东莞公开课
二月
212月全天22统筹规划-目标管理与计划执行(全天) 东莞 价格: 3800
课程介绍
【课程信息】 课程时间&地点:2月21-22日 东莞 课程对象:企业管理者 课程费用:¥3800 元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 目标是一种未来的愿望,为了实现它,我们愿意付出努力。有效的制定目标,它能增加你的动力,迫使你优先、重点、及时有效的对自己负责。有了目标就可能使你更经常的获得成功。一旦你制定了目标,工作价值也就明确了,设置目标是成功的第一步。 目标管理的根本意义在于,通过对市场环境的研究,挖掘所有可能的机会点,并通过目标分解,把机会和潜在的机会转化为管理动作和经营效益,企业的目标很明确,就是要实现预期的经营效益任务。 根据管理大师德鲁克的观点,目标管理所要达到的两个核心手段,一个是激励,一个是控制。通过设定目标对整个组织的行为进行控制,不仅是设定目标,更要使整个组织把各种资源调动起来,围绕目标前进,不断对工作进行跟踪。如果发生了偏离,通过跟踪及时把这个偏离的情况进行评估,并采取一定的措施,保证我们的目标按照既定目标实现。 本课程立足于目标制定和分解的方法论,结合客户的实际工作为标的,通过行动学习的方式,现场学习,现场研讨,现场实施,将知识的学习快速直接的转化为日常工作的实际需要,并给出《目标管理与策略分析表》,让学员能够学以致用,快速掌握并产生成效。 授课过程采用SPOT团队引导与共创学习 -- 保障学员的【学习+研讨+分享+访谈+训练】五维一体 亮点1:以小组为单位,针对问题做研讨,实操练习 亮点2:现场邀请学员分享,讲师访谈,实操教学 亮点3:摒弃传统课程重理论轻实战的缺点,实战练习,即学即用 【课程大纲】 1、为什么我们需要目标管理? 2、目标管理的意义 1)案例分析:视频案例 2)学员研讨:不同级别的管理者,目标管理如何有效落地 3)组织中不同层次的管理者,需建立不同级别的目标管理意识 3、目标管理的定义 1)目标管理的定义 2)目标管理的关键属性 4、目标管理的5个基本要素 二、目标制定与目标分解 1、从组织目标到团队目标的承接 1)目标逐级分解与承接的OGSM法则 2)组织目标的OGSM描述 Object 行动方向:清晰刻画战略意图或战略任务 Goal 达成目标:行动方向成功达成状态的具体描述 Strategy 行动策略:对行动方向的具体拆解,责任到职能部门 Measure 衡量标准:针对每项行动的具体衡量标准,必须可量化,可考核; 3)上一层级的S与M,是下一层级的O与G 4)组织目标从上到下层层分解,从下到上层层支撑 2、目标管理与执行的5个步骤 1)目标制定:基于高层的战略目标进行目标的承接与制定 2)目标分解:对于制定好的目标进行由大到小的目标分解 3)策略分析:围绕目标分析障碍并基于障碍共创应对策略 4)计划执行:基于团队共识策略制定行动计划并责任到人 5)行动复盘:基于分解目标阶段性的实施复盘并改善计划 3、目标制定的核心:目标体系的构建 1)制定岗位职责目标:结合高层的战略目标思考,岗位职责目标有哪些? Step 01学员输出:基于高层的战略目标,制定关键岗位职责目标。 ²案例分析:杨部门与王局长 2)目标体系构建的4个维度:岗位职责,部门协同,流程优化,能力成长 Step 02学员输出:围绕关键岗位职责目标,结合4个维度制定目标体系 4、目标制定的SMART原则 1)什么样的目标才是清晰有效的目标 2)目标制定必须符合SMART原则 5、目标衡量标准的二定原则 1)定量原则:QQC指标 2)定性原则:AB指标 Step 03学员输出:基于SMART原则和二定原则,优化目标体系 6、目标分解:是对目标阶段性控制的关键步骤 1)目标分解:剥洋葱法 2)目标分解的两个工具:时间线 & 里程碑线 Step 04学员输出:基于目标体系进行分析,完成《目标制定与分解表》 三、策略分析与计划制定 1、计划制定的核心管理工具:PDCA循环 1)PDCA循环的起源及价值 2)PDCA循环的阶梯式迭代 2、PDCA循环的4阶8步法 1)PDCA循环的4个阶段:Plan、Do、Check、Adjust 2)PDCA循环的8个步骤 3、使用PDCA循环完成计划制定 1)基于目标思考,哪些问题阻碍了目标达成? Step 05学员输出:基于目标团队共创,输出阻碍目标达成的障碍 2)障碍分析:影响力可控二维矩阵 Step 06学员输出:对障碍进行影响力可控矩阵分析,输出关键障碍 3)团队共创:突破关键障碍的策略 Step 07学员输出:基于关键障碍头脑风暴,输出改善策略 4)策略共识:盈利矩阵 ²学员实践:使用决策分析矩阵确定优先策略 Step 08学员输出:使用盈利矩阵进行策略分析,输出最佳,重点及快速策略 4、制定行动计划的两个关键 1)行动计划的时间规划与成果交付 2)行动计划的责任人 5、时间规划工具:甘特图 1)甘特图的概念 2)甘特图的使用技巧 Step 10学员输出:使用甘特图,输出完整的《工作计划甘特图表》 四、计划执行与复盘管理 1、计划执行的3个关键点 1)准确执行:时间规划 2)沟通协作:任务下达、过程控制 3)风控调整:工作汇报、及时纠偏 2、时间规划:时间管理四象限 1)四象限分析:管理工作优先级 2)四象限控制:要事优先,重点关注第二象限 3、沟通协作:任务下达和过程控制的3阶段 1)前馈管理:工作分析,任务下达 ²案例分析:领导安排工作之后 2)同步管理:闭环控制,正向激励,引导赋能 ²案例分析:小杨的工作难题 3)反馈管理:成果总结,奖励惩罚 ²案例分析:农夫与小蛇 4、风控调整:工作汇报,及时纠偏 1)工作汇报的核心前提:结论先行,以终为始 ²视频案例:和氏壁 2)工作汇报的机制:五九法则 ²工作汇报的5个内容; ²工作汇报的9个确定; ²学员练习:工作汇报 5、计划实施的成果考评 1)计划实施的考评的两个维度 ²过程考评 & 结果考评 2)缺乏过程考评的结果(和氏壁问题) 3)结果考评的评价标准 ²目标分解的精准性越高越好 ²计划制定的衡量标准越精准越好 ²衡量标准的优化与迭代 4)结果考评后的反馈原则:首过绝不重批,二过绝不轻饶 ²有情的领导 ²无情的管理 ²绝情的制度 6、计划执行的复盘管理 1)复盘管理的5R原则 2)Review:回顾目标+过程梳理 ²工作的原定目标是什么?(结果数据,问题点,改善点) ²实际发生的行动过程(有哪些具体行动)时间,地点,人物,事件,结果 3)Result:评估结果 ²你期待达到什么样的结果?(成果,交付物) ²达成了什么样的结果?(与原定目标比对) 4)Reflection:反思觉察 ²成功或失败的主观原因?(从自己身上找) ²成功或失败的客观原因?(从环境中找) 5)Regularity:提炼规律 ²流程型:具体的行动步骤(按步骤操作) ²清单型:需要注意的要点(用要点检查) ²工具型:提炼成应用工具(依工具实施) 6)Renewal:总结行动 学习=学+习 真正的学习发生在行为改变之时, 真正的成长发生在习惯养成之后 【专家介绍】 娄伟 老师 中智光华特聘培训师 索奥SOL中国 · 世界咖啡TWC认证引导师 英国SHL集团 · 国际PAA认证测评师 新加坡FNS 国际引导协会SPOT团队引导师 九型人格全球学院EPTP华南中心认证培训师 国家二级心理咨询师 曾任:东芝集团(世界500强)| 分公司总经理 现任:KTC 学习转化学院
更多
课程介绍
【课程信息】
课程时间&地点:2月21-22日 东莞
课程对象:企业管理者
课程费用:¥3800 元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
【课程介绍】
目标是一种未来的愿望,为了实现它,我们愿意付出努力。有效的制定目标,它能增加你的动力,迫使你优先、重点、及时有效的对自己负责。有了目标就可能使你更经常的获得成功。一旦你制定了目标,工作价值也就明确了,设置目标是成功的第一步。
目标管理的根本意义在于,通过对市场环境的研究,挖掘所有可能的机会点,并通过目标分解,把机会和潜在的机会转化为管理动作和经营效益,企业的目标很明确,就是要实现预期的经营效益任务。
根据管理大师德鲁克的观点,目标管理所要达到的两个核心手段,一个是激励,一个是控制。通过设定目标对整个组织的行为进行控制,不仅是设定目标,更要使整个组织把各种资源调动起来,围绕目标前进,不断对工作进行跟踪。如果发生了偏离,通过跟踪及时把这个偏离的情况进行评估,并采取一定的措施,保证我们的目标按照既定目标实现。
本课程立足于目标制定和分解的方法论,结合客户的实际工作为标的,通过行动学习的方式,现场学习,现场研讨,现场实施,将知识的学习快速直接的转化为日常工作的实际需要,并给出《目标管理与策略分析表》,让学员能够学以致用,快速掌握并产生成效。
授课过程采用SPOT团队引导与共创学习 — 保障学员的【学习+研讨+分享+访谈+训练】五维一体
亮点1:以小组为单位,针对问题做研讨,实操练习
亮点2:现场邀请学员分享,讲师访谈,实操教学
亮点3:摒弃传统课程重理论轻实战的缺点,实战练习,即学即用
【课程大纲】
1、为什么我们需要目标管理?
2、目标管理的意义
1)案例分析:视频案例
2)学员研讨:不同级别的管理者,目标管理如何有效落地
3)组织中不同层次的管理者,需建立不同级别的目标管理意识
3、目标管理的定义
1)目标管理的定义
2)目标管理的关键属性
4、目标管理的5个基本要素
二、目标制定与目标分解
1、从组织目标到团队目标的承接
1)目标逐级分解与承接的OGSM法则
2)组织目标的OGSM描述
Object 行动方向:清晰刻画战略意图或战略任务
Goal 达成目标:行动方向成功达成状态的具体描述
Strategy 行动策略:对行动方向的具体拆解,责任到职能部门
Measure 衡量标准:针对每项行动的具体衡量标准,必须可量化,可考核;
3)上一层级的S与M,是下一层级的O与G
4)组织目标从上到下层层分解,从下到上层层支撑
2、目标管理与执行的5个步骤
1)目标制定:基于高层的战略目标进行目标的承接与制定
2)目标分解:对于制定好的目标进行由大到小的目标分解
3)策略分析:围绕目标分析障碍并基于障碍共创应对策略
4)计划执行:基于团队共识策略制定行动计划并责任到人
5)行动复盘:基于分解目标阶段性的实施复盘并改善计划
3、目标制定的核心:目标体系的构建
1)制定岗位职责目标:结合高层的战略目标思考,岗位职责目标有哪些?
Step 01学员输出:基于高层的战略目标,制定关键岗位职责目标。
²案例分析:杨部门与王局长
2)目标体系构建的4个维度:岗位职责,部门协同,流程优化,能力成长
Step 02学员输出:围绕关键岗位职责目标,结合4个维度制定目标体系
4、目标制定的SMART原则
1)什么样的目标才是清晰有效的目标
2)目标制定必须符合SMART原则
5、目标衡量标准的二定原则
1)定量原则:QQC指标
2)定性原则:AB指标
Step 03学员输出:基于SMART原则和二定原则,优化目标体系
6、目标分解:是对目标阶段性控制的关键步骤
1)目标分解:剥洋葱法
2)目标分解的两个工具:时间线 & 里程碑线
Step 04学员输出:基于目标体系进行分析,完成《目标制定与分解表》
三、策略分析与计划制定
1、计划制定的核心管理工具:PDCA循环
1)PDCA循环的起源及价值
2)PDCA循环的阶梯式迭代
2、PDCA循环的4阶8步法
1)PDCA循环的4个阶段:Plan、Do、Check、Adjust
2)PDCA循环的8个步骤
3、使用PDCA循环完成计划制定
1)基于目标思考,哪些问题阻碍了目标达成?
