采购成本管控与谈判技巧

深圳公开课

十月

1710月全天18HR必须掌握最头疼200疑难问题及员工常见问题情形分析操作实务技巧及案例分析(全天) 深圳 价格: 4380 讲师: 庞律师

课程介绍

课程背景员工入职、员工在职、员工离职，劳动法律风险融于始终，我们聘请专家为您整理解答必备的200个系列问题，成为您实务法典，减轻工作压力，降低用工风险。课程收益针对HR必须掌握的、最头疼的200个疑难及常见问题，本次将结合自己超过多年工作经验，通过大量真实案例，从劳动关系管理的全流程，进行详细分析和讲解，提供实务操作技巧。让您在处理员工关系的各个环节控制住用工风险，全新课程设计，期待您的光临！课程大纲第一部分：入职篇一、入职前的注意要点 1、招聘广告的发布的注意点 2、区分“录用条件”和“招聘条件” 3、如何辨别婚育状况虚假？ 4、如何辨别学历履历虚假以及其他各种信息采集中的真伪？ 5、员工入职后，发现其填写信息与实际不符，可以解雇吗？ 6、用人单位发出offer后，可以反悔吗？二、入职时的注意要点 7、如何约定劳动合同的必备条款？ 8、可以签电子劳动合同吗？ 9、如何保管劳动合同？ 10、可以让劳动者提供入职担保吗？三、规章制度 11、什么是规章制度的三性？ 12、未经民主流程的规定制度是否有效？ 13、和工会沟通是否属于民主程序？ 14、民主程序与公示程序是否可同时进行？ 15、如何让更新后的规章制度对员工生效？ 16、具体、可操作性强的规章制度制定要点 17、违纪行为在规章制度中未列明如何处理？ 18、规章制度是否能规定罚款？ 19、各地规章制度关于罚款的规定有所不同吗？（上海、广州、苏州等） 20、劳动合同的内容与规章制度内容相冲突，如何解决？ 21、培训制度的法律效力第二部分：在职篇一、试用期 22、新员工约定多久试用期合适？ 23、试用期内请病假，病假天数超过试用期，试用期可以延长吗？ 24、试用期内怀孕，试用期可以延长吗？ 25、试用期内解除的合法理由？ 26、试用期内解除的注意要点？ 27、可以在试用期内解除怀孕的女员工吗？二、员工在职期间的绩效考核（一）绩效考核中“不胜任工作”的界定与调岗调薪 28、什么是“不能胜任工作” 29、法律上如何证明劳动者“不能胜任工作”？ 30、绩效考核结果的设置 31、如何让绩效考核结果直接证明“员工不胜任”？ 32、如何让员工签收绩效考核结果？ 33、如何合法处理“不胜任工作”的员工？ 34、“不胜任工作”的员工，选择调岗还是选择培训？ 35、什么情况下用人单位可以单方面调岗调薪？ 36、“不胜任工作”的员工，可否只调薪不调岗？ 37、对“不胜任工作”员工的调岗调薪是否需要员工同意 38、调岗的双方变更与单方变更的区别？ 39、员工不同意调岗、调薪，企业可以做出单方面决定吗？ 40、企业单方调整岗位，员工可视为被迫解除合同并索赔经济补偿吗？ 41、新岗位的选择及合理调薪幅度的确定 42、调岗调薪应及时书面确认吗 43、调岗时无书面确认，员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位？ 44、可否对“三期内”的女职工进行调岗、调薪？ 45、医疗期的调岗、调薪的处理要点（二）对于“不胜任工作”员工的培训改进和目标设定 46、岗位职责描述与业绩目标应遵循的原则及要点 47、销售指标的科学设置 48、对于“不胜任工作“的员工，培训应达到怎样的标准？ 49、“培训目标”应该怎样与员工的绩效改进计划挂钩？（三）“不胜任工作”再次考核评估与沟通留证 50、培训后，如何再次进行有效的绩效考核评估？ 51、有效证明“不能胜任工作”的考核方式 52、考核证据的固定 53、虽有员工签字同意，但企业规章制度约定的“末位淘汰”是否合法？ 54、合法辞退绩效考核严重不合格的员工要诀 55、以劳动者不能胜任工作为解除理由的常见败诉点分析。（四）绩效考核结果与薪酬福利的应用 56、工资、奖金的异同点 57、司法实践对奖金的认定标准？ 58、怎样根据绩效考核结果支付员工绩效奖金？ 59、如何避免被认定为非法克扣工资？ 60、如何设置合理的薪酬体系 61、如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题？ 62、对于特殊待遇及福利，考核未达标还要发吗？ 63、如何应对离职员工离职后追讨年终奖、加班费的风险？三、员工的病假医疗期与女职工的“三期” (一)病假常见问题 64、虚假病假单、人情病假单、黄牛病假单 65、开了病假单不交、晚交、少交、错交 66、请了病假去兼职、旅游、培训、出国 67、拒绝去单位指定三级甲等复查、或是指定医院检查 68、去指定的医院复查但拒绝单位的人陪同 69、合同期内持续病假，利用抑郁症等混病假 (二)特殊群体的病假及应对 70、产前假与病假的区别 71、哺乳假与病假的区别 72、退休返聘、停薪留职、协保人员能否享受病假和医疗期待遇 73、外籍员工、港澳台员工能否享受病假和医疗期待遇 74、抑郁症等精神类疾病的病假处理 75、特殊或重大疾病(如癌症、精神病、瘫痪等)的病假（三）病假与医疗期 76、如何准确理解“医疗期”、准确判断“医疗期”的期限？ 77、医疗期与病假的关系？ 78、非连续的病休时间如何统计？ 79、医疗期内是否绝对不能解除？ 80、医疗期如何计算？医疗期与病假期的关系？ 81、医疗终结时医疗期未满怎么处理？ 82、医疗终结时医疗期满怎么处理？ 83、医疗尚未终结但医疗期已满怎么处理？ 84、医疗期满劳动合同期未满怎么处理？ 85、医疗期与劳动合同同时到期怎么处理？ 86、医疗期能否多次享受？ 87、医疗期是否存在统计周期？ 88、医疗期遇休息日、法定节假日如何处理？ 89、481号文废止对医疗期有影响吗？ 90、有病假单未提交，病假是否有效？ 91、注明是个人要求出具的病假单是否有效？ 92、病假员工是否可以取消年终奖的支付？ 93、病假期间外出游玩是否视为旷工？ 94、如果有在外游玩的照片等证据，可以以此为由解雇吗？（四）病假待遇 95、病假工资计算基数、计算比例、是否封顶及病假待遇各地差异 96、病假工资的封顶及保底限制 97、什么叫疾病救济费？ 98、什么叫医疗补助费？ 99、什么时候支付医疗补助费？ 100、医疗期满解除劳动合同的医疗补助费 101、医疗期满终止劳动合同的医疗补助费 102、违法解除或终止劳动合同的医疗补助费 103、医疗保险待遇以及未交医疗保险时单位的责任 104、病假、医疗期员工不胜任本职工作，可否调岗调薪？四、工伤认定与管理策略（一）工伤认定 105、属于工伤范围的情形有哪些？ 106、不得认定为工伤的情形有哪些？ 107、“突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死亡”中的“疾病”包括哪些？“48小时如何界定”？ 108、发生工伤事故，企业拒绝申报确认，有什么法律风险？ 109、劳动者申报工伤事故，企业否认存在劳动关系的，如何处理？ 110、陪同客户就餐喝醉，独自回家路上撞树而死是否属于工伤？ 111、工程吊车挂靠其他单位经营，吊车实际所有人聘用的司机在工作中发生伤亡，能否认定为工伤？ 112、节假日参加单位组织的拓展活动受伤能认定为工伤吗？ 113、职工无照驾驶与驾驶无照车辆受伤，能否认定为工伤? 114、在校实习生、退休返聘者等特殊劳动者，在工作期间受伤害，能否认定为工伤？ 115、异地参加工伤保险的，如何认定工伤？ 116、出差途中去夜总会玩而发生的伤害是否属于工伤？ (二)工伤待遇标准 117、工伤保险基金与用人单位支付的工伤保险费用明细? 118、工伤职工享受工伤待遇期间办理退休的，工伤待遇与退休待遇如何计发？ 119、单位没有为职工缴纳工伤保险，社保机构能否先行垫付工伤待遇？ 120、停工留薪期怎样规定，期间的待遇怎么计算？ 121、停工留薪期间过后产生的医疗费用，由谁支付？ 122、一次性伤残补助金、医疗补助金、就业补助金计算基数，承担主体及发放条件？ 123、因工死亡，需要赔偿哪些费用，如何计算？ (三)工伤员工管理 124、员工工伤痊愈却借故拒绝复工，如何处理？ 125、工伤员工想提前上班是否同意？ 126、工伤员工想提前上班期间发生严重违纪如何处理？ 127、工伤痊愈的员工发生的严重违纪，企业能否解除合同？ 128、企业重组、客观情况发生重大变化，工伤员工如何处理？五、员工违纪（一）员工违纪的一般界定 129、怎样理解“严重违反用人单位的规章制度”?怎样理解“严重违反用人单位的劳动纪律”？ 130、对于违纪员工，应该在什么时间内处理？ 131、如何在规章制度中描述“一般违纪”“较重违纪”“严重违纪”？ 132、怎样理解“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害”？思考：存在“严重失职，营私舞弊”行为但未造成重大损害，能否解除？ 133、如何界定“重大损害”？是否必须体现为造成直接经济损失？ 134、员工出现违纪情况后，公司如何及时进行现场处理，并准确固定保留证据？ 135、员工打架，单位能辞退吗？（二）常见员工违纪的行为 136、违反规定迟到早退，利用规定迟到早退，各种虚假考勤思考：如何对业务人员、公司中高级人员的进行考勤管理？ 137、不定时制工作经常“迟到、旷工” 思考：不定时制工作经常“迟到、旷工”是否可以处理？ 138、拒绝公司或主管下达的工作指令思考：员工拒绝接受工作调整、岗位调整等，用人单位有权单方面调整员工的工作吗？ 139、总犯拒不参加会议、不回邮件、迟到、早退等屡教不改的小错思考：对“小错不断”员工，可以按严重违纪解除劳动合同吗？会被判违法解除吗？ 140、员工做事拖拖拉拉、效力低下，找各种理由怠工 141、在公司内常发表负面言论 142、因工作上的差错给单位造成损失 143、使用假发票或虚构事由报销（三）处理的尺度和方式选择 144、直线部门经理擅自口头辞退员工，会被认定为企业非法解雇吗？ 145、员工不配合部门经理的加班安排，能否做违纪处理？ 146、如何追究“严重失职、营私舞弊”者的法律责任？ 147、能否直接规定“禁止兼职，否则视为严重违纪违规”？ 148、劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，怎么办？ 149、不违记的消极怠工行为如何处理，可以进行末位淘汰吗？六、劳动合同的解除（一）解除劳动合同应遵循的四大原则 150、诚实信用的内涵 151、以违反诚实信用原则为由解除劳动合同，司法实践的认定标准及认可程度 152、各地案例分析——诚实信用 153、职业道德的内涵 154、以违反职业道德为由解除劳动合同，司法实践的认定标准及认可程度 155、各地案例分析——违反职业道德 156、忠诚义务的内涵 157、以违反忠诚义务为由解除劳动合同，司法实践的认定标准及认可程度 158、各地案例分析——忠诚义务 159、公序良俗的内涵 160、以违反公序良俗为由解除劳动合同，司法实践的认定标准及认可程度 161、各地案例分析——公序良俗（二）协商解除劳动合同 162、签订协商解除劳动合同协议后能否协商撤销？能否单方撤销？ 163、协商解除劳动合同协议中约定“双方再无任何劳动纠纷，劳动者不得再向用人单位主张权利，不得申请仲裁、提起诉讼”，劳动者离职后还能再仲裁用人单位吗？（三）用人单位单方面解除劳动合同 164、劳动者违反规章制度或违反法律规定，且符合解除条件的，用人单位应当在多长时间内解除？ 165、什么情况下需要专业的劳动法律师进行解雇前评估； 166、尚未建立工会组织，在解除劳动合同时如何“事先通知工会”？ 167、用人单位向劳动者发出解除劳动合同通知，后又撤销该决定，能否避免违法解除的后果？ 168、离职手续的办理瑕疵与法律风险。（四）特殊劳动者的解雇之注意事项 169、接触职业病危害作业的劳动者解除注意事项； 170、工伤劳动者解除劳动合同的限制及注意事项； 171、什么情况下不能解除医疗期内的劳动者？ 172、解除“三期”内的女职工需注意什么？ 173、临近退休劳动者，在解除时需注意什么？七、拒签（一）员工拒签问题的处理 174、员工拒绝签署员工手册确认书，拒签谈话记录，拒签各种其他文件（警告信，通知信）等，怎么办？ 175、员工不签署违纪单，如何操作确保不是违法解除劳动关系？ 176、员工绩效考核不签字确认的法律风险第三部分离职篇一、离职交接（一）离职交接的常见问题及处理 177、通知员工：劳动者解除通知&退工单 178、离职时不办理工作交接，不完成公司各部门的离职手续怎么办？ 179、离职时不交回电脑、手机等公司配备物品怎么办？ 180、员工离职时，不配合工作交接，并且无故缺席，公司有什么办法可以处理? 181、员工不来上班、不请假也不交辞职报告，可以认定员工系自动离职吗？ 182、用人单位可以扣押劳动者物品或扣留工作奖金吗？（二）离职待遇结算 183、工资支付、年休假结算 184、经济补偿金付不付？何时付？付多少？ 185、违法解除赔偿金的计算 186、违法解除赔偿金一定比经济补偿金高吗? 187、如何以经济补偿金为手段协商解除劳动关系？二、离职解除协议文本的撰写及注意事项（一）离职解除协议 188、解除理由、时间 199、解除协议是否必须明确经济补偿金数额及支付程序？ 190、解除协议是否必须有恰当的免责条款和兜底条款？（二）注意事项 191、离职文本是否需要保存两年？ 192、公司应如何避免员工撤销情形的发生？三、离职后保密和竞业限制（一）保密和竞业限制协议的签署 193、保密和竞业限制协议的文本起草要点 194、保密和竞业限制协议的法律规定 195、竞业限制VS竞业禁止 196、如何应对离职员工一边拿着公司发的竞业限制补偿金，一边去竞争对手公司就业的情形？ 197、员工离职时，隐瞒或不披露，事后却加入有直接竞争关系的公司，怎么应对？ 198、员工违反竞业限制协议，支付违约金后是否可以继续在同行就业？ 199、竞业限制与不正当竞争 200、保密协议与劳动合同中的保密条款典型案例分享讲师介绍庞律师公司合规、劳动法方面的专家资深劳动争议仲裁员、资深法律培训师上市公司独立董事 2014年中国最受欢迎的培训师（行政法规类第一名）中国百强讲师 Legal 500重点推荐律师上海市科技协会法律咨询委员会委员上海市法学会劳动法研究会理事中华全国律协劳动和社会保障专业委员会委员第八届上海律协劳动法委员会副主任上海市劳动争议仲裁委员会仲裁员庞老师拥有20年的律师工作经验、10年的仲裁员仲裁经验和10年法律培训经验。凭借出色的战略性整体诉讼和仲裁方案设计，能在代理的案件中最大程度地维护客户的利益。投身法律培训，有丰富的培训经验，在全国各地巡讲劳动法和公司法的课程，培训地点涉及20多个省市城市和大中城市。利用丰富的企业实务和律师实战经验，培训课程注重知识专业性和实务操作性，广受企业和学员的好评，被国内培训界誉为“原创型、实战型和顾问型的职业培训师”“顶级法律培训师”。国家林业局人才交流中心、宝钢人才开发学院、上海律师学院、复旦大学宁波研究院、人才金港、金前程学院等100多家行业协会、培训机构聘为高级讲师。

课程介绍

课程背景
员工入职、员工在职、员工离职，劳动法律风险融于始终，我们聘请专家为您整理解答必备的200个系列问题，成为您实务法典，减轻工作压力，降低用工风险。

课程收益
针对HR必须掌握的、最头疼的200个疑难及常见问题，本次将结合自己超过多年工作经验，通过大量真实案例，从劳动关系管理的全流程，进行详细分析和讲解，提供实务操作技巧。让您在处理员工关系的各个环节控制住用工风险，全新课程设计，期待您的光临！

课程大纲
第一部分：入职篇
一、入职前的注意要点
1、招聘广告的发布的注意点
2、区分“录用条件”和“招聘条件”
3、如何辨别婚育状况虚假？
4、如何辨别学历履历虚假以及其他各种信息采集中的真伪？
5、员工入职后，发现其填写信息与实际不符，可以解雇吗？
6、用人单位发出offer后，可以反悔吗？
二、入职时的注意要点
7、如何约定劳动合同的必备条款？
8、可以签电子劳动合同吗？
9、如何保管劳动合同？
10、可以让劳动者提供入职担保吗？
三、规章制度
11、什么是规章制度的三性？
12、未经民主流程的规定制度是否有效？
13、和工会沟通是否属于民主程序？
14、民主程序与公示程序是否可同时进行？
15、如何让更新后的规章制度对员工生效？
16、具体、可操作性强的规章制度制定要点
17、违纪行为在规章制度中未列明如何处理？
18、规章制度是否能规定罚款？
19、各地规章制度关于罚款的规定有所不同吗？（上海、广州、苏州等）
20、劳动合同的内容与规章制度内容相冲突，如何解决？
21、培训制度的法律效力
第二部分：在职篇
一、试用期
22、新员工约定多久试用期合适？
23、试用期内请病假，病假天数超过试用期，试用期可以延长吗？
24、试用期内怀孕，试用期可以延长吗？
25、试用期内解除的合法理由？
26、试用期内解除的注意要点？
27、可以在试用期内解除怀孕的女员工吗？
二、员工在职期间的绩效考核
（一）绩效考核中“不胜任工作”的界定与调岗调薪
28、什么是“不能胜任工作”
29、法律上如何证明劳动者“不能胜任工作”？
30、绩效考核结果的设置
31、如何让绩效考核结果直接证明“员工不胜任”？
32、如何让员工签收绩效考核结果？
33、如何合法处理“不胜任工作”的员工？
34、“不胜任工作”的员工，选择调岗还是选择培训？
35、什么情况下用人单位可以单方面调岗调薪？
36、“不胜任工作”的员工，可否只调薪不调岗？
37、对“不胜任工作”员工的调岗调薪是否需要员工同意
38、调岗的双方变更与单方变更的区别？
39、员工不同意调岗、调薪，企业可以做出单方面决定吗？
40、企业单方调整岗位，员工可视为被迫解除合同并索赔经济补偿吗？
41、新岗位的选择及合理调薪幅度的确定
42、调岗调薪应及时书面确认吗
43、调岗时无书面确认，员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位？
44、可否对“三期内”的女职工进行调岗、调薪？
45、医疗期的调岗、调薪的处理要点
（二）对于“不胜任工作”员工的培训改进和目标设定
46、岗位职责描述与业绩目标应遵循的原则及要点
47、销售指标的科学设置
48、对于“不胜任工作“的员工，培训应达到怎样的标准？
49、“培训目标”应该怎样与员工的绩效改进计划挂钩？
（三）“不胜任工作”再次考核评估与沟通留证
50、培训后，如何再次进行有效的绩效考核评估？
51、有效证明“不能胜任工作”的考核方式
52、考核证据的固定
53、虽有员工签字同意，但企业规章制度约定的“末位淘汰”是否合法？
54、合法辞退绩效考核严重不合格的员工要诀
55、以劳动者不能胜任工作为解除理由的常见败诉点分析。
（四）绩效考核结果与薪酬福利的应用
56、工资、奖金的异同点
57、司法实践对奖金的认定标准？
58、怎样根据绩效考核结果支付员工绩效奖金？
59、如何避免被认定为非法克扣工资？
60、如何设置合理的薪酬体系
61、如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题？
62、对于特殊待遇及福利，考核未达标还要发吗？
63、如何应对离职员工离职后追讨年终奖、加班费的风险？
三、员工的病假医疗期与女职工的“三期”
(一)病假常见问题
64、虚假病假单、人情病假单、黄牛病假单
65、开了病假单不交、晚交、少交、错交
66、请了病假去兼职、旅游、培训、出国
67、拒绝去单位指定三级甲等复查、或是指定医院检查
68、去指定的医院复查但拒绝单位的人陪同
69、合同期内持续病假，利用抑郁症等混病假
(二)特殊群体的病假及应对
70、产前假与病假的区别
71、哺乳假与病假的区别
72、退休返聘、停薪留职、协保人员能否享受病假和医疗期待遇
73、外籍员工、港澳台员工能否享受病假和医疗期待遇
74、抑郁症等精神类疾病的病假处理
75、特殊或重大疾病(如癌症、精神病、瘫痪等)的病假
（三）病假与医疗期
76、如何准确理解“医疗期”、准确判断“医疗期”的期限？
77、医疗期与病假的关系？
78、非连续的病休时间如何统计？
79、医疗期内是否绝对不能解除？
80、医疗期如何计算？医疗期与病假期的关系？
81、医疗终结时医疗期未满怎么处理？
82、医疗终结时医疗期满怎么处理？
83、医疗尚未终结但医疗期已满怎么处理？
84、医疗期满劳动合同期未满怎么处理？
85、医疗期与劳动合同同时到期怎么处理？
86、医疗期能否多次享受？
87、医疗期是否存在统计周期？
88、医疗期遇休息日、法定节假日如何处理？
89、481号文废止对医疗期有影响吗？
90、有病假单未提交，病假是否有效？
91、注明是个人要求出具的病假单是否有效？
92、病假员工是否可以取消年终奖的支付？
93、病假期间外出游玩是否视为旷工？
94、如果有在外游玩的照片等证据，可以以此为由解雇吗？
（四）病假待遇
95、病假工资计算基数、计算比例、是否封顶及病假待遇各地差异
96、病假工资的封顶及保底限制
97、什么叫疾病救济费？
98、什么叫医疗补助费？
99、什么时候支付医疗补助费？
100、医疗期满解除劳动合同的医疗补助费
101、医疗期满终止劳动合同的医疗补助费
102、违法解除或终止劳动合同的医疗补助费
103、医疗保险待遇以及未交医疗保险时单位的责任
104、病假、医疗期员工不胜任本职工作，可否调岗调薪？
四、工伤认定与管理策略
（一）工伤认定
105、属于工伤范围的情形有哪些？
106、不得认定为工伤的情形有哪些？
107、“突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死亡”中的“疾病”包括哪些？“48小时如何界定”？
108、发生工伤事故，企业拒绝申报确认，有什么法律风险？
109、劳动者申报工伤事故，企业否认存在劳动关系的，如何处理？
110、陪同客户就餐喝醉，独自回家路上撞树而死是否属于工伤？
111、工程吊车挂靠其他单位经营，吊车实际所有人聘用的司机在工作中发生伤亡，能否认定为工伤？
112、节假日参加单位组织的拓展活动受伤能认定为工伤吗？
113、职工无照驾驶与驾驶无照车辆受伤，能否认定为工伤?
114、在校实习生、退休返聘者等特殊劳动者，在工作期间受伤害，能否认定为工伤？
115、异地参加工伤保险的，如何认定工伤？
116、出差途中去夜总会玩而发生的伤害是否属于工伤？
(二)工伤待遇标准
117、工伤保险基金与用人单位支付的工伤保险费用明细?
118、工伤职工享受工伤待遇期间办理退休的，工伤待遇与退休待遇如何计发？
119、单位没有为职工缴纳工伤保险，社保机构能否先行垫付工伤待遇？
120、停工留薪期怎样规定，期间的待遇怎么计算？
121、停工留薪期间过后产生的医疗费用，由谁支付？
122、一次性伤残补助金、医疗补助金、就业补助金计算基数，承担主体及发放条件？
123、因工死亡，需要赔偿哪些费用，如何计算？
(三)工伤员工管理
124、员工工伤痊愈却借故拒绝复工，如何处理？
125、工伤员工想提前上班是否同意？
126、工伤员工想提前上班期间发生严重违纪如何处理？
127、工伤痊愈的员工发生的严重违纪，企业能否解除合同？
128、企业重组、客观情况发生重大变化，工伤员工如何处理？
五、员工违纪
（一）员工违纪的一般界定
129、怎样理解“严重违反用人单位的规章制度”?怎样理解“严重违反用人单位的劳动纪律”？
130、对于违纪员工，应该在什么时间内处理？
131、如何在规章制度中描述“一般违纪”“较重违纪”“严重违纪”？
132、怎样理解“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害”？
思考：存在“严重失职，营私舞弊”行为但未造成重大损害，能否解除？
133、如何界定“重大损害”？是否必须体现为造成直接经济损失？
134、员工出现违纪情况后，公司如何及时进行现场处理，并准确固定保留证据？
135、员工打架，单位能辞退吗？
（二）常见员工违纪的行为
136、违反规定迟到早退，利用规定迟到早退，各种虚假考勤
思考：如何对业务人员、公司中高级人员的进行考勤管理？
137、不定时制工作经常“迟到、旷工”
思考：不定时制工作经常“迟到、旷工”是否可以处理？
138、拒绝公司或主管下达的工作指令
思考：员工拒绝接受工作调整、岗位调整等，用人单位有权单方面调整员工的工作吗？
139、总犯拒不参加会议、不回邮件、迟到、早退等屡教不改的小错
思考：对“小错不断”员工，可以按严重违纪解除劳动合同吗？会被判违法解除吗？
140、员工做事拖拖拉拉、效力低下，找各种理由怠工
141、在公司内常发表负面言论
142、因工作上的差错给单位造成损失
143、使用假发票或虚构事由报销
（三）处理的尺度和方式选择
144、直线部门经理擅自口头辞退员工，会被认定为企业非法解雇吗？
145、员工不配合部门经理的加班安排，能否做违纪处理？
146、如何追究“严重失职、营私舞弊”者的法律责任？
147、能否直接规定“禁止兼职，否则视为严重违纪违规”？
148、劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，怎么办？
149、不违记的消极怠工行为如何处理，可以进行末位淘汰吗？
六、劳动合同的解除
（一）解除劳动合同应遵循的四大原则
150、诚实信用的内涵
151、以违反诚实信用原则为由解除劳动合同，司法实践的认定标准及认可程度
152、各地案例分析——诚实信用
153、职业道德的内涵
154、以违反职业道德为由解除劳动合同，司法实践的认定标准及认可程度
155、各地案例分析——违反职业道德
156、忠诚义务的内涵
157、以违反忠诚义务为由解除劳动合同，司法实践的认定标准及认可程度
158、各地案例分析——忠诚义务
159、公序良俗的内涵
160、以违反公序良俗为由解除劳动合同，司法实践的认定标准及认可程度
161、各地案例分析——公序良俗
（二）协商解除劳动合同
162、签订协商解除劳动合同协议后能否协商撤销？能否单方撤销？
163、协商解除劳动合同协议中约定“双方再无任何劳动纠纷，劳动者不得再向用人单位主张权利，不得申请仲裁、提起诉讼”，劳动者离职后还能再仲裁用人单位吗？
（三）用人单位单方面解除劳动合同
164、劳动者违反规章制度或违反法律规定，且符合解除条件的，用人单位应当在多长时间内解除？
165、什么情况下需要专业的劳动法律师进行解雇前评估；
166、尚未建立工会组织，在解除劳动合同时如何“事先通知工会”？
167、用人单位向劳动者发出解除劳动合同通知，后又撤销该决定，能否避免违法解除的后果？
168、离职手续的办理瑕疵与法律风险。
（四）特殊劳动者的解雇之注意事项
169、接触职业病危害作业的劳动者解除注意事项；
170、工伤劳动者解除劳动合同的限制及注意事项；
171、什么情况下不能解除医疗期内的劳动者？
172、解除“三期”内的女职工需注意什么？
173、临近退休劳动者，在解除时需注意什么？
七、拒签
（一）员工拒签问题的处理
174、员工拒绝签署员工手册确认书，拒签谈话记录，拒签各种其他文件（警告信，通知信）等，怎么办？
175、员工不签署违纪单，如何操作确保不是违法解除劳动关系？
176、员工绩效考核不签字确认的法律风险
第三部分离职篇
一、离职交接
（一）离职交接的常见问题及处理
177、通知员工：劳动者解除通知&退工单
178、离职时不办理工作交接，不完成公司各部门的离职手续怎么办？
179、离职时不交回电脑、手机等公司配备物品怎么办？
180、员工离职时，不配合工作交接，并且无故缺席，公司有什么办法可以处理?
181、员工不来上班、不请假也不交辞职报告，可以认定员工系自动离职吗？
182、用人单位可以扣押劳动者物品或扣留工作奖金吗？
（二）离职待遇结算
183、工资支付、年休假结算
184、经济补偿金付不付？何时付？付多少？
185、违法解除赔偿金的计算
186、违法解除赔偿金一定比经济补偿金高吗?
187、如何以经济补偿金为手段协商解除劳动关系？
二、离职解除协议文本的撰写及注意事项
（一）离职解除协议
188、解除理由、时间
199、解除协议是否必须明确经济补偿金数额及支付程序？
190、解除协议是否必须有恰当的免责条款和兜底条款？
（二）注意事项
191、离职文本是否需要保存两年？
192、公司应如何避免员工撤销情形的发生？
三、离职后保密和竞业限制
（一）保密和竞业限制协议的签署
193、保密和竞业限制协议的文本起草要点
194、保密和竞业限制协议的法律规定
195、竞业限制VS竞业禁止
196、如何应对离职员工一边拿着公司发的竞业限制补偿金，一边去竞争对手公司就业的情形？
197、员工离职时，隐瞒或不披露，事后却加入有直接竞争关系的公司，怎么应对？
198、员工违反竞业限制协议，支付违约金后是否可以继续在同行就业？
199、竞业限制与不正当竞争
200、保密协议与劳动合同中的保密条款
典型案例分享

讲师介绍
庞律师
公司合规、劳动法方面的专家
资深劳动争议仲裁员、资深法律培训师
上市公司独立董事
2014年中国最受欢迎的培训师（行政法规类第一名）
中国百强讲师
Legal 500重点推荐律师
上海市科技协会法律咨询委员会委员
上海市法学会劳动法研究会理事
中华全国律协劳动和社会保障专业委员会委员
第八届上海律协劳动法委员会副主任
上海市劳动争议仲裁委员会仲裁员
庞老师拥有20年的律师工作经验、10年的仲裁员仲裁经验和10年法律培训经验。凭借出色的战略性整体诉讼和仲裁方案设计，能在代理的案件中最大程度地维护客户的利益。投身法律培训，有丰富的培训经验，在全国各地巡讲劳动法和公司法的课程，培训地点涉及20多个省市城市和大中城市。利用丰富的企业实务和律师实战经验，培训课程注重知识专业性和实务操作性，广受企业和学员的好评，被国内培训界誉为“原创型、实战型和顾问型的职业培训师”“顶级法律培训师”。国家林业局人才交流中心、宝钢人才开发学院、上海律师学院、复旦大学宁波研究院、人才金港、金前程学院等100多家行业协会、培训机构聘为高级讲师。

时间

十月 17 (星期四) - 18 (星期五)

地点

深圳

讲师

庞律师

价格

4380

报名

1810月全天19基于战略的人才盘点与梯队人才建设(全天) 深圳 价格: 5980 讲师: 元老师

课程介绍

课程背景伴随着经济环境不确定性的增加，组织内部缺乏人才账本、管理人才断层、高潜人才大量流失等状况频发，企业和业务部门普遍感受到了严峻的人才挑战，要解决人才需求旺盛和人才供给短缺间的矛盾，就必须建立一套持续稳定的人才供应链生态圈，打造一支内部“来之能战，战之必胜”的人才队伍，而梯队人才队伍建设是战略落地和业务目标达成的关键，只有全力投入识别、选拔、培养和评估未来人才的企业，才能够应对来自市场竞争和人才竞争的双重挑战，持续保持领先。课程收益 1套建立和澄清人才标准、人才开发和使用合适的评价工具 1套完整落地工具包和敏捷方法论 0-1构建人才梯队的方法流程 1套建立企业内部关键岗位人才梯队的落地方案课程亮点 1.全面系统：从底层逻辑到顶层设计，掌握从0-1构建人才梯队的方法流程 2.战略导向：以组织战略目标为出发点，构建组织和人才的排兵布阵 3.案例丰富：全球TOP企业实践场景化案例和经验沉淀总结 4.实战落地：提供一套完整落地工具包和敏捷方法论，即学即用课程大纲课程导入企业在人才梯队建设中的挑战组织期待的人才梯队特征企业关键岗位人才储备数据洞察模块一：人才梯队管理体系和关键 1.人才供应链管理生态圈 2.案例：人才管理中不容忽视的真相 3.从业务战略到人才战略 4.人才梯队建设成功影响因素 5.人才梯队建设5大管理体系 6.锁定影响战略成功的“关键少数” 7.人才梯队建设的6大原则模块二：组织与人才需求规划分析 1.什么是人才盘点 2.从经营和业务视角看人才盘点 3.不同场景下的人才盘点内容侧重点 4.人才盘点如何上接战略 5.人才盘点范围和内容 6.组织盘点 a)锚定组织关键能力 b)基于未来业务需求的组织设计 c)识别关键岗位 d)识别关键人才 7.人才盘点 a)人才数量 b)人才质量 c)人才结果 d)人才准备度模块三：人才盘点评估内容和方法 1.标准体系建设 1)构建关键人才画像 2)敏捷建模方法 3)领导力通用能力模型 4)领导力特定能力模型 5)企业内部缺少标准化能力模型操作方法 2.评价体系建设 1)绩效评估关键和方法 2)能力评估关键和方法 3)文化价值观评估关键和方法 4)潜力模型及评估方法 5)360度全景评估设定与定位 3.盘点体系建设 1)经典九宫格&高潜九宫格 2)高潜九宫格使用策略 3)继任者&高潜人才 4)员工职业兴趣探寻 5)离职风险评估 6)目标岗位晋升准备度分析 7)关键岗位继任计划分析 8)个人盘点报告预分析 9)团队盘点结果预分析模块四：构建人才盘点运营体系 1.盘点会议前准备 1)召开人才盘点启动会 2)盘点会议准备清单 3)业务部门人才盘点汇报资料准备 4)建立“员工发展档案表” 2.实施人才盘点会议 1)盘点会议流程 2)盘点会议原则 3)盘点会议中各方角色分工 4)会议主持与推动的12条有效经验 5)人才盘点会议结果关键输出 3.盘点会议后措施 1)盘点结果反馈方式及反馈内容 2)个人发展计划IDP制定和落地4大关键 3)人才盘点结果6大应用模块五：梯队人才培养发展与人才池管理 1.建立人才入库机制 1)建立入库标准 2)构建分层分类人才池 2.梯队人才加速培养机制 1)人才池常用培养方式 2)梯队人才加速发展项目 3)不同梯队人才发展项目设计关键 4)“训练战”循环赋能人才培养模式 5)建立梯队人才培养机制 3.梯队人才发展案例 1)案例1：某上市新能源企业管培生培养发展项目 2)案例2：某变革转型期企业青年人才培养项目 3)案例3：某大型物流企业中层关键人才培养项目 4.人才库的管理和更新 1)退出机制 2)晋升机制 3)保留机制 5.业务战略下的人才梯队建设有效性衡量指标设定【课程工具模板】 1)《岗位影响力及风险评估表》 2)《关键岗位人才盘点表》 3)《高潜人才潜力模型及评估表》 4)《岗位风险评估表》 5)《个人盘点报告模板》 6)《梯队人才数量分析表》 7)《员工发展档案表》 8)《关键岗位“在职者”分析表》 9)《关键岗位“继任者”分析表》 10)《个人发展计划IDP》讲师介绍元老师 原千亿级上市企业全球总部学习与发展总监 20年企业人才发展与人才管理经验 3家企业大学运营及管理经验 领导力与人才发展高级顾问 组织经验萃取与课程开发专家 “中国绿色能源产教融合发展联盟“智库专家 2020年、2021年“我是好培经”全国大赛辅导导师讲师资历： 先后任职于500强半导体、汽车、新能源巨头等全球性TOP企业总部，担任学习与发展总监、企业大学运营管理总监、领导力学院院长、企业大学负责人等岗位。 负责多个组织级领导力学习项目设计开发和落地，筹建的企业大学和主导的学习项目曾多次获得“中国最佳学习型组织”、“中国最具成长性企业大学”、“中国优秀企业大学”、“中国学习与发展价值大奖”、“数字化最佳企业实践”、“中国人才发展菁英奖”等多项殊荣。 任职3家企业大学期间，带领团队完成企业大学5中心（案例中心、测评中心、行动学习中心、认证中心、运营中心）的重要筹建和运营管理工作，并获得唯一一个职能部门“全球年度最佳团队”荣誉。 元老师拥有超过20年甲方丰富的实践工作经验外，还曾担任乙方知名培训机构人才研究院院长及产品总监等岗位，赋能内部培训顾问和销售团队成长，开发特色培训产品，为客户提供人才和培训综合性解决方案等。 由于她的经历和专业，她被聘为“中国培训经理人俱乐部华东总会特聘专家”，并作为2020年和2021年中国好培经“大赛两届全国辅导导师，同时还被聘为“中国绿色能源产教融合发展联盟“智库专家。多家上市公司领导力与人才发展高级咨询顾问，先后成功帮助多家企业搭建战略性领导力发展体系、人才梯队体系、组织经验萃取、案例中心体系搭建、课程开发等项目，多门版权课程开发者及项目导师。

课程介绍

课程背景

伴随着经济环境不确定性的增加，组织内部缺乏人才账本、管理人才断层、高潜人才大量流失等状况频发，企业和业务部门普遍感受到了严峻的人才挑战，要解决人才需求旺盛和人才供给短缺间的矛盾，就必须建立一套持续稳定的人才供应链生态圈，打造一支内部“来之能战，战之必胜”的人才队伍，而梯队人才队伍建设是战略落地和业务目标达成的关键，只有全力投入识别、选拔、培养和评估未来人才的企业，才能够应对来自市场竞争和人才竞争的双重挑战，持续保持领先。

课程收益

1套建立和澄清人才标准、人才开发和使用合适的评价工具

1套完整落地工具包和敏捷方法论

0-1构建人才梯队的方法流程

1套建立企业内部关键岗位人才梯队的落地方案

课程亮点

1.全面系统：从底层逻辑到顶层设计，掌握从0-1构建人才梯队的方法流程

2.战略导向：以组织战略目标为出发点，构建组织和人才的排兵布阵

3.案例丰富：全球TOP企业实践场景化案例和经验沉淀总结

4.实战落地：提供一套完整落地工具包和敏捷方法论，即学即用

课程大纲

课程导入

企业在人才梯队建设中的挑战

组织期待的人才梯队特征

企业关键岗位人才储备数据洞察

模块一：人才梯队管理体系和关键

1.人才供应链管理生态圈

2.案例：人才管理中不容忽视的真相

3.从业务战略到人才战略

4.人才梯队建设成功影响因素

5.人才梯队建设5大管理体系

6.锁定影响战略成功的“关键少数”

7.人才梯队建设的6大原则

模块二：组织与人才需求规划分析

1.什么是人才盘点

2.从经营和业务视角看人才盘点

3.不同场景下的人才盘点内容侧重点

4.人才盘点如何上接战略

5.人才盘点范围和内容

6.组织盘点

a)锚定组织关键能力

b)基于未来业务需求的组织设计

c)识别关键岗位

d)识别关键人才

7.人才盘点

a)人才数量

b)人才质量

c)人才结果

d)人才准备度

模块三：人才盘点评估内容和方法

1.标准体系建设

1)构建关键人才画像

2)敏捷建模方法

3)领导力通用能力模型

4)领导力特定能力模型

5)企业内部缺少标准化能力模型操作方法

2.评价体系建设

1)绩效评估关键和方法

2)能力评估关键和方法

3)文化价值观评估关键和方法

4)潜力模型及评估方法

5)360度全景评估设定与定位

3.盘点体系建设

1)经典九宫格&高潜九宫格

2)高潜九宫格使用策略

3)继任者&高潜人才

4)员工职业兴趣探寻

5)离职风险评估

6)目标岗位晋升准备度分析

7)关键岗位继任计划分析

8)个人盘点报告预分析

9)团队盘点结果预分析

模块四：构建人才盘点运营体系

1.盘点会议前准备

1)召开人才盘点启动会

2)盘点会议准备清单

3)业务部门人才盘点汇报资料准备

4)建立“员工发展档案表”

