4如何精简检查与审核？
4.5如何减少返工因素？
5. 如何实现产品开发流程一次把事情做好
5.1产品开发流程的L6层级：模板、指导书、样例、检查表；
5.2案例学习：业界汽车整车标杆企业的以产品开发价值流为主线的知识管理模式；
5.3业界知识管理效果不好的核心原因：初心不正；
6.产品开发流程详细实战：阶段划分
6.1产品开发的6大阶段；
6.2产品开发与上游流程（市场管理）的关系；
6.3产品开发与下游流程（产品生命周期管理）的关系；
7.产品开发流程详细实战：里程碑与控制点
8.产品开发流程详细实战：关键步骤
9.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
9.1结构化的时机；
9.2结构化的程度；
9.3结构化容易陷入两个极端；
9.4结构化如何与企业实际情况相融合；
第五部分：产品开发中的业务决策 – 研发是一种投资行为，资源是有限的，构筑超越具体部门以公司整体利益来判断项目重要性的管理体系
1.产品开发过程中为什么要业务决策？（意义和指导思想）
2.业务决策团队的角色构成与职责定义；
3.产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑；
4.企业在业务决策管理中存在的典型问题？
5.如何建立高效的业务决策机制/避免走形式（决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书）？
6.演练与问题讨论
第六部分：产品开发流程的优化实施
1.企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法
2.流程与IT，谁是谁非？
3.咨询案例分享：为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果？（无论自主实施还是外请咨询）
4.高层领导的问题？
5.执行层的问题？
6.文化的问题？
7.咨询公司的问题？
8.流程优化/变革管理方法论的成功实践案例

讲师介绍：
董奎
【讲授课程】
《研发项目管理》、《产品需求分析与需求管理》、《市场驱动的新产品开发流程管理》、《研发质量管理》、《集成产品开发-IPD》等
【工作经历】
曾供职于华为技术，参与多款产品研发，先后担任研发工程师、项目经理、系统工程师、产品经理等职位；华为印度所工作期间，参与华为印度所CMM L4体系构建，华为印度所是中国第一个获得CMM四级国际认证。全程参与华为IPD、CMM研发体系改进项目，经历了华为研发管理从不规范到规范化的整个过程，对市场管理体系、项目管理体系、系统工程方法、研发管理信息化有深刻领悟与独到见解。
作为青铜器RDM的产品经理和架构师，带领团队完成产品构思、竞争分析、产品定义、架构设计、系统实现、产品发布，青铜器RDM涵盖研发高层决策管理体系、集成产品管理体系、集成项目管理体系、职能管理体系、流程-质量-知识管理支撑体系，践行第三代研发管理理念，构建“IPD+CMMI+Scrum一体化研发管理体系”，实现将研发管理全面信息化；目前青铜器RDM已经被1000+家高科技选择，成为公司研发创新管理核心平台。
【部分咨询案例】
国内家电行业第一名（广东某公司）、国内区域无线通信行业第一名（广东某公司）、国内SUV汽车行业第一名（河北某公司）、国内系统集成行业第二名（北京某公司）、国内GIS行业第一名（北京某公司）、国内互联网第三名（广东某公司）、国内芯片行业第三名（北京某公司）、国内军工通信行业知名企业（北京某公司）、……
部分培训案例：美的集团、海尔集团、创维集团、TCL、海信集团、阿里巴巴、网易、用友软件、金蝶软件、东软股份、科大讯飞、长城汽车、宇通重工、研祥科技、浪潮集团、中国移动、中国电信、大唐移动、烽火通信、京信通信、兴唐通信、伊利、蒙牛、三全、国电南瑞、浙大中控、北大方正、同方威视、星网锐捷、超图地理、信利半导体、三安光电、阳光电源、天马微电子、上海华虹、展讯通信、天准科技、迈瑞医疗、开立医疗、郎坤软件、久其软件、新意科技、绿盟科技、建行总行、浦发银行、佳讯飞鸿、联想网御、威创日新、汇川技术、亿力吉奥、中软国际、思源电气、恒宝股份、华宁电子、华胜天成等500+家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。

课程背景：
高科技企业的竞争一定是团队的竞争，不同研发团队创造的价值会有天壤之别。很多企业的研发总监经常抱怨说“好不容易培养出来的研发人员又被对手挖走啦，我们公司都快成为黄埔军校啦”。大量公司在打造高绩效研发团队方面存在以下困惑：
1、研发人员智商高，有很多特点
研发人员比较内秀，不擅交流，如何挖掘他们的真实想法？很多研发人员只对技术感兴趣，不关心技术最终的商业成果，对最终的绩效目标不关注。
2、高绩效研发团队的特点
高绩效研发团队应该具备沟通良好、善于协调并行工作、高效决策快速实施等特点，这些特点在研发团队构建的过程中如何塑造；如何针对团队的不同发展阶段制定有针对性的策略和方法。
3、研发人员跳槽没有任何征兆（选）
辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了？并且跳槽没有任何征兆。猎头挖人成本太高，还水土不服，怎样才能招到公司需要的研发人员？
4、培训费用花了不少，效果不明显（育）
培训费用花了不少，怎么没有效果？如何培养这些研发人员？把合适的人放到合适的工作岗位上，这话说起来容易，怎么干？
5、如何激发研发人员的斗志和激情（用）
如何用好这些研发人员，让他们保持良好的斗志和激情？研发团队和个人的绩效目标如何制定，制定KPI后如何层层下达，研发绩效管理的PDCA循环如何良性运转。
6、如何留住核心的研发人才（留）
倾注了大量心血培养的研发人员怎么就留不下来呢？反而投奔竞争对手啦！留住研发人员有哪些手段？事业、待遇、感情留人怎么组合使用？

课程收益：
1.了解高绩效研发团队的构成及特点，并总结自己公司的差距
2.总结研发团队发展的几个阶段，分析针对不同发展阶段的管理方法
3.掌握研发人员招聘的方法和技巧，确保公司能够找对合适的人
4.掌握研发人员的培养方法，学习如何根据职位体系来设计培训课程体系
5.掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才；
6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法，用好研发人员
7.掌握研发团队留人的方法和技巧，事业留人、待遇留人、感情留人

课程介绍：
本课程结合我们公司过去几年大量培训和咨询的经验，结合研发主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业打造高绩效研发团队的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的团队构建，通过多年总结得出一套行之有效的方法打造高效的研发团队，从而提高研发效率，提高投入产出比。

课程大纲：
第一部分：案例分析
1.演练与问题讨论
第二部分：如何构建高效的研发团队
1.研发人员的特点
2.研发人员的素质模型
2.1研发人员的冰山素质模型
2.2优秀研发人员的常规素质要求
3.案例分享：某案例公司的研发人员的素质模型
4.高效研发团队应该具备的特点
5.如何保持研发人员的斗志和激情？
6.研发团队的分类：部门团队和项目团队
6.1部门团队的特点——常设机构
6.2项目团队的特点——临时组织
6.3不同发展阶段的公司的研发团队的构成
7.研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分
8.业界公司研发团队的构成（案例）
9.研发团队建立的过程（研发团队成长的几个阶段）
9.1如何培养研发团队的精神
9.2研发团队的冲突管理
9.3团队沟通中要注意的问题
9.4团队领导如何辅导不同类型的团队成员
10.打造高效研发团队的几个关键要素
10.1选——招聘调配
10.2育——培训开发
10.3用——绩效管理
10.4留——报酬认可
11.演练与问题讨论
第三部分：如何选对研发人员
1.不同发展阶段公司对研发人员的需求是不一样的
1.1初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期
1.2如何让合适的人上车
1.3如何识别不同员工的动机
1.4到什么山唱什么歌，不能好高骛远
2.研发招聘的规划和公司业务如何结合
3.研发招聘中HR和部门经理人如何分工
4.研发人员的4关面试——如何避免武大郎开店？
5.应届生的面试
6.社招人员的面试
7.研发人员的背景调查（HR做的事）
8.研发如何挖人
8.1如何甄别合适的空降兵
8.2挖团队和挖个人的好处与坏处
8.3挖来的空降兵如何融入公司
9.怎么解决“打少林拳的人上了武当山”？
10.技术型公司的特点
11.演练与问题讨论
第四部分：如何培养研发人员
1.研发人员职业生涯管理给企业带来的价值
2.区分不同的人的特点
3.研发职位说明书
4.系统化培养研发人员的前提：技术任职资格管理
5.案例分析：某案例公司的研发职位系列
6.研发人员的能力测评
7.研发人员培养中部门经理和HR的职责划分
7.1研发培训课程的开发——根据任职资格管理体系来建立培训体系
7.2在干中学，在学中干
7.3研发人员培养积分卡
8.几类关键研发人员的培养
8.1研发项目经理
8.2系统工程师
8.3技术专家
9.研发体系的课程设计
10.经验案例库与规范库
11.研发人员培养的过五关斩六将
12.新员工培养的思想导师制
13.系统化的培养研发人员方法
14.咨询案例：某案例公司研发核心人才培养方案及实施计划
第五部分：如何用好研发人员
1.把合适的人放到合适的工作岗位上
2.用好研发人员的关键是做好绩效管理
3.研发绩效管理的独特性
4.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
5.部门经理和项目经理的KPI指标有哪些？
6.部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实
7.如何产生好的绩效
8.研发人员的能力和态度的4象限
9.如何用好几类关键的研发人员
10.技术任职资格认证及晋升
11.研咨询案例：某案例公司研发人员绩效考核方案
12.讨论与演练
第六部分：如何留住研发人员
1.案例研讨：为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%？
2.研发人员离职的原因有哪些？
3.研发人员离职的征兆
4.研发人员离职均是找到了下家
5.留人的误区
6.如何做好研发人员离职面谈
7.通过事业留人的操作方法
8.通过待遇留人的操作方法
8.1全面薪酬管理
8.2薪酬给付的艺术
8.3如何检讨和维持薪酬的激励性
8.4股权激励的操作方式
9.通过感情留人的操作方法
9.1如何应用非经济性激励
9.2非经济性激励中部门经理的责任
10.讨论与演练
第七部分：总结
1.高效研发团队给公司带来的价值
2.通过主业务的发展带动员工的成长
3.所有的管理方法均是手段，业务是关键
4.巨变的时代“花无百日红”，需结合实际，融汇贯通

讲师介绍：
曾学明
【讲授课程】
《集成产品开发-IPD》、《研发项目管理的工具与模板》、《怎样当好研发项目经理》、《成功的产品经理》、《研发人员的考核与激励》、《如何打造高绩效研发团队》、《研发人员的职业素养》、《产品市场管理》、《新产品的上市与营销》、《研发财经与成本管理》等
【工作经历】
先后在华为公司中央研究部、北京研究所、数据通信产品行销部等部门工作，参与研发过多款产品（华为公司Quidway系列路由器），在华为期间长期与国际顶尖咨询顾问（IBM、MERCER、HAY等著名咨询公司）一起工作，全程参与并协助推动华为公司的IPD集成产品开发管理变革项目，同时兼任华为公司高级讲师，主持过多个项目的项目管理工作，有丰富的产品研发项目管理、研发人力资源管理和财经管理经验，多次被评为华为公司优秀兼职讲师。
【部分咨询案例】
国内安全行业第一名（北京某公司）、国内水下机器人行业知名企业（天津某公司）、国内芯片行业第三名（北京某公司）、国内系统集成行业第二名（北京某公司）……
部分培训案例：中国空间技术研究院、中国航空第一集团公司、西子OTIS、三一重工、中联重科、同方威视、北京KND、大族激光、万东医疗、兴大豪、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、美的、格力电器、北方微电子、星网锐捷、中软国际、瑞斯康达、烽火通信、同洲电子、北大方正、上海电信、阿里巴巴、淘宝网、新浪、兴唐通信、佳讯飞鸿、京信通信、天融信、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、上海联合汽车电子、数码视讯、创维集团、TCL、格力电器、海尔集团等上千家公司。部分公司内训超过10次以上。

课程背景：
采购合同的纠纷在各个企业单位都多多少少发生过，并且还将继续发生。它大量的消耗着公司采购团队的工作精力，也会给公司造成一定的损失和伤害。如何尽量减少不必要的采购合同（订单）的纠纷？一旦发生，能否高效的妥善解决纠纷？这是我们每位采购职业经理人必须要了解和掌握的技巧和方法。本课程结合2021年1月1日起施行的全面修订的《《中华人民共和国民法典》》，针对采购合同的各项难点问题深入讲解一一剖析.
作为一名采购或法务人员，应具备哪些专业法务知识，以便有效防范采购合同风险；作为一名采购或法务人员，应具备哪些专业法务技能，以便高效、妥善地应对采购合同纠纷。

课程收益：
采购合同的有效形式有哪几种？
“合同当事人”会出什么问题？
“合同标的”会有什么风险和纠纷？
“合同的数量”如何约定？
“合同标的物的质量与验收”如何明确？
“合同价款及付款方式”的纠纷防范及善后
如何做好合同违约的认定与追究
如何通过法律途径解决采购合同纠纷？
不同类型采购合同的风险如何防范？

课程解惑：
口头约定有效吗？签订单好还是签合同好？采购发出的询价函算不算数？签了字的合同能否反悔？格式合同能否被修改？编写合同时，哪些不能漏写？采购经理的签字有效吗？采购蔬菜时，合同的蔬菜如何明确？合同的数量是以收货时的为准，还是以若干周后的使用时为准？无法用文字描述的标的物质量如何验收？合同中不写固定价格可以吗？公司高层愿意采购部付预付款吗？供应商愿意赊账吗？发票搞不好会不会耽误事？原材料造成食物中毒，它算违约还是侵权？过场性招标，采购方违的什么约？签合同后，供应商拒绝履行算违约吗？供应商违约后，挑着用的后果是什么？录音有效吗？采购发过律师函吗？收到律师函怎么办？仲裁好还是诉讼好？招投标内容与合同内容不一致时，以哪个为准？工程合同能否转包？定制的物品，供应商没有达到要求，是否算违约？服务性合同，如何界定违约？运输合同中，运输商什么情况下可以免责？供应方是自然人时，如何防范纠纷？

课程价值：
是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂、课后想得起、工作中能照着干。
授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。
授课讲师既有丰富的职场阅历，又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。
学员手册含金量高。学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容，学员都能记录下来，或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。
讲师授课职业、严谨、守时。

课程大纲：

讲师介绍：
孙律师(现任广州某律师事务所合伙人)

课程背景：
作为销售团队的管理者和领导者，常见的困惑：
销售队伍懒散疲惫、缺乏足够的激情，销售队伍的整体素质不佳，“鸡肋充斥”；
培训没有章法，新人“上手”太慢；没有有效的团队发展梯队，想裁人却不敢动手；
销售动作乱，无章无法；队伍管理不成体系，不知如何入手，一抓就死，一放就乱；
不知该如何“带人”，看人总是“走眼”，对新人先是“满心欢喜”再是“大失所望”，最后“叫苦不迭”；
有经验的业务员总是想着跳槽，或者带着客户跑，使公司蒙受巨大损失；
销售人员“出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利”的问题严重？
内部协作性差，销售经理是“三分精力对客户，七分精力对内部”；
销售人员如何“变压力为动力，变能力为销售力”？
不能有效掌控下属的工作状态和进度，业绩总是动荡不定；
下属能力普遍缺乏，管理者成了“救火队长”；团队效能差；

课程收益：
认清管理者的职能，帮助营销管理者做好自身定位和角色认知；
掌握销售的组织管理特点，发展规律、组织形成机制与团队建设；
掌握销售团队建设的各个阶段的特点，全面提升销售团队建设的方法论；
从销售团队本身问题出发，系统分析问题产生的根源，针对性提出解决方案；
掌握销售团队的规划、组建、整合、合作的有效模式；
掌握打造超强凝聚力与战斗力的销售团队的要领和步骤；
掌握销售人才招聘与储备、甄选鉴别方法，建立销售队伍的人才梯队；
树立销售教练意识，有效的制定教练计划，帮助销售队伍快速提升能力和业绩。

