课程对象： 想提升组织效能的企业各级领导者及其团队，HRVP、HRBP、OD等直接助力企业组织打造的人

课程背景

企业竞争优势靠的不是财力，不是战略，也不是技术，团队协作才是根本。关于团队协作的力量，有一个最为贴切的表述：“如果你能使一个组织中所有的人同舟共济，你就可以在任何时候、任何行业、任何市场、任何竞争中占据绝对优势。”但能真正实现团队协作的组织依然屈指可数。现实问题是，组成团队的人员都是不完美的人，因此，团队也不会天生就是完美的，其机能障碍是先天的。一旦把一定数量的人集中到一个空间内，并要求他们共同完成某一项工作时，问题就出现了——

• 团队成员各自为政，很难有统一的意见，执行力弱
• 团队老是浪费时间谈论些错误的话题，缺乏效率
• 平时看上去很融洽的团队，合作时就出问题
• 团队的业绩目标似乎只是团队领导的事

针对以上问题，我们特邀优势领导力认证讲师彭淑军女士，与我们一同分享《克服团队协作的五项障碍》的精彩课程。本课程通过通过一系列高效的练习来帮助团队成员理解五个基本要素：信任、冲突、承诺、责任、结果和我们以往的认知有何不同。在此实践的过程中帮助学员深刻理解团队协作的五种障碍模型，学习和选择适合推进自己团队协作提升的知识和方法。课后可立即应用，并在工作中持续改进！

课程收益

企业收益：

1、深刻体验团队的内涵，理解团队对组织的重要性，强化所在组织开展团队建设活动的必要性和紧迫性；

2、理解产生“部门墙”的核心原因，找到在组织内落地协作文化的路径和一些方法；

3、提高参与领导者的战略落地能力。

岗位收益：

1、分析自己团队的现状，理解团队协作的必要条件；

2、提升团队领导者个人领导力，增强自我觉察，促进反思反省，激发在行为上的改善；

3、熟练掌握一套基于组织健康的团队建设的理念、工具和方法，并且如何在企业内长久有效的践行组织健康。

课程大纲

一、如何开展团队成员共同参与的团队协作评测

【现场测评–团队协作现状分析】

二、认知五种障碍模型

1、建立信任

（1）信任是团队协作的基础 ，在一个团队中，信任是脆弱的

（2）建立信任一定是需要花时间的，但建立信任的过程可以被极大加速

（3）就像是保持良好的关系一样，信任需要不断地花时间进行维护

【核心观点】：基于弱点的信任、基本归因错误

【主要练习】：个人经历练习、个人行为特质理解

2、掌控冲突

（1）良性的冲突是毫无保留地、有建设性地围绕争议点进行的辩论

（2）即使在最好的团队中，冲突都会让大家感到不舒服

（3）偶尔的个人间冲突，不会妨碍团队有建设性意义的辩论

【核心观点】：良性冲突点、冲突模型

【主要练习】：影响冲突风格的因素、行为描述分析、冲突契约

3、做出承诺

（1）团队成员需要反复思量这些决定，直到团队每一个人全部弄清楚为止

（2）团队还需要确定就以上做出的那些决定，与组织中的其它部门沟通

【核心观点】：团队承诺、主题目标

【主要练习】：议事规则、主题目标

4、共担责任

（1）在一个健康的团队中，责任要求对每个成员都是同等的

【核心观点】：共担责任

【主要练习】：团队有效性练习TEE

5、关注结果

（1）卓越的团队是总是能实现了他们预先设定结果的团队

【核心观点】：团队结果、第一团队原则

【主要练习】：团队记分板、六步会议

讲师介绍

彭淑军

华为/赛默飞/安踏特聘讲师

《克服团队协作五项障碍》认证导师

拥有近20年国企、民企工作和管理经验。将过往经历与组织健康理论体系结合，通过实践、总结，把项目以简单、实用的方式进行呈现，落地效果明显。是克服团队协作五项障碍最早的认证导师，也是其方法体系的践行者。目前专注从事组织健康推进的咨询工作。

【专业背景】

组织健康咨询顾问/践行者；《克服团队协作五项障碍》最早认证导师之一；《企业文化设计》首批认证导师；Meta-Coach；曾翻译帕特里克·兰西奥尼的著作《CEO的四大迷思-组织健康应遵循的原则》、《动机》。

【授课特点】

授课严谨，善于以催化师、教练的角色引导学员，讲师生涯更多以工作坊的形式开展，认为培训的终极目的不是在于“知”，更多在于“行”，工作坊的模式不仅要输出成果，更要授予学员实操技巧，回到团队中去引领团队，其咨询服务是帮助企业养成习惯。实战型导师，多年的管理经验，擅长在顾问的过程中将方法通过日常的会议、管理融入组织。

【主讲课程】

克服团队协作的五项障碍、企业文化设计等。

【服务客户】

华为、赛默飞、安踏、高利尔、沃尔玛、贝松精密、中石油、哲库科技（OPPO）、传音控股、博智林、粤海地产、体必康、东风日产、中船集团、广州欧科、国科恒泰、山东昊阳……

课程对象：技术总监、项目经理，结构工程师、机械工程师、质量工程师，工艺和制造工程师。具备基本的机械或材料的基础并在实际工作中有基本的技术材料应用经验，以及基本的产品生产过程知识。

课程前言

工程材料广泛用在各个行业。对于特定的产品来说，选择最合适的材料其实牵涉到很多非常重要的决定。无论你是制造一辆汽车，一个小家电，一个化学处理设备或一个玩具。都必须要考虑材料的物理性能，机械性能，抗腐蚀性能，工艺性能，同时使用寿命以及成本也是必须在考虑之中的。一般要求材料成本下降，材料性能提高，同时还要考虑外观的美观及耐久性，所以很难选择一种能满足所有性能的合适材料。同时，对于材料使用来说，很多优异的性能需要通过合适的热处理或表面处理工艺才能获得。这就要求对材料性能有个全面系统的了解。为此我们开发了该课程，帮工程师解决选材、及失效分析上的困惑，以及满足一些采购、品质、工艺等部门对材料知识的了解。

设计无极限，没有唯一或者说“正确的”解决方案，尽管有些方案会明显好于其他的方案。它们不同于具有唯一的正确的答案的数学问题。所以，设计者首先要思路开阔，考虑各种可能性。最终，我们需借助一种手段从众多好的方案中选出最合适的方案.

课程特色

根据客户提供及经典案例，介绍大多数常用材料的各类性能，以及选择规范。满足设计，生产中的实际应用，并提供现场的辅导，包括设计、制造、检测及综合分析等。

课程大纲

一、基本概念
材料的分类
材料学基本术语
材料与产品设计的关系
产品的特性
案例：怎样通过材料实现特定的设计
材料与设计性能的关系
材料与感官的关系
材料与心理的关系
二、材料的基本性能解读
力学性能
强度
刚性
塑性
弹性
韧性
疲劳
硬度
耐磨性能
热性能
热容
热膨胀
热导率
热应力
材料规格书解读
材料性能图的应用
设计、安全因素
三、材料的失效分析
断裂失效及预防
断裂韧性测试
疲劳失效及预防
蠕变失效及预防
磨损失效及预防
腐蚀失效及预防
老化失效
四、常见工程材料性能介绍
金属材料介绍
低碳钢、高碳钢、合金钢、工具钢、不锈钢、铸铁
铝及铝合金、铜及铜合金、镁及镁合金、钛及钛合金
塑胶材料介绍
橡胶材料介绍
复合材料介绍
五、材料选择的基本原则
选择方法
选择策略
材料需求解读
材料筛查
材料排序
材料指标
选择过程
六、材料与形状设计
形状对性能的影响
材料与形状的最佳组合
考虑形状的材料指标
材料与形状关系的案例
七、材料特性组合应用图
弹性模量vs密度
强度vs密度
弹性模量vs强度
比刚度vs比强度
断裂韧度vs弹性模量
断裂韧度vs强度
损耗系数vs弹性模量
导热系数vs电阻率
导热系数vs热扩散系数
热膨胀系数vs导热系数
热膨胀系数vs弹性模量
最高工作温度
摩擦和磨损
弹性模量vs相对成本
强度vs相对成本
八、案例分析
根据力学性能选材
轻量化选材
储能材料选择
弹簧材料
弹性铰链材料
压力容器材料
隔热材料
振动阻尼材料
腐蚀环境下的选材
高低温环境选材

讲师介绍

李老师

华南理工大学机械设计及理论硕士；

多家机械结构中心特级讲师；

首席产品结构设计培训师；

首席塑胶件设计与注塑培训师；

首席GD&T形位公差与尺寸链培训师；

机械制造及其自动化专业高级工程师

多家国内外知名企业顾问；

培训机构研发技术类课程指定老师；

在欧美仪器、设备行业及国内家电，电子行业，从事研发、制造工作15年。多年的高级工程师，研发经理职业经历。具有丰富的机械结构与机械传动设计经验，并在海外研发工作多年，熟悉行内的最新动向及技术更新，了解大量的国外产品设计案例。

在培训方面，有丰富的授课经验：多家培训公司定期公开课的指定讲师，获得学员和机构的一致好评；多家大型企业内训指定讲师，定期到企业内部开展培训和辅导，好评96%以上。

可根据客户特定需求来调整课纲，编撰课件。授课内容更贴近客户需求，更好服务客户。

可就现场问题做分析与咨询，辅导客户，完成项目。

课程对象：企业核心管理层

课程收益
◼了解不同的创新，及如何判断什么创新最适合我们；
◼知道在团队中应该如何沟通才能滋养创意发展；
◼学会并真实体验一个有系统的创新流程；
◼运用创新流程探索一个真实的工作问题的创新解决方案；
◼学会如何问问题；
◼拥有数个思考工具，在不同的情景下可以灵活运用；
◼获得ICSC颁发的证书

课程特色
1.从分析出问题的症结—头脑风暴—将抽象想法转化为具体方案—最后做行动方案，每个流程都会有许多相对应的思考工具；
2.带着问题来。参与者把工作中遇到的一个挑战带到培训中，边学边做。

课程大纲
一.开场破冰+设定学习目标
创新创意的定义
创新心态行为的建立
不同的思维方式
二.实际案例的选择
三.CPS流程及思考工具在真实案例上运用(上）
1.如何在团队中对创新目标建立一致的理解与共识
2.如何问问题
四.CPS流程及思考工具在真实案例上运用（中）
1.如何做头脑风暴
2.如何评估点子
3.数个思考工具
五.CPS流程及思考工具在真实案例上运用（下）
1.如何将抽象点子变具体方案
2.如何做原型Prototype
3.如何让方案倍他人接受进一步获得资源
4.如何拟定行动方案
关键知识点

讲师介绍
张道文
跨国企业创新教练
美国纽约州立大学创新硕士
实战经验丰富，服务过的企业横跨不同领域，作为博世长期创新合作伙伴，十年内为各级领导层和业务部门培育创新方法，协助建立创新文化。她也是许多企业孵化器项目顾问，给予孵化团队一系列的创新相关的训练。2011就从师LEGO®SERIOUSPLAY创始人，自此协助许多跨国企业领导做组织战略及解决复杂的难题。近年她将敏捷带入创新项目，协助企业及团队建立敏捷文化，加速创新落地的步伐
【专业背景】
美国纽约州立大学创新硕士，除了引导创新项目，协助企业客户挖掘客户洞察、搭建创新体系，也提供创新方法及领导力的培训，她同时也是香港大学ICB创新专业客座讲师。兼具丰富实战经验及扎实创新学术背景的创新教练/导引师/培训师。
【授课特点】
在创新领域深耕15年，擅长利用互动及实际案例让团队成员快速了解并运用创新过程中的抽象概念，进而加速项目进行及提升团队士气。强调要让学员带着工作中遇到的挑战来到课堂上，以战代训，一边学习，一边解决问题，真正达到将所学运用在工作上
【服务客户】
博世、霍尼韦尔、西门子、马勒、威茨曼、强生、辉瑞制药、3M、华润39医药
香港利丰、海尔、惠普、谷歌、迪士尼、万科物业、无限极、酩悦轩尼诗、37互娱