Step 05学员输出:基于目标团队共创,输出阻碍目标达成的障碍
2)障碍分析:影响力可控二维矩阵
Step 06学员输出:对障碍进行影响力可控矩阵分析,输出关键障碍
3)团队共创:突破关键障碍的策略
Step 07学员输出:基于关键障碍头脑风暴,输出改善策略
4)策略共识:盈利矩阵
²学员实践:使用决策分析矩阵确定优先策略
Step 08学员输出:使用盈利矩阵进行策略分析,输出最佳,重点及快速策略
4、制定行动计划的两个关键
1)行动计划的时间规划与成果交付
2)行动计划的责任人
5、时间规划工具:甘特图
1)甘特图的概念
2)甘特图的使用技巧
Step 10学员输出:使用甘特图,输出完整的《工作计划甘特图表》
四、计划执行与复盘管理
1、计划执行的3个关键点
1)准确执行:时间规划
2)沟通协作:任务下达、过程控制
3)风控调整:工作汇报、及时纠偏
2、时间规划:时间管理四象限
1)四象限分析:管理工作优先级
2)四象限控制:要事优先,重点关注第二象限
3、沟通协作:任务下达和过程控制的3阶段
1)前馈管理:工作分析,任务下达
²案例分析:领导安排工作之后
2)同步管理:闭环控制,正向激励,引导赋能
²案例分析:小杨的工作难题
3)反馈管理:成果总结,奖励惩罚
²案例分析:农夫与小蛇
4、风控调整:工作汇报,及时纠偏
1)工作汇报的核心前提:结论先行,以终为始
²视频案例:和氏壁
2)工作汇报的机制:五九法则
²工作汇报的5个内容;
²工作汇报的9个确定;
²学员练习:工作汇报
5、计划实施的成果考评
1)计划实施的考评的两个维度
²过程考评 & 结果考评
2)缺乏过程考评的结果(和氏壁问题)
3)结果考评的评价标准
²目标分解的精准性越高越好
²计划制定的衡量标准越精准越好
²衡量标准的优化与迭代
4)结果考评后的反馈原则:首过绝不重批,二过绝不轻饶
²有情的领导
²无情的管理
²绝情的制度
6、计划执行的复盘管理
1)复盘管理的5R原则
2)Review:回顾目标+过程梳理
²工作的原定目标是什么?(结果数据,问题点,改善点)
²实际发生的行动过程(有哪些具体行动)时间,地点,人物,事件,结果
3)Result:评估结果
²你期待达到什么样的结果?(成果,交付物)
²达成了什么样的结果?(与原定目标比对)
4)Reflection:反思觉察
²成功或失败的主观原因?(从自己身上找)
²成功或失败的客观原因?(从环境中找)
5)Regularity:提炼规律
²流程型:具体的行动步骤(按步骤操作)
²清单型:需要注意的要点(用要点检查)
²工具型:提炼成应用工具(依工具实施)
6)Renewal:总结行动
学习=学+习
真正的学习发生在行为改变之时,
真正的成长发生在习惯养成之后
【专家介绍】
娄伟 老师
中智光华特聘培训师
索奥SOL中国 · 世界咖啡TWC认证引导师
英国SHL集团 · 国际PAA认证测评师
新加坡FNS 国际引导协会SPOT团队引导师
九型人格全球学院EPTP华南中心认证培训师
国家二级心理咨询师
曾任:东芝集团(世界500强)| 分公司总经理
现任:KTC 学习转化学院 | 院长&首席导师
主讲课程:MTP管理技能课程,TTT内训师培养与课程开发
娄伟老师拥有15年的企业培训及管理经验,毕业于“985”华中科技大学,曾先后任职于世界500强企业及国内上市公司。
近年来专注于SPOT团队引导技术在学习项目成果落地与转化中的应用,持续采用SPOT引导技术,5R复盘技术等工具帮助学员在学习中增强知识建构与成果转化,提升学员的实战应用能力;深度挖掘引导技术在学习、教练、管理等领域的运用;大量的实战成果为企业的发展带来了帮助,并获得了客户的广泛好
Ø授课风格:
授课风格的最大特色在于逻辑性强、资料丰富、感染力强。讲授,互动,引导等多种方式的教学互动、内容详实的课程讲义、精心编写的案例、图文并茂的多媒体演示,现场就能看到培训效果,达到“学以致用,即学即用”的目标。
娄老师拥有10年世界500强企业的经营管理经验,并担任内训师多年,在人才培养,团队建设,企业管理等方面积累了大量的实战经验,提倡企业管理以人为本,只有科学培养团队中不同的人员,掌握相应的激励和沟通技巧,才能激发个人天赋,发挥其最大价值,实现团队强大的稳定性和效能输出。
近年来,娄老师专注于引导技术在学习项目落地与转化中的应用,持续采用SPOT引导技术,4R复盘技术等工具帮助学员在学习项目中增强知识建构与成果转化,提升学员的实战应用能力;深度挖掘引导技术在学习、教练、管理等领域的运用;大量的实战成果为企业的发展带来了帮助,并获得了企业和学员的广泛好评。
—
时间
二月 21 (星期五) - 22 (星期六)
地点
东莞
价格
3800
报名
三月
073月全天多元化用工模式选择与核心岗位用工风险防控策略(全天: 星期五) 东莞 价格: 2800
课程介绍
【课程信息】 课程时间&地点:3月7日 东莞 课程对象:HR管理者、企业中高层、法务人员、工会干部 课程费用:¥ 2800元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 现在中,用人单位往往会招用、使用一些特殊的劳动者,如在校生、退休者、劳务派遣工等。这些特殊的劳动者在法律上的身份与普通劳动者是一样的吗,他们与用人单位存在何种法律关系,如何判断他们与用人单位是否存在劳动关系,用人单位在招用、使用他们期间存在哪些法律风险,用人单位该如何降低法律风险? 一般情况下,核心岗位、中高层岗位能给用人单位带来巨大的价值、业绩;但是,如果他们与用人单位发生劳动争议,那么他们带来的负面影响、损失也是巨大的。对于核心岗位、中高层岗位的员工,在出资培训、保密、竞业限制方面如何预防法律风险,是广大用人单位必须考虑、重视的问题之一。 【课程大纲】 一、劳动关系 1.劳动关系的认定要素有哪些? 2.劳动关系、雇佣关系、劳务关系有何区别? 3.公对私业务外包中,私人承包者招用的劳动者,与发包方是否存在劳动关系? 4.劳动法上的用人单位包括哪些组织? 5.劳动法上的劳动者包括哪些群体? 6.非法用工如何理解,存在哪些法律风险? 二、多元化用工模式选择 1.是否存在“临时工”,其用工执行哪些标准? 2.在校学生实习期间签订劳动合同,是否有效? 3.在校学生实习期间没有签订任何合同协议,是否存在法律风险? 4.实习协议的设计要点有哪些? 5.三方就业协议中的需注意哪些法律风险? 6.三方就业协议与实习协议有哪些区别? 7.达到退休年龄的老人家是否属于劳动法上的劳动者? 8.招用退休人员,如何办理用工手续及预防相关风险? 9.招用达到法定退休年龄但没有退休金的人员,如何处理? 10.劳务协议、返聘协议的设计要点有哪些? 11.招用在原单位停薪留职、放长假、内退人员,如何办理用工手续? 12.招用非全日制人员,法律风险有哪些,如何办理用工手续? 13.使用关联单位派驻的人员,如何操作及预防法律风险? 14.使用劳务派遣工,如何操作及预防法律风险? 15.实施内部承包,法律风险有哪些? 16.如何管理承包方的劳动者,其法律风险有哪些? 17.招用外国人,没有办妥法定用工手续,有哪些法律风险? 18.聘请兼职的法律顾问、财税顾问、管理顾问,需注意哪些风险细节? 三、核心岗位用工风险 1.企业老板签发给高层人员的聘书能否等同于劳动合同? 2.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同? 3.培训服务期与劳动合同期限有何不同,劳动合同期限与服务期限发生冲突时如何适用? 4.培训服务期未到期,而劳动合同到期,用人单位终止劳动合同的,是否属于提前解除劳动合同,如何规避? 5.劳动者严重过错被解雇,用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金? 6.试用期间,单位出资给员工参加培训存在哪些法律风险? 7.在什么情况下,可签署竞业限制协议? 8.在什么时候,用人单位更有主动权签署竞业限制协议? 9.无约定经济补偿的支付,竞业限制是否有效? 10.竞业限制的经济补偿的标准如何界定? 11.竞业限制的违约责任包括哪些范围? 12.用人单位能否随时解除竞业限制协议? 13.要求员工保密,用人单位需要支付保密工资吗? 14.主张员工侵犯商业秘密,用人单位需证明哪些细节? 15.能否与员工约定违反保密协议的违约金? 【专家介绍】 钟永棣 老师 国内著名劳动法与劳动关系管理实战专家 劳动仲裁员、劳动争议预防与应对专家 高级人力资源管理师 高级劳动关系协调师 钟老师是国内著名劳动法与劳动关系管理实战专家、高级人力资源管理师、高级劳动关系协调师;法学学士、管理学硕士;2000年7月至今一直从事与劳动法有关的工作,精通劳动法律法规和劳动争议的预防与应对,擅长把企业人力资源管理与劳动法律法规完美整合;曾获“广州市优秀劳动仲裁员”称号,任职劳动仲裁员期间审裁劳动争议案件400多宗;多年来累计研究劳动争议判决书5000多份,累计协助客户处理劳动争议500多宗,累计审查完善400多家企业的人力资源制度合同文书,累计担任200多家企事业单位的人力资源法律顾问,累计讲授劳动法与劳动关系课程1400多天;其课程深入浅出,实战性超强,让学员即时学以致用! 服务部分企业 广州燃气集团、广东航运集团、华东医药、广州汇源监理、农业银行安徽分行、花旗银行、江苏邮电系统、深圳特发集团、山东京博集团、阳江粤运朗日、四川五粮液、中国本田、珠海润都药业...... --
更多
课程介绍
【课程信息】
课程时间&地点:3月7日 东莞
课程对象:HR管理者、企业中高层、法务人员、工会干部
课程费用:¥ 2800元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
【课程介绍】
现在中,用人单位往往会招用、使用一些特殊的劳动者,如在校生、退休者、劳务派遣工等。这些特殊的劳动者在法律上的身份与普通劳动者是一样的吗,他们与用人单位存在何种法律关系,如何判断他们与用人单位是否存在劳动关系,用人单位在招用、使用他们期间存在哪些法律风险,用人单位该如何降低法律风险?
一般情况下,核心岗位、中高层岗位能给用人单位带来巨大的价值、业绩;但是,如果他们与用人单位发生劳动争议,那么他们带来的负面影响、损失也是巨大的。对于核心岗位、中高层岗位的员工,在出资培训、保密、竞业限制方面如何预防法律风险,是广大用人单位必须考虑、重视的问题之一。
【课程大纲】
一、劳动关系
1.劳动关系的认定要素有哪些?
2.劳动关系、雇佣关系、劳务关系有何区别?
3.公对私业务外包中,私人承包者招用的劳动者,与发包方是否存在劳动关系?
4.劳动法上的用人单位包括哪些组织?
5.劳动法上的劳动者包括哪些群体?
6.非法用工如何理解,存在哪些法律风险?
二、多元化用工模式选择
1.是否存在“临时工”,其用工执行哪些标准?
2.在校学生实习期间签订劳动合同,是否有效?