课程大纲：
第一单元、营销组织与队伍建设的问题呈现
1. 中国企业销售管理中的九大困境写真
2. 一份调查报告中列出的问题分析
3. 中国企业中营销管理者常见的弊端
4. 中国企业营销队伍的现状与问题
5. 现场学员自检与调查
6. 高绩效销售队伍的显著特点
7. 照镜子找差距分析

第二单元、营销管理者的角色认知与职责
1.企业如何实现高绩效销售业绩
2.企业价值链与市场竞争力
3.销售功能与企业绩效
4.销售领导的角色认知
5.销售工作的四项专业职能
6.营销管理者与销售代表的工作区分
7.营销管理者常见的观念误区
8.营销管理者常见的管理误区
9.营销管理者的工作职责
10.营销管理者角色定位
11.优秀的管理者特质
12.销售领导者的自我管理
13.营销领导者的挑战
14.杰出团队领导的才能与素养
15.如何成为卓越的营销领导者

第三单元、互联网时代销售团队管理要义
1.市场与销售的区别
2.销售管理的系统规划
3.销售管理的核心要素
4.销售管理中的“事”和“人”
5.销售团队的规划
6.销售团队的建设、管理与运作
7.建立高效团队的8个要素
8.确定教练风格
9.做个发现者
10.态度影响结果
11.建立信任与表示理解
12.合作而非竞争
13.如何合作以达成共同的目标

第四单元、如何统合团队的方向与目标
1.团队目标的来源
2.目标的量化
3.目标的SMART原则
4.OGSM的计划效率
5.目标与计划的检讨机制
6.如何定期检查与评估
7.如何对销售团队进行有效辅导
8.明确销售团队管理控制的要点.
9.如何设计销售团队表格.
10.如何利用日常活动的基础表格
11.如何在管理中推行管理表格
12.如何召开销售例会
13.如何解决销售例会中的常见问题

第五单元、销售团队成员的选、育、用、留
1.销售队伍的发展阶段
2.不同阶段对销售人员胜任能力的要求
3.销售人员的甄选
4.招聘与甄选关键因素与步骤
5.甄选流程
6.选对销售人才的六个关键步骤
7.有效甄选销售代表的基本原则
8.销售人员面试的典型问题及误区
9.销售选聘过程中的9个经验陷阱
10.销售人员的培养
11.销售人员能力提升的五个阶段
12.如何量化能力提升的关键指标
13.三星集团的“销售能力模型”
14.联合利华的“销售能力模型”
15.如何确定培训需求
16.销售人员培养的教练法
17.如何将培训转化为绩效
18.能力发展轨迹
19.团队成员绩效发展
20.绩效管理与业绩辅导
21.销售绩效考核与管理
22.如何有效提升绩效
23.销售中冲突的处理
24.销售人员的发展和梯队建设

第六单元、销售成员“单飞”训练与能力发展模型
1.公司应对销售团队成员发展的职业规划
2.销售团队成员自身的职业规划
3.销售团队成员的能力模型
4.能力提升的三个台阶
5.销售人员的心智模式训练工程
6.以职业化为导向的培训规划
7.如何让销售新手“单飞”
8.“放单飞”前的系统训练与测试
9.“老鸟”随岗辅导的重要意义及内容
10.销售动作的随岗训练程序和固化
11.如何保障“新鸟”爱上销售
12.公司沟通平台辅导
13.个别辅导和电话辅导、
14.实际案例演练

第七单元、销售队伍发展的过程控制要点
1.销售管理模式
2.目标、计划、规程、活动、评估的关系
3.有效的“四把钢钩”管理模式
4.营销例会
5.例会的目的、内容及注意点
6.早会经营运作技巧
7.晚会的价值与挖掘
8.随访、随查
9.随访的原则
10.随访的注意事项
11.随访的技巧
12.随访观察时的注意点
13.述职及工作交流
14.业务代表的工作述职
15.业务代表的工作沟通
16.管理表格的设计与推行
17.管理控制表格的要点
18.基础管理表格
19.行为、过程管理
20.销售活动管理报表
21.四把钢钩的有效组合运用
22.如何通过控制点建立工作习惯
23.提升控制点成效

第八单元、销售队伍的团队形成与辅导
1.观察与评估销售团队
2.团队发展的观察点
3.销售团队的动荡因素
4.销售团队各种状态的应对措施
5.优秀销售团队建设
6.优秀团队的特征
7.士气低落的原因
8.团队发展的阶段
9.分析团队中的角色
10.团队建设的原则和途径
11.团队中的冲突
12.销售人员的在岗评价与分析

第九单元、如何建立以企业价值观为导向的销售团队文化
1.基于企业价值观的销售文化建设
2.销售团队文化塑造
3.销售团队文化服务于企业整体文化
4.你想塑造怎样的销售团队文化？
5.群体行为习惯的养成
6.建设销售团队文化与如何高效落地

讲师介绍：
任老师
中国电子科大硕士； 3年度“外企十佳经理人”
国家注册人力资源师、注册律师
管理与营销职业经理人15年资历
中国渠道招商策划与招商模式设计专家
工业品认证“PSS,CPS,NPS”版权课程开发者
清华大学总裁班、北大总裁班市场营销讲师
万国(美国独资）实业营销团队能力发展年度顾问（工业品企业）
树人集团企业战略管理顾问，营销团队顾问（工业品企业）
蒙牛区域营销团队发展顾问（消费品企业）
五菱营销团队年度训练顾问（工业品企业）
青松建化年度营销顾问和授课老师（工业制造业）
王邦实业经销商发展与营销团队发展顾问（工业制造业）
曾在区域市场和全国市场操盘过以下品牌：宝洁品客、韩国农心、Cadbury Schweppes、比利时温迪卡、\Singapore global等；担任大客户经理-4年、大区总监-3年、全国CMO-6年、CEO-3年。历任Cadbury Schweppes（原500强卡夫旗下）\Singapore global等企业大客户经理、销售经理、营销总监、大客户首席谈判教练,市场研究中心中国区高级经理；P&G美国宝洁公司渠道系统运营商分销经理；中国民企树人集团CEO；天行健人力梯队项目开发总裁与人力资源副总裁；
15年一线营销研究和实践资历、曾编写中国第一套《市场营销实战教练手册》、《渠道规划与经销商管理手册》、《门店营销与销售管理》、《区域市场深度营销手册》、《研究宝洁》.《德鲁克管理思想与实践》.《品类管理与品牌营销》.《商务谈判心理学》 。8年跟踪研究麦肯锡咨询工具研究与中国本土咨询实践，曾组建研发团队系统研究可口可乐、P＆G（中国宝洁）、联合利华、摩托罗拉、通用中国、三星中国的运营和管理模式，在业务战略、营销、品牌、人力资源方面有系统的研究和实践资历。

【擅长领域】
市场营销、品牌营销、消费者心理和行为学
大客户销售技巧
经销商素质提升
企业市场营销与主动营销
如何成为高绩效的区域经理
专业销售技巧
渠道与经销商管理

【部分典型客户】
航天科工六院、南方航空、鲁西化工、华润油化、中石化、云海通信、广东移动、 联想、惠普、金日集团、强生、王老吉、同仁堂、皇明太阳能、苏州美阳新能源、广州电缆、大亚湾核电站、东风集团、广州地铁、中车株洲电力机车、深圳人民医院、申通快递、广州太极电子、东莞索爱电子、中国铁塔集团、四川东方电气、中储粮、北大、清华、广州总裁班、青岛MBA研修班、

课程背景：
企业老总都希望公司的库存越少越好。但是，库存为什么就降不下来？ 库存管理的挑战有哪些？电脑上的数据为什么老不靠谱？库存发生了呆滞，应该怎么处理？库存如何分类才合理，不同类型的库存在管理上有什么区别？项目性物品和重复性物品备库存的区别是什么？需求预测在备库存时如何科学运用？安全库存真的能确保库存“安全”吗？自用性备件的库存管理有什么特殊之处？如何减少库存物品的损耗？如何做好库存管理的优化与创新？
作为库存管理相关人员，应具备哪些专业技能，快速且准确地诊断库存现状，以便及时发现库存问题并解决问题；作为库存管理相关人员，应具备哪些专业技能，维持健康合理的库存水平，以便有效地支撑公司业务发展。

课程收益：
库存管理的五大KPI指标
应对库存盘点管理两大挑战的方法
库存管理的两大智能化技术
准确进行库存分类
项目管理甘特图制作的十大步骤
库存管理的定量法和定期法
库存需求预测的五大步骤
安全库存设置的五要素
有效规避牛鞭效应
商贸类库存的分类及管理
有效减少库存的积压和损耗
推动现有库存管理的优化和创新

课程特色：
1.理论知识充沛：库存基本概念清晰解读，协助学员系统化补充库存管理相关基础知识。
2.行业案例新颖：最新库存案例精准剖析，通过案例总结经验和方法。
3.讲师经验丰富：讲师深耕供应链超十年，了解各行业库存管理差异和处理方案。
4.绩效指标完善：绩效考核体系科学合理，以合理地考核工具推动供应链问题的解决。
5.授课方式灵活：在线培训和面授课程、公开课程和企业内训，满足不同授课方式的需求。
6.授课效果显著：课程填空式设计助力学员加深印象，小组讨论设计帮助学员理解吸收。

课程亮点：
不同供应链类型的库存管理差异。
如何正确应用库存周转率？
库存盘点管理的完整流程
库存管理的核心内容和准确的逻辑顺序
原材料库存管理的十二大要素.
如何利用双线型的甘特图管理项目性库存?
如何利用库存曲线图直观分析库存现状?
如何计算经济订货量并在采购过程中合理运用?
如何计算库存持有成本率?
如何选取合适的时间序列预测方法来更准确地预测库存需求？
如何合理设定安全库存？
销售成品库存与原材料库存管理的差异有哪些？
商贸库存管理的特殊性？
备件库存管理的特殊性？
如何识别库存管理的优化和创新机会？

课程大纲：

讲师介绍：
方老师（Wilson Fang）
现任某大型文化通信运营企业供应链管理部经理

课程背景：
当今世界正经历着一场世界史上严重的金融危机，此次金融危机对企业生产和经营造成了严重影响，各企业纷纷通过加强管理来降低运营成本以应对危机。在这样的情形下，如何降低采购成本，用什么方法降低采购成本就成为本课程学习的主要话题。
采购成本降低1%，利润甚至能上升10%以上！单从原材料成本的角度看，通常有50%到85%的成本是支付给供应商的，采购人员会将60%的时间用于与外部供应商的各种采购谈判。
供应商对企业的重要性与日俱增，人们都在谈供应商是我们的合作伙伴，可是现实是我们不断对弱势供应商下达降低成本的指标，可是那些垄断行业的强势供应商拿着高利润。采购人员在企业中越来越多地扮演着重要角色，如果是没有经过专业谈判训练的采购人员，在内外部客户面前表现的不自信，将严重影响个人、部门和公司绩效，由此谈判技巧已成为招聘和培训采购人员的一项必要内容。
王保华老师将先进的采购理念与实用的采购技巧相结合，为企业采购人员提供了简而易行的采购管理方案，对于想控制好采购成本的人土来说是非常有价值的；采购谈判内容涵盖谈判实战策略、谈判不同阶段所需要用到的重要技巧、谈判的常见问题与错误、说服对方的原则与技巧等，如何解决采购谈判中的难题，如何在谈判中获取优势，如何化解谈判僵局等采购员最关心的问题，提供实用的解决办法。

课程收益：
了解公司采购流程和产品定价过程；
产品成本的核算方法、步骤、行动计划；
提升采购数据分析能力，掌握产品价格结构组成；
学习盈亏平衡分析、学习曲线和QDA数量折扣分析；
以实战案例为背景，掌握成本控制与优化的十大方法；
了解采购谈判的特点与基本原则；
了解优秀谈判者的特质与成功谈判守则；
认识到谈判前的准备工作与信息收集重要性；
明确完整的谈判流程，如何策划和实施成功的谈判；
领悟谈判的策略与技巧及注意事项；
学会如何摆脱谈判中僵局的困境；

课程大纲：
第一天：采购成本优化与控制技巧
一、采购成本分析与报价管理
1. 采购流程
2. 采购定价过程（采购分析、价格分析、成本分析、价值分析、QDA数量折扣分析 ）
二、成本核算基本理论
1. 成本概念的理解
2. 成本构成及核算方法
3. 成本控制概述
4. 以盈利为目的的成本控制步骤
5. 成本控制中各部门的作用
6. 计划成本和实现目标
7. 降低成本行动
8. 盈亏平衡分析
9. 学习曲线
10. QDA数量折扣分析
11. 价格/成本分析的十种有效方法
a) 实绩法
b) 目标价格法
c) 横向比较法
d) 应用经验法
e) 估价比较法
f) 市场价格法
g) 制造商价格测算法
h) 实际成本法
i) 科学简易算定法(ABC作业成本法)
j) 采购价格标准法
三、成本控制与优化的有效方法
1. 影响采购价格的因素
2. 供应市场结构与采购策略 （现货采购、按需购买、提前购买、投机购买、批量购买协议、产品生命周期供应、即时供货制、寄售、供应商自动补货体系VMI、通用/基本商品）
3. 降低成本的策略与方法
规避成本，限制成本与降低成本的区别
八类成本的考虑（时效、质量、耗费、机会、库存、物流、仓储、持有）
四、降低成本的十种有效方法
1)Value Analysis(价值分析，VA)
案例分析 – 木包装
案例分析 – 尼龙齿轮和金属齿轮
2)Value Engineering(价值工程，VE)
案例分析 – 螺钉整合
3)Negotiation（谈判）
案例分析 – 办公楼案例
4)Target Costing（目标成本法）
5)Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）
6)Leveraging Purchases（杠杆采购/集中采购）
7)Consortium Purchasing（联合采购）
8)Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）
9)Cost and Price Analysis
（价格与成本分析）
ABC 分析法（1） – 80 / 20法则
案例分析–广告牌
10)Standardization（标准化）

讲师介绍：
王保华
行业资质：
中国物流学会常务理事；
中国物流与采购联合会核心专家；
中国采购与供应链管理专业委员会专家；
香港理工大学毕业，国际航运和供应链管理硕士学位；
上海帕迪企业管理咨询有限公司高级培训师。
工作经历：
英国CIPS系列课程授权讲师；美国供应链管理协会及中国物流与采购联合会授权讲师
主讲CPM / CPSM（注册采购经理/注册采购供应经理师）全系列课程。获得2009-2010年度CPM项目优秀讲师荣誉称号。
拥有丰富的采购与供应链管理理论、实战和教学经验。曾在欧美跨国500强企业管理层任职整整20年。同时也拥有丰富的国内大型集团企业的管理经验；他在美国施乐公司管理层任职十多年后调至法国阿尔卡特亚太地区总部任亚太地区采购总监和供应链管理总监，之后又在美国戴尔公司亚太地区总部任亚太地区供应链管理总监，随后又任职于芬兰ElcoteQ集团任集团副总裁主管全球采购运营工作。
在外企担任高管20年后，曾应邀供职于海尔集团担任集团副总裁及全球营运总经理，主管集团全球直接采购、间接采购，供应链管理、物流营运、安全、能源，及行政管理等职能部门。
主讲课程：
《供应链体系规划、运营与采购管理》《高级采购管理》《战略采购与谈判技巧管理》《采购绩效测量与评估管理》《实用采购谈判技巧》《供应管理领导力》《采购成本分析与降低》《战略采购谈判》《供应商选择评估与管理》《系统化的采购管理与最佳实践》。
服务的客户：
惠普（HP）、联想集团、可口可乐、施贵宝、惠尔浦、索尼爱立信、富士康、D&M、丹佛斯、UPS、Joy P&H、约翰迪尔、斗山工程机械（中国）有限公司、中石化、中石油、中国运载火箭研究院、中兴通讯集团、方正集团、清华同方集团、美的集团、南都集团、海航集团、东菱集团、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、天津钢管集团股份有限公司、联东集团、浙江新安化工集团、山东网通、中国移动、宇通客车股份有限公司、哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司、中信银行总行、大通物流、山东新北洋信息科技股份有限公司、汉森风力电动设备（中国）有限公司、惠氏营养品、正泰集团、重庆长安伟世通、方太厨具、海尔集团、阳江核电、桃花江核电等。