课程对象：希望从管理者到领导者进阶的企业家及高管，希望学会在面对不同的员工能用不同的领导风格应对的企业家及高管

课程背景
拿破仑说：一头狮子带领的羊群，可以打败一只羊带领的狮群。作为领导者，你就是组织的天花板，你决定了组织的整体绩效水平。在这个不确定性越来越大的VUCA（Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity）时代，要带领公司和团队突围而出，领导力越来越重要。在VUCA时代背景下，领导力不再仅仅是一个简单的概念或是几项基本技能的组合。它已经发展成为一个需要深刻理解和全面实践的多维框架。团队管理过程中是否遇到过这些难题——
团队成员的战斗力很强，却相互挑刺，无法组成高绩效团队?
团队领导在工作中疲于奔命，事事亲力亲为，而下属却缺乏主动性?
如何让团队的风格更有包容性、前瞻性、指导性和培养性?
如何充分调动团队成员积极性，自我突破、团结协作，创造最佳业绩?
因此，我们请来美宇航局4D卓越团队®中国区 授权导师潘鹏老师给您讲授《PTL全景式领导力》。本课程将带您洞察时代发展趋势，指明领导力修炼路径；运用“四部装备”、“六大行动指南”等方法论指导您进行领导策略的落地，并以独家版权测试帮您清晰认知自己是怎样的领导者，当下具备怎样的领导力，又应当进行如何调整和改善……全系统帮您提升自身领导力。通过课程学习，帮助您实现从管理者到领导者的跨越。

课程收益
企业收益：
1、提升整体绩效：通过高效的领导力管理，企业能够形成更高绩效的团队，从而提升整体业绩；
2、增强团队凝聚力与协作性：企业将学习到如何通过共同信仰和初心来增强团队的凝聚力，进一步促进部门间或跨部门的协同工作；
3、灵活应对不确定性：在VUCA时代，企业需要能迅速适应外部环境，课程中的全景式思维和情境模式统驭力将帮助企业更灵活地应对各种挑战。
岗位收益：
1、领导力提升：课程内容将全方位提升个人的领导力，包括全景认知、情境适应等多个维度；
2、决策能力增强：通过全景式思维训练，个人将更能从宏观和微观层面进行综合性思考，做出更加明智的决策；
3、人际关系与团队协作：学习如何更有效地与他人交流和合作，特别是在团队设置中；
4、增强自我认知和自信：通过深入了解各种领导力模型和实际应用，个人不仅能更好地理解自己的优点和不足，还能提升自信心。

课程特色
1.授课现场通过讲授、视频/案例教学、情境模拟、角色扮演等多手法，与学员进行教练相结合的授课形式，丰富教学手法，让学员易理解、易掌握；
2.现场随时就学习内容与学员进行演练互动，并对测试随机给予“一对一”的点评分析，现场提供改善方案，针对性极强；
3.既有“势”的高度和“道”的深度，又有“术”的工具和运用技巧，上下贯通，一脉相承，从宏观到微观，一次课程解决领导力的全系统问题。

课程大纲
第一讲 大势观澜 —— 全景认知领导力
1、VUCA——当今及未来的时代特征
2、点/线/面/体 —— 认知世界的全景式思维
3、全景解读领导力的底层逻辑
4、以“变”加“不变”应“万变”

第二讲 使众人行 —— 共葆初心聚合力
1、确立领导哲学的“三大基石”
2、让初心成为组织的“共同信仰”
3、必须要达成共识的四个根本性问题
4、将“初心”深植人心的“四步装备”技术
5、领导者以身作则的“六大行动指南”

第三讲 御人之道 —— 情境模式统驭力
1、卓越领导者的行为与风格
2、情境领导的风格四象限
3、诊断员工的绩效成熟度
4、情境模式的匹配与运用
关键知识点

建立一套使众人行的行动逻辑。“知”与“信”是建立“认同组织”的关键要素；“行”是使追随者认同领导者的关键要素。其中，“知”包含共葆初心的三大基石；“信”包含认同组织的四个基本性问题和“四部装备”技术；“行”包含了以身作则的底层逻辑与落地操作的“六大行动指南”。

事件是“点”，分析事件需要用“第一性思考”层层分解，直至找出事件的根本特性；
时间是“线”，需要把事件放到时间轴中分析来龙去脉及发展趋势，特别是认清周期/规律；
空间是“面”，需要把事件放到宏观-中观-微观三个不同的空间中，才能做出精准的决策；
系统是“体”，需要关联划分-整合，布局-顺序，幅度-层次六个不同维度来进行系统思考。

讲师介绍
潘鹏
美宇航局4D卓越团队®中国区 授权导师
05年起，定向研修并传播领导力，至今已近20个年头；
07年担任中建八局企业文化顾问，并带领企业文化团队为八局编撰了企业文化手册《筑魂》，成为中建八局乃至整个中建系统的文化标志；
连续10年，为中电投黄河公司进行处级/科级/党务班等进行领导力培训；
在领导力系统化提升方面有丰富的经验。多家企业常年管理顾问、总裁一对一教练。
【专业背景】
美国领越领导®、美宇航局4D卓越团队®中国区 授权导师，ICF国际教练联合会认证CPCP授权 高管教练/商业教练，国家工信部中小企业局“经营管理领军人才”项目“领导力项目”指定讲师。
【授课特点】
老师语言风趣幽默、严谨中带着一些趣味性，课程现场互动性强，氛围轻松。老师有着深厚的国学底蕴，能在授课过程中感受到老师的知识厚度。
【主讲课程】
决策者的人力资源管理、国学智慧与领导力、数字化时代的人力资源管理与绩效提升等。
【服务客户】
中国电建、中石油、阿里巴巴、新世界中国地产、王府井集团、山东鲁商集团、山东招金集团、云南白药集团、云南驰宏锌锗股份有限公司、奔驰中国、宇通集团、新华教育集团、贵烟集团、郎酒集团、三星电子、vivo手机、扬子江药业、豪森药业、卫材集团、伊利集团、三一重工……

课程对象
HR管理者、企业中高层、法务人员、工会干部

课程背景
2008年至今，随着《劳动合同法》《劳动争议调解仲裁法》《社会保险法》《职业病防治法》《劳动合同法实施条例》《职工带薪年休假条例》《工伤保险条例》《女职工劳动保护特别规定》《企业民主管理规定》《劳务派遣暂行规定》《新劳动争议司法解释（一）》等法律法规、司法解释的陆续出台或修正，全国各地的劳动争议案件此起披伏，持续稳中有涨；当中大部分的案件均以用人单位败诉告终。可以说，用人单位的劳动用工法律风险无处不在，“传统、粗放、随便”的人力资源管理模式正接受着法律的挑战和考验！广大用人单位很有必要尽快了解相关政策法律法规，掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧，以迅速杜绝或减少劳动争议的发生及败诉的概率！

课程收益
1、了解劳动用工过程的法律风险
2、理解与劳动用工有关的政策法律法规
3、强化管理者的法律风险意识、证据保留意识
4、掌握有效预防和应对风险的实战技能及方法工具

课程大纲
一、违纪违规问题员工处理
1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书，如何应对？
2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实，用人单位该如何收集证据？
3.对于违纪员工，应该在什么时间内处理？
4.续签劳动合同后，能否追究员工上一期合同内的违纪责任？
5.怎样理解“严重违反用人单位的规章制度”?
6.如何在《惩罚条例》中描述“一般违纪”、“较重违纪”及“严重违纪”？
7.怎样理解“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害”？
8.如何界定“重大损害”，“重大损害”是否必须体现为造成直接的经济损失？
9.如何追究“严重失职、严重违纪违规”者的法律责任？
10.能否直接规定“禁止兼职，否则视为严重违纪违规”？
11.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定用人单位非法解雇，用人单位该如何做，才避免案件败诉？
12.劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被用人单位口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，用人单位该如何做，才避免案件败诉？
13.员工被拘留、判刑，劳动关系怎样处理？
14.“录音录象”证据，仲裁与法院是否采信；用人单位内部OA系统上的资料能否作为证据使用；电子邮件、手机短信能否作为证据使用？

二、劳动合同解除与终止
1.解除与终止有什么区别？
2.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁、法院有可能支持劳动者的诉求，用人单位如何避免案件败诉？
3.能否与“三期妇女、特殊保护期间的员工”协商解除，如何规避风险？
4.员工未提前30日通知用人单位即自行离职，用人单位能否扣减其工资？
5.员工提交辞职信后的30天内，用人单位批准其离职，可能有风险，如何化解？
6.员工提交辞职信后的30天后，用人单位批准其离职，也可能有风险，如何化解？
7.解除劳动合同是否均需提前30日告知劳动者？
8.对于患病员工，能否解除，如何操作才能降低法律风险？
9.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，往往被认定非法解雇，用人单位该如何做，才避免案件败诉？
10.以“组织架构调整，无合适岗位安排”为由解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，用人单位该如何做才避免风险？
11.以“经济性裁员”名义解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，用人单位该如何操作？
12.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，用人单位该如何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？
13.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？
14.终止劳动合同是否需要提前30日告知劳动者？
15.用人单位不出具《离职证明》的，有什么法律责任？

三、经济补偿与赔偿金
1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些？
2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿？
3.劳动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金？
4.经济补偿计算的基数及标准如何确定？
5.解除前12个月内员工休过医疗期，其平均工资如何认定？
6.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围？
7.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限？
8.如何理解“六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿”？
9.未提前30天通知解除的代通知金标准是多少？
10.以劳动合同法第四十条即时解雇且不支付代通知金，是否属于违法解除？
11.违法解除下是否存在代通知金？

讲师介绍
钟永棣 老师
国内著名劳动法与劳动关系管理实战专家、劳动仲裁员、劳动争议预防与应对专家；
高级人力资源管理师、高级劳动关系协调师，国内原创型、实战型、顾问型培训师；
劳律通法律顾问服务中心创始人、首席顾问，广州市劳动保障学会副会长兼秘书长；
国内第一批倡导、传播、实施“国家劳动法与企业薪酬绩效有机整合”的先行者；
长期兼任时代光华、中智光华、中华创世纪培训网、中培网、中华讲师网、国内知名大学EDP中心等200多家培训公司、行业协会、有关机构的签约讲师、特聘顾问。
曾在《广州日报》、《南方都市报》、《中国社会科学报》、《人力资源》、《香港工业总会月刊》等报刊、杂志、媒体发表专业文章或采访稿100多篇。
出版书籍《企业人力资源法律风险关键环节精解》（人民邮电出版社）。
实战经历：
2000年7月至今，一直从事与劳动法、劳动关系、劳动争议有关的工作。
曾获“广州市优秀劳动仲裁员”称号，审裁劳动争议案件400多宗；离任后协助企业处理劳动争议案件500多宗，审查完善400多家企业的劳动用工管理规章制度。
钟老师深谙企业管理之道，并长期致力于劳动法律法规与薪酬绩效管理有机、完美整合的研究与实践，曾参与企业薪酬绩效咨询项目20多个。

课程对象
企业管理层

课程背景
1987年华为创办至今，每经过十年，华为就会发生一番脱胎换骨的变化。2020年华为财报显示，实现销售收入人民币8914亿元，净利润为人民币646亿元。目前全球处在一个复杂动荡的环境中，疫情的反复，地缘政治带来的不确定性，必将成为企业常态化的挑战。美国全面限制华为，华为靠什么在如此高压的环境中逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？
“我们要不断激活我们的队伍，防止熵死。我们决不允许出现组织黑洞，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力”。——任正非
组织中常常出现干部惰怠，组织严重缺乏战斗力，执行力差；团队涣散、缺少协同，越来越厚的部门墙为企业带来极大的内耗。
随着时代背景的变迁，依靠资源和机会的年代将逐渐离我们远去，效率和创新将是企业的主旋律。企业之间的竞争将越来越依赖于团队的能力，高效执行力是团队能力最重要的体现。团队建设的过程从根本上来讲是一个执行力建设的过程，那么到底是什么在影响着一个组织的执行力？他们之间相互影响的关系有是怎样的？如何从战略与文化的高度去思考执行与团队，如何从华为的成功经验中吸收执行力的精髓，这是这堂课的核心价值。