2.实施人才盘点会议

1)盘点会议流程

2)盘点会议原则

3)盘点会议中各方角色分工

4)会议主持与推动的12条有效经验

5)人才盘点会议结果关键输出

3.盘点会议后措施

1)盘点结果反馈方式及反馈内容

2)个人发展计划IDP制定和落地4大关键

3)人才盘点结果6大应用

模块五：梯队人才培养发展与人才池管理

1.建立人才入库机制

1)建立入库标准

2)构建分层分类人才池

2.梯队人才加速培养机制

1)人才池常用培养方式

2)梯队人才加速发展项目

3)不同梯队人才发展项目设计关键

4)“训练战”循环赋能人才培养模式

5)建立梯队人才培养机制

3.梯队人才发展案例

1)案例1：某上市新能源企业管培生培养发展项目

2)案例2：某变革转型期企业青年人才培养项目

3)案例3：某大型物流企业中层关键人才培养项目

4.人才库的管理和更新

1)退出机制

2)晋升机制

3)保留机制

5.业务战略下的人才梯队建设有效性衡量指标设定

【课程工具模板】

1)《岗位影响力及风险评估表》

2)《关键岗位人才盘点表》

3)《高潜人才潜力模型及评估表》

4)《岗位风险评估表》

5)《个人盘点报告模板》

6)《梯队人才数量分析表》

7)《员工发展档案表》

8)《关键岗位“在职者”分析表》

9)《关键岗位“继任者”分析表》

10)《个人发展计划IDP》

讲师介绍

元老师

原千亿级上市企业全球总部学习与发展总监

20年企业人才发展与人才管理经验

3家企业大学运营及管理经验

领导力与人才发展高级顾问

组织经验萃取与课程开发专家

“中国绿色能源产教融合发展联盟“智库专家

2020年、2021年“我是好培经”全国大赛辅导导师

讲师资历：

先后任职于500强半导体、汽车、新能源巨头等全球性TOP企业总部，担任学习与发展总监、企业大学运营管理总监、领导力学院院长、企业大学负责人等岗位。

负责多个组织级领导力学习项目设计开发和落地，筹建的企业大学和主导的学习项目曾多次获得“中国最佳学习型组织”、“中国最具成长性企业大学”、“中国优秀企业大学”、“中国学习与发展价值大奖”、“数字化最佳企业实践”、“中国人才发展菁英奖”等多项殊荣。

任职3家企业大学期间，带领团队完成企业大学5中心（案例中心、测评中心、行动学习中心、认证中心、运营中心）的重要筹建和运营管理工作，并获得唯一一个职能部门“全球年度最佳团队”荣誉。

元老师拥有超过20年甲方丰富的实践工作经验外，还曾担任乙方知名培训机构人才研究院院长及产品总监等岗位，赋能内部培训顾问和销售团队成长，开发特色培训产品，为客户提供人才和培训综合性解决方案等。

由于她的经历和专业，她被聘为“中国培训经理人俱乐部华东总会特聘专家”，并作为2020年和2021年中国好培经“大赛两届全国辅导导师，同时还被聘为“中国绿色能源产教融合发展联盟“智库专家。

多家上市公司领导力与人才发展高级咨询顾问，先后成功帮助多家企业搭建战略性领导力发展体系、人才梯队体系、组织经验萃取、案例中心体系搭建、课程开发等项目，多门版权课程开发者及项目导师。

时间

十月 18 (星期五) - 19 (星期六)

地点

深圳

讲师

元老师

价格

5980

报名

1810月全天19TCM降本增效-向经营要利润(全天) 深圳 价格: 3800 讲师: 杨华

课程介绍

课程对象：总经理、厂长、生产经理、质量经理、采购经理、物流经理及核心生产主管、车间主任、班组长及致力于管控成本的人士。课程背景成本！成本！成本！每个企业都期望降低工厂成本以适应当今激烈竞争的微利时代。企业如何减少成本、提高生产效率、提升质量并消除浪费成为衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一。作为企业管理的相关人员只有掌握并运用先进的管理技术，通过建立全员、全方位、全过程的成本管理体系，才能持续降低生产成本，提高质量，改善工作效率，最终为企业获取倍增的利润原材料持续上涨、劳动力成本显著增加、内部生产成本居高不下、企业采购成本、研发成本高、出口企业面临人民币持续升值、企业的利润空间越来越挤压而微薄…… 1、原材料大幅涨价，材料成本占比急剧上升。 2、市场竞争加剧，产品价格降低，压迫利润空间。 3、新版劳动法的颁布，劳动力成本大幅度上升，企业用工环境日益趋紧。 4、人民币持续升值，导致企业出口困难或利润下降。 5、出口退税率逐步降低，一些出口型企业生存面临困难。 6、贷款利率大幅上调，企业财务费用大幅增加。 7、竞争的全球化，企业产品创新的压力增大。 8、客户个性化需求以及多品种小批量给制造过程带来交货压力。在这些紧约束条件下，制造企业面临前所未有的挑战，机遇与风险并存。面对困难，抱怨环境的恶化显然无济于事，谋求环境的改变肯定难有作为，我们所能做的就是顺应变化，通过持续改善和革新现有的生产方式，减少金钱和设备等资源投入，压缩和消减成本，收获更高的有效产出。如果说，10年前的控制成本只是为了赚得多一点的主观选择，那么今天的成本压缩和消减革新则是企业生存的必然要求！课程收益 ◆ 掌握工厂各个环节成本压缩与管控实施要点、实战方法、工具和技巧等 ◆ 帮助企业系统化建立实施成本压缩和管控模型 ◆ 课程针对工厂压缩成本的实战突破，操作性强，学完后企业就可以直接应用 ◆ 掌握识别浪费的方法,进而策划方法消除浪费课程大纲第一部分、企业要不得的成本意识 ◆ 我不是老板，成本与我无关； ◆ 成本是财务人员的事情； ◆ 公家的东西，不用白不用； ◆ 节约了成本，我有什么好处； ◆案例分析:员工树立“省即赚”的思想 ◆ 小组讨论：提出本公司三个主要成本浪费及对策 ◆ 练习：本章重点知识竞赛第二部分、成本管理的定义与观念变革 ◆ 工厂成本管理与控制的重要性 ◆ 十二大成本法则 ◆ 花出去的钱是什么—成本及成本管理的内容和实质 ◆ 练好基本功—成本控制和削减的工具与方法 ◆ 为什么说成本消减对利润有杠杆效应 ◆ 导致中国企业的产品成本偏高的主要因素 ◆ 中国企业成本管理和控制的现实差距和困惑 ◆ 成本管理的新思维和旧观念对决 ◆ 案例分析：企业降低成本的六个重点 ◆ 案例分析：中日企业成本管理的五大异同 ◆ 案例分析：制造业常见的管理误区 ◆ 案例分析：践行成本观念对员工的重要意义 ◆ 练习：本章重点知识竞赛第三部分、降低成本从清除浪费根源开始 ◆消除万恶之源—认识并清除企业浪费 ◆ 企业常见的七种浪费 ◆ 管理的实质是什么？ ◆ 改变企业的日常习惯； ◆ 管理中的“跑冒滴漏” ◆

课程介绍

课程对象：总经理、厂长、生产经理、质量经理、采购经理、物流经理及核心生产主管、车间主任、班组长及致力于管控成本的人士。

课程背景
成本！成本！成本！每个企业都期望降低工厂成本以适应当今激烈竞争的微利时代。企业如何减少成本、提高生产效率、提升质量并消除浪费成为衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一。作为企业管理的相关人员只有掌握并运用先进的管理技术，通过建立全员、全方位、全过程的成本管理体系，才能持续降低生产成本，提高质量，改善工作效率，最终为企业获取倍增的利润
原材料持续上涨、劳动力成本显著增加、内部生产成本居高不下、企业采购成本、研发成本高、出口企业面临人民币持续升值、企业的利润空间越来越挤压而微薄……
1、原材料大幅涨价，材料成本占比急剧上升。
2、市场竞争加剧，产品价格降低，压迫利润空间。
3、新版劳动法的颁布，劳动力成本大幅度上升，企业用工环境日益趋紧。
4、人民币持续升值，导致企业出口困难或利润下降。
5、出口退税率逐步降低，一些出口型企业生存面临困难。
6、贷款利率大幅上调，企业财务费用大幅增加。
7、竞争的全球化，企业产品创新的压力增大。
8、客户个性化需求以及多品种小批量给制造过程带来交货压力。
在这些紧约束条件下，制造企业面临前所未有的挑战，机遇与风险并存。面对困难，抱怨环境的恶化显然无济于事，谋求环境的改变肯定难有作为，我们所能做的就是顺应变化，通过持续改善和革新现有的生产方式，减少金钱和设备等资源投入，压缩和消减成本，收获更高的有效产出。如果说，10年前的控制成本只是为了赚得多一点的主观选择，那么今天的成本压缩和消减革新则是企业生存的必然要求！

课程收益
◆ 掌握工厂各个环节成本压缩与管控实施要点、实战方法、工具和技巧等
◆ 帮助企业系统化建立实施成本压缩和管控模型
◆ 课程针对工厂压缩成本的实战突破，操作性强，学完后企业就可以直接应用
◆ 掌握识别浪费的方法,进而策划方法消除浪费

课程大纲
第一部分、企业要不得的成本意识
◆ 我不是老板，成本与我无关；
◆ 成本是财务人员的事情；
◆ 公家的东西，不用白不用；
◆ 节约了成本，我有什么好处；
◆案例分析:员工树立“省即赚”的思想
◆ 小组讨论：提出本公司三个主要成本浪费及对策
◆ 练习：本章重点知识竞赛
第二部分、成本管理的定义与观念变革
◆ 工厂成本管理与控制的重要性
◆ 十二大成本法则
◆ 花出去的钱是什么—成本及成本管理的内容和实质
◆ 练好基本功—成本控制和削减的工具与方法
◆ 为什么说成本消减对利润有杠杆效应
◆ 导致中国企业的产品成本偏高的主要因素
◆ 中国企业成本管理和控制的现实差距和困惑
◆ 成本管理的新思维和旧观念对决
◆ 案例分析：企业降低成本的六个重点
◆ 案例分析：中日企业成本管理的五大异同
◆ 案例分析：制造业常见的管理误区
◆ 案例分析：践行成本观念对员工的重要意义
◆ 练习：本章重点知识竞赛
第三部分、降低成本从清除浪费根源开始
◆消除万恶之源—认识并清除企业浪费
◆ 企业常见的七种浪费
◆ 管理的实质是什么？
◆ 改变企业的日常习惯；
◆ 管理中的“跑冒滴漏”
◆ 关注制度成本
◆ 管理中其他浪费的消除方法
◆ 认识企业是如何烧钱
◆ 增值——工作的目标；
◆ 案例：某公司能源成本改进措施
◆ 案例：怎样降低上下级之间决策的成本
◆ 练习：本章重点知识竞赛
◆ 表格：《存量基准设定表》《物料存储管制卡》
第四部分、生产现场运作与成本降低
◆ 工厂生产运作中的责任成本
◆ 精益七浪费背后的成本解析与对策
◆ 现场管理成本改善的八大原则
◆ 识别现场真假效率
◆ 如何减少机器维修与停工之浪费
◆ 改善产线均衡的五大方法
◆ 六大方法减少库存、超量生产之浪费
◆ 如何减少各种搬运之浪费
◆ 现场物料浪费根源与对策
◆ 物料定额制定五大方法
◆ 如何改善生产工艺、提升效率、达至降低成本
◆ 车间平面分析与立体分析
◆ 多品种、少批量——单件流模式的应用
范例：《制造业成本结构表》《制造费用科目明细》
《设备故障时间推移图》《设备运行不合理表》
◆ 案例：《材料成本控制方案》《PONC计算表》
◆ 案例：标准化后员工减少2人，效率提升10%
◆ 案例：为消除呆料而研发新产品
◆ 案例：顾问一句话，企业节约资金八十万
◆ 练习：本章重点知识竞赛
第五部分、人员成本的控制与削减
◆ 发掘潜在的过剩人员
◆ 发现过剩间接人员的方法
◆ 如何知道人员过剩
◆ 间接人员增加的原因
◆ 怎样进行组织结构分析
◆ 如何控制裁员成本
◆ 扩大职责范围与充分授权要决
◆ 怎样扩大管理幅度？
◆ 压缩人工环节的成本浪费
◆ 形成和贯穿管理标准——以降低人工环节的浪费
◆ 案例：某公司计划外加班的原因分析
◆ 案例分析：主管怎样降低管理中的责罚成本
◆ 表格：《岗位定编规划表》
◆ 练习：本章重点知识竞赛
第六部分、采购与物流成本削减
◆ 为什么说采购是企业第二利润源泉
◆ 采购过程的责任成本
◆ 供应商低成本管理办法
◆ 供应商定价策略分析
◆ 采购价格分析的11种方法
◆ 降低采购成本的22种策略
◆最佳采购点的选择
◆ 三管齐下控制采购总成本
◆ 降低企业库存，提高物料周转率
◆ 供应链管理实现高效物流
◆ 案例：某公司的降低采购供应商成本操作
◆ 表格：《物料采购预算表》《采购价格统计分析表》《物料ABC分析表》
◆ 案例：供应商报价分析表
◆ 练习：本章重点知识竞赛
第七部分、降低成本工作的推行
◆ 设计过程成本控制的六大原则与方法
◆ 材料成本的降低实务
◆ 人工成本的降低实务
◆ 管理成本的降低实务
◆ 营销费用的降低实务
◆向流程改进要效益
◆ 案例：某上市企业成本控制操作标准
◆ 练习：本章重点知识竞赛
第八部分、成本管理实施策划
◆ 成本管理部门的设置与职责要求
◆ ＴＣＭ全面成本管理
◆ 建立与完善成本管理制度
◆ 建立与优化成本控制流程
◆ 组织确定成本控制目标并分解落实
◆ 如何制定成本控制方案
◆ 成本控制八大要决
◆ 成本绩效评估与激劢
◆《利润中心业绩考核KPI》《绩效面谈反馈表》
◆ 案例：某企业成功实施成本控制之方案
◆ 练习：本章重点知识竞赛

讲师介绍
杨华老师
20年精益生产与班组管理等课题培训咨询经验
7年世界五百强企业管理经验
深圳市质量奖专家评审组成员
中国管理科学研究院学术委员
“中国管理创新人物特别贡献奖”获奖者
中国科学院EDA中心选聘讲师
华为公司《HTWI班组建设与现场改善》咨询项目辅导顾问
多家国家级协会部委学习平台视频录制选定讲师
工作资历
1996.3—2000.2 三洋电机（蛇口）有限公司半导体事业部生产推进改善部部长；
2000.3—2003.3 伟创力科技（深圳）公司品质部经理；
2003.3—2008.9 培训咨询机构项目总监；
2008.9 至今培训咨询机构首席培训咨询师
至2023年已拥有七年世界五百强企业管理经验和二十年的培训咨询经验，经历过上千场培训，多次培训辅导过美资、日资、港资、台资、合资等大型跨国集团和国有企业，积累了丰富的咨询辅导和培训经验。

时间

十月 18 (星期五) - 19 (星期六)

地点

深圳

讲师

杨华

价格

3800

报名

1810月全天19塑胶件设计与注塑(全天) 深圳 价格: 3980 讲师: 李昊

课程介绍

课程对象：技术总监、项目经理，结构工程师、机械工程师、质量工程师，工艺和制造工程师，模具设计工程师，注塑工程师，直接负责塑料件的采购人员及想对塑料件做全面了解的人员课程背景该课程根据产品设计的实际情况对塑料件的相关知识进行系统的整理。从塑料的高分子结构入手，对塑料原材料性能，塑料件的通用设计，结构设计，装配设计，注塑工艺及模具设计的内容进行全面的讲解。从根本上解决工程师，技术主管，采购，品质等需要了解塑料件知识的人员，不知如何系统学习的问题。将机械设计的思想及多年的设计经验也揉和在该课程中。课程大纲第一篇塑料材料一、塑料是什么二、塑料的分类三、塑料的使用性能四、塑料材料的加工性能五、塑料材料的改性六、常见塑料介绍七、怎样选择合适的材料第二篇塑料件结构设计一、与金属材料的对比二、非线性与各向异性三、温度的影响四、时间的影响五、加载方式的影响六、使用环境的影响七、短期负载、长期负载、冲击负载的计算八、刚度的设计九、壁厚的设计十、筋的设计十一、螺丝柱的设计十二、孔、洞的设计十三、倒扣的设计十四、熔接线的影响十五、螺纹的设计十六、活动铰链的设计十七、轴承的设计十八、齿轮的设计十九、塑料件公差的设计二十、塑料件装配的设计第三篇注塑工艺过程一、注塑参数的解释二、五大重要参数及影响三、炮筒温度的设置及影响四、注射温度的设置及影响五、模具温度及影响六、注射压力及保压压力七、注射速度八、背压、松退及螺杆转速九、计量及熔体保持时间十、浇口的考虑十一、流动取向的影响十二、充模的压力损失十三、导流、限流、滞流十四、熔接线位置十五、改善熔接线的性能与外观十六、收缩与扭曲变形十七、冷却时间第四篇注塑模具基础一、注塑模的分类 1.1、二板模 1.2、三板模 1.3、热流道模 1.4、主要区别二、注塑模具的基本组成三、模架及结构件四、注塑模成形零件五、排气系统六、滑块结构类型七、浇注系统八、温度控制系统九、脱模系统十、导向和定位系统十一、热流道模具结构

课程介绍

课程对象：技术总监、项目经理，结构工程师、机械工程师、质量工程师，工艺和制造工程师，模具设计工程师，注塑工程师，直接负责塑料件的采购人员及想对塑料件做全面了解的人员

课程背景
该课程根据产品设计的实际情况对塑料件的相关知识进行系统的整理。从塑料的高分子结构入手，对塑料原材料性能，塑料件的通用设计，结构设计，装配设计，注塑工艺及模具设计的内容进行全面的讲解。从根本上解决工程师，技术主管，采购，品质等需要了解塑料件知识的人员，不知如何系统学习的问题。将机械设计的思想及多年的设计经验也揉和在该课程中。

课程大纲
第一篇塑料材料
一、塑料是什么
二、塑料的分类
三、塑料的使用性能
四、塑料材料的加工性能
五、塑料材料的改性
六、常见塑料介绍
七、怎样选择合适的材料

第二篇塑料件结构设计
一、与金属材料的对比
二、非线性与各向异性
三、温度的影响
四、时间的影响
五、加载方式的影响
六、使用环境的影响
七、短期负载、长期负载、冲击负载的计算
八、刚度的设计
九、壁厚的设计
十、筋的设计
十一、螺丝柱的设计
十二、孔、洞的设计
十三、倒扣的设计
十四、熔接线的影响
十五、螺纹的设计
十六、活动铰链的设计
十七、轴承的设计
十八、齿轮的设计
十九、塑料件公差的设计
二十、塑料件装配的设计

第三篇注塑工艺过程
一、注塑参数的解释
二、五大重要参数及影响
三、炮筒温度的设置及影响
四、注射温度的设置及影响
五、模具温度及影响
六、注射压力及保压压力
七、注射速度
八、背压、松退及螺杆转速
九、计量及熔体保持时间
十、浇口的考虑
十一、流动取向的影响
十二、充模的压力损失
十三、导流、限流、滞流
十四、熔接线位置
十五、改善熔接线的性能与外观
十六、收缩与扭曲变形
十七、冷却时间

第四篇注塑模具基础
一、注塑模的分类
1.1、二板模
1.2、三板模
1.3、热流道模
1.4、主要区别
二、注塑模具的基本组成
三、模架及结构件
四、注塑模成形零件
五、排气系统
六、滑块结构类型
七、浇注系统
八、温度控制系统
九、脱模系统
十、导向和定位系统
十一、热流道模具结构

时间

十月 18 (星期五) - 19 (星期六)

地点

深圳

讲师

李昊

价格

3980

报名

1810月全天19向华为学习集成产品开发体系（IPD）(全天) 深圳 价格: 4200 讲师: 靖爽

课程介绍

授课对象 1.企业CEO/总经理、研发总经理/副总、技术总监/总工、产品总监 2.研发管理部/技术管理部经理、研发职能部门主管 3.产品经理/项目经理、流程管理部/质量管理部经理、质量保证（PQA）人员课程背景集成产品开发（IPD， Integrated Product Development）是在PACE（Product And Cycle Excellence，产品周期优化法）等研发管理模式的基础上，经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的产品及研发管理思想、模式和方法。在国内，华为从1998年开始率先引进IPD，历经5年全面推行IPD体系，并经过15年优化完善，极大地推动了华为业务发展。 IPD体系的内涵比较丰富，主要涉及到产品战略与规划、产品研发流程、产品需求管理、技术管理等关键性业务，同时也包含了相应的组织支撑和跨部门团队。对致力于通过引入IPD体系提升研发绩效的企业，一方面需要对IPD体系具有清晰准确的理解，另一方面需要采取有效的变革管理机制，让IPD体系在企业落实并产生理想的收益。本课程的主讲老师靖爽先生具有长期的研发管理咨询和培训经验，帮助近三十家企业成功的导入了IPD体系，并收获了理想的改进效果，其专著《研发体系改进之道》就是这方面的经验总结。本课程重点讲解了IPD 的核心内容，并通过案例分析了企业实施IPD变革的实战案例。课程收益 1.理解IPD的先进理念和产品开发的关键成功要素，建立市场导向、对客户闭环管理的产品开发管理体系框架，并正确理解各要素之间的关系； 2.掌握IPD模式和思想精髓； 3.掌握IPD流程的结构化思想和具体实践方法； 4.掌握IPD体系中战略管理与产品规划的优秀实践； 5.掌握IPD体系中产品包需求的涵义和需求管理的优秀实践； 6.理解支撑IPD流程运作的各种组织平台的优缺点及其演变过程，掌握如何根据企业实际情况构建支撑IPD的高效组织平台； 7.掌握如何在产品开发过程中实现研发部门与周边部门（如：市场、销售、售后服务、采购、生产等）之间的并行开发和有效协同,明确各部门之间的角色和职责分工； 8.掌握建立IPD业务决策评审机制的意义、内容、形式和原则； 9.掌握设置IPD技术评审点的意义、内容、机制和要素； 10.理解如何成功推行实施IPD流程体系的过程、方法和关键要素；正确理解变革管理的具体方法。课程大纲第一单元 IPD（集成产品开发）体系框架 1.中国企业在产品研发领域的现状、挑战及问题 2.研发管理需要系统性的解决方案 3.研发管理体系的演进 研发管理体系的级别 1)研发管理体系的5个级别 2)级别1：非正式的管理 3)级别2：优秀的功能 4)级别3：优秀的项目 5)级别4：优秀的组合 6)级别5：世界级的研发能力 各级别研发管理体系的特征 研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？ 4.IPD体系的内涵与整体框架 5.优秀企业的IPD管理变革 IBM的IPD之路 IPD在华为集团的历程 6.IPD的核心思想 产品开发是产品包的开发 产品开发是全流程的开发 产品开发是一项投资 基于市场的创新 跨部门团队 产品开发与平台开发分离 异步开发 结构化的开发流程 7.IPD的整体业务框架 8.IPD实施给企业带来的典型好处第二单元战略管理与产品规划 1.战略管理 战略管理的意义 战略管理流程构架 SP（战略规划） 1)中长期战略规划SP的目的：战略制定 2)价值驱动业务设计 3)样例：产品线SP概要目录 BP（年度商业计划） 1)年度业务规划BP的目的：战略展开 2)样例：BP概要性目录 战略规划(SP)和年度商业计划(BP)的关系 产品战略的层次划分——产品战略“金字塔” 1)核心战略愿景 2)产品线战略和产品平台战略 3)产品线规划和产品平台规划 4)产品开发和平台/技术开发 2.产品规划与市场管理（MM） MM的概念 MM与业务计划 MM与IPD流程的关系 MM六个步骤流程 1)理解市场 2)市场细分 3)组合分析 4)制定细分市场业务计划 5)整合及优化业务计划 6)管理业务计划并评估表现第三单元需求管理 1.需求管理的作用 2.什么是产品包需求（OR）？ 3.产品包需求流程的重要位置 4.产品包需求与$APPEALS 5.需求分层——问题、特性、包需求 6.需求管理流程 需求收集 需求分析 需求分发 需求实现与验证 7.研讨：如何实现客户需求在企业中有效管理第四单元项目立项（任务书开发） 1.产品项目任务书 2.任务书开发流程 定义市场策略和目标 市场环境分析 顾客需求分析 竞争分析 开发盈利计划 任务书开发及评审第五单元产品开发管理 1.结构化的产品开发流程 结构化的概念 产品开发流程的层次和阶段划分 流程结构化不足的征兆 产品开发流程缺乏结构化的危害、示例 在非结构化和过于结构化之间取得平衡 2.并行的产品开发流程 并行的概念 两个层次的并行 3.企业研发流程的整体框架 4.IPD产品开发流程的层次划分 IPD开发流程概览（袖珍卡） IPD阶段流程 支撑性子流程 操作指导/模板/表格 5.IPD各阶段流程介绍 概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例 计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例 开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例 发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例 验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例 生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例 6.业务计划的开发 7.IPD研发流程的裁剪第六单元产品开发过程中的评审 1.产品开发过程中的评审体系 2.产品开发过程中的决策评审 决策评审的意义、指导思想 重要决策评审点 谁决策？ 决策什么？ 下什么结论？ 决策评审流程 如何建立有效的决策评审机制 3.产品开发过程中的技术评审 技术评审原则 技术评审点的设置 技术评审的过程 如何建立高效的技术评审机制第七单元 IPD组织平台 1.产品开组织结构的多种形式：职能制、项目制、矩阵制 职能制产品开发组织的特点、示例 项目制产品开发组织的特点、示例 矩阵制产品开发组织的特点、示例 2.产品开发组织常见问题及影响 3.IPD组织结构的特点 4.IPD体系中典型的跨部门团队 PDT的职责与构成 IPMT的职责与构成 PMT的职责与构成 5.IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式 PDT在产品开发组织中的位置，示例 PDT与职能部门之间的关系 PDT中的角色构成，各主要角色的职责，PDT运作机制 优秀的PDT经理是产品开发成功的关键 IPD对PDT经理的要求 如何培养PDT经理 6.不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台第八单元企业如何成功实施IPD 1.根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略 2.实施IPD变革的过程 实施过程各阶段的主要活动 实施的组织结构和运作方式 实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策 IPD变革的关键成功因素 运用变革管理思想保障实施效果 3.案例研讨：W公司实施研发管理体系的实践讲师介绍靖爽老师华为研发管理实战专家 中国科学院自动化研究所机械电子工程硕士 研发管理实战专家 PDMA（美国产品开发与管理协会）会员 荣获海军科技进步三等奖 深圳高新技术企业协会特聘讲师 苏州工业园区特聘讲师 宁波企业信息化促进会特聘讲师 曾任：华为技术业务软件产品总监 现任：国内某研发管理咨询公司咨询总监 著作：《研发体系改进之道》【实战经验】靖老师拥有二十余年的高技术企业研发管理经验和研发体系变革经验。作为国内最早一批的研发体系咨询顾问和培训讲师，先后为多家大型企业与机构、国企与央企、快速成长性企业等提供颇具价值的培训与咨询服务。靖老师对各类企业的研发体系变革具有丰富的实战经验，擅长集成产品开发体系（IPD）、需求洞察与产品规划、研发项目管理、研发绩效考核与激励等研发管理系列课程的培训与训战。在华为技术有限公司供职期间，历任高级工程师、项目经理、产品总监等职位，成功主导并管理了电信运营支撑系统、传输设备网管系统、流媒体应用系统等多个大型系统级产品的项目/项目群管控、产品规划与运营等全生命周期的管理工作，项目团队规模超过200人，推动了产品线的高速增长。作为PDT核心组成员，在产品线范围实施了IPD体系的全面推行导入工作。在从事研发管理咨询工作中，担任项目总监和项目经理，主导了三十余个研发管理咨询和研发信息化系统建设项目，实施领域包含研发管理体系、产品管理体系、项目管理体系、需求管理体系、研发组织结构以及绩效管理体系。对国内各类企业的研发体系具有广泛深入研究，善于通过挖掘并解决企业研发的核心问题，改善研发体系的运作效率，真正为企业创造商业价值。

课程介绍

授课对象
1.企业CEO/总经理、研发总经理/副总、技术总监/总工、产品总监
2.研发管理部/技术管理部经理、研发职能部门主管
3.产品经理/项目经理、流程管理部/质量管理部经理、质量保证（PQA）人员

课程背景
集成产品开发（IPD， Integrated Product Development）是在PACE（Product And Cycle Excellence，产品周期优化法）等研发管理模式的基础上，经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的产品及研发管理思想、模式和方法。在国内，华为从1998年开始率先引进IPD，历经5年全面推行IPD体系，并经过15年优化完善，极大地推动了华为业务发展。
IPD体系的内涵比较丰富，主要涉及到产品战略与规划、产品研发流程、产品需求管理、技术管理等关键性业务，同时也包含了相应的组织支撑和跨部门团队。对致力于通过引入IPD体系提升研发绩效的企业，一方面需要对IPD体系具有清晰准确的理解，另一方面需要采取有效的变革管理机制，让IPD体系在企业落实并产生理想的收益。
本课程的主讲老师靖爽先生具有长期的研发管理咨询和培训经验，帮助近三十家企业成功的导入了IPD体系，并收获了理想的改进效果，其专著《研发体系改进之道》就是这方面的经验总结。本课程重点讲解了IPD 的核心内容，并通过案例分析了企业实施IPD变革的实战案例。

课程收益
1.理解IPD的先进理念和产品开发的关键成功要素，建立市场导向、对客户闭环管理的产品开发管理体系框架，并正确理解各要素之间的关系；
2.掌握IPD模式和思想精髓；
3.掌握IPD流程的结构化思想和具体实践方法；
4.掌握IPD体系中战略管理与产品规划的优秀实践；
5.掌握IPD体系中产品包需求的涵义和需求管理的优秀实践；
6.理解支撑IPD流程运作的各种组织平台的优缺点及其演变过程，掌握如何根据企业实际情况构建支撑IPD的高效组织平台；
7.掌握如何在产品开发过程中实现研发部门与周边部门（如：市场、销售、售后服务、采购、生产等）之间的并行开发和有效协同,明确各部门之间的角色和职责分工；
8.掌握建立IPD业务决策评审机制的意义、内容、形式和原则；
9.掌握设置IPD技术评审点的意义、内容、机制和要素；
10.理解如何成功推行实施IPD流程体系的过程、方法和关键要素；正确理解变革管理的具体方法。

课程大纲
第一单元 IPD（集成产品开发）体系框架
1.中国企业在产品研发领域的现状、挑战及问题
2.研发管理需要系统性的解决方案
3.研发管理体系的演进
研发管理体系的级别
1)研发管理体系的5个级别
2)级别1：非正式的管理
3)级别2：优秀的功能
4)级别3：优秀的项目
5)级别4：优秀的组合
6)级别5：世界级的研发能力
各级别研发管理体系的特征
研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？
4.IPD体系的内涵与整体框架
5.优秀企业的IPD管理变革
IBM的IPD之路
IPD在华为集团的历程
6.IPD的核心思想
产品开发是产品包的开发
产品开发是全流程的开发
产品开发是一项投资
基于市场的创新
跨部门团队
产品开发与平台开发分离
异步开发
结构化的开发流程
7.IPD的整体业务框架
8.IPD实施给企业带来的典型好处
第二单元战略管理与产品规划
1.战略管理
战略管理的意义
战略管理流程构架
SP（战略规划）
1)中长期战略规划SP的目的：战略制定
2)价值驱动业务设计
3)样例：产品线SP概要目录
BP（年度商业计划）
1)年度业务规划BP的目的：战略展开
2)样例：BP概要性目录
战略规划(SP)和年度商业计划(BP)的关系
产品战略的层次划分——产品战略“金字塔”
1)核心战略愿景
2)产品线战略和产品平台战略
3)产品线规划和产品平台规划
4)产品开发和平台/技术开发
2.产品规划与市场管理（MM）
MM的概念
MM与业务计划
MM与IPD流程的关系
MM六个步骤流程
1)理解市场
2)市场细分
3)组合分析
4)制定细分市场业务计划
5)整合及优化业务计划
6)管理业务计划并评估表现
第三单元需求管理
1.需求管理的作用
2.什么是产品包需求（OR）？
3.产品包需求流程的重要位置
4.产品包需求与$APPEALS
5.需求分层——问题、特性、包需求
6.需求管理流程
需求收集
需求分析
需求分发
需求实现与验证
7.研讨：如何实现客户需求在企业中有效管理
第四单元项目立项（任务书开发）
1.产品项目任务书
2.任务书开发流程
定义市场策略和目标
市场环境分析
顾客需求分析
竞争分析
开发盈利计划
任务书开发及评审
第五单元产品开发管理
1.结构化的产品开发流程
结构化的概念
产品开发流程的层次和阶段划分
流程结构化不足的征兆
产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
在非结构化和过于结构化之间取得平衡
2.并行的产品开发流程
并行的概念
两个层次的并行
3.企业研发流程的整体框架
4.IPD产品开发流程的层次划分
IPD开发流程概览（袖珍卡）
IPD阶段流程
支撑性子流程
操作指导/模板/表格
5.IPD各阶段流程介绍
概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
6.业务计划的开发
7.IPD研发流程的裁剪
第六单元产品开发过程中的评审
1.产品开发过程中的评审体系
2.产品开发过程中的决策评审
决策评审的意义、指导思想
重要决策评审点
谁决策？
决策什么？
下什么结论？
决策评审流程
如何建立有效的决策评审机制
3.产品开发过程中的技术评审
技术评审原则
技术评审点的设置
技术评审的过程
如何建立高效的技术评审机制
第七单元 IPD组织平台
1.产品开组织结构的多种形式：职能制、项目制、矩阵制
职能制产品开发组织的特点、示例
项目制产品开发组织的特点、示例
矩阵制产品开发组织的特点、示例
2.产品开发组织常见问题及影响
3.IPD组织结构的特点
4.IPD体系中典型的跨部门团队
PDT的职责与构成
IPMT的职责与构成
PMT的职责与构成
5.IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式
PDT在产品开发组织中的位置，示例
PDT与职能部门之间的关系
PDT中的角色构成，各主要角色的职责，PDT运作机制
优秀的PDT经理是产品开发成功的关键
IPD对PDT经理的要求
如何培养PDT经理
6.不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台
第八单元企业如何成功实施IPD
1.根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略
2.实施IPD变革的过程
实施过程各阶段的主要活动
实施的组织结构和运作方式
实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
IPD变革的关键成功因素
运用变革管理思想保障实施效果
3.案例研讨：W公司实施研发管理体系的实践

讲师介绍
靖爽老师华为研发管理实战专家
中国科学院自动化研究所机械电子工程硕士
研发管理实战专家
PDMA（美国产品开发与管理协会）会员
荣获海军科技进步三等奖
深圳高新技术企业协会特聘讲师
苏州工业园区特聘讲师
宁波企业信息化促进会特聘讲师
曾任：华为技术业务软件产品总监
现任：国内某研发管理咨询公司咨询总监
著作：《研发体系改进之道》
【实战经验】
靖老师拥有二十余年的高技术企业研发管理经验和研发体系变革经验。作为国内最早一批的研发体系咨询顾问和培训讲师，先后为多家大型企业与机构、国企与央企、快速成长性企业等提供颇具价值的培训与咨询服务。靖老师对各类企业的研发体系变革具有丰富的实战经验，擅长集成产品开发体系（IPD）、需求洞察与产品规划、研发项目管理、研发绩效考核与激励等研发管理系列课程的培训与训战。
在华为技术有限公司供职期间，历任高级工程师、项目经理、产品总监等职位，成功主导并管理了电信运营支撑系统、传输设备网管系统、流媒体应用系统等多个大型系统级产品的项目/项目群管控、产品规划与运营等全生命周期的管理工作，项目团队规模超过200人，推动了产品线的高速增长。作为PDT核心组成员，在产品线范围实施了IPD体系的全面推行导入工作。
在从事研发管理咨询工作中，担任项目总监和项目经理，主导了三十余个研发管理咨询和研发信息化系统建设项目，实施领域包含研发管理体系、产品管理体系、项目管理体系、需求管理体系、研发组织结构以及绩效管理体系。对国内各类企业的研发体系具有广泛深入研究，善于通过挖掘并解决企业研发的核心问题，改善研发体系的运作效率，真正为企业创造商业价值。

时间

十月 18 (星期五) - 19 (星期六)

地点

深圳

讲师

靖爽

价格

4200

报名

1810月全天19任职资格体系建设与人才培养设计(全天) 深圳 价格: 5980 讲师: 许老师

课程介绍

课程对象： HR管理人员、HRD 引言华为的人力资源管理一直被业界津津乐道，大家都好奇华为的员工为什么那么敬业？为什么成长速度惊人？华为的干部为什么都那么拼、都充满了狼性？这些特质都是企业家们和HR专业人员所期待的。然而，我们今天所看到的也只是经过痛苦历练后的成果。回顾过往，今天很多企业人才培养面临的问题也是华为过去所经历的，比如业务部门领导不重视人才培养怎么办？如何提升新员工成长速度？如何培养一批核心的骨干及专家队伍？等等等等。这些问题，在华为多年的管理实践中，都得到了逐步的解决。本课程内容主要是聚焦任职资格体系建设与人才培养，提供一系列的理念和做法，值得快速发展中的民营企业借鉴学习。课程收益 1套标准化的任职资格标准建设流程关键知识经验萃取的3步曲和6步法 4类不同阶段/类型的人才培养策略 3E理论（721模型）实践应用案例 1套TSP计划的“四点一线”核心要领课程特色世界500强标杆企业实践案例，华为人才培养的成功案例从理念到方法到案例，系统性和实操性强课程大纲第一部分：任职资格标准建设与实践要点人力资源管理的问题和方向案例一：到底是职级称呼还是职位称呼？案例二：为什么员工想把事情做好，但就是无法做好？案例三：员工制造产品缺陷背后的原因任职资格管理的概念和理念任职资格是什么，不是什么任职资格管理的核心理念任职资格管理的核心概念任职资格管理体系建设要领任职资格体系建设的原则任职资格体系架构概况企业任职资格体系建设的流程企业任职资格管理的常见问题企业任职资格管理的关键要领任职资格标准制定案例分析：如此标准，如何识人选人？知识分享：冰山模型与任职资格标准框架问题澄清：不同发展阶段的企业如何构建“高效、实用”的任职资格标准标准制定：行为要素分析与关键知识经验萃取小组PK练习：能力标准区分矩阵第二部分：人才培养与人才发展实践如何快速、高效培养新员工？案例分析：业务快速扩张，组织能力如何跟上业务？

课程介绍

课程对象： HR管理人员、HRD

引言

华为的人力资源管理一直被业界津津乐道，大家都好奇华为的员工为什么那么敬业？为什么成长速度惊人？华为的干部为什么都那么拼、都充满了狼性？这些特质都是企业家们和HR专业人员所期待的。然而，我们今天所看到的也只是经过痛苦历练后的成果。回顾过往，今天很多企业人才培养面临的问题也是华为过去所经历的，比如业务部门领导不重视人才培养怎么办？如何提升新员工成长速度？如何培养一批核心的骨干及专家队伍？等等等等。这些问题，在华为多年的管理实践中，都得到了逐步的解决。本课程内容主要是聚焦任职资格体系建设与人才培养，提供一系列的理念和做法，值得快速发展中的民营企业借鉴学习。

课程收益

1套标准化的任职资格标准建设流程
关键知识经验萃取的3步曲和6步法
4类不同阶段/类型的人才培养策略
3E理论（721模型）实践应用案例
1套TSP计划的“四点一线”核心要领