课程背景：
当今世界正经历着一场世界史上严重的金融危机，此次金融危机对企业生产和经营造成了严重影响，各企业纷纷通过加强管理来降低运营成本以应对危机。在这样的情形下，如何降低采购成本，用什么方法降低采购成本就成为本课程学习的主要话题。
采购成本降低1%，利润甚至能上升10%以上！单从原材料成本的角度看，通常有50%到85%的成本是支付给供应商的，采购人员会将60%的时间用于与外部供应商的各种采购谈判。
供应商对企业的重要性与日俱增，人们都在谈供应商是我们的合作伙伴，可是现实是我们不断对弱势供应商下达降低成本的指标，可是那些垄断行业的强势供应商拿着高利润。采购人员在企业中越来越多地扮演着重要角色，如果是没有经过专业谈判训练的采购人员，在内外部客户面前表现的不自信，将严重影响个人、部门和公司绩效，由此谈判技巧已成为招聘和培训采购人员的一项必要内容。
王保华老师将先进的采购理念与实用的采购技巧相结合，为企业采购人员提供了简而易行的采购管理方案，对于想控制好采购成本的人土来说是非常有价值的；采购谈判内容涵盖谈判实战策略、谈判不同阶段所需要用到的重要技巧、谈判的常见问题与错误、说服对方的原则与技巧等，如何解决采购谈判中的难题，如何在谈判中获取优势，如何化解谈判僵局等采购员最关心的问题，提供实用的解决办法。

课程收益：
了解公司采购流程和产品定价过程；
产品成本的核算方法、步骤、行动计划；
提升采购数据分析能力，掌握产品价格结构组成；
学习盈亏平衡分析、学习曲线和QDA数量折扣分析；
以实战案例为背景，掌握成本控制与优化的十大方法；
了解采购谈判的特点与基本原则；
了解优秀谈判者的特质与成功谈判守则；
认识到谈判前的准备工作与信息收集重要性；
明确完整的谈判流程，如何策划和实施成功的谈判；
领悟谈判的策略与技巧及注意事项；
学会如何摆脱谈判中僵局的困境；

课程大纲：
第一天：采购成本优化与控制技巧
一、采购成本分析与报价管理
1. 采购流程
2. 采购定价过程（采购分析、价格分析、成本分析、价值分析、QDA数量折扣分析 ）
二、成本核算基本理论
1. 成本概念的理解
2. 成本构成及核算方法
3. 成本控制概述
4. 以盈利为目的的成本控制步骤
5. 成本控制中各部门的作用
6. 计划成本和实现目标
7. 降低成本行动
8. 盈亏平衡分析
9. 学习曲线
10. QDA数量折扣分析
11. 价格/成本分析的十种有效方法
a) 实绩法
b) 目标价格法
c) 横向比较法
d) 应用经验法
e) 估价比较法
f) 市场价格法
g) 制造商价格测算法
h) 实际成本法
i) 科学简易算定法(ABC作业成本法)
j) 采购价格标准法
三、成本控制与优化的有效方法
1. 影响采购价格的因素
2. 供应市场结构与采购策略 （现货采购、按需购买、提前购买、投机购买、批量购买协议、产品生命周期供应、即时供货制、寄售、供应商自动补货体系VMI、通用/基本商品）
3. 降低成本的策略与方法
规避成本，限制成本与降低成本的区别
八类成本的考虑（时效、质量、耗费、机会、库存、物流、仓储、持有）
四、降低成本的十种有效方法
1)Value Analysis(价值分析，VA)
案例分析 – 木包装
案例分析 – 尼龙齿轮和金属齿轮
2)Value Engineering(价值工程，VE)
案例分析 – 螺钉整合
3)Negotiation（谈判）
案例分析 – 办公楼案例
4)Target Costing（目标成本法）
5)Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）
6)Leveraging Purchases（杠杆采购/集中采购）
7)Consortium Purchasing（联合采购）
8)Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）
9)Cost and Price Analysis
（价格与成本分析）
ABC 分析法（1） – 80 / 20法则
案例分析–广告牌
10)Standardization（标准化）
第二天：采购谈判策略与技巧
一、采购谈判概述
1. 何谓谈判
2. 谈判中可能涉及的议题
3. 影响谈判及其结果的诸多因素
4. 谈判的心理模式（单赢\双赢）
5. 谈判的基本原则（交换\赢家\效率）
6. 谈判的五大特点
7. 谈判的基本阶段
二、信息收集与谈判地位分析
1. 信息收集
2. 谈判者地位分析
3. 常见定价原则与方法
4. 成本核算与分析方法
5. 合同价格设定与调整原则
三、谈判策略、谈判技巧与方法
1. 议价区间分析
2. 谈判战略制定的四步曲
3. 如何优先掌控谈判节奏
4. 有效谈判的技巧
5. 价格谈判的操作要领
6. 谈判中需要避免的9个事项
7. 在洽谈的准备中要考虑的三个主要问题
8. 价格谈判的五个步骤
9. 开价技巧
10. 价格解释的五大要素
11. 谈判过程中的“十要”和“十不要”
12. 什么是有效谈判
13. 谈判的替代方式
四、如何摆脱僵持或僵局的困境
1. 陷入僵局的谈判
2. 打破僵局的十大策略
3. 让步的技巧与策略
五、优秀谈判者的特质与成功谈判守则
1. 优秀谈判人员的特质
2. 成功谈判的守则
3. 成功的谈判

讲师介绍：
王保华
行业资质：
中国物流学会常务理事；
中国物流与采购联合会核心专家；
中国采购与供应链管理专业委员会专家；
香港理工大学毕业，国际航运和供应链管理硕士学位；
上海帕迪企业管理咨询有限公司高级培训师。
工作经历：
英国CIPS系列课程授权讲师；美国供应链管理协会及中国物流与采购联合会授权讲师
主讲CPM / CPSM（注册采购经理/注册采购供应经理师）全系列课程。获得2009-2010年度CPM项目优秀讲师荣誉称号。
拥有丰富的采购与供应链管理理论、实战和教学经验。曾在欧美跨国500强企业管理层任职整整20年。同时也拥有丰富的国内大型集团企业的管理经验；他在美国施乐公司管理层任职十多年后调至法国阿尔卡特亚太地区总部任亚太地区采购总监和供应链管理总监，之后又在美国戴尔公司亚太地区总部任亚太地区供应链管理总监，随后又任职于芬兰ElcoteQ集团任集团副总裁主管全球采购运营工作。
在外企担任高管20年后，曾应邀供职于海尔集团担任集团副总裁及全球营运总经理，主管集团全球直接采购、间接采购，供应链管理、物流营运、安全、能源，及行政管理等职能部门。
主讲课程：
《供应链体系规划、运营与采购管理》《高级采购管理》《战略采购与谈判技巧管理》《采购绩效测量与评估管理》《实用采购谈判技巧》《供应管理领导力》《采购成本分析与降低》《战略采购谈判》《供应商选择评估与管理》《系统化的采购管理与最佳实践》。
服务的客户：
惠普（HP）、联想集团、可口可乐、施贵宝、惠尔浦、索尼爱立信、富士康、D&M、丹佛斯、UPS、Joy P&H、约翰迪尔、斗山工程机械（中国）有限公司、中石化、中石油、中国运载火箭研究院、中兴通讯集团、方正集团、清华同方集团、美的集团、南都集团、海航集团、东菱集团、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、天津钢管集团股份有限公司、联东集团、浙江新安化工集团、山东网通、中国移动、宇通客车股份有限公司、哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司、中信银行总行、大通物流、山东新北洋信息科技股份有限公司、汉森风力电动设备（中国）有限公司、惠氏营养品、正泰集团、重庆长安伟世通、方太厨具、海尔集团、阳江核电、桃花江核电等。

课程背景：
当今世界正经历着一场世界史上严重的金融危机，此次金融危机对企业生产和经营造成了严重影响，各企业纷纷通过加强管理来降低运营成本以应对危机。在这样的情形下，如何降低采购成本，用什么方法降低采购成本就成为本课程学习的主要话题。
采购成本降低1%，利润甚至能上升10%以上！单从原材料成本的角度看，通常有50%到85%的成本是支付给供应商的，采购人员会将60%的时间用于与外部供应商的各种采购谈判。采购人员在企业中越来越多地扮演着重要角色，如果是没有经过专业谈判训练的采购人员，在内外部客户面前表现的不自信，将严重影响个人、部门和公司绩效，由此谈判技巧已成为招聘和培训采购人员的一项必要内容。
企业新产品开发、质量提高、生产效率、成本控制、交期库存等都离不开供应商的支持，现代企业竞争已是整个供应链的竞争！企业越来越看重采购人员开发的供应商能力,采购不只是寻找和开发培养合适的供应商,而是为企业寻求战略性的竞争力提升。成功的采购不仅依赖于采购人员出色的谈判技能，或者依赖于高水平的供应商管理水平，而是依靠采购对于供应市场的把握及其对供应商开发的正确选择和评估管理。
王保华老师将先进的采购理念与实用的采购技巧相结合，为企业采购人员提供了简而易行的采购管理方案，对于想控制好采购成本的人土来说是非常有价值的；采购谈判内容涵盖谈判实战策略、谈判不同阶段所需要用到的重要技巧、谈判的常见问题与错误、说服对方的原则与技巧等，如何解决采购谈判中的难题，如何在谈判中获取优势，如何化解谈判僵局等采购员最关心的问题，提供实用的解决办法；供应商寻源及风险评估，阐明供应商选择、考核及开发的逻辑思维方式，分析企业采购供应成本的控制方法，通过案例并结合采购供应理论，剖析企业内部的影响因素与应对方案的同时，分析本企业的供应商管理，从供应链节点企业管理的角度，提升学员供应商管理水平，让学员掌握当今企业全面供应商管理工作的方法与方向。

课程收益：
了解公司采购流程和产品定价过程；
产品成本的核算方法、步骤、行动计划；
提升采购数据分析能力，掌握产品价格结构组成；
学习盈亏平衡分析、学习曲线和QDA数量折扣分析；
以实战案例为背景，掌握成本控制与优化的十大方法；
了解采购谈判的特点与基本原则；
了解优秀谈判者的特质与成功谈判守则；
认识到谈判前的准备工作与信息收集重要性；
明确完整的谈判流程，如何策划和实施成功的谈判；
领悟谈判的策略与技巧及注意事项；
学会如何摆脱谈判中僵局的困境；
了解供应商寻源决策与国际寻源遇到的问题；
掌握建立供应商的开发，选择和评估的科学体系；
领悟正确处理供应商管理和内部客户的关系；
了解采购中信息技术的应用与注意事项；
学习供应商年度绩效考核的原则和方法；
分享精彩的实战案例来探讨采购工作的开展。

课程大纲：
第一天：采购成本优化与控制技巧
一、采购成本分析与报价管理
1. 采购流程
2. 采购定价过程（采购分析、价格分析、成本分析、价值分析、QDA数量折扣分析 ）
二、成本核算基本理论
1. 成本概念的理解
2. 成本构成及核算方法
3. 成本控制概述
4. 以盈利为目的的成本控制步骤
5. 成本控制中各部门的作用
6. 计划成本和实现目标
7. 降低成本行动
8. 盈亏平衡分析
9. 学习曲线
10. QDA数量折扣分析
11. 价格/成本分析的十种有效方法
a) 实绩法
b) 目标价格法
c) 横向比较法
d) 应用经验法
e) 估价比较法
f) 市场价格法
g) 制造商价格测算法
h) 实际成本法
i) 科学简易算定法(ABC作业成本法)
j) 采购价格标准法
三、成本控制与优化的有效方法
1. 影响采购价格的因素
2. 供应市场结构与采购策略 （现货采购、按需购买、提前购买、投机购买、批量购买协议、产品生命周期供应、即时供货制、寄售、供应商自动补货体系VMI、通用/基本商品）
3. 降低成本的策略与方法
规避成本，限制成本与降低成本的区别
八类成本的考虑（时效、质量、耗费、机会、库存、物流、仓储、持有）
四、降低成本的十种有效方法
1)Value Analysis(价值分析，VA)
案例分析 – 木包装
案例分析 – 尼龙齿轮和金属齿轮
2)Value Engineering(价值工程，VE)
案例分析 – 螺钉整合
3)Negotiation（谈判）
案例分析 – 办公楼案例
4)Target Costing（目标成本法）
5)Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）
6)Leveraging Purchases（杠杆采购/集中采购）
7)Consortium Purchasing（联合采购）
8)Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）
9)Cost and Price Analysis
（价格与成本分析）
ABC 分析法（1） – 80 / 20法则
案例分析–广告牌
10)Standardization（标准化）
第二天：采购谈判策略与技巧
一、采购谈判概述
1. 何谓谈判
2. 谈判中可能涉及的议题
3. 影响谈判及其结果的诸多因素
4. 谈判的心理模式（单赢\双赢）
5. 谈判的基本原则（交换\赢家\效率）
6. 谈判的五大特点
7. 谈判的基本阶段
二、信息收集与谈判地位分析
1. 信息收集
2. 谈判者地位分析
3. 常见定价原则与方法
4. 成本核算与分析方法
5. 合同价格设定与调整原则
三、谈判策略、谈判技巧与方法
1. 议价区间分析
2. 谈判战略制定的四步曲
3. 如何优先掌控谈判节奏
4. 有效谈判的技巧
5. 价格谈判的操作要领
6. 谈判中需要避免的9个事项
7. 在洽谈的准备中要考虑的三个主要问题
8. 价格谈判的五个步骤
9. 开价技巧
10. 价格解释的五大要素
11. 谈判过程中的“十要”和“十不要”
12. 什么是有效谈判
13. 谈判的替代方式
四、如何摆脱僵持或僵局的困境
1. 陷入僵局的谈判
2. 打破僵局的十大策略
3. 让步的技巧与策略
五、优秀谈判者的特质与成功谈判守则
1. 优秀谈判人员的特质
2. 成功谈判的守则
3. 成功的谈判
第三天：供应商选择、评估与管理
第一篇 供应商开发与选择
第一章 寻源决策
1.寻源定义
2.寻源决策
3.识别供应源的决策方法
4.寻找战略匹配的供应商
5.国际供应链和寻源
6.寻源决策的财务问题
第二章 国际采购寻源问题
1.国际采购寻源中的问题
2.国际供应管理对其他职能的影响
3.国际采购寻源中的运输和分销
4.管理国际汇率风险
5.国际对等贸易：将采购与市场相连
第三章 战略寻源
1.战略采购流程概述
2.制订战略采购计划
3.通过采购战略来节省开支
4.电子解决
方案的市场分析
第四章 供应商的选择
1.供应商的新职能与责任
2.供应商选择标准的基本分类
3.选择供应商：第一层供应商与第三层供应商
第五章 供应商开发
1.持续改善的概念
2.供应商的培训与参与
3.供应商开发的流程
4.反向营销
5.供应商开发与反向营销的比较
6.国内国际供应商多样化的启示
7.创造早期成功
第六章 正确处理内部关系
1.内部非技术利益相关者的需求
2.采购部门与企业中其他部门的关系
3.与采购战略相关的内部组织环境
4.跨部门合作及多功能团队
第七章 正确处理外部关系
1.供应链流程整合的机会
2.供应商关系管理
3.战略联盟与非联盟的供应商关系
4.处理供应商的询问、申辩
5.供应商投诉的协调、调查及反馈
第八章　采购中信息技术的运用
1.采购过程中的技术应用
2.开发、实施和维护有关规格，供应商，产品和服务的数据库
3.开发和使用电脑化库存和资本设备跟踪系统
第二篇供应商评估与管理
第一章供应商的选择和评估
1.供应商选择和评估的重点
2.评估目标
3.评估方式
4.质量体系评估密切相关的事项
5.评估检查表和评估结果
6.选择供应商
第二章供应商绩效管理
1.绩效考核规定事项的确定
2.绩效考核的作用
3.帮助处理有绩效问题的供应商