课程收益
● 通过回顾华为文化及管理的演进与传承过程，掌握华为执行力在企业中的落地；
● 统一管理理念、思路、形成相对一致的管理口径与行事方式；
● 增强改善个人和组织绩效的愿望，并付诸于具体的行动；
● 统一执行文化的共识；
●理解执行力的系统，培养干部团队的责任担当。

课程大纲
第一讲：华为执行力——文化引领
一、执行力基本常识
《执行》拉里. 博西迪 与拉姆. 查兰 著作一书中阐述：
“执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间，”缺失的一环“。
1．组织效率低效的三大现象
1） 忙碌不出业绩
2）计划不敌变化
3）听说总有距离
2．组织效率低效的根源与相应对策
二、华为企业文化的核心价值观解读
1. 以客户为中心
2. 以奋斗者为本
3. 长期艰苦奋斗
4. 持续自我批判
三、华为执行文化启示
1、“灰度”的管理智慧
2、听得见炮声的人来决策
3、价值观与业绩同样重要
四、创始人任正非管理智慧
1、对外开放
与外部交换物质与能量，不断提升企业发展势能，不断拓展业务发展的作战空间；
2、对内激发活力
企业的活力除来自目标牵引，机会牵引外，受利益的驱动。
第二讲：华为执行力——狼性团队建设
一、狼性人才的培养理念
1. 选拔事业合伙人
2. “奋斗”DNA，选拔“一贫如洗”，胸怀大志的人才
3. 一线艰苦地区、复杂环境是人才培养的最佳场所
二、 狼性团队成员的激励
1. 以“奋斗者”为本，绝不让雷锋吃亏
2. 要给火车头加满油、适当拉开差距
3. 激励服务战略，分配制向获取分享制
三、华为干部的使命与责任
1. 干部选拔理念
1）优先从成功团队、主攻战场、一线艰苦地区中选拔干部
2）干部不是终生制，干部要能上能下
3）干部选拔任用的关键行为
2. 华为对干部的要求和选拔标准
1）战略绩效管理体系：SP-BP-KPI-PBC
2）业绩贡献考评与关键行为考核
3）结果导向、激活过程
四、激发员工的承诺
1. 承诺的要素
1）理解承诺的含义
2）激发员工承诺的条件
3）管理者在激发员工承诺过程中的责任
2. 通过严格要求获得承诺
1）透过结果看原因
2）决定干预手段
第三讲：华为执行力——战略管控
一、构建价值主张，基于优势选择大市场
1、厚积薄发，聚焦成就规模
2、“深淘滩，低作堰”
3、“鲜花插在牛粪上”
二、聚焦客户价值创造的经营模式
1、实施基于客户商业成功的经营要素
2、市场机制驱动商品思维取代产品思维
3、客户需求是一切管理变革的原动力
三、从战略制定到执行的战略闭环管理
1、DATE战略管理整体框架
2、SP（抓长期战略机会）
3、BP（落地年度经营计划）
四、战略落地工具方法
1、BLM（业务领导力模型）
2、战略解码（从KPI到PBC）
第四讲：控制执行过程
一、确保员工完成任务
案例分析：为什么执行结果不一样？
1. 澄清：任务清晰明确
2. 胜任：承担任务者有能力完成任务
3. 承诺：承担任务者愿意全力以赴确保任务达成
4. 控制：衡量和纠正偏差，确保目标实现
二、控制项目性工作
1. 项目性工作对管理的挑战
2. 获得过程信息对控制的重要性
3. 建立预警系统控制项目性工作
三、控制日常性工作
1. 日常性工作对管理的挑战
2. 建立TRICK系统
第五讲：华为执行力——组织变革
一、推动华为变革的原动力
1. 聚焦客户需求：以客户需求为中心
2. 商业环境变化：大需求、大机会
3. 业务战略调整：设备-服务-云-管-端
4. 企业家的精神：任正非与华为变革
二、华为发展史上的典型变革事件
1. 1996年市场部干部集体大辞职
2. 1997年开始全球化的组织变革
3. 《华为基本法》核心指导作用
4. 1999年开展的主业务流程变革
5. 2000年研发呆死物料反省大会
三、华为执行力在管理变革中的运用
1. 文化变革
2. 干部管理变革
1）干部能上能下
2）轮岗-能左能右
3）以奋斗者为本、坚持选拔和淘汰
3. 组织变革
1）捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”
2）从“狼狈组织”到“铁三角”
3）一线呼唤炮火“班长的战争”
第六讲：华为执行力在危机控制中意义
一、迎接挑战、苦练内功
1. 繁荣背后存在危机
2. 没有预见、没有预防、就会被冻死
3. 寻找日本企业过冬的秘诀
二、冬天的四种启示
1. 冬天的寒冷是社会的净化过程，谁也逃不掉
2. 军人的孤独，只有改良没有革命
3. 创业难、守业更难
4. 冬天是可爱的并不是可恨的

讲师介绍
张蕾 老师
战略领导力专家
9年企业管理培训实战经验
15年世界500强企业管理实战经验
中山大学工商管理硕士（MBA）
武康大学工商管理在读博士（DBA）
著作《5G产业：新智能时代革命》
曾任：华为（世界500强）丨海外人力资源项目负责人
曾任：顺丰（上市）丨高管领导力发展负责人
曾任：TCL（上市）丨人才发展专家
擅长领域：中高层领导力、华为执行力、企业文化构建、战略规划咨询、组织变革管理、管理沟通与非职权影响力、高绩效团队建设与管理、向华为学管理
曾受邀：上海交通大学、厦门大学、南京大学、湖南大学、湖南师范大学、中南林业科技大学、西南财经大学、中国石油大学、华北电力大学、华中商学院等高校总裁班授课
中国交通建设集团、中铁集团、中国电科、中国航发、中国石化、中国石油、中国冶金科技集团、招商集团、中国银行、工商银行、浦发银行、南方电网等大型央企常聘讲师

课程对象： 高层管理者、采购部门、品管部门、物流部门、设计部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人

课程背景
作为一名采购人员，应该具备哪些专业技能，以协助公司建立规范化、高效化的采购流程？作为一名采购人员，应该具备哪些专业技能，以助力公司完善高质量、更稳定的供应商管理体系。
后疫情时代，各行各业仍需经受巨大的考验和挑战。而作为采购职业经理人的我们，应该如何提升我们的专业素质和能力？公司的采购流程管理应该选用全责制还是分段制？供应商作假，采购方应该如何防范？采购方与供应商应该建立什么样的职业关系？在面对数十家供应商时，我们应该如何分类管理？评估新供应商时的难度和挑战有哪些？为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷？信得过的供应商还要不要加强日常管理？货期延误，我方有无责任？每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用？

课程收益
供应商管理不善的最严重后果是什么？
公司采购管理的总体流程是怎么走的？我是其中的哪几步？
哪些供应商可以得罪？哪些不能得罪？
做采购必须了解的14大供应市场信息。
如何减少傲慢型供应商和尴尬型供应商？
新供应商评估的五大步骤。
合同纠纷的五大误区。
已合作的供应商的三大管理。
供应商表现的四大评估内容。

值得学员参训的理由
课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂、课后想得起、工作中能照着干。
授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。
授课讲师既有丰富的职场阅历，又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。
学员手册含金量高。版权课程的学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容，学员都能记录下来，或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。
讲师授课职业、严谨、守时。

课程形式
｛现场答疑｝请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题，写在A4纸上，提前交给授课讲师。讲师将在授课过程的相应环节中，适时回答学员的问题，或组织学员相互交流与分享。

课程特色
采购人应具备哪五项基本能力？
采购轮岗如何操作？
‘性价比’与‘价性比’的区别？
采购流程如何画成一张简图？
如何做到“不把我们的管理水平体现在嘴上，而是在笔上”？
采购物品为什么不能搞ABC分类，而是四限分类？
2:8原理是如何具体分出来的？
采购的分类有什么具体的帮助？
供应市场领导者与补缺者的区别在哪里？
我们应该找‘新产品’供应商还是找‘老产品’供应商？
供应商忙不过来怎么办？
四种供应类型的供应商的区别？
评估新供应商时，如何防止它们作秀？
签了字的约定可以反悔吗？
搞定傲慢型供应商的小技巧是什么？
最有效的跟单方法是什么？
如何建立绩效制度才能让供应商和采购员都在意？