课程特色

世界500强标杆企业实践案例，华为人才培养的成功案例
从理念到方法到案例，系统性和实操性强

课程大纲

第一部分：任职资格标准建设与实践要点

人力资源管理的问题和方向
- 案例一：到底是职级称呼还是职位称呼？
- 案例二：为什么员工想把事情做好，但就是无法做好？
- 案例三：员工制造产品缺陷背后的原因
任职资格管理的概念和理念
- 任职资格是什么，不是什么
- 任职资格管理的核心理念
- 任职资格管理的核心概念
任职资格管理体系建设要领
- 任职资格体系建设的原则
- 任职资格体系架构概况
- 企业任职资格体系建设的流程
- 企业任职资格管理的常见问题
- 企业任职资格管理的关键要领
任职资格标准制定
- 案例分析：如此标准，如何识人选人？
- 知识分享：冰山模型与任职资格标准框架
- 问题澄清：不同发展阶段的企业如何构建“高效、实用”的任职资格标准
- 标准制定：行为要素分析与关键知识经验萃取
- 小组PK练习：能力标准区分矩阵

第二部分：人才培养与人才发展实践

如何快速、高效培养新员工？
案例分析：业务快速扩张，组织能力如何跟上业务？
应对策略：新员工发展与融入解决方案
人才复制：标准化、批量化的新人培养流程
关键要领：新人培养的成功经验-思想导师制
如何基于业务需求培养基层骨干？
案例分析：基层员工成长和发展的根本机会从何而来？
方法论：“3E”模型和721原则
最佳实践1：训战结合、循环赋能
最佳实践2：选拔制和淘汰制
案例分析1：国家代表角色转变培训项目
案例分析2：HRBP转型培训项目
如何培养高潜力专业人才？
案例分析：准备退休，却无后备人选
方法论：培养专业人才的利器-TSP计划
关键点：TSP计划的核心-四点一线
工具表单：如何实施TSP计划？
最佳实践：专业/高潜人才能力开发实战（轮岗、行动学习、导师制）
举例1：业务专家轮岗
举例2：领域首席导师制
如何开发中高层干部领导力？
核心理念：将军是打出来的
关键原则：教精神、教方法重于教知识
活力机制：干部能上能下，每年10%淘汰
任职标准：干部选拔任用的标准
案例分享1：华为干部能力建设架构
案例分享2：华为领导力开发的核心工具

讲师介绍

许老师

20年组织与人才发展工作经历和实践经验，Hay Group, IBM组织变革项目经验。多次荣获中国企业大学最佳实践奖，最佳创新奖，在推动组织变革方面和知识管理方面有卓越贡献。曾全程参与华为大学的建设和运营，深谙国际化企业人才开发的先进理念和典型做法。牵头筹建牧羊控股集团商学院并负责全面运营和管理，树立了农牧行业企业大学的标杆。人才发展理论功底深厚，实战经验丰富，非常注重企业战略到执行落地的全过程研究和实践。

服务过的企业：吉利汽车、传化集团、中南机车、中梁集团、成飞集团、雷允上、俊发地产、斯蒂尔青岛、波司登、传化集团、舜宇集团、国显广电、京博控股、苏宁云商、正邦集团、安讯科技、华勤通讯、公牛集团、中国电科10所、久吾高科、中企物业、龙川管业、全信股份、垠坤集团、三和四美、扬杰科技、亚威机床、联博药业、郑州日彤大数据等。

时间

十月 18 (星期五) - 19 (星期六)

地点

深圳

讲师

许老师

价格

5980

报名

1810月全天19项目全过程管理控制与实践(全天) 深圳 价格: 4800 讲师: 杨老师

课程介绍

课程背景企业中项目越来越多，大到工程建设，小到一次年会，项目已逐渐成为企业业务发展的载体，企业的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧，企业只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求，因而项目管理也越来越受到企业的重视。然而，现在企业项目的成功率并不高，多数项目都面临着进度延后、费用超支、质量不高的困境。本课程通过讲师讲解、案例分析、小组讨论、学员练习等授课方式，给你带来全新的思维视角，让深陷项目困扰的你蓦然回首、茅塞顿开。整个课程通过项目管理模式的导入，强调如何把项目管理的工具和技巧应用到实际的项目中去，去解决项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期等具体问题。从而全面快速提升项目经理和项目核心团队的项目管理水平。课程将通过大量的案例分析，详解启动、计划、执行、监控、收尾五大过程组，重点学习整个项目的运作管理过程，并且了解并练习其中常用的项目管理工具和技巧，使之在工作中得以有效运用。课程收益 1、清楚地掌握项目管理的理念、总体框架和管理思想; 2、具备项目管理的全局观，加强项目管理的风险意识，提高项目的执行力; 3、了解项目管理的过程，全面掌握项目管理的方法和工具; 4、能够分析项目的特点并建立起适合项目的计划和控制机制; 5、理解项目进度控制的关键点，分享项目进度控制的诸多经验教训; 6、掌握项目时间管理方法与工具，更好的做好节约时间资源，准时完成项目; 7、掌握项目人力及沟通管理，学习目标管理和冲突管理; 8、选择合理的时机进行项目评估，分析成败的原因，把握成功的关键要素。课程对象 1、现有项目出现问题和项目实施不理想的项目经理及团队成员 2、通过理论梳理和案例重温沉淀已有经验的学员 3、组织中与项目相关的职能部门人员 4、希望提升自身职业能力的人员 5、获得过PMP认证，需要理论深化和实战巩固的学员 6、其他对项目管理感兴趣的人员课程大纲项目管理基础项目及其属性项目的特点，项目为什么难管？事业环境因素、组织过程资产可交付成果、相关方案例：项目干系人的重要性项目成功的评判标准及组织决策案例：悉尼歌剧院项目的过程？组织结构对项目的制约项目立项管理项目的来源及商业论证项目立项章程的编制案例：博世汽车的项目章程项目经理的任命案例：谁才合适做项目经理？ PMI的项目经理人才三角模型项目计划管控——范围、进度计划编制工作分解结构工作分解结构的作用如何编制工作分解结构编制工作分解结构分组练习：编制你的项目的工作分解结构 WBS分解过程中的常见问题解析项目进度安排排列活动顺序及估算活动持续时间技巧关键路径与关键链项目进度计划编制分组练习：编制你的项目的进度计划影响工期的常见要素解析项目的资源与成本管控项目中的主要的成本构成与支出规划；项目成本管理要点成本构成及特点项目成本管理流程成本类别估算成本的方法项目投资估算的编制及其审核项目风险应对的预算编制编制项目成本计划基准（S曲线）项目成本控制影响项目成本超支的因素实施成本控制的手段和方法传统成本控制方法的弊端基于挣值（Earned Value）的成本控制原理实施过程中的资源获取与管理项目监控——进度控制运用Project2016管理工期和进度如何结合WBS分解使用Project2016来做编制项目计划及优化工期项目整体计划的优化与平衡甘特图、网络图、跟踪图、日历图、任务及资源的分配状况图控制项目进度项目监控——变更控制项目的常见变更原因设计变更工程量、工期、技术规范等调整工期、资源、优先级甘特图、网络图、跟踪图、日历图、任务及资源的分配状况图合同条款等变更控制程序变更日志及管理计划更新项目监控——风险管控项目风险的概念及管理过程风险来源与识别风险的评估和量化风险应对策略及监控如何通过合同，规避风险小组讨论：案例项目风险识别及应对规划项目监控——信息与沟通项目实施过程中有哪些信息？沟通为什么这么难？ —沟通的障碍是什么？沟通的原则与方法 —有效的表达、倾听和反馈常见的项目沟通场景应对 —信息发布与绩效报告 —项目例行会议 —项目月度报告总结与行动计划讲师介绍杨老师上海交大项目管理中心项目管理高级讲师美国PMI认证的项目管理师（PMP）(编号:1202961) 精益六西格玛黑带(Lean 6Sigma BB) 美国PMI认证的敏捷项目管理师（PMI-ACP）（编号:2032688） WFA认证的行动学习促动师 PowerProject企业项目管理软件系统顾问《项目管理评论》杂志电子刊编委一体化项目管理解决方案提出者、倡导者

课程介绍

课程收益
1、清楚地掌握项目管理的理念、总体框架和管理思想;
2、具备项目管理的全局观，加强项目管理的风险意识，提高项目的执行力;
3、了解项目管理的过程，全面掌握项目管理的方法和工具;
4、能够分析项目的特点并建立起适合项目的计划和控制机制;
5、理解项目进度控制的关键点，分享项目进度控制的诸多经验教训;
6、掌握项目时间管理方法与工具，更好的做好节约时间资源，准时完成项目;
7、掌握项目人力及沟通管理，学习目标管理和冲突管理;
8、选择合理的时机进行项目评估，分析成败的原因，把握成功的关键要素。

课程对象
1、现有项目出现问题和项目实施不理想的项目经理及团队成员
2、通过理论梳理和案例重温沉淀已有经验的学员
3、组织中与项目相关的职能部门人员
4、希望提升自身职业能力的人员
5、获得过PMP认证，需要理论深化和实战巩固的学员
6、其他对项目管理感兴趣的人员

课程大纲
项目管理基础
项目及其属性
项目的特点，项目为什么难管？
事业环境因素、组织过程资产
可交付成果、相关方
案例：项目干系人的重要性
项目成功的评判标准及组织决策
案例：悉尼歌剧院项目的过程？
组织结构对项目的制约

项目立项管理
项目的来源及商业论证
项目立项章程的编制
案例：博世汽车的项目章程
项目经理的任命
案例：谁才合适做项目经理？
PMI的项目经理人才三角模型

项目计划管控——范围、进度计划编制
工作分解结构
工作分解结构的作用
如何编制工作分解结构
编制工作分解结构
分组练习：编制你的项目的工作分解结构
WBS分解过程中的常见问题解析
项目进度安排
排列活动顺序及估算活动持续时间技巧
关键路径与关键链
项目进度计划编制
分组练习：编制你的项目的进度计划
影响工期的常见要素解析

项目的资源与成本管控
项目中的主要的成本构成与支出规划；
项目成本管理要点
成本构成及特点
项目成本管理流程
成本类别
估算成本的方法
项目投资估算的编制及其审核
项目风险应对的预算编制
编制项目成本计划基准（S曲线）
项目成本控制
影响项目成本超支的因素
实施成本控制的手段和方法
传统成本控制方法的弊端
基于挣值（Earned Value）的成本控制原理实施过程中的资源获取与管理

项目监控——进度控制
运用Project2016管理工期和进度
如何结合WBS分解使用Project2016来做编制项目计划及优化工期
项目整体计划的优化与平衡
甘特图、网络图、跟踪图、日历图、任务及资源的分配状况图
控制项目进度

项目监控——变更控制
项目的常见变更原因
设计变更
工程量、工期、技术规范等调整工期、资源、优先级甘特图、网络图、跟踪图、日历图、任务及资源的分配状况图
合同条款等
变更控制程序
变更日志及管理计划更新

项目监控——风险管控
项目风险的概念及管理过程
风险来源与识别
风险的评估和量化
风险应对策略及监控
如何通过合同，规避风险
小组讨论：案例项目风险识别及应对规划

项目监控——信息与沟通
项目实施过程中有哪些信息？
沟通为什么这么难？
—沟通的障碍是什么？
沟通的原则与方法
—有效的表达、倾听和反馈
常见的项目沟通场景应对
—信息发布与绩效报告
—项目例行会议
—项目月度报告
总结与行动计划

讲师介绍
杨老师
上海交大项目管理中心项目管理高级讲师
美国PMI认证的项目管理师（PMP）(编号:1202961)
精益六西格玛黑带(Lean 6Sigma BB)
美国PMI认证的敏捷项目管理师（PMI-ACP）（编号:2032688）
WFA认证的行动学习促动师
PowerProject企业项目管理软件系统顾问
《项目管理评论》杂志电子刊编委
一体化项目管理解决方案提出者、倡导者

时间

十月 18 (星期五) - 19 (星期六)

地点

深圳

讲师

杨老师

价格

4800

报名

1810月全天19企业成本管控与预算管理沙盘模拟(全天) 深圳 价格: 4200 讲师: 黄道雄

课程介绍

课程对象：企业总经理、副总经理、企业中、高层非财务管理人员和骨干课程背景企业成本控制及利润管控的核心是事前的管理，事前管理当然离不开企业的预算管理，企业全面预算管理的重要性已不言而喻，它已经成为企业管理不可或缺的手段。但今天很多经营者将预算管理变成了一个数字游戏，常常是拍脑袋式地订个目标，最多将目标分解到月度，认为预算就这样完成了。一套没有行动计划所对应的预算，无疑像是在沙滩上建城堡，经不起任何风雨的。全面预算不仅仅一个数字，而是一个由目标的制订、计划、执行、控制、分析考核等一系列的管理过程，更是一个将企业绩效管理和企业战略执行力有效结合的系统管理工具，一个优化和完善战略执行和提升综合管理的最平常又最核心的管理工作。通过严格地实行全面预算管理，最大可能的降低支出提升企业利润，是每一个企业最为关心的重大实际问题。本课程将通过理论讲解与实践操作及模拟演练，并结合具体的国内实例分析更直观、更生动、更易接受地让学员学习和掌握如下问题：如何合理拟订企业预算目标、制定实现目标的行动方案，并结合企业的自身状况设计控制要点，使预算得到有效的实施。课程收益 1.通过模拟演练，理解企业成本管控的关键 2.掌握成本控制及年度经营目标制定的关键，避免见好就收窘境； 3.掌握年度目标实现的关键，制定实现目标的行动计划； 4.掌握全面预算管理的重点和难点, 为实施预算控制奠定基础； 5.增强对预算编制和过程控制的技巧, 掌握预算管理和控制的实际操作；课程特色实战性：全真模拟现实企业财务管理的全过程，实战性很强实用性：通过沙盘演练，将一套系统的实用工具运用到企业管理中；参与性：学员是主角，所有学员都有一个具体的角色，全员参与；感悟性：学员在模拟中会遇到一系列的财务管理问题，针对学员的问题及学员处理问题时的失误之处，讲师进行理论分析和点评，让学员在“惊醒”中学习，感悟性极强趣味性：在快乐中学习，学习中体验，体验中感悟，感悟中成长，趣味性极强课程大纲第一部分：企业经营与财务管理思维 1、为什么收入上升了，利润却没有上升？ 2、为什么有利润，但现金流却越来越紧张？ 3、企业的规模多大合适？如：明年的销售越大越好吗？ 4、案例分析：销售的增长对企业的影响是什么？ 5、解决企业资金问题的途径只有借款吗？ 6、企业预算管理与企业风险防范 7、预算如何影响企业各业务部门的业绩第二部分：企业成本构成及管理基础 1、如何提升企业的经营利润？ 2、分析销售、单价及成本费用对利润的影响 3、成本控制的1个核心与5个关键 4、梳理企业现有成本的构成情况 5、企业成本的分类及属性分析 6、企业固定成本与变动成本对企业利润的影响 7、利用盈亏平衡的思维提升企业的盈利 8、如何利用量本利法理性做出企业的产品及设备投资？第三部分：企业成本管控与年度经营计划模拟演练 1、经营的过程中出现了什么问题 2、为什么会亏损?为什么现金流断裂？ 3、企业目标是如何制订的 4、实现年度目标的的关键是什么 5、年度经营计划是否可行？资源能否支撑？ 6、企业预算的编制与实施有哪些关键第四部分：预算具体编制方法和技巧业年度经营计划制订 1、企业战略目标及年度目标的确定 2、各部门年度目标制定的要点分析 3、如何避免“四拍预算” 4、全面预算的核心——年度经营计划 5、现场制定年度计划的编制及评估 6、预算编制方法——预算编制的六大方法 7、企业预算编制的三种模式 8、具体预算编制实例演示讲师介绍黄道雄老师财务管理实战专家中国总会计师中国注册会计师国际会计AAIA 北京亚太华厦财务会计研究中心研究员西南财务大学经济管理学院特聘讲师北京大学、清华大学研修院总裁班特聘讲师曾任：逸马国际顾问集团总部财务总监曾任：中科光电控股有限公司国内事业部高级财务经理曾任：深圳市牛商网络股份有限公司高级财务经理现任：深圳市美景园林绿化有限公司副总裁全国会计专业技术资格考试辅导主讲讲师；广东省创意产业协会财税咨询师；中华全国管理创新研究会副会长。黄道雄老师从事财务管理领域多年，曾就职于施耐德电气、中科光电控股集团等，历任财务主管、财务经理、财务总监、财务副总裁等职，拥有18年以上的企业运营、财务管理经验，精通财务管理咨询及纳税筹划、企业内部控制制度设计等，具有扎实的财务功底和深厚的经验积淀。研发出企业业绩管控模式、企业盈利模式、成本倍减、应账款管控、存货管控、营运资本管控等一套有效的运营管控工具，并提炼出简明易懂的管理理念，如销售至上、收款第一的账款控制理念；库存就是负债、呆滞就是损失库存管理理念，从而帮助企业形成的健康良性控制文化。累积了丰富的财务管理经验，先后为近200家企业提供财税咨询服务，帮助100多家企业改变财务价值观念，健全财务价值管理及考核系统。

课程介绍

课程对象：企业总经理、副总经理、企业中、高层非财务管理人员和骨干

课程背景
企业成本控制及利润管控的核心是事前的管理，事前管理当然离不开企业的预算管理，企业全面预算管理的重要性已不言而喻，它已经成为企业管理不可或缺的手段。但今天很多经营者将预算管理变成了一个数字游戏，常常是拍脑袋式地订个目标，最多将目标分解到月度，认为预算就这样完成了。一套没有行动计划所对应的预算，无疑像是在沙滩上建城堡，经不起任何风雨的。全面预算不仅仅一个数字，而是一个由目标的制订、计划、执行、控制、分析考核等一系列的管理过程，更是一个将企业绩效管理和企业战略执行力有效结合的系统管理工具，一个优化和完善战略执行和提升综合管理的最平常又最核心的管理工作。通过严格地实行全面预算管理，最大可能的降低支出提升企业利润，是每一个企业最为关心的重大实际问题。
本课程将通过理论讲解与实践操作及模拟演练，并结合具体的国内实例分析更直观、更生动、更易接受地让学员学习和掌握如下问题：如何合理拟订企业预算目标、制定实现目标的行动方案，并结合企业的自身状况设计控制要点，使预算得到有效的实施。

课程收益
1.通过模拟演练，理解企业成本管控的关键
2.掌握成本控制及年度经营目标制定的关键，避免见好就收窘境；
3.掌握年度目标实现的关键，制定实现目标的行动计划；
4.掌握全面预算管理的重点和难点, 为实施预算控制奠定基础；
5.增强对预算编制和过程控制的技巧, 掌握预算管理和控制的实际操作；

课程特色
实战性：全真模拟现实企业财务管理的全过程，实战性很强
实用性：通过沙盘演练，将一套系统的实用工具运用到企业管理中；
参与性：学员是主角，所有学员都有一个具体的角色，全员参与；
感悟性：学员在模拟中会遇到一系列的财务管理问题，针对学员的问题及学员处理问题时的失误之处，讲师进行理论分析和点评，让学员在“惊醒”中学习，感悟性极强
趣味性：在快乐中学习，学习中体验，体验中感悟，感悟中成长，趣味性极强

课程大纲
第一部分：企业经营与财务管理思维
1、为什么收入上升了，利润却没有上升？
2、为什么有利润，但现金流却越来越紧张？
3、企业的规模多大合适？如：明年的销售越大越好吗？
4、案例分析：销售的增长对企业的影响是什么？
5、解决企业资金问题的途径只有借款吗？
6、企业预算管理与企业风险防范
7、预算如何影响企业各业务部门的业绩
第二部分：企业成本构成及管理基础
1、如何提升企业的经营利润？
2、分析销售、单价及成本费用对利润的影响
3、成本控制的1个核心与5个关键
4、梳理企业现有成本的构成情况
5、企业成本的分类及属性分析
6、企业固定成本与变动成本对企业利润的影响
7、利用盈亏平衡的思维提升企业的盈利
8、如何利用量本利法理性做出企业的产品及设备投资？
第三部分：企业成本管控与年度经营计划模拟演练
1、经营的过程中出现了什么问题
2、为什么会亏损?为什么现金流断裂？
3、企业目标是如何制订的
4、实现年度目标的的关键是什么
5、年度经营计划是否可行？资源能否支撑？
6、企业预算的编制与实施有哪些关键
第四部分：预算具体编制方法和技巧业年度经营计划制订
1、企业战略目标及年度目标的确定
2、各部门年度目标制定的要点分析
3、如何避免“四拍预算”
4、全面预算的核心——年度经营计划
5、现场制定年度计划的编制及评估
6、预算编制方法——预算编制的六大方法
7、企业预算编制的三种模式
8、具体预算编制实例演示

讲师介绍
黄道雄老师财务管理实战专家
中国总会计师
中国注册会计师
国际会计AAIA
北京亚太华厦财务会计研究中心研究员
西南财务大学经济管理学院特聘讲师
北京大学、清华大学研修院总裁班特聘讲师
曾任：逸马国际顾问集团总部财务总监
曾任：中科光电控股有限公司国内事业部高级财务经理
曾任：深圳市牛商网络股份有限公司高级财务经理
现任：深圳市美景园林绿化有限公司副总裁
全国会计专业技术资格考试辅导主讲讲师；广东省创意产业协会财税咨询师；中华全国管理创新研究会副会长。
黄道雄老师从事财务管理领域多年，曾就职于施耐德电气、中科光电控股集团等，历任财务主管、财务经理、财务总监、财务副总裁等职，拥有18年以上的企业运营、财务管理经验，精通财务管理咨询及纳税筹划、企业内部控制制度设计等，具有扎实的财务功底和深厚的经验积淀。研发出企业业绩管控模式、企业盈利模式、成本倍减、应账款管控、存货管控、营运资本管控等一套有效的运营管控工具，并提炼出简明易懂的管理理念，如销售至上、收款第一的账款控制理念；库存就是负债、呆滞就是损失库存管理理念，从而帮助企业形成的健康良性控制文化。累积了丰富的财务管理经验，先后为近200家企业提供财税咨询服务，帮助100多家企业改变财务价值观念，健全财务价值管理及考核系统。

时间

十月 18 (星期五) - 19 (星期六)

地点

深圳

讲师

黄道雄

价格

4200

报名

1910月全天20生产计划、采购计划与库存控制-PMC(全天) 深圳 价格: 4500 讲师: 张仲豪

课程介绍

课程对象：高层管理者、计划管理人员、采购管理人员、生产管理人员、财务人员及其他相关部门人员课程背景计划人员是公司运营承上启下的核心力量，需要具备哪些专业技能，以胜任公司对计划管理的要求呢？生产、采购计划管理是目前各生产企业的主要薄弱环节。小批量、多频次的生产模式对生产、采购计划的挑战是什么？如何应对销售订单经常变更或过急？订单导向与库存导向的计划管理方法有哪些不同？如何准确预估各生产线的产能？如何合理制定车间的作业计划？如何制定合理的物料库存计划？什么是定量法补货和定期法补货？销售预测和需求预测的区别在哪里？如何合理设置各物料的安全库存？这些都是本课程所要介绍的主要内容。课程收益 什么是四种生产供应类型？ 什么是‘冻结-滚动计划制度’？ 如何编制双线型甘特图？ 如何编制ERP的BOM？ 产能评估五大步。 车间作业计划五大步。 库存管理五大KPI指标。 呆滞物品如何管理？ 定量法补货与定期法补货。 如何预测需求量。如何设置安全库存。值得学员参训的理由 课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂、课后想得起、工作中能照着干。 授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。 授课讲师既有丰富的职场阅历，又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。 学员手册含金量高。版权课程的学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容，学员都能记录下来，或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。讲师授课职业、严谨、守时。课程形式｛现场答疑｝请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题，写在A4纸上，提前交给授课讲师。讲师课过程的相应环节中，适时回答学员的问题，或组织学员相互交流与分享。课程特色本课程除了讲解通用的理论知识外， ①重点突出实操性，类似于手把手的教与练，这是亮点之一。 ②重点突出用量化、数据化的标准，衡量和把握工作中的重点，不是泛泛而谈。 ③在新意方面，重点结合应用国际供应链协会中逻辑理念, 计算公式，理论联系实际工作应用。 ④从全盘来看，本课程的高度，是作为一个供应链管理层必要掌握的知识，也是全面提升。课程亮点 四种生产模式的计划管理差异？ 销产协调会的内容有哪些？ 效率式排产与灵活式排产的适宜对象？ 甘特图与ERP的关系？ 物料编码应该如何编？ 固定式生产线与组合式生产线的产能评估差异？ 如何解决停产等料的问题？ 看板管理的适用对象？ 什么是MES? 老板害怕库存过高的主要原因是什么？ 库存周转率是如何具体计算的？ 如何减少呆滞物料？ 定量法补货与定期法补货的主要区别在哪里？ 计划人员如何自己预测未来需求量？ 安全库存是如何推算出来的？课程大纲上篇：生产计划及采购计划篇第一技能：如何设定生产计划管理的KPI 计划管理的KPI目标有哪些? 销售型库存与仓库的关系计划管理各目标的关系计划管理的挑战是什么？工厂管理的组织架构国际供应链理事会与SCOR模型传统工厂管理与供应链管理的区别生产计划的两种管理模式统一制生产计划的岗位配置计划需要执行部门事先认可吗? 计划调度工作的挑战计划管理的二大分项生产的四种类型四种供应链生产模式的比较四种类型的决定因素是什么四种类型产品应该预备什么订单落实计划的基本流程（每次）什么是采购计划主计划、月计划、周计划与日计划四种计划的比较四种类型生产的计划编制工具什么是柔性供应链什么是柔性生产系统如何实现柔性生产系统工厂为什么不能按时交货？第二技能：如何防范生产订单的过急或易变为什么会有生产订单的过急或易变？营销部门订单管理不善的原因销售接单的审核方法销售订单审核方法的比较什么是销-产协商制销售重要还是生产供应重要？如何改善销售订单的管理 “随接随下”的利与弊 “销售与生产协调会”的讨论议题什么是月计划和周计划如何制订月计划与周计划冻结期的利与弊如何设置冻结期客户订单如何分类？如何处理客户订单的变更要求如何提高生产计划的柔性化？效率式生产模式灵活式生产模式两种计划的比较 “效率”与“灵活”如何兼顾组合式生产线案例生产排程的两种方法两种方法的比较第三技能：如何制订“订单导向性”产品的采购与生产计划一次性产品的采购与生产计划的制订基本步骤第一步：罗列某订单项目的生产采购活动 XX部门参与订单项目的工作活动清单第二步：编制各活动的逻辑层次图第三步：明确各项活动的预计工期 PERT平均工期 PERT法的统计学背景如何计算PERT工期？案例分析：某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图 ‘抽屉文件柜’的工时表第四步：预测‘项目’完成总时间抽屉文件柜的完成总时间第五步：分析交货延迟缺口第六步：计算每项活动的时间缺口第七步：调整相关活动的工期第八步：采购、生产活动的优化第九步：编制采购生产计划甘特图第十步：计划执行的及时调整第四技能：如何制订“库存导向性”产品的采购与生产计划什么是MRP和MRPII MRPII的编制原理 MRPII与ERP的关系什么是BOM 为什么需要BOM 如何编制BOM Q产品的产品结构层次图 Q产品的物料清单（BOM）抽屉文件柜的物料清单（BOM）1 抽屉文件柜的物料清单（BOM）2 抽屉文件柜的物料清单-复杂版如何进行物品编码分类名称的内容 “一码一料一供应商”的利与弊 ERP编制计划的运作机理如何确保ERP计划的有效实施用Excel 建立ERP系统第五技能：如何准确预估各车间的产能缺口生产能力由哪些要素构成？不同生产线的产能评估固定式连续生产线的产能预估步骤第一步：计算固定式生产线的产出每小时的产能如何预估生产线的整体产能改进后的生产线的整体产能什么是“约束管理”-TOC 某生产线生产n个产品时的复合产能第二步：确定每班实际设备运作时间标准第三步：确定每班的产能第四步：产能盈亏的分析第五步：生产能力不足时的对策适用对象组合式生产的两种排程方法组合式间断生产线的产能评估步骤案例分析现有设备能力第一步：按照产品推算工时负荷第二步：按照设备推算工时负荷按照设备排程的工时相差分析第六技能：如何合理制订车间作业计划车间作业计划的主要内容车间作业计划应由谁制订什么是框框法？什么是JIT法车间作业计划应何时制订车间作业计划的制订步骤第二步：如何编制来日各车间生产计划表固定式生产线日计划表为什么要编制生产批号如何编制生产批号组合式生产线-设备开机日计划表第三步：向原料仓下达物料拣配指令领料制还是发料制每次让仓库捡配多少第四步：跟踪生产进度什么是MES 第五步：如何及时调整作业进度计划下篇：库存控制篇第七技能：库存管理的挑战是什么我们为什么要备库存库存过高的缺点有哪些财务管理的三张表什么是资产负债表? 什么是损益表占用大量资金的后果企业老总对库存管理的要求有哪些？老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？如何衡量库存是否积压衡量库存管理是否改进的指标如何计算某单品在单库的周转率单库总体周转率如何计算公司总库存的周转率不同周转率的用途造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些库存管理的绩效考核体系第八技能：如何提高盘点的有效性盘点的KPI指标有哪些？盘点各KPI指标的关系？盘点亏或盈应不应该罚全面盘点的工作流程如何？盘点准备工作做些什么？盘点管理的难度是什么？四种盘点方式的比较每日盘点的利与弊盘点的三种形式盲盘与实盘的比较第九技能：如何做好原材料的库存管理原材料库存的两大问题如何计算某原材料的缺货成本 X公司Y原材料的缺货成本是多少库存闲置和呆滞的考核指标如何控制呆滞物料原料库存的呆滞期限如何设定不同类别物料的呆滞期限如何设置呆滞物品如何处理各相关部门对原材料库存的影响造成物料缺货、过长或呆滞的原因如何降低产品型号的更新对原有库存的影响同一库存物品可能包括哪些成分各自的责任部门如何提高采购供应的稳定性？如何做到“先进先出” 掏式摆放如何改如何禁止叠放物品完整板货标示的基本内容板货标示的作用有哪些？如何进行原材料的分类？案例分析本公司的现状不同材料的库存管理策略库存管理如何“盯死它”？什么是Pareto(帕累托)分类法如何进行帕累托分类？第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序第二步：计算每一物品占总体的百分率第三步：计算每一物品的累积百分率计算累积百分率的捷径法计算累积百分率的意义对库存直接进行ABC分类没有意义什么是JIT供应？什么是“零库存管理” JIT供应的三种类型供应商愿意JIT我们吗如何有效实施JIT供应方式双方数据交换的方式什么是Milk Run Milk Run(循环取货)的利与弊如何做好在制品的库存管理第十技能：如何做好重复性物品的补货管理第一节：如何分析各库存物品补货管理的现状如何分析各库存物品的补货管理现状第一步：绘制该单品库存曲线图第二步：在库存曲线图上标出订货日期第三步：分析库存曲线图（案例结论第二节：正确选择适合于各物品的补货方法如何选择适合的补货方法什么是定量补货法补货点与安全库存的区别如何确定补货点? 影响补货点的因素如何确定补货量? 如何计算经济订货量采购订货的成本包括哪些内容 “库存持有成本”包括哪些费用如何计算“库存持有成本率” 为什么要计算“库存持有成本率” 如何计算单品库存持有成本如何用Excel 进行定量法补货什么是双堆法什么是定期补货法定期补货法示意图两种补货法的比较什么是定期补货法定期补货法示意图两种补货法的比较第十一技能：如何预测需求量第一节：如何预测年度需求总量什么是时间序列预测法时间序列预测的基本原理如何实施时间序列预测法什么是指数平滑法? 如何选择α值案例学习时间序列预测法的原理-反向模拟如何衡量趋势性预测的误差性什么是标准差？什么是正态分布? 计算标准差的作用标准差值的解读标准差的计算如何选择较佳的预测系数为什么要对预测值进行校正？如何对预测值进行校正第二节：如何预测年内各时段的需求量如何预测年内各时段的需求量什么是波动性指数法? 第十二技能：如何合理设置安全库存量什么是安全库存? 案例分析如何设定安全库存量什么是“1.5倍补货原则” 如何降低安全库存的百分率安全库存因子与库存服务水平的关系表如何计算安全库存管理现状值? 如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’ 怎样推算不能缺货时的安全库存量如何降低安全库存如何判断安全库存设定的合理性讲师介绍谢老师（John Xie）现任广东省某大型包装上市企业事业部计划经理负责目前现行公司计划部的建立及参与供应链管理框架的设计和筹建，通过建章立制、考核指导、信息化建设，使得公司供应链体系成为行业领先；参与飞利浦精益生产(Lean)的项目，作为计划部负责人带领团队成功通过精益生产2阶的认证；作为誉威集团公司的库存控制项目的主要责任人，参与公司仓库布局设计，管理流程优化，为公司节省外租仓库1000平方以上，大大节省成本管理。授课风格问题式引导演绎，促使学员专注学习；工具式案例设计，确保学员掌握应用；聚焦式业务讲解，提升学员职场阅历；开放式思维引导，激发学员举一反三；生动式演绎讲解，巩固学员学习成效；及时更新行业理论知识并和实践相结合。

课程介绍

课程对象：高层管理者、计划管理人员、采购管理人员、生产管理人员、财务人员及其他相关部门人员

课程背景
计划人员是公司运营承上启下的核心力量，需要具备哪些专业技能，以胜任公司对计划管理的要求呢？
生产、采购计划管理是目前各生产企业的主要薄弱环节。小批量、多频次的生产模式对生产、采购计划的挑战是什么？如何应对销售订单经常变更或过急？订单导向与库存导向的计划管理方法有哪些不同？如何准确预估各生产线的产能？如何合理制定车间的作业计划？如何制定合理的物料库存计划？什么是定量法补货和定期法补货？销售预测和需求预测的区别在哪里？如何合理设置各物料的安全库存？这些都是本课程所要介绍的主要内容。

课程收益
什么是四种生产供应类型？
什么是‘冻结-滚动计划制度’？
如何编制双线型甘特图？
如何编制ERP的BOM？
产能评估五大步。
车间作业计划五大步。
库存管理五大KPI指标。
呆滞物品如何管理？
定量法补货与定期法补货。
如何预测需求量。
如何设置安全库存。

值得学员参训的理由
课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂、课后想得起、工作中能照着干。
授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。
授课讲师既有丰富的职场阅历，又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。
学员手册含金量高。版权课程的学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容，学员都能记录下来，或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。
讲师授课职业、严谨、守时。

课程形式
｛现场答疑｝请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题，写在A4纸上，提前交给授课讲师。讲师课过程的相应环节中，适时回答学员的问题，或组织学员相互交流与分享。

课程特色
本课程除了讲解通用的理论知识外，
①重点突出实操性，类似于手把手的教与练，这是亮点之一。
②重点突出用量化、数据化的标准，衡量和把握工作中的重点，不是泛泛而谈。
③在新意方面，重点结合应用国际供应链协会中逻辑理念, 计算公式，理论联系实际工作应用。
④从全盘来看，本课程的高度，是作为一个供应链管理层必要掌握的知识，也是全面提升。

课程亮点
四种生产模式的计划管理差异？
销产协调会的内容有哪些？
效率式排产与灵活式排产的适宜对象？
甘特图与ERP的关系？
物料编码应该如何编？
固定式生产线与组合式生产线的产能评估差异？
如何解决停产等料的问题？
看板管理的适用对象？
什么是MES?
老板害怕库存过高的主要原因是什么？
库存周转率是如何具体计算的？
如何减少呆滞物料？
定量法补货与定期法补货的主要区别在哪里？
计划人员如何自己预测未来需求量？
安全库存是如何推算出来的？

课程大纲
上篇：生产计划及采购计划篇
第一技能：如何设定生产计划管理的KPI
计划管理的KPI目标有哪些?
销售型库存与仓库的关系
计划管理各目标的关系
计划管理的挑战是什么？
工厂管理的组织架构
国际供应链理事会与SCOR模型
传统工厂管理与供应链管理的区别
生产计划的两种管理模式
统一制生产计划的岗位配置
计划需要执行部门事先认可吗?
计划调度工作的挑战
计划管理的二大分项
生产的四种类型
四种供应链生产模式的比较
四种类型的决定因素是什么
四种类型产品应该预备什么
订单落实计划的基本流程（每次）
什么是采购计划
主计划、月计划、周计划与日计划
四种计划的比较
四种类型生产的计划编制工具
什么是柔性供应链
什么是柔性生产系统
如何实现柔性生产系统
工厂为什么不能按时交货？
第二技能：如何防范生产订单的过急或易变
为什么会有生产订单的过急或易变？
营销部门订单管理不善的原因
销售接单的审核方法
销售订单审核方法的比较
什么是销-产协商制
销售重要还是生产供应重要？
如何改善销售订单的管理
“随接随下”的利与弊
“销售与生产协调会”的讨论议题
什么是月计划和周计划
如何制订月计划与周计划
冻结期的利与弊
如何设置冻结期
客户订单如何分类？
如何处理客户订单的变更要求
如何提高生产计划的柔性化？
效率式生产模式
灵活式生产模式
两种计划的比较
“效率”与“灵活”如何兼顾
组合式生产线案例
生产排程的两种方法
两种方法的比较
第三技能：如何制订“订单导向性”产品的采购与生产计划
一次性产品的采购与生产计划的制订基本步骤
第一步：罗列某订单项目的生产采购活动
XX部门参与订单项目的工作活动清单
第二步：编制各活动的逻辑层次图
第三步：明确各项活动的预计工期
PERT平均工期
PERT法的统计学背景
如何计算PERT工期？
案例分析：某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图
‘抽屉文件柜’的工时表
第四步：预测‘项目’完成总时间
抽屉文件柜的完成总时间
第五步：分析交货延迟缺口
第六步：计算每项活动的时间缺口
第七步：调整相关活动的工期
第八步：采购、生产活动的优化
第九步：编制采购生产计划甘特图
第十步：计划执行的及时调整
第四技能：如何制订“库存导向性”产品的采购与生产计划
什么是MRP和MRPII
MRPII的编制原理
MRPII与ERP的关系
什么是BOM
为什么需要BOM
如何编制BOM
Q产品的产品结构层次图
Q产品的物料清单（BOM）
抽屉文件柜的物料清单（BOM）1
抽屉文件柜的物料清单（BOM）2
抽屉文件柜的物料清单-复杂版
如何进行物品编码
分类名称的内容
“一码一料一供应商”的利与弊
ERP编制计划的运作机理
如何确保ERP计划的有效实施
用Excel 建立ERP系统
第五技能：如何准确预估各车间的产能缺口
生产能力由哪些要素构成？
不同生产线的产能评估
固定式连续生产线的产能预估步骤
第一步：计算固定式生产线的产出每小时的产能
如何预估生产线的整体产能
改进后的生产线的整体产能
什么是“约束管理”-TOC
某生产线生产n个产品时的复合产能
第二步：确定每班实际设备运作时间标准
第三步：确定每班的产能
第四步：产能盈亏的分析
第五步：生产能力不足时的对策
适用对象
组合式生产的两种排程方法
组合式间断生产线的产能评估步骤
案例分析
现有设备能力
第一步：按照产品推算工时负荷
第二步：按照设备推算工时负荷
按照设备排程的工时相差分析
第六技能：如何合理制订车间作业计划
车间作业计划的主要内容
车间作业计划应由谁制订
什么是框框法？
什么是JIT法
车间作业计划应何时制订
车间作业计划的制订步骤
第二步：如何编制来日各车间生产计划表
固定式生产线日计划表
为什么要编制生产批号
如何编制生产批号
组合式生产线-设备开机日计划表
第三步：向原料仓下达物料拣配指令
领料制还是发料制
每次让仓库捡配多少
第四步：跟踪生产进度
什么是MES
第五步：如何及时调整作业进度计划