讲师介绍：
王保华
行业资质：
中国物流学会常务理事；
中国物流与采购联合会核心专家；
中国采购与供应链管理专业委员会专家；
香港理工大学毕业，国际航运和供应链管理硕士学位；
上海帕迪企业管理咨询有限公司高级培训师。
工作经历：
英国CIPS系列课程授权讲师；美国供应链管理协会及中国物流与采购联合会授权讲师
主讲CPM / CPSM（注册采购经理/注册采购供应经理师）全系列课程。获得2009-2010年度CPM项目优秀讲师荣誉称号。
拥有丰富的采购与供应链管理理论、实战和教学经验。曾在欧美跨国500强企业管理层任职整整20年。同时也拥有丰富的国内大型集团企业的管理经验；他在美国施乐公司管理层任职十多年后调至法国阿尔卡特亚太地区总部任亚太地区采购总监和供应链管理总监，之后又在美国戴尔公司亚太地区总部任亚太地区供应链管理总监，随后又任职于芬兰ElcoteQ集团任集团副总裁主管全球采购运营工作。
在外企担任高管20年后，曾应邀供职于海尔集团担任集团副总裁及全球营运总经理，主管集团全球直接采购、间接采购，供应链管理、物流营运、安全、能源，及行政管理等职能部门。
主讲课程：
《供应链体系规划、运营与采购管理》《高级采购管理》《战略采购与谈判技巧管理》《采购绩效测量与评估管理》《实用采购谈判技巧》《供应管理领导力》《采购成本分析与降低》《战略采购谈判》《供应商选择评估与管理》《系统化的采购管理与最佳实践》。
服务的客户：
惠普（HP）、联想集团、可口可乐、施贵宝、惠尔浦、索尼爱立信、富士康、D&M、丹佛斯、UPS、Joy P&H、约翰迪尔、斗山工程机械（中国）有限公司、中石化、中石油、中国运载火箭研究院、中兴通讯集团、方正集团、清华同方集团、美的集团、南都集团、海航集团、东菱集团、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、天津钢管集团股份有限公司、联东集团、浙江新安化工集团、山东网通、中国移动、宇通客车股份有限公司、哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司、中信银行总行、大通物流、山东新北洋信息科技股份有限公司、汉森风力电动设备（中国）有限公司、惠氏营养品、正泰集团、重庆长安伟世通、方太厨具、海尔集团、阳江核电、桃花江核电等。

课程背景：
采购人员会将60%的时间用于与外部供应商的各种采购谈判。采购人员在企业中越来越多地扮演着重要角色，如果是没有经过专业谈判训练的采购人员，在内外部客户面前表现的不自信，将严重影响个人、部门和公司绩效，由此谈判技巧已成为招聘和培训采购人员的一项必要内容。
企业新产品开发、质量提高、生产效率、成本控制、交期库存等都离不开供应商的支持，现代企业竞争已是整个供应链的竞争！企业越来越看重采购人员开发的供应商能力,采购不只是寻找和开发培养合适的供应商,而是为企业寻求战略性的竞争力提升。成功的采购不仅依赖于采购人员出色的谈判技能，或者依赖于高水平的供应商管理水平，而是依靠采购对于供应市场的把握及其对供应商开发的正确选择和评估管理。
本课程涵盖谈判实战策略、谈判不同阶段所需要用到的重要技巧、谈判的常见问题与错误、说服对方的原则与技巧等，如何解决采购谈判中的难题，如何在谈判中获取优势，如何化解谈判僵局等采购员最关心的问题，提供实用的解决办法；供应商寻源及风险评估，阐明供应商选择、考核及开发的逻辑思维方式，分析企业采购供应成本的控制方法，通过案例并结合采购供应理论，剖析企业内部的影响因素与应对方案的同时，分析本企业的供应商管理，从供应链节点企业管理的角度，提升学员供应商管理水平，让学员掌握当今企业全面供应商管理工作的方法与方向。

课程收益：
了解采购谈判的特点与基本原则
了解优秀谈判者的特质与成功谈判守则
认识到谈判前的准备工作与信息收集重要性
明确完整的谈判流程，如何策划和实施成功的谈判
领悟谈判的策略与技巧及注意事项
学会如何摆脱谈判中僵局的困境
了解供应商寻源决策与国际寻源遇到的问题
掌握建立供应商的开发，选择和评估的科学体系
领悟正确处理供应商管理和内部客户的关系
了解采购中信息技术的应用与注意事项
学习供应商年度绩效考核的原则和方法
分享精彩的实战案例来探讨采购工作的开展

课程大纲：
第一天：采购谈判策略与技巧
一、采购谈判概述
1. 何谓谈判
2. 谈判中可能涉及的议题
3. 影响谈判及其结果的诸多因素
4. 谈判的心理模式（单赢\双赢）
5. 谈判的基本原则（交换\赢家\效率）
6. 谈判的五大特点
7. 谈判的基本阶段
二、信息收集与谈判地位分析
1. 信息收集
2. 谈判者地位分析
3. 常见定价原则与方法
4. 成本核算与分析方法
5. 合同价格设定与调整原则
三、谈判策略、谈判技巧与方法
1. 议价区间分析
2. 谈判战略制定的四步曲
3. 如何优先掌控谈判节奏
4. 有效谈判的技巧
5. 价格谈判的操作要领
6. 谈判中需要避免的9个事项
7. 在洽谈的准备中要考虑的三个主要问题
8. 价格谈判的五个步骤
9. 开价技巧
10. 价格解释的五大要素
11. 谈判过程中的“十要”和“十不要”
12. 什么是有效谈判
13. 谈判的替代方式
四、如何摆脱僵持或僵局的困境
1. 陷入僵局的谈判
2. 打破僵局的十大策略
3. 让步的技巧与策略
五、优秀谈判者的特质与成功谈判守则
1. 优秀谈判人员的特质
2. 成功谈判的守则
3. 成功的谈判
第二天：供应商选择、评估与管理
第一篇 供应商开发与选择
第一章 寻源决策
1.寻源定义
2.寻源决策
3.识别供应源的决策方法
4.寻找战略匹配的供应商
5.国际供应链和寻源
6.寻源决策的财务问题
第二章 国际采购寻源问题
1.国际采购寻源中的问题
2.国际供应管理对其他职能的影响
3.国际采购寻源中的运输和分销
4.管理国际汇率风险
5.国际对等贸易：将采购与市场相连
第三章 战略寻源
1.战略采购流程概述
2.制订战略采购计划
3.通过采购战略来节省开支
4.电子解决
方案的市场分析
第四章 供应商的选择
1.供应商的新职能与责任
2.供应商选择标准的基本分类
3.选择供应商：第一层供应商与第三层供应商
第五章 供应商开发
1.持续改善的概念
2.供应商的培训与参与
3.供应商开发的流程
4.反向营销
5.供应商开发与反向营销的比较
6.国内国际供应商多样化的启示
7.创造早期成功
第六章 正确处理内部关系
1.内部非技术利益相关者的需求
2.采购部门与企业中其他部门的关系
3.与采购战略相关的内部组织环境
4.跨部门合作及多功能团队
第七章 正确处理外部关系
1.供应链流程整合的机会
2.供应商关系管理
3.战略联盟与非联盟的供应商关系
4.处理供应商的询问、申辩
5.供应商投诉的协调、调查及反馈
第八章　采购中信息技术的运用
1.采购过程中的技术应用
2.开发、实施和维护有关规格，供应商，产品和服务的数据库
3.开发和使用电脑化库存和资本设备跟踪系统
第二篇供应商评估与管理
第一章供应商的选择和评估
1.供应商选择和评估的重点
2.评估目标
3.评估方式
4.质量体系评估密切相关的事项
5.评估检查表和评估结果
6.选择供应商
第二章供应商绩效管理
1.绩效考核规定事项的确定
2.绩效考核的作用
3.帮助处理有绩效问题的供应商

讲师介绍：
王保华
行业资质：
中国物流学会常务理事；
中国物流与采购联合会核心专家；
中国采购与供应链管理专业委员会专家；
香港理工大学毕业，国际航运和供应链管理硕士学位；
上海帕迪企业管理咨询有限公司高级培训师。
工作经历：
英国CIPS系列课程授权讲师；美国供应链管理协会及中国物流与采购联合会授权讲师
主讲CPM / CPSM（注册采购经理/注册采购供应经理师）全系列课程。获得2009-2010年度CPM项目优秀讲师荣誉称号。
拥有丰富的采购与供应链管理理论、实战和教学经验。曾在欧美跨国500强企业管理层任职整整20年。同时也拥有丰富的国内大型集团企业的管理经验；他在美国施乐公司管理层任职十多年后调至法国阿尔卡特亚太地区总部任亚太地区采购总监和供应链管理总监，之后又在美国戴尔公司亚太地区总部任亚太地区供应链管理总监，随后又任职于芬兰ElcoteQ集团任集团副总裁主管全球采购运营工作。
在外企担任高管20年后，曾应邀供职于海尔集团担任集团副总裁及全球营运总经理，主管集团全球直接采购、间接采购，供应链管理、物流营运、安全、能源，及行政管理等职能部门。
主讲课程：
《供应链体系规划、运营与采购管理》《高级采购管理》《战略采购与谈判技巧管理》《采购绩效测量与评估管理》《实用采购谈判技巧》《供应管理领导力》《采购成本分析与降低》《战略采购谈判》《供应商选择评估与管理》《系统化的采购管理与最佳实践》。
服务的客户：
惠普（HP）、联想集团、可口可乐、施贵宝、惠尔浦、索尼爱立信、富士康、D&M、丹佛斯、UPS、Joy P&H、约翰迪尔、斗山工程机械（中国）有限公司、中石化、中石油、中国运载火箭研究院、中兴通讯集团、方正集团、清华同方集团、美的集团、南都集团、海航集团、东菱集团、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、天津钢管集团股份有限公司、联东集团、浙江新安化工集团、山东网通、中国移动、宇通客车股份有限公司、哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司、中信银行总行、大通物流、山东新北洋信息科技股份有限公司、汉森风力电动设备（中国）有限公司、惠氏营养品、正泰集团、重庆长安伟世通、方太厨具、海尔集团、阳江核电、桃花江核电等。

课程定位：
众所周知，优秀员工比普通员工工作产出高出40%-120%，由此可见企业里最大的人力成本浪费，不是拿着高于市场平均水平薪酬的杰出员工，而是低于市场水平薪酬的平庸员工。每家企业都渴望能够在同行业中拥有最优秀的人才，但是人力资源管理者、组织发展、人才发展专家们都有面临着共同的难题：
如何实时、准确地了解自身人才状况，建立企业的梯队人才，为未来做好准备？
究竟是哪些因素，导致有些员工表现优秀，而另一些却绩效平平？如何识别这些因素？
该选哪些人进入后备人才库呢？如何提高新晋管理人员的成活率？
今年一个领导力项目，明年一个领导力项目，到底该培养管理人员哪些能力？
今年公司战略又调整了，人才的胜任力标准又要跟着调整。如何快速响应这些变化呢？
如何令人才盘点流程融入企业战略，业务流程的同时，又更敏捷而高效？
如何提升人才盘点的信效度，盘出真正的人才？
如何更好地应用人才盘点结果加速人才的能力提升和培养？
……
如果您所在的企业存在以上种种困惑，说明您的企业需要《人才盘点和梯队人才建设》这门技术，它在企业中的实务应用借助于人力资源管理过程实现其卓越效果，具体如下：
关于招募：提高人岗匹配率，可以帮助您解决谁最合适这个岗位的问题；
关于绩效：基于您选择了最合适岗位的员工，最大可能提高了组织中人岗匹配率，将最大可能为组织带来高绩效（事前控制，选择高绩效人才）；
关于培训：加速人才培养，可以解决“培养谁、培养什么、最短培养路径是什么”等问题；
关于激励：通过素质评估，使我们对人才的评估不再单一限于绩效，让我们更有利于激励能力优秀的员工；
关于留人：公平公正的内部人才培养、晋升机制，更有利于长远的留住人才；
关于文化：通过持续的全员核心素质/价值观和管理层行为规范的落地，塑造企业氛围、【课程成果】
经过训练，学员在不同程度上有如下收获：
掌握教练式辅导下属的具体方法
明确辅导下属的重要性
认知自己在辅导能力体系上的优势、差距和不足
提升改变自我、迅速应用的欲望
积极向上的热情，提升迅速行动的行动力

课程收益：
以工作坊的形式，现场输出管理层级/岗位序列/岗位的胜任力模型，包含工作职责和任务分析、完成该工作所需要的能力和知识，能力项定义及行为描述；
掌握建立岗位胜任力模型技术，包括基本原则、流程、与方法，识别企业各岗位实现高绩效的要素；
掌握胜任力测评技术、报告解读和测评结果反馈技术；
掌握人才盘点流程、工具和方法，在企业内自行开展人才盘点工作；
建立提升员工胜任力的人才培养机制，从内部发掘和培养人才，找到高效率、低成本的人才培养方法。

课程特色：
该课程采用的人才盘点技术是基于为多家知名企业项目实践心得，独自研发适合中国企业的人才盘点方法
精准且科学建模：多维度的、多个科学方法论（工作任务分析、岗位画像、卡片法）融合，精准萃取岗位典型场景、任务、成功案例以及标杆事件/人物，快速分析出典型的胜任力要素
设计基于心理学的、逻辑结构严谨且易学易用的测评工具，对个性化定制的胜任力模型进行科学而敏捷的测评
人才盘点无缝链接人才培养，有效进行梯队人才建设

课程目标：
总目标：
基于企业战略目标，明确关键岗位序列或层级，掌握如何运用科学的人才盘点的方法和工具，在组织内实施人才盘点，并根据人才盘点结果进行人才决策和人才发展 。
具体学习目标：
了解如何通过人才盘点打通组织内的业务战略、组织发展和人才供应
掌握组织内不同层级、序列的人才评价体系和人才盘点框架的设计
掌握各管理层级/岗位序列/岗位的胜任力模型搭建的原则、流程、方法
掌握胜任力测评工具的开发与应用
掌握人才盘点会议的流程、工具与方法
建立基于人才盘点的人才培养体系构建及进行梯队人才建设
了解人才盘点结果的应用范畴和方法