3.在校学生实习期间没有签订任何合同协议,是否存在法律风险?
4.实习协议的设计要点有哪些?
5.三方就业协议中的需注意哪些法律风险?
6.三方就业协议与实习协议有哪些区别?
7.达到退休年龄的老人家是否属于劳动法上的劳动者?
8.招用退休人员,如何办理用工手续及预防相关风险?
9.招用达到法定退休年龄但没有退休金的人员,如何处理?
10.劳务协议、返聘协议的设计要点有哪些?
11.招用在原单位停薪留职、放长假、内退人员,如何办理用工手续?
12.招用非全日制人员,法律风险有哪些,如何办理用工手续?
13.使用关联单位派驻的人员,如何操作及预防法律风险?
14.使用劳务派遣工,如何操作及预防法律风险?
15.实施内部承包,法律风险有哪些?
16.如何管理承包方的劳动者,其法律风险有哪些?
17.招用外国人,没有办妥法定用工手续,有哪些法律风险?
18.聘请兼职的法律顾问、财税顾问、管理顾问,需注意哪些风险细节?
三、核心岗位用工风险
1.企业老板签发给高层人员的聘书能否等同于劳动合同?
2.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同?
3.培训服务期与劳动合同期限有何不同,劳动合同期限与服务期限发生冲突时如何适用?
4.培训服务期未到期,而劳动合同到期,用人单位终止劳动合同的,是否属于提前解除劳动合同,如何规避?
5.劳动者严重过错被解雇,用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金?
6.试用期间,单位出资给员工参加培训存在哪些法律风险?
7.在什么情况下,可签署竞业限制协议?
8.在什么时候,用人单位更有主动权签署竞业限制协议?
9.无约定经济补偿的支付,竞业限制是否有效?
10.竞业限制的经济补偿的标准如何界定?
11.竞业限制的违约责任包括哪些范围?
12.用人单位能否随时解除竞业限制协议?
13.要求员工保密,用人单位需要支付保密工资吗?
14.主张员工侵犯商业秘密,用人单位需证明哪些细节?
15.能否与员工约定违反保密协议的违约金?
【专家介绍】
钟永棣 老师
国内著名劳动法与劳动关系管理实战专家
劳动仲裁员、劳动争议预防与应对专家
高级人力资源管理师
高级劳动关系协调师
钟老师是国内著名劳动法与劳动关系管理实战专家、高级人力资源管理师、高级劳动关系协调师;法学学士、管理学硕士;2000年7月至今一直从事与劳动法有关的工作,精通劳动法律法规和劳动争议的预防与应对,擅长把企业人力资源管理与劳动法律法规完美整合;曾获“广州市优秀劳动仲裁员”称号,任职劳动仲裁员期间审裁劳动争议案件400多宗;多年来累计研究劳动争议判决书5000多份,累计协助客户处理劳动争议500多宗,累计审查完善400多家企业的人力资源制度合同文书,累计担任200多家企事业单位的人力资源法律顾问,累计讲授劳动法与劳动关系课程1400多天;其课程深入浅出,实战性超强,让学员即时学以致用!
服务部分企业
广州燃气集团、广东航运集团、华东医药、广州汇源监理、农业银行安徽分行、花旗银行、江苏邮电系统、深圳特发集团、山东京博集团、阳江粤运朗日、四川五粮液、中国本田、珠海润都药业……
—
时间
全天 (星期五)
地点
东莞
价格
2800
报名
四月
254月全天26卓越供应链管理(全天) 东莞 价格: 4800
课程介绍
【课程信息】 课程时间&地点:4月25-26日 东莞 课程对象:总经理、副总经理、运营总监、部门经理等企业中、高层管理者 课程费用:¥ 4800元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 随市场竞争的日益加剧,企业与企业的竞争已经演变成供应链与供应链的竞争,然而性能卓越的供应链与一般供应链所导致的物流竞争性与持续性有很大的差距。因此,建立卓越的供应链与物流管理是提升现代企业乃至整个供应链的竞争力的关键源泉。如何建设优秀的供应链与物流,如何管理日新月异的供应链,使企业与上游和下游企业形成竞争联盟式的供应链,一直是企业和供应链参与者的需求突破点。课程通过对供应链的整体规划阐释、供应链实现与供应商扶持,构筑一条卓越的供应链,以及建设顺畅的物流,形成管理与成本的双重优势,最终形成供应链双赢。 【课程大纲】 第一讲:供应链管理提升赢利能力:现代供应链战略体系的企业地位 现代企业成本追求 与名企对话成本压力 企业降低成本空间分析 企业经营供应链成本的四大黑洞 供应链增值管理 可持续发展的基础——供应链决策 市场的挑战 一些工厂内常见的现象 制造管理目前的问题 企业经营环境 TOYOTA:供应链不增值的活动 企业盈利分析与物流管理 企业赢得未来保证 供应链管理能够产生什么效益? 第二讲:供应商合作实现供应链:供应链管理的内容与物流实现 DELL与丰田为何震惊全球制造业? 新模式创造经济企业 中国某大型信息集团的倒下? -新模式也是一把双刃剑 海尔公司最怕什么? 供应链成本财务贡献分析 现代企业赢取未来的四大法宝 供应链管理的核心内容 供应链体系评估的六大指标 第三讲:敏捷化供应链的实现:供应链与物流体系的建立 采购战略的确定 品类与数量关系 采购供应链物流的开始:了解客户需求 客户是SCM的主要焦点。 沟通与需求预测 DELL 和 WALM 供应链价值:OPP 和 VOP 供应链与需求链 订单渗入点OPP 价值交付点VOP 国际供应链/物流模型 -供应商管理库存(Vendor Managed Inventory, VMI) -联合管理库存(Jointly Managed Inventory,JMI) -集成预测与补给(Aggregate Forecasting and Replenishment, AFR) -合作规划、预测与补给(Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR) -及时生产(Just In Time, JIT) 供应模型的潜在分析 供应链指标分析与量化订立 供应链绩效管理 供应商物流指标分析与量化订立 供应商管理能增加渠道的竟争力 供应商管理核心指标 速度/柔性/质量/成本/服务 量化评估表(选择不同的供应商方案) 管理范围更加扩大 继续支持与扩展企业的流程重组 供应商物流管理优化 对供应任务的精确定位 ERP实施供应链现实 供应-关系接口 -标准化实现与效率 -标准化、统一化 路径分析与优化 库存物流改善手段分析 供应商计划、沟通与协调 供应同步工程与准时制JIT目标 供应链实现障碍分析 -能力误解 -关系误解 第四讲:供应链物流操作与实践 供应链物流操作的原则 根据客户所需的服务特性来划分客户群 设计企业的供应网络 倾听市场的需求信息 与供应链建立双赢的合作策略 在整个供应链领域建立信息系统 建立绩效考核准则 供应链操作管理与传统工作的区别 供应链三流合一 新技术推动供应链物流纵深发展 供应链上各个环节有机连接的基本策略 合理设定不同环节的衔接界面 信息沟通方式及信息标准化 成员间的有效的合作机制 供应链中的信息畸变(长尾效应) 为什么要存货? -- 抵御供应链中的不确定性 决定存货水平的因素 长尾效应原因与对策 最基本的解决方案:信息共享 改进预测准确性 POS 数据 生产计划制定 改进质量一致性 减少波动/平衡生产 降低成本 信息替代了实际库存 提高设备利用率 高效价值流依赖团队 转变促成-转变的障碍 第五讲:供应链管理成功运营 供应链管理 供应链管理物流的优势 市场占有率、销售收入 改进的 ROA 减少流动资产 实施供应链物流管理的效益 降低成本 库存降低 改善客户服务水平 加快资金周转 增加市场占有率 成为受欢迎的业务伙伴 供应链软件方案的组成 【专家介绍】 柳 荣 老师 采购与供应链专家会PSCC顾问 国内知名实战采购供应链与精益化管理顾问 采购与供应链OTEP模型国家版权拥有者 华夏管理培训网特聘制造管理类首席顾问 清华大学/中山大学/华南理工大学/上海交通大学/暨南大学总裁班班、MBA授课老师 多家企业集团总裁私人企业发展运作顾问 柳老师拥有十多年世界级企业的生产制造管理和采购物流管理的高层运作经验。早年受企业委派至日本丰田公司学习,是国内第一批全面系统学习精益化企业、采购与供应链管理的企业学员。后曾多次应邀到日本、美国等等参加制造管理研讨,有丰富的生产制造管理系统和采购物流管理提升的导入经验。专注于制造型企业诊断、采购团队技能训练、采购组织建设与优化,采购与供应链总成本精益化设计等。 柳荣老师的咨询顾问部分主要由十余年的企业管理和职业顾问经历所积累的丰富案例为主,工具方法实用实效;培训以其丰富的工作经历为背景,结合大量企业实际运营案例列举常见事例丰富课程讲解,主题鲜明、事例生动,理论观点逻辑清晰,其演绎富有激情、极具感染力,贴近企业的实际需要。 服务过的客户包括:中国石油、中国航油、中国移动、中国南车、中国北车、华帝集团、中国建材集团、中建集团(三局、五局等)、CPECC、戴尔DELL、富士施乐、爱默生、一汽大众、广州本田、东风日产、东风汽车、江淮汽车、江铃汽车、宇通客车、中兴汽车、海信电子、海尔集团、长城集团、美的电器、格力集团、高科集团、德赛集团、信利集团、许继集团、深开发股份、赛尔康、精诚股份、南太集团、中国电子54所、三一重工、中联重科、山崎重工、蒂森电梯、大洋电机、TDK、OKI电气、麦克维尔、金风科技、广州地铁、锦湖轮胎、佳通轮胎、韩泰轮胎、蒙牛乳业、伊利乳液、圣元乳液、金丝猴集团、青岛啤酒、中国电信、万华股份、丝丽雅集团、松泽集团、SOLA镜片、横店集团、当利纳印刷、南方包装、天威集团、安踏鞋业、特步集团、七匹狼、九牧王、东软股份、恒安集团、京东商城、云南白药、999集团、招商银行。 --
更多
课程介绍
【课程信息】
课程时间&地点:4月25-26日 东莞
课程对象:总经理、副总经理、运营总监、部门经理等企业中、高层管理者
课程费用:¥ 4800元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
【课程介绍】
随市场竞争的日益加剧,企业与企业的竞争已经演变成供应链与供应链的竞争,然而性能卓越的供应链与一般供应链所导致的物流竞争性与持续性有很大的差距。因此,建立卓越的供应链与物流管理是提升现代企业乃至整个供应链的竞争力的关键源泉。如何建设优秀的供应链与物流,如何管理日新月异的供应链,使企业与上游和下游企业形成竞争联盟式的供应链,一直是企业和供应链参与者的需求突破点。课程通过对供应链的整体规划阐释、供应链实现与供应商扶持,构筑一条卓越的供应链,以及建设顺畅的物流,形成管理与成本的双重优势,最终形成供应链双赢。
【课程大纲】
第一讲:供应链管理提升赢利能力:现代供应链战略体系的企业地位
现代企业成本追求
与名企对话成本压力
企业降低成本空间分析
企业经营供应链成本的四大黑洞
供应链增值管理
可持续发展的基础——供应链决策
市场的挑战
一些工厂内常见的现象
制造管理目前的问题
企业经营环境
TOYOTA:供应链不增值的活动
企业盈利分析与物流管理
企业赢得未来保证
供应链管理能够产生什么效益?
第二讲:供应商合作实现供应链:供应链管理的内容与物流实现
DELL与丰田为何震惊全球制造业?
新模式创造经济企业
中国某大型信息集团的倒下?
-新模式也是一把双刃剑
海尔公司最怕什么?