课程大纲

核心要点		案例分享与讨论
第一技能：供应商管理的挑战有哪些？
l 供应商参假出事，采购方有无责任？ l “家丑”怎么会曝光？ l 如何提升我们的采购能力及操守？ l 什么样的人适合做采购？ l 如何使采购人员具有良好的操守？ l 如何实施采购轮岗制度？ l 做好轮岗制度的前提？ l 完善的采购制度体系。 l 外企与民企相互学习些什么？		l 三聚氰胺的内幕。 l 某公司的采购管理制度体系。
第二技能：如何优化采购运作流程？
l 采购管理的功能流程是什么？ l ‘确定采购要求’的标准依据是什么? l 零售业进货品种越多越好还是不要太多好? l 门店应该引进何种新品? l 什么是“买手”? l ‘寻找供应商’时的注意事项. l 砍价与评估供应商的先后关系. l 如何做到“性价比”最高? l 砍价的方式. l “采购计划”包含哪些内容? l ‘付款’工作的主要内容. l 影响采购运作流程的因素有哪些？ l 什么是‘全责制与分段制’? l ‘全责制与分段制’的优缺点. l 老板式采购模式的利与弊. l 采购运作流程不合理的后果. l 如何做好采购运作流程的优化? l 第一步：如何将公司现行的采购运作画成流程图? l 第二步：调整流程中不合理的部分. l 第三步：调整采购岗位的设置. l 什么是聘任制专业职称评级制度? l 制造业采购岗位设置的基本模式. l 设定‘现金（紧急）采购员’的意义. l 第四步：更新“岗位职责说明书”. l 《岗位职责说明书》应包括哪些内容? l 采购人员的职责分配.		l 某公司的采购流程。 l 沃尔玛是如何引进新品的？ l H公司的 “采购计划”。 l 某公司运作型采购的流程图。 l D公司的聘任制专业职称评级制度。 l 某公司的采购岗位说明书。
第三技能：如何做好供应商的分类管理？
l 采购管理有几大类别？ l 原材料、运作性采购物品如何分类? l 采购物品分类的作用是什么？ l 分散采购好还是集中采购好？ l 同一物品的单一与多家策略. l 经销商是多好还是少好？ l 为什么要用经销商？ l 哪种物品应经销商综合化? l 集中采购的优缺点. l 买卖关系的类别. l 两类关系的采购策略区别？ l 买卖关系的确定. l 如何降低各类物品的采购成本? l 服务性供应商的分类意义是什么? l 采购物品分类的关键难度是什么? l 什么是Pareto(帕累托)分类法? l 如何进行帕累托分类？? l 第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序. l 第二步：计算每一物品占总体的百分率. l 第三步：计算每一物品的累积百分率. l 造成采购风险的因素有哪些？ l 不同供应市场的采购风险分析. l 不同采购类型的分类区别. l 商贸性采购的物品如何分类. l 商贸采购的战略定位. l 五类商品的采购要求. l 找厂家好还是中间商好? l 商贸采购的买卖关系确定。 l 如何提高获利性？		l 某饼干公司的原材料分类. l W公司的Pareto(帕累托)分类法. l 某公司的四种销售类型. l G批发商的采购商品五大分类.
第四技能：如何做好供应市场的调查？
l 供应产品如何分类？ l 如何了解供应市场的大与小？ l 造成‘生产’难度的因素有哪些？ l 产品供应的地域性特征。 l 生产供应厂家的数量及部分名录。 l 众多供应商，我选谁？ l 行业及企业的生命周期阶段。 l 行业政策与法规的影响。 l 供应市场竞争的特点？ l 营销模式。 l 供应链特性。 l 原材料供应的特点。 l 供应价格变化的影响因素。 l 物价指标的类别。 l 什么是CPI指标？ l 什么是PPI？ l 什么是PMI？ l 如何获取供应市场的信息？		l 工业大米与食用大米的区别？ l 谁是中国运动鞋市场的补缺者？ l 某企业的供应商忙不过来怎么办？ l H公司如何获取采购价格信息的？
第五技能：如何选对我们的采购对象？
l 供应商表现的分类. l 如何减少傲慢型供应商? l 工业品营销与消费品营销的区别. l 供应商的客户分类. l 供应商为何会报不同的价？ l 我们应该如何选择供应商? l 如何减少尴尬型供应商? l 如何选择恰当的供应商生产类型? l 培养供应商与开发新供应商的比较. l 开发新供应商的原则. l 先看能力还是先看态度? l 供应商开发的三步曲.		l 某公司的四大类供应商的分类. l 卖钢材与卖可口可乐的区别. l 谁是M公司的随便型客户？ l 对于T公司来讲，哪家公司最贵？ l 某公司的投资失败原因怪谁？
第六技能：如何评估新供应商？
l 新供应商评估的五大步骤. l 第一步：供应商评估的四大内容. l 不同类型供应商的评价侧重点. l 产品的现状包括哪些内容? l 产品的性能与质量. l 什么是供应商的质量水平? l 如何评估供应商的保障能力？ l 管理认证的意义. l 培训评估为什么重要? l 供应商的采购管理. l 设备管理. l 供应商的内部监测与改进. l 供应商的实力？ l 评估实力的依据. l 如何评估供应商的愿望? l 不同生产类型供应商的评估重点. l 服务性供应商的特点. l 服务性供应商的评估指标. l 生产外包供应商（经销商）的评估. l 第二步:应该问谁？ l 第三步：怎么问？ l 调查问卷设计的注意事项. l 问题设计的形式. l 第四步：如何给供应商的现状打分？ l 如何制定打分的标准? l 如何计算打分的结果? l 为什么要进行权重性计算? l 评估指标的权重分析. l 如何分析调研结果？ l 新供应商是否合格的评判标准. l 第五步：新供应商评估审批表的填报. l 为什么要填报“新供应商评估审批表”. l ‘新供应商评估审批表’模版. l 什么是供应商的认证？		l D公司的某供应商的样品很好，但质量差？ l K公司是如何评估开厂很多年的新供应商？ l 某公司为什么要坚持赊账期三个月？ l W公司是如何确认库存导向型的供应商？ l Y公司是如何评估清洁公司的？ l U公司的供应商调查问卷. l 某家具供应商的评估指标的权重.
第七技能：如何防范合同的纠纷？
l 为什么会产生合同纠纷？ l 口头协议有效吗? l 不同合同类型的纠纷. l 合同法的四项基本原则. l 要约与要约邀请. l 签了字的合同可以改吗? l 价格经常波动的材料如何定价? l 合同定价模式. l 国际合同与国内合同的区别.		l K公司钢材采购的合同纠纷. l L公司定制设备的合同纠纷. l 某公司食堂采买的合同纠纷. l 某水果批发商的合同纠纷. l D商场标价错误的纠纷. l 某担保合同的纠纷.
第八技能：如何做好供应商的日常管理？
第一节：供应商的关系管理	l 区别对待，分类管理. l 合作型供应商的产生原因. l 如何与独家供应或依存度高的的供应商相处？ l 如何与“领导选定”的供应商相处? l 如何与“感情好，但能力较差”的供应商相处?	l H公司为什么把一张订单给两家做? l 面对福喜事件，麦当劳会如何防范? l A公司是如何验收来料数量的准确性? l Y公司为什么退不了不合格的物品? l 爱立信为什么会倒闭?
第二节：采购订单的跟踪管理	l 实物采购订货的工作流程. l 制定采购订单时的考虑要素. l 如何确保供应商及时收到订单? l 如何跟单? l 如何把好入仓验收关? l 为什么抽样方法很重要？ l 抽样的三类方法. l 如何抽样？ l 如何取样？ l 我方‘挑着用’的后果. l 为什么会“不得不收”？ l 工厂原材料的库存策略. l 商贸产品的库存策略. l 如何跟踪服务商的服务?
第三节：供应商的风险管理	l 什么是供应商的风险管理？ l 如何做好供应商的风险管理？ l 第一步：供应商不履约的原因会有哪些？ l 第二步：各种原因的排序性分析. l 第三步：一旦发生怎么办？
第九技能：如何做好采购管理的绩效评估？
第一节：如何有效评估供应商的表现	l 为什么要建立‘现用供应商’的评估体系? l 新供应商评估与现行供应商评估的区别？ l 现行供应商的评估的原则. l 供应商表现的考评指标. l 质量指标. l 如何评估服务商的服务质量. l 供应指标. l 经济指标. l 零售型供货商的经济指标. l 服务指标. l 供应商表现的评估频率. l 为什么要建立“供应商电子档案库”? l 如何建立“合格供应商电子档案”? l 如何判断供应商表现的好与坏? l 与它的同行比较（SWOT分析法）. l 好供应商的奖励. l 表现不佳的供应商.	l D公司的供应商表现统计表. l W公司的供应商电子档案库. l 公司的供应商年终SWOT分析. l 某公司的采购节约奖制度.
第二节：如何做好采购人员的绩效评估	l 评价采购人员工作表现的三大方面. l 有无违反公司规定的行为. l 如何建立“采购节约奖”制度?

讲师介绍
：张仲豪
张仲豪老师毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的海归派高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高级管理职务。三十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。
张老师是国际四大职业证书授权讲师：美国注册物流师（CTL）认证、ILT国际物流职业资格认证”、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。
老师授课风格：
富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强
采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具
课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。

：方老师 现任某大型文化通信运营企业供应链管理部经理
从事专业培训讲师5年以上，包括公开课、内训课、企业供应链咨询等业务形式。课程内容覆盖仓储管理、库存管理、供应商管理等。
专注于供应链业务流程优化的研究与指导，通过公开课为学员提供系统的供应链管理知识，通过内训课为企业提供个性化理论与实践指导，通过供应链咨询服务为企业提供供应链全流程或重点环节的精准诊断和高效解决方案。
华为技术有限公司
1.树立端到端供应链管理意识，从端到端交付的角度指导具体节点业务的开展；
2.做好供应链风险防控，通过项目前期介入，提前采购市场运能，确保对未来项目国际物流环节有充足的保障，并制定后备方案以降低物流环节的风险；
3.制订科学合理的供应商管理KPI，监控和管理第三方国际货代公司，确保货物在途安全、及时、低成本，协助货物在进口、出口环节顺利通关；
4.全面了解了全流程物流业务，具备对各业务环节风险的把控和应对能力。
联想信息产品（深圳）有限公司
1.供应链业务高效匹配公司战略，根据公司年度战略和分解的KPI（含年度、季度和月度KPI），结合公司内部和ODM供应情况，同市场营销部门制定销售计划，确保订单及时、准确地流入供应环节；
2.从端到端全流程管理的角度出发，通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理，保证订单高效地履行，确保满足客户需求，并达成公司制定的业务目标；
3.从供应链业务全流程管理的角度出发，发挥订单履约岗位的主动引导作用，有效整合供应链各环节，通过提前介入和风险预测，实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接，更好地满足市场的需求，更大地实现供应链的价值。
西门子欧司朗（中国）照明有限公司
1.优化供应链生产计划管理，通过提前介入、准确预测提高生产计划对业务的支持效率，同时降低了供应链库存管理成本；
2.建立业务分析模型和标准化业务模板，不断总结分析业务数据，找出业务优劣点并进行优化，通过标准化业务模板提高业务运作效率；
3.通过积极的跨部门业务联动，有效管理成品库存和原材料库存，维持合理库存水平，降低资金积压的同时，有效赋能公司战略；
4.通过制定科学合理的供应商KPI，有效管理内外部供应商，确保订单履行的及时性和紧急响应的弹性；
5.以供应链管理持续提升为出发点，结合公司战略和业务变化，适时调整业务重心，确保供应链业务的高效性。
某央企通信运营商（现职单位）
1.供应链管理体系的构建，配合公司战略并结合公司实际条件，从公司全局的高度推进供应链管理体系的建设和完善，包括建章立制、流程规范、信息化系统建设、供应链一体化规划等；
2.供应商管理体系的构建，从战略角度规范供应商的业务管理，包括招标采购、合同履约（包括交期、质量、服务等）、供应商关系维护以及供应商后评估等全周期供应商管理等；
3.端到端供应链业务流程的规范，从全业务流程角度做好各业务节点的供应商联动，覆盖需求立项、采购招标、订单履约、物流仓储、质量检测及售后跟踪评价等；
4.供应链管理一体化推进，围绕供应链“降本增效”原则推进业务整合，包括统一订单、统一仓储、统一配送和统一检测等，推动建立订单管理中心、仓储配送中心和质量检测中心等；
5.持续提升供应链人员业务水平，包括推动公司管理层从战略角度提升供应链全流程管理意识、指导和培训分公司供应链管理业务人员提升业务技能和效率。
主要成就
1.供应链培训和咨询业务，服务超过100家企业品牌，受训学员超过1000人。
2.参与华为SA（南美洲）地区巴西供应中心的建立，负责整个供应中心国际段的进口物流，负责管理OEM供应商的国际物流，高效地保障了供应中心业务的执行；
3.负责联想MEA（中东、非洲）地区供应链端到端的监控和管理，以高效的供应链管理，有效赋能公司市场战略的实现；
4.负责西门子欧司朗Asia-Pacific（亚太）地区供应链部分产品生产计划工作，顺利保障各项目供应的同时，高效地支撑了各个重点项目的供应；
5.负责现有单位供应链体系建立的调研规划，通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划，使得公司供应链体系为行业领先。
老师授课风格：
问题式引导演绎，促使学员专注学习；工具式案例设计，确保学员掌握应用；
聚焦式业务讲解，提升学员职场阅历；开放式思维引导，激发学员举一反三；
生动式演绎讲解，巩固学员学习成效；创新式内容设计，理论实践与时俱进。

：田老师（Steven Tian）现任某大型印刷集团采购管理中心总监
一直以来在欧美和日本企业从事采购、供应链的工作，非常了解欧美企业和日本企业的工作方式和企业文化，在融入其中同时，推动成本降低和供应商改善的各项活动；
负责项目导入的同时，对技术和工艺的了解，指导供应商和协调海外推进和缩短项目转化周期，保质保量的完成产品的最终量产。
目前global sourcing工作岗位已经工作了8年多，当这些经验和对这个岗位的理解转化为具的系统化的知识并加以提炼，无论对于自身和学员都是一次有益的提升。
xxxxx印刷集团：负责所有相关采购管理工作。
XXXXX Sourcing China and xxxxx China (西班牙独资) 全球采购中心以及中国工厂采购经理
负责珠海以及海外6大工厂（分别位于西班牙，意大利，墨西哥，土耳其和捷克）在中国的采购，采购的产品包括：冲压件，压铸件，车削件，漆包线，铁氧体和稀土类转子，定子，塑胶件，冷挤压件和冷墩件等；
负责项目/技术采购，从供应商选取，开发，到样品，试产以及量产，全程跟踪和协调；
采购成本和品质控制，在保证品质的前提下，每年平均降低物料价格3%；同时，非常熟悉采购产品的工艺，和供应商一同改善工艺和生产环节优化，以达到成本降低和品质提高的目的；
不断的本土化采购，在国内找寻可替代海外供应商的可能，不仅获得成本降低同时，保持相应的品质要求，8年间，累计达成30%的转换率；
对SQA的工作进行管理和监督，定期和不定期审核并评估供应商，对供应商的品质持续改善。
负责珠海工厂MRO采购。
艾斯威科技（珠海）有限公司（英国独资）英国本土最大的私营EMS企业
供应链管理，包括关务，船务以及生产计划安排，并负责间接物料采购；
仓库管理，负责日常物料按时准确配送，对高价值物料进行定点定量定人管理；
海关关务0问题，包括海关稽查，进出口报关，电子手册平衡，顺利通过海关各项检查；
物流装载量提高30%，通过设计包装尺寸和纸箱不规则摆放，达到装载量提高，减少物流成本；
从海外竞争对手转移物料，亲自去马来西亚竞争对手顺利转移物料回国，数量，品质以及通关无任何问题，切换客户的海外供应商。
佳能珠海有限公司（日本独资）
负责进出口和电子账册通关业务；
进口效率节省50%以上，和本地区各级海关联络沟通，对常见进口物料提前备案，进口一般贸易时间从以前的1天到1天半，提前到半天；
物流更新，通过横琴口岸对相机成品出口到澳门再复进口，替代从以前深圳出口到香港再复进口，大大节省物流费用和时间；
老师授课风格：
能根据培训对象的特点及时进行精准定位。培训风格风趣、幽默，并善于引用案例来说明问题；现场能充分调动学员的互动性和参与性，即丰富了培训的内容，又提升了培训的质量；
2．从实战中积累的经验印证结果，从课程教案提炼对思维方法的培养，从丰富阅历中汲取的养分来获取认同，课程深入浅出、风格新颖、活跃，内容充实缜密、富有感召力。