课程形式：
引导+体验+互动+演练+测评
团队参与、案例演练、互动研讨

课程大纲：
破冰活动：畅想课程期望
模块一：人才盘点知识导入
人才盘点在人力资源管理中的作用及价值
开展人才盘点的困难和挑战
人才盘点的类型及操作模式
人才盘点项目成功的关键要素
人才盘点六步曲
【案例分析】人力资源管理如何支撑业务发展？
【应用工具】人才盘点预备度评估表
模块二：从业务战略到组织盘点
战略洞察
组织盘点
【应用工具】PEST分析模型
【应用工具】组织诊断问题清单
【个人练习】完成组织诊断
模块三：从组织盘点到人才盘点
人才评价体系
人才盘点框架设计
【应用工具】人才盘点规划表
模块四：人才盘点中的建模及测评
动机建模
行为风格建模
潜力建模
访谈技术
工作任务分析技术
胜任力卡片筛选
成功画像
5. 测评技术
心理测验技术
问卷调研技术
行为面试技术
情景模拟技术
【建模练习】工作任务分析、卡片筛选、成功画像
【测评练习】360°题本设计、FBEI题本设计
模块五：人才盘点会议
人才盘点会议的目的和意义
人才盘点会议的准备
人才盘点会议的流程及主持技巧
人才盘点会议的输出
【应用工具】人才盘点九宫格
【小组研讨】人才盘点会议各角色作用
【小组练习】人才盘点会议演练
模块六：基于人才盘点的梯队人才建设
两种类型的梯队人才
管理类梯队人才培养
专业类梯队人才培养
人才在岗发展
模块七：人才盘点结果的其他应用
人才盘点结果在人才规划中的应用
人才盘点结果在招聘选拔中的应用
人才盘点结果在薪酬激励中的应用

讲师介绍：
吴老师
吴老师有超过二十年不同性质企业的业务部门和职能部门的任职经历，对企业不同情形下的业务需求、培训与业务的关联颇有研究，尤其是在人才盘点、培训体系的搭建、导师制、案例等课程内容的开发、关键人才发展项目等领域，积累了深厚的理论功底和丰富的实践经验。
吴老师的任职经历如下：在全球第三大制药公司葛兰素史克从事销售工作、在中国电信及摩托罗拉下属公司从事市场管理工作、在法国道达尔集团旗下的全资子公司波士胶（中国）从事人才发展和组织发展工作。在波士胶超过十年的人力资源管理工作中，她主要负责人才发展和组织发展。期间，她一直致力于培训体系和人才发展体系的建设，推动多个关键人才发展项目落地，实现通过混合式学习方式提升不同层级、不同部门员工的能力，最终促进组织绩效提升并实现组织战略目标。
作为一名专业培训师，吴老师的授课思路严谨，条理清晰，风格亲和，乐于把自己的经验和心得与学员分享，善于解答学员的疑问。她上课深入浅出，具有很强的互动性，深受学员好评。
近期服务客户：
金融行业：平安银行、东莞银行、中信银行信用卡中心、重庆银行、南京银行、顺德农商银行、中国人民财产保险、珠江人寿、建信人寿、银雁金融、平安信托、平安不动产
互联网及通信行业：京东、希音国际、平安科技、联友科技、中数通、中国电信、中国移动、VIVO
连锁/零售行业：名创优品、爱婴岛、华润OLE、卜蜂莲花、步步高、人人乐、东呈酒店
食品/药品行业：伊利集团、可罗食品、海普诺凯、东阿阿胶、桂林三金、海天味业
生产制造行业：深南电路、胜宏科技、海拉电子、骏马科技、技研新阳、维珍妮、中船黄埔文冲
房地产行业：星河地产、龙信地产
其他行业：广交会、华邦建投、国机密封、电器研究所、卡宾服饰、佛水环保、珠海摩天宇、欢乐谷集团

两天课程：
该课程根据产品设计的实际情况对塑料件的相关知识进行系统的整理。从塑料的高分子结构入手，对塑料原材料性能，塑料件的通用设计，结构设计，装配设计，注塑工艺及模具设计的内容进行全面的讲解。从根本上解决工程师，技术主管，采购，品质等需要了解塑料件知识的人员，不知如何系统学习的问题。将机械设计的思想及多年的设计经验也揉和在该课程中。

课程特色：
根据客户提供及经典案例，介绍塑胶件的相关具体内容和要求，以及在设计，生产中的实际应用，并提供现场的辅导，包括结构设计、传动设计及综合分析等。

课程大纲：
第一篇 认识塑料
一、塑料是什么
二、塑料的分类
三、塑料的机械特性
四、塑料的热特性
五、塑料的电气特性
六、塑料的环境特性
七、塑料的模塑特性
八、常用塑料介绍
九、塑料材料规格书参数解读
第二篇 塑料件结构设计
一、设计规则
二、壁厚的设计
三、筋的设计
四、凸台、螺丝柱的设计
五、角板的设计
六、尖角的设计
七、拔模设计
八、孔洞的设计
九、倒扣的设计
十、模塑螺纹的设计
十一、模塑文字
十二、活动铰链设计
十三、塑料轴承设计
十四、塑料齿轮的设计
十五、塑料件公差的设计
第三篇 塑料件受力件设计
一、结构设计考虑的因素
二、短期的机械性能
三、长期的机械性能
四、结构设计公式
五、刚度的设计
六、长期负载的设计
七、蠕变与应力松弛
八、冲击负载的设计
九、热负载的设计
第四篇 塑料件注塑工艺过程
一、浇口的考虑
二、流动取向的影响
三、充模的压力损失
四、导流、限流、滞流
五、熔接线
六、改善熔接线的性能与外观
七、收缩与扭曲变形s
八、顶出
九、冷却
第五篇 塑料件装配的设计
一、压入装配
二、卡扣设计
三、紧固件的装配
四、镶件装配
五、焊接装配
六、粘接装配
第六篇 塑料模具知识
一、模具的类型
二、模具的结构
三、模具的生产动作过程
四、倒扣的模具处理
五、零件的顶出
六、模具的排气
七、唧嘴、流道、浇口
八、模具的冷却
九、滑块的知识

讲师介绍：
李老师
华南理工大学机械设计及理论硕士；
多家机械结构中心特级讲师；
首席塑胶件设计与注塑培训师；
首席GD&T形位公差与尺寸链培训师；
首席产品结构设计培训师；
机械制造及其自动化专业高级工程师
多家国内外知名企业顾问；
培训机构研发技术类课程指定老师；

【背景经历】：
在欧美仪器、设备行业及国内家电，电子行业，从事研发、制造工作15年。多年的高级工程师，研发经理职业经历。具有丰富的机械结构与机械传动设计经验，并在海外研发工作多年，熟悉行内的最新动向及技术更新，了解大量的国外产品设计案例。
在培训方面，有丰富的授课经验：多家培训公司定期公开课的指定讲师，获得学员和机构的一致好评；多家大型企业内训指定讲师，定期到企业内部开展培训和辅导，好评96%以上。
可根据客户特定需求来调整课纲，编撰课件。授课内容更贴近客户需求，更好服务客户。
可就现场问题做分析与咨询，辅导客户，完成项目。

【培训特色】
擅长结合客户的产品和案例讲解，激发学员兴趣，达到真正掌握并灵活运用。
培训以讲解和实际产品练习相结合的方式，注重与学员之间的互动。
通过大量欧美机械设计产品优秀案例、生动的语言，将专业知识讲解得让学员想听、易懂，有收获。
工作语言为英语和汉语普通话。

【主讲课程】：
《GD&T形位公差与尺寸链计算》 2天；
《尺寸链计算及公差叠加分析》 2天
《机械图纸的尺寸公差的合理标注》1-2天
《塑胶（料）件的设计与注塑》 2 – 3 天；
《塑胶产品设计》1-2天；
《科学注塑及缺陷分析与对策》2天；
《产品结构设计》2-3天；
《金属材料的性能与设计》2天；
《钣金件的冲压工艺与设计》1天

【部分服务客户】：
广州汽车集团股份有限公司 阳光电源股份有限公司 艾默生网络能源有限公司
配天智能技术研究院有限公司 劲胜精密组件股份有限公司 裕同集团
四维尔丸井汽车零配件 东风本田发动机有限公司 富士康集团
博世汽车转向系统有限公司 嘉利集团 三井化学(复合)塑料有限公司
天鉞電子（东莞）有限公司 维科汽车零部件有限公司 邦纳电子（苏州）有限公司
奇瑞汽车 西安博士力士乐公司 恩斯克万达电动转向系统有限公司
佛山胜业电气有限公司 赛特莱特塑胶制品有限公司 赛纳打印科技股份有限公司
珠海市魅族科技有限公司 西安盛赛尔电子有限公司 麦克维尔空调有限公司
凯德机械有限公司 中海达集团 荷贝克电源系统有限公司
广州本田 中广核研究院有限公司 海信电器
中国工程物理研究院 东芝信息机器有限公司 广东香山衡器
广汽菲亚特克莱斯勒汽车 广州林骏汽车内饰件公司 长安福特汽车有限公司

课程背景：
企业文化是推动企业战略落地和实施的有力武器，一个企业有什么样的战略就需要有什么样的文化、机制、团队去匹配，而要保证这个战略落地的有力武器就在文化很重要的载体，被称之为企业领导人的“喉舌”——企业内刊。
毛泽东说：“凡是推翻一个政权必先打造舆论。“习近平总书记说：”经济工作是全党中心，但宣传工作是重中之重。如何让企业战略经营落地，需要通过文化去造势，通过各种媒体，包括自媒体去推动，这个执行的有力武器就是被誉为企业喉舌的“内刊”——纸媒和自媒体！如何用自媒体去传播企业文化呢？海尔内部有上百个微信号，他们是怎么管理的？他们为什么会有那么多微信号？如何用微信号去传播企业文化，如果去管理微信号？如何用自媒体调动大家的积极性？让互联网时代的企业文化更有有趣？如何让你的文化更有品牌影响力？
——具有海尔10年资深企业文化实战管理经验的孙海蓝老师，将通过大量实操案例告诉你如何做好内刊，如何在互联时代用做好自媒体，写好中国故事。

课程收益：
1.会干：会造势，会采编、会提炼
2.会写：写故事、写新闻、编微信
3.会讲：讲政治、讲正气，讲文化
4． 会悟：悟内刊、悟自媒、微传播

课程亮点：
1、互动教学、案例教学、翻转课堂、打开思维
2、媒体融入经营，发挥喉舌作用，找到文化人的价值
3、学会从文化宣传过渡到文化管理

课程大纲：
模块一：自媒体管理
第一讲：角色定位——角色认知 推动战略
自我定位：
案例互动：你理解的内刊的定位是什么？
1、文化四者：推动者、传播者、实践者、创造者
2、企业文化工作者应有的新闻嗅觉和新闻洞察力
3、热爱是做好文化工作的前提
4、我们基本功：会造势，会提炼，会总结，会策划
自媒定位：
1、你的自媒体属于那种定位
2、自媒体是一种产品
3、用读者思维做自媒体
4、融入战略舆论导向是自媒体灵魂
5、生动有趣的展现方式
6、员工参与是激活的根本
7、抓人眼球 寻找亮点
第二讲：互联时代——文化特点 读者思维
1、互联网时代企业文化的几大特点
2、品牌和营销文化要适应时代要求
3、互联网时代读者的特点
4、自测一下我们在品牌传播方面的问题？
案例练习：知名度？影响力？美誉度？
第三讲：品牌传播——传播模式 网络借势
1.大数据带来的宣传模式改变
脑白金“金弹”传播模式的消失
人们接受传播的新模式
新媒体传播中的数据应用
2.从购买广告到赢得关注
从媒体展示到购买用户
广告比拼的是创意
互联网推广的效果付费
3.新媒体内容营销模式
用户思维
创意制胜
话题制造
眼球效应
体验至上
4.宣传软文要求
具有传播性
被百度收录
被新闻源网站转发
微博话题榜推荐
第四讲 网络炒作和内容管理
1.网络炒作
口碑制造
病毒传播
事件传播
2.话题制造
傍事件
傍明星
傍热点
制造争议
3.聚合传播渠道
大V合作
全民传播
微信朋友圈
场景应用
4.整合传播
跨界传播
水军使用
借助热点事件
第五讲 自媒体写作——新闻采编 写作风格
1、关于采编实操手段的训练
至少16种采编手段的训练方法
案例分享：几种素材的分享、演练
作业练习
2、关于题目和内容的提炼
让题目抓人，让文章诱人
题目的提炼：一目知文法
演练：引题、副题、主题训练
案例分享：一目知文法
3、关于通讯、人物的报道写法
抓导向，抓立意，讲故事
理解意图更重要
鲜活的语言更生动
文章写法的三个一思想
4、关于自媒体写作
自媒体的写作特点
自媒体的文字特点
自媒体运用的几个思维
自媒体的个性要求
关于微信号、微博等自媒体的写作风格
第六讲 实操训练
1.企业微信号的管理
微信号如何让员工参与
微信号管理大家谈
现场实操训练：写法
2.传统媒体写作风格
写作技巧
模块二：企业文化落地
第一讲 文化落地——落地方法和工具
1.高层重视 给予支持
高层重视 文化给力
高层管理者在企业文化的推动角色
干部先动 自上而下
企业文化适合自己就是最好的
2.导向落地——平台
企业文化导向的核心媒体
报纸、内刊、电视、网络、OA、桌面……
干部自上而下讲文化，关注文化，践行文化
案例分享
3.理念渗透——行为
1、文化从建立理念引导行为开始
一个文化理念如何诠释到员工
2、理念渗透 学讲故事
文化渗透方式：从思想到形式
1)讲故事、讲案例、树标杆 做典型
2)文化微小品、文化漫画、文化演说
3、抓导向 舆论监督
1)舆论鲜明 文化监督
2)身边人，身边事加强舆论引导
运用好内部媒体的力量
案例分享和案例演练
4.氛围营造——造势
文化要策划造势
通过造势激励人心。激发士气
案例练习和案例分享
5.平台参与——聚力
企业搭台 员工唱戏
1)搭建平台，让员工参与进来
授人以娱 不断成长
1)让员工在参与中成长和进步
2)案例演练和案例分享
3)让员工在参与中得到快乐
设计活动参与
1)每一次活动要赋予它企业文化的意义
6.关爱员工——聚心
建立员工关爱墙
海尔、移动、海景案例
学会凝聚人心，激活士气
案例分享
第二讲 课程小结 优化提升
1.我的行动
我的计划