供应链成本财务贡献分析
现代企业赢取未来的四大法宝
供应链管理的核心内容
供应链体系评估的六大指标
第三讲:敏捷化供应链的实现:供应链与物流体系的建立
采购战略的确定
品类与数量关系
采购供应链物流的开始:了解客户需求
客户是SCM的主要焦点。
沟通与需求预测
DELL 和 WALM
供应链价值:OPP 和 VOP
供应链与需求链
订单渗入点OPP
价值交付点VOP
国际供应链/物流模型
-供应商管理库存(Vendor Managed Inventory, VMI)
-联合管理库存(Jointly Managed Inventory,JMI)
-集成预测与补给(Aggregate Forecasting and Replenishment, AFR)
-合作规划、预测与补给(Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR)
-及时生产(Just In Time, JIT)
供应模型的潜在分析
供应链指标分析与量化订立
供应链绩效管理
供应商物流指标分析与量化订立
供应商管理能增加渠道的竟争力
供应商管理核心指标
速度/柔性/质量/成本/服务
量化评估表(选择不同的供应商方案)
管理范围更加扩大
继续支持与扩展企业的流程重组
供应商物流管理优化
对供应任务的精确定位
ERP实施供应链现实
供应-关系接口
-标准化实现与效率
-标准化、统一化
路径分析与优化
库存物流改善手段分析
供应商计划、沟通与协调
供应同步工程与准时制JIT目标
供应链实现障碍分析
-能力误解
-关系误解
第四讲:供应链物流操作与实践
供应链物流操作的原则
根据客户所需的服务特性来划分客户群
设计企业的供应网络
倾听市场的需求信息
与供应链建立双赢的合作策略
在整个供应链领域建立信息系统
建立绩效考核准则
供应链操作管理与传统工作的区别
供应链三流合一
新技术推动供应链物流纵深发展
供应链上各个环节有机连接的基本策略
合理设定不同环节的衔接界面
信息沟通方式及信息标准化
成员间的有效的合作机制
供应链中的信息畸变(长尾效应)
为什么要存货?
— 抵御供应链中的不确定性
决定存货水平的因素
长尾效应原因与对策
最基本的解决方案:信息共享
改进预测准确性
POS 数据
生产计划制定
改进质量一致性
减少波动/平衡生产
降低成本
信息替代了实际库存
提高设备利用率
高效价值流依赖团队
转变促成-转变的障碍
第五讲:供应链管理成功运营
供应链管理
供应链管理物流的优势
市场占有率、销售收入
改进的 ROA
减少流动资产
实施供应链物流管理的效益
降低成本
库存降低
改善客户服务水平
加快资金周转
增加市场占有率
成为受欢迎的业务伙伴
供应链软件方案的组成
【专家介绍】
柳 荣 老师
采购与供应链专家会PSCC顾问
国内知名实战采购供应链与精益化管理顾问
采购与供应链OTEP模型国家版权拥有者
华夏管理培训网特聘制造管理类首席顾问
清华大学/中山大学/华南理工大学/上海交通大学/暨南大学总裁班班、MBA授课老师
多家企业集团总裁私人企业发展运作顾问
柳老师拥有十多年世界级企业的生产制造管理和采购物流管理的高层运作经验。早年受企业委派至日本丰田公司学习,是国内第一批全面系统学习精益化企业、采购与供应链管理的企业学员。后曾多次应邀到日本、美国等等参加制造管理研讨,有丰富的生产制造管理系统和采购物流管理提升的导入经验。专注于制造型企业诊断、采购团队技能训练、采购组织建设与优化,采购与供应链总成本精益化设计等。
柳荣老师的咨询顾问部分主要由十余年的企业管理和职业顾问经历所积累的丰富案例为主,工具方法实用实效;培训以其丰富的工作经历为背景,结合大量企业实际运营案例列举常见事例丰富课程讲解,主题鲜明、事例生动,理论观点逻辑清晰,其演绎富有激情、极具感染力,贴近企业的实际需要。
服务过的客户包括:中国石油、中国航油、中国移动、中国南车、中国北车、华帝集团、中国建材集团、中建集团(三局、五局等)、CPECC、戴尔DELL、富士施乐、爱默生、一汽大众、广州本田、东风日产、东风汽车、江淮汽车、江铃汽车、宇通客车、中兴汽车、海信电子、海尔集团、长城集团、美的电器、格力集团、高科集团、德赛集团、信利集团、许继集团、深开发股份、赛尔康、精诚股份、南太集团、中国电子54所、三一重工、中联重科、山崎重工、蒂森电梯、大洋电机、TDK、OKI电气、麦克维尔、金风科技、广州地铁、锦湖轮胎、佳通轮胎、韩泰轮胎、蒙牛乳业、伊利乳液、圣元乳液、金丝猴集团、青岛啤酒、中国电信、万华股份、丝丽雅集团、松泽集团、SOLA镜片、横店集团、当利纳印刷、南方包装、天威集团、安踏鞋业、特步集团、七匹狼、九牧王、东软股份、恒安集团、京东商城、云南白药、999集团、招商银行。
—
时间
四月 25 (星期五) - 26 (星期六)
地点
东莞
价格
4800
报名
五月
课程介绍
【课程信息】 课程时间&地点:2025年5月16-17日、10月17-18日 【深圳&东莞】 课程对象:企业创始人、总裁、总经理、CXO以及各部门高管团队成员 教学模式:参观考察+主题分享+案例分析+交流答疑 课程费用:¥16800元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 企业内训:此课程可以邀请我们的培训师到企业开展内训服务,欢迎来电咨询 报名热线:020-28851696,13711128266(微信同号)zw@learningconsult.cn 【课程介绍】 华为是目前中国企业中,唯一一家同时在主流产品和国际主流市场上,与国际一流企业竞争的中国企业。华为在全球170多个国家和地区服务,支持1,500多张网络的稳定运行,为全球超过30亿人实现联接。不仅在全球5G技术的研发和应用方面处于领先地位,在智能终端领域持续推出创新产品,引领市场潮流 炉的力量,无坚不摧。20万个性独立、思想自由的高学历知识分子,瞬间被改造成价值观统一并且方向一致的狼性十足的战士。华为向中国企业提供了成为行业领袖系统的管理思想体系。 任正非凭借卓越的领导力带领着华为持续胜利。垫子文化、狼性文化、变革管理、战略解码、灰度管理、蓝军参谋部、干部管理,这些带有鲜明华为印记的管理名词都是华为成功的精髓。 华为是一家不怕竞争,同时还善于竞争的公司。不但坚持每年将10%以上的销售收入投入研究与开发,华为还积极与全球合作伙伴共同推动技术创新和应用落地,构建开放、合作、共赢的生态系统。 【课程大纲】 第一天 华为专家主题分享 09:00-12:00 主题分享交流:文化牵引——华为文化、机制与管理研究 1、华为没有秘密,任正非没有秘密。 2、华为可持续成长的内在动力机制是什么?是什么驱动了华为的成长? 3、华为在不同的成长阶段,做对了什么?为什么会做出当初的选择? 4、华为在经营战略、组织与流程、管理平台、人力资源管理等方面所坚守的常识是什么? 5、在新的成长阶段,华为面临的风险与挑战是什么? 学习收益:本课程将以华为的不同成长阶段为背景,向管理者解读华为的经营哲学、核心价值观、管理机制及其制度的创新 华为 金牌讲师 12:00-14:00 午餐、休息 14:00-17:00 主题分享交流:华为之“道”:为什么选择熵减作为华为的底层逻辑? 1、华为为什么选择熵减模型?熵定律为什么这样强大? 任总:“企业成功两个关键,一个是方向大致正确,一个组织充满活力”。而“熵减是华为的活力之源” 2、“熵”是什么? 3、华为的三元熵减模型:上下同欲、系统开放、打破平衡 4、掌握诊断企业组织活力的“熵减9点法则” 四个断裂,其一如,员工需求与企业发展之间的断裂 三个封闭,其一如,薪酬的封闭 两个混沌 其一如,公司战略方向不聚焦 华为 金牌讲师 17:00-18:30 晚餐、休息 18:30-20:30 主题分享交流:如何激发组织动能,实现企业逆势增长? 1、华为为什么选择“以奋斗者为本的企业文化”?如何让员工做到“知行合一”的? 2、华为的干部管理:激发干部血性,干部是打出来的 2.1 干部规划:关键岗位识别—>差距&规划—>策略&举措 2.2 干部标准:“四力十要素”+“差异化岗位要求”+“干部资格管理” 2.3 干部识别:“蒙哥马利计划”+“四点一线”+“干部考察” 2.4 干部配置:“责权对等、分权制衡”+“最佳配置”+“不虚位以待” 2.5 干部发展:“之字形发展”+”扶上马送一程” 2.6 干部评价与激励:“不让雷锋吃亏”+“10%不合格调整” 2.7 干部流动:“让喜马拉雅山的水流到亚马逊河” 华为 金牌讲师
更多
课程介绍
【课程信息】
课程时间&地点:2025年5月16-17日、10月17-18日 【深圳&东莞】
课程对象:企业创始人、总裁、总经理、CXO以及各部门高管团队成员
教学模式:参观考察+主题分享+案例分析+交流答疑
课程费用:¥16800元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
企业内训:此课程可以邀请我们的培训师到企业开展内训服务,欢迎来电咨询
报名热线:020-28851696,13711128266(微信同号)zw@learningconsult.cn
【课程介绍】
华为是目前中国企业中,唯一一家同时在主流产品和国际主流市场上,与国际一流企业竞争的中国企业。华为在全球170多个国家和地区服务,支持1,500多张网络的稳定运行,为全球超过30亿人实现联接。不仅在全球5G技术的研发和应用方面处于领先地位,在智能终端领域持续推出创新产品,引领市场潮流
炉的力量,无坚不摧。20万个性独立、思想自由的高学历知识分子,瞬间被改造成价值观统一并且方向一致的狼性十足的战士。华为向中国企业提供了成为行业领袖系统的管理思想体系。 任正非凭借卓越的领导力带领着华为持续胜利。垫子文化、狼性文化、变革管理、战略解码、灰度管理、蓝军参谋部、干部管理,这些带有鲜明华为印记的管理名词都是华为成功的精髓。
华为是一家不怕竞争,同时还善于竞争的公司。不但坚持每年将10%以上的销售收入投入研究与开发,华为还积极与全球合作伙伴共同推动技术创新和应用落地,构建开放、合作、共赢的生态系统。
【课程大纲】
第一天 华为专家主题分享 | ||
09:00-12:00 | 主题分享交流:文化牵引——华为文化、机制与管理研究
1、华为没有秘密,任正非没有秘密。 2、华为可持续成长的内在动力机制是什么?是什么驱动了华为的成长? 3、华为在不同的成长阶段,做对了什么?为什么会做出当初的选择? 4、华为在经营战略、组织与流程、管理平台、人力资源管理等方面所坚守的常识是什么? 5、在新的成长阶段,华为面临的风险与挑战是什么? 学习收益:本课程将以华为的不同成长阶段为背景,向管理者解读华为的经营哲学、核心价值观、管理机制及其制度的创新 |
华为
金牌讲师 |
12:00-14:00 | 午餐、休息 | |
14:00-17:00 | 主题分享交流:华为之“道”:为什么选择熵减作为华为的底层逻辑?
1、华为为什么选择熵减模型?熵定律为什么这样强大? 任总:“企业成功两个关键,一个是方向大致正确,一个组织充满活力”。而“熵减是华为的活力之源” 2、“熵”是什么? 3、华为的三元熵减模型:上下同欲、系统开放、打破平衡 4、掌握诊断企业组织活力的“熵减9点法则” 四个断裂,其一如,员工需求与企业发展之间的断裂 三个封闭,其一如,薪酬的封闭 两个混沌 其一如,公司战略方向不聚焦 |
华为
金牌讲师 |
17:00-18:30 | 晚餐、休息 | |
18:30-20:30 | 主题分享交流:如何激发组织动能,实现企业逆势增长?