课程对象

1.有闲置资产，正在找寻投资机会的企业家

2.希望让财富保值、稳步增值的中高净值人群

3.需要分散资产配置，降低风险的高净值人士

课程背景

一套经济下行期的财富保值增值方法论

中国经济下行，资产暴雷频发，更多投资方向已经逐渐跳脱传统非标、固收、理财或自行炒股、买房…等简单的投资范围。伴随着通缩抬头的趋势，资产如何保值增长成为中高净值人群最关心的话题之一，然而中高净值人群却面临着这样的困境——

• l缺乏理财知识，资产配置长期规划不足，结构不合理带来个人财富的消弭
• l没有打开环球视野格局，投资标的过于集中，难以做到真正的分散风险
• l难以与时俱进了解最新的市场风向，找不到优质投资品，拍脑袋式投资导致本金亏损

不将鸡蛋放在同一个篮子中，比具体知道当前要投资哪一个投资品更重要的是，掌握一套关于资产配置的底层方法论，从而实现知悉宏观环境、分析投资品种，精准配置资产的目标。

为了实现这一目标，我们特邀中鼎研究院院长、前诺亚财富首席投资官熊靖宇老师，带领您一起学习与成长。本课程从宏观经济环境分析开始，着重剖析了房、股、债、基、尖端科技项目等投资品类，既有成形的资产配置方法论，又有具体各类投资品种的投资逻辑分析，从而帮助中高净值人士拨开投资迷雾，找到适合自己需求的全球资产配置方法。

课程收益

1、一套听得懂的关于货币、金融危机等宏观经济演化逻辑。

2、习得资产配置方法论，包含资产配置4要素、财富生命周期方案、投资方案设计思路、财富传承模型等。

3、掌握海内外大类资产的投资逻辑，包括信托、外汇、对冲基金、高收益债、地产等多项投资标的。

4、了解包括AI、大数据、云计算、区块链等全球尖端科技项目的投资前景与机会分析。

课程特色

1. 环球视野

具有全球宏观经济视野，深度洞察国内国外蕴含的投资机会点

2. 前沿预判

通过分析当下经济环境，预判对未来大类资产可能造成的影响，快人半步做决策

3. 实战应用

输出1套具体的资产配置方法论，有效指引个体思考如何做好资产配置，让投资的知识不再零 散碎片。

课程大纲

一、揭开投资神秘的面纱

1.GDP与景气循环

2.钱不只是被印出来的

3.破解2008年金融危机

4.中国与套利者央行

二、资产配置与财富传承

1.资产配置的四大关键策略

2.顶尖捐赠基金、养老金的投资组合

3.个人/家庭配置路径

4.资产配置实际案例剖析

5.信托与保险

6.信托案例解析

三、股票与对冲基金

1.基金筛选论

2.私募基金的全类别

3.中国股市投资机会

4.对冲基金

5.外汇投资

四、债券与信贷

1.信托、非标、理财的转型之路

2.影响债券投资的关键因素

3.投资级债、高收益债与信贷

4.高收益债与新兴市场债

5.困境投资

五、私募股权与并购

1.私募股权的全分类

2.直投、基金、母基金(FOF)的优劣

3.PE基金案例剖析

4.另类的S基金

六、地产投资

1.中国地产投资

2.全球地产投资

3.REITs与核心增益型基金

4.地产投资实际案例剖析

七、全球投资趋势分析

1.对抗下新时代的中美关系

2.全球大印钞的结局

3.美国的软肋与要害

4.资产负债表衰退启示录

八、尖端科技投资

1.AI人工智能

2.区块链与生技医疗

3.云计算、小卫星与芯片革命

4.大数据、自驾车与元宇宙

 

讲师介绍

熊靖宇

中鼎研究院院长、前诺亚财富首席投资官

 

【专业背景】

熊靖宇老师目前是中鼎研究院院长，经济趋势专家，中欧国际工商学院FMBA。曾任诺亚财富-首席投资顾问、富邦证券-资深协理、全球人寿-宏观分析师、安联基金-投资经理。

【实战经验】

擅长经济趋势分析，曾成功预言欧元贬值、新兴市场股灾，黄金崩跌等重大财经事件。

创办诺亚海外板块并担任事业部总经理，负责整体海外产品业务，2017年同时带领国内二级市场板块并兼任事业部总经理。

诺亚财富期间内主导发行：

Ø黑石集团  在中国第一支私募基金      成功募集2.15亿美元

Ø橡树资本  在中国第一支QDLP基金    成功募集2.2亿美元

Ø瑞士合众  在中国第一支全配置基金    成功募集2亿美元

合作机构包含：

黑石、橡树、凯雷、KKR、TPG、华平、合众、高盛、贝莱德、道富、红衫、光速、Founders Fund、IDG、惠理、景林、高毅…等。

【授课特点】

擅长从全球宏观经济的视野出发，深刻分析每种投资品背后的逻辑，提纲挈领，风趣幽默，擅长将高净值人士的资产配置经验萃取总结，形成切实可行的财富管理方法论，注重视野的多维及经验的转移。

【主讲课程】

《宏观经济分析》《财富管理与资产配置》

课程对象：企业主，企业核心职能团队决策者，大营销团队（品牌/市场推广/销售/渠道等）

课程背景
从0到1：用户思维筑基 —— “看透用户的底牌”
“消费者是上帝”，过往一直是在各行各业广为熟知的口头禅。其背后的意义，在于企业需要极度尊重来自产品购买方的需求，通过尽全力满足需求，来实现企业在市场竞争中发展壮大。然而，随着数字化时代的快速到来，“用户思维”一词开始逐渐成为各行各业密切关注的话题。“用户思维”和“消费者是上帝”究竟有什么不同？为什么说掌握了“用户思维”的企业将对竞争对手产生降维打击？“用户思维”只适合互联网公司么？…… 以上这些长久困惑于企业经营者与从业者的问题，将在本课程予以清晰地梳理与解答。
为什么说用户思维是数字化时代的企业必备生存基础？
用户思维=“一切做到用户100%满意”么？
用户思维与“体验驱动”有什么必然联系？
通过科学分析数字化时代的市场环境与用户群体属性的变化，呈现用户思维对于企业各职能团队的巨大意义，进而从全局清晰展开“体验驱动的用户思维”所包含的核心价值点，帮助企业各层级员工、特别是高潜人员与中层管理赋能，极大提升其在实际工作中的效能。

课程收益
企业收益：
1.提升公司员工的用户洞察能力，制定更有效的产品策略和营销策略；
2. 在团队中共识用户思维的重要性，减少团队协作过程中出现的思维误差；
岗位收益：
1. 清晰理解用户思维中的重要预备元素“用户场景”；
2. 明确掌握“用户高峰体验导向的用户思维”的精髓细节；
3．高效获得用户思维的简单高效训练方法。

课程特色
1.本课程主讲林海老师为原阿里巴巴天猫高级专家、原腾讯网媒市场总监，现为美的集团、中国银行、上汽集团、洲际集团等多家500强及行业领军企业的特聘营销顾问及常年合作讲师，确保课程实战价值
本课程具有丰富的案例与工具，完整的理论体系与方法论，结合企业的实际业务进行深入研讨，确保团队输出成果的可落地性；

课程大纲
第一部分：认知厘清篇 —— 用户思维的高效筑基之“见”
一、用户思维的重要性与易忽略点
1．竞争之烈与增长之难
2．数字化大环境，用户群体剧变三大关键词
3．一个核心公式：用户思维对业务增长的关键意义
4．一个核心价值：用户终生价值LTV
5．企业掌握用户思维的似易实难
二、用户思维的多个重要应用场合
1．企业用户/客户的价值提升
2．企业跨职能合作的顺畅推进
3．日常生活工作的效能质变
本章节工具：业务增长3要素分析工具、用户终生价值LTV分析
第二部分：实战应用篇 —— 用户思维的高效筑基之“剑”
一、用户思维的高效筑基准备：用户场景
1．极易误解的“用户场景”
2．用户场景在用户思维中的重要性
3．用户场景八要素之：四大显性要素
4．用户场景八要素之：四大隐性要素
5．用户极端痛点
6．用户理想角色
7．用户关系利益
8．用户社交表达

二、用户思维的高效筑基核心：用户高峰体验
1．“用户高峰体验”：企业、团队与个人的效能提升法宝
2．用户高峰体验AIR设计模型
3．用户体验感观层：“道具”型外观
4．感观高峰体验：统一协调性+感观图腾化
5．用户体验互动层：“玩具”型互动
6．互动高峰体验：减冗降噪+高价值反馈
7．用户体验功能层：“工具”型功能
8．功能高峰体验：精准打击+高效迭代
本章节工具：用户场景关键隐形四要素、用户高峰体验AIR设计模型、感观图腾提炼三要素、互动体验优化五叩问、高价值功能二分法与迭代路线图

第三部分：训练习得篇 —— 用户思维的高效筑基之“践”
一、用户思维的高效筑基训练：多视角切换分析
1．用户思维的训练利器：多种角度，跳出自我“茧房”
2．不同视角的交叉分析核心：权重排序/用户属性
3．“流浪汉”视角
4．“倒立者”视角
5．“造物主”视角
6．“草履虫”视角
本章节工具：用户四种典型视角、用户决策权重列表

讲师介绍
林海
原腾讯/阿里高级经理人
直达强劲增长的数字化营销专家
现任一拂（广州）信息科技有限公司CEO、埃微信息技术有限公司合伙人，曾任阿里巴巴天猫事业群品牌合作高级专家、广告营收事业群类目总监，曾任腾讯网络媒体事业群华南区市场总监、曾任联势网络科技有限公司副总裁/合伙人。逾十六年数字化营销实战履历，拥有针对金融、通信、家电、汽车、快消、家居等多个传统行业客户的互联网营销创新成功案例。
【专业背景】
华中科技大学本硕。
美的集团、海信集团、重庆长安、上汽通用、维达纸业、蓝禾科技、找钢网等多家行业龙头企业高管顾问。
ICF国际教练联合会认证专业教练，AACTP美国培训认证协会认证行动学习促动师
【授课特点】
将“教练引导”与“行动学习”等高效教学方式深度融入到课程中。典型互联网人的激情与务实在授课过程中充分得以体现。
【主讲课程】
用户思维、私域流量运营、数字化营销模式创新、数字化营销实战方法、营销活动策划与落地等
【服务客户】
上海贝亲、好未来学而思、跟谁学、金程教育、南方传媒集团、中国邮政、西部航空、科发源、艺星医美、广东移动、广西移动、四川移动、万链数据、搜狗、巨人网络、东软集团、宠爱堡、前程无忧

课程对象： 企业管理者、各级骨干人员、对思维训练及高效表达有兴趣的人士

课程介绍
《金字塔原理》课程的基本原则和思想来源于芭芭拉•明托女士经久不衰的经典畅销商业管理书籍——《金字塔原理》。本课程通过对文章结构性特点的讲解，强化学员表达与思考时的逻辑思维方式，大量的实战体验式演练，从而提高学员表达与思考的能力。基于此，它受到全球众多跨国公司的推崇，也受到广大职场人士和诸多学习者的热爱。