讲师介绍：
孙海蓝老师
资深实战派资深培训师
海尔实战派资深培训师、高级咨询顾问
海尔企业文化、OEC、培训管理、服务管理推广专家
海尔企业文化体系创始人之一
海尔大学资深高级讲师、海尔管理实战经验10年
中国百强企业优秀讲师
PTS国际职业培训师行业协会职业培训师
IPTS国际职业培训师30强金牌培训师
【工作经历】
海尔管理实战经验10年，原海尔企业文化体系主创人员、曾任海尔大学高级讲师
10年工作经历走过企业文化、人力资源、行政总监、目标管理等中高级管理岗位。
企业内部5年讲师经验
【主要研究和培训领域】
企业文化、人力资源、中高层管理技能提升、服务管理
【咨询核心模块】
企业文化、人力资源、6S、培训体系、服务管理体系导入、海尔OEC管理模式
【授课风格】
实用+分享+互动+参与，可以根据企业需求量身定做管理课程。孙老师的课程实用性很强，和企业结合紧密，不忽悠，课程朴实自然，课堂氛围活跃，学员参与很高。孙老师本着学以致用的原则，用心培训，用心分享。
孙海蓝老师授课中对学员加以引导、控场能力强、培训中提倡学员是培训的主角，对学员具有极大的吸引力和感悟力。互动参与性强，并结合自身丰富的实践经历，在培训中教授大量的方法和工具，倡导学以致用。使企业和学员感受到实战、实效、实用，通过实战的课程培训让学员和企业感受到培训是企业最好的投资，也是提高员工各种管理技能的最好手段和方法。
【部分服务客户】
通讯业：中国移动集团、浙江省电信、江苏省电信、张家港电信、广东电信、广西电信、宁夏移动、广州移动、黑龙江移动、宁波移动、濮阳移动、菏泽移动、河北移动、江西移动、亳州移动、黑龙江移动、宁波移动、黑河移动、临沂移动、东营移动、张家口移动……
烟草业：白沙烟草、贵阳烟草、保定烟草、青岛颐中烟草
电力业：广西电力、神华电力集团、贵州电力、南方电网、青海省电力、青海黄化电力、格尔木电力、新疆华能电力、贵州电力、南方电网、华北电网、沈阳电力、贵州遵义电力、云南电力、临沧电力、邯郸热电集团、淄博热电、北票农电局、桐庐供电局
房地产业：上海中建八局、绿城、天津帝旺房地产、中南房地产、潍坊恒信建设集团、北京云建房地产、郑州金成房地产公司、合肥华润置业、浙江台州扬帆地产、安徽柏星地产置业、
钢铁业：武汉钢铁、宝钢集团、华凌钢铁、梅钢培训中心、鄂钢、萍钢
邮政企业：北京邮政集团公司、濮阳邮政、广东邮政公司
能源业：中石油、中海油、中石化大庆油田、神华宁煤、晋煤集团、晋煤集团成庄矿、中国石化江苏石油、海润集团、北京石油管理干部学院、天津石化、陕西延油、胜利油田、伊泰集团、汉江集团、张家口煤矿机械、广西绿城水务、中山水务、黄河水利委员会、徐州矿物局
银行业：中国工商银行、中国建设银行、中国储蓄银行陕西省分行、中国邮储银行信用卡中心、中国民生银行冶金事业部、中国中信银行济南分行，中国建设银行江西省分行、青岛银行济南分行、深发展佛山银行
制造业：苏州日立光电、、张裕葡萄酒、、苏州日立光电、宁波欧琳集团、南京奥赛康制药、益海粮油烟台公司、青岛齐耀瓦锡兰陵重工、通威股份、河北长城长电极有限公司、重庆金算盘、北京德青源鸡蛋、北京新华都变压器、江苏安靠电压附件有限公司、黄山永佳集团、中国兵器东方集团公司、山推工程机械股份、厦工工程有限公司、广西登高集团、北票农电、北京金保联印刷、红日阿康、JB集团、燕京啤酒重庆高速铁路有限公司、高等教育出版社外语分社、北票农电、江苏蓝丰、沈阳飞机工业（集团）有限公司、天津泰丽戈妮、内蒙古红骏马集团、江西宝娜斯集团、广西东塘糖业有限公司、中国河北香河家具城、烟台嘉禾乐天家具城、石家庄造币有限公司、山东鲁林木业、厦门中小企业联合会、焦作市中小企业联合会、江苏淮安中小企业协会、清华大学研究生、厦门进出口公司MBA、东莞榴花艺术等等几百家制造业。
服务业：北京首都国际机场、杭州萧山国际机场、重庆国际机场空港服务公司、中外运空运发展股份有限公司、苏州胥城大酒店、酒泉卫星发射中心、中国平安保险公司、陕西高速工贸、青岛海景花园大酒店、南昌锦都皇冠酒店、杭州公路质量监督局、上海韩影宫美容公司等等企业。

项目介绍：
华为—全球翘楚，持续领先
华为是目前中国企业中，唯一一家同时在主流产品和国际主流市场上，与国际一流企业竞争的中国企业。这家来自中国的世界500强，也是真正被世界认可的全球化公司。

华为—管理最好，文化最正
熔炉的力量，无坚不摧。20 万个性独立、思想自由的高学历知识分子，瞬间被改造成价值观统一并且方向一致的狼性十足的战士。华为向中国企业提供了成为行业领袖系统的管理思想体系。 任正非凭借卓越的领导力带领着华为持续胜利。垫子文化，狼性文化，变革管理、战略解码、灰度管理，蓝军参谋部、干部管理，这些带有鲜明华为印记的管理名词都是华为成功的精髓。

华为—洞察对手、谋略先机
华为是一家不怕竞争，同时还善于竞争的公司。企业之间的竞争是全方位的，华为通过30多年的实践，总结出一套务实高效的竞争管理方法，非常适合中国企业学习和借鉴。

课程收益：
1、走进华为，通过零距离接触硬件基础建设、优秀人文环境，深刻感悟华为企业文化、核心价值观传承与落地。
2、聆听华为资深实战专家分享，华为管理人员现身说法，吸收华为值得借鉴的成功经验及管理精华。
3、学习华为奋斗者文化，深入探索华为奋斗者文化的牵引机制、激励与动力机制、评价约束机制和竞争淘汰机制。
4、全面参与热点主题深度研讨，共同探讨华为持久发展和生生不息的动力之源。
我们希望：立足华为、取智全球，培养引领智能社会的卓越管理人才，帮助企业管理者开拓思维、转变思路、促进战略执行和激发组织活力，最终提升整个组织的转型领导力。
1. 通过华为实践提炼分享、理论结合实际研讨，实际业务带入训战，帮助管理者在战略到执行领域，掌握方法、统一语言、达成共识、加强协同、提升执行。
2. 通过前沿趋势洞察分析、全球最佳实践总结、实际商业模式探索，帮助管理者开拓视野，转变思维，构筑新业务全景图，抢占市场先机。
3. 通过分享华为管理哲学、卓越项目管理经验、人才管理实践总结，帮助管理者构筑支撑商业成功的组织执行能力，确保战略目标达成。

行程计划：

备注：具体行程以当天实际安排为准

讲师介绍：
张老师：13年华为经历，其中11年海外经历，原华为某系统部服务解决方案部部长，原华为某地区部Turnkey业务部部长，原华为某国服务投标商务部部长，原华为某系统部埃及子网副部长，在华为期间多次获得杰出个人、优秀团队、总裁嘉奖令等奖项。
郭老师：21年华为公司工作经验，华为“蓝血十杰”，6级变革管理专家，华为大学金牌讲师，曾任华为公司变革专家委员会委员、华为海外代表处交付总经理、华为IFS变革项目群PMO总监。

课程特色：
1、从道到术：掌握OKR的作用原理和操作要点，从认识到运用；
2、学练结合：把练习融入学习过程，边学边练，理论联系实际；
3、系统实战：从战略路径到目标定位，从战略目标到绩效管理；
4、社群支持：专业的OKR和教练学习社群，支持训后继续教育。

课程收益：
企业收益：
1、通过系统完整的标准培训，建立正确认知，建立统一的战略目标语言和方法论；
2、从理念到方法，系统、深度、实战地掌握企业OKR落地过程中的关键步骤和核心要点；
3、支持战略目标落地：通过OKR行动学习，管理战略目标的落地过程，追踪成果，实现战略目标；
4、促进团队目标协同：以OKR目标为核心，推动跨团队合作，塑造敏捷组织柔性团队的协作模式；
5、升级管理和领导力：以OKR管理法、内部教练为抓手，升级适配数智化时代要求的数智领导力。
岗位收益：
1、准确认识OKR和OKR管理法；
2、掌握“心法”OKR的核心理念和精髓；
3、掌握“技法”制定出高质量的OKR；
4、掌握“流程”实施OKR的关键步骤与综合应用场景。

课程大纲：
第一部分：准确认识OKR和OKR管理法
1、OKR概念内涵：二元结构和三驾马车，从思维到方法
2、OKR发展历程：从iMBO到OKR，从硅谷到全世界
3、OKR在数智化时代打造敏捷组织价值
4、OKR方法体系对提升组织效能的价值
第二部分：掌握“心法”OKR的核心理念和精髓
1、是什么让OKR起作用？
① OKR的作用大小取决于哪些因素？
2、什么会让OKR无效？
② 通过案例对比分析，体验式学习
第三部分：掌握“技法”制定出高质量的OKR
1、了解OKR设置的基本原则
① 描述上
② 数量上
③ HEART+SMART
2、分解动作——目标（O）的设置
3、分解动作——成果（KR）的设置
4、战略目标解码：从愿景到行动，三重解码
① 第一重“解码”：从使命愿景到战略意图
② 第二重“解码”：从战略到公司层OKR
③ 第三重“解码”：从公司到团队层OKR
5、对齐联结：创造性对齐，全网协同，力出一孔
① 向上对齐（纵向）：个人-团队-公司OKR对齐
② 左右联结（横向）：跨团队/部门间OKR协同
③ 不同业务/职能部门/个人如何设置OKR
6、考试——OKR质量大检阅
① 通过案例测试，从不同角度考察学员理解
② 结合课前作业，让学员检视自己的OKR
第四部分：掌握“流程”实施OKR的关键步骤
1、OKR实施前的准备：定位和角色分工
2、OKR的周期选择
3、OKR的实施流程
① 创建OKR：共创-提炼-检核-确立-公示（目标众筹）
② 执行OKR：跟进-检视-修正-复盘（PDSA闭环）
③ 沟通OKR：过程中绩效辅导和教练型沟通
④ 评估OKR：OKR的评估原则和打分方式
4、OKR实施的“使能”方法
① 游戏化管理
② IT工具选择
③ 教练和引导方法
5、未雨绸缪，有备无患：OKR实施过程中的“避坑点”
① 目标制定环节；
② OKR实施环节；
③ 绩效沟通和辅导环节；
④ 评估和结果运用环节；
⑤ 其他常见问题
第五部分：综合应用
1、OKR和绩效管理（CFR持续绩效管理）
2、OKR和人才发展
3、OKR和组织发展
4、OKR和员工敬业度
5、OKR和敏捷组织文化
6、OKR和其他管理工具（KPI/BSC/PBC/OGSM等）
第六部分：案例分享
1、国内外经典案例
2、企业实战案例分析

讲师介绍：
陈老师
玫琳凯/金蝶等名企合作专家、OKR战略目标管理教练
实战经验
专注OKR战略目标管理教练。曾培训和辅导多种类型的组织在不同层级实施OKR战略目标管理，客户学员来自五百强、央国企、民营企业、创业公司的领导班子、高管团队。
专业背景
1.获得国际教练联盟（ICF）认证的专业教练（PCC级别）
2.全国性专业教练行业交流平台[教练俱乐部GCC]创办人
3.行动学习促动师、引导师、团队教练
主讲课程
OKR落地三位一体解决方案：《OKR战略目标管理-工作坊》、《OKR战略目标管理-落地辅导》、《OKR战略目标管理-教练认证》。
服务客户
玫琳凯、金蝶、光大水务、雷士照明、佳辰资本等知名企业；公开课学员来自于微软、TCL、雀巢、中宏保险等众多500强企业。

课程背景：
您是否常常碰到艰巨的降低采购成本指标的任务？
是否感觉采购市场越来越难捉摸？供应商变得越来越难对付？
随着原油和金属矿产原材料价格的上涨，您是否对于完成降价力不从心？
公司内日益增大的成本控制压力使得团队间的合作越来越充满了内耗性竞争？
单从原材料成本的角度看，通常有50%到85%的成本是支付给供应商的，采购人员会将60%的时间用于与外部供应商的各种采购谈判，诸如产品询价，供应商筛选，新产品开发，技术质量变更及交期付款等，另外跟内部客户之间的合作也是谈判的结果。供应商对企业的重要性与日俱增，人们都在谈供应商是我们的合作伙伴，可是现实是我们不断对弱势供应商下达降低成本的指标，可是那些垄断行业的强势供应商拿着高利润。采购人员在企业中越来越多地扮演着重要角色，如果是没有经过专业谈判训练的采购人员，在内外部客户面前表现的不自信，将严重影响个人、部门和公司绩效，由此谈判技巧已成为招聘和培训采购人员的一项必要内容。
本课程涵盖采购谈判实战策略、谈判不同阶段所需要用到的重要技巧、谈判的常见问题与错误、说服对方的原则与技巧等，如何解决采购谈判中的难题，如何在谈判中获取优势，如何化解谈判僵局等采购员最关心的问题，提供实用的解决办法，能够让参加者对自己的谈判风格和谈判能力有清醒的认识。
本课程既总结了各类企业采购谈判方面的重要经验，又符合中国实际应用中的文化与习惯。通过采购谈判的案例分析，使参加者学完本课程回到工作岗位后，能够应用学到的谈判知识到实际工作中去，提升自己的采购绩效和职业能力。

课程收益：
了解采购谈判的特点与基本原则
了解优秀谈判者的特质与成功谈判守则
认识到谈判前的准备工作与信息收集重要性
明确完整的谈判流程，如何策划和实施成功的谈判
领悟谈判的策略与技巧及注意事项
学会如何摆脱谈判中僵局的困境

课程大纲：
第一天：采购谈判策略与技巧
一、采购谈判概述
1. 何谓谈判
2. 谈判中可能涉及的议题
3. 影响谈判及其结果的诸多因素
4. 谈判的心理模式（单赢\双赢）
5. 谈判的基本原则（交换\赢家\效率）
6. 谈判的五大特点
7. 谈判的基本阶段
二、信息收集与谈判地位分析
1. 信息收集
2. 谈判者地位分析
3. 常见定价原则与方法
4. 成本核算与分析方法
5. 合同价格设定与调整原则
三、谈判策略、谈判技巧与方法
1. 议价区间分析
2. 谈判战略制定的四步曲
3. 如何优先掌控谈判节奏
4. 有效谈判的技巧
5. 价格谈判的操作要领
6. 谈判中需要避免的9个事项
7. 在洽谈的准备中要考虑的三个主要问题
8. 价格谈判的五个步骤
9. 开价技巧
10. 价格解释的五大要素
11. 谈判过程中的“十要”和“十不要”
12. 什么是有效谈判
13. 谈判的替代方式
四、如何摆脱僵持或僵局的困境
1. 陷入僵局的谈判
2. 打破僵局的十大策略
3. 让步的技巧与策略
五、优秀谈判者的特质与成功谈判守则
1. 优秀谈判人员的特质
2. 成功谈判的守则
3. 成功的谈判

讲师介绍：
王保华
行业资质：
中国物流学会常务理事；
中国物流与采购联合会核心专家；
中国采购与供应链管理专业委员会专家；
香港理工大学毕业，国际航运和供应链管理硕士学位；
上海帕迪企业管理咨询有限公司高级培训师。
工作经历：
英国CIPS系列课程授权讲师；美国供应链管理协会及中国物流与采购联合会授权讲师
主讲CPM / CPSM（注册采购经理/注册采购供应经理师）全系列课程。获得2009-2010年度CPM项目优秀讲师荣誉称号。
拥有丰富的采购与供应链管理理论、实战和教学经验。曾在欧美跨国500强企业管理层任职整整20年。同时也拥有丰富的国内大型集团企业的管理经验；他在美国施乐公司管理层任职十多年后调至法国阿尔卡特亚太地区总部任亚太地区采购总监和供应链管理总监，之后又在美国戴尔公司亚太地区总部任亚太地区供应链管理总监，随后又任职于芬兰ElcoteQ集团任集团副总裁主管全球采购运营工作。
在外企担任高管20年后，曾应邀供职于海尔集团担任集团副总裁及全球营运总经理，主管集团全球直接采购、间接采购，供应链管理、物流营运、安全、能源，及行政管理等职能部门。

主讲课程：
《供应链体系规划、运营与采购管理》《高级采购管理》《战略采购与谈判技巧管理》《采购绩效测量与评估管理》《实用采购谈判技巧》《供应管理领导力》《采购成本分析与降低》《战略采购谈判》《供应商选择评估与管理》《系统化的采购管理与最佳实践》。
服务的客户：
惠普（HP）、联想集团、可口可乐、施贵宝、惠尔浦、索尼爱立信、富士康、D&M、丹佛斯、UPS、Joy P&H、约翰迪尔、斗山工程机械（中国）有限公司、中石化、中石油、中国运载火箭研究院、中兴通讯集团、方正集团、清华同方集团、美的集团、南都集团、海航集团、东菱集团、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、天津钢管集团股份有限公司、联东集团、浙江新安化工集团、山东网通、中国移动、宇通客车股份有限公司、哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司、中信银行总行、大通物流、山东新北洋信息科技股份有限公司、汉森风力电动设备（中国）有限公司、惠氏营养品、正泰集团、重庆长安伟世通、方太厨具、海尔集团、阳江核电、桃花江核电等。