1、华为为什么选择“以奋斗者为本的企业文化”?如何让员工做到“知行合一”的? 2、华为的干部管理:激发干部血性,干部是打出来的 2.1 干部规划:关键岗位识别—>差距&规划—>策略&举措 2.2 干部标准:“四力十要素”+“差异化岗位要求”+“干部资格管理” 2.3 干部识别:“蒙哥马利计划”+“四点一线”+“干部考察” 2.4 干部配置:“责权对等、分权制衡”+“最佳配置”+“不虚位以待” 2.5 干部发展:“之字形发展”+”扶上马送一程” 2.6 干部评价与激励:“不让雷锋吃亏”+“10%不合格调整” 2.7 干部流动:“让喜马拉雅山的水流到亚马逊河” |
华为
金牌讲师 |
第二天 走进华为实地参访 | ||
08:30-09:40 | 华为标杆学习行前引导——参访学习行程介绍
随团顾问抛出华为参访看点,学习点,引导大家对于华为管理之道的思考,带着问题走进华为参访。 |
巴士课堂
学习顾问 |
09:40-12:00 | 华为公司园区参观
1、参观华为欧洲小镇 2、乘坐小火车体验 3、体验华为咖啡文化-一杯咖啡吸收宇宙能量 4、参观三丫坡图书馆 参观收益:零距离与华为人面对面交流,真实感受华为以客户为中心,以奋斗者为本的企业文化;深刻感悟世界500强企业的工作氛围,通讯设备行业老大员工们的敬业精神和中国最全球化公司的多面风采。 |
华为
工作人员 |
12:00-13:30 | 午餐、休息 | |
13:30-16:30 | 主题分享交流:华为创新策略与成功密码
1、华为创新概述及发展历程 1.1 华为创新1.0、2.0解读 1.2 华为创新管理整体架构 2、创新战略与专题流程 2.1 创新纳入公司战略统筹思考,支撑战略目标达成 2.2 创新焦点实践解读 2.3 创新落入战略专题的实践流程 3、华为创新管理策略与实践 3.1 技术/产品创新 3.2 商业模式创新 3.3 管理变革 3.4 生态合作创新 4、华为创新管理支撑体系——创新的激发需要组织、人才、氛围同步保障 |
华为
金牌讲师 |
—
时间
五月 16 (星期五) - 17 (星期六)
地点
东莞
225月全天23MTP-实战综合管理技能提升(全天) 东莞 价格: 3800
课程介绍
【课程信息】 课程时间&地点:5月22-23日 东莞 课程对象:中基层管理、储备干部 课程费用:¥ 3800元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 法国著名寓言大师拉封丹曾讲过一则关于“胃和四肢”的故事:四肢已经懒得再为胃工作了,它们决心要过绅士般悠闲的生活。大家都以四肢为榜样,什么也不干,并说:“没有我们的劳动,胃只能去喝西北风。我们受苦流汗,像牲畜般劳作,就为了它一个,我们的辛勤劳动换来的只是它饱吃饱喝,罢工吧,只有这样,才能使胃明白,是我们供养了它。” 大家如是说,也就这般去做,手不拿,臂不挥,两腿也歇着,大伙齐心让胃自己想办法去找吃的喝的,然而,大伙犯了个后悔不迭的错误:四肢这些可怜的东西很快就感到衰弱了,心脏没有新的血液供给,四肢难受,逐渐没有了力气。这个时候四肢终于明白了,它们认为悠闲的胃,对集体的贡献实际上不比任何人少。 这则关于“胃和四肢”的故事告诉了我们两个重要的管理学原理: 第一、在一个企业里面,每一个人的分工是不同的,每一个人的职责也是有所差异的。一个优秀的管理者需要清楚自己的职责与他人职责的差异性,对自己的角色要有一个清醒的认识,不能使自己的角色发生错位的现象。 第二、只有每一个职位上的人都各司其职,各尽其责,一个整体才能有机的运作起来,而每一个人的利益才能够从整体的运作当中获得。 作为一名管理者,他上任后应该做的第一件事情就是去弄清楚自己的身份与职责,对自己有一个明确而清晰的定位。 【课程大纲】 第一篇:管理者的认知升级与目标管理 一、管理者的素质模型与认知升级 1、管理破局:作为管理者,平时有遇到哪些问题? ²破冰游戏:团队组建与问题探寻 ²团队反思:团队管理工作中的各类问题 2、管理者现有状态的描述 ²学员反思:为什么会出现这样的状态? 1)忙、累、杂、乱、急、烦 2)团队管理者的常态为何如此雷同? ²学员反思:如何才能有效的解决这些问题? 3)洞悉管理问题的本质 4)建立正确的管理心智 5)掌握处理问题的工具 3、视频案例分析:《看视频学管理》 ²学员研讨:视频的人物分别处于什么样的岗位? ²学员研讨:他们在各自岗位上做了哪些正确的行为? 4、优秀管理者的素质模型 1)高层做战略,中层做策略,基层做执行 2)战略怎么做?策略做了吗?执行到位没? ²学员研讨:我的战略,策略,执行是什么样? 3)素质模型之三种能力:技术能力,人际能力,概念能力 ²学员研讨:我的三种能力分别处于何种状态?带来何种结果? 5、认知升级:团队管理者与个体贡献者的差异 1)团队管理者与个体贡献者的差异 2)核心的两个维度:工作内容 & 岗位责任 3)认知升级的前提是调整工作内容,聚焦岗位责任 ²案例分析:从诸葛的管理,我们想到了什么? 4)管理认知升级的两个关键:完成目标,培养团队 二、管理的定义与管理者角色定位 1、管理学对于管理的定义 1)定义一:管理是通过有效的利用资源,高效率的达成目标的过程。 2)定义一:管理者通过实施计划、组织、领导、协调、控制等方式来推进活动,别人同自己一起实现目标的过程。 3)管理者手中的岗位权:管理是冷血的 ²学员反思:有效的制度与坚定的实施,奖惩的综合使用 4)管理者手中的人格权:管理者是可以有温度的 ²学员反思:信任与关怀,游离于工作之外的影响力因子 2、管理者的自我剖析与角色定位 1)管理者的位置,身处其中,四面楚歌 2)面对上级的两个角色:执行者与辅佐者 3)向下管理的两个角色:辅导者与激励者 4)平级管理的两个角色:协作者与价值者 5)工作管理的两个角色:规划者与控制者 ²学员研讨:这些角色对应了哪些管理动作?我做到了哪些? 3、管理者角色定位之三承三启 1)承上启下 VS 上传下达 2)承前启后 VS 按部就班、推诿逃避 3)承点启面 VS 头痛医头,脚痛医脚 ²案例练习:日常管理工作的角色定位与管理动作 三、管理者的统筹规划与目标管理 1、团队反思:为什么管理工作总是疲于应付? 1)每天都觉得各种忙,忙的事情似乎永远做不完? 2)处理事情的时候总是各种干扰,不断的被打断! 3)早就应该准备好的事情,到用的时候发现不行 4)时间的四象限法则告诉我们,要做好目标管理 2、团队目标管理的价值 ²学员反思:西游记团队的特点 1)清晰坚定的长期目标是成功的基础 2)耶鲁大学的目标调研数据 ²体验反思:团队报数游戏 3)目标对于团队的价值: ²学员反思:自己的目标制定? 3、目标管理是工作统筹规划的核心 ²视频案例:杨部长与王局长 ²学员反思:王局长的核心管理问题是什么? 1)目标管理的定义 ²学员反思:有几个关键环节,每个环节做到位了吗? 2)从目标管理的定义开始学习目标管理 4、目标管理与计划执行的关键步骤 1)目标制定:基于系统的岗位分析进行目标的规划与制定 2)目标分解:对于制定好的目标进行由大到小的目标分解 3)策略分析:围绕三个关键维度系统思维并共创行动策略 4)制定计划:运用计划制定工具有效拆解并清晰罗列计划 5、目标制定的核心:目标体系的构建 1)基于岗位职责系统思考:如何构建一套全面的目标体系 ²视频案例:杨部门与王局长 ²学员反思:王局长的目标体系为何没构建出来? 2)目标体系构建的三看原则 ²短期目标看当下 ²中期目标看持续 ²长期目标看战略 Step 01学员输出:基于目标体系构建的三看原则,完成《目标体系表》 6、目标制定的工具:从SMART原则进行思考 ²学员案例:什么样的目标才是清晰有效的目标 2)目标的内容编写必须符合SMART原则 3)SMART原则的关键要点 7、目标衡量标准Measurable的二定原则 1)定量原则:QQC指标 2)定性原则:AB指标 Step 02学员输出:基于SMART原则和二定原则,优化《目标体系表》 第二篇:管理者的沟通协作与实战运用 一、沟通的本质:有效沟通的认知与理念 1、沟通困境:管理沟通中的常见问题 ²案例分享:主人请客吃饭的故事 ²学员思考:为什么会出现这样不好的结果? 1)一个经典的沟通问题:言者无心,听者有意 2)信息错位:自己为何不能表达出想表达的意思 3)理解偏差:他人为何不能理解到我表达的本意 ²学员思考:究竟谁有错?谁应该改变? 4)有效改变:言者有心,听者无意 2、应对困境:如何才能解决常见的沟通问题 ²视频案例:玫瑰与王伟的对话 ²学员思考:为什么会出现这个结果?谁有错? 1)80%以上的沟通冲突 = 情绪冲突 2)要想解决好事情,先得处理好心情 3)化解情绪:快速处理对方情绪的三个技巧 ²视频案例:玫瑰与王伟的对话 ²学员思考:为什么王伟会激怒玫瑰 4)显性问题:双方沟通频道的错位 5)隐性问题:沟通需求的识别与满足 6)一次有效的沟通,需要达成共识,共识的前提是需求得到满足 3、沟通的本质:双方基于需求达成共赢,并最终建立共识 ²学员思考:从王伟与玫瑰沟通中的收获 1)事前准备:确定沟通的目标,识别双方的状态 2)分析需求:提问或洞察以识别对方的沟通需求 3)关注情绪:识别对方的情绪,有效处理并共情 4)阐述观点:基于共赢前提清晰的表达自身观点 5)处理异议:及时响应异议并给予重视有效处理 6)达成共识:基于双方的需求达成一致实现双赢 3、分析需求:需求分析的二元视角 1)需求分析的二元视角:真实需求 & 心理需求 ²案例分析:找跨部门同事帮忙 ²学员思考:自己与同事的真实需求和心理需求是什么? 2)真实需求:共识的前提是共赢,共赢的前提是真实需求得到满足 3)心理需求:防止心理需求未得到满足而产生情绪反应,影响沟通 ²视频案例:权来与有成的沟通 ²学员练习:需求分析二元视角的应用 4、关注情绪:情绪的产生与情绪管理 1)情绪触发:非理性沟通的表现与影响 2)情绪的产生过程:诱发性事件 -> 情绪产生? ²案例分析:女儿与兰迪的故事 ²学员思考:为什么你的感觉变了? 3)情绪ABC管理法 ²学员练习:运用情绪ABC管理调节情绪 二、沟通的实战:向下与向下沟通的技巧 1、向上沟通的四种思维习惯 1)承接思维 2)结果思维 3)借力思维 4)对齐思维 2、向上沟通思维之承接与结果思维 ²视频案例:玫瑰与杜拉拉 1)任务承接:Yes, and VS No, because 2)承接思维:表达多Y少N,善用AB承接 ²案例分析:小李与刘经理 3)结果思维:任务资源确认,聚焦成果输出 3、向上沟通思维之借力与对齐思维 ²故事分享:狄人杰与元芳 ²学员思考:哪种沟通方式更易得到上司认可? 