下篇：库存控制篇
第七技能：库存管理的挑战是什么
我们为什么要备库存
库存过高的缺点有哪些
财务管理的三张表
什么是资产负债表?
什么是损益表
占用大量资金的后果
企业老总对库存管理的要求有哪些？
老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？
如何衡量库存是否积压
衡量库存管理是否改进的指标
如何计算某单品在单库的周转率
单库总体周转率
如何计算公司总库存的周转率
不同周转率的用途
造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些
库存管理的绩效考核体系
第八技能：如何提高盘点的有效性
盘点的KPI指标有哪些？
盘点各KPI指标的关系？
盘点亏或盈应不应该罚
全面盘点的工作流程如何？
盘点准备工作做些什么？
盘点管理的难度是什么？
四种盘点方式的比较
每日盘点的利与弊
盘点的三种形式
盲盘与实盘的比较
第九技能：如何做好原材料的库存管理
原材料库存的两大问题
如何计算某原材料的缺货成本
X公司Y原材料的缺货成本是多少
库存闲置和呆滞的考核指标
如何控制呆滞物料
原料库存的呆滞期限如何设定
不同类别物料的呆滞期限如何设置
呆滞物品如何处理
各相关部门对原材料库存的影响
造成物料缺货、过长或呆滞的原因
如何降低产品型号的更新对原有库存的影响
同一库存物品可能包括哪些成分
各自的责任部门
如何提高采购供应的稳定性？
如何做到“先进先出”
掏式摆放如何改
如何禁止叠放物品
完整板货标示的基本内容
板货标示的作用有哪些？
如何进行原材料的分类？
案例分析
本公司的现状
不同材料的库存管理策略
库存管理如何“盯死它”？
什么是Pareto(帕累托)分类法
如何进行帕累托分类？
第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
第二步：计算每一物品占总体的百分率
第三步：计算每一物品的累积百分率
计算累积百分率的捷径法
计算累积百分率的意义
对库存直接进行ABC分类没有意义
什么是JIT供应？
什么是“零库存管理”
JIT供应的三种类型
供应商愿意JIT我们吗
如何有效实施JIT供应方式
双方数据交换的方式
什么是Milk Run
Milk Run(循环取货)的利与弊
如何做好在制品的库存管理
第十技能：如何做好重复性物品的补货管理
第一节：如何分析各库存物品补货管理的现状
如何分析各库存物品的补货管理现状
第一步：绘制该单品库存曲线图
第二步：在库存曲线图上标出订货日期
第三步：分析库存曲线图（案例结论
第二节：正确选择适合于各物品的补货方法
如何选择适合的补货方法
什么是定量补货法
补货点与安全库存的区别
如何确定补货点?
影响补货点的因素
如何确定补货量?
如何计算经济订货量
采购订货的成本包括哪些内容
“库存持有成本”包括哪些费用
如何计算“库存持有成本率”
为什么要计算“库存持有成本率”
如何计算单品库存持有成本
如何用Excel 进行定量法补货
什么是双堆法
什么是定期补货法
定期补货法示意图
两种补货法的比较
什么是定期补货法
定期补货法示意图
两种补货法的比较
第十一技能：如何预测需求量
第一节：如何预测年度需求总量
什么是时间序列预测法
时间序列预测的基本原理
如何实施时间序列预测法
什么是指数平滑法?
如何选择α值
案例学习
时间序列预测法的原理-反向模拟
如何衡量趋势性预测的误差性
什么是标准差？
什么是正态分布?
计算标准差的作用
标准差值的解读
标准差的计算
如何选择较佳的预测系数
为什么要对预测值进行校正？
如何对预测值进行校正
第二节：如何预测年内各时段的需求量
如何预测年内各时段的需求量
什么是波动性指数法?
第十二技能：如何合理设置安全库存量
什么是安全库存?
案例分析
如何设定安全库存量
什么是“1.5倍补货原则”
如何降低安全库存的百分率
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理现状值?
如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’
怎样推算不能缺货时的安全库存量
如何降低安全库存
如何判断安全库存设定的合理性

讲师介绍
谢老师（John Xie）现任广东省某大型包装上市企业事业部计划经理
负责目前现行公司计划部的建立及参与供应链管理框架的设计和筹建，通过建章立制、考核指导、信息化建设，使得公司供应链体系成为行业领先；
参与飞利浦精益生产(Lean)的项目，作为计划部负责人带领团队成功通过精益生产2阶的认证；
作为誉威集团公司的库存控制项目的主要责任人，参与公司仓库布局设计，管理流程优化，为公司节省外租仓库1000平方以上，大大节省成本管理。
授课风格
问题式引导演绎，促使学员专注学习；工具式案例设计，确保学员掌握应用；
聚焦式业务讲解，提升学员职场阅历；开放式思维引导，激发学员举一反三；
生动式演绎讲解，巩固学员学习成效；及时更新行业理论知识并和实践相结合。

时间

十月 19 (星期六) - 20 (星期日)

地点

深圳

讲师

张仲豪

价格

4500

报名

1910月全天20高效仓储管理与工厂物料配送(全天) 深圳 价格: 4500 讲师: 方老师/陈老师

课程介绍

课程对象：高层管理者、仓储、物流、采购、销售、品管、设计、财务及其他相关部门人员课程背景作为一名物流仓储管理人员，应该具有哪些专业技能，以胜任公司对物流仓储的要求？作为一个物流仓储部门，应该建立哪些高效的物流仓储流程和制度，以提升物流仓储部门在公司的影响。仓储物流的管理难度有哪些？为什么收货时发现不了问题?为什么仓库面积不够但有些货架却空着？盘点的作用有多大?为什么拣货配送需要那么多人?仓库损耗如何降低?什么是现代化仓库?如何降低运输成本?如何管理好库存?条形码有用吗? 课程收益 不同类型的仓储管理的差异有哪些？ 收货时如何能发现所有问题？ 仓库如何做到东西放得多，又好找？ 如何通过盘点及时发现问题？ 如何正确理解零库存管理？ 库存应该如何正确补货？ 如何确保拣货又快、又不出错？ 如何把仓储的损耗降到最低程度？ 企业如何准确选择自能化物流？ 甲方如何降低运输成本？ 仓库是否应该选择条形码？值得学员参训的理由 课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂、课后想得起、工作中能照着干。 授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。 授课讲师既有丰富的职场阅历，又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。 学员手册含金量高。版权课程的学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容，学员都能记录下来，或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。讲师授课职业、严谨、守时。课程形式｛现场答疑｝请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题，写在A4纸上，提前交给授课讲师。讲师课过程的相应环节中，适时回答学员的问题，或组织学员相互交流与分享。课程特色 1. 原创性：结合老师多年实践经验和不断提炼而成，全是干货； 2. 实用性：没有空洞的灌输，而是聚焦具体问题和企业应用场景，能帮助学员解决实际问题； 3. 通用性：从基层管理者到中高层管理者，都能从中获取相关知识，既有深度、又有广度； 4. 多样性：案例与时俱进，课堂形式多样，如分组讨论、课堂练习等，不枯燥。课程亮点 物流仓库的六种类型 仓库验收物品的六大步骤 评估仓库利用率的四大指标 仓库盘点的两大挑战 库存管理的五大目标 仓库补货的两大方式 避免拣错货的四种手段 仓库日常管理的三大领域 托盘是否有必要租赁 运输公司招标的七大步 电子标签与条形码的比较课程大纲核心要点案例分享与讨论第一技能：当今物流仓储管理的挑战是什么？ l 仓库的类别有哪些？ l 老板对仓储管理的最基本要求是什么？ l 谁是我们的‘客户’？ l ‘客户’对物流服务的要求有哪些-KPI？ l 不同‘客户’的要求侧重点。 l 储运管理的基本流程应该如何？ l 不同仓库的工作量侧重点？ l 储运管理的主要难度是什么？ l 物流部门岗位设置的原则。 l 仓储（物流）岗位设置的依据。 l 两种仓库管理方式的比较。 l 仓储（物流）岗位设置地图。 l 《岗位职责说明书》与《岗位要求及待遇说明书》的区别？ l 《岗位职责说明书》应包括哪些内容？ l 物流管理的绩效考核体系。 l H公司的六种仓库。 l M公司物流管理的七大难度。 l 亚马逊的库位管理。 l W公司物流管理的绩效考核体系。第二技能：如何做好收货入库管理？ l 不同仓库的收货特点。 l 收货入库的KPI指标。 l 收货作业的流程应该如何？ l 如何做好收货前的准备？ l 卸货与检查。 l 库存信息不准的仓库原因。 l 填表为什么经常出错？ l 单证如何尽快输入？ l 为什么抽样方法很重要？ l 抽样的三类方法。 l 如何抽样？ l 如何取样？ l 半成品库如何做好入库的点数？ l 收错率的计算方法。 l 收货时效的计算方法。 l K公司的收货流程.。 l T公司的抽样方法。 l 什么是点数机？第三技能：如何做好储位管理？ l 储位管理的核心是什么？ l 三种仓库运作模式。 l 储位管理的KPI指标有哪些？ l 仓库的常规布局。 l 定位法与随机法的比较。 l 如何提高仓库的有效利用率？ l 仓库合理布局的比例参考。 l 立体仓与平面仓的比较。 l 库区如何分配？ l 仓储物品按照拣货要求如何分类？ l 各类物品应放哪里？ l 全国各地设仓的利与弊。 l 是否就地设仓的判定依据。 l “量大总仓调、量小就地备”的好处 l 如何减少仓库的临时爆仓？ l 自建仓库还是外租仓库？ l A公司仓库利用率的3种计算方法。 l A公司仓库利用率的低的主要原因。 l C公司数千种物品在仓库摆放的规则。 l K公司是如何解决临时爆仓的？第四技能：如何提高盘点的有效性？ l 盘点的KPI指标有哪些？ l 盘点各KPI指标的关系？ l 盘点亏或盈应不应该罚？ l 全面盘点的工作流程如何？ l 盘点准备工作做些什么？ l 盘点管理的难度是什么？ l 四种盘点方式的比较？ l 盘点的三种形式。 l 盲盘与实盘的比较。 l 车间物品怎么盘？ l L公司仓库盘点的三大指标。 l H公司仓库盘点的流程。 l Y公司的四种盘点频率。 l J公司的盲盘加实盘。第五技能：库存管理的挑战是什么？

课程介绍

课程对象：高层管理者、仓储、物流、采购、销售、品管、设计、财务及其他相关部门人员

课程背景
作为一名物流仓储管理人员，应该具有哪些专业技能，以胜任公司对物流仓储的要求？作为一个物流仓储部门，应该建立哪些高效的物流仓储流程和制度，以提升物流仓储部门在公司的影响。
仓储物流的管理难度有哪些？为什么收货时发现不了问题?为什么仓库面积不够但有些货架却空着？盘点的作用有多大?为什么拣货配送需要那么多人?仓库损耗如何降低?什么是现代化仓库?如何降低运输成本?如何管理好库存?条形码有用吗?

课程收益
不同类型的仓储管理的差异有哪些？
收货时如何能发现所有问题？
仓库如何做到东西放得多，又好找？
如何通过盘点及时发现问题？
如何正确理解零库存管理？
库存应该如何正确补货？
如何确保拣货又快、又不出错？
如何把仓储的损耗降到最低程度？
企业如何准确选择自能化物流？
甲方如何降低运输成本？
仓库是否应该选择条形码？

课程特色
1. 原创性：结合老师多年实践经验和不断提炼而成，全是干货；
2. 实用性：没有空洞的灌输，而是聚焦具体问题和企业应用场景，能帮助学员解决实际问题；
3. 通用性：从基层管理者到中高层管理者，都能从中获取相关知识，既有深度、又有广度；
4. 多样性：案例与时俱进，课堂形式多样，如分组讨论、课堂练习等，不枯燥。

课程亮点
物流仓库的六种类型
仓库验收物品的六大步骤
评估仓库利用率的四大指标
仓库盘点的两大挑战
库存管理的五大目标
仓库补货的两大方式
避免拣错货的四种手段
仓库日常管理的三大领域
托盘是否有必要租赁
运输公司招标的七大步
电子标签与条形码的比较

课程大纲

核心要点

案例分享与讨论

第一技能：当今物流仓储管理的挑战是什么？

l 仓库的类别有哪些？

l 老板对仓储管理的最基本要求是什么？

l 谁是我们的‘客户’？

l ‘客户’对物流服务的要求有哪些-KPI？

l 不同‘客户’的要求侧重点。

l 储运管理的基本流程应该如何？

l 不同仓库的工作量侧重点？

l 储运管理的主要难度是什么？

l 物流部门岗位设置的原则。

l 仓储（物流）岗位设置的依据。

l 两种仓库管理方式的比较。

l 仓储（物流）岗位设置地图。

l 《岗位职责说明书》与《岗位要求及待遇说明书》的区别？

l 《岗位职责说明书》应包括哪些内容？

l 物流管理的绩效考核体系。

l H公司的六种仓库。

l M公司物流管理的七大难度。

l 亚马逊的库位管理。

l W公司物流管理的绩效考核体系。

第二技能：如何做好收货入库管理？

l 不同仓库的收货特点。

l 收货入库的KPI指标。

l 收货作业的流程应该如何？

l 如何做好收货前的准备？

l 卸货与检查。

l 库存信息不准的仓库原因。

l 填表为什么经常出错？

l 单证如何尽快输入？

l 为什么抽样方法很重要？

l 抽样的三类方法。

l 如何抽样？

l 如何取样？

l 半成品库如何做好入库的点数？

l 收错率的计算方法。

l 收货时效的计算方法。

l K公司的收货流程.。

l T公司的抽样方法。

l 什么是点数机？

第三技能：如何做好储位管理？

l 储位管理的核心是什么？

l 三种仓库运作模式。

l 储位管理的KPI指标有哪些？

l 仓库的常规布局。

l 定位法与随机法的比较。

l 如何提高仓库的有效利用率？

l 仓库合理布局的比例参考。

l 立体仓与平面仓的比较。

l 库区如何分配？

l 仓储物品按照拣货要求如何分类？

l 各类物品应放哪里？

l 全国各地设仓的利与弊。

l 是否就地设仓的判定依据。

l “量大总仓调、量小就地备”的好处

l 如何减少仓库的临时爆仓？

l 自建仓库还是外租仓库？

l A公司仓库利用率的3种计算方法。

l A公司仓库利用率的低的主要原因。

l C公司数千种物品在仓库摆放的规则。

l K公司是如何解决临时爆仓的？

第四技能：如何提高盘点的有效性？

l 盘点的KPI指标有哪些？

l 盘点各KPI指标的关系？

l 盘点亏或盈应不应该罚？

l 全面盘点的工作流程如何？

l 盘点准备工作做些什么？

l 盘点管理的难度是什么？

l 四种盘点方式的比较？

l 盘点的三种形式。

l 盲盘与实盘的比较。

l 车间物品怎么盘？

l L公司仓库盘点的三大指标。

l H公司仓库盘点的流程。

l Y公司的四种盘点频率。

l J公司的盲盘加实盘。

第五技能：库存管理的挑战是什么？

l 存放于仓库的物品都算库存吗？

l 我们为什么要备库存？

l 库存过高的缺点有哪些？

l 占用大量资金的后果。

l 企业老总对库存管理的要求有哪些？

l 什么是“零库存管理”?

l 衡量库存是否积压的指标有哪些?

l 什么是库存的天数?

l 库存周转率的不同算法？

l 如何计算某单品在单库的周转率？

l 如何计算公司总库存的周转率？

l 造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些?

l A公司备库存的四大原因。

l 盈利的G公司为什么会倒闭？

l R公司库存管理五项指标的先后顺序。

l F公司库存周转率的计算方法。

第六技能：如何做好库存的补货管理？

第一节：如何做好原材料和成品库存的补货管理

l 如何选择适合的补货方法?

l 什么是定量补货法?

l 如何确定补货点?

l 影响补货点的因素.

l 如何确定补货量?

l 如何计算经济订货量?

l 采购订货的成本包括哪些内容?

l “库存持有成本”包括哪些费用?

l 如何计算库存持有成本率？

l 为什么要计算单品库存持有成本？

l 什么是定期补货法？

l 定期补货法示意图。

l 两种补货法的比较。

l 如何确定定期法的订货日期？

l 影响定期法补货量确定的因素有哪些。

l 什么是滚动式补货？

l 滚动式补货的利与弊。

l L公司经济订货量的计算方法。

l H公司库存持有成本率的计算方法。

l D公司供货期很长的海外供应如何补货？

l J公司高值备件的两大分类。

l M公司备件补货的流程。

第二节：如何做好备件库存的补货管理

l 什么是备件、耗材?

l 衡量备件（耗材）库存是否积压的指标是什么？

l 备件（耗材）仓库应该归哪个部门管理？

l 如何做好备件性物品的库存管理？

l 备件库存如何分类管理？

l 什么是备件生命期 —浴盆曲线？

l 备件浴盆曲线的指导意义是什么？

l 如何做好备件的补货管理

l 使用部门如何制定‘备件需求计划’？

第七技能：如何提高物料拣货配送的效率？

l 拣货（发料）的KPI？

l 哪些因素会影响拣货绩效？

l 如何建立拣货员的绩效工资制度？

l 什么是多仓拣配与单仓拣配？

l 多仓拣配与单仓拣配的比较。

l 拣货运作的流程如何？

l 各阶段会出什么问题？

l 拣货计划何时下给仓库？

l 如何按照提货时间分配拣货单？

l 拣货的两种基本方法。

l 如何实施播种法？

l 两种拣货方法的比较。

l 借助WMS软件对拣货单进行再分配。

l 如何避免拣（发）错货？

l 领料与发料。

l 如何做到“先进先出”？

l 掏式摆放如何改？

l 如何禁止叠放物品？

l 硬件设施对拣货的帮助。

l 成品出货的流程？

l 成品出货的主要问题？

l 成品出货的数量纠纷怎么办?

l T公司的计件制拣配制度。

l Y公司的单仓拣配体系。

l F公司的仓库拣货指令是何时下达仓库的？

l R公司的按时间段下发拣货单

l H公司的按区下发拣货单。

l W公司的播种式拣货。

l B公司是如何减少拣错货的？

l F公司为什么经常做不到‘先进先出’？

l A公司的智能化拣货系统。

l B公司是如何防范发货数量纠纷的？

第八技能：如何降低仓储管理的损耗？

l 仓储管理不当造成的损耗有哪些？

l 看不见型损耗的产生原因.

l 看得见型损耗的缘由会有哪些？

l 不同存放物的仓储要求有哪些？

l 仓库的设计要求.

l 仓库如何防潮？

l 双门制.

l 仓库静止时的管理侧重点？

l 板货标识的形式.

l 完整板货标示的基本内容.

l 板货标示的作用有哪些？

l 堆码操作要求.

l ‘堆码’如何定量？

l ‘堆码’为什么要定量?

l 非托盘式仓库如何定量？

l 如何计算各物品的库容需求？

l 垛堆法图示。

l 如何管理好待定物品和不能用物品?

l 退货的管理.

l 仓库管理的5S要求.

l 安全管理的防范？

l 如何防治野蛮操作？

l 什么是危险品?

l 如何做好危险品的仓储物流管理？

l 仓库日常巡查制度。

l L公司新建仓库的基本要求。

l T公司是如何防止仓库潮湿的？

l V公司为什么一定要贴货板标识？

l K公司是如何计算库容需求的？

l 仓库经理对不可用物品承担什么责任？

l 仓库里哪些东西算危险品？

第九技能：如何选择与维护物流设备？

第一节：货架设施的选择

l 设计货架所需考虑的因素。

l 货架的一般分类。

l 低位货架。

l 低位货架图示。

l 悬臂式货架。

l 其他货架。

l 中高位货架。

l 窄巷道货架的类别。

l Z公司的货架为什么会变形？

l G公司应该选择哪一种自能化立体库？

l X公司为什么要租赁叉车？

l S公司为什么要租赁托盘？

第二节：叉车设备的选择及保养

l 如何选购叉车?

l 叉车的动力分类 .

l 特殊的叉车及配具.

l 如何做好叉车的保养?

l 叉车是买好还是租好?

第三节：冷链设备

l 冷库的种类.

l 冷库的主要安全隐患.

l 冷藏车的种类.

第四节：其他设备

l 托盘类.

l 托盘是租好还是买好?

l 托盘国际标准共有6种规格.

l 中国的托盘标准.

l 其他器具.

l 填充气袋.

第十技能：如何做好物流运输的外包管理？

第一节：降低运输成本的方法有哪些？

l 运输管理的挑战有哪些？

l 运输管理的KPI？

l 如何降低物流运输成本?

l 四种运输工具的比较.

l 我们应该选择哪种运输工具为好？

l 汽运管理模式的三种选择？

l 如何降低运输的损耗?

l H公司的吨公里多少钱？

l T公司运输方案的比较。

l G公司物流招标的评标方法。

l 物流企业行业评级的评价参数。

第二节：如何实施物流外包的招投标？

l 物流招标的方式.

l 如何实施物流外包招投标？

l 如何准备招标文件?

l << 投标人须知 >>.

l 评标方法有哪两大类别？

l 第二步：计算平均报价值.

l 第三步：计算商务标得分.

l 第四步：计算综合评分值.

l 如何评定技术标？

第三节：如何评估物流服务商？

l 物流企业分类与评估指标

l 运输型物流企业的评定内容？

l 经营状况.

l 资产.

l 设备设施.

l 管理及服务.

l 人员管理.

l 信息化水平.

l 什么是第四方物流？

l 物流商的愿望？

l 货运服务的类型.

l 不同货运公司的评估侧重点

l 仓储服务商的设备设施.

l 外租仓库的要点.

第十一技能：如何提高物流仓储的电子化水平？

l 四大信息管理系统.

l WMS系统－仓储管理系统.

l 什么是物联网-Internet of things – IOT？

l 四种信息传感设备.

l 为什么要用物流条码技术？

l 条形码的分类.

l 物流条码如何编制?

l 条形码技术的组成部分.

l 手持终端的组成部分 .

l 什么是RF实时技术？

l RF手持终端电子体系的费用.

l 什么是RFID?

l 为什么要用RFID？

l 三种仓管方式的比较.

l L公司仓管员是如何编制条形码的？

l W公司手持终端的操作功能。

l A公司的RFID系统。

l B公司电子标签拣货系统。

讲师介绍
：方老师现任某大型文化通信运营企业供应链管理部经理
从事专业培训讲师5年以上，包括公开课、内训课、企业供应链咨询等业务形式。课程内容覆盖仓储管理、库存管理、供应商管理等。
专注于供应链业务流程优化的研究与指导，通过公开课为学员提供系统的供应链管理知识，通过内训课为企业提供个性化理论与实践指导，通过供应链咨询服务为企业提供供应链全流程或重点环节的精准诊断和高效解决方案。
华为技术有限公司
1.树立端到端供应链管理意识，从端到端交付的角度指导具体节点业务的开展；
2.做好供应链风险防控，通过项目前期介入，提前采购市场运能，确保对未来项目国际物流环节有充足的保障，并制定后备方案以降低物流环节的风险；
3.制订科学合理的供应商管理KPI，监控和管理第三方国际货代公司，确保货物在途安全、及时、低成本，协助货物在进口、出口环节顺利通关；
4.全面了解了全流程物流业务，具备对各业务环节风险的把控和应对能力。
联想信息产品（深圳）有限公司
1.供应链业务高效匹配公司战略，根据公司年度战略和分解的KPI（含年度、季度和月度KPI），结合公司内部和ODM供应情况，同市场营销部门制定销售计划，确保订单及时、准确地流入供应环节；
2.从端到端全流程管理的角度出发，通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理，保证订单高效地履行，确保满足客户需求，并达成公司制定的业务目标；
3.从供应链业务全流程管理的角度出发，发挥订单履约岗位的主动引导作用，有效整合供应链各环节，通过提前介入和风险预测，实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接，更好地满足市场的需求，更大地实现供应链的价值。
西门子欧司朗（中国）照明有限公司
1.优化供应链生产计划管理，通过提前介入、准确预测提高生产计划对业务的支持效率，同时降低了供应链库存管理成本；
2.建立业务分析模型和标准化业务模板，不断总结分析业务数据，找出业务优劣点并进行优化，通过标准化业务模板提高业务运作效率；
3.通过积极的跨部门业务联动，有效管理成品库存和原材料库存，维持合理库存水平，降低资金积压的同时，有效赋能公司战略；
4.通过制定科学合理的供应商KPI，有效管理内外部供应商，确保订单履行的及时性和紧急响应的弹性；
5.以供应链管理持续提升为出发点，结合公司战略和业务变化，适时调整业务重心，确保供应链业务的高效性。
某央企通信运营商（现职单位）
1.供应链管理体系的构建，配合公司战略并结合公司实际条件，从公司全局的高度推进供应链管理体系的建设和完善，包括建章立制、流程规范、信息化系统建设、供应链一体化规划等；
2.供应商管理体系的构建，从战略角度规范供应商的业务管理，包括招标采购、合同履约（包括交期、质量、服务等）、供应商关系维护以及供应商后评估等全周期供应商管理等；
3.端到端供应链业务流程的规范，从全业务流程角度做好各业务节点的供应商联动，覆盖需求立项、采购招标、订单履约、物流仓储、质量检测及售后跟踪评价等；
4.供应链管理一体化推进，围绕供应链“降本增效”原则推进业务整合，包括统一订单、统一仓储、统一配送和统一检测等，推动建立订单管理中心、仓储配送中心和质量检测中心等；
5.持续提升供应链人员业务水平，包括推动公司管理层从战略角度提升供应链全流程管理意识、指导和培训分公司供应链管理业务人员提升业务技能和效率。
主要成就
1.供应链培训和咨询业务，服务超过100家企业品牌，受训学员超过1000人。
2.参与华为SA（南美洲）地区巴西供应中心的建立，负责整个供应中心国际段的进口物流，负责管理OEM供应商的国际物流，高效地保障了供应中心业务的执行；
3.负责联想MEA（中东、非洲）地区供应链端到端的监控和管理，以高效的供应链管理，有效赋能公司市场战略的实现；
4.负责西门子欧司朗Asia-Pacific（亚太）地区供应链部分产品生产计划工作，顺利保障各项目供应的同时，高效地支撑了各个重点项目的供应；
5.负责现有单位供应链体系建立的调研规划，通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划，使得公司供应链体系为行业领先。
老师授课风格：
问题式引导演绎，促使学员专注学习；工具式案例设计，确保学员掌握应用；
聚焦式业务讲解，提升学员职场阅历；开放式思维引导，激发学员举一反三；
生动式演绎讲解，巩固学员学习成效；创新式内容设计，理论实践与时俱进。

：陈老师（Terry Chen）现任广州某自动化科技有限公司运营总监
物料采购优化；通过采购跟技术团队组建联合小组，根据项目目标制订分解计划并进行每周回顾，选择匹配的供应商，协助商务及技术谈判，整体联动降低成本超出年度目标30%；
新仓库搬迁：经过选址、设计和装修等准备工作，制订了详尽可行的搬迁计划，最后在3天内完成打包，2天后整理布置完毕顺利开仓；
IT系统上线：主导了SAP和CRM等IT系统的选型、上线和运维，跟顾问团队高效合作，顺利完成项目计划。
广州市XX自动化科技有限公司（现职单位）运营总监
1. 负责公司供应链体系的运作与建设，建立运营流程并持续优化，包含采购、仓储物流、生产进度、ISO质量管理体系、IT信息系统等，提高公司运营效率；
2. 采购管理：负责生产物料采购及行政类采购工作，梳理并优化采购流程、改善付款条件、缩短交货周期、供应商管理等工作，严格把控采购进度，确保以最优化的采购成本，提高企业利润；
3.仓储物流管理：主要负责物料仓库、物流运输及进出口管理工作，涉及物料出入库、呆滞物料处理、物流发货、进出口报关等工作，实行月/季度盘点，确保库存准确，出货顺畅；
4.跟单管理：负责销售订单、生产订单的跟单管理工作，涵盖应收账款跟催、订单单据数据录入及系统操作、订单数据整合并分析等跟单相关工作，严格执行系统规范流程，确保订单准确、快速流转；
5.流程管理：负责公司各部门运营流程建立、审核、执行等全面管理工作，任期内从0-1搭建运营流程体系，并持续优化。
广州市昊志机电股份有限公司 PMC经理
1.负责订单履行、生产计划、物料计划及仓储物流等管理工作，坚持1+2滚动生产主计划，月度审核生产计划及物料需求计划，执行日/周度回顾及检讨，确保计划达成，满足销售订单需求，减少呆滞物料；
2.计划模式优化：建立月度产销协调会议机制，并优化了计划模型（从原材料、半成品和成品），确定以销定产模式，提升销产比50%；按产品线细分小组运作，及时交货率提升20%+；
3.盘点准确率提升：通过建立规范化仓储管理制度、优化工作方法及流程，盘点准确率由原80%提升至95%+；
华为技术有限公司 S&OP经理
1.在公司运作计划部（EPU）负责制订13周滚动需求计划，协调供应链各部门（市场计划、采购、统筹、计调等）评审确定S&OP计划，准备三级和二级计委会；
2.在代表处主要负责组织销售与运作（S&OP）计划体系建设及主持推广三级计委运作，拉通订、发、收等环节三大平衡，集成各项要货计划平稳、顺畅、高效的运行，提高经营效率；
3.清理仓库站点领料数据（临时job），在半年之内将其由1.6亿降低至6千万，获得集团账务部门嘉奖1次。
京信通信技术（广州）限公司运营副经理
1.初期负责某产品线的生产计划，提升产量到历史新高；
2.后期受命组建联合团队负责某子产品线的生产运作，从0-1组建跨部门的联合团队（含计划、采购、供管、品管和物流等），有力地支撑了该产品销售业绩连续3年以70%以上的速度递增，占据全国同行业第一的地位。

时间

十月 19 (星期六) - 20 (星期日)

地点

深圳

讲师

方老师/陈老师

价格

4500

报名

2210月全天23金字塔原理：逻辑思维与高效表达(全天) 深圳 价格: 4580 讲师: 姜老师

课程介绍

课程对象：企业管理者、各级骨干人员、对思维训练及高效表达有兴趣的人士课程介绍《金字塔原理》课程的基本原则和思想来源于芭芭拉•明托女士经久不衰的经典畅销商业管理书籍——《金字塔原理》。本课程通过对文章结构性特点的讲解，强化学员表达与思考时的逻辑思维方式，大量的实战体验式演练，从而提高学员表达与思考的能力。基于此，它受到全球众多跨国公司的推崇，也受到广大职场人士和诸多学习者的热爱。课程目的身为繁忙职场人士的您，是否在为这些问题烦恼？思考事情——脑子一团乱，根本理不清思路！当众说话——总说不到点子上，对方听不进去！工作展示——辛辛苦苦熬大夜，领导还不满意！项目管理——花了大把时间，还有不少纰漏！以上所有问题，都可以通过金字塔原理的思维训练，得到解决和优化课程收获想事更透彻——简单问题不复杂化，复杂问题抓住要害！说话更清晰——重点突出，层次分明，别人一听就能懂！做事更漂亮——无论管项目还是管人，有思路，有章法！展示更出彩——让PPT、报告、文章，都变成精彩表演！记事更清楚——事情千头万绪，到你这里变得条理分明！课程大纲 1.为什么我们需要结构化思维职场结构化第一课——黄金圈法则实战演练：结构化对工作的益处和威力 2.什么是金字塔原理一种结构一种系统管理信息的方式探究金字塔的核心定义金字塔原理应用的四大场景逻辑思考——怎么把复杂的事情理清楚? 高效表达——怎么说到点子上，让对方对你的观点感兴趣? 有力演示——如何让自己文章、报告、PPT逻辑清晰？问题解决——如何高效结构化把问题搞定 3.思考的逻辑——怎么把复杂的事情理清楚? 思考方式的3个阶段四个原则搞定金字塔原理结论先行——思考表达的灵魂什么是好的结论？提出洞见的关键工具——5SO追问法自下而上得出结论——演绎推理自下而上得出结论——归纳推理实战演练：如何得出有价值的结论以上统下——金字塔结构稳定的关键归类分组——如何从繁杂的信息中脱身用MECE法则验证拆分要素相互独立，完全穷尽五种分类方法快速上手逻辑递进——如何让论点按照逻辑排列人类组织信息的3个逻辑： ①因果关系 ②整体和部分的关系 ③类似事物归类关系实战演练：逻辑关系如何解决工作问题 4.极致高效的表达——怎么说到点子上，让对方对你的观点感兴趣? 书面表达——怎么说清楚复杂事件? 如何写出吸引人的工作汇报用SCQA模型吸引读者公众表达——怎么让你演讲的要点在30秒之内让听众明白? 提升工作表达能力的回报极致公众表达的六化口诀公众表达的核心结构化模型： ①PREP——有理有据表达观点 ②时间轴——讲清楚事情来龙去脉 ③金字塔——聚焦于问题的对策 ④黄金圈——职场底层思考结构 ⑤NPA——让领导做判断题 ⑥POP——让领导做选择题 5.有力演示——如何让自己文章、报告、PPT逻辑清晰？书面通过掌握好上下文的过渡，让书面表达有节奏感讲一个好故事好故事的两个核心写好故事的六个步骤 PPT PPT学习效果持续提升四步法结构化演示目的是第一步结构化表达的思考步骤来捋清思路演示中的结构化保持观众专注力简单易上手的演示结构化工具——SMART ART 6.解决问题的逻辑——如何高效结构化把问题搞定如何界定问题? 如何结构化分析问题? 如何检验解决方案的有效性? 沙盘实战模拟讲师介绍姜老师 10年+经验『实战派』培训专家大型金融集团高级培训总监资深客户服务顾问专家，『极致客户体验』挑战者成功为108家企业打造『明星客服团队』情境体验式培训专家世界500强企业『首席合作导师』英国博赞思维导图『认证管理师』某大型制造企业常年管理顾问，期间成功培养至少80名新晋管理者，实操经验丰富全国授课1000+场，服务人数超10000+ 先后为网易、中信资本、招商银行、强生药业等大型集团企业提供服务

课程介绍

课程对象：企业管理者、各级骨干人员、对思维训练及高效表达有兴趣的人士

课程介绍
《金字塔原理》课程的基本原则和思想来源于芭芭拉•明托女士经久不衰的经典畅销商业管理书籍——《金字塔原理》。本课程通过对文章结构性特点的讲解，强化学员表达与思考时的逻辑思维方式，大量的实战体验式演练，从而提高学员表达与思考的能力。基于此，它受到全球众多跨国公司的推崇，也受到广大职场人士和诸多学习者的热爱。

课程目的
身为繁忙职场人士的您，是否在为这些问题烦恼？
思考事情——脑子一团乱，根本理不清思路！
当众说话——总说不到点子上，对方听不进去！
工作展示——辛辛苦苦熬大夜，领导还不满意！
项目管理——花了大把时间，还有不少纰漏！
以上所有问题，都可以通过金字塔原理的思维训练，得到解决和优化

课程收获
想事更透彻——简单问题不复杂化，复杂问题抓住要害！
说话更清晰——重点突出，层次分明，别人一听就能懂！
做事更漂亮——无论管项目还是管人，有思路，有章法！
展示更出彩——让PPT、报告、文章，都变成精彩表演！
记事更清楚——事情千头万绪，到你这里变得条理分明！

课程大纲
1.为什么我们需要结构化思维
职场结构化第一课——黄金圈法则
实战演练：结构化对工作的益处和威力
2.什么是金字塔原理
一种结构
一种系统管理信息的方式
探究金字塔的核心定义
金字塔原理应用的四大场景
逻辑思考——怎么把复杂的事情理清楚?
高效表达——怎么说到点子上，让对方对你的观点感兴趣?
有力演示——如何让自己文章、报告、PPT逻辑清晰？
问题解决——如何高效结构化把问题搞定
3.思考的逻辑——怎么把复杂的事情理清楚?
思考方式的3个阶段
四个原则搞定金字塔原理
结论先行——思考表达的灵魂
什么是好的结论？
提出洞见的关键工具——5SO追问法
自下而上得出结论——演绎推理
自下而上得出结论——归纳推理
实战演练：如何得出有价值的结论
以上统下——金字塔结构稳定的关键
归类分组——如何从繁杂的信息中脱身
用MECE法则验证拆分要素
相互独立，完全穷尽
五种分类方法快速上手
逻辑递进——如何让论点按照逻辑排列
人类组织信息的3个逻辑：
①因果关系
②整体和部分的关系
③类似事物归类关系
实战演练：逻辑关系如何解决工作问题
4.极致高效的表达——怎么说到点子上，让对方对你的观点感兴趣?
书面表达——怎么说清楚复杂事件?
如何写出吸引人的工作汇报
用SCQA模型吸引读者
公众表达——怎么让你演讲的要点在30秒之内让听众明白?
提升工作表达能力的回报
极致公众表达的六化口诀
公众表达的核心结构化模型：
①PREP——有理有据表达观点
②时间轴——讲清楚事情来龙去脉
③金字塔——聚焦于问题的对策
④黄金圈——职场底层思考结构
⑤NPA——让领导做判断题
⑥POP——让领导做选择题
5.有力演示——如何让自己文章、报告、PPT逻辑清晰？
书面
通过掌握好上下文的过渡，让书面表达有节奏感
讲一个好故事
好故事的两个核心
写好故事的六个步骤
PPT
PPT学习效果持续提升四步法
结构化演示目的是第一步
结构化表达的思考步骤来捋清思路
演示中的结构化保持观众专注力
简单易上手的演示结构化工具——SMART ART
6.解决问题的逻辑——如何高效结构化把问题搞定
如何界定问题?
如何结构化分析问题?
如何检验解决方案的有效性?
沙盘实战模拟

讲师介绍
姜老师
10年+经验『实战派』培训专家
大型金融集团高级培训总监
资深客户服务顾问专家，『极致客户体验』挑战者
成功为108家企业打造『明星客服团队』
情境体验式培训专家
世界500强企业『首席合作导师』
英国博赞思维导图『认证管理师』
某大型制造企业常年管理顾问，期间成功培养至少80名新晋管理者，实操经验丰富
全国授课1000+场，服务人数超10000+
先后为网易、中信资本、招商银行、强生药业等大型集团企业提供服务

时间

十月 22 (星期二) - 23 (星期三)

地点

深圳

讲师

姜老师

价格

4580

报名

2410月全天25TTT培训师全面提升特训营(全天) 深圳 价格: 4980 讲师: 姜老师

课程介绍

课程对象：职业规划方向是企业培训师的职场人士；有一定课程设计和授课经验的培训师；想要提升自己的课程设计和授课能力的人士。课程概述《TTT培训师全面提升特训营》是一门专注于培训师能力成长的课程，旨在帮助培训师掌握培训开发和授课的关键技巧，以实现更大的影响力和成果。在这个充满实践的2天课程中，您将学习如何在现代企业环境中应对挑战，通过清晰的角色定位、结果导向的课程开发、敏捷高效的教学设计和有趣专注的现场演绎，提升自己的培训能力。课程目标理解VUCA时代企业培训的现状，认识企业培训师的角色与重要性。掌握结果导向的课程开发技巧，运用洋葱模型和ADDIE模型设计优质课程。了解成人学习原理，运用OSM²模型和五星教学法进行教学设计。培养自信上台的技巧，提升授课能力和吸引力。学会应对授课中的关键时刻，处理挑战和管理课堂纪律。课程收益获得清晰的角色定位，了解自己在企业培训中的价值和重要性。掌握结果导向的课程开发技巧，能够设计具有实际效果的培训课程。提升教学设计能力，运用成人学习原理和科学标准进行高效教学。增强现场演绎能力，自信上台并吸引学员的注意力。掌握应对关键时刻的技巧，处理挑战和维护课堂纪律。通过课程，您将成为一名更具影响力和实效的培训师，能够为企业提供高质量的培训解决方案，实现自我成长和组织目标的双赢。课程大纲一、为什么要学习TTT (一)VUCA时代企业培训现状 (二)课程成熟度模型 (三)成年人的学习挑战 (四)企业培训面临的三大问题 (五)破局路径 1.清晰明确的角色定位 2.结果导向的课程开发 3.敏捷高效的教学设计 4.有趣吸引的现场演绎二、清晰明确的角色定位 (一)企业培训师角色认知与理解 (二)企业培训师对于企业的价值及重要性 (三)企业培训师角色对于自身成长的重要性三、结果导向的课程开发技巧 (一)课程开发的三大价值 (二)两个模型搞定课程开发 1.主观出击——洋葱模型 2.客观解决——ADDIE (三)如何塑造稳定的课程灵魂：结构 (四)简单几个维度提升课程的获得感 (五)如何让课程主题和大纲更吸引人 (六)实战练习：5分钟微课的课程结构开发 & 讲师点评四、敏捷高效的教学设计技巧 (一)成人学习的科学原理 (二)成功教学的3E科学标准 (三)有效教学设计的要素OSM²模型 (四)聚焦问题解决的五星教学法 1.聚焦问题 2.激活旧知 3.示证新知 4.应用新知 5.融会贯通 (五)实战练习：5分钟微课的教学设计 & 讲师点评五、有趣专注的现场演绎技巧 (一)自信上台 1.外塑形象 2.内构思想 3.克服怯场 (二)从容授课 1.提升学员感受认知的核心理论——黄金三点 2.吸引全场注意力的开场技巧 3.参与感为重的生动授课技巧 1)互动的重要性 2)互动的时机 3)互动的范围 4)互动的关键技巧和练习 4.收获感满满的升华收尾技巧 5.从容应对授课中的关键时刻 1)忘记内容怎么办？ 2)被学员挑战怎么办？ 3)无人反馈怎么办？ 4)课堂纪律混乱怎么办？六、结业实战：5分钟微课的极致上台演绎 & 讲师、学员点评讲师介绍姜老师 10年+经验『实战派』培训专家大型金融集团高级培训总监资深客户服务顾问专家，『极致客户体验』挑战者成功为108家企业打造『明星客服团队』情境体验式培训专家世界500强企业『首席合作导师』英国博赞思维导图『认证管理师』某大型制造企业常年管理顾问，期间成功培养至少80名新晋管理者，实操经验丰富全国授课1000+场，服务人数超10000+ 先后为网易、中信资本、招商银行、强生药业等大型集团企业提供服务