课程背景：
企业新产品开发、质量提高、生产效率、成本控制、交期库存等都离不开供应商的支持，现代企业竞争已是整个供应链的竞争！供应商管理水平决定了企业的竞争力。
企业越来越看重采购人员开发的供应商能力,采购不只是寻找和开发培养合适的供应商,而是为企业寻求战略性的竞争力提升。成功的采购不仅依赖于采购人员出色的谈判技能，或者依赖于高水平的供应商管理水平，而是依靠采购对于供应市场的把握及其对供应商开发的正确选择和评估管理。由此，供应商管理由原来的“推动”式管理转向当今的“拉动”式管理，对采购的主动能力有了更高的要求。
本课程从供应商寻源及风险评估，阐明供应商选择、考核及开发的逻辑思维方式，分析企业采购供应成本的控制方法，通过案例并结合采购供应理论，剖析企业内部的影响因素与应对方案的同时，分析本企业的供应商管理，从供应链节点企业管理的角度，提升学员供应商管理水平，让学员掌握当今企业全面供应商管理工作的方法与方向。

课程收益：
了解供应商寻源决策与国际寻源遇到的问题
掌握建立供应商的开发，选择和评估的科学体系
领悟正确处理供应商管理和内部客户的关系
了解采购中信息技术的应用与注意事项
学习供应商年度绩效考核的原则和方法
分享精彩的实战案例来探讨采购工作的开展

课程大纲：
第一篇 供应商开发与选择
第一章 寻源决策
1.寻源定义
2.寻源决策
3.识别供应源的决策方法
4.寻找战略匹配的供应商
5.国际供应链和寻源
6.寻源决策的财务问题
第二章 国际采购寻源问题
1.国际采购寻源中的问题
2.国际供应管理对其他职能的影响
3.国际采购寻源中的运输和分销
4.管理国际汇率风险
5.国际对等贸易：将采购与市场相连
第三章 战略寻源
1.战略采购流程概述
2.制订战略采购计划
3.通过采购战略来节省开支
4.电子解决
方案的市场分析
第四章 供应商的选择
1.供应商的新职能与责任
2.供应商选择标准的基本分类
3.选择供应商：第一层供应商与第三层供应商
第五章 供应商开发
1.持续改善的概念
2.供应商的培训与参与
3.供应商开发的流程
4.反向营销
5.供应商开发与反向营销的比较
6.国内国际供应商多样化的启示
7.创造早期成功
第六章 正确处理内部关系
1.内部非技术利益相关者的需求
2.采购部门与企业中其他部门的关系
3.与采购战略相关的内部组织环境
4.跨部门合作及多功能团队
第七章 正确处理外部关系
1.供应链流程整合的机会
2.供应商关系管理
3.战略联盟与非联盟的供应商关系
4.处理供应商的询问、申辩
5.供应商投诉的协调、调查及反馈
第八章　采购中信息技术的运用
1.采购过程中的技术应用
2.开发、实施和维护有关规格，供应商，产品和服务的数据库
3.开发和使用电脑化库存和资本设备跟踪系统
第二篇供应商评估与管理
第一章供应商的选择和评估
1.供应商选择和评估的重点
2.评估目标
3.评估方式
4.质量体系评估密切相关的事项
5.评估检查表和评估结果
6.选择供应商
第二章供应商绩效管理
1.绩效考核规定事项的确定
2.绩效考核的作用
3.帮助处理有绩效问题的供应商

讲师介绍：
王保华
行业资质：
中国物流学会常务理事；
中国物流与采购联合会核心专家；
中国采购与供应链管理专业委员会专家；
香港理工大学毕业，国际航运和供应链管理硕士学位；
上海帕迪企业管理咨询有限公司高级培训师。
工作经历：
英国CIPS系列课程授权讲师；美国供应链管理协会及中国物流与采购联合会授权讲师
主讲CPM / CPSM（注册采购经理/注册采购供应经理师）全系列课程。获得2009-2010年度CPM项目优秀讲师荣誉称号。
拥有丰富的采购与供应链管理理论、实战和教学经验。曾在欧美跨国500强企业管理层任职整整20年。同时也拥有丰富的国内大型集团企业的管理经验；他在美国施乐公司管理层任职十多年后调至法国阿尔卡特亚太地区总部任亚太地区采购总监和供应链管理总监，之后又在美国戴尔公司亚太地区总部任亚太地区供应链管理总监，随后又任职于芬兰ElcoteQ集团任集团副总裁主管全球采购运营工作。
在外企担任高管20年后，曾应邀供职于海尔集团担任集团副总裁及全球营运总经理，主管集团全球直接采购、间接采购，供应链管理、物流营运、安全、能源，及行政管理等职能部门。
主讲课程：
《供应链体系规划、运营与采购管理》《高级采购管理》《战略采购与谈判技巧管理》《采购绩效测量与评估管理》《实用采购谈判技巧》《供应管理领导力》《采购成本分析与降低》《战略采购谈判》《供应商选择评估与管理》《系统化的采购管理与最佳实践》。
服务的客户：
惠普（HP）、联想集团、可口可乐、施贵宝、惠尔浦、索尼爱立信、富士康、D&M、丹佛斯、UPS、Joy P&H、约翰迪尔、斗山工程机械（中国）有限公司、中石化、中石油、中国运载火箭研究院、中兴通讯集团、方正集团、清华同方集团、美的集团、南都集团、海航集团、东菱集团、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、天津钢管集团股份有限公司、联东集团、浙江新安化工集团、山东网通、中国移动、宇通客车股份有限公司、哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司、中信银行总行、大通物流、山东新北洋信息科技股份有限公司、汉森风力电动设备（中国）有限公司、惠氏营养品、正泰集团、重庆长安伟世通、方太厨具、海尔集团、阳江核电、桃花江核电等。

课程背景：
作为一名物流仓储管理人员，应该具有哪些专业技能，以胜任公司对物流仓储的要求？作为一个物流仓储部门，应该建立哪些高效的物流仓储流程和制度，以提升物流仓储部门在公司的影响。
仓储物流的管理难度有哪些？为什么收货时发现不了问题?为什么仓库面积不够但有些货架却空着？盘点的作用有多大?为什么拣货配送需要那么多人?仓库损耗如何降低?什么是现代化仓库?如何降低运输成本?如何管理好库存?条形码有用吗?

课程收益：
不同类型的仓储管理的差异有哪些？
收货时如何能发现所有问题？
仓库如何做到东西放得多，又好找？
如何通过盘点及时发现问题？
如何正确理解零库存管理？
库存应该如何正确补货？
如何确保拣货又快、又不出错？
如何把仓储的损耗降到最低程度？
企业如何准确选择自能化物流？
甲方如何降低运输成本？
仓库是否应该选择条形码？

课程特色：
1. 原创性：结合老师多年实践经验和不断提炼而成，全是干货；
2. 实用性：没有空洞的灌输，而是聚焦具体问题和企业应用场景，能帮助学员解决实际问题；
3. 通用性：从基层管理者到中高层管理者，都能从中获取相关知识，既有深度、又有广度；
4. 多样性：案例与时俱进，课堂形式多样，如分组讨论、课堂练习等，不枯燥。

课程价值：
是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂、课后想得起、工作中能照着干。
授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。
授课讲师既有丰富的职场阅历，又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。
学员手册含金量高。学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容，学员都能记录下来，或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。
讲师授课职业、严谨、守时。

课程亮点：
物流仓库的六种类型
仓库验收物品的六大步骤
评估仓库利用率的四大指标
仓库盘点的两大挑战
库存管理的五大目标
仓库补货的两大方式
避免拣错货的四种手段
仓库日常管理的三大领域
托盘是否有必要租赁
运输公司招标的七大步
电子标签与条形码的比较

课程大纲：

讲师介绍：
方老师（Wilson Fang）
现任某大型文化通信运营企业供应链管理部经理

陈老师（Terry Chen）现任广州某自动化科技有限公司 运营总监

课程说明：
以人工智能、区块链、物联网、大数据、云计算等新技术为标志的数字化时代，推动了产业结构和经济结构的改变，极大的提升了社会生产力。由此我们必须要通过管理转型和管理升级来适应数字化时代的生存。本课程颠覆了传统的授课方式，改变了学习者的学习模式，从讲授式教学进入以企业场景为起点，以目标为导向的研讨式教学，从个人参与到人人参与，经验主义到科学思维，从外部案例到就地取材挖掘现场案例，从线性讲授到立体构建，从内容交付到成果交付。课程融合了数字化时代的技术、人本关怀、组织管理、行动学习等核心要素。

课程背景：
以人工智能、区块链、物联网、大数据、云计算等新技术为标志的数字化时代，推动了产业结构和经济结构的改变，极大的提升了社会生产力。由此我们必须要通过管理转型和管理升级来适应数字化时代的生存。
农业社会，我们已土地为本；工业社会，我们以机器为本；信息社会，我们以系统为本；数字化社会，我们以数据为本。从泰勒的科学管理到德鲁克的博雅管理，进入数字化的时代，我们的商业、我们的组织、我们的管理和我们的未来，从心智到理念，从领导到管理，从组织到流程、从领导者到执行者都要变革创新，我们才能赢得数字化时代。

课程收益：
1.从本质上洞察数字化，理清数字化现状，构建数字化的管理认知；
2.建立数字化时代心智，提升数字化时代领导者的领导力；
3.梳理数字化时代的管理体系，构建从业务为本到以人为本的博雅管理系统；
4.通过创新驱动数字化管理，通过创新驱动数字化商业的机会，让管理为经营发挥更大的价值。

课程大纲：
模块一：拥抱——与数字化时代共生
数字化时代，知识工作者的时代，理解了数字化的本质，方能更好的拥抱数字化时代，建立数字化企业，与数字化共生。
1.人类的进化
2.组织的进化
3.企业的本质
4.数字化时代的典型特征
5.数字化的挑战
6.什么是知识工作者
7.数字化时代的管理
案例分析：《海尔的数字化转型》
案例分析：《苹果公司的竞争力》
案例分析：《数字工厂和黑暗工厂》
案例分析：《从冷兵器到太空军》
场景训练：数字化时代的管理场景
行动学习：数字化时代的管理系统构建
模块二：智点——数字化时代的领导
领导力是把人的愿景提高到一个更高的高度，把人的绩效提高到一个更高的标准，使人的品格超越其通常的限度。
8.企业的目的：创造顾客
9.数字化时代的企业与雇员的关系
10.企业家精神的企业人
11.人人皆是企业家的数字化企业
12.价值——数字化时代领导的前提
13.数字化时代领导力的本质
14.领导者的心智升级
15.领导者的使命激发到使命感召
16.领导者的愿景设计到愿景共创
17.领导者的价值观界定到价值观共建
案例分析：《使命感召的企业》
案例讨论：《人人都是经营者的设计》
案例讨论：《特斯拉的梦想》
案例分析：《小米为什么要化更多的时间找人》
案例分析：《从0到1突破的本质逻辑：看不见的力量》
场景训练：我是谁，我从哪里来？我到哪里去？
行动学习：数字化时代愿景的力量
模块三：共舞——数字化时代的管理
管理是经济和社会发展的决定因素。发展中国家落后不是在发展上落后，而是在管理上落后。管理改善是数字化企业的软实力。
18.数字化时代的管理特征
19.管理与环境的假设
20.数字化时代的决胜基础：决策的力量
21.共识目标的设计
22.进入协同、共生的时代
23.从普通人到“价值”人
24.从行动到绩效，有价值的行为
25.构建公开透明的信息流
26.从内在激发知识工作者的策略
27.“成全”的管理
案例分析：《目标的力量》
案例分析：《星巴克的人性化管理》
案例分析：《沃尔玛的时代》
案例分析：《以色列企业的员工管理》
场景训练：数字化时代的管理逻辑构建
行动学习：数字化时代的“价值人”设计
模块四：进化——数字化时代的创新
“成就你的必将毁了你”，有目的的放弃，有目的的发展，有目的的创新，方能在数字化时代焕发生生不息的能量。
28.趋势感知：与年轻人在一起
29.超越行业：连接一切；
30.三个有目的的时代
31.50：50法则的迭代和超越
32.数字化时代创新的原则
33.数字化时代的创新机会
34.数字化时代的创新策略
35.从协同到进化的创新时代
案例分析：《消失的企业》
案例分析：《涌现的机会》
案例分析：《进化的华为》
案例分析：《人单合一的创新设计》
案例分析：《有温度的创新设计》
场景训练：感知客户——同理心
行动学习：企业创新和进化的图谱

讲师介绍：
谢言川老师
擅长领域：组织管理
战略顾问 领导力讲师 EMBA
北京彼得·德鲁克管理学院 讲师（CDE）
Persona GLOBAL 领导力讲师
裴中阳战略定位团队 私董教练
新华都商学院 企业导师
能力工坊研究院 院长&创始人
中国南方行动学习联盟 发起人
中国企业能力建设工程 特聘讲师
某著名集团领导力中心 主任
谢老师建立过2所企业商学院，在家电、地产行业（某知名多元化集团）等多个行业积累了非常丰富的管理经验、项目经验。谢老师目前在通信、汽车、银行、互联网、制造、农牧等多个行业的企业担任经营管理顾问、行动学习顾问，多次受邀在德鲁克管理论坛、《中外管理》杂志举办的中外管理人力资源论坛、《培训》杂志举办的中国培训与发展年会、CSTD论坛、中国企业教育百强论坛、中国企业人才发展高峰论坛、中国人力资源协会举办的论坛、深圳市人力资源开发研究会举办的论坛和财智名家的人力资源论坛等峰会和论坛上做主题演讲。
谢老师用166个管理项目和私董项目，每年坚持项目和课程迭代式升级，以年超过200天的项目辅导和授课时间，为涵盖互联网、金融、通信、电力、制造、农业等多个行业和大量的企业提供专业的价值服务，助推企业在不确定的环境中稳健经营和持续成长。
一、交付价值
帮助企业完善顶层设计；帮助企业清晰战略定位；
帮助企业统一管理意识；帮助企业构建系统管理；
帮助企业提升员工感知；帮助企业提升经营结果。
二、顾问风格
就地取材：作为顾问，善于针对客户和学员现场提出的问题给予有效的解答和针对性的建议，帮助学员实现提升；
用以致学：根据企业和学员的需求进行个性化的定制和针对性的设计，确保每个客户交付和训练的独特和有效；
案例教学：以案例为导入，理论为支撑，强调理论联系实际，实践和理论双结合；
私董教练：以私董会和教练技术作为教学工具之一，帮助学员激发学习热情、学习意愿和学习动力；
业绩导向：注重工具和工作实践的结合，将所学的工具和内容融入到实际工作中，直接产生绩效。
三、咨询项目
企业管理常年顾问
《管理者赋能》半年期系统管理项目
《绩效领导力》（解近忧除远虑）领导力辅导项目
四、核心课程
《高质量：战略规划与经营计划工坊》
《影响力：卓越领导者的五项修炼》
《终结者：行动学习式问题分析与解决》
《加速器：卓越管理者的五项技能训练》
《绩效领导力：解近忧与除远虑》（国际版权）
《八项基本管理技能》（国际版权）
五、实施的典型项目（部分）
1.华曦达战略规划与解码项目·2022
2.钱大妈钱程计划2期·2022
3.钱大妈钱程计划1期·2022
4.劲旅战略规划·2022
5.保利物业领导力赋能项目·2022
6.中兴战略复盘·2022
7.倍思战略定位项目·2022
8.腾骏药业年度顾问服务·2022
9.倍思战略规划项目·2022
10.倍思管理者赋能项目·2022
11.禾本战略复盘项目·2022
12.保利物业绩效领导力项目·2021
13.钱大妈管理者领鲜项目-第5期·2021
14.钱大妈管理者领鲜项目-第4期·2021
15.钱大妈管理者领鲜项目-第3期·2021
16.钱大妈管理者领鲜项目-第2期·2021
17.钱大妈管理者领鲜项目-第1期·2021
18.华曦达顶层设计项目·2021
19.华曦达管理者赋能项目·2021
20.腾骏药业战略规划项目·2021
21.腾骏药业领导力赋能项目·2021
22.楠柏集团管理者赋能项目·2021
23.宝时得管理能力提升项目·2020
24.金元管理者赋能项目·2020
25.腾骏药业企业文化落地咨询·2020
26.明阳集团高管能力提升项目·2020
27.好莱客管理能力提升项目·2019
28.中信银行战略落地行动学习·2019
29.绵阳移动书记行动学习项目·2019
30.西贝督导年度辅导项目
六、合作客户（部分）
钱大妈 华曦达 广汽丰田 中国银行 招商银行 楠柏集团 吉林联通 大疆无人机 TCL 宝时得 腾骏药业 云南电网 OPPO VIVO 万宝集团 好莱客 佳兆业集团 蔚蓝航校 连云港股份 国美 欧派 T三有机茶 韩泰轮胎 升学集团 维意定制 新居网 维达纸业 诺普信 EMS 中航健康 美的集团 中国移动 中国银行 招商银行 中信银行 国药集团 华润医药 东风集团 一汽集团 西贝餐饮 拓维网络 深圳高速 润田 平安银行 中国联通 中国电信 太平洋集团 晚安集团 中外运 中粮 中国农业银行 交通银行 建设银行 工商银行 中信银行 兴业银行 中国邮政储蓄银行 广东农商行 国家电网 南方电网 华能集团 中国国电 深圳能源集团 中广核 中国核电研究院 中兴通讯 中通服 白云机场 南方航空 中国国航 中国气象局 中电科技集团 奥园集团 光大集团 龙光地产 招商地产 中建一局 欧姆龙 新中源 中联重科 淘宝大学 合生元 周大福 中海油 乔丹体育 力源集团 金龙鱼 中化集团 蒙牛集团 迅雷网络等