1)做选择题和判断题 VS 给上司做问答题 2)借力思维:适度请求支持,降低支持难度 ²视频案例:工匠与王后 3)工作汇报的内容聚焦领导想听的 4)对齐思维:过程及时反馈,成果有效汇报 4、向下沟通的三个管理环节 1)前馈管理:工作分析,任务下达 2)同步管理:闭环控制,正向激励,引导赋能 3)反馈管理:成果总结,奖励惩罚 5、前馈管理:工作分析,任务下达 1)工作分析:任务分析与员工分析 ²案例分析:领导安排工作之后 2)任务下达:教练式任务下达5步法 ²学员练习:运用任务下达5步法下达任务 6、同步管理:闭环控制,正向激励,引导赋能 ²案例分析:小杨的工作难题 1)闭环控制:所有任务跟进过程承上启下,形成闭环 2)正向激励:及时的肯定员工的成绩,表达自己的信任 3)引导赋能:杜绝反授权,有效激励和赋能员工积极承担和完成任务 7、反馈管理:成果总结,奖励惩罚 1)成果总结:定期对员工完成工作的情况进行沟通 2)奖励惩罚:结合完成情况给予有效的反馈 ²案例分析:农夫与小蛇 3)积极性反馈:BIA法则 4)发展性反馈:BID法则 三、沟通的实战:跨部门沟通障碍与突破 1、跨部门沟通与协作的障碍 1)协作部门的目标不同 2)协作部门的流程差异 3)沟通人员的情感疏离 4)沟通人员的沟通技巧 2、跨部门沟通障碍的突破技巧 1)共启愿景,双赢思维 ²案例分析:王经理的难题 ²不是聚焦自己的目标和收益 ²同时也聚焦对方的需要和收益 2)改进流程,优化对接 ²完善沟通接口,清晰灰色地带,完善职责说明 ²学员实践:需求与给予研讨会 3)双重沟通,灵活应用 ²正式沟通:跨部门沟通会议 ²非正式沟通:情感账户 ²学员练习:跨部门关键人员沟通表 4)知己知彼,换岗体验 ²学员思考:你了解你的跨部门同事吗? ²最好的中层管理者,其关键在于知己知彼 ²学员练习:跨部门关键人员信息表 第三篇:管理者的培育激励与团队效能 一、团队效能提升价值与步骤 1、从管理的角度来看团队赋能 1)管理的定义:通过运用资源,达成目标 2)运用:即最大限度发挥“人”这个资源,使用下属的能力 3)团队赋能对应的管理角色:辅导者,激励者 ²案例讨论:员工表现不好由谁来负责 ²学员研讨:培养下属的分工,HR、管理者、下属各承担多少 2、团队赋能的实施步骤 1)员工诊断:诊断员工状态并分类 2)工作分类:识别工作内容并分类 3)能力培养:培养员工能力并承接 4)分工授权:合理分工考核并授权 二、 员工诊断与工作分类 1、诊断员工状态的两把尺子 ²学员思考:人财、人材、人在、人灾 1)四种员工对应的状态评估 2)诊断员工状态的两把尺子 3)能力尺:知识,技能,经验 4)意愿尺:意愿,信心,担当 ²视频案例:小鸟的成长 ²学员思考:为什么员工的意愿维度往往存在不足? 2、识别团队员工的四种状态 1)D1:热情洋溢的初学者 2)D2:憧憬幻灭的前行者 3)D3:能干谨慎的执行者 4)D4:独立自主的完成者 ²学员练习:运用员工状态工具评估团队员工 3、工作内容的分类与准备 1)工作内容分析的两个维度 2)重要度:基于重要程度进行三档分类 3)难易度:基于难易程度进行三档分类 ²学员实践:工作内容分类与准备的九宫格 三、部属培育与分工授权 1、针对四种状态匹配培育方式 1)人才培育的3大模式:OFFJT,OJT,SD ²视频案例:小鸟的成长 ²学员思考:从小鸟的成长过程,我们看到了哪些培育? 2)由3大模式衍生出的9种培育方式 ²学员思考:9种培育方式对于能力和意愿的影响 ²学员思考:人才培育的核心方法:OJT的局限性 3)员工培育方式的两个关键:准确性&匹配性 2、人才培育的4个步骤 1)员工状态的诊断 2)培育方式的匹配 3)员工改变的评估 4)培育方式的调整 ²学员实践:基于团队人员的实际情况,规划培育步骤 3、授权适当性原则的4个级别 1)指挥式:听旨,行动前等候 2)批准式:问斩,先请示再行动 3)追踪式:先斩后奏,先行动,在立即汇报 4)委托式:斩而不奏,行动后定期汇报 ²学员思考:如何与员工的状态进行匹配性思考 ²学员练习:判断哪些授权表达属于哪种授权层次 4、案例实操:某团队员工的诊断,培育与授权 四、激励原理与激励工具 1、激励的原理与激励类型 1)人的需求、动机与行为 2)两种激励类型的价值与差异 ²案例分享:老爷爷的智慧 2、两种激励类型的基本使用原则 1)物质激励的公开性原则 ²学员反思:公平 VS 平均 2)非物质激励的匹配性原则 3、五个低成本高收益的激励方式 ²案例分析:3个有关激励的故事 ²学员反思:这几个故事中运用了哪几种激励方式? ²学员反思:为什么这些激励方式能够产生效果? ²学员实战:如果把这五种激励方式放到你的团队,你会如何实施呢? 4、马斯洛需求原理与非物质激励 1)人为什么会感到满足? ²激励的基本需求与被激励的关系 2)马斯洛需求模型的两个新的思考 3)马斯洛需要模型与《非物质激励需求表》 ²学员练习:基于非物质激励需求表,分析如何给予下属激励 【专家介绍】 娄伟 老师 索奥SOL中国 ·
更多
课程介绍
【课程信息】
课程时间&地点:5月22-23日 东莞
课程对象:中基层管理、储备干部
课程费用:¥ 3800元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
【课程介绍】
法国著名寓言大师拉封丹曾讲过一则关于“胃和四肢”的故事:四肢已经懒得再为胃工作了,它们决心要过绅士般悠闲的生活。大家都以四肢为榜样,什么也不干,并说:“没有我们的劳动,胃只能去喝西北风。我们受苦流汗,像牲畜般劳作,就为了它一个,我们的辛勤劳动换来的只是它饱吃饱喝,罢工吧,只有这样,才能使胃明白,是我们供养了它。”
大家如是说,也就这般去做,手不拿,臂不挥,两腿也歇着,大伙齐心让胃自己想办法去找吃的喝的,然而,大伙犯了个后悔不迭的错误:四肢这些可怜的东西很快就感到衰弱了,心脏没有新的血液供给,四肢难受,逐渐没有了力气。这个时候四肢终于明白了,它们认为悠闲的胃,对集体的贡献实际上不比任何人少。
这则关于“胃和四肢”的故事告诉了我们两个重要的管理学原理:
第一、在一个企业里面,每一个人的分工是不同的,每一个人的职责也是有所差异的。一个优秀的管理者需要清楚自己的职责与他人职责的差异性,对自己的角色要有一个清醒的认识,不能使自己的角色发生错位的现象。
第二、只有每一个职位上的人都各司其职,各尽其责,一个整体才能有机的运作起来,而每一个人的利益才能够从整体的运作当中获得。
作为一名管理者,他上任后应该做的第一件事情就是去弄清楚自己的身份与职责,对自己有一个明确而清晰的定位。
【课程大纲】
第一篇:管理者的认知升级与目标管理
一、管理者的素质模型与认知升级
1、管理破局:作为管理者,平时有遇到哪些问题?
²破冰游戏:团队组建与问题探寻
²团队反思:团队管理工作中的各类问题
2、管理者现有状态的描述
²学员反思:为什么会出现这样的状态?
1)忙、累、杂、乱、急、烦
2)团队管理者的常态为何如此雷同?
²学员反思:如何才能有效的解决这些问题?
3)洞悉管理问题的本质
4)建立正确的管理心智
5)掌握处理问题的工具
3、视频案例分析:《看视频学管理》
²学员研讨:视频的人物分别处于什么样的岗位?
²学员研讨:他们在各自岗位上做了哪些正确的行为?
4、优秀管理者的素质模型
1)高层做战略,中层做策略,基层做执行
2)战略怎么做?策略做了吗?执行到位没?
²学员研讨:我的战略,策略,执行是什么样?
3)素质模型之三种能力:技术能力,人际能力,概念能力
²学员研讨:我的三种能力分别处于何种状态?带来何种结果?
5、认知升级:团队管理者与个体贡献者的差异
1)团队管理者与个体贡献者的差异
2)核心的两个维度:工作内容 & 岗位责任
3)认知升级的前提是调整工作内容,聚焦岗位责任
²案例分析:从诸葛的管理,我们想到了什么?
4)管理认知升级的两个关键:完成目标,培养团队
二、管理的定义与管理者角色定位
1、管理学对于管理的定义
1)定义一:管理是通过有效的利用资源,高效率的达成目标的过程。
2)定义一:管理者通过实施计划、组织、领导、协调、控制等方式来推进活动,别人同自己一起实现目标的过程。
3)管理者手中的岗位权:管理是冷血的
²学员反思:有效的制度与坚定的实施,奖惩的综合使用
4)管理者手中的人格权:管理者是可以有温度的
²学员反思:信任与关怀,游离于工作之外的影响力因子
2、管理者的自我剖析与角色定位
1)管理者的位置,身处其中,四面楚歌
2)面对上级的两个角色:执行者与辅佐者
3)向下管理的两个角色:辅导者与激励者
4)平级管理的两个角色:协作者与价值者
5)工作管理的两个角色:规划者与控制者
²学员研讨:这些角色对应了哪些管理动作?我做到了哪些?
3、管理者角色定位之三承三启
1)承上启下 VS 上传下达
2)承前启后 VS 按部就班、推诿逃避
3)承点启面 VS 头痛医头,脚痛医脚
²案例练习:日常管理工作的角色定位与管理动作
三、管理者的统筹规划与目标管理
1、团队反思:为什么管理工作总是疲于应付?
1)每天都觉得各种忙,忙的事情似乎永远做不完?
2)处理事情的时候总是各种干扰,不断的被打断!
3)早就应该准备好的事情,到用的时候发现不行
4)时间的四象限法则告诉我们,要做好目标管理
2、团队目标管理的价值
²学员反思:西游记团队的特点
1)清晰坚定的长期目标是成功的基础
2)耶鲁大学的目标调研数据
²体验反思:团队报数游戏
3)目标对于团队的价值:
²学员反思:自己的目标制定?
3、目标管理是工作统筹规划的核心
²视频案例:杨部长与王局长
²学员反思:王局长的核心管理问题是什么?
1)目标管理的定义
²学员反思:有几个关键环节,每个环节做到位了吗?
2)从目标管理的定义开始学习目标管理
4、目标管理与计划执行的关键步骤
1)目标制定:基于系统的岗位分析进行目标的规划与制定
2)目标分解:对于制定好的目标进行由大到小的目标分解
3)策略分析:围绕三个关键维度系统思维并共创行动策略
4)制定计划:运用计划制定工具有效拆解并清晰罗列计划
5、目标制定的核心:目标体系的构建
1)基于岗位职责系统思考:如何构建一套全面的目标体系
²视频案例:杨部门与王局长
²学员反思:王局长的目标体系为何没构建出来?
2)目标体系构建的三看原则
²短期目标看当下
²中期目标看持续
²长期目标看战略
Step 01学员输出:基于目标体系构建的三看原则,完成《目标体系表》
6、目标制定的工具:从SMART原则进行思考
²学员案例:什么样的目标才是清晰有效的目标
2)目标的内容编写必须符合SMART原则
3)SMART原则的关键要点
7、目标衡量标准Measurable的二定原则
1)定量原则:QQC指标
2)定性原则:AB指标
Step 02学员输出:基于SMART原则和二定原则,优化《目标体系表》
第二篇:管理者的沟通协作与实战运用
一、沟通的本质:有效沟通的认知与理念
1、沟通困境:管理沟通中的常见问题
²案例分享:主人请客吃饭的故事
²学员思考:为什么会出现这样不好的结果?