课程目的
身为繁忙职场人士的您，是否在为这些问题烦恼？
思考事情——脑子一团乱，根本理不清思路！
当众说话——总说不到点子上，对方听不进去！
工作展示——辛辛苦苦熬大夜，领导还不满意！
项目管理——花了大把时间，还有不少纰漏！
以上所有问题，都可以通过金字塔原理的思维训练，得到解决和优化

课程收获
想事更透彻——简单问题不复杂化，复杂问题抓住要害！
说话更清晰——重点突出，层次分明，别人一听就能懂！
做事更漂亮——无论管项目还是管人，有思路，有章法！
展示更出彩——让PPT、报告、文章，都变成精彩表演！
记事更清楚——事情千头万绪，到你这里变得条理分明！

课程大纲
1.为什么我们需要结构化思维
职场结构化第一课——黄金圈法则
实战演练：结构化对工作的益处和威力
2.什么是金字塔原理
一种结构
一种系统管理信息的方式
探究金字塔的核心定义
金字塔原理应用的四大场景
逻辑思考——怎么把复杂的事情理清楚?
高效表达——怎么说到点子上，让对方对你的观点感兴趣?
有力演示——如何让自己文章、报告、PPT逻辑清晰？
问题解决——如何高效结构化把问题搞定
3.思考的逻辑——怎么把复杂的事情理清楚?
思考方式的3个阶段
四个原则搞定金字塔原理
结论先行——思考表达的灵魂
什么是好的结论？
提出洞见的关键工具——5SO追问法
自下而上得出结论——演绎推理
自下而上得出结论——归纳推理
实战演练：如何得出有价值的结论
以上统下——金字塔结构稳定的关键
归类分组——如何从繁杂的信息中脱身
用MECE法则验证拆分要素
相互独立，完全穷尽
五种分类方法快速上手
逻辑递进——如何让论点按照逻辑排列
人类组织信息的3个逻辑：
①因果关系
②整体和部分的关系
③类似事物归类关系
实战演练：逻辑关系如何解决工作问题
4.极致高效的表达——怎么说到点子上，让对方对你的观点感兴趣?
书面表达——怎么说清楚复杂事件?
如何写出吸引人的工作汇报
用SCQA模型吸引读者
公众表达——怎么让你演讲的要点在30秒之内让听众明白?
提升工作表达能力的回报
极致公众表达的六化口诀
公众表达的核心结构化模型：
①PREP——有理有据表达观点
②时间轴——讲清楚事情来龙去脉
③金字塔——聚焦于问题的对策
④黄金圈——职场底层思考结构
⑤NPA——让领导做判断题
⑥POP——让领导做选择题
5.有力演示——如何让自己文章、报告、PPT逻辑清晰？
书面
通过掌握好上下文的过渡，让书面表达有节奏感
讲一个好故事
好故事的两个核心
写好故事的六个步骤
PPT
PPT学习效果持续提升四步法
结构化演示目的是第一步
结构化表达的思考步骤来捋清思路
演示中的结构化保持观众专注力
简单易上手的演示结构化工具——SMART ART
6.解决问题的逻辑——如何高效结构化把问题搞定
如何界定问题?
如何结构化分析问题?
如何检验解决方案的有效性?
沙盘实战模拟

讲师介绍
姜老师
10年+经验『实战派』培训专家
大型金融集团高级培训总监
资深客户服务顾问专家，『极致客户体验』挑战者
成功为108家企业打造『明星客服团队』
情境体验式培训专家
世界500强企业『首席合作导师』
英国博赞思维导图『认证管理师』
某大型制造企业常年管理顾问，期间成功培养至少80名新晋管理者，实操经验丰富
全国授课1000+场，服务人数超10000+
先后为网易、中信资本、招商银行、强生药业等大型集团企业提供服务

课程对象： 总经理、产品（线）总监、产品（线）经理、产品管理部部长、总工、研发/技术总监、市场总监/经理、销售经理、资深研发工程师等。

课程背景
我们在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：
1. 产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数
2. 产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住
3. 几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系
4. 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
5. 把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”……

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：
1. 产品经理该如何定位？其职责是什么？
2. 产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
3. 如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
4. 如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
5. 如何策划有竞争力的差异化产品？
6. 如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
7. 如何把新产品成功的推向市场？
8. 如何避免产品经理沦落成“问题经理”？
9. 如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？
10. 如何构建适合产品经理成长的优良土壤？
……
基于以上典型问题，我们结合近千场的培训和上百个IPD变革咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全

课程收益
1. 了解产品经理产生的背景、时机
2. 了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3. 理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4. 理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5. 掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6. 掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7. 掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售
8. 掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机
9. 了解业界如何培养产品经理的方法
10. 分享讲师上百个多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）

课程大纲
一、 得产品经理者得天下，时代呼唤产品经理
1. 企业经营环境的新变化和新要求
2. 成功的产品经理给公司带来的收益
3. 小组案例研讨：成长的烦恼
4. 产品经理在产品管理工作中经常陷入的管理误区分析
二、 在其位，谋其政，担其责——卓越产品经理的角色定位、职责与能力要求
1. 产品经理是谁？
2. 产品经理的定位可能的选择
1）. 产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）
2）. 产品策划（产品策划经理）
3）. 产品开发（产品开发经理）
4）. 产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理）
3. 小组案例研讨：产品经理与研发项目经理职责有何不同？
4. 产品经理与研发项目经理如何分工与协作？
5. 产品经理的管理职责与产品经理业务活动细分模型分享
6. 卓越产品经理的能力素质要求与任职资格标准
 模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准
7. 产品管理业务框架分享
1）. 产品战略管理
2）. 产品规划管理
3）. 市场需求管理
4）. 产品开发管理
5）. 技术开发管理
6）. 研发项目管理
7）. 产品运营管理
8）. 产品运作支撑体系（流程、组织、IT）
 模板分享：产品经理工作手册
8. 常用的产品经理培养方法
 岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
 资源池集中培养
9. 小组案例研讨：结合业界最佳实践，采用画像工具，为卓越产品经理画个像；（包括正确的角色定位、应具备哪些优秀素质和能力？
三、 产品经理的核心业务之一：市场需求管理与产品路标规划
1. 端到端市场需求管理，保证为研发创新提供高质量需求
1) 需求管理在产品创新体系的定位
2) 企业产品创新实践中需求管理的真实现状解读
3) 什么是产品包？什么是产品包需求？
4) 市场需求（MR）、产品需求（PR）、设计需求（DR）的关系
5) 端到端市场需求管理流程的分享
6) 市场需求的收集
 需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
 需求收集需要注意的问题
 需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）
 模板分享：原始需求模板
7) 市场需求分析
 市场需求的$APPEALS模型
 确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
 客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
 需求价值曲线分析工具
 与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
 基于竞争分析的需求调整、差异化策略
 市场需求规格书的形成
 模板分享：《市场需求管理流程与模板》
 模板分享：《市场需求管理制度》
2. 案例实战演练与小组分析：各小组基于选择的产品，运用$APPEALS和KANO工具，进行客户需求收集与需求优先级排序；

2. 没有远虑，必有近忧——产品路标规划的价值定位分析
3. 产品路标规划指南——MM市场管理流程讲解
4. 市场洞察
1) 市场、细分市场、产品、产品线之间的关系分析
2) 洞察市场之“五看”
3) PEST工具
4) SWOT分析
5) 如何绘制市场地图？
6) 案例实战演练与小组分析：各小组基于选择的产品，进行宏观市场洞察，绘制市场地图，寻找各自潜在的业务发展机会；
5. 市场细分
1) 为什么要细分市场？
2) 市场细分的八种方法
3) 细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）
4) 各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5) 主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
6) 如何运用SPAN战略定位矩阵与FAN工具进行细分市场的选择
7) 细分市场策略分析
 模板分享：细分市场描述模板
8) 案例实战演练与小组分析：各小组运用市场细分的工具，对目前市场进行细分，并运用SPAN矩阵确定优选的前三目标细分市场。

6. 目标细分市场的产品组合策略与业务规划
1) 如何围绕产品线经营目标进行细分市场的选择
2) 如何运用波士顿矩阵进行产品组合分析
3) 如何运用安索夫矩阵定义产品线扩张策略（产品线与市场扩张）
4) 如何围绕每个细分市场客户需求与竞争对手进行差异化的业务规划
7. 产品路标规划
1) 路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
2) 产品路标规划
 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
 产品路标规划决策与立项评审
 制定产品开发任务书
 模板分享：产品路标规划流程
 模板分享：产品路标规划实战案例模板
 模板分享：产品开发任务书模板
四、 产品经理的核心业务之二：产品开发管理
1. 产品开发团队的构成
1）. 贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）. 产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）. 产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2. 产品开发的结构化流程
1）. 结构化的产品开发流程的特点
2）. 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3）. 产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4）. 实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3. 产品开发的过程的项目管理
1）. 产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2）. 产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3）. 产品开发过程中的突发事件如何处理
4）. 实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
4. 演练与问题讨论
五、 产品经理的核心业务之三：产品上市
1. 产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2. 产品上市的策略：先“营”后“销”
1）. 如何理解营的工作
2）. 如何理解销的工作
3）. 营和销之间的关系
3. 新产品上市流程
1）. 新产品上市流程中各环节的主要活动
2）. 发布策略
3）. 发布准备
4）. 正式发布
5）. 发布计划的执行与监控
4. 新产品上市的支撑体系
1）. 产品上市“一纸禅”
2）. 产品的命名管理
3）. 产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
4）. 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5）. 产品上市的效果评估
6）. 对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7）. 新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8）. 产品上市的“151”策略
9）. 模板分享：新产品上市计划模板
六、 产品的幸福一生——产品生命周期管理
1. 什么是产品生命周期管理？
2. 产品生命周期管理的意义和价值是什么？
3. 产品生命周期管理的对象是什么？
4. 产品生命周期管理责任团队与分工
5. 产品生命周期管理流程分享
6. 如何做好生命周期产品营销绩效、制造与质量表现、服务绩效监控？
7. 如何做好产品质量问题管理？
8. 如何做好客户小需求的快速响应与迭代？
9. 如何做好新老产品版本有序切换？如何做好老产品的退市管理？
10. 产品生命周期管理制度模板分享
七、 如何管理好产品管理组织与团队
1. 研发组织演进历程与各自优缺点分析
1）. 职能型组织
2）. 项目型组织
3）. 矩阵式组织
2. 产品管理团队、研发项目团队、职能部门团队之间如何高效协同？
3. 业界最佳的团队运作模式——核心项目小组
1）. 产品经理的角色和职责
2）. 项目核心组成员的角色和职责
3）. 项目扩展组成员的角色和职责
4）. 职能部门经理在产品开发中的角色和职责、
4. 敢于做“魔鬼”，围绕价值结果进行团队绩效评价与奖金分配
5. 考核各个团队KPI指标有哪些？
6. 如何客观评价每个团队成员的价值贡献？
7. 如何做好团队绩效评价和激励？
8. 实例讲解：研发项目奖励规则模板
八、 总结