课程介绍

课程对象： 职业规划方向是企业培训师的职场人士；有一定课程设计和授课经验的培训师；想要提升自己的课程设计和授课能力的人士。

课程概述

《TTT培训师全面提升特训营》是一门专注于培训师能力成长的课程，旨在帮助培训师掌握培训开发和授课的关键技巧，以实现更大的影响力和成果。在这个充满实践的2天课程中，您将学习如何在现代企业环境中应对挑战，通过清晰的角色定位、结果导向的课程开发、敏捷高效的教学设计和有趣专注的现场演绎，提升自己的培训能力。

课程目标

理解VUCA时代企业培训的现状，认识企业培训师的角色与重要性。

掌握结果导向的课程开发技巧，运用洋葱模型和ADDIE模型设计优质课程。

了解成人学习原理，运用OSM²模型和五星教学法进行教学设计。

培养自信上台的技巧，提升授课能力和吸引力。

学会应对授课中的关键时刻，处理挑战和管理课堂纪律。

课程收益

获得清晰的角色定位，了解自己在企业培训中的价值和重要性。

掌握结果导向的课程开发技巧，能够设计具有实际效果的培训课程。

提升教学设计能力，运用成人学习原理和科学标准进行高效教学。

增强现场演绎能力，自信上台并吸引学员的注意力。

掌握应对关键时刻的技巧，处理挑战和维护课堂纪律。

通过课程，您将成为一名更具影响力和实效的培训师，能够为企业提供高质量的培训解决方案，实现自我成长和组织目标的双赢。

课程大纲

一、为什么要学习TTT

(一)VUCA时代企业培训现状

(二)课程成熟度模型

(三)成年人的学习挑战

(四)企业培训面临的三大问题

(五)破局路径

1.清晰明确的角色定位

2.结果导向的课程开发

3.敏捷高效的教学设计

4.有趣吸引的现场演绎

二、清晰明确的角色定位

(一)企业培训师角色认知与理解

(二)企业培训师对于企业的价值及重要性

(三)企业培训师角色对于自身成长的重要性

三、结果导向的课程开发技巧

(一)课程开发的三大价值

(二)两个模型搞定课程开发

1.主观出击——洋葱模型

2.客观解决——ADDIE

(三)如何塑造稳定的课程灵魂：结构

(四)简单几个维度提升课程的获得感

(五)如何让课程主题和大纲更吸引人

(六)实战练习：5分钟微课的课程结构开发 & 讲师点评

四、敏捷高效的教学设计技巧

(一)成人学习的科学原理

(二)成功教学的3E科学标准

(三)有效教学设计的要素OSM²模型

(四)聚焦问题解决的五星教学法

1.聚焦问题

2.激活旧知

3.示证新知

4.应用新知

5.融会贯通

(五)实战练习：5分钟微课的教学设计 & 讲师点评

五、有趣专注的现场演绎技巧

(一)自信上台

1.外塑形象

2.内构思想

3.克服怯场

(二)从容授课

1.提升学员感受认知的核心理论——黄金三点

2.吸引全场注意力的开场技巧

3.参与感为重的生动授课技巧

1)互动的重要性

2)互动的时机

3)互动的范围

4)互动的关键技巧和练习

4.收获感满满的升华收尾技巧

5.从容应对授课中的关键时刻

1)忘记内容怎么办？

2)被学员挑战怎么办？

3)无人反馈怎么办？

4)课堂纪律混乱怎么办？

六、结业实战：5分钟微课的极致上台演绎 & 讲师、学员点评

讲师介绍

姜老师

10年+经验『实战派』培训专家

大型金融集团高级培训总监

资深客户服务顾问专家，『极致客户体验』挑战者

成功为108家企业打造『明星客服团队』

情境体验式培训专家

世界500强企业『首席合作导师』

英国博赞思维导图『认证管理师』

某大型制造企业常年管理顾问，期间成功培养至少80名新晋管理者，实操经验丰富

全国授课1000+场，服务人数超10000+

先后为网易、中信资本、招商银行、强生药业等大型集团企业提供服务

时间

十月 24 (星期四) - 25 (星期五)

地点

深圳

讲师

姜老师

价格

4980

报名

2510月全天26产品结构设计(全天) 深圳 价格: 3980 讲师: 李昊

课程介绍

课程对象： 技术总监、项目经理，结构工程师、机械工程师、质量工程师，工艺和制造工程师具备基本的机械知识基础并在实际工作中有基本的机械相关工作经验，以及基本的产品生产过程知识

课程背景

产品结构设计无处不在，好的设计，意味好的质量，低的成本。由于结构设计涉及的知识面非常广，牵涉到的制作工艺复杂多样。所以一个好的结构工程师的培养和成长不是件容易的事情。同时结构设计统领公司众多部门，从外观设计部门，质量部门，测试部门，制造部门，装配线，甚至采购，销售部门。无不与结构设计部门有非常直接的关联。所以有必要对结构设计知识有一些基本的了解。为此，我们研发该课程去满足各个部门或职位，对结构设计知识的了解与应用。

课程特色

根据客户提供及经典案例，介绍结构设计的具体内容和要求，以及在设计，生产中的实际应用，并提供现场的辅导，包括设计、制造、检测及综合分析等。

课程大纲

第一篇认识产品的结构设计

产品结构设计的概念
产品结构设计的重要性
什么是合理的设计
设计与成本、品质的关系
面向制造的设计
面向加工工艺的设计
材料的选择
图纸与尺寸链
创新的设计
散热的设计
防水的设

第二篇塑料件的设计

塑料材料性能与选择
壁厚的设计
筋的设计
凸台、螺丝柱的设计
角板的设计
尖角的设计
拔模角度
孔洞的设计
倒扣的设计
模塑螺纹的设计
模塑文字
活动铰链的设计
金属镶件
塑料轴承的设计
塑料齿轮的设计
塑料件公差

第三篇钣金件的设计

冲裁件及冲裁模具
弯曲工艺与弯曲模具
拉深工艺与拉深模具
其他成形工艺与模具
复合模与多工位级进模具
冲压板料
冲床
结构零件设计指导
尺寸公差

第四篇压铸件的设计

压铸模具（热室、冷室）
压铸工艺参数
压铸零件设计
壁厚
加强筋及圆角
脱模斜度
孔的设计
滑块
螺纹的处理
金属镶件
压铸件的机械加工
模塑文字
砂孔及气密性要求
尺寸与公差
微型压铸件
压铸合金机械性能及压铸性能

（铝合金、锌合金、镁合金、铜合金）

第五篇面向装配的设计

装配的定义
最好和最差的装配工序
面向装配的设计的目的
设计指南
减少零件数量
减少紧固件的数量和类型
零件标准化
模块化产品设计
设计一个稳定的基座
设计零件容易被抓取
避免零件缠绕
减少零件装配方向
设计导向特征
先定位后固定
避免装配干涉
为辅助工具提供空间
为重要零件设计装配止位特征
防止零件欠约束和过约束
宽松的零件公差要求
防错的设计
装配中的人机工程学
线缆的布局
标准件的装配设计原则

第六篇金属材料常识及选择

钢铁材料及热处理
有色金属及热处理

第七篇图纸与公差

什么是好的图纸
公差规则及原则
基准
形位公差的应用

讲师介绍

李老师

华南理工大学机械设计及理论硕士；
多家机械结构中心特级讲师；
首席塑胶件设计与注塑培训师；
首席GD&T形位公差与尺寸链培训师；
首席产品结构设计培训师；
机械制造及其自动化专业高级工程师
多家国内外知名企业顾问；
培训机构研发技术类课程指定老师；

编写《TDA公差设计与模拟分析软件》，尺寸链计算的好帮手。软件带有详细操作视频教程。

时间

十月 25 (星期五) - 26 (星期六)

地点

深圳

讲师

李昊

价格

3980

报名

2510月全天26成果导向的个人绩效管理与激励(全天) 深圳 价格: 5980 讲师: 许老师

课程介绍

课程对象： HRBP、HRD、部门负责人、中层干部引言很多企业都在通过绩效管理的手段实现组织经营目标，但大多数停留在初级应用层面，对于绩效管理的范围、类型、结果应用等问题存在认知上的误区，甚至通过绩效考核手段达到控制员工的目的，而不是释放员工的潜能。本课程个人绩效的各个环节入手，深入剖析绩效管理的本质及应用，真正帮助人力资源部门及各部门负责人解决员工工作动力的问题，提升组织业绩及团队绩效。课程收益理解绩效管理工作的目的、管理对象及管理导向掌握个人绩效管理的四个循环及操作注意事项实战练习个人绩效管理技巧，学习绩效考核结果应用案例课程特色世界500强标杆企业实践案例，理论结合实践训战结合，全程干货，针对性给出指导思路以研讨的方式展开教学，学习体验感丰富课程大纲一、绩效管理概念 什么是绩效管理 绩效管理的对象和目的 绩效管理该如何导向 企业实施绩效管理的基础 绩效管理与绩效考核有什么区别？ 不同角色在绩效管理工作中的角色定位与责任二、个人绩效管理介绍 什么是个人绩效管理 企业发展阶段与个人绩效管理的演变 常见的个人绩效管理工具介绍（如何选择工具？） 穿透本质：基于个人承诺实施个人绩效管理 个人绩效管理的流程三、个人绩效目标制定 绩效目标不明确的后果 为何要写PBC？ 如何制定PBC？ 如何把部门目标分解成个人目标：DOAM法 目标制定的SMART原则 练习１：帮助下属制定季度PBC目标及衡量标准 PBC的困惑1：PBC目标与工作任务 PBC的困惑2：目标的衡量标准 PBC的困惑3：目标牵引与指标牵引 PBC的困惑4：目标值如何确定？ 练习２：选出好的PBC进行讨论和修改 PBC沟通的目的和意义：不仅是考核依据，更是激励工具 小结：绩效目标的制定建立在“双向充分沟通”的基础上四、个人绩效沟通与辅导 绩效辅导的常见问题 绩效辅导对象如何区分 辅导周期：中期审视与日常辅导 管理者绩效辅导常见误区 绩效辅导的四项技能：倾听＼提问＼反馈＼求同存异 积极倾听 有效提问 有效反馈 求同存异 练习：绩效辅导练习（针对四类人群设计辅导话述） 小结：绩效辅导要随时随地，不拘泥于形式，关键看效果五、个人绩效考评 绩效考评的目的 为什么要考和评相结合？ 为什么要区分员工绩效？ 个人绩效评价的原则 绩效评价的步骤 步骤一：考评前准备 步骤二：指导员工自评 步骤三：考评前沟通 步骤四：初评排序 步骤五：集体评议 步骤六：绩效公示 小结：绩效评价的关键，是要员工感知到评价的客观和公正六、绩效反馈和结果应用 绩效反馈的目的、内容和任务 绩效反馈的原则：效率优先，兼顾公平 绩效反馈面谈技巧 绩效投诉的处理原则 应用1：绩效结果对个人奖金的影响 应用2：绩效结果对个人职业发展的影响 小结：绩效反馈的核心不在于技巧，而是明确期望＼帮助成长讲师介绍许老师 20年组织与人才发展工作经历和实践经验，Hay Group, IBM组织变革项目经验。多次荣获中国企业大学最佳实践奖，最佳创新奖，在推动组织变革方面和知识管理方面有卓越贡献。曾全程参与华为大学的建设和运营，深谙国际化企业人才开发的先进理念和典型做法。牵头筹建牧羊控股集团商学院并负责全面运营和管理，树立了农牧行业企业大学的标杆。人才发展理论功底深厚，实战经验丰富，非常注重企业战略到执行落地的全过程研究和实践。

课程介绍

课程对象： HRBP、HRD、部门负责人、中层干部

引言
很多企业都在通过绩效管理的手段实现组织经营目标，但大多数停留在初级应用层面，对于绩效管理的范围、类型、结果应用等问题存在认知上的误区，甚至通过绩效考核手段达到控制员工的目的，而不是释放员工的潜能。本课程个人绩效的各个环节入手，深入剖析绩效管理的本质及应用，真正帮助人力资源部门及各部门负责人解决员工工作动力的问题，提升组织业绩及团队绩效。

课程收益
理解绩效管理工作的目的、管理对象及管理导向
掌握个人绩效管理的四个循环及操作注意事项
实战练习个人绩效管理技巧，学习绩效考核结果应用案例

课程特色
世界500强标杆企业实践案例，理论结合实践
训战结合，全程干货，针对性给出指导思路
以研讨的方式展开教学，学习体验感丰富

课程大纲
一、绩效管理概念
什么是绩效管理
绩效管理的对象和目的
绩效管理该如何导向
企业实施绩效管理的基础
绩效管理与绩效考核有什么区别？
不同角色在绩效管理工作中的角色定位与责任
二、个人绩效管理介绍
什么是个人绩效管理
企业发展阶段与个人绩效管理的演变
常见的个人绩效管理工具介绍（如何选择工具？）
穿透本质：基于个人承诺实施个人绩效管理
个人绩效管理的流程
三、个人绩效目标制定
绩效目标不明确的后果
为何要写PBC？
如何制定PBC？
如何把部门目标分解成个人目标：DOAM法
目标制定的SMART原则
练习１：帮助下属制定季度PBC目标及衡量标准
PBC的困惑1：PBC目标与工作任务
PBC的困惑2：目标的衡量标准
PBC的困惑3：目标牵引与指标牵引
PBC的困惑4：目标值如何确定？
练习２：选出好的PBC进行讨论和修改
PBC沟通的目的和意义：不仅是考核依据，更是激励工具
小结：绩效目标的制定建立在“双向充分沟通”的基础上
四、个人绩效沟通与辅导
绩效辅导的常见问题
绩效辅导对象如何区分
辅导周期：中期审视与日常辅导
管理者绩效辅导常见误区
绩效辅导的四项技能：倾听＼提问＼反馈＼求同存异
积极倾听
有效提问
有效反馈
求同存异
练习：绩效辅导练习（针对四类人群设计辅导话述）
小结：绩效辅导要随时随地，不拘泥于形式，关键看效果
五、个人绩效考评
绩效考评的目的
为什么要考和评相结合？
为什么要区分员工绩效？
个人绩效评价的原则
绩效评价的步骤
步骤一：考评前准备
步骤二：指导员工自评
步骤三：考评前沟通
步骤四：初评排序
步骤五：集体评议
步骤六：绩效公示
小结：绩效评价的关键，是要员工感知到评价的客观和公正
六、绩效反馈和结果应用
绩效反馈的目的、内容和任务
绩效反馈的原则：效率优先，兼顾公平
绩效反馈面谈技巧
绩效投诉的处理原则
应用1：绩效结果对个人奖金的影响
应用2：绩效结果对个人职业发展的影响
小结：绩效反馈的核心不在于技巧，而是明确期望＼帮助成长

讲师介绍
许老师
20年组织与人才发展工作经历和实践经验，Hay Group, IBM组织变革项目经验。多次荣获中国企业大学最佳实践奖，最佳创新奖，在推动组织变革方面和知识管理方面有卓越贡献。曾全程参与华为大学的建设和运营，深谙国际化企业人才开发的先进理念和典型做法。牵头筹建牧羊控股集团商学院并负责全面运营和管理，树立了农牧行业企业大学的标杆。人才发展理论功底深厚，实战经验丰富，非常注重企业战略到执行落地的全过程研究和实践。

时间

十月 25 (星期五) - 26 (星期六)

地点

深圳

讲师

许老师

价格

5980

报名

2510月全天26卓越PMC-敏捷生产计划与精准物料控制(全天) 深圳 价格: 4200 讲师: 李明仿

课程介绍

课程对象：生产副总、生产经理，PMC经理主管、生产计划专员，物控专员，采购员课程背景我国大部分制造型企业有如下突出问题：订单交货及时率偏低，不能让客户满意;库存资金庞大，库存周转率偏低，物料损耗率偏高，导致企业利润侵蚀严重。一方面，企业成品库存积压严重，另一方面，客户却反映不能及时交货。出现此种矛盾的状况，主要是公司生产计划和物料组织工作出现偏差。很多工厂甚至没有统一指挥的计划物控职能。本课程将从计划源头，控管模式，控管计划工具等方面探讨，让企业管理干部掌握生产计划和物料控制的流程、绩效指标、落地工具。课程收益学会生产计划与物料控制的基本理念和方法 ▲ 建立制定完善的生产与物控运作体系并实施落地、提升准时交货率和降低库存成本 ▲ 掌握生产计划、物料计划与采购计划之间的衔接整合 ▲ 掌握产能负荷计划的计算方法及生产均衡性的把握方法 ▲ 掌握物料需求计划的计算方法、步骤及控制技巧 ▲ 了解精益生产模式下的生产周期缩短的方法 ▲ 销售预测不准的原因分析和五种预测方法 ▲ 交期延误的原因分析和改善对策的探讨 ▲ 掌握生产周期计算的三种方法 ▲ 掌握库存控制的三种方法 ▲ 了解EXCEL函数高级排产公式课程工具 1. 《预测软件MINITAB17、预测表格及函数》 2. 《主计划表格》 3. 《日计划表格》 4. 《请购单》 5. 《生产进度跟踪表》 6. 《补料单》 7. 《订单评审表》 8. 《订单管理表》 9. 《产能负荷计算表》 10. 《库存ABC分析表》 11. 《甘特图表》 12. 《配送备料制度》 13. 《产销会议制度及流程》课程大纲导入：一、列出目前PMC工作中的困惑点及疑难点有哪些？ 1. 销售计划不准确，导致市场需要的产品仓库没有货；市场不需要的产品，仓库积压大量库存 2. 生产计划制定后，生产车间不执行，或者有严重偏差，计划没有刚性。 3. 计划赶不上变化快，不知道如何计算生产能力及人力需求，导致计划形同虚设。 …… 二、PMC管控水平不高，将导致以下工厂乱象 1. 计划失控，销售不知道什么时间能够交货给客户 2. 物料控制失控，库存资金积压庞大，财务压力剧增，因库存积压周转不了而倒闭案例：深圳某电子倒闭的库存迷局 3.

课程介绍

课程对象：生产副总、生产经理，PMC经理主管、生产计划专员，物控专员，采购员

课程背景
我国大部分制造型企业有如下突出问题：订单交货及时率偏低，不能让客户满意;库存资金庞大，库存周转率偏低，物料损耗率偏高，导致企业利润侵蚀严重。一方面，企业成品库存积压严重，另一方面，客户却反映不能及时交货。出现此种矛盾的状况，主要是公司生产计划和物料组织工作出现偏差。很多工厂甚至没有统一指挥的计划物控职能。本课程将从计划源头，控管模式，控管计划工具等方面探讨，让企业管理干部掌握生产计划和物料控制的流程、绩效指标、落地工具。

课程收益
学会生产计划与物料控制的基本理念和方法
▲ 建立制定完善的生产与物控运作体系并实施落地、提升准时交货率和降低库存成本
▲ 掌握生产计划、物料计划与采购计划之间的衔接整合
▲ 掌握产能负荷计划的计算方法及生产均衡性的把握方法
▲ 掌握物料需求计划的计算方法、步骤及控制技巧
▲ 了解精益生产模式下的生产周期缩短的方法
▲ 销售预测不准的原因分析和五种预测方法
▲ 交期延误的原因分析和改善对策的探讨
▲ 掌握生产周期计算的三种方法
▲ 掌握库存控制的三种方法
▲ 了解EXCEL函数高级排产公式

课程工具
1. 《预测软件MINITAB17、预测表格及函数》
2. 《主计划表格》
3. 《日计划表格》
4. 《请购单》
5. 《生产进度跟踪表》
6. 《补料单》
7. 《订单评审表》
8. 《订单管理表》
9. 《产能负荷计算表》
10. 《库存ABC分析表》
11. 《甘特图表》
12. 《配送备料制度》
13. 《产销会议制度及流程》

课程大纲
导入：
一、列出目前PMC工作中的困惑点及疑难点有哪些？
1. 销售计划不准确，导致市场需要的产品仓库没有货；市场不需要的产品，仓库积压大量库存
2. 生产计划制定后，生产车间不执行，或者有严重偏差，计划没有刚性。
3. 计划赶不上变化快，不知道如何计算生产能力及人力需求，导致计划形同虚设。
……
二、PMC管控水平不高，将导致以下工厂乱象
1. 计划失控，销售不知道什么时间能够交货给客户
2. 物料控制失控，库存资金积压庞大，财务压力剧增，因库存积压周转不了而倒闭
案例：深圳某电子倒闭的库存迷局
3. 车间随意生产，内部靠关系和心情，随时改变生产计划
……
三、PMC管控水平高，将提高工厂的效益
1. 订单交货及时率提高，客户满意度上升，订单源源不断给到工厂
2. 工厂用最少最优的资源投入，达成最高的产出。
3. 机器负荷，人力负荷均是均衡的，没有窝工，浪费现象。
……

第一讲：揭开PMC-生产计划与物料控制的真实面目
一、什么是PMC？
1. PMC定义
2. PMC的本质
3. 生产计划与物控，生产车间之间的业务关系图
二、PMC的四种角色
1. 生产调度者
2. 物料控制者
3. 生产控制者
4. 产供销协调者
三、PMC对企业的作用
1. 响应市场需求(订单准交率、产量计划达成率、品种计划达成率、产销率）
2. 减少资金占用(库存周转率、齐套率、生产周期）
3. 发挥产能优势(设备台时利用率、生产能力利用率、生产均衡性）
四、生产类型的特点
1. 跟据生产连续性划分为二种类型
1）离散型生产
案例：机械设备厂、电器厂的生产特点
2）流程型型生产
案例：饮料行业的生产特点
2. 根据生产任务的方式划分为三种类型
1）存货型排产
案例：空调行业生产模式
2）订单型排产
案例：出口型企业生产方式
3）混合型排产
案例：美的集团小家电生产方式
讨论：目前你公司的生产类型属于什么模型?
五、生产计划的层次
1. 战略层、战术层、执行层
2. 长期计划、中期计划、短期计划
讨论：三种计划层次的目的是什么？

第二讲：生产计划如何进行预测管理
一、预测内容
1. 生产总量预测
2. 产品品种预测
3. 生产设备预测
4. 物料需求预测
5. 人员需求预测
二、预测方法
1. 定性预测法
2. 定量预测法
三、计算流程（每种方法演算计算流程）
实战演练：根据过去8个月的历史销售数据，按照定量预测方式，计算下个月的预测销售量
快速预测工具：MINITAB软件预测介绍

第三讲：工厂生产能力如何准确核定
一、设备生产能力如何核定
1. 单台设备如何计算产能
2. 设备组如何计算产能
二、流水线生产能力如何计算
1. 标准工时定义及制定流程
2. 瓶颈工序的确定
3. 线平衡率的计算
4. 产能与流水线的线速有正相关关系吗
5. 如何计算流水线的产能
三、产能负荷如何管理
1. 什么是负荷
2. 如何计算机器的负荷
3. 如何计算负荷率
4. 负荷管理的三种处理方式
实战演练：计算产能负荷比，并讨论制定改善措施
实战演练：计算流水线的产能，并分析流水线的产能是由什么因素决定的？

第四讲：生产周期如何计算
1. 什么叫急单？急单的本质是什么？
2. 生产周期与哪些因素有关？
讨论互动：从人机料法环、工艺流程布局等方面开展探讨
3. 批量转移的生产周期计算原理和公式
4. 单件流的生产周期计算原理和公式
5. 如何确定计划的期量标准？
实战演练：根据题目，计算生产周期并分析有何不同？

第五讲：生产计划如何高效编制
一、订单如何管理
二、订单如何评审
三、主生产计划如何编制
1. 主计划编制6部曲
1）定品种
2）定数量
3）定库存
4）定产出
5）定平衡
6）定方案
2. 主计划的数据计算
1）可承诺量
2）时区与时界的计算
3）毛需求量如何计算
4）净需求量如何计算
3. 主计划的编制流程
4. 主计划案例展示
案例分析：某电器厂生产计划编制范本
案例分析：某五金厂生产计划编制范本
四、周计划如何编制
案例分析：某电器厂周计划表格
五、日计划如何编制
1. 什么是基准日程
2. 如何编制日程计划
案例分析：某企业基准日程计划表
案例分析：某机械设备厂生产计划改善方案
六、多品种少批量排产的8大综合应对策略
1. 计划模式选定
案例分析：日用品行业、家电行业、服装行业的计划模式
案例分析：某大型家电企业合理规划流水线，单元线，试产线，客户线的效益
2. 设备布局调整
视频分析：某五金厂的单元线和单件流设备布局
3. 多能工训练
案例分析：某电子厂的多能工训练计划
4. 通用件物料清理
案例分析：某上市公司的螺丝编码通过标准化管理，将数量下降了60%
5. 快速换型
视频分析：单分钟换模的四步法
6. 组件技术
案例分析：某风扇厂的组件供货方法
7. 自动排产
实战演练：1分钟自动排产函数的演示
8. 看板管理，快速反应
案例分析：某上市公司柔性排产系统

第六讲：生产排程规则的选择
1. 先到先排
2. 最短加工时间排序
3. 最长加工时间排序
4. 最小松弛时间排序
5. 最小临界比排序
6. 后到先排
7. 交货期时间紧急度排序
实战演练：如何制定最优的生产排序优先顺序

第七讲：如何控制库存
一、什么是库存
1. 库存分类
2. 库存的作用
3. 库存的危害
案例分析：戴尔的零库存管理
小组讨论：0库存是真实的谎言吗？如何正确认识0库存？
二、管理库存的15种方法
1. 库龄分析法
2. EOQ的计算公式及原理
3. 定期订购法模型
4. 定量订购法模型
5. 安全库存的设定公式
6. 最高库存的设定公式
7. 最低库存的设定公式
8. 库存周转率的计算公式
9. 呆滞物料管理方法
……
案例分析：某净水机事业部库存管理制度
实战演练：如何根据习题资料，计算经济批量及订货点？
实战演练：如何根据上市公司财务报表，计算库存周转天数？
视频分享：某企业库存管理视频，让库存降低70%

第八讲：PMC十大落地工具
工具一、生产协调会议的目的
1. 为什么要开生产协调会？
2. 生产协调会议解决哪些问题？
3. 如何召开生产协调会议？
案例：深圳某公司生产协调会议制度及图片
工具二、备料配送制度的建立
1. 为什么要实现备料配送制度？好处有哪些？
2. 如何建立配送机制？
3. 实施配送的效果
案例分析：某机电厂实现备料配送制度，生产产出提高40%以上
工具三、产销协调会议
1. 产销协调会议与生产协调会议的区别是什么？
2. 产销协调会议参加对象一般是什么职务？
3. 产销协调会议的本质—产销平衡
工具四、产能爬坡攻关的招法
1. 产能提升的主要方法有哪些？
2. 产能攻关爬坡奖惩制度
3. PDCA循环机制导入，长效改善机制建立
工具五、生产进度管理的工具
1. 甘特图工具
2. 如何制作甘特图？
实战演练：制作生产进度管控甘特图
工具六、主计划/周计划/日计划的建立
工具七、稽核体系建立
1. 什么是稽核
2. 稽核的目的是什么
3. 稽核的标准是什么
4. 稽核后的责任如何划分，如何实施
案例分析：十字路口的红灯系统，稽核机制解密
案例分析：某电器厂，通过实施稽核机制，做到日清日结，效率提升
案例分析：某中小企业的生产计划控制标准，流程，考核体系
工具八：MES系统导入，自动排产函数，1分钟搞定订单的排产
工具九：PK制度建立，让车间互相较劲，快速提升产量
案例分析：某上市公司的PK管理制度
工具十：承诺文化建立，从被动变主动
视频案例：深圳某公司高管团队的承诺分

课程总结与互动答疑：
回顾二天的知识要点，总结生产计划的9字秘诀(三天不变，七天一滚动），10大工具，物料控制的15个工具，19字真经（5R，三不）。现场回答学员的提问。并向学员说明531工具包的用法，提供531工具及课程工具包

讲师介绍
李明仿老师现场改善实战专家
23年上市公司制造部门工作及咨询培训经验
英国博赞思维导图授权认证讲师
美国ACI国际沙盘授权认证讲师
广东省顺德政府特聘专家团讲师
海南省政府质量协会现场管理评审专家委员会成员
南京大江讲堂金箔学院特聘客座教授
曾任：美的集团（世界500强）丨制造中心主任/供应链经理
曾任：台湾神达集团（上市）丨华南厂副总经理
清华大学/华中科技大学/中山大学/厦门大学/湖南大学/西南交通大学/暨南大学 /贵州大学EDP客座教授/特邀讲师
李明仿老师15年上市公司大型企业工厂工作经验，8年生产驻厂咨询和培训项目经验。任职期间，通过推行现场改善、班组建设、精益生产，担任期货套期保值操盘手。分别取得如下成绩：在制品金额下降50%以上、生产效率提高30%以上、材料损耗下降30%、人均月产值达到50万元以上、期货套期保值为公司节约资金2亿多元……

时间

十月 25 (星期五) - 26 (星期六)

地点

深圳

讲师

李明仿

价格

4200

报名

2510月全天26SQE供应商质量管理高级研修班(全天) 深圳 价格: 4200 讲师: 丁远

课程介绍

课程对象： SQE，品质工程师/经理、IQC来料检验主管、体系工程师/主管、采购工程师/经理、供应商辅导项目工程师/经理、研发经理、市场经理等课程背景企业间竞争已成为整个供应链的竞争是不争的现实，企业生存的内外部环境正伴随着供应关系的快速变化而改变，供应环节的重要性日益被企业认识到，向供应商管理要效益成为企业普遍的心声，但实际操作中，供应商管理被认为是一团头绪繁多的充满不确定因素的事物，由于供应关系的复杂性，单纯从采购方和供应方的相对立场出发去管理供应商，越来越不能满足要求，立场和地位本身就在不断地变化中，同时供应链上的综合风险因素，使得企业希望通过优化供应商管理来降低成本，提高效率，提升品质的努力障碍重重，企业都希望建立新的管理机构和专业团队，并且引进新的管理技术来应对新的局面。于是供应商质量管理角色越来越多地由专门化的职能团队来担当，目前企业对这一团队的需求在不断增加。但是对于这样一种组织职能，往往是只有要求，没有规范，救火队员的角色占主导，靠人员的自主经验以及和不断地协调，但同时企业面临的成本和效率压力越来越大，与品质产生冲突，企业和个人都陷入重重困惑：“大家都在搞供应商管理，可是为什么效果不显著？”很多团队成员的上岗是由以往的工作转行，没有接受过系统培训，拿的是多年不变的传统手法来应对新的供应链要求。更为重要的是，以往的供应商管理培训，仍然是基于过去无数十年前就已经出现的理念和工具，例如ABC分类法，传统品质管理手法，以ISO9000为基础的供应商审核，这些如果真具有经久不变的效果，企业就不会产生那么多供应方面的困惑了。事实上，供应商质量管理的内容越来越成为一门综合性的管理学科，它伴随着供应链管理的知识，项目管理的知识,风险管理的发展，质量管理与工业工程手段的整合，以及信息技术，对人员提出了更高的综合性的要求，而且，在供应关系日益松散，时间效率要求不断提高，采购需求多样化随机化倾向增大的情况下，手中一定要有利器，能够灵活快速地命中目标，解决问题，同时防患于未然。为此，我们结合多家知名跨国公司的运作管理模式，结合咨询师丰富的工作经验和研究的成果，以及最新的供应商管理手段和供应链管理知识，开发了这一系列课程。目的是为企业的供应商管理团队建立一套岗位胜任的教练机制，同时提供大量有效工具，学而致用。课程目标通过二天的研修，使参加人员掌握最新的供应商质量管理系统构成理清供应商质量管理的系统路径，消除头绪繁杂的困惑，最终实现高度简洁化和计划性掌握从供应商差异化能力开发到合格供应商认证的有效过程—供应商sourcing技术系统学习供应商质量风险控制方法和工具，切实提高供应质量水平 (本课程的特有内容) 掌握严格科学的供应商评审方法,其中关键在于将风险控制手段融入进去掌握供应商质量管理的有效工具和专门的技术手段—引入情报手段基于供应链管理规则和供应风险控制规则，掌握供应商关系的灵活处理方法课程亮点从2015年起，课程将伴随实体供应链服务公司的案例和项目，老师凭借手中实际运作的供应链服务公司遇到的现实项目来讲解供应商管理运作，例如实地sourcing，结合质量控制的工程报价，前期质量谈判和预先风险分析等众多前沿方法，也就是说，新版的课程将有实体公司经验做支撑。先前版本的各章节提供了多种方法作为应对各种问题的工具箱，方便进行选择应用，新版课程强调了针对性和直接性，明确某类问题用某类工具来解决。整个课程的章节构成了”项目型“供应商质量控制的路径。增加了针对供应商质量改进辅导的快速的问题分析和解决工具。增加了一个普遍的难点内容---对分承包方（OEM/ODM外包关系）的质量控制。强化了供应商质量情报技术，解决供应关系下难以获得充分可靠的质量信息的困惑。梳理了供应商质量管理的计划性，方便与实际企业工作相接轨，课程结束后可直接用于自己的工作。新版保留和强化了先前的供应关系质量风险分析和操作手段，这部分是本课程的特有内容，也是防范与控制供应商质量风险的利器新颖。实用，不炒旧饭。在风险控制，二方审核，供应商差异化能力开发等方面融入了最前沿的系统方法，成为贯穿课程始终的线索。供应质量风险控制及工具为本课程独家提供，贡献于供应商管理实效。课程除了主教程之外，还有专门的工具及案例参考手册，另有大量可参照的文档资料，涵盖供应商质量的各方面。课程大纲第一部分SQM发展趋势与职能变迁 SQM发展趋势从SQM的不同职能看供应商质量管理的现状和发展 SQE作为“标志性建筑”分工和职责：技术身份，监控身份，协调身份，项目身份供应商质量管理的“项目化作业”本质二方审核身份的工作内容与能力要求第二部分新型供应链关系下的供应商sourcing多种新型供应链关系的出现新型供应关系的实体案例从需求分析到能力模型的传递性供应商能力差异化的步骤展开, 展开为分类--分级---管理循环---能力模型----信息收集----评估的前期过程面向差异化能力的风险界定综合供应能力模型及指标什么是综合供应能力评估制造/交付风险评估合约差异化结合工程报价系统的供应商成本分析与质量水平分析分承包工厂（OEM/ODM）与零部件供应商的差异分析分承包工厂的能力要求分析与提升方向针对分承包工厂，需要的管理能力升级第三部分SQM的技术策划工作产品技术分析与规格的前期管控零部件规格的处理与控制—始于要求图纸分析法与产品技术要求分析法产品风险识别—技术预分析(专家技能) 产品系统分析法特性分析与供应商前期沟通规格特性与质量特性之间的差距供应商的前期技术辅导第四部分供应商现场评估与工艺条件审核现场工艺对质量有最直接的影响现场管理与”一目了然” 工厂 5S不仅是个态度问题设施条件评估现场布局识别设备维护转机换型监控的重要性两级过程整备状态工艺测试条件与相关管理员工作业规范设备附件及模具现场管理厂内物流和可追溯性第五部分供应商风险分析与风险控制供应关系质量风险的本质质量风险属性规律综合供应风险识别和分析：包括质量，产品项目达成，交付 (包含产品固有风险点分析，可靠性风险，抽样风险，渗漏风险等多项重要的风险分析）针对各项质量风险的控制方向产品质量水平与质量目标缺陷风险优先减少系统（一套工具）设置风险截止手段与环节时间节点与断点控制飞行检查与源头监控策略 OBA策略第六部分产品审核与过程审核过程质量风险基本概念产品审核的多向开展产品审核的原则与重要手法过程审核技术要点—结合案例分析: 缺陷发生源与波动源分析过程三剑客的有效性(从流程图，FMEA，控制计划到作业指导书的内在对应关系) 关键控制点与特殊过程防错、探测度与过滤能力检验站设置转机换型监控的重要性两级过程整备状态工艺水平评价技术过程固有质量风险水平预测测量系统审核与过滤能力评估第七部分供应商系统监控系统审核: 供应商系统性风险识别系统运行确定性系统审核的相关风险要素和系统确定性质量系统保证度重点要素系统监控措施: 质量目标监控质量指标与数据类型，数据分析供应商档案与看板风险告警机制第八部分供应商辅导与质量改进的先进手法与供应商进行联合质量改进的作业内容供应商质量改进路径改进行动有效性现场快速问题解决模式供应商质量绩效的有效评价供应商辅导技巧 8D的正确应用（绝大多数企业有误区）第九部分综合处理技巧与课程总结供应商管理三十六计 SQE工作技巧共同探讨供应商关系灵活处理辅助案例讲师介绍丁远老师供应链与质量管控资深专家优秀实战型讲师深圳质量协会特聘企业评估专家, 西门子管理学院特聘讲师, 北京信息工程学院质量与可靠性研究生客座导师，结合SQE特训的本课程是丁老师于九年前首创，经过成功运作和大量企业需求访谈及反馈基础上的定期升级，已经优化成为独特有效的课程体系。工作经历： 16 年汽车/电子行业工作经验，先后在不同行业的大型国有企业和外资企业担任过研发工程/项目/质量/供应链管理等方面的中高级管理职位，在企业管理和技术方面均有很深入的研究，在液压，热能工程方面的发明专利曾获国家奖项，在零缺陷质量控制技术和可靠性工程方面有自己独到的研究成果，且来源于实际企业经验。从业领域包括汽车制造，火车制造，石油设备及自动控制，汽车零部件，精密电子如LCD/PCBA，高端消费电子等，在跨国公司的产品项目、零缺陷质量控制、可靠性工程、供应链管理等方面有丰富的实践经验和成功案例。曾在公司美国和欧洲工厂接受DOE、精益生产与供应链管理训练并用于公司在国内供应商中的管控与改进项目，取得显著成果。在不同企业中所负责的产品项目均处于较为特殊的供应链地位，因此在与汽车，电子行业的大客户合作方面具有深厚的经验基础。咨询与培训经历： 9年咨询培训经历，在全国各地为上百家知名企业培训并咨询关于采购/供应关系的改进，培养供应商管理团队。其中包括帮助跨国公司在中国寻找、认证OEM/ODM供应商，并在后续交付过程中提供质量及持续性保证。在面向供应链管理的咨询活动中，独家研究开发的供应链风险控制系统，综合供应能力模式，为众多客户所采用，包括知名B2B电子采购网站的核心项目。在综合运用可靠性风险分析，缺陷分析，DOE试验设计来达到产品和零部件高要求方面有独到的研究，开发有独特实用的产品可靠性与质量风险分析方法，尤其注重制造公司里的可操作性，出身于制造现场，服务于制造现场。典型服务顾客：海尔，中国重型汽车集团卡车公司，中国重型汽车集团商用车公司，北方重工集团，珠海飞利浦小家电，联想移动，美资怡得乐医疗器械，东风日产，美锐电子科技，北京松下电子元器件，Intel北京公司经销商群体，西门子中国总部及各事业部，美的制冷，美的生活电器，美的厨房电器，博世，伊莱克斯北美电器，北汽福田，厦门金龙，西安联合汽车电子，格力电器，TCL集团,富士康，深圳华为，深圳中兴，格兰仕，KMC链业，科勒卫浴，美标卫浴，东方通信，OPPO移动，泰科电子，青岛软控股份，航盛汽车电子，南车株机，南车时代，CROSS笔业，海泰半导体，科士达集团，TDK，埃普克斯，广东发展银行，北京九城科技，重庆力帆摩托，信利集团，林洋新能源，深圳航盛电子，迈柯维医疗设备，延峰彼欧，中航商发，比亚迪集团，柳州五菱，神州数码，许继电器，北京沃奇数据，苏尔寿泵业，深圳艾默生采购中心，美锐电子科技，德赛电池，立帆摩托，东菱电器集团，东芝复印机，深圳ITT，东莞柯尼卡/美能达，深圳三洋电机，延峰伟世通，深圳同洲电子，深圳金宝通电子等。