1)一个经典的沟通问题:言者无心,听者有意
2)信息错位:自己为何不能表达出想表达的意思
3)理解偏差:他人为何不能理解到我表达的本意
²学员思考:究竟谁有错?谁应该改变?
4)有效改变:言者有心,听者无意
2、应对困境:如何才能解决常见的沟通问题
²视频案例:玫瑰与王伟的对话
²学员思考:为什么会出现这个结果?谁有错?
1)80%以上的沟通冲突 = 情绪冲突
2)要想解决好事情,先得处理好心情
3)化解情绪:快速处理对方情绪的三个技巧
²视频案例:玫瑰与王伟的对话
²学员思考:为什么王伟会激怒玫瑰
4)显性问题:双方沟通频道的错位
5)隐性问题:沟通需求的识别与满足
6)一次有效的沟通,需要达成共识,共识的前提是需求得到满足
3、沟通的本质:双方基于需求达成共赢,并最终建立共识
²学员思考:从王伟与玫瑰沟通中的收获
1)事前准备:确定沟通的目标,识别双方的状态
2)分析需求:提问或洞察以识别对方的沟通需求
3)关注情绪:识别对方的情绪,有效处理并共情
4)阐述观点:基于共赢前提清晰的表达自身观点
5)处理异议:及时响应异议并给予重视有效处理
6)达成共识:基于双方的需求达成一致实现双赢
3、分析需求:需求分析的二元视角
1)需求分析的二元视角:真实需求 & 心理需求
²案例分析:找跨部门同事帮忙
²学员思考:自己与同事的真实需求和心理需求是什么?
2)真实需求:共识的前提是共赢,共赢的前提是真实需求得到满足
3)心理需求:防止心理需求未得到满足而产生情绪反应,影响沟通
²视频案例:权来与有成的沟通
²学员练习:需求分析二元视角的应用
4、关注情绪:情绪的产生与情绪管理
1)情绪触发:非理性沟通的表现与影响
2)情绪的产生过程:诱发性事件 -> 情绪产生?
²案例分析:女儿与兰迪的故事
²学员思考:为什么你的感觉变了?
3)情绪ABC管理法
²学员练习:运用情绪ABC管理调节情绪
二、沟通的实战:向下与向下沟通的技巧
1、向上沟通的四种思维习惯
1)承接思维
2)结果思维
3)借力思维
4)对齐思维
2、向上沟通思维之承接与结果思维
²视频案例:玫瑰与杜拉拉
1)任务承接:Yes, and VS No, because
2)承接思维:表达多Y少N,善用AB承接
²案例分析:小李与刘经理
3)结果思维:任务资源确认,聚焦成果输出
3、向上沟通思维之借力与对齐思维
²故事分享:狄人杰与元芳
²学员思考:哪种沟通方式更易得到上司认可?
1)做选择题和判断题 VS 给上司做问答题
2)借力思维:适度请求支持,降低支持难度
²视频案例:工匠与王后
3)工作汇报的内容聚焦领导想听的
4)对齐思维:过程及时反馈,成果有效汇报
4、向下沟通的三个管理环节
1)前馈管理:工作分析,任务下达
2)同步管理:闭环控制,正向激励,引导赋能
3)反馈管理:成果总结,奖励惩罚
5、前馈管理:工作分析,任务下达
1)工作分析:任务分析与员工分析
²案例分析:领导安排工作之后
2)任务下达:教练式任务下达5步法
²学员练习:运用任务下达5步法下达任务
6、同步管理:闭环控制,正向激励,引导赋能
²案例分析:小杨的工作难题
1)闭环控制:所有任务跟进过程承上启下,形成闭环
2)正向激励:及时的肯定员工的成绩,表达自己的信任
3)引导赋能:杜绝反授权,有效激励和赋能员工积极承担和完成任务
7、反馈管理:成果总结,奖励惩罚
1)成果总结:定期对员工完成工作的情况进行沟通
2)奖励惩罚:结合完成情况给予有效的反馈
²案例分析:农夫与小蛇
3)积极性反馈:BIA法则
4)发展性反馈:BID法则
三、沟通的实战:跨部门沟通障碍与突破
1、跨部门沟通与协作的障碍
1)协作部门的目标不同
2)协作部门的流程差异
3)沟通人员的情感疏离
4)沟通人员的沟通技巧
2、跨部门沟通障碍的突破技巧
1)共启愿景,双赢思维
²案例分析:王经理的难题
²不是聚焦自己的目标和收益
²同时也聚焦对方的需要和收益
2)改进流程,优化对接
²完善沟通接口,清晰灰色地带,完善职责说明
²学员实践:需求与给予研讨会
3)双重沟通,灵活应用
²正式沟通:跨部门沟通会议
²非正式沟通:情感账户
²学员练习:跨部门关键人员沟通表
4)知己知彼,换岗体验
²学员思考:你了解你的跨部门同事吗?
²最好的中层管理者,其关键在于知己知彼
²学员练习:跨部门关键人员信息表
第三篇:管理者的培育激励与团队效能
一、团队效能提升价值与步骤
1、从管理的角度来看团队赋能
1)管理的定义:通过运用资源,达成目标
2)运用:即最大限度发挥“人”这个资源,使用下属的能力
3)团队赋能对应的管理角色:辅导者,激励者
²案例讨论:员工表现不好由谁来负责
²学员研讨:培养下属的分工,HR、管理者、下属各承担多少
2、团队赋能的实施步骤
1)员工诊断:诊断员工状态并分类
2)工作分类:识别工作内容并分类
3)能力培养:培养员工能力并承接
4)分工授权:合理分工考核并授权
二、 员工诊断与工作分类
1、诊断员工状态的两把尺子
²学员思考:人财、人材、人在、人灾
1)四种员工对应的状态评估
2)诊断员工状态的两把尺子
3)能力尺:知识,技能,经验
4)意愿尺:意愿,信心,担当
²视频案例:小鸟的成长
²学员思考:为什么员工的意愿维度往往存在不足?
2、识别团队员工的四种状态
1)D1:热情洋溢的初学者
2)D2:憧憬幻灭的前行者
3)D3:能干谨慎的执行者
4)D4:独立自主的完成者
²学员练习:运用员工状态工具评估团队员工
3、工作内容的分类与准备
1)工作内容分析的两个维度
2)重要度:基于重要程度进行三档分类
3)难易度:基于难易程度进行三档分类
²学员实践:工作内容分类与准备的九宫格
三、部属培育与分工授权
1、针对四种状态匹配培育方式
1)人才培育的3大模式:OFFJT,OJT,SD
²视频案例:小鸟的成长
²学员思考:从小鸟的成长过程,我们看到了哪些培育?
2)由3大模式衍生出的9种培育方式
²学员思考:9种培育方式对于能力和意愿的影响
²学员思考:人才培育的核心方法:OJT的局限性
3)员工培育方式的两个关键:准确性&匹配性
2、人才培育的4个步骤
1)员工状态的诊断
2)培育方式的匹配
3)员工改变的评估
4)培育方式的调整
²学员实践:基于团队人员的实际情况,规划培育步骤
3、授权适当性原则的4个级别
1)指挥式:听旨,行动前等候
2)批准式:问斩,先请示再行动
3)追踪式:先斩后奏,先行动,在立即汇报
4)委托式:斩而不奏,行动后定期汇报
²学员思考:如何与员工的状态进行匹配性思考
²学员练习:判断哪些授权表达属于哪种授权层次
4、案例实操:某团队员工的诊断,培育与授权
四、激励原理与激励工具
1、激励的原理与激励类型
1)人的需求、动机与行为
2)两种激励类型的价值与差异
²案例分享:老爷爷的智慧
2、两种激励类型的基本使用原则
1)物质激励的公开性原则
²学员反思:公平 VS 平均
2)非物质激励的匹配性原则
3、五个低成本高收益的激励方式
²案例分析:3个有关激励的故事
²学员反思:这几个故事中运用了哪几种激励方式?
²学员反思:为什么这些激励方式能够产生效果?
²学员实战:如果把这五种激励方式放到你的团队,你会如何实施呢?
4、马斯洛需求原理与非物质激励
1)人为什么会感到满足?
²激励的基本需求与被激励的关系
2)马斯洛需求模型的两个新的思考
3)马斯洛需要模型与《非物质激励需求表》
²学员练习:基于非物质激励需求表,分析如何给予下属激励
【专家介绍】
娄伟 老师
索奥SOL中国 · 世界咖啡TWC认证引导师
英国SHL集团 · 国际PAA认证测评师
新加坡FNS 国际引导协会SPOT团队引导师
九型人格全球学院EPTP华南中心认证培训师
国家二级心理咨询师
曾任:东芝集团(世界500强)| 分公司总经理
现任:KTC 学习转化学院 | 院长&首席导师
主讲课程:MTP管理技能课程,TTT内训师培养与课程开发
娄伟老师拥有15年的企业培训及管理经验,毕业于“985”华中科技大学,曾先后任职于世界500强企业及国内上市公司。
近年来专注于SPOT团队引导技术在学习项目成果落地与转化中的应用,持续采用SPOT引导技术,5R复盘技术等工具帮助学员在学习中增强知识建构与成果转化,提升学员的实战应用能力;深度挖掘引导技术在学习、教练、管理等领域的运用;大量的实战成果为企业的发展带来了帮助,并获得了客户的广泛好
授课风格:
授课风格的最大特色在于逻辑性强、资料丰富、感染力强。讲授,互动,引导等多种方式的教学互动、内容详实的课程讲义、精心编写的案例、图文并茂的多媒体演示,现场就能看到培训效果,达到“学以致用,即学即用”的目标。
娄老师拥有10年世界500强企业的经营管理经验,并担任内训师多年,在人才培养,团队建设,企业管理等方面积累了大量的实战经验,提倡企业管理以人为本,只有科学培养团队中不同的人员,掌握相应的激励和沟通技巧,才能激发个人天赋,发挥其最大价值,实现团队强大的稳定性和效能输出。
近年来,娄老师专注于引导技术在学习项目落地与转化中的应用,持续采用SPOT引导技术,4R复盘技术等工具帮助学员在学习项目中增强知识建构与成果转化,提升学员的实战应用能力;深度挖掘引导技术在学习、教练、管理等领域的运用;大量的实战成果为企业的发展带来了帮助,并获得了企业和学员的广泛好评。
—
时间
五月 22 (星期四) - 23 (星期五)
地点
东莞
价格
3800
报名
六月
276月全天28TQM全面质量管理实战训练(全天) 东莞 价格: 3800
课程介绍