讲师介绍
张老师
研发管理|项目管理实战派资深讲师
IPD研发管理咨询资深顾问
美国项目管理专家（PMP）
中国科学技术大学/浙江大学/武汉大学/山东大学研发管理特聘讲师
瑞士富兰克林大学EMBA
20年高科技企业研发项目管理实战与研发创新管理培训、咨询丰富实战经验。
曾任职国际EMS龙头企业富士康科技集团CMMSG事业群，从事商用计算机系统的研发项目管理工作，先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理、PMO经理等职位。先后与全球顶尖企业HP、IBM、SONY 等客户深度合作，成功完成了LAKEPORT、COLUMBUS、HORIZONAL等系列产品的研发和成功上市。
后在国内某著名通信设备公司HW工作，担任PDT项目经理，负责交换产品线的新产品研发项目管理工作，成功地将IPD集成产品开发流程与端到端研发项目管理体系在产品线试点并推行。同时，作为项目核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）一道在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在本部门的推动与具体实施工作。
后加入深圳华成企业研发管理咨询公司，专注于为广大高科技企业提供研发创新管理体系培训、咨询和研发管理体系信息化规划与实施咨询服务。作为项目经理和核心顾问，成功实施了包括美的集团、ATL新能源、CATL宁德时代、中联重科、烽火通信、京信通信、长城汽车、中车集团、TCL、国家电网、浪潮信息、冠宇电池、航天九院539研究所、天赐新材、瀚川智能、星星充电、佳都科技、上海拓璞智能、中国重燃等上百个IPD咨询项目。对标IPD（集成产品开发）研发管理和RDPM项目管理业界最佳管理模式，帮助企业建立了以市场和客户为中心的、系统、高效的端到端研发管理体系；并通过试点推行辅导，真正实现了IPD体系的“落地生根”，帮助客户建立研发创新核心竞争力；同时帮助企业培养和锻炼了一批懂IPD的中高层管理者和产品经理|研发项目经理|交付项目经理人才梯队。

课程对象： 销售主管、销售经理、销售总监等销售团队管理者

课程目标
掌握销售团队管理的系统方法
学习销售团队士气提升的有效策略
掌握怎样让销售人员激情工作的技巧
了解如何有效的给销售队伍设计并分解销售目标
清晰销售人员的需求定制化的设计激励方案
打造团队销售文化，有效提升销售团队执行力
掌握对销售队伍进行系统培训的方法

课程大纲
第一章：销售管理者的角色定位
1.分享：“兵王”转换成销售领导者的角色转换之心态转换
2.销售管理者管什么――管人理事
3.销售管理者的八大职责
4.案例研讨：这样的干部如何管？
5.销售主管角色转换
6.销售管理5要素

第二章：销售人员的招聘与甄选
1. 选人比用人更重要
不同产品销售，要选用不同类型的人
2. 到哪里去找合适的人？
3. 面试销售人员要注意的问题
4. 试用时如何观察是否合适？
5．为什么优秀销售人员要走？
6. 如何留住优秀销售人员？
1）水滴石穿的原理
2）“猪坚强”的生命哲学
3）剩者为王

第三章：销售团队的辅导与教练
建立互助与检查机制
言传身教–示范为主
协同拜访–实地观察
共同分享——复制成功
1、协同作业来观察销售行为
2、一对一的辅导下属技巧
3、销售团队中销售人员问题处理研讨与演练

第四章：销售团队管理的沟通技巧
1）沟通本质：晓之以理动之以情
2）《鬼谷子》纵横捭阖揣摩术
3）高品质沟通的原则与策略
4）不同性格人员的沟通策略
5）运用的赞美与批评的艺术
6）团队沟通六大障碍及改善

第五章：建立销售管理机制
1、思考：　销售管理，管什么？
2、监控制度是用来管人的还是用来吓人的？
3、销售流程管理的典型三大问题
4、销售制度监控要点
5、销售流程有效控制和管理

第六章：销售团队的强心针—激励技巧
一、“中国式激励”更适合千万中国营销人
1、需求是激励的源泉！
2、今天的销售人员究竟需要什么？
3、如何活用有效的方法来激励销售人员？
4、团队凝聚力与归属感建设
5、如何引发动机与调动情绪
6、营企业销售人员激励的十大误区
二、销售人员激励的不同应用：
1、80后、90后销售人员的激励策略
2、不同类型的销售人员激励方法
3、如何使用标杆来激励全体销售人员工作干劲？
1)抓典型，树标杆
（1）从第一名身上总结成功经验
（2）悄悄帮助“第二名”获得成功
（3）倡导新冠军的成功特质
（4）提出“向先进学习的口号”
2）冠军再造
（1）如何复制第二名
（2）创造更多的可能性
（3）各阶段的战斗口号
（4）一片“森林”诞生
3）个体价值
（1）要“花园”还是要“森林”
（2）控制还是引导
4、设置合理的业绩指标将“羊”激励成“狼”
1）工作目标的“上传下达”
2）生活目标的“软硬兼施”
3）种植目标信念
（1）为精彩而战斗不息
（2）轰轰烈烈的誓师大会
目标誓师大会
奖励+激励+目标确定+宣誓
5、销售目标的过程管控
“慈不带兵”——处理不达标销售人员的方法与艺术
三、企业文化的有效激励
1、团队精神再造
亮剑精神： 狭路相逢勇者胜！
天道、自然法则：物竞天择，优胜劣汰，适者生存
2、人 道
1）唯有奋斗，才能成功
2）思维模式x热情x方法=成功
3、狼 道
1）绝对自信，勇者无敌
2）锁定目标，持之以恒
3）抢做老大，勇于竞争
4、“狼战队”精神建设
狼战队的精神：咬定目标、使命必达！
狼战队宣言
一个对手——相互鞭策的对手
1、“双子塔 ”效应
2）体育比赛给我们的启示
3）“大比武，大练兵”的管理日常化
2、量级管理
3、挑战荣辱心
1）让“虚荣心”鲜活起来
2）该死的业绩排名
3）可怕的数字游戏
4、“AB”PK（成功需要对手-良性竞争机制）

第七章：业绩才是硬道理
讨论： 销售队伍规模大，业绩就高吗？
如何做到有计划推动销售人员绩效管理解决“放羊”问题？
一、如何帮助下属制定销售计划？
1、没有活动量就没有业绩
2、很多销售人员自我约束差，怎么办？
3、如何知道销售人员出门后是否按计划执行？
二、坚决推动销售计划与目标任务达成：
1、帮助销售人员制定目标的七个步骤及注意要点
2、如何制定合理销售目标与落实年度/季度/月度计划？
3、销售人员对公司定多少任务目标都无所谓，三招达到“一剑封喉”！
三、牢牢抓好销售人员绩效活动管理的“3+6模式”：
1、三张表：《月销售计划表》+《周分析表》+《日活动表》
2、为什么有不少销售管理者用不好这三张表？原因在何在？
3、不同阶段企业，不同市场状况，不可千篇一律

第八章：销售团队领导力与执行力打造
一、什么是领导和领导力?
1、树立领导权威：因为服所以从
2、定位决定地位、境界决定世界
3、卓越领导力的五项修炼
4、《孙子兵法》与领导力修炼
5、人应有颗责任心——家人卦
6、帮助下属实现梦想——同人卦
7、将有五危：管理者的五个陷阱
二、高效营销团队执行力打造
为什么不能有100%完成任务的“李云龙式”执行力？
一、落实检查提升个人执行力。
1、造成销售人员执行力不高的原因？
2、提升销售人员执行力的六项措施？
3、“纵横执行力系统”是提升销售人员持续执行力的保证。
二、打造团队提升组织执行力
1、销售团队成长的三个阶段
2、打造团队执行力的六项条件
三、形成疯狂“销售文化”是超级执行力的核动力。
1、疯狂“销售文化”的理解
2、建立疯狂“销售文化”的五步骤
3、高效能执行六步曲
理解上级意图、制定执行计划、付诸实际行动、
校正执行偏差、确保执行成果、完善执行体系。

讲师介绍
司老师—销售业绩提升专家
18年市场营销与管理实战；
500强企业营销培训讲师；
IOCL 国际认证高级讲师；
上海交大、复旦特邀讲师；
狼性营销系列课程培训师；
中国讲师好评榜实战百强讲师。
曾任：香港中原地产集团华东区营销总监；
曾任：中国500强永达汽车集团内训师；
曾任：上海某知名培训商学院执行院长；
曾任：上海环宇珠宝有限公司总经理。
擅长领域：销售技巧、谈判技巧、沟通技巧、大客户管理、团队管理与激励
实战经验：
1、司老师拥有18年一线市场营销与团队管理实战经验，历经销售代表、销售经理、销售总监、高级培训师、公司总经理等职位。八年市场一线营销实战锤炼积累了丰富的销售作战经验，并从中悟出销售的真谛！在销售岗位上曾获得连续多月销冠，在培训讲师岗位上，把自己销售心法萃取提炼并开发出专业的培训教程：从SPIN客户需求深度挖掘、CTS核心差异化营销、FABE精彩产品呈现、5W2H客户问题分析与解决、ARB客户心智模式分析、WSN双赢谈判技巧、BSA临门一脚促成等都有独特的实战方法，实现团队销售业绩年复合增长率达300%；
2、十多年的实操创业经历，曾带领一家从仅有两人的培训公司发展成以上海为总部，北京、苏州分公司，深圳办事处的知名培训商学院，培养了多位行业领导人及优秀培训讲师，成功构建一套完整的团队运营管理系统：从人才发展系统，训练成长系统、考核激励系统、制度保障系统、执行落地系统、教练领导力系统等帮助企业打造精尖的战狼团队！
3、司老师至今授课遍及全国多个省市，共计几百场，受训学员几千人，好评率达95%。

课程对象
本课程是逻辑思辨的哲学课程，适合所有人，思辨难度及训练深度，可根据高层领导、中层管理做量身定制

课程背景
如何才能厘清哲学思维的自洽规律，逻辑保真的思辨分析问题？
如何才能利用人的感觉式思维，出其不意的设计出反直觉的创新？
如何才能用思辨逻辑，3分钟就发现质量统计数据的bug谬误？
如何才能拥有《奇葩说》黄执中、马薇薇、傅首尔的辩手思维？
如何才能因为逻辑太严密，辩论/沟通/思考/写作总是胜人一筹？
如何才能不被带节奏的人云亦云，分析出独立见解的市场PPT？
如何才能用好思辨哲学做推理，做决策，并复制给自己的孩子？
但凡：企业/组织/个人有以上困惑、以上需求，那么：本课程特合适！
批判性思维就是理性逻辑的独立思辨，也就是我们常说的“有道理”。但“有道理”从来就并不容易，有些道理似是而非，其实是“谬误”，俗称“抬杠”。
思辨本身是有逻辑形式的，是有推理范式的，是需要学习与训练的。一个会思辨的人，逻辑思辨/问题分析/PPT表达/亲子教育/沟通管理/投资决策都可以拨云见日般的清晰透彻。
批判性思维让我们明白思维，理性思辨，独立思考的做个哲学人。

课程收益
1．课前：按需提供个性化的4大问题调研，案例定制；
2．课中：嵌入化的模型讲解+场景练习+3级点评，思辨训练贯穿始终；
3．课后：按需提供针对化的3大答疑平台，支撑落地。