课程介绍

课程对象： SQE，品质工程师/经理、IQC来料检验主管、体系工程师/主管、采购工程师/经理、供应商辅导项目工程师/经理、研发经理、市场经理等

课程背景
企业间竞争已成为整个供应链的竞争是不争的现实，企业生存的内外部环境正伴随着供应关系的快速变化而改变，供应环节的重要性日益被企业认识到，向供应商管理要效益成为企业普遍的心声，但实际操作中，供应商管理被认为是一团头绪繁多的充满不确定因素的事物，由于供应关系的复杂性，单纯从采购方和供应方的相对立场出发去管理供应商，越来越不能满足要求，立场和地位本身就在不断地变化中，同时供应链上的综合风险因素，使得企业希望通过优化供应商管理来降低成本，提高效率，提升品质的努力障碍重重，企业都希望建立新的管理机构和专业团队，并且引进新的管理技术来应对新的局面。
于是供应商质量管理角色越来越多地由专门化的职能团队来担当，目前企业对这一团队的需求在不断增加。但是对于这样一种组织职能，往往是只有要求，没有规范，救火队员的角色占主导，靠人员的自主经验以及和不断地协调，但同时企业面临的成本和效率压力越来越大，与品质产生冲突，企业和个人都陷入重重困惑：“大家都在搞供应商管理，可是为什么效果不显著？”很多团队成员的上岗是由以往的工作转行，没有接受过系统培训，拿的是多年不变的传统手法来应对新的供应链要求。更为重要的是，以往的供应商管理培训，仍然是基于过去无数十年前就已经出现的理念和工具，例如ABC分类法，传统品质管理手法，以ISO9000为基础的供应商审核，这些如果真具有经久不变的效果，企业就不会产生那么多供应方面的困惑了。
事实上，供应商质量管理的内容越来越成为一门综合性的管理学科，它伴随着供应链管理的知识，项目管理的知识,风险管理的发展，质量管理与工业工程手段的整合，以及信息技术，对人员提出了更高的综合性的要求，而且，在供应关系日益松散，时间效率要求不断提高，采购需求多样化随机化倾向增大的情况下，手中一定要有利器，能够灵活快速地命中目标，解决问题，同时防患于未然。为此，我们结合多家知名跨国公司的运作管理模式，结合咨询师丰富的工作经验和研究的成果，以及最新的供应商管理手段和供应链管理知识，开发了这一系列课程。目的是为企业的供应商管理团队建立一套岗位胜任的教练机制，同时提供大量有效工具，学而致用。

课程目标
通过二天的研修，使参加人员掌握最新的供应商质量管理系统构成
理清供应商质量管理的系统路径，消除头绪繁杂的困惑，最终实现高度简洁化和计划性
掌握从供应商差异化能力开发到合格供应商认证的有效过程—供应商sourcing技术
系统学习供应商质量风险控制方法和工具，切实提高供应质量水平 (本课程的特有内容)
掌握严格科学的供应商评审方法,其中关键在于将风险控制手段融入进去
掌握供应商质量管理的有效工具和专门的技术手段—引入情报手段
基于供应链管理规则和供应风险控制规则，掌握供应商关系的灵活处理方法

课程亮点
从2015年起，课程将伴随实体供应链服务公司的案例和项目，老师凭借手中实际运作的供应链服务公司遇到的现实项目来讲解供应商管理运作，例如实地sourcing，结合质量控制的工程报价，前期质量谈判和预先风险分析等众多前沿方法，也就是说，新版的课程将有实体公司经验做支撑。
先前版本的各章节提供了多种方法作为应对各种问题的工具箱，方便进行选择应用，新版课程强调了针对性和直接性，明确某类问题用某类工具来解决。
整个课程的章节构成了”项目型“供应商质量控制的路径。
增加了针对供应商质量改进辅导的快速的问题分析和解决工具。
增加了一个普遍的难点内容—对分承包方（OEM/ODM外包关系）的质量控制。
强化了供应商质量情报技术，解决供应关系下难以获得充分可靠的质量信息的困惑。
梳理了供应商质量管理的计划性，方便与实际企业工作相接轨，课程结束后可直接用于自己的工作。
新版保留和强化了先前的供应关系质量风险分析和操作手段，这部分是本课程的特有内容，也是防范与控制供应商质量风险的利器新颖。
实用，不炒旧饭。在风险控制，二方审核，供应商差异化能力开发等方面融入了最前沿的系统方法，成为贯穿课程始终的线索。
供应质量风险控制及工具为本课程独家提供，贡献于供应商管理实效。
课程除了主教程之外，还有专门的工具及案例参考手册，另有大量可参照的文档资料，涵盖供应商质量的各方面。

课程大纲
第一部分SQM发展趋势与职能变迁
SQM发展趋势
从SQM的不同职能看供应商质量管理的现状和发展
SQE作为“标志性建筑”分工和职责：技术身份，监控身份，协调身份，项目身份
供应商质量管理的“项目化作业”本质
二方审核身份的工作内容与能力要求
第二部分新型供应链关系下的供应商sourcing多种新型供应链关系的出现
新型供应关系的实体案例
从需求分析到能力模型的传递性
供应商能力差异化的步骤展开, 展开为分类–分级—管理循环—能力模型—-信息收集—-评估的前期过程
面向差异化能力的风险界定
综合供应能力模型及指标
什么是综合供应能力评估
制造/交付风险评估
合约差异化
结合工程报价系统的供应商成本分析与质量水平分析
分承包工厂（OEM/ODM）与零部件供应商的差异分析
分承包工厂的能力要求分析与提升方向
针对分承包工厂，需要的管理能力升级
第三部分SQM的技术策划工作
产品技术分析与规格的前期管控
零部件规格的处理与控制—始于要求
图纸分析法与产品技术要求分析法
产品风险识别—技术预分析(专家技能)
产品系统分析法
特性分析与供应商前期沟通
规格特性与质量特性之间的差距
供应商的前期技术辅导
第四部分供应商现场评估与工艺条件审核现场工艺对质量有最直接的影响
现场管理与”一目了然” 工厂
5S不仅是个态度问题
设施条件评估
现场布局识别
设备维护
转机换型监控的重要性
两级过程整备状态
工艺测试条件与相关管理
员工作业规范
设备附件及模具现场管理
厂内物流和可追溯性
第五部分供应商风险分析与风险控制
供应关系质量风险的本质
质量风险属性规律
综合供应风险识别和分析：包括质量，产品项目达成，交付
(包含产品固有风险点分析，可靠性风险，抽样风险，渗漏风险等多项重要的风险分析）
针对各项质量风险的控制方向
产品质量水平与质量目标
缺陷风险优先减少系统（一套工具）
设置风险截止手段与环节
时间节点与断点控制
飞行检查与源头监控策略
OBA策略
第六部分产品审核与过程审核
过程质量风险基本概念
产品审核的多向开展
产品审核的原则与重要手法
过程审核技术要点—结合案例分析:
缺陷发生源与波动源分析
过程三剑客的有效性(从流程图，FMEA，控制计划到作业指导书的内在对应关系)
关键控制点与特殊过程
防错、探测度与过滤能力
检验站设置
转机换型监控的重要性
两级过程整备状态
工艺水平评价技术
过程固有质量风险水平预测
测量系统审核与过滤能力评估
第七部分供应商系统监控系统审核:
供应商系统性风险识别
系统运行确定性
系统审核的相关风险要素和系统确定性
质量系统保证度重点要素
系统监控措施:
质量目标监控
质量指标与数据类型，数据分析
供应商档案与看板
风险告警机制
第八部分供应商辅导与质量改进的先进手法与供应商进行联合质量改进的作业内容
供应商质量改进路径
改进行动有效性
现场快速问题解决模式
供应商质量绩效的有效评价
供应商辅导技巧
8D的正确应用（绝大多数企业有误区）
第九部分综合处理技巧与课程总结供应商管理三十六计
SQE工作技巧共同探讨
供应商关系灵活处理
辅助案例

讲师介绍
丁远老师供应链与质量管控资深专家
优秀实战型讲师
深圳质量协会特聘企业评估专家,
西门子管理学院特聘讲师,
北京信息工程学院质量与可靠性研究生客座导师，
结合SQE特训的本课程是丁老师于九年前首创，经过成功运作和大量企业需求访谈及反馈基础上的定期升级，已经优化成为独特有效的课程体系。
工作经历：
16 年汽车/电子行业工作经验，先后在不同行业的大型国有企业和外资企业担任过研发工程/项目/质量/供应链管理等方面的中高级管理职位，在企业管理和技术方面均有很深入的研究，在液压，热能工程方面的发明专利曾获国家奖项，在零缺陷质量控制技术和可靠性工程方面有自己独到的研究成果，且来源于实际企业经验。
从业领域包括汽车制造，火车制造，石油设备及自动控制，汽车零部件，精密电子如LCD/PCBA，高端消费电子等，在跨国公司的产品项目、零缺陷质量控制、可靠性工程、供应链管理等方面有丰富的实践经验和成功案例。曾在公司美国和欧洲工厂接受DOE、精益生产与供应链管理训练并用于公司在国内供应商中的管控与改进项目，取得显著成果。
在不同企业中所负责的产品项目均处于较为特殊的供应链地位，因此在与汽车，电子行业的大客户合作方面具有深厚的经验基础。
咨询与培训经历：
9年咨询培训经历，在全国各地为上百家知名企业培训并咨询关于采购/供应关系的改进，培养供应商管理团队。其中包括帮助跨国公司在中国寻找、认证OEM/ODM供应商，并在后续交付过程中提供质量及持续性保证。
在面向供应链管理的咨询活动中，独家研究开发的供应链风险控制系统，综合供应能力模式，为众多客户所采用，包括知名B2B电子采购网站的核心项目。
在综合运用可靠性风险分析，缺陷分析，DOE试验设计来达到产品和零部件高要求方面有独到的研究，开发有独特实用的产品可靠性与质量风险分析方法，尤其注重制造公司里的可操作性，出身于制造现场，服务于制造现场。
典型服务顾客：
海尔，中国重型汽车集团卡车公司，中国重型汽车集团商用车公司，北方重工集团，珠海飞利浦小家电，联想移动，美资怡得乐医疗器械，东风日产，美锐电子科技，北京松下电子元器件，Intel北京公司经销商群体，西门子中国总部及各事业部，美的制冷，美的生活电器，美的厨房电器，博世，伊莱克斯北美电器，北汽福田，厦门金龙，西安联合汽车电子，格力电器，TCL集团,富士康，深圳华为，深圳中兴，格兰仕，KMC链业，科勒卫浴，美标卫浴，东方通信，OPPO移动，泰科电子，青岛软控股份，航盛汽车电子，南车株机，南车时代，CROSS笔业，海泰半导体，科士达集团，TDK，埃普克斯，广东发展银行，北京九城科技，重庆力帆摩托，信利集团，林洋新能源，深圳航盛电子，迈柯维医疗设备，延峰彼欧，中航商发，比亚迪集团，柳州五菱，神州数码，许继电器，北京沃奇数据，苏尔寿泵业，深圳艾默生采购中心，美锐电子科技，德赛电池，立帆摩托，东菱电器集团，东芝复印机，深圳ITT，东莞柯尼卡/美能达，深圳三洋电机，延峰伟世通，深圳同洲电子，深圳金宝通电子等。

时间

十月 25 (星期五) - 26 (星期六)

地点

深圳

讲师

丁远

价格

4200

报名

2510月全天26【标杆学习】华为专题-战略管理高研班(全天) 深圳 价格: 8800 讲师: 专家

课程介绍

课程对象：企业创始人、总裁、总经理，CXO以及其他企业高管团队成员为什么学华为华为—全球翘楚，持续领先 2020年华为总营收8914亿元人民币，同比增长3.8%，净利润646亿元人民币，同比增长3.2%。面对美国打压和制裁，华为依然逆势增长，继续稳坐全球通讯设备领域第一把交椅。华为—战略聚焦，压强原则华为拥有超强的战略定力与战略执行力，华为在成功的关键因素和选定的战略点上，以超越竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大的集中人力，物力和财力，力出一孔，实现重点突破。华为—洞察对手、谋略先机华为是一家不怕竞争，同时还善于竞争的公司。企业之间的竞争是全方位的，华为通过30多年的实践，总结出一套务实高效的竞争管理方法，非常适合中国企业学习和借鉴。请参加《战略管理高研班》，学习华为战略管理之道，感悟任正非管理智慧。企业介绍-华为工业互联网创新中心华为工业互联网创新中心是华为“工业互联网+”的创新中心，是一种崭新的互联网创新产品解决方案，其目的是为了推动工业互联网带来的新技术方向的机遇和挑战。随着工业互联网的发展，华为云与IoT、AR、VR、云等IoT的融合，提出了新的产品和解决方案，为企业和工业互联网提供有力支持。新基建基于物联网，将这些技术优势定义起来，它在数据、人工智能、大数据等场景中快速呈现新基建行业的关键基础，让企业更加积极地享受新基建。华为工业互联网平台FusionPlant，包含联接管理平台、工业智能体、工业应用平台三大部分。定位于做企业增量的智能决策系统，实现业务在云上敏捷开发，边缘可信运行。赋能行业合作伙伴深耕工业核心业务流，持续释放潜在业务价值。华为云工业互联网创新中心位于松山湖光大We谷产业园，旨在通过搭建企业需求对接、应用孵化创新和企业服务平台，加快制造企业工业互联数字化转型。创新中心将助力数字新基建发展三年行动计划加速落地，形成具有全球竞争力的“5G+工业互联网”产业集群！课程大纲第一天参观+主题分享 08:30-09:30 标杆学习行前引导随团顾问抛出参访看点，学习点，引导大家对于产品开发管理的思考，带着问题对标学习。巴士课堂学习顾问 9:30-10:30 参观华为工业互联网创新中心 Ø 全面了解华为在工业互联网、云计算、大数据及IOT等技术在制造业企业的落地方式和成功案例。该中心将力争建设成为全国工业互联网应用和产业创新发展的标杆，并发力构建云平台、企业赋能、品牌活动、产业生态、人才培养等。 Ø 深度剖析华为如何通过与行业标杆性企业或重要的工业装备集成服务商进行合作，形成共性程度较高的行业解决方案，然后再到行业内进行复制推广，最终助力产业上下游数字化转型升级，引领产业集群数字化进程的企业智能升级新模式。创新中心工作人员 10:30-12:00 主题分享：《华为以客户为中心的文化与运营体系》 Ø 全面解读华为愿景、使命与核心价值观 Ø 华为如何看待过去的成功与失败？（华为没有成功，只有成长） Ø 华为如何确保企业持续健康成长 Ø 什么才是真正的“以客户为中心” 学习收益：让学员充分了解华为企业文化与核心竞争力，同时了解向华为学什么以及如何向华为学习。华为专家 12:00-13:30 午餐及休息 13:30-16:30 主题分享：《战略驱动，赢未来——华为战略管理实践分享》课程从战略的概念、战略管理的关键活动及方法、战略管理的流程运作、集团与区域战略管理的一致性等多个方面系统性呈现华为战略管理的全貌。通过课程学习，在组织层面，使得企业或组织的中高层管理者了解华为战略管理的全貌和运作模式，从而为企业或组织实际的战略工作辅以借鉴。在个人层面，为中高层管理者更加深刻的理解战略内涵，提供战略管理关键活动及方法的输入，从而帮助其更清晰的认知战略。 1 华为战略管理概述 1.1 如何理解战略 1.2 战略规划的思路 1.3 案例：华为公司战略分享 1.4 华为战略管理发展历程 1.5 战略规划方法 1.6 区域战略管理 2 华为战略管理的方法和流程 2.1 BLM

课程介绍

课程对象：企业创始人、总裁、总经理，CXO以及其他企业高管团队成员

为什么学华为
华为—全球翘楚，持续领先
2020年华为总营收8914亿元人民币，同比增长3.8%，净利润646亿元人民币，同比增长3.2%。面对美国打压和制裁，华为依然逆势增长，继续稳坐全球通讯设备领域第一把交椅。
华为—战略聚焦，压强原则
华为拥有超强的战略定力与战略执行力，华为在成功的关键因素和选定的战略点上，以超越竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大的集中人力，物力和财力，力出一孔，实现重点突破。
华为—洞察对手、谋略先机
华为是一家不怕竞争，同时还善于竞争的公司。企业之间的竞争是全方位的，华为通过30多年的实践，总结出一套务实高效的竞争管理方法，非常适合中国企业学习和借鉴。
请参加《战略管理高研班》，学习华为战略管理之道，感悟任正非管理智慧。

企业介绍-华为工业互联网创新中心
华为工业互联网创新中心是华为“工业互联网+”的创新中心，是一种崭新的互联网创新产品解决方案，其目的是为了推动工业互联网带来的新技术方向的机遇和挑战。随着工业互联网的发展，华为云与IoT、AR、VR、云等IoT的融合，提出了新的产品和解决方案，为企业和工业互联网提供有力支持。新基建基于物联网，将这些技术优势定义起来，它在数据、人工智能、大数据等场景中快速呈现新基建行业的关键基础，让企业更加积极地享受新基建。
华为工业互联网平台FusionPlant，包含联接管理平台、工业智能体、工业应用平台三大部分。定位于做企业增量的智能决策系统，实现业务在云上敏捷开发，边缘可信运行。赋能行业合作伙伴深耕工业核心业务流，持续释放潜在业务价值。华为云工业互联网创新中心位于松山湖光大We谷产业园，旨在通过搭建企业需求对接、应用孵化创新和企业服务平台，加快制造企业工业互联数字化转型。创新中心将助力数字新基建发展三年行动计划加速落地，形成具有全球竞争力的“5G+工业互联网”产业集群！

课程大纲

第一天参观+主题分享
08:30-09:30	标杆学习行前引导随团顾问抛出参访看点，学习点，引导大家对于产品开发管理的思考，带着问题对标学习。	巴士课堂学习顾问
9:30-10:30	参观华为工业互联网创新中心 Ø 全面了解华为在工业互联网、云计算、大数据及IOT等技术在制造业企业的落地方式和成功案例。该中心将力争建设成为全国工业互联网应用和产业创新发展的标杆，并发力构建云平台、企业赋能、品牌活动、产业生态、人才培养等。 Ø 深度剖析华为如何通过与行业标杆性企业或重要的工业装备集成服务商进行合作，形成共性程度较高的行业解决方案，然后再到行业内进行复制推广，最终助力产业上下游数字化转型升级，引领产业集群数字化进程的企业智能升级新模式。	创新中心工作人员
10:30-12:00	主题分享：《华为以客户为中心的文化与运营体系》 Ø 全面解读华为愿景、使命与核心价值观 Ø 华为如何看待过去的成功与失败？（华为没有成功，只有成长） Ø 华为如何确保企业持续健康成长 Ø 什么才是真正的“以客户为中心” 学习收益：让学员充分了解华为企业文化与核心竞争力，同时了解向华为学什么以及如何向华为学习。	华为专家
12:00-13:30	午餐及休息
13:30-16:30	主题分享：《战略驱动，赢未来——华为战略管理实践分享》课程从战略的概念、战略管理的关键活动及方法、战略管理的流程运作、集团与区域战略管理的一致性等多个方面系统性呈现华为战略管理的全貌。通过课程学习，在组织层面，使得企业或组织的中高层管理者了解华为战略管理的全貌和运作模式，从而为企业或组织实际的战略工作辅以借鉴。在个人层面，为中高层管理者更加深刻的理解战略内涵，提供战略管理关键活动及方法的输入，从而帮助其更清晰的认知战略。 1 华为战略管理概述 1.1 如何理解战略 1.2 战略规划的思路 1.3 案例：华为公司战略分享 1.4 华为战略管理发展历程 1.5 战略规划方法 1.6 区域战略管理 2 华为战略管理的方法和流程 2.1 BLM 模型的使用 2.2 华为区域组织战略规划案例分享 2.3 区域战略管理的 4 个关键会议 2.4 华为战略管理的流程与运作 3 华为战略管理关键活动 3.1 战略务虚与务实的互动 3.2 公司战略问题管理：战略指引，战略专题 3.3 战略执行的闭环—战略管理的“重中之重” 4 战略管理能力建设 4.1 中高层管理者战略管理能力的提升 4.2 做好战略管理的 4 个能力 4.3 战略思维	华为专家
第二天：向华为学从战略解码到执行: 提升组织执行力
09:00-12:00	主题课程：《向华为学从战略解码到执行: 提升组织执行力》摩根大通CEO说：行是决定企业是否可以持续生存发展的关键，执行力是企业的生命线。随着数字化转型时代来临，竞争愈演愈烈，企业的战略转型势在必行，公司战略如何在组织的持续变革中有效穿透各层组织，如何面向客户在流程中打通，让“大象也能跳起舞来”，“以客户为中心”的业务目标最终得以实现，成为摆在整个公司中高层领导面前最为凸显的问题。本课程就用绕战略解码、机制与执行的两大过程，“从战略到运营管理”+“从营运到人才管理”来分别揭秘：战略解码、流程与组织、人才管理、文化氛围的基因密码。通过深入分析华为战略管理实践，讲授华为战略解码与提高组织执行力的核心要点揭示华为“强大”组织执行力的内在管理机制，帮助学员理解华为战略如何在组织的持续变革中有效穿透各层组织，面向客户，打通流程，助力商业成功! 课程纲要： 1.执行力内涵 1.1 执行力三个层次 1.2 组织执行力特征 1.3 华为战略执行实践：BLM模型 2.组织执行力系统 (战略解码到营运，营运到人) 2.1 战略解码 2.1.1 什么是战略解码 2.1.2 战略解码开展方式 2.1.3 战略解码的逻辑 2.1.4 SP解码 2.1.5 BP解码 2.1.6 重点工作管理 2.1.7 组织绩效承接战略	华为专家
12:00-13:30	午餐及休息
13:30-16:30	主题课程：《向华为学从战略解码到执行: 提升组织执行力》 2.2 正式组织 2.2.1 战略对“正式组织”的要求 2.2.2 华为实践：组织承接战略诉求 2.2.3 实践分享：有效的流程是战略执行的载体 2.2.4 华为实践：铁三角组织 2.3 人才 2.3.1 战略对“人才”的要求 2.3.2 华为实践：人才管理紧跟时代趋势 2.3.3 华为实践：人才管理适配战略需求 2.4 氛围与文化 2.4.1 战略对“氛围、文化”的要求 2.4.2 华为实践：华为核心价值观演进 2.4.3 华为实践：不同需求，强调不同的文化氛围 3.总结与交流—— 3.1 结合我们公司，BLM模型如何使用 3.2 战略务虚与务实的互动 3.3 战略执行如何闭环

时间

十月 25 (星期五) - 26 (星期六)

地点

深圳

讲师

专家

价格

8800

报名

2610月全天27降低采购成本及供应商谈判技巧(全天) 深圳 价格: 4500 讲师: 张仲豪

课程介绍

课程对象：高层管理者、采购部门、品管部门、设计部门、财务部门及其他相关部门人员课程背景后疫情时代，很多企业仍面临着巨大的考验，各类企业的生存环境也发生了一定的改变。在产能过剩，竞争压力越来越大的现状下，如何降低采购的各项成本？如何分析供应商的报价？如何恰当的提出我方的采购要求，而不至于供应商报价虚高？当我方为弱势时，如何提高我们的说服力?原材料库存应该如何管理?如何运用招标技术来降低采购成本？这些都是业内采购同行们关注的焦点议题。作为一名采购人员，应该具备哪些专业技能，以胜任公司对采购“降本”的要求；作为采购人员，应该具备哪些谈判技能，以支撑公司对采购“增效”的要求。课程收益掌握降低采购成本的五大方法。学会如何编制采购成本的预算方法。学会如何分析供应商们的报价。提升采购谈判效率的要素有哪些？如何正确把握库存与采购的关系？如何实施民间招标运作？值得学员参训的理由  课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂、课后想得起、工作中能照着干。  授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。  授课讲师既有丰富的职场阅历，又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。  学员手册含金量高。版权课程的学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容，学员都能记录下来，或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。  讲师授课职业、严谨、守时。课程形式｛现场答疑｝请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题，写在A4纸上，提前交给授课讲师。讲师将在授课过程的相应环节中，适时回答学员的问题，或组织学员相互交流与分享。课程特色 本田公司的采购与沃尔玛的采购有何区别？ 采购成本降低1%，公司利润增加10%是怎么推算出来？ 编制采购预算，需要哪些参考数据？ 如何能在短时间内，向公司提交新物品的大概市场采购价位？ 如何说服其他部门，不要乱提采购要求？ 如何准确做好三种定价方法的成本分析？ 如何分析供应商的报价明细表？ 如何分析采购谈判双方的性格？ 如何制定采购谈判的计划或预案？ 采购方为弱势怎么谈判？ 原材料的库存是多点好，还是少点好、 如何衡量原材料库存的多与少？ 零库存管理的利与弊是什么？ 民间采购与政府采购的区别在哪里？ 综合评标法是怎么评的？ 如何解决好采购招标过程中的三大挑战？课程大纲第九技能：如何通过招投标进行有效的“砍价”？核心要点案例分享与讨论 l 企业采购与政府采购的区别. l 政府采购的管理对象. l 政府采购的五种形式. l 什么叫“邀标”？ l 什么情况下应该采用招投标？ l 哪些采购可以搞招投标？ l 不同采购的招标特点. l 如何实施邀请招投标？ l 如何准备招标文件? l 评标方法有哪些？ l 如何评定技术标？ l 招投标方式的分类. l 暗标与明标的比较. l 招标的几种形式. l 什么是串通投标罪？特征有哪些？ l 如何破解参标者的‘不轨’？ l 如何保持投标商的积极性？ l 招标实践中的几个问题. l 投标保证金与履约保证金. l J公司的<< 投标人须知 >>. l K公司的综合评标法. l 某公司的电子采购. 讲师介绍张仲豪 张仲豪老师毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的海归派高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高级管理职务。三十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。 张老师是国际四大职业证书授权讲师：美国注册物流师（CTL）认证、ILT国际物流职业资格认证”、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。老师授课风格： 富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强 采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具 课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。

课程介绍

课程对象：高层管理者、采购部门、品管部门、设计部门、财务部门及其他相关部门人员

课程背景
后疫情时代，很多企业仍面临着巨大的考验，各类企业的生存环境也发生了一定的改变。在产能过剩，竞争压力越来越大的现状下，如何降低采购的各项成本？如何分析供应商的报价？如何恰当的提出我方的采购要求，而不至于供应商报价虚高？当我方为弱势时，如何提高我们的说服力?原材料库存应该如何管理?如何运用招标技术来降低采购成本？这些都是业内采购同行们关注的焦点议题。
作为一名采购人员，应该具备哪些专业技能，以胜任公司对采购“降本”的要求；作为采购人员，应该具备哪些谈判技能，以支撑公司对采购“增效”的要求。

课程收益
掌握降低采购成本的五大方法。
学会如何编制采购成本的预算方法。
学会如何分析供应商们的报价。
提升采购谈判效率的要素有哪些？
如何正确把握库存与采购的关系？
如何实施民间招标运作？

值得学员参训的理由
 课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂、课后想得起、工作中能照着干。
 授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。
 授课讲师既有丰富的职场阅历，又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。
 学员手册含金量高。版权课程的学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容，学员都能记录下来，或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。
 讲师授课职业、严谨、守时。

课程形式
｛现场答疑｝请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题，写在A4纸上，提前交给授课讲师。讲师将在授课过程的相应环节中，适时回答学员的问题，或组织学员相互交流与分享。

课程特色
本田公司的采购与沃尔玛的采购有何区别？
采购成本降低1%，公司利润增加10%是怎么推算出来？
编制采购预算，需要哪些参考数据？
如何能在短时间内，向公司提交新物品的大概市场采购价位？
如何说服其他部门，不要乱提采购要求？
如何准确做好三种定价方法的成本分析？
如何分析供应商的报价明细表？
如何分析采购谈判双方的性格？
如何制定采购谈判的计划或预案？
采购方为弱势怎么谈判？
原材料的库存是多点好，还是少点好、
如何衡量原材料库存的多与少？
零库存管理的利与弊是什么？
民间采购与政府采购的区别在哪里？
综合评标法是怎么评的？
如何解决好采购招标过程中的三大挑战？

课程大纲

第九技能：如何通过招投标进行有效的“砍价”？

核心要点

案例分享与讨论

l 企业采购与政府采购的区别.

l 政府采购的管理对象.

l 政府采购的五种形式.

l 什么叫“邀标”？

l 什么情况下应该采用招投标？

l 哪些采购可以搞招投标？

l 不同采购的招标特点.

l 如何实施邀请招投标？

l 如何准备招标文件?

l 评标方法有哪些？

l 如何评定技术标？

l 招投标方式的分类.

l 暗标与明标的比较.

l 招标的几种形式.

l 什么是串通投标罪？特征有哪些？

l 如何破解参标者的‘不轨’？

l 如何保持投标商的积极性？

l 招标实践中的几个问题.

l 投标保证金与履约保证金.

l J公司的<< 投标人须知 >>.

l K公司的综合评标法.

l 某公司的电子采购.

讲师介绍
张仲豪
张仲豪老师毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的海归派高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高级管理职务。三十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。
张老师是国际四大职业证书授权讲师：美国注册物流师（CTL）认证、ILT国际物流职业资格认证”、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。
老师授课风格：
富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强
采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具
课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。

时间

十月 26 (星期六) - 27 (星期日)

地点

深圳

讲师

张仲豪

价格

4500

报名

2610月全天27采购供应链高级管理人员的合同与财务管理(全天) 深圳 价格: 4580 讲师: 何芳

课程介绍

课程对象: 采购专员、采购工程师、采购主管及经理、采购总监、库存管理人员、物流主管及经理、供应链经理、运营经理、运营总监和总经理以及其他涉及到采购与供应链管理的专业人士课程大纲第一章：合同绩效的测量与开发 1. 评估关键绩效指标（KPI）的使用情况：成本、质量、交付与安全 2. 评价衡量和改善供应链绩效的方法整理和分析数据根据商定的矩阵衡量供应商创新根据商定的时间表测量上市时间创建跨组织及其供应商网络的电子系统集成投资成本和收益的衡量确保绩效的定性指标和定量指标之间的平衡衡量投资回报 3. 探讨供应商开发可用的方法知识和技术转让协同产品/服务开发持续改进评审和策略供应商开发评审供应商能力评估识别使用技术的机会 4. 评估改善供应链的创新措施跨职能工作同步工程供应商早期参与供应商论坛和协会第二章：战略寻源的概念 1. 评估影响战略寻源的市场因素行业动向定价行为供应商财务数据市场需求和供应因素主要供应商的商业动机、成本利润率和工作实践内部利益相关者参与 2. 审查战略产品和/或服务的寻源方案的评估合同类型和期限竞争性寻源和非竞争性寻源供应商数量和审查策略电子寻源的使用竞争直接谈判联合提案改进 3. 使用模型和分析技术分析关键供应商的战略评估计划产能和能力计划质量控制系统安全技术专长声誉和建立的时间投资计划与竞争对手进行交易财务报告分析潜在销售未来扩展的机会 – 伙伴关系的潜力第三章：影响供应链的财务技术 1. 分析成本和财务对供应链的影响不同组织的财务目标（例如：资金价值、股东财富最大化和提供盈余）材料、劳动力和日常管理费用为营运资本和信用保险提供资金项目融资中长期融资方案公司在投资、融资和股息方面的融资决策 2. 对供应链中货币波动的管理办法进行批判性评估固定汇率和浮动汇率外汇供求因素及汇率波动原因外汇中的即期、远期和衍生工具银行部门提供的外汇服务 3. 分析供应链中管理大宗商品波动性的方法大宗商品的供求因素大宗商品的差异化软硬商品市场大宗商品市场的投机商品买卖中现货、远期、期货和对冲的使用差价合约（CFD）在商品买卖中的使用第四章：影响供应链的财务和绩效指标 1. 评估可用于衡量供应链绩效的财务指标成本、时间、加工、质量和满意度的测量财务指标、如盈利能力、投资回报、销售增长、现金流平衡计分卡方法的使用 2. 研究利益相关者反馈对供应链战略的影响明确供应链战略确定关于成功的可测量结果设计绩效指标，包括来自第三方、供应商和其他利益相关者的反馈报告结构和流程 3. 分析可用于测量供应链绩效的对标方法供应链中对标的使用比较业务部门、竞争对手或其他行业参与者差距分析和绩效改进讲师介绍何老师 香港理工大学，MBA、MCIPS, CIPS采购与供应管理硕士文凭，英国皇家采购与供应学会 英国皇家采购与供应学会CIPS课程特聘讲师 ITC采购与供应链管理资格国际认证特聘讲师 中国注册采购师职业资格认证全国项目讲师 CSCMP美国供应链管理专业协会注册供应链管理师课程特聘讲师 深圳市物流与供应链联合会特聘讲师 西北工业大学深圳研究院签约讲师 采购，物流及供应链管理顾问/专家/讲师，主要服务于制造业，物流供应链行业和品牌零售业。具有现代的管理专业知识和十几年的丰富实战工作经验。曾任职于全球五百强公司泰科电子（Tyco Electronics，世界上最大的无源电子元件供应商，占全球连接器40%市场份额）等行业领先公司，担任采购物流供应链重要职务。负责全盘sourcing及purchasing，仓储管理及配送工作，也曾任职于IPO（International Purchasing Office）负责将高成本的欧美地区（HCC）的项目转移到低成本的亚太区（LCC）的供应商找寻，审核组织，议价，确定，流程优化等工作。主要涉及的行业：电子、五金、塑胶、电机、医疗、包装、珠宝、饰品、化工等制造业及物流和品牌连锁业、贸易、教育、培训咨询等行业。同时具有多年的工作实践及培训经验，以及给多家企业提供咨询、培训的经验。

课程介绍

课程对象: 采购专员、采购工程师、采购主管及经理、采购总监、库存管理人员、物流主管及经理、供应链经理、运营经理、运营总监和总经理以及其他涉及到采购与供应链管理的专业人士

课程大纲

第一章：合同绩效的测量与开发

1. 评估关键绩效指标（KPI）的使用情况：

成本、质量、交付与安全

2. 评价衡量和改善供应链绩效的方法

整理和分析数据

根据商定的矩阵衡量供应商创新

根据商定的时间表测量上市时间

创建跨组织及其供应商网络的电子系统集成

投资成本和收益的衡量

确保绩效的定性指标和定量指标之间的平衡

衡量投资回报

3. 探讨供应商开发可用的方法

知识和技术转让

协同产品/服务开发

持续改进评审和策略

供应商开发评审

供应商能力评估

识别使用技术的机会

4. 评估改善供应链的创新措施

跨职能工作

同步工程

供应商早期参与

供应商论坛和协会

第二章：战略寻源的概念

1. 评估影响战略寻源的市场因素

行业动向

定价行为

供应商财务数据

市场需求和供应因素

主要供应商的商业动机、成本利润率和工作实践

内部利益相关者参与

2. 审查战略产品和/或服务的寻源方案的评估

合同类型和期限

竞争性寻源和非竞争性寻源

供应商数量和审查策略

电子寻源的使用

竞争

直接谈判

联合提案改进

3. 使用模型和分析技术分析关键供应商的战略评估计划

产能和能力

计划

质量控制系统

安全

技术专长

声誉和建立的时间

投资计划

与竞争对手进行交易

财务报告

分析潜在销售

未来扩展的机会 – 伙伴关系的潜力

第三章：影响供应链的财务技术

1. 分析成本和财务对供应链的影响

不同组织的财务目标（例如：资金价值、股东财富最大化和提供盈余）

材料、劳动力和日常管理费用

为营运资本和信用保险提供资金

项目融资

中长期融资方案

公司在投资、融资和股息方面的融资决策

2. 对供应链中货币波动的管理办法进行批判性评估

固定汇率和浮动汇率

外汇供求因素及汇率波动原因

外汇中的即期、远期和衍生工具

银行部门提供的外汇服务

3. 分析供应链中管理大宗商品波动性的方法

大宗商品的供求因素

大宗商品的差异化

软硬商品市场

大宗商品市场的投机

商品买卖中现货、远期、期货和对冲的使用

差价合约（CFD）在商品买卖中的使用

第四章：影响供应链的财务和绩效指标

1. 评估可用于衡量供应链绩效的财务指标

成本、时间、加工、质量和满意度的测量

财务指标、如盈利能力、投资回报、销售增长、现金流

平衡计分卡方法的使用

2. 研究利益相关者反馈对供应链战略的影响

明确供应链战略

确定关于成功的可测量结果

设计绩效指标，包括来自第三方、供应商和其他利益相关者的反馈

报告结构和流程

3. 分析可用于测量供应链绩效的对标方法

供应链中对标的使用

比较业务部门、竞争对手或其他行业参与者

差距分析和绩效改进

讲师介绍

何老师

香港理工大学，MBA、MCIPS, CIPS采购与供应管理硕士文凭，英国皇家采购与供应学会

英国皇家采购与供应学会CIPS课程特聘讲师

ITC采购与供应链管理资格国际认证特聘讲师

中国注册采购师职业资格认证全国项目讲师

CSCMP美国供应链管理专业协会注册供应链管理师课程特聘讲师

深圳市物流与供应链联合会特聘讲师

西北工业大学深圳研究院签约讲师

采购，物流及供应链管理顾问/专家/讲师，主要服务于制造业，物流供应链行业和品牌零售业。

具有现代的管理专业知识和十几年的丰富实战工作经验。曾任职于全球五百强公司泰科电子（Tyco Electronics，世界上最大的无源电子元件供应商，占全球连接器40%市场份额）等行业领先公司，担任采购物流供应链重要职务。负责全盘sourcing及purchasing，仓储管理及配送工作，也曾任职于IPO（International Purchasing Office）负责将高成本的欧美地区（HCC）的项目转移到低成本的亚太区（LCC）的供应商找寻，审核组织，议价，确定，流程优化等工作。主要涉及的行业：电子、五金、塑胶、电机、医疗、包装、珠宝、饰品、化工等制造业及物流和品牌连锁业、贸易、教育、培训咨询等行业。同时具有多年的工作实践及培训经验，以及给多家企业提供咨询、培训的经验。

时间

十月 26 (星期六) - 27 (星期日)

地点

深圳

讲师

何芳

价格

4580

报名

3010月全天31成功的产品经理(全天) 深圳 价格: 4580 讲师: 张老师

课程介绍

课程对象：总经理、产品（线）总监、产品（线）经理、产品管理部部长、总工、研发/技术总监、市场总监/经理、销售经理、资深研发工程师等。课程背景我们在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题： 1. 产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数 2. 产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住 3. 几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系 4. 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制 5. 把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”…… 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如： 1. 产品经理该如何定位？其职责是什么？ 2. 产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？ 3. 如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？ 4. 如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？ 5. 如何策划有竞争力的差异化产品？ 6. 如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？ 7. 如何把新产品成功的推向市场？ 8. 如何避免产品经理沦落成“问题经理”？ 9. 如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？ 10. 如何构建适合产品经理成长的优良土壤？ …… 基于以上典型问题，我们结合近千场的培训和上百个IPD变革咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程收益 1. 了解产品经理产生的背景、时机 2. 了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 3. 理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 4. 理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 5. 掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法 6. 掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 7. 掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售 8. 掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机 9. 了解业界如何培养产品经理的方法 10. 分享讲师上百个多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）课程大纲一、得产品经理者得天下，时代呼唤产品经理 1. 企业经营环境的新变化和新要求 2. 成功的产品经理给公司带来的收益 3.