课程特色：
1、本课程是B2B销售欠款催收极具实战性和可操作性的系列课程之一，其课程设计遵循实战定制课程七步流程：需求调研、问题分析、方案确认、提供案例、培训实施、提供工具、落地辅导，可以用企业自己的问题案例现场解决企业的问题；
2、培训过程中每个模块遵循汪老师独创的四步流程：道（为什么）— 术（怎么做）— 案例 — 工具（落地），通过案例思考、小组研讨、情景互动、案例总结引申等方式，让学员打开心门与老师一起思考、一起互动，帮助学员建立正确的思维体系，真正掌握并能够转化应用工具和方法；
3、讲师本身就是从销售一线成长起来的企业家，有6年一线大客户销售实战经验和15年营销管理经验，8年工业品营销培训与咨询经历；
4、本课程近几年已经被超过100多家企业培训后落地推进，全面提升了企业营销人员催款能力。

课程收益：
企业收益：
1、清晰逾期应收账款的回收流程，加快欠款催收，挽回企业呆帐、坏帐损失;
2、加强销售流程中各环节的信用管理，规范合同及票据；
3、了解完整的信用管理流程，培养营销人员的风险意识，协调财务人员与营销人员之间的矛盾；
4、建立一整套应收款项管控方法与措施，保障企业资金回流。
岗位收益：
1、提高风险管理意识和对客户信用评估的重视程度；
2、通过应收账款的事前、事中、事后分析系统，建立商务催款的正确思维与心态；
3、学会客户资金与信用信息收集与评估的方法，了解催款的筹码要素及应用；
4、掌握应收账款的四大分析工具，学会如何管理收款的单据与依据；
5、掌握不同客户的欠款现状分析方法，制定欠款催收的策略；
6、掌握欠款催收的步骤与方法、压力催款法13招、非压力催款十个方法、催款16计及应用。

课程大纲：
一、认识应收账款
1.赊销的目的和功能
2.应收账款的两大特点
3.逾期应收账款的损失
（1）利息成本分析（2）坏账成本分析
（3）管理成本分析（4）机会成本分析
4.账款拖延对利润的影响
5.坏账对销售的影响
案例：中城建设集团倒闭分析
二、应收账款分析（重点）
1.逾期应收账款产生8大原因
2.欠款分析流程
3.赊销客户心态分析
4.客户付款习惯分析
5.商务催款必备的黄金心态
演练：你目前区域应收账款分析
三、如何预防应收账款风险（重点）
1.客户资信与项目资金信息收集与分析
2.项目需求风险管控
3.回款的六大筹码建立
4.六大筹码在催款过程中的应用
5.合同签订的风险规避
（1）交付条款（2）验收条款（3）投运条款
（4）质保条款（5）付款条款（6）发票条款
（7）违约条款（8）争议条款（9）质量赔付条款
（10）抵押条款
6.合同评审风险管控管控
案例：央企与外资项目付款方式怎么谈？
7.合同执行9大风险
8.合同执行风险管控
案例：煮熟的鸭子真的要飞了吗？
四、欠款催收步骤（重点）
1.准备工作从企业内部开始
2.谁是关键人
3.收款心态
4.催款步骤
5.企业收款期限分工管理
6.追讨欠款按照时间分类管理
7.追讨欠款成功的要素
8.催款5字诀
9.追款函件
10.常见13招压力催款
案例：如何实施150万的拖欠款谈判？
11.客户常见托词化解
12.债务上门催要情景化解
13.追账成功的7大要素
14.拖欠应对的10个非压力策略
案例：诚恳打动，搞定老大
15.法律诉讼前的准备
16.法律诉讼前的信息收集与分析
17.起诉其它注意点
18.诉前保全
案例：某电气企业的诉讼追款经历
19.风险企业与风险合作模式识别
五、催款经典策略—催款16计
1.分析欠款现状，制定催款策略
2.催款策略制定的四个层级
3.预期账款催收的16大策略
案例分享：
1.如何应对以质量服务为由拖欠款项？
2.相互踢皮球，政府的欠款如何催收？
六、应收账款管理分析工具
1.回款率分析
2.账龄分析
3.应收账款规模分析
4.DSO 的计算与分析
5.欠款台账管理
6.合同及票据管理
7.发票管理收货单管理/对账单管理
案例：某企业应收账款分析管理工具
七、企业信用管理系统的建立
1.信用管理对企业的价值
2.全程信用管理模式
3.如何设置与组建信用管理部门
4.信用管理人员职责
5.信用管理职能的设置
6.企业各部门在信用控制中的协作
7.信用体系建立
8.信用管理制度的制订
9.企业制定信用政策主要考虑什么？
10.信用标准
11.违约风险
12.信用条件
13.收款政策和程序
14.制定有效的信用管理制度与流程
(1)制定信用制度的原则
(2)信用账期和信用额度的申请
(3)执行过程中的控制和管理
(4)超信用的控制管理
15.公司如何建立有效信用控制体系？

讲师介绍：
汪老师
美的/浪潮特聘销售训战专家
实战经验
汪老师是实战派营销与管理专家，拥有十几年销售管理工作经验，熟悉企业各部门和销售系统的各个岗位，能针对企业的具体要求，提供个性化的、实用的销售培训课程。同时具有丰富的理论与实践经验，包括大客户销售、项目型销售实战技巧、商务谈判、应收账款、打造高绩效销售团队、渠道管理、客户服务管理等全方面流程和实战策略技巧培训，具有丰富的针对中高层管理人员和一线销售人员进行培训和管理的经验。
授课风格
以独到的营销与管理经验实施情景式培训，讲解结合互动，系统工具与实际运用并重，注重受训人员结合实际问题的思考、感悟及参与。课程内容紧密结合企业存在的问题和难点，从道到术，给工具和方法，结合行业或企业的案例，并进行学员演练，通俗易懂、实用性强。
主讲课程
《品牌营销战略管控与策略应用》、《区域市场分析与营销策略应用》、《项目型销售流程与技巧》、《配套型大客户销售流程与技巧》、《大客户销售致胜秘籍》、《B2B销售的风险管控与信用管理》。
服务客户
美的集团、顺丰速运、SIEMENS集团、中兴通信、浪潮信息/浪潮软件、南瑞集团 、施耐德电气、中国电建水电八局、中国铁建十六工程局、徐工集团、三一重工、上海道达尔、斯伦贝谢……

课程背景：
1.信息时代的发展趋势。中国进入新时代，未来经济发展将进“互联网+”时代，信息创造与传播将更加便利、迅猛、精准、实用，微信微博、邮件文件、智慧办公……企事业单位都将在信息化潮流中面临“快鱼吃慢鱼”式的竞争，而文字是最重要的信息承载者，文字呈现能力是最关键的信息创造和传播能力。
2.精准管理的必然要求。以习近平为核心的党中央和各级政府都在强调“实干兴邦”、“能干事，干成事”；机制改革、法治社会、精准扶贫、工匠精神……假大空的制度文件、糨糊式的沟通语言、江湖化的团队管理，都将得到强力整治。“踏石留印，抓铁有痕”，印和痕，要么成为“绩效”，要么成为“证据”。
3.公文管理的履职责任。中央于十八大前夕发布《党政机关公文处理条例》（2012版）、于十九大前夕发布《军队机关公文处理条例》（2017版），绝非偶然。加上近年来对文风会风的整顿，如不与时俱进，增强公文规范性、准确性、实用性，提高发文功效，不仅影响组织效能，而且直接面临履职责任的考核。

课程收益：
通过2天的集中学习和系统训练，学员将：
1）重新认知公文，把握形形色色的公文分类和区别，掌握《党政机关公文处理条例》国家标准，了解15种法定公文的分类、属性、用途。
2）通过3个最常用公文、5个次常用公文、工作总结和计划的写作训练，快速提升起草、打磨、统稿技能，特别涉及公文写作格式运用、写作起步和结构化布局，以及利用公文达成管理目的的艺术。
3）通过公文写作“难点”的针对性训练和综合训练，题目拟定、准确引用，促使写作能力得到明显提升，操作更加得心应手。

课程大纲：
一、公文基础与机要标准（约40分钟）
1．当下公文写作能力提升的意义和紧迫性
文书的概念、功能与岗位价值
公文分类(15种)：决议、决定、命令（令）、公报、公告、通告、意见、通知、通报、报告、请示、批复、议案、函、纪要
对通用公文、企业公文、规章制度的认知
2.解读《党政机关公文处理工作条例》（2012版）
公文行文规则：上行文、下行文、平行文
公文版头、主体、版记的规范与标准格式
3.公文写作基本要领
公文的主旨、结构、材料和语言
公文写作流程、党政原则、基本句式、标点符号、三段式结构、、连贯式结构，纵横关系、总分关系，MECE原则、5W2H原则
【注：上述写作要领主要通过后三部分的案例分析、写作训练进行应用型精解，渗透在具体的实操细节之中。】

二、重点训练：最常用公文深度演练（约4小时）
【仅用1页PPT讲解1个文种的概念、分类、特点、适用范围，90%时间用于案例精解、实操训练和现场互动，重讲结构布局、写作技巧、难点辨析。】
1.“请示”（上行文）的概念、特点、分类和适用范围
“请示”的写作格式与范文解析
训练：请示的岗位应用型写作技巧
请示写作九大禁忌与处理方法
专题：请示的执行力-请示如何获得批准？
2.“报告”（上行文）的概念、特点、分类和适用范围
“报告”的写作格式与范文解析
互动：“请示“与”报告“的区别
训练：报告的岗位应用型写作技巧
报告写作九大禁忌与处理方法
专题：报告的影响力——报告如何获取上级重视？
3.“函”（平行文）的概念、特点、分类和适用范围
“函”的写作格式与范文解析
互动：“公函”的功能与价值
训练：函与复函的对比性写作手法
专题：函的促进力——函如何有效促成合作？

三、工作总结写作实战技巧 （约2小时）
1.工作总结写作基础
工作总结常见类型：回顾、汇报、事迹…
工作总结的特点和一般写作要领
案例：某公司人力资源部2015年工作汇报
2.工作总结写作要领
案例：某公司项目部2014年工作总结
总结的理想化结极
总结（汇报、述职）关键要领
如何让总结的开头规范给力
如何在总结中写好问题和丌足
总结的结尾部分佝如何精确处理
3.怎样汇总、提炼、概括才显成绩、显亮点、显特色？
案例：某央企经典年度工作总结解枂
训练：总结的小标题提炼
训练：论述视频中总结材料的特色

四、 工作计划写作实战技巧 （约2小时）
1.工作计划写作基础
计划性文案的概念功能
计划性文案的四大特点
计划性文案的分层分类：规划、方案、打算…
2.工作计划写作要领
计划的基本要素、结构安排和创建程序
计划方案策划的五大原则
计划写作之形势分析
计划写作之目标确立
计划写作之工作措施的提出
3.训练：年度计划的前瞻性、统筹性写作
案例：某央企经典年度工作计划解枂
训练：计划的小标题提炼 与项讪练：论述视频中总结材料的特色

五、公文写作实用能力专题训练（约2小时）
1.如何拟好公文标题
不同标题对比分析与拟写技巧
训练：公文标题的常见不规范现象
2.如何引用法规或其它公文
法律章节条款设置的基本概念
训练：引用表述选择与错误辨析
3.如何进打造公文精炼语言
训练：金融专业语言提炼
4.如何把握领导意图
情景模拟训练：写一个高层领导会面及战略合作意向的函

六、公文高手修炼之道（约40分钟）
十九大报告部分内容写作艺术鉴赏
笔法修炼：致诚谏言
注：每半天中途休息10分钟，两天共40分钟。
1. 本课纲融合案例、视频、口诀、竞赛、互动为一体，快节奏产生百人次互动，超脱传统公文写作课的“文书”味儿，彻底摆脱传统公文写作课固有的枯燥乏味、学员听着欲睡的困境。
2.本课纲案例融入习近平讲话、《申论》评卷标准、国资改革、商业运作、项目管理等，并结合客户单位实际进行针对性案例开发，是党政工技商管融合型课纲，高度契合央企国企的管理需求。

讲师介绍：
王老师 “思维 公文 行政”职业化教练
企业行政与管理型文案实战专家
AACTP（美国培讪认证协会）认证高级讲师
上海市高级行政管理师取证指导老师、江苏省东南教育研究院高级研究员
中国石油大学、上海交大慧谷中心、中交上海培讪中心（党校）等机构特聘议师
北大博雅·元培商学院客座教授、上海市人才协会特约议师
十六年世界五百强集团企业复合型仸职经历【巟程师+总部职能管理】
2017年度中国“最佳议师”500强，2018年度“金话筒奖”500强，2019年度“中国百强讲师”100强。
熟悉党政体系，精通高端会务、经管术语，擅长企业总部各类文案和党建文化复合型项目的策划、落地

【著作】《新党政机关公文与办公室写作：白金版》（合著，广东人民出版社，见京东、天猫、当当网）
【培训理念】“以卓越思维和书面表达提升领导力和执行力”
【授课特色】一企一策，针对客户定制，也可菜单式选配；案例主导，视听演进，竞赛互动，有料有趣
【主要课程】 《公文写作》系列：15类法定公文，报告、总结、调研、论文、通讬、制度、商务、方案…..
《行政管理》系列：办公统筹（高级秘书）、会讫管理、时间管理、档案管理、舆情危机管理；
《思维应用》系列：结构化思维；系统思维、逻辑思维；职业化思维；思维导图；PPT大气简明设计