【课程信息】 课程时间&地点:6月27-28日 东莞 课程对象:研发、工程、技术、生产、质量等部门管理人员 课程费用:¥ 3800元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 培训员工问题分析解决力,就是提升企业竞争力! 任何一家企业的产品都不可能做到一开始就是零缺陷,零缺陷质量工程,是一个通过解决问题,追求零缺陷的过程。当一个个质量问题得到解决,我们产品的质量问题变得越来越少,我们的技术不断积累,零缺陷的目标就离我们越来越近。 在通向零缺陷目标的过程中,我们通常需要分三个层面解决问题: 1、质量异常发生时,解决问题; 2、生产过程进行中,控制问题; 3、生产前期策划时,预防问题。 本课程正是以这三个层面为核心,结合日常的质量管理流程,讲解通向零缺陷的具体方法 1、针对质量异常问题,以8D问题解决流程为主线,结合品管七大手法,找出根本原因;从系统面改进问题的发生点与逃脱点,防止问题再发,消除缺陷。 2、在生产过程中,识别关键质量特性,进行预防控制,从质量特性的变化趋势中,事先发现可能发生的异常,在必要时进行过程的调整。 在产品设计阶段与工艺设计阶段应用,以TS五大工具之核心内容,APQP、FMEA结合QFD等工具,将质量设计到产品中,设计一个没有缺陷的产品与生产工艺。 【课程大纲】 第一章 质量观念革新 一、质量观念革新 1、第三代利润---质量成本, 2、质量,竞争的本源 3、质量越好,成本越高? 4、朱兰质量改进三步曲 5、卓越质量三要素 6、全面质量管理 问题提出:现实中我们如何管理质量? 学员思考:质量管理大师的理念对你的启发 第二章 事先预防设计 一、质量设计概述 1、现代质量管理的特点 2、田口质量工程 3、产品质量先期策划 4、QFD在产品设计中的应用 5、产品与工艺设计流程 二、设计失效模式及其影响分析 1、策划与准备 2、结构分析 3、功能分析 4、失效分析 5、风险分析 6、优化 7、文件化 三、过程失效模式及其影响分析 1、策划与准备 2、结构分析 3、功能分析 4、失效分析 5、风险分析 6、优化 案例分享:1、质量设计方法 第三章 事中过程控制 一、生产过程的管理重点 1、异常与不良 2、管理与控制 3、变化点与管理项目 分享:常有的变化点管理项目 二、生产过程变异 1、生产过程的变异源 2、引起变异的两种原因 3、不同变异原因对产质量量的影响 课堂演练:以工厂的实际案例说明,过程变异的两种原因 三、过程的四种状态 1、衡量过程的两个指标 2、过程的四种状态 3、过程四种状态的处理方法 四、计量型控制图的制作方法 1、控制图基本知识 2、数据收集的要求 3、控制线的计算 4、控制图制作 课堂演练:控制图制作 五、计数型控制图的制作方法 1、常用的计数型控制图 2、P控制图的作法 六、控制图的判定 1、控制线的含义 2、控制图常用的判定法则 3、如何用控制图发现不良趋势 小组讨论:如何判读控制图 课堂演练:仿真练习,从控制图在发现过程变异 第四章 事后质量改进 一、8D概述 1、8D的实质 2、8D解决问题的流程 3、DO:准备8D 问题提出:我们平时如何区分哪些问题进行8D 课堂演练:判断你写的两个问题是否8D问题 二、成立团队(D1) 1、为何要组织团队? 2、8D团队成员的素质要求 问题提出: 1.我们是如何组建问题解决团队的? 2.面对问题的多样性,我们准备好了吗? 三、现状描述(D2) 1、问题描述的五个要素 2、问题描述的要点 3、问题描述的质量工具 4、柏拉图的制作要点 5、直方图的制作要点 问题提出:你描述的两个问题做到了“问题已经解决一半吗?” 案例分析:深圳某电子厂客户抱怨问题描述 课堂演练:柏拉图制作练习 直方图制作练习 四、抑制措施实施与确认(D3) 1、抑制措施的选择 2、抑制措施的验证 3、抑制措施的实施 4、抑制措施的证实 问题提出:现实中,抑制措施带来什么副作用? 案例分析:深圳某电子厂客户抱怨问题抑制措施与效果确认 五、原因分析与证实(D4) 1、真因演绎三步骤 2、可能原因分析 3、最有可能的原因推测 4、根本原因验证 5、探究真实原因的统计工具 ---特性要因图 ---散布图 ---层别法 问题提出:真因是感觉出来还是推测出来的? 案例分析:深圳某电子厂客诉问题真因分析析与验证 六、永久改善对策选择及验证(D5) 1、选择PCA的关键步骤 2、列出做出决定的准则 3、列出所有的改善方案 4、根据决定准则比较方案 5、分析分险和做出最适选择 6、验证改善对策的可行性 问题提出:选择就是作决策的过程,怎样的决策过程是科学的? 案例分析:深圳某电子厂客户抱怨问题改善对策及确认 七、永久改善对策实施及确认(D6) 1、执行PCA的三个步骤 2、实施PCA的条件准备 3、关键步骤及风险预防 4、确认PCA有效性的方法 案例分析:深圳某电子厂客户抱怨问题改善对策的验证方法 八、防止再发措施/系统措施(D7) 1、防止在发的两个关键点 2、确认管控要点,建立控制计划 3、平行展开是线,系统完善是面 4、系统性改善的要点 问题提出:发生过的问题为何一发再发,新产品为什么还会再次出现老产品同样的问题? 案例分享:深圳某电子厂防止再发措施 小组思考:案例中的措施哪里做得还不够? 九、肯定贡献、分享成果(D8) 1、建立认可成员的名单 2、表彰认可的成员 3、改善案例分享学习与分享 问题提出:改善作为“额外”的工作,怎样让参与者保持一贯的热情? 案例分享:深圳某电子厂客户抱怨问题肯定项献分享成果 小组思考:还有哪些方法可以用来肯定贡献 【专家介绍】 熊鼎伟 老师 六西格玛与质量管理专家 美国品质协会注册品质工程师 珠三角品质论坛召集人之一 熊鼎伟老师自1999年开始从事培训行业, 在近二十年的培训与咨询过程中, 其总培训超10000课时以上,培训学员超过30000人次. 授课风格:实战+互动: 原自制造业的实际案例,贴近实战的课堂练习、小组讨论、学员发表、讲师点评,符合成人学习特点的互动教学方式。 服务部分客户: 中国航天科技集团(TQM)、中国兵器工业集团(FMEA)、中石油/中石化(LP)、国家电网公司(TQM)、中国华电集团(IE)、(大陆)海信电 --
更多
课程介绍
【课程信息】
课程时间&地点:6月27-28日 东莞
课程对象:研发、工程、技术、生产、质量等部门管理人员
课程费用:¥ 3800元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
【课程介绍】
培训员工问题分析解决力,就是提升企业竞争力!
任何一家企业的产品都不可能做到一开始就是零缺陷,零缺陷质量工程,是一个通过解决问题,追求零缺陷的过程。当一个个质量问题得到解决,我们产品的质量问题变得越来越少,我们的技术不断积累,零缺陷的目标就离我们越来越近。
在通向零缺陷目标的过程中,我们通常需要分三个层面解决问题:
1、质量异常发生时,解决问题;
2、生产过程进行中,控制问题;
3、生产前期策划时,预防问题。
本课程正是以这三个层面为核心,结合日常的质量管理流程,讲解通向零缺陷的具体方法
1、针对质量异常问题,以8D问题解决流程为主线,结合品管七大手法,找出根本原因;从系统面改进问题的发生点与逃脱点,防止问题再发,消除缺陷。
2、在生产过程中,识别关键质量特性,进行预防控制,从质量特性的变化趋势中,事先发现可能发生的异常,在必要时进行过程的调整。
在产品设计阶段与工艺设计阶段应用,以TS五大工具之核心内容,APQP、FMEA结合QFD等工具,将质量设计到产品中,设计一个没有缺陷的产品与生产工艺。
【课程大纲】
第一章 质量观念革新
一、质量观念革新
1、第三代利润—质量成本,
2、质量,竞争的本源
3、质量越好,成本越高?
4、朱兰质量改进三步曲
5、卓越质量三要素
6、全面质量管理
问题提出:现实中我们如何管理质量?
学员思考:质量管理大师的理念对你的启发
第二章 事先预防设计
一、质量设计概述
1、现代质量管理的特点
2、田口质量工程
3、产品质量先期策划
4、QFD在产品设计中的应用
5、产品与工艺设计流程
二、设计失效模式及其影响分析
1、策划与准备
2、结构分析
3、功能分析
4、失效分析
5、风险分析
6、优化
7、文件化
三、过程失效模式及其影响分析
1、策划与准备
2、结构分析
3、功能分析
4、失效分析
5、风险分析
6、优化
案例分享:1、质量设计方法
第三章 事中过程控制
一、生产过程的管理重点
1、异常与不良
2、管理与控制
3、变化点与管理项目
分享:常有的变化点管理项目
二、生产过程变异
1、生产过程的变异源
2、引起变异的两种原因
3、不同变异原因对产质量量的影响
课堂演练:以工厂的实际案例说明,过程变异的两种原因
三、过程的四种状态
1、衡量过程的两个指标
2、过程的四种状态
3、过程四种状态的处理方法
四、计量型控制图的制作方法
1、控制图基本知识
2、数据收集的要求
3、控制线的计算
4、控制图制作
课堂演练:控制图制作
五、计数型控制图的制作方法
1、常用的计数型控制图
2、P控制图的作法
六、控制图的判定
1、控制线的含义
2、控制图常用的判定法则
3、如何用控制图发现不良趋势
小组讨论:如何判读控制图
课堂演练:仿真练习,从控制图在发现过程变异
第四章 事后质量改进
一、8D概述
1、8D的实质
2、8D解决问题的流程
3、DO:准备8D
问题提出:我们平时如何区分哪些问题进行8D
课堂演练:判断你写的两个问题是否8D问题
二、成立团队(D1)
1、为何要组织团队?
2、8D团队成员的素质要求
问题提出:
1.我们是如何组建问题解决团队的?
2.面对问题的多样性,我们准备好了吗?
三、现状描述(D2)
1、问题描述的五个要素
2、问题描述的要点
3、问题描述的质量工具
4、柏拉图的制作要点
5、直方图的制作要点
问题提出:你描述的两个问题做到了“问题已经解决一半吗?”
案例分析:深圳某电子厂客户抱怨问题描述
课堂演练:柏拉图制作练习
直方图制作练习
四、抑制措施实施与确认(D3)
1、抑制措施的选择
2、抑制措施的验证
3、抑制措施的实施
4、抑制措施的证实
问题提出:现实中,抑制措施带来什么副作用?
案例分析:深圳某电子厂客户抱怨问题抑制措施与效果确认
五、原因分析与证实(D4)
1、真因演绎三步骤
2、可能原因分析
3、最有可能的原因推测
4、根本原因验证
5、探究真实原因的统计工具
—特性要因图
—散布图
—层别法
问题提出:真因是感觉出来还是推测出来的?
案例分析:深圳某电子厂客诉问题真因分析析与验证
六、永久改善对策选择及验证(D5)
1、选择PCA的关键步骤
2、列出做出决定的准则
3、列出所有的改善方案
4、根据决定准则比较方案
5、分析分险和做出最适选择
6、验证改善对策的可行性
问题提出:选择就是作决策的过程,怎样的决策过程是科学的?
案例分析:深圳某电子厂客户抱怨问题改善对策及确认
七、永久改善对策实施及确认(D6)
1、执行PCA的三个步骤
2、实施PCA的条件准备
3、关键步骤及风险预防
4、确认PCA有效性的方法
案例分析:深圳某电子厂客户抱怨问题改善对策的验证方法
八、防止再发措施/系统措施(D7)
1、防止在发的两个关键点
2、确认管控要点,建立控制计划
3、平行展开是线,系统完善是面
4、系统性改善的要点
问题提出:发生过的问题为何一发再发,新产品为什么还会再次出现老产品同样的问题?
案例分享:深圳某电子厂防止再发措施
小组思考:案例中的措施哪里做得还不够?
九、肯定贡献、分享成果(D8)
1、建立认可成员的名单
2、表彰认可的成员
3、改善案例分享学习与分享
问题提出:改善作为“额外”的工作,怎样让参与者保持一贯的热情?
案例分享:深圳某电子厂客户抱怨问题肯定项献分享成果
小组思考:还有哪些方法可以用来肯定贡献
【专家介绍】
熊鼎伟 老师
六西格玛与质量管理专家
美国品质协会注册品质工程师
珠三角品质论坛召集人之一
熊鼎伟老师自1999年开始从事培训行业,
在近二十年的培训与咨询过程中,
其总培训超10000课时以上,培训学员超过30000人次.
授课风格:实战+互动:
原自制造业的实际案例,贴近实战的课堂练习、小组讨论、学员发表、讲师点评,符合成人学习特点的互动教学方式。
服务部分客户:
中国航天科技集团(TQM)、中国兵器工业集团(FMEA)、中石油/中石化(LP)、国家电网公司(TQM)、中国华电集团(IE)、(大陆)海信电
—
时间
六月 27 (星期五) - 28 (星期六)
地点
东莞
价格
3800