课程介绍

课程对象：总经理、产品（线）总监、产品（线）经理、产品管理部部长、总工、研发/技术总监、市场总监/经理、销售经理、资深研发工程师等。

课程背景
我们在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：
1. 产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数
2. 产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住
3. 几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系
4. 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
5. 把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”……

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：
1. 产品经理该如何定位？其职责是什么？
2. 产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
3. 如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
4. 如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
5. 如何策划有竞争力的差异化产品？
6. 如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
7. 如何把新产品成功的推向市场？
8. 如何避免产品经理沦落成“问题经理”？
9. 如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？
10. 如何构建适合产品经理成长的优良土壤？
……
基于以上典型问题，我们结合近千场的培训和上百个IPD变革咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全

课程收益
1. 了解产品经理产生的背景、时机
2. 了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3. 理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4. 理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5. 掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6. 掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7. 掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售
8. 掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机
9. 了解业界如何培养产品经理的方法
10. 分享讲师上百个多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）

课程大纲
一、得产品经理者得天下，时代呼唤产品经理
1. 企业经营环境的新变化和新要求
2. 成功的产品经理给公司带来的收益
3. 小组案例研讨：成长的烦恼
4. 产品经理在产品管理工作中经常陷入的管理误区分析
二、在其位，谋其政，担其责——卓越产品经理的角色定位、职责与能力要求
1. 产品经理是谁？
2. 产品经理的定位可能的选择
1）. 产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）
2）. 产品策划（产品策划经理）
3）. 产品开发（产品开发经理）
4）. 产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理）
3. 小组案例研讨：产品经理与研发项目经理职责有何不同？
4. 产品经理与研发项目经理如何分工与协作？
5. 产品经理的管理职责与产品经理业务活动细分模型分享
6. 卓越产品经理的能力素质要求与任职资格标准
 模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准
7. 产品管理业务框架分享
1）. 产品战略管理
2）. 产品规划管理
3）. 市场需求管理
4）. 产品开发管理
5）. 技术开发管理
6）. 研发项目管理
7）. 产品运营管理
8）. 产品运作支撑体系（流程、组织、IT）
 模板分享：产品经理工作手册
8. 常用的产品经理培养方法
 岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
 资源池集中培养
9. 小组案例研讨：结合业界最佳实践，采用画像工具，为卓越产品经理画个像；（包括正确的角色定位、应具备哪些优秀素质和能力？
三、产品经理的核心业务之一：市场需求管理与产品路标规划
1. 端到端市场需求管理，保证为研发创新提供高质量需求
1) 需求管理在产品创新体系的定位
2) 企业产品创新实践中需求管理的真实现状解读
3) 什么是产品包？什么是产品包需求？
4) 市场需求（MR）、产品需求（PR）、设计需求（DR）的关系
5) 端到端市场需求管理流程的分享
6) 市场需求的收集
 需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
 需求收集需要注意的问题
 需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）
 模板分享：原始需求模板
7) 市场需求分析
 市场需求的$APPEALS模型
 确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
 客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
 需求价值曲线分析工具
 与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
 基于竞争分析的需求调整、差异化策略
 市场需求规格书的形成
 模板分享：《市场需求管理流程与模板》
 模板分享：《市场需求管理制度》
2. 案例实战演练与小组分析：各小组基于选择的产品，运用$APPEALS和KANO工具，进行客户需求收集与需求优先级排序；

2. 没有远虑，必有近忧——产品路标规划的价值定位分析
3. 产品路标规划指南——MM市场管理流程讲解
4. 市场洞察
1) 市场、细分市场、产品、产品线之间的关系分析
2) 洞察市场之“五看”
3) PEST工具
4) SWOT分析
5) 如何绘制市场地图？
6) 案例实战演练与小组分析：各小组基于选择的产品，进行宏观市场洞察，绘制市场地图，寻找各自潜在的业务发展机会；
5. 市场细分
1) 为什么要细分市场？
2) 市场细分的八种方法
3) 细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）
4) 各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5) 主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
6) 如何运用SPAN战略定位矩阵与FAN工具进行细分市场的选择
7) 细分市场策略分析
 模板分享：细分市场描述模板
8) 案例实战演练与小组分析：各小组运用市场细分的工具，对目前市场进行细分，并运用SPAN矩阵确定优选的前三目标细分市场。

6. 目标细分市场的产品组合策略与业务规划
1) 如何围绕产品线经营目标进行细分市场的选择
2) 如何运用波士顿矩阵进行产品组合分析
3) 如何运用安索夫矩阵定义产品线扩张策略（产品线与市场扩张）
4) 如何围绕每个细分市场客户需求与竞争对手进行差异化的业务规划
7. 产品路标规划
1) 路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
2) 产品路标规划
 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
 产品路标规划决策与立项评审
 制定产品开发任务书
 模板分享：产品路标规划流程
 模板分享：产品路标规划实战案例模板
 模板分享：产品开发任务书模板
四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理
1. 产品开发团队的构成
1）. 贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）. 产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）. 产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2. 产品开发的结构化流程
1）. 结构化的产品开发流程的特点
2）. 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3）. 产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4）. 实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3. 产品开发的过程的项目管理
1）. 产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2）. 产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3）. 产品开发过程中的突发事件如何处理
4）. 实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
4. 演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三：产品上市
1. 产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2. 产品上市的策略：先“营”后“销”
1）. 如何理解营的工作
2）. 如何理解销的工作
3）. 营和销之间的关系
3. 新产品上市流程
1）. 新产品上市流程中各环节的主要活动
2）. 发布策略
3）. 发布准备
4）. 正式发布
5）. 发布计划的执行与监控
4. 新产品上市的支撑体系
1）. 产品上市“一纸禅”
2）. 产品的命名管理
3）. 产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
4）. 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5）. 产品上市的效果评估
6）. 对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7）. 新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8）. 产品上市的“151”策略
9）. 模板分享：新产品上市计划模板
六、产品的幸福一生——产品生命周期管理
1. 什么是产品生命周期管理？
2. 产品生命周期管理的意义和价值是什么？
3. 产品生命周期管理的对象是什么？
4. 产品生命周期管理责任团队与分工
5. 产品生命周期管理流程分享
6. 如何做好生命周期产品营销绩效、制造与质量表现、服务绩效监控？
7. 如何做好产品质量问题管理？
8. 如何做好客户小需求的快速响应与迭代？
9. 如何做好新老产品版本有序切换？如何做好老产品的退市管理？
10. 产品生命周期管理制度模板分享
七、如何管理好产品管理组织与团队
1. 研发组织演进历程与各自优缺点分析
1）. 职能型组织
2）. 项目型组织
3）. 矩阵式组织
2. 产品管理团队、研发项目团队、职能部门团队之间如何高效协同？
3. 业界最佳的团队运作模式——核心项目小组
1）. 产品经理的角色和职责
2）. 项目核心组成员的角色和职责
3）. 项目扩展组成员的角色和职责
4）. 职能部门经理在产品开发中的角色和职责、
4. 敢于做“魔鬼”，围绕价值结果进行团队绩效评价与奖金分配
5. 考核各个团队KPI指标有哪些？
6. 如何客观评价每个团队成员的价值贡献？
7. 如何做好团队绩效评价和激励？
8. 实例讲解：研发项目奖励规则模板
八、总结

讲师介绍
张老师
研发管理|项目管理实战派资深讲师
IPD研发管理咨询资深顾问
美国项目管理专家（PMP）
中国科学技术大学/浙江大学/武汉大学/山东大学研发管理特聘讲师
瑞士富兰克林大学EMBA
20年高科技企业研发项目管理实战与研发创新管理培训、咨询丰富实战经验。
曾任职国际EMS龙头企业富士康科技集团CMMSG事业群，从事商用计算机系统的研发项目管理工作，先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理、PMO经理等职位。先后与全球顶尖企业HP、IBM、SONY 等客户深度合作，成功完成了LAKEPORT、COLUMBUS、HORIZONAL等系列产品的研发和成功上市。
后在国内某著名通信设备公司HW工作，担任PDT项目经理，负责交换产品线的新产品研发项目管理工作，成功地将IPD集成产品开发流程与端到端研发项目管理体系在产品线试点并推行。同时，作为项目核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）一道在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在本部门的推动与具体实施工作。
后加入深圳华成企业研发管理咨询公司，专注于为广大高科技企业提供研发创新管理体系培训、咨询和研发管理体系信息化规划与实施咨询服务。作为项目经理和核心顾问，成功实施了包括美的集团、ATL新能源、CATL宁德时代、中联重科、烽火通信、京信通信、长城汽车、中车集团、TCL、国家电网、浪潮信息、冠宇电池、航天九院539研究所、天赐新材、瀚川智能、星星充电、佳都科技、上海拓璞智能、中国重燃等上百个IPD咨询项目。对标IPD（集成产品开发）研发管理和RDPM项目管理业界最佳管理模式，帮助企业建立了以市场和客户为中心的、系统、高效的端到端研发管理体系；并通过试点推行辅导，真正实现了IPD体系的“落地生根”，帮助客户建立研发创新核心竞争力；同时帮助企业培养和锻炼了一批懂IPD的中高层管理者和产品经理|研发项目经理|交付项目经理人才梯队。

时间

十月 30 (星期三) - 31 (星期四)

地点

深圳

讲师

张老师

价格

4580

报名

十一月

0111月全天02企业如何使用短视频直播、私域等新媒体实现业绩倍增(全天) 深圳 价格: 4200 讲师: 李中生

课程介绍

课程背景对企业来说，商业目标的最小单元，就是推动交易的发生。而交易的过程，伴随着资金流、物流、信息流的大量传递与交互。这其中，信息流贯穿着企业经营的各个阶段。媒体作为信息流通的载体，在企业的应用必不可少。近二十年，我们能够看到，当媒体工具发生变化，基于媒体所做的信息传播的管理运营工作也发生了巨大的变化，对内的宣传、对外的营销都是如此。从传统的内刊到现在的企业公众号，从传统的广告到现在的图文短视频，媒体运营人必须快速学习并适应。另一方面，受众也在变化，从信息稀缺到信息爆炸，受众对于媒体传播的内容越来越挑剔。受众是如何接收信息的？进入大脑的信息是如何影响决策和行为的？这种影响能否通过运营手段进行刻意引导？作为媒体运营人，我们也必须研究内在的机制并应用与日常工作。所以，新媒体运营操作密码这门课程，通过对“媒体工具”和“受众心理”这两个核心的研究，探究新媒体运营的具体操作方法。其中包括：新媒体运营如何做顶层设计、新媒体平台逻辑如何解析匹配、新媒体IP如何定位塑造、新媒体账号如何包装起号、新媒体内容如何规划选题库、新媒体内容如何做出爆款、新媒体粉丝如何运营维护、新媒体私域如何持续转化、新媒体直播如何管理推动。课程收益 1.掌握企业新媒体运营顶层设计 2.打通企业新媒体营销核心共识 3.了解企业新媒体运营典型模式 4.掌握主流新媒体平台运营逻辑 5.掌握企业新媒体内容创意技术 6.掌握企业新媒体内容创作模型 7.掌握图文内容创作流程与技术 8.掌握短视频创作拍摄剪辑技术 9.掌握直播数据分析与运营技术 10.掌握直播流量倍增与成交技术 11.掌握直播脚本编制与选品技术 12.掌握直播硬件调试与场景技术 13.掌握AI赋能内容创作与直播技术 14.掌握私域营销结构化设计技术 15.掌握私域精细化运营促活技术 16.掌握私域高效率高比例转化技术课程大纲第一单元：市场、媒体一．超级媒体带来超级价值 1.破除迷障-不以推动交易发生为目的的商业行为都是耍流氓 2.积极思考-新媒体账号、图文、短视频、直播如何促进交易发生 3.核心模型-基于AISAS的营销核心全链路地图构建 4.引起注意-初创品牌如何实现1个月2亿次高频展现 5.引发兴趣-1条笔记内容如何为企业带来200+销售线索 6.助力探索-企业如何通过IP塑造实现营收大幅提升 7.促进成交-一个创意如何为企业带来1200万销售业绩 8.推动传播-老客户转介绍在新媒体时代的极简化操作二．抽丝剥茧构建认知体系 1.媒体与营销-近2个世纪以来媒体变迁史 2.新媒体营销-三大核心功能与营销应用 3.案例：一个关键词丢失3条销售线索-避坑分析 4.个人媒体权-新媒体带来的Marketing部门组织变革 5.案例：达人、MCN、企业Marketing部门三方博弈解析 6.信息的传播-新媒体与传统广告传播路径差异 7.案例：脑白金广告放到现在会怎样？ 8.营销的内容-边际成本与信息承载量对营销内容的影响 9.案例：怕上火喝王老吉背后的传播学苦衷 10.品牌的建设-多元化途径与双向化通道对品牌建设的影响 11.平台的逻辑-抖音、快手、小红书、视频号、B站平台逻辑与应用 12.营销与整合-内容、搜索、社交如何构建企业媒体应用全域体系第二单元：模式、账号三．以终为始反推应用模式 1.基于品牌影响力目标的企业新媒体营销应用模式 2.案例：新华联模式、老乡鸡模式分析解读 3.基于用户增长目标的企业新媒体营销应用模式 4.案例：中国联通模式、网红直播模式分析解读 5.基于业务GMV目标的企业新媒体营销应用模式 6.案例：茶叶、手机膜、大妈男裤模式分析解读 7.短视频内容带货模式的投入产出评估与操作模型 8.直播带货模式的投入产出评估与操作模型 9.私域引流变现模式的投入产出比评估与操作模型 10.新媒体营销投与产、质与量、品与效的三维评估模型 11.企业新媒体应用现有市场、行业分析报告解读四．账号I P打造关键技术 1.IP打造的核心逻辑-关系影响价值 2.案例：小米、苹果、福耀玻璃、冬奥会、罗永浩 3.IP打造的时代特征-个人&官方 4.案例：东方甄选与董宇辉IP互补分析 5.IP打造的四维模型-方法论 6.案例：疯狂小杨哥 7.IP彰显的资料包装-诊断工具 8.案例：4个账号资料的分析解读 9.IP 打造的三个方向与样板分析 10.IP维系与营销内容输出的结合 11.思考：你的IP要如何打造、彰显、维系第三单元：创意、爆款五．内容创意生成关键技术 1.内容创意靠灵感-传统创意方法在新媒体时代的局限 2.内容创意支撑营销目标-支撑逻辑与反向推理四步模型 3.案例：招兵买马广告怎么打 4.行为层-创意行为层目标设定的3M经典模型 5.案例：一瓶牛奶的3M目标商业现象对照 6.认知层-创意认知层匹配的马斯洛30+心理对应 7.案例：某医院公众号图文的标题改善案例 8.支持层-创意支持层的理性与感性双向路径与BFD模型 9.案例：招商银行-世界再大，大不过一盘番茄炒蛋 10.表达层-媒介即讯息，不同媒介的不同创意表达形式 11.符号学、心理学、传播学在内容创意与表达中的应用 12.如何使用五步模型生成147条营销内容创意-工作流程六．爆款内容优化关键技术 1.案例：内容市场现状与6种常见爆款的拆解分析 2.从交易视角分析爆款背后的内在逻辑与典型特征 3.价值第一-内容能够带给受众什么价值 4.案例：中国联通账号6条内容的价值分析 5.关系视角-内容能够和用户经营何种关系 6.案例：交个朋友2条短视频的IP解读 7.平台匹配-内容是否符合平台逻辑和调性 8.案例：同样的一个产品介绍，放在不同的平台应该怎么做短视频 9.圈层赋能-内容是否具备流量密码元素 10.案例：黑丝、小猫、王者荣耀 11.热点借势-内容是否能够借势当下热点 12.案例：挖呀挖呀挖&阿以冲突 13.短视频内容创作核心流程与管理把控第四单元：脚本、AI创作七．短视频脚本制作关键技术 1.短视频脚本的三大类型，决定创作效率的关键 2.分镜脚本的两种常见类型与创作特点 3.分镜脚本的资源支撑与人才配套评估 4.案例：剧情类、宣传类内容分析拆解 5.提纲脚本的两种常见类型与创作特点 6.提纲脚本的资源支撑与人才配套评估 7.案例：问答类、访谈类内容分析拆解 8.文学脚本的两种常见类型与创作特点 9.提纲脚本的资源支撑与人才配套评估 10.案例：剧情、精作、问答、记录、口播、旁白6条短视频创作分析 11.思考：根据你目前的资源和人才情况，你适合哪种？ 12.思考：如何保证每天输出2条以上短视频？八．AI赋能短视频创作10倍效率提升技术 1.AI话题创意器 2.从话题到内容 3.案例：基于一件产品，批量生成话题和内容-演示 4.AI内容生成器 5.从想法到内容 6.案例：基于一个目标，批量生成话题和内容-演示 7.AI结构组合器 8.从结构到内容 9.案例：基于结构定义，批量生成话题和内容-演示 10.AI风格模仿器 11.从学习到内容 12.案例：基于风格定义，批量生成话题和内容-演示 13.AI无法替代一个人所有的工作，但是他可以替代所有人工作的30% 第五单元：拍摄、剪辑九．短视频拍摄关键技术 1.短视频拍摄-核心要素 2.画质控制的四个要素 3.保证镜头稳定的两个方法 4.演示：提升稳定性的持握与运动演示 5.构图的三种常用模式 6.景别控制与应用：远、全、中、近、特 7.案例：一个典型场景的不同景别应用分析拆解 8.运动控制与应用：推、拉、摇、移、跟 9.角度控制与应用：正拍、俯拍、侧拍 10.短视频拍摄的两种典型场景与技巧十．短视频剪辑关键技术 1.短视频剪辑-软件认知 2.剪映基础与账号同步 3.认识界面：四大区域与功能 4.剪辑的三大基础操作技巧 5.案例：口播类视频的剪辑演示 6.短视频剪辑流程对效率的提升 7.短视频剪辑进阶技巧：画中画、蒙版、关键帧、音乐音效 8.案例：炫酷开场中的画中画、蒙版、关键帧应用 9.案例：多音乐拼接的处理技巧演示 10.短视频剪辑质量评估的11大要素第六单元：图文创作、小红书笔记十一．笔记选题与创作策划 1.结合营销策划的笔记选题 2.结合时间节点的笔记选题 3.结合社会热点的笔记选题 4.案例：双十一活动的小红书选题与话题矩阵构建拆解 5.系列创作策划技巧 6.笔记标题与封面设计 7.案例：典型表款笔记的标题与封面解析 8.可以直接套用的笔记标题的四个套路 9.封面设计-向爆款笔记学习封面设计的两个方法 10.文案策划与细节优化 11.小红书文案策划的两种常见结构 12.细节优化的4个注意事项 13.图片处理的进阶技术 14.两种图片处理的模式 15.色彩与美学 16.关键词与营销应用 17.单个账号多篇笔记的关键词趋同标签 18.多个账号话题矩阵的关键词应用技巧十二．营销笔记优化与平台玩法 1.道：价值的六种形态 2.道：算法的两个核心 3.法：表达视角的转换 4.法：圈层标签的加持 5.术：热门话题的借力 6.小红书平台新玩法与营销应用 7.小红书平台营销活动的三个目标方向 8.小红书平台营销的六种典型玩法第七单元：直播、数据十三．直播带货关键操作技术-数据与运营 1.曝光进入 2.平均停留时长 3.商品点击 4.点击转化 5.转粉加团 6.关键指标分别指向哪些运营工作？如何优化？ 7.案例：客户直播间相关数据指标分析现场演示十四．直播带货关键操作技术-复盘与改善 1.直播复盘与的主观、客观两个方面 2.直播数据分析：转化漏斗分析与改善措施 3.直播数据分析：分钟级拆解与改善措施 4.直播数据分析：多长数据对比与改善措施 5.直播岗位复盘：主客观对比与工具表格演示第八单元：流量、成交十五．直播带货关键操作技术-流量与承接 1.直播间流量的六大来源 2.付费流量、内容流量、自然流的三角关系 3.如何获得更多自然流-操作方法 4.提升平均停留时长的两个核心方法论 5.案例：直播开场8分钟流量承接话术模板与现场演练十六．直播带货关键操作技术-销售与成交 1.直播手卡的制作方法与主要作用 2.定义客户：谁为产品买单 3.定义用户：谁来使用产品 4.定义买点：从卖点到买点的价值塑造 5.呈现体验：基于五感的体验描述 6.促单成交：基于损失厌恶、比例偏见、观念植入的促单方法 7.案例：抖音头部直播间-交个朋友-手卡样板与现场演练第九单元：脚本、货品十七．直播带货关键操作技术-脚本与编制 1.直播脚本的格式与编制人员定义 2.直播脚本编制的两步走策略：保证节奏、保证语言习惯 3.直播脚本编制的6步基本流程 4.直播脚本编制与AI技术应用提效 5.案例：交个朋友直播间脚本拆解分析十八．直播带货关键操作技术-选品与组品 1.直播间选品的前期调研与匹配 2.直播间产品定义的三种类型 3.引流品定义与核心特征 4.爆品定义与核心特征 5.利润品定义与核心特征 6.案例：直播间组品排品的六大通用模型解析与典型案例对照第十单元：话术、呈现十九．直播带货关键操作技术-结构性话术 1.直播开场结构性话术与技术要点 2.直播结语结构性话术与技术要点 3.直播讲品结构性话术与技术要点 4.直播互动结构性话术与技术要点 5.直播异议应对结构性话术与技术要点二十．直播带货关键操作技术-形象与呈现 1.主播镜头呈现的四个关键要素 2.主播状态提升的三个技术 3.主播镜头感提升的四个训练方法 4.主播形象打造的5步诊断表格 5.主播呈现训练的短期速成大法与现场主播呈现打造演示第十一单元：硬件、管理二十一．直播带货关键操作技术-场景与搭建 1.直播场景搭建的三代进化 2.直播间场景搭建的六个方法 3.运用绿幕技术的直播间低成本场景搭建方法 4.OBS推流软件操作与场景拓展二十二．直播带货关键操作技术-管理与复盘 1.直播在不同阶段的团队组织架构 2.直播关键工作岗位职责与分工 3.直播关键岗位薪资结构与激励设计第十二单元：私域、体系二十三．流量运转的终极战场：私域运营 1.从单次转化到多次转化：新战场、新任务 2.从阶段体验到全生命周期体验：新体验、新增长 3.私域营销价值的两个核心：企业收益与客户体验 4.私域营销视角下的全域流量经营逻辑：全域营销二十四．私域营销核心体系结构 1.私域营销3X3X3核心体系 2.私域获客与评估标准：质量、数量 3.私域运营与评估标准：粘性、信任 4.私域转化与评估标准：比例、效率 5.基于行业、产品、品牌特征的私域体系诊断第十三单元：获客、运营二十五．私域获客路径与操作技术 1.私域获客的核心路径：原有业务导流 2.业务导流操作技术与落地模型 3.私域获客的爆发路径：内容获客 4.内容获客操作结构与整体布局 5.私域获客的金牌路径：分享转介 6.分享转介的两大核心操作方法二十六．私域运营铁三角与操作技术 1.提升客户粘性的牵引体系 2.牵引体系基础：MOT与体验设计 3.牵引体系进阶：利益与权益设计 4.提升客户信任的互动体系 5.四大互动关键时刻提升客户信任 6.互动的三大准则与常见操作 7.提升匹配精准度的标签体系 8.标签建立流程与科学标准 9.标签的营销应用五大场景第十四单元：承接、转化二十七．私域转化的三大模块与操作技术 1.销售漏斗与产品漏斗的匹配设计 2.三大类核心产品的设计配套 3.价值塑造的三重进阶与销售转化提升方法 4.价值塑造要规避的六大障碍 5.如何通过线下渠道实现私域转化提升 6.如何通过新媒体渠道实现私域转化提升 7.如何通过搜索电商渠道实现私域转化提升 8.战略眼光下的私域客户承接、转化、更新、迭代第十五单元：AI工具、10倍提效二十八．AI在营销大结构中的应用（ChatGPT） 1.AI如何帮助市场调研和用户分析-生成报告 2.AI如何帮助生成市场推广方案-生成方案 3.AI如何帮助实现客户沟通和推动-生成邮件、信息 4.AI如何帮助进行数据分析和复盘-生成代码二十九．AI在内容营销、直播带货、私域营销中的应用 1.AI如何批量生成营销内容创意 2.AI如何批量生成营销内容文案 3.AI如何优化生成爆款视频脚本 4.AI如何帮助制作完整直播脚本 5.AI如何帮助制作营销推广图片/海报 6.AI如何帮助制作工作演说PPT 7.AI如何帮助私域营销触达与转化提效讲师介绍李中生老师 ——互联网营销实战导师 全域营销操作系统（CAP-SYSTEM）创始人 主播行为化技能提升-权威教练 红点MCN机构首席直播运营官 曾任HP（皮草）中国区品牌总监 曾任Mona Lisa销售总监/全国培训总监 中国邮政、长沙银行、阿迪达斯、安踏、黑马城市学院、新华联集团等多家企业特聘讲师【个人简介】十多年来，历任国际国内大中型企业销售总监，品牌总监，培训总监等职务，擅长新媒体营销和企业销售课程。课程以“结构性”和“实操性”著称，学员满意度95%以上。同时，因授课风趣幽默，富有激情，内容结构严谨，落地性强，李老师被学员誉为“最接地气的实战导师”。在移动互联网带来的巨变市场环境下，李老师精研线上线下打通和生意增长模式。在“服务营销”， “新媒体营销”，“直播电商”方面，在消费、金融、酒店文旅等多个领域为多家企业营销升级提供理论支持和实战训练。先后为银科控股、长沙银行、新华联集团等企业提供新媒体营销课程和辅导，在微信和社群营销、短视频内容营销、全域营销方面为企业提供赋能支持。其中，新华联文旅“一抖成名”项目实现4000万次以上曝光；中国邮政新乡地区实现全国排名前三的骄人业绩。辅导某金融集团财经账号“婉约财商”1个月涨粉3.7万、账号“财经林妹妹”1个月涨粉21万、账号“叨哥财经”单条视频平均点赞由2400提升至6000. 担任红点MCN机构首席直播运营官，策划运营多场实体企业转型直播带货。帮助湖南一鞋企培训30余名导购主播，1个月直播160余场，实现整盘业绩翻倍，更助推了粉丝向私域流量池的精准转化。主导实施某服饰品牌1000余家连锁店的“直播站”打造项目，培养出一批优秀的品牌导购主播，成功实现品牌业绩在疫情环境中逆势增长130%的结果. 同时，李老师积极参与政府“助农扶贫”项目，与山西，河南等多地商务局合作，助推本地农村直播电商建设。系列课程曾服务于：红点MCN主播技能提升6期，扶贫助农主播训练课2场，阿迪达斯CAP系列课6期，安踏成交技巧公开课4期，集美广场直播电商培训，FILA品牌直播电商培训，黑马城市学院营销培训，冷酸灵牙膏服务营销培训等。

课程介绍

课程收益
1.掌握企业新媒体运营顶层设计
2.打通企业新媒体营销核心共识
3.了解企业新媒体运营典型模式
4.掌握主流新媒体平台运营逻辑
5.掌握企业新媒体内容创意技术
6.掌握企业新媒体内容创作模型
7.掌握图文内容创作流程与技术
8.掌握短视频创作拍摄剪辑技术
9.掌握直播数据分析与运营技术
10.掌握直播流量倍增与成交技术
11.掌握直播脚本编制与选品技术
12.掌握直播硬件调试与场景技术
13.掌握AI赋能内容创作与直播技术
14.掌握私域营销结构化设计技术
15.掌握私域精细化运营促活技术
16.掌握私域高效率高比例转化技术

课程大纲
第一单元：市场、媒体
一．超级媒体带来超级价值
1.破除迷障-不以推动交易发生为目的的商业行为都是耍流氓
2.积极思考-新媒体账号、图文、短视频、直播如何促进交易发生
3.核心模型-基于AISAS的营销核心全链路地图构建
4.引起注意-初创品牌如何实现1个月2亿次高频展现
5.引发兴趣-1条笔记内容如何为企业带来200+销售线索
6.助力探索-企业如何通过IP塑造实现营收大幅提升
7.促进成交-一个创意如何为企业带来1200万销售业绩
8.推动传播-老客户转介绍在新媒体时代的极简化操作
二．抽丝剥茧构建认知体系
1.媒体与营销-近2个世纪以来媒体变迁史
2.新媒体营销-三大核心功能与营销应用
3.案例：一个关键词丢失3条销售线索-避坑分析
4.个人媒体权-新媒体带来的Marketing部门组织变革
5.案例：达人、MCN、企业Marketing部门三方博弈解析
6.信息的传播-新媒体与传统广告传播路径差异
7.案例：脑白金广告放到现在会怎样？
8.营销的内容-边际成本与信息承载量对营销内容的影响
9.案例：怕上火喝王老吉背后的传播学苦衷
10.品牌的建设-多元化途径与双向化通道对品牌建设的影响
11.平台的逻辑-抖音、快手、小红书、视频号、B站平台逻辑与应用
12.营销与整合-内容、搜索、社交如何构建企业媒体应用全域体系
第二单元：模式、账号
三．以终为始反推应用模式
1.基于品牌影响力目标的企业新媒体营销应用模式
2.案例：新华联模式、老乡鸡模式分析解读
3.基于用户增长目标的企业新媒体营销应用模式
4.案例：中国联通模式、网红直播模式分析解读
5.基于业务GMV目标的企业新媒体营销应用模式
6.案例：茶叶、手机膜、大妈男裤模式分析解读
7.短视频内容带货模式的投入产出评估与操作模型
8.直播带货模式的投入产出评估与操作模型
9.私域引流变现模式的投入产出比评估与操作模型
10.新媒体营销投与产、质与量、品与效的三维评估模型
11.企业新媒体应用现有市场、行业分析报告解读
四．账号I P打造关键技术
1.IP打造的核心逻辑-关系影响价值
2.案例：小米、苹果、福耀玻璃、冬奥会、罗永浩
3.IP打造的时代特征-个人&官方
4.案例：东方甄选与董宇辉IP互补分析
5.IP打造的四维模型-方法论
6.案例：疯狂小杨哥
7.IP彰显的资料包装-诊断工具
8.案例：4个账号资料的分析解读
9.IP 打造的三个方向与样板分析
10.IP维系与营销内容输出的结合
11.思考：你的IP要如何打造、彰显、维系
第三单元：创意、爆款
五．内容创意生成关键技术
1.内容创意靠灵感-传统创意方法在新媒体时代的局限
2.内容创意支撑营销目标-支撑逻辑与反向推理四步模型
3.案例：招兵买马广告怎么打
4.行为层-创意行为层目标设定的3M经典模型
5.案例：一瓶牛奶的3M目标商业现象对照
6.认知层-创意认知层匹配的马斯洛30+心理对应
7.案例：某医院公众号图文的标题改善案例
8.支持层-创意支持层的理性与感性双向路径与BFD模型
9.案例：招商银行-世界再大，大不过一盘番茄炒蛋
10.表达层-媒介即讯息，不同媒介的不同创意表达形式
11.符号学、心理学、传播学在内容创意与表达中的应用
12.如何使用五步模型生成147条营销内容创意-工作流程
六．爆款内容优化关键技术
1.案例：内容市场现状与6种常见爆款的拆解分析
2.从交易视角分析爆款背后的内在逻辑与典型特征
3.价值第一-内容能够带给受众什么价值
4.案例：中国联通账号6条内容的价值分析
5.关系视角-内容能够和用户经营何种关系
6.案例：交个朋友2条短视频的IP解读
7.平台匹配-内容是否符合平台逻辑和调性
8.案例：同样的一个产品介绍，放在不同的平台应该怎么做短视频
9.圈层赋能-内容是否具备流量密码元素
10.案例：黑丝、小猫、王者荣耀
11.热点借势-内容是否能够借势当下热点
12.案例：挖呀挖呀挖&阿以冲突
13.短视频内容创作核心流程与管理把控
第四单元：脚本、AI创作
七．短视频脚本制作关键技术
1.短视频脚本的三大类型，决定创作效率的关键
2.分镜脚本的两种常见类型与创作特点
3.分镜脚本的资源支撑与人才配套评估
4.案例：剧情类、宣传类内容分析拆解
5.提纲脚本的两种常见类型与创作特点
6.提纲脚本的资源支撑与人才配套评估
7.案例：问答类、访谈类内容分析拆解
8.文学脚本的两种常见类型与创作特点
9.提纲脚本的资源支撑与人才配套评估
10.案例：剧情、精作、问答、记录、口播、旁白6条短视频创作分析
11.思考：根据你目前的资源和人才情况，你适合哪种？
12.思考：如何保证每天输出2条以上短视频？
八．AI赋能短视频创作10倍效率提升技术
1.AI话题创意器
2.从话题到内容
3.案例：基于一件产品，批量生成话题和内容-演示
4.AI内容生成器
5.从想法到内容
6.案例：基于一个目标，批量生成话题和内容-演示
7.AI结构组合器
8.从结构到内容
9.案例：基于结构定义，批量生成话题和内容-演示
10.AI风格模仿器
11.从学习到内容
12.案例：基于风格定义，批量生成话题和内容-演示
13.AI无法替代一个人所有的工作，但是他可以替代所有人工作的30%
第五单元：拍摄、剪辑
九．短视频拍摄关键技术
1.短视频拍摄-核心要素
2.画质控制的四个要素
3.保证镜头稳定的两个方法
4.演示：提升稳定性的持握与运动演示
5.构图的三种常用模式
6.景别控制与应用：远、全、中、近、特
7.案例：一个典型场景的不同景别应用分析拆解
8.运动控制与应用：推、拉、摇、移、跟
9.角度控制与应用：正拍、俯拍、侧拍
10.短视频拍摄的两种典型场景与技巧
十．短视频剪辑关键技术
1.短视频剪辑-软件认知
2.剪映基础与账号同步
3.认识界面：四大区域与功能
4.剪辑的三大基础操作技巧
5.案例：口播类视频的剪辑演示
6.短视频剪辑流程对效率的提升
7.短视频剪辑进阶技巧：画中画、蒙版、关键帧、音乐音效
8.案例：炫酷开场中的画中画、蒙版、关键帧应用
9.案例：多音乐拼接的处理技巧演示
10.短视频剪辑质量评估的11大要素
第六单元：图文创作、小红书笔记
十一．笔记选题与创作策划
1.结合营销策划的笔记选题
2.结合时间节点的笔记选题
3.结合社会热点的笔记选题
4.案例：双十一活动的小红书选题与话题矩阵构建拆解
5.系列创作策划技巧
6.笔记标题与封面设计
7.案例：典型表款笔记的标题与封面解析
8.可以直接套用的笔记标题的四个套路
9.封面设计-向爆款笔记学习封面设计的两个方法
10.文案策划与细节优化
11.小红书文案策划的两种常见结构
12.细节优化的4个注意事项
13.图片处理的进阶技术
14.两种图片处理的模式
15.色彩与美学
16.关键词与营销应用
17.单个账号多篇笔记的关键词趋同标签
18.多个账号话题矩阵的关键词应用技巧
十二．营销笔记优化与平台玩法
1.道：价值的六种形态
2.道：算法的两个核心
3.法：表达视角的转换
4.法：圈层标签的加持
5.术：热门话题的借力
6.小红书平台新玩法与营销应用
7.小红书平台营销活动的三个目标方向
8.小红书平台营销的六种典型玩法
第七单元：直播、数据
十三．直播带货关键操作技术-数据与运营
1.曝光进入
2.平均停留时长
3.商品点击
4.点击转化
5.转粉加团
6.关键指标分别指向哪些运营工作？如何优化？
7.案例：客户直播间相关数据指标分析现场演示
十四．直播带货关键操作技术-复盘与改善
1.直播复盘与的主观、客观两个方面
2.直播数据分析：转化漏斗分析与改善措施
3.直播数据分析：分钟级拆解与改善措施
4.直播数据分析：多长数据对比与改善措施
5.直播岗位复盘：主客观对比与工具表格演示
第八单元：流量、成交
十五．直播带货关键操作技术-流量与承接
1.直播间流量的六大来源
2.付费流量、内容流量、自然流的三角关系
3.如何获得更多自然流-操作方法
4.提升平均停留时长的两个核心方法论
5.案例：直播开场8分钟流量承接话术模板与现场演练
十六．直播带货关键操作技术-销售与成交
1.直播手卡的制作方法与主要作用
2.定义客户：谁为产品买单
3.定义用户：谁来使用产品
4.定义买点：从卖点到买点的价值塑造
5.呈现体验：基于五感的体验描述
6.促单成交：基于损失厌恶、比例偏见、观念植入的促单方法
7.案例：抖音头部直播间-交个朋友-手卡样板与现场演练
第九单元：脚本、货品
十七．直播带货关键操作技术-脚本与编制
1.直播脚本的格式与编制人员定义
2.直播脚本编制的两步走策略：保证节奏、保证语言习惯
3.直播脚本编制的6步基本流程
4.直播脚本编制与AI技术应用提效
5.案例：交个朋友直播间脚本拆解分析
十八．直播带货关键操作技术-选品与组品
1.直播间选品的前期调研与匹配
2.直播间产品定义的三种类型
3.引流品定义与核心特征
4.爆品定义与核心特征
5.利润品定义与核心特征
6.案例：直播间组品排品的六大通用模型解析与典型案例对照
第十单元：话术、呈现
十九．直播带货关键操作技术-结构性话术
1.直播开场结构性话术与技术要点
2.直播结语结构性话术与技术要点
3.直播讲品结构性话术与技术要点
4.直播互动结构性话术与技术要点
5.直播异议应对结构性话术与技术要点
二十．直播带货关键操作技术-形象与呈现
1.主播镜头呈现的四个关键要素
2.主播状态提升的三个技术
3.主播镜头感提升的四个训练方法
4.主播形象打造的5步诊断表格
5.主播呈现训练的短期速成大法与现场主播呈现打造演示
第十一单元：硬件、管理
二十一．直播带货关键操作技术-场景与搭建
1.直播场景搭建的三代进化
2.直播间场景搭建的六个方法
3.运用绿幕技术的直播间低成本场景搭建方法
4.OBS推流软件操作与场景拓展
二十二．直播带货关键操作技术-管理与复盘
1.直播在不同阶段的团队组织架构
2.直播关键工作岗位职责与分工
3.直播关键岗位薪资结构与激励设计
第十二单元：私域、体系
二十三．流量运转的终极战场：私域运营
1.从单次转化到多次转化：新战场、新任务
2.从阶段体验到全生命周期体验：新体验、新增长
3.私域营销价值的两个核心：企业收益与客户体验
4.私域营销视角下的全域流量经营逻辑：全域营销
二十四．私域营销核心体系结构
1.私域营销3X3X3核心体系
2.私域获客与评估标准：质量、数量
3.私域运营与评估标准：粘性、信任
4.私域转化与评估标准：比例、效率
5.基于行业、产品、品牌特征的私域体系诊断
第十三单元：获客、运营
二十五．私域获客路径与操作技术
1.私域获客的核心路径：原有业务导流
2.业务导流操作技术与落地模型
3.私域获客的爆发路径：内容获客
4.内容获客操作结构与整体布局
5.私域获客的金牌路径：分享转介
6.分享转介的两大核心操作方法
二十六．私域运营铁三角与操作技术
1.提升客户粘性的牵引体系
2.牵引体系基础：MOT与体验设计
3.牵引体系进阶：利益与权益设计
4.提升客户信任的互动体系
5.四大互动关键时刻提升客户信任
6.互动的三大准则与常见操作
7.提升匹配精准度的标签体系
8.标签建立流程与科学标准
9.标签的营销应用五大场景
第十四单元：承接、转化
二十七．私域转化的三大模块与操作技术
1.销售漏斗与产品漏斗的匹配设计
2.三大类核心产品的设计配套
3.价值塑造的三重进阶与销售转化提升方法
4.价值塑造要规避的六大障碍
5.如何通过线下渠道实现私域转化提升
6.如何通过新媒体渠道实现私域转化提升
7.如何通过搜索电商渠道实现私域转化提升
8.战略眼光下的私域客户承接、转化、更新、迭代
第十五单元：AI工具、10倍提效
二十八．AI在营销大结构中的应用（ChatGPT）
1.AI如何帮助市场调研和用户分析-生成报告
2.AI如何帮助生成市场推广方案-生成方案
3.AI如何帮助实现客户沟通和推动-生成邮件、信息
4.AI如何帮助进行数据分析和复盘-生成代码
二十九．AI在内容营销、直播带货、私域营销中的应用
1.AI如何批量生成营销内容创意
2.AI如何批量生成营销内容文案
3.AI如何优化生成爆款视频脚本
4.AI如何帮助制作完整直播脚本
5.AI如何帮助制作营销推广图片/海报
6.AI如何帮助制作工作演说PPT
7.AI如何帮助私域营销触达与转化提效

讲师介绍
李中生老师
——互联网营销实战导师
全域营销操作系统（CAP-SYSTEM）创始人
主播行为化技能提升-权威教练
红点MCN机构首席直播运营官
曾任HP（皮草）中国区品牌总监
曾任Mona Lisa销售总监/全国培训总监
中国邮政、长沙银行、阿迪达斯、安踏、黑马城市学院、新华联集团等多家企业特聘讲师
【个人简介】
十多年来，历任国际国内大中型企业销售总监，品牌总监，培训总监等职务，擅长新媒体营销和企业销售课程。课程以“结构性”和“实操性”著称，学员满意度95%以上。同时，因授课风趣幽默，富有激情，内容结构严谨，落地性强，李老师被学员誉为“最接地气的实战导师”。
在移动互联网带来的巨变市场环境下，李老师精研线上线下打通和生意增长模式。在“服务营销”， “新媒体营销”，“直播电商”方面，在消费、金融、酒店文旅等多个领域为多家企业营销升级提供理论支持和实战训练。
先后为银科控股、长沙银行、新华联集团等企业提供新媒体营销课程和辅导，在微信和社群营销、短视频内容营销、全域营销方面为企业提供赋能支持。其中，新华联文旅“一抖成名”项目实现4000万次以上曝光；中国邮政新乡地区实现全国排名前三的骄人业绩。辅导某金融集团财经账号“婉约财商”1个月涨粉3.7万、账号“财经林妹妹”1个月涨粉21万、账号“叨哥财经”单条视频平均点赞由2400提升至6000.
担任红点MCN机构首席直播运营官，策划运营多场实体企业转型直播带货。帮助湖南一鞋企培训30余名导购主播，1个月直播160余场，实现整盘业绩翻倍，更助推了粉丝向私域流量池的精准转化。主导实施某服饰品牌1000余家连锁店的“直播站”打造项目，培养出一批优秀的品牌导购主播，成功实现品牌业绩在疫情环境中逆势增长130%的结果.
同时，李老师积极参与政府“助农扶贫”项目，与山西，河南等多地商务局合作，助推本地农村直播电商建设。
系列课程曾服务于：红点MCN主播技能提升6期，扶贫助农主播训练课2场，阿迪达斯CAP系列课6期，安踏成交技巧公开课4期，集美广场直播电商培训，FILA品牌直播电商培训，黑马城市学院营销培训，冷酸灵牙膏服务营销培训等。

时间

十一月 1 (星期五) - 2 (星期六)

地点

深圳

讲师

李中生

价格

4200

报名

0111月全天02极简绩效™-管理者必备的绩效领导力(全天) 深圳 价格: 4200 讲师: 杨文浩

课程介绍

学习对象 1.工作经历：3年以上工作经验的管理者。 2.岗位/专业：管理者、企业HR、企业创始人/老板。 3.企业/行业：国企、央企、事业单位、民营企业。课程背景在新经济时代，绩效管理过往的经验惯性都将会成为组织成长推进的阻碍！！！绩效管理，亘古不变的话题，绩效改善，提升人效成为迫在眉睫的问题。企业在战略目标解码为员工每天的工作成果中遇到了如下桎梏：如何高瞻远瞩规划战略目标？如何运筹帷幄设计目标分解？如何循序渐进解码工作计划？如何极简精准设定绩效指标？如何赋能增效激励团队效能？如何凝心聚力激活团队心态？中国式新时代，组织绩效管理必须重新建构，刚柔并济重启组织绩效管理系统，绩效管理者必须重新定位绩效管理并顺应时代发展趋势，向组织绩效管理要效益增长。让组织管理回归绩效，让绩效实现极简，让极简成就卓越。本版权课程极简绩效通过道、法、术、势四大刚柔并济的体系解码绩效管理。解密组织绩效源动力，实现绩效目标的梦想链接梦想！激活组织员工内驱力，实现绩效执行的变被动为主动！重构行动计划组织力，实现绩效计划的变要求为需求！驱动组织绩效变革力，实现绩效辅导的变奖惩为赋能！极简绩效将刚性工具与柔性思维结合，将组织管控与团队激活结合，驱动团队实现绩效目标，提升企业组织人效。实现组织管理回归绩效，让团队绩效成就双赢幸福，让双赢幸福赋能全体员工。企业收益 1. 重塑员工绩效新认知帮助迭代企业员工被动接受绩效的旧模式。 2. 植入刚柔双线新模式新模式助管理者减少绩效实施的员工阻力。 3. 激发上下同欲新动力聚合绩效管理中各层级员工的执行内驱力。 4. 构建双赢绩效新文化建立积极主动达成企业目标的绩效新文化。 5. 培养出优秀绩效教练培养赋能型绩效教练达成企业和员工双赢。课程亮点理论创新：独创中西合璧的“刚柔并济”绩效管理方法结构化强：10个阶梯，环环相扣，道法术势，工具落地针对性强：深入分析绩效管理的根源“痛点” 操作性强：让绩效不再复杂，化繁为简，轻松掌握实战性强：听的懂、拿得走、用得上、有实效课程大纲第一章：刚柔源起之道——定位：梦想链接梦想一、源起极简——化繁为简绩效新法 1、绩效管理现状诊断 绩效管理六大问题诊断方法工具：表1-绩效管理现状诊断表实战演练：根据模拟或真实企业场景对绩效管理现状问题诊断分析 绩效管理者的认知诊断。方法工具：九宫格自画像实战演练：管理者对自我管理认知进行分析 2、愿景梦想驱动逻辑框架 3、绩效构建逻辑 4、绩效三性模型二、链接梦想——企业员工梦想互链 1、目标管理实质； 2、目标管理桎梏 3、梦想链接图解方法工具：表2-一张白纸定梦想实战演练：练习制定目标与愿景的链接方法三、绘制蓝图——找到绩效内核动力案例解析：管理模式是如何进化的？ 1、绩效考核与绩效管理关系 2、企业四维平衡模型 3、企业四维平衡模型数据来源方法工具：表3-企业四维平衡模型表实战演练：掌握战略与目标价值的梳理方法。第二章：柔性绩效之法——设计：变被动为主动案例解析：为何绩效结果最终失败了？一、探寻路径——制定科学实现方略 1、绩效行为准备度分析方法工具：表4-PDCASWOT分析表实战演练：根据模拟或真实企业场景对绩效行为准度度进行分析。 2、绩效管理方法选择方法工具：表5-绩效管理方法选择工具表实战演练：根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择。二、明确职责——充分挖掘实现资源案例解析：如何做好绩效的合理化分工？ 1、绩效领导小组职责 2、人力资源职责 3、直线经理职责实战演练：你是否具有多维度的绩效思维？第三章刚行绩效之术—执行：变执行为自行一、系统行动——全面推进绩效执行案例解析：为何绩效指标能被接受？ 1、目标与计划的关系 2、绩效行动运行体系实战演练：绩效管理执行过程中的关键方法 3、绩效计划制订方法工具：表六-1绩效行动计划七步表实战演练：极简7个步骤完美制定绩效行动计划 4、绩效行动计划评价方法工具：表六-2行动计划评估表实战演练：对已制定的绩效行动计划做了一个检视分析二、制定指标——精准构建核心指标案例解析：为何绩效指标有时有效，有时无效？ 1、绩效指标框架体系 2、指标设定四法 3、指标评分四法 4、绩效承诺设定方法工具：表7-八步骤指标分解表实战演练：根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解第四章赋能绩效之势——效能：变奖惩为赋能一、绩效面谈——掌握面谈全套方法 1、绩效面谈四场景 2、绩效面谈七原则 3、绩效面谈全流程 4、绩效面谈工具方法工具：表8-绩效改进面谈表与沟通记录表 5、典型问题员工处理技巧 6、绩效改进面谈九步法案例解析：假如员工不接受绩效结果二、绩效激励——顺应人心奖惩得当 1、绩效物质与精神激励 2、四”心“激励法 3、六感激励模型 4、绩效考评结果的运用三、循环复盘——查漏补缺经验传承案例解析：为何要做绩效复盘？ 1、绩效复盘四步曲 2、绩效复盘常见问题 3、绩效复盘的意义 4、绩效管理系统评估讲师介绍杨文浩老师人力资本管理专家 4D领导力认证讲师 DISC授权认证咨询师/讲师英国博赞思维导图国际认证管理师《中商国际学院六维领导力》认证讲师云南农业大学星巴克中国青年领导力项目特聘导师国家高级人力资源管理师/高级心理咨询师/高级公关师 HR赋能增效-企业人才梯队建构地图微项目课程创始人上海交通大学海外培训中心、华中科技大学培训中心特聘讲师曾任：山西北方惠丰机电（中国兵器工业集团）人事主管曾任：金威啤酒集团、合口味食品集团人力资源总监曾任：金威啤酒酿造有限公司董事长秘书兼人力资源总监 ■ 版权课程：《赋能增效-六元八表定绩效》、《赋能增效-非人八诀》、《赋能增效-新HR逻辑运营图》、《赋能增效—盘明萃赋人才胜任力与梯队建构微咨询》实战经验：杨文浩老师专注于人力资源管理领域，具有17年人力资源管理实操和授课经验，曾服务于兵器工业集团及大型企业负责人力资源及企业管理工作，有着扎实的实践操作能力，对HR管理体系的建设有完整的设计思路。擅长HR战略规划并组织实施，从人力资源体系建立、制度建设到人员招聘、培训开发、劳资管理、绩效考核，熟悉各模块工作。杨老师服务的客户遍布北京、天津、上海、深圳、广州、成都、南京、杭州、武汉、郑州、沈阳、哈尔滨、长春、长沙、西藏、兰州、银川、福州等地500以上企业，为中核工业集团、三星中国、中国移动、中国电信、中国联通、中铁建工集团、中国重汽、美的集团、中国邮政、中国邮储、中通通讯、中国建设银行、中国工商银行、中国农业银行、中信银行、柳工集团、阳光保险、华美集团、中通通讯、惠丰机电、建滔化工集团、金威啤酒集团、富士康集团、美的集团、巴士集团、重庆电工、遵义卷烟、共进电子、广州恒大集团、广州粒上皇食品、广西路桥集团、河南心连心化肥、南宁威宁投资集团、南沙海城货代、顺丰快递、广东省各地人才交流中心、清华大学国际MBA教学中心、武汉大学干部培训中心、华中科技大学MBA教学中心、华东理工大学培训中心、兰州大学研究生院、河北工业大学、厦门大学、上海交通大学、西南交通大学干部培训中心等多家高校EMBA班授课和多家大中型企事业单位进行中、高层领导加力与管理技能、人力资源管理技能及职业素养提升、阳光心态培训超1000余场次。

课程介绍

学习对象
1.工作经历：3年以上工作经验的管理者。
2.岗位/专业：管理者、企业HR、企业创始人/老板。
3.企业/行业：国企、央企、事业单位、民营企业。

课程背景
在新经济时代，绩效管理过往的经验惯性都将会成为组织成长推进的阻碍！！！绩效管理，亘古不变的话题，绩效改善，提升人效成为迫在眉睫的问题。企业在战略目标解码为员工每天的工作成果中遇到了如下桎梏：
如何高瞻远瞩规划战略目标？
如何运筹帷幄设计目标分解？
如何循序渐进解码工作计划？
如何极简精准设定绩效指标？
如何赋能增效激励团队效能？
如何凝心聚力激活团队心态？

中国式新时代，组织绩效管理必须重新建构，刚柔并济重启组织绩效管理系统，绩效管理者必须重新定位绩效管理并顺应时代发展趋势，向组织绩效管理要效益增长。让组织管理回归绩效，让绩效实现极简，让极简成就卓越。本版权课程极简绩效通过道、法、术、势四大刚柔并济的体系解码绩效管理。

解密组织绩效源动力，实现绩效目标的梦想链接梦想！
激活组织员工内驱力，实现绩效执行的变被动为主动！
重构行动计划组织力，实现绩效计划的变要求为需求！
驱动组织绩效变革力，实现绩效辅导的变奖惩为赋能！

极简绩效将刚性工具与柔性思维结合，将组织管控与团队激活结合，驱动团队实现绩效目标，提升企业组织人效。
实现组织管理回归绩效，
让团队绩效成就双赢幸福，
让双赢幸福赋能全体员工。

企业收益
1. 重塑员工绩效新认知帮助迭代企业员工被动接受绩效的旧模式。
2. 植入刚柔双线新模式新模式助管理者减少绩效实施的员工阻力。
3. 激发上下同欲新动力聚合绩效管理中各层级员工的执行内驱力。
4. 构建双赢绩效新文化建立积极主动达成企业目标的绩效新文化。
5. 培养出优秀绩效教练培养赋能型绩效教练达成企业和员工双赢。

课程亮点
理论创新：独创中西合璧的“刚柔并济”绩效管理方法
结构化强：10个阶梯，环环相扣，道法术势，工具落地
针对性强：深入分析绩效管理的根源“痛点”
操作性强：让绩效不再复杂，化繁为简，轻松掌握
实战性强：听的懂、拿得走、用得上、有实效

课程大纲
第一章：刚柔源起之道——定位：梦想链接梦想
一、源起极简——化繁为简绩效新法
1、绩效管理现状诊断
绩效管理六大问题诊断
方法工具：表1-绩效管理现状诊断表
实战演练：根据模拟或真实企业场景对绩效管理现状问题诊断分析
绩效管理者的认知诊断。
方法工具：九宫格自画像
实战演练：管理者对自我管理认知进行分析
2、愿景梦想驱动逻辑框架
3、绩效构建逻辑
4、绩效三性模型

二、链接梦想——企业员工梦想互链
1、目标管理实质；
2、目标管理桎梏
3、梦想链接图解
方法工具：表2-一张白纸定梦想
实战演练：练习制定目标与愿景的链接方法

三、绘制蓝图——找到绩效内核动力
案例解析：管理模式是如何进化的？
1、绩效考核与绩效管理关系
2、企业四维平衡模型
3、企业四维平衡模型数据来源
方法工具：表3-企业四维平衡模型表
实战演练：掌握战略与目标价值的梳理方法。

第二章：柔性绩效之法——设计：变被动为主动
案例解析：为何绩效结果最终失败了？
一、探寻路径——制定科学实现方略
1、绩效行为准备度分析
方法工具：表4-PDCASWOT分析表
实战演练：根据模拟或真实企业场景对绩效行为准度度进行分析。
2、绩效管理方法选择
方法工具：表5-绩效管理方法选择工具表
实战演练：根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择。

二、明确职责——充分挖掘实现资源
案例解析：如何做好绩效的合理化分工？
1、绩效领导小组职责
2、人力资源职责
3、直线经理职责
实战演练：你是否具有多维度的绩效思维？

第三章刚行绩效之术—执行：变执行为自行
一、系统行动——全面推进绩效执行
案例解析：为何绩效指标能被接受？
1、目标与计划的关系
2、绩效行动运行体系
实战演练：绩效管理执行过程中的关键方法
3、绩效计划制订
方法工具：表六-1绩效行动计划七步表
实战演练：极简7个步骤完美制定绩效行动计划
4、绩效行动计划评价
方法工具：表六-2行动计划评估表
实战演练：对已制定的绩效行动计划做了一个检视分析

二、制定指标——精准构建核心指标
案例解析：为何绩效指标有时有效，有时无效？
1、绩效指标框架体系
2、指标设定四法
3、指标评分四法
4、绩效承诺设定
方法工具：表7-八步骤指标分解表
实战演练：根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解

第四章赋能绩效之势——效能：变奖惩为赋能
一、绩效面谈——掌握面谈全套方法
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
方法工具：表8-绩效改进面谈表与沟通记录表
5、典型问题员工处理技巧
6、绩效改进面谈九步法
案例解析：假如员工不接受绩效结果

二、绩效激励——顺应人心奖惩得当
1、绩效物质与精神激励
2、四”心“激励法
3、六感激励模型
4、绩效考评结果的运用

三、循环复盘——查漏补缺经验传承
案例解析：为何要做绩效复盘？
1、绩效复盘四步曲
2、绩效复盘常见问题
3、绩效复盘的意义
4、绩效管理系统评估

讲师介绍
杨文浩老师人力资本管理专家
4D领导力认证讲师
DISC授权认证咨询师/讲师
英国博赞思维导图国际认证管理师
《中商国际学院六维领导力》认证讲师
云南农业大学星巴克中国青年领导力项目特聘导师
国家高级人力资源管理师/高级心理咨询师/高级公关师
HR赋能增效-企业人才梯队建构地图微项目课程创始人
上海交通大学海外培训中心、华中科技大学培训中心特聘讲师
曾任：山西北方惠丰机电（中国兵器工业集团）人事主管
曾任：金威啤酒集团、合口味食品集团人力资源总监
曾任：金威啤酒酿造有限公司董事长秘书兼人力资源总监
■ 版权课程：《赋能增效-六元八表定绩效》、《赋能增效-非人八诀》、《赋能增效-新HR逻辑运营图》、《赋能增效—盘明萃赋人才胜任力与梯队建构微咨询》
实战经验：
杨文浩老师专注于人力资源管理领域，具有17年人力资源管理实操和授课经验，曾服务于兵器工业集团及大型企业负责人力资源及企业管理工作，有着扎实的实践操作能力，对HR管理体系的建设有完整的设计思路。擅长HR战略规划并组织实施，从人力资源体系建立、制度建设到人员招聘、培训开发、劳资管理、绩效考核，熟悉各模块工作。
杨老师服务的客户遍布北京、天津、上海、深圳、广州、成都、南京、杭州、武汉、郑州、沈阳、哈尔滨、长春、长沙、西藏、兰州、银川、福州等地500以上企业，为中核工业集团、三星中国、中国移动、中国电信、中国联通、中铁建工集团、中国重汽、美的集团、中国邮政、中国邮储、中通通讯、中国建设银行、中国工商银行、中国农业银行、中信银行、柳工集团、阳光保险、华美集团、中通通讯、惠丰机电、建滔化工集团、金威啤酒集团、富士康集团、美的集团、巴士集团、重庆电工、遵义卷烟、共进电子、广州恒大集团、广州粒上皇食品、广西路桥集团、河南心连心化肥、南宁威宁投资集团、南沙海城货代、顺丰快递、广东省各地人才交流中心、清华大学国际MBA教学中心、武汉大学干部培训中心、华中科技大学MBA教学中心、华东理工大学培训中心、兰州大学研究生院、河北工业大学、厦门大学、上海交通大学、西南交通大学干部培训中心等多家高校EMBA班授课和多家大中型企事业单位进行中、高层领导加力与管理技能、人力资源管理技能及职业素养提升、阳光心态培训超1000余场次。

时间

十一月 1 (星期五) - 2 (星期六)

地点

深圳

讲师

杨文浩

价格

4200

报名

0111月全天02管理者的格局突破与情商开发(全天) 深圳 价格: 4200 讲师: 杨文浩

课程介绍

课程目标 1、产出：五个结合工作的案例分组讨论、分享与点评，并且案例由学员分组讨论并提供，如果有五个组的话，即有5X5=25个课程产出； 2、测量：三个心理测量，增强自我认知； 3、落地：每个单元都配合有落地的操作性强的工具与模型 4、灵活：培训前发放调查问卷或电话沟通，结合需求与企业实际做内容微调或时长调整； 5、落实：培训后行动学习作业，落实学习成果； 6、本土：国外的理念，结合国人的文化背景、心理特点、思维习惯、理解习惯，大量采用国内案例。授课方式讲师讲述、案例分析、电影片断赏析、游戏体验、心理剧、心理绘画、催眠、分组讨论、互动答疑、模拟演练等方式课程大纲第一单元：情商开发与格局突破的认知基础一、关于情商的真相 1、情商的渊源与发展 2、情商的五项修炼 3、情商的误区：好好先生？压抑情绪？拍马奉承？ 4、心理测量之一：情商水平自我测量二、管理者格局突破的四个维度 1、情绪格局 2、思想格局 3、事业格局 4、人际格局目的：初步了解情商的概念，打破认知误区，通过测试清晰自己的情商水平，以及格局突破的核心方向。第二单元：管理情绪、突破情绪格局一、情绪的内涵 1、满意度=结果-期待 2、负面情绪与心身疾病二、情绪调节6R全方略 1、RECOGNIZE;觉察情绪的三个方向 2、RELEASE：科学表达情绪的四个核心途径 3、RETHINK：调整焦虑的四步认知模型 4、REORGANIZE:重新调整工作或生活方式 1）生活方式调整： 2）工作方式调整 5、REDUCE：善做减法 6、RECHARGE:提升心力目的：正确认知情绪，掌握消除与淡化情绪的技巧，突破情绪格局。第三单元：提升信念、突破思想格局一、探究情绪与行为来源：信念系统 1、认识信念与情绪、行为的关系 2、三大类局限性信念：应该化、灾难化、负面化 3、分组工作案例练习之一近期什么触发事件常引发我们的负面情绪与行为？寻找限制性信念：是哪些信念引发了自己或团队的负面情绪与行为？二、提升信念ELIIS六步法模型 1、破框法、新信念植入、环境换框法、意义换框法 2、面对负面事件三种应对：脆弱、坚强与反脆弱 3、提升信念、突破思想格局之ELIIS六步法模型 4、（产出）分组工作案例练习之二：运用六步法模型，面对引发负面情绪与行为的触发事件，如何有效提升信念？把问题变为解决方案，探讨并制定行动计划目的：了解哪些信念阻碍了自己及员工的快乐感受与积极行为；运用六步法模型，掌握改变或修正信念系统的方法，突破思想格局，把问题变为解决方案。第四单元：启动内驱、突破事业格局 1、认识价值—内心的驱动系统 2、心理测量：内驱力测量 3、激活内驱力：化被动动机为自我动机 4、工作的认知层次：工作、事业、使命 5、职业幸福填加剂 6、增强职业幸福感的价值运用技术：增大价值、创造价值、转移价值 7、工作意义化、企业使命化 8、（产出）分组工作案例练习之三：运用转移价值技术，结合自己的工作，探讨工作使命目的：人总在驱乐避苦，运用价值技术，增大、转移或创造价值，于快乐间享受工作，打造自己及员工职业幸福感，工作意义化、企业使命化，从而突破事业格局。第五单元：修炼共情、突破人际格局一、员工情绪的觉察、同理与化解 1、员工情绪表达与沟通机制 2、如何成为员工第一选择的倾诉对象 3、伊利“贴心人机制”与阿里“爱的倾听” 二、修炼共情力 1、表现上镜像 2、情绪上同频 3、沉浸式倾听三、四步综合反馈----表达对员工的同理并厘清其需要与请求 1、反馈他人的观察/事由 2、觉察与反馈他人的情绪/感受 3、反馈并厘清他人的需要 4、反馈并厘清他人的请求 5、（产出）分组工作案例练习之四：讨论、分享与点评： 1）每组讨论决定一个工作中员工有情绪的案例 2）结合案例，讨论分享四步综合反馈四、五步综合表达----真诚表达自己并赢得员工理解 1、表达自己的观察/事由 2、表达自己的感受 3、表达自己的需要 4、表达自己的请求 5、请求反馈 6、（产出）分组工作案例练习之五：讨论、分享与点评： 1）每组讨论决定一个工作中，自己有情绪需要赢得员工理解的案例 2）结合案例，讨论分享四步综合反馈目的：运用两个模型，让员工感受到被关注被倾听被理解，并厘清员工的需要与请求；真诚表达我们的需要与请求，以赢得员工的理解与配合，修炼共情力，突破人际格局。第六单元：积极反馈、开发情商影响力一、影响力修炼的核心：情商的修炼二、影响力提升的两个维度 1、给予安全：因为你，我不再焦虑 2、给予自信：因为你，我不再害怕三、积极反馈、提升影响力的方法 1、管理者的抱持感与ɑ功能，给予安全 2、提升员工自我形象，给予自信 1）心理绘画：认识潜意识的自我形象 2）自我形象的循环 3）活动体验：语言的力量 3、积极反馈的三个技术 1）断言：对未来的积极反馈 2）赞美四步法：对当下的积极反馈 3）打造负向的自我暗示目的：懂得如何在员工的情感帐户上有效存款，提升影响力，运用积极反馈的三个技术，让员工因为你，看到更棒的自己。第七单元：用爱管理、做高情商管理者 1、爱的管理方程式 2、任正非的领导理念带给我们的思考： 1）“完美的人是没用的人” 2）“哪个员工缺点很多，要好好观察，哪方面重用一下” 3、悦纳自我，发现优点，张扬长处 4、知人善用，缺点当特点，善加运用 5、催眠：寻找内心小孩，与自我和解 6、心理剧：让爱流动感受爱的流动带来的力量，学会如何用爱悦纳自我、管理他人，提升影响力目的：掌握方法悦纳自我，用爱管理他人，做高情商的管理者讲师介绍王梓恒老师职场应用心理专家北京团市委青年压力管理服务中心专家组成员，北京大学、上海交大,西安交大等总裁班特聘教授，智联专访间特约职场心理专家北京电视台财经频道《城市》栏目特约专家，中国教育电视台《中国教育报道》栏目特约专家。曾任：中轻建材广州分公司副经理和上海分公司总经理曾任：联合国机构LCG Environment Subgroup（Bangladesh）副秘书长擅长领域：《情绪调节与压力管理》、《情商管理》、《情商修炼与影响力提升》。、《情商修炼与领导力提升》、《心理学在管理中的运用》、《心理学在95后员工管理中的运用》、《职业化素养与心态建设》、《职业倦怠与心理干预》、《心本沟通与影响力》、《职场人际关系管理》等简介 1972年出生，先后毕业于南开大学国际商学院及澳大利亚Victoria University， MBA。2003年始，跟随Dr. Katherine Hudgins、Frank.D.Cardelle、李中莹、彼尚等心理学大师等学习心理剧、NLP、精神分析、人本主义、认知心理学、完形心理学、积极心理治疗、催眠等。主攻团体临床心理辅导技术。曾就职于中国轻工业品进出口总公司，历任中轻建材广州分公司副经理和上海分公司总经理；中国驻孟加拉国大使馆经济商务参赞处，历任Attaché, Third Secretary。曾担任联合国机构LCG Environment Subgroup（Bangladesh）副秘书长。回国后致力于企业应用心理学的研究及培训工作,并曾任北京今雨来心理健康研究中心合伙人与首席培训师。多年来致力于企业心理培训工作，致力于情绪和压力管理、职业倦怠、情商管理、人际关系管理、管理心理学等的研究开发，发起并倡导了“企业绩效‘心’行动”，致力于心理学与企业绩效的有效整合，专注于心理学在企业应用中的不断推广和普及。十二年来，为北京大学、上海交大,西安交大,美国美联大学总裁班担任授课教授、为长江商学院、中国移动、联通、中国人寿、工商银行、中国银行、中石油、中海油、宝马中国、戴姆勒、拜而、惠普、东芝、LG、日立、东航、国航、南航、首都机场、一汽、大众、方太、SOHO、万科、三一重工、中科院、腾讯、阿里巴巴等上千企业或机构培训。作为国内知名的职场应用心理专家，王梓恒老师集自身丰富的职场经验、企业应用心理学的深入研究，以及大量的培训经验，帮助企业员工降低了压力、化解了冲突、促进了和谐、提升了影响力、最终提升了绩效，其培训深受企业界的欢迎。

课程介绍

授课方式
讲师讲述、案例分析、电影片断赏析、游戏体验、心理剧、心理绘画、催眠、分组讨论、互动答疑、模拟演练等方式

课程大纲
第一单元：情商开发与格局突破的认知基础
一、关于情商的真相
1、情商的渊源与发展
2、情商的五项修炼
3、情商的误区：好好先生？压抑情绪？拍马奉承？
4、心理测量之一：情商水平自我测量
二、管理者格局突破的四个维度
1、情绪格局
2、思想格局
3、事业格局
4、人际格局

目的：初步了解情商的概念，打破认知误区，通过测试清晰自己的情商水平，以及格局突破的核心方向。

第二单元：管理情绪、突破情绪格局
一、情绪的内涵
1、满意度=结果-期待
2、负面情绪与心身疾病
二、情绪调节6R全方略
1、RECOGNIZE;觉察情绪的三个方向
2、RELEASE：科学表达情绪的四个核心途径
3、RETHINK：调整焦虑的四步认知模型
4、REORGANIZE:重新调整工作或生活方式
1）生活方式调整：
2）工作方式调整
5、REDUCE：善做减法
6、RECHARGE:提升心力

目的：正确认知情绪，掌握消除与淡化情绪的技巧，突破情绪格局。

第三单元：提升信念、突破思想格局
一、探究情绪与行为来源：信念系统
1、认识信念与情绪、行为的关系
2、三大类局限性信念：应该化、灾难化、负面化
3、分组工作案例练习之一
近期什么触发事件常引发我们的负面情绪与行为？
寻找限制性信念：是哪些信念引发了自己或团队的负面情绪与行为？
二、提升信念ELIIS六步法模型
1、破框法、新信念植入、环境换框法、意义换框法
2、面对负面事件三种应对：脆弱、坚强与反脆弱
3、提升信念、突破思想格局之ELIIS六步法模型
4、（产出）分组工作案例练习之二：运用六步法模型，
面对引发负面情绪与行为的触发事件，如何有效提升信念？
把问题变为解决方案，探讨并制定行动计划

目的：了解哪些信念阻碍了自己及员工的快乐感受与积极行为；运用六步法模型，掌握改变或修正信念系统的方法，突破思想格局，把问题变为解决方案。

第四单元：启动内驱、突破事业格局
1、认识价值—内心的驱动系统
2、心理测量：内驱力测量
3、激活内驱力：化被动动机为自我动机
4、工作的认知层次：工作、事业、使命
5、职业幸福填加剂
6、增强职业幸福感的价值运用技术：增大价值、创造价值、转移价值
7、工作意义化、企业使命化
8、（产出）分组工作案例练习之三：运用转移价值技术，结合自己的工作，探讨工作使命

目的：人总在驱乐避苦，运用价值技术，增大、转移或创造价值，于快乐间享受工作，打造自己及员工职业幸福感，工作意义化、企业使命化，从而突破事业格局。

第五单元：修炼共情、突破人际格局
一、员工情绪的觉察、同理与化解
1、员工情绪表达与沟通机制
2、如何成为员工第一选择的倾诉对象
3、伊利“贴心人机制”与阿里“爱的倾听”
二、修炼共情力
1、表现上镜像
2、情绪上同频
3、沉浸式倾听
三、四步综合反馈—-表达对员工的同理并厘清其需要与请求
1、反馈他人的观察/事由
2、觉察与反馈他人的情绪/感受
3、反馈并厘清他人的需要
4、反馈并厘清他人的请求
5、（产出）分组工作案例练习之四：讨论、分享与点评：
1）每组讨论决定一个工作中员工有情绪的案例
2）结合案例，讨论分享四步综合反馈
四、五步综合表达—-真诚表达自己并赢得员工理解
1、表达自己的观察/事由
2、表达自己的感受
3、表达自己的需要
4、表达自己的请求
5、请求反馈
6、（产出）分组工作案例练习之五：讨论、分享与点评：
1）每组讨论决定一个工作中，自己有情绪需要赢得员工理解的案例
2）结合案例，讨论分享四步综合反馈

目的：运用两个模型，让员工感受到被关注被倾听被理解，并厘清员工的需要与请求；真诚表达我们的需要与请求，以赢得员工的理解与配合，修炼共情力，突破人际格局。

第六单元：积极反馈、开发情商影响力
一、影响力修炼的核心：情商的修炼
二、影响力提升的两个维度
1、给予安全：因为你，我不再焦虑
2、给予自信：因为你，我不再害怕
三、积极反馈、提升影响力的方法
1、管理者的抱持感与ɑ功能，给予安全
2、提升员工自我形象，给予自信
1）心理绘画：认识潜意识的自我形象
2）自我形象的循环
3）活动体验：语言的力量
3、积极反馈的三个技术
1）断言：对未来的积极反馈
2）赞美四步法：对当下的积极反馈
3）打造负向的自我暗示

目的：懂得如何在员工的情感帐户上有效存款，提升影响力，运用积极反馈的三个技术，让员工因为你，看到更棒的自己。

第七单元：用爱管理、做高情商管理者
1、爱的管理方程式
2、任正非的领导理念带给我们的思考：
1）“完美的人是没用的人”
2）“哪个员工缺点很多，要好好观察，哪方面重用一下”
3、悦纳自我，发现优点，张扬长处
4、知人善用，缺点当特点，善加运用
5、催眠：寻找内心小孩，与自我和解
6、心理剧：让爱流动
感受爱的流动带来的力量，学会如何用爱悦纳自我、管理他人，提升影响力

目的：掌握方法悦纳自我，用爱管理他人，做高情商的管理者

讲师介绍
王梓恒老师职场应用心理专家

北京团市委青年压力管理服务中心专家组成员，
北京大学、上海交大,西安交大等总裁班特聘教授，
智联专访间特约职场心理专家
北京电视台财经频道《城市》栏目特约专家，
中国教育电视台《中国教育报道》栏目特约专家。

曾任：中轻建材广州分公司副经理和上海分公司总经理
曾任：联合国机构LCG Environment Subgroup（Bangladesh）副秘书长

擅长领域：
《情绪调节与压力管理》、《情商管理》、《情商修炼与影响力提升》。、《情商修炼与领导力提升》、《心理学在管理中的运用》、《心理学在95后员工管理中的运用》、《职业化素养与心态建设》、《职业倦怠与心理干预》、《心本沟通与影响力》、《职场人际关系管理》等

简介
1972年出生，先后毕业于南开大学国际商学院及澳大利亚Victoria University， MBA。2003年始，跟随Dr. Katherine Hudgins、Frank.D.Cardelle、李中莹、彼尚等心理学大师等学习心理剧、NLP、精神分析、人本主义、认知心理学、完形心理学、积极心理治疗、催眠等。主攻团体临床心理辅导技术。

曾就职于中国轻工业品进出口总公司，历任中轻建材广州分公司副经理和上海分公司总经理；中国驻孟加拉国大使馆经济商务参赞处，历任Attaché, Third Secretary。曾担任联合国机构LCG Environment Subgroup（Bangladesh）副秘书长。回国后致力于企业应用心理学的研究及培训工作,并曾任北京今雨来心理健康研究中心合伙人与首席培训师。

多年来致力于企业心理培训工作，致力于情绪和压力管理、职业倦怠、情商管理、人际关系管理、管理心理学等的研究开发，发起并倡导了“企业绩效‘心’行动”，致力于心理学与企业绩效的有效整合，专注于心理学在企业应用中的不断推广和普及。

十二年来，为北京大学、上海交大,西安交大,美国美联大学总裁班担任授课教授、为长江商学院、中国移动、联通、中国人寿、工商银行、中国银行、中石油、中海油、宝马中国、戴姆勒、拜而、惠普、东芝、LG、日立、东航、国航、南航、首都机场、一汽、大众、方太、SOHO、万科、三一重工、中科院、腾讯、阿里巴巴等上千企业或机构培训。

作为国内知名的职场应用心理专家，王梓恒老师集自身丰富的职场经验、企业应用心理学的深入研究，以及大量的培训经验，帮助企业员工降低了压力、化解了冲突、促进了和谐、提升了影响力、最终提升了绩效，其培训深受企业界的欢迎。

时间

十一月 1 (星期五) - 2 (星期六)

地点

深圳

讲师

杨文浩

价格

4200

报名

0111月全天02如何打造高绩效的研发团队-研发人员的选育用留管理成功之道(全天) 深圳 价格: 4580 讲师: 张老师

课程介绍

课程对象：公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员等。课程背景高科技企业的竞争一定是团队的竞争，不同的团队创造的价值会有天壤之别。研发的部门经理、项目经理和HR经理在团队构建的过程中经常遇到以下问题： 1、研发人员比较内秀，不擅交流，如何挖掘他们的真实想法？ 2、辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了？ 3、猎头挖人成本太高，还水土不服，怎样才能招到公司需要的研发人员？ 4、培训费用花了不少，怎么没有效果？如何培养这些研发人员？ 5、如何用好这些研发人员，让他们保持良好的斗志和激情？ 6、把合适的人放到合适的工作岗位上，这话说起来容易，怎么干？ 7、倾注了大量心血培养的研发人员怎么就留不下来呢？反而投奔竞争对手啦！ 8、留住研发人员有哪些手段？事业、待遇、感情留人怎么组合使用？ …… 本课程结合顾问过去几年大量培训和咨询的经验，结合研发主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业打造高绩效研发团队的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的团队构建，通过多年总结得出一套行之有效的方法打造高绩效的研发团队，从而提高研发效率，提高投入产出比。课程收益 1.分享讲师800场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路 2.了解高绩效研发团队的特点、研发团队的构成，并总结自己公司的差距 3.总结研发团队的发展阶段，如何针对不同的阶段的管理方法 4.掌握研发人员招聘的方法和技巧，确保公司能够找对人 5.掌握研发人员的培养方法，根据职位体系来设计培训课程体系 6.掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才； 7.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法，用好研发人员 8.掌握研发团队留人的方法和技巧，事业留人、待遇留人、感情留人 9.根据授课内容，学员可以结合企业的自身情况实践高绩效研发团队建设之道课程大纲一、团队管理热身游戏游戏演练：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等） 1、为什么失败（成功）？ 2、中高层在执行过程中犯了什么错误？ 3、基层干部在执行过程应该扮演什么角色？二、如何构建高绩效的研发团队 1. 研发人员的特点 1）. 研发人员智商高、逻辑思维能力强 2）. 不善沟通，想法隐藏较深 3）. 流动意向比较明显 4）. 绩效差距比较大 5）. 研发人员不服管 2. 研发人员的素质模型 1）. 研发人员的冰山素质模型 2）. 优秀研发人员的常规素质要求 3. 案例分享：某案例公司的研发人员的素质模型 4. 高绩效研发团队应该具备的特点 1）. 沟通良好 2）. 协调并行工作 3）. 高绩效决策、快速执行 5. 如何保持研发人员的斗志和激情？ 6. 研发团队的分类：部门团队和项目团队 1）. 部门团队的特点——常设机构 2）. 项目团队的特点——临时组织 3）. 不同发展阶段的公司的研发团队的构成 7. 研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分 8. 业界公司研发团队的构成（案例） 9. 研发团队建立的过程（研发团队成长的几个阶段） 10. 如何培养研发团队的精神 11. 研发团队的冲突管理 1）. 研发团队常见的冲突（案例） 2）. 产生冲突的原因分析（案例） 3）.

课程介绍

课程对象：公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员等。

课程背景
高科技企业的竞争一定是团队的竞争，不同的团队创造的价值会有天壤之别。研发的部门经理、项目经理和HR经理在团队构建的过程中经常遇到以下问题：
1、研发人员比较内秀，不擅交流，如何挖掘他们的真实想法？
2、辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了？
3、猎头挖人成本太高，还水土不服，怎样才能招到公司需要的研发人员？
4、培训费用花了不少，怎么没有效果？如何培养这些研发人员？
5、如何用好这些研发人员，让他们保持良好的斗志和激情？
6、把合适的人放到合适的工作岗位上，这话说起来容易，怎么干？
7、倾注了大量心血培养的研发人员怎么就留不下来呢？反而投奔竞争对手啦！
8、留住研发人员有哪些手段？事业、待遇、感情留人怎么组合使用？
……
本课程结合顾问过去几年大量培训和咨询的经验，结合研发主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业打造高绩效研发