授课风格
1．有笑果：幽默风趣，7大教学手法，互动有新意，全程高活跃；
2．有效果：个性定制，10次场景实战，训练有复盘，效果高落地。

课程大纲
一、识别问题
1.什么是本质？
2.什么是道理？
二、捋清思维
1. 快思考Vs慢思考
2. 事实or评价or 判断
（1）事实的可信度原则
（2）事实的可信度方法（思辨：波普尔的科学性）
【动手动脑动口 落地思辨实战1：
A落地训练科目：直觉判断与事实推断
B工具/模板/方法：快/慢思考与事实方法
C参照案例：“反直觉创新”主案例 + 客户侧重问题
D训练流程：个体思考/小组研讨 + 分享呈现 + 3级点评】
三、 强化逻辑
1. 逻辑规律
（1）同一律（2）矛盾律
（3）排中律（4）自洽律（思辨：归谬与反证）
【动手动脑动口 落地思辨实战2：
A落地训练科目：逻辑自洽
B工具/模板/方法：四大规律
C参照案例：“5个部门的早会”主案例 + 客户侧重问题
D训练流程：个体思考/小组研讨 + 分享呈现 + 3级点评】
2. 思辨哲学
（1）内涵与外延（2）种属与子集
（3）定义与标准（思辨：定义之难）
（4）充分与必要（5）公设与定理
（6）0-1与概率（思辨：爱因斯坦的困惑）
（7）主张与举证（8）相关与因果
（9）证实与证伪（思辨：证有or证无）
【动手动脑动口 落地思辨实战3：
A落地训练科目：思辨哲学规律
B工具/模板/方法：思辨概念
C参照案例：“大数据的云算法”主案例 + 客户侧重问题
D训练流程：个体思考/小组研讨 + 分享呈现 + 3级点评】
3. 逻辑推理
（1）演绎推理（2）归纳推理
（3）类比推理（思辨：支付宝Vs微信）
【动手动脑动口 落地思辨实战4：
A落地训练科目：逻辑保真推理1
B工具/模板/方法：三大推理
C参照案例：“管理者都是福尔摩斯”主案例 + 客户侧重问题
D训练流程：个体思考/小组研讨 + 分享呈现 + 3级点评】
四、 戳穿谬误
1. 混淆型谬误
（1）滑坡谬误（2）模棱两可
（3）中间立场（4）种属不当
（5）举证倒置（思辨：道可道，非常道）
【动手动脑动口 落地思辨实战5：
A落地训练科目：混淆谬误思辨
B工具/模板/方法：混淆谬误的5种表现
C参照案例：“HR”主案例 + 客户侧重问题
D训练流程：个体思考/小组研讨 + 分享呈现 + 3级点评】
（第1天课程问答与复盘落地）
2. 归纳型谬误
（1）简单归因（2）假性因果
（3）不当类比（4）轻率概括
（5）后此谬误（思辨：幸存者偏差）
【动手动脑动口 落地思辨实战6：
A落地训练科目：归纳谬误思辨
B工具/模板/方法：归纳谬误的5种表现
C参照案例：“5why质量分析”主案例 + 客户侧重问题
D训练流程：个体思考/小组研讨 + 分享呈现 + 3级点评】
3. 预设型谬误
（1）虚假两难（2）诛心为上
（3）丐词魔术（4）循环论证
（5）同义反复（思辨：进化论的bug）
【动手动脑动口 落地思辨实战7：
A落地训练科目：预设谬误思辨
B工具/模板/方法：预设谬误的5种表现
C参照案例：“部门经理的绩效”主案例 + 客户侧重问题
D训练流程：个体思考/小组研讨 + 分享呈现 + 3级点评】
4. 诉诸型谬误
（1）诉诸道德（2）诉道权威
（3）诉诸沉默（4）诉诸极端
（5）诉诸纯洁（思辨：泡利不相容）
（6）诉诸虚伪（7）诉诸怜悯
（8）诉诸大众（9）诉诸未知
（10）诉诸价值（思辨：子非鱼，汝非吾）
【动手动脑动口 落地思辨实战8：
A落地训练科目：诉诸谬误思辨
B工具/模板/方法：诉诸谬误的9种表现
C参照案例：“面试or读心术”主案例 + 客户侧重问题
D训练流程：个体思考/小组研讨 + 分享呈现 + 3级点评】
五、 拓展应用
1. 批判性思维与心理控制
（1）充分条件心理Vs必要条件心理
（2）情绪控制or情绪安放（思辨：壹心理）
2. 批判性思维与逻辑写作
（1）写作逻辑的自洽保真
（2）写作逻辑的万能公式（思辨：代入演绎）
3. 批判性思维与问题分析
（1）帕累托最优Vs纳什均衡
（2）贝叶斯公式（思辨：全概率逻辑）
【动手动脑动口 落地思辨实战9：
A落地训练科目：逻辑写作
B工具/模板/方法：写作逻辑万能公式
C参照案例：“新产品的路演PPT”主案例 + 客户侧重问题
D训练流程：个体思考/小组研讨 + 分享呈现 + 3级点评】
【动手动脑动口 落地思辨实战10：
A落地训练科目：课程总集成应用
B工具/模板/方法：逻辑工具+谬误方法
C参照案例：“投资预算部的痛苦”主案例 + 客户侧重问题
D训练流程：个体思考/小组研讨 + 分享呈现 + 3级点评】
（2天课程问答与复盘落地）+课程彩蛋 …
备注：（动手动脑动口思辨训练均为标准流程，如高管类学员或特别声明做纯讲述+互动式教学，则本训练调整为互动式讲述）

讲师介绍
李伟希 老师
华南理工大学MBA
微信视频号教育博主
《批判性思维》深研自媒体
《秒懂逻辑》《思维的答案》作者
thinkπ思维π魔方© 全版权所有人
【著作出版】
2014年：《思维的答案》
2016年：《秒懂逻辑》
【从业经历】
1997-2009：企业历练12年，
2010-2023：思维培训13年。
【工作背景】
知名企业：深圳创维《创维多媒体》主编
1997.9进入深圳创维，前期负责内刊文字撰稿，中期负责内刊创意审稿，后期负责内刊主编策划与创维互联网媒体频道（新浪、和讯、搜狐）的CIS品牌策划。期间本人获深圳内刊策划奖2次；连续4年评为创维金牌内训师，票选为和讯商学院核心讲师；主编策划的《创维多媒体》（现《创维视窗》）入列深圳企业内刊TOP 3；个人也多次参加深圳、广东的各级辩论大赛并获奖。

课程对象： 职业规划方向是企业培训师的职场人士；有一定课程设计和授课经验的培训师；想要    提升自己的课程设计和授课能力的人士。

课程概述

《TTT培训师全面提升特训营》是一门专注于培训师能力成长的课程，旨在帮助培训师掌握培训开发和授课的关键技巧，以实现更大的影响力和成果。在这个充满实践的2天课程中，您将学习如何在现代企业环境中应对挑战，通过清晰的角色定位、结果导向的课程开发、敏捷高效的教学设计和有趣专注的现场演绎，提升自己的培训能力。

课程目标

理解VUCA时代企业培训的现状，认识企业培训师的角色与重要性。

掌握结果导向的课程开发技巧，运用洋葱模型和ADDIE模型设计优质课程。

了解成人学习原理，运用OSM²模型和五星教学法进行教学设计。

培养自信上台的技巧，提升授课能力和吸引力。

学会应对授课中的关键时刻，处理挑战和管理课堂纪律。

课程收益

获得清晰的角色定位，了解自己在企业培训中的价值和重要性。

掌握结果导向的课程开发技巧，能够设计具有实际效果的培训课程。

提升教学设计能力，运用成人学习原理和科学标准进行高效教学。

增强现场演绎能力，自信上台并吸引学员的注意力。

掌握应对关键时刻的技巧，处理挑战和维护课堂纪律。

通过课程，您将成为一名更具影响力和实效的培训师，能够为企业提供高质量的培训解决方案，实现自我成长和组织目标的双赢。

 

课程大纲

一、为什么要学习TTT

(一)VUCA时代企业培训现状

(二)课程成熟度模型

(三)成年人的学习挑战

(四)企业培训面临的三大问题

(五)破局路径

1.清晰明确的角色定位

2.结果导向的课程开发

3.敏捷高效的教学设计

4.有趣吸引的现场演绎

 

二、清晰明确的角色定位

(一)企业培训师角色认知与理解

(二)企业培训师对于企业的价值及重要性

(三)企业培训师角色对于自身成长的重要性

 

三、结果导向的课程开发技巧

(一)课程开发的三大价值

(二)两个模型搞定课程开发

1.主观出击——洋葱模型

2.客观解决——ADDIE

(三)如何塑造稳定的课程灵魂：结构

(四)简单几个维度提升课程的获得感

(五)如何让课程主题和大纲更吸引人

(六)实战练习：5分钟微课的课程结构开发 & 讲师点评

 

四、敏捷高效的教学设计技巧

(一)成人学习的科学原理

(二)成功教学的3E科学标准

(三)有效教学设计的要素OSM²模型

(四)聚焦问题解决的五星教学法

1.聚焦问题

2.激活旧知

3.示证新知

4.应用新知

5.融会贯通

(五)实战练习：5分钟微课的教学设计 & 讲师点评

 

五、有趣专注的现场演绎技巧

(一)自信上台

1.外塑形象

2.内构思想

3.克服怯场

(二)从容授课

1.提升学员感受认知的核心理论——黄金三点

2.吸引全场注意力的开场技巧

3.参与感为重的生动授课技巧

1)互动的重要性

2)互动的时机

3)互动的范围

4)互动的关键技巧和练习

4.收获感满满的升华收尾技巧

5.从容应对授课中的关键时刻

1)忘记内容怎么办？

2)被学员挑战怎么办？

3)无人反馈怎么办？

4)课堂纪律混乱怎么办？

六、结业实战：5分钟微课的极致上台演绎 & 讲师、学员点评

 

讲师介绍

姜老师

10年+经验『实战派』培训专家

大型金融集团高级培训总监

资深客户服务顾问专家，『极致客户体验』挑战者

成功为108家企业打造『明星客服团队』

情境体验式培训专家

世界500强企业『首席合作导师』

英国博赞思维导图『认证管理师』

某大型制造企业常年管理顾问，期间成功培养至少80名新晋管理者，实操经验丰富

全国授课1000+场，服务人数超10000+

先后为网易、中信资本、招商银行、强生药业等大型集团企业提供服务

课程对象： 技术总监、项目经理，结构工程师、机械工程师、质量工程师，工艺和制造工程师。具备基本的机械或材料的基础并在实际工作中有基本的技术材料应用经验，以及基本的产品生产过程知识。

课程背景
金属材料广泛用在各个行业。对于特定的产品来说，选择最合适的材料其实牵涉到很多非常重要的决定。无论你是制造一辆汽车，一个小家电，一个化学处理设备或一个玩具。都必须要考虑材料的物理性能，机械性能，抗腐蚀性能，工艺性能，同时使用寿命以及成本也是必须在考虑之中的。一般要求材料成本下降，材料性能提高，同时还要考虑外观的美观及耐久性，所以很难选择一种能满足所有性能的合适材料。同时，对于金属材料来说，很多优异的性能需要通过合适的热处理工艺才能获得。这就要求对金属材料有个全面系统的了解。为此我们开发了该课程，帮工程师解决选材上的困惑，以及满足一些采购、品质、工艺等部门对材料知识的了解。

课程大纲
一、基本概念
材料的分类
材料学基本术语
材料选择案例
二、金属材料的力学性能
应力和应变概念
拉伸性能
真应力和真应变
塑性变形后的弹性回复
压缩、剪切、扭转变形
硬度及其他力学性能
材料的强度、刚性、塑性、弹性、韧性、疲劳等性能
耐磨性能
热性能
材料性能多样性
材料参数解读
设计、安全因素
金属材料的焊接性能
三、失效分析（机械失效）
断裂基础
延性断裂、断口研究
脆性断裂
断裂力学原理
断裂韧性测试
疲劳失效
蠕变失效
磨损失效
四、腐蚀失效
电化学因素
腐蚀速率
钝化
环境影响
腐蚀形式
腐蚀环境
腐蚀防护
氧化
五、热处理
溶液与相图
铁碳合金相图
室温下钢的微观结构
奥氏体化
退火
完全退火 (F+P)
等温退火
球化退火 (P+Cm)
去应力退火
再结晶退火
均匀化退火
正火
淬火
分级淬火
等温淬火
淬火介质
冷处理
回火
回火的重要性
回火脆性
C%对韧性的影响
合金元素的影响
调质
表面热处理
火焰加热
感应加热
电子束加热
激光加热
硬化层深度

六、常用钢铁材料
纯铁
铸铁
合金钢
工具钢
特殊性能钢
七、不锈钢
铁素体不锈钢
马氏体不锈钢
奥氏体不锈钢
沉淀硬化不锈钢
双相不锈钢
不锈钢的抗腐蚀性
不锈钢的耐高温性能
不锈钢的低温性能
不锈钢的表面处理
八、有色金属及合金
铝及铝合金
铜及铜合金
镁及镁合金
钛及钛合金
有色金属的热处理

讲师介绍
李老师
华南理工大学机械设计及理论硕士；
多家机械结构中心特级讲师；
首席塑胶件设计与注塑培训师；
首席GD&T形位公差与尺寸链培训师；
首席产品结构设计培训师；
机械制造及其自动化专业高级工程师
多家国内外知名企业顾问；
培训机构研发技术类课程指定老师；
编写《TDA公差设计与模拟分析软件》，尺寸链计算的好帮手。软件带有详细操作视频教程。
在欧美仪器、设备行业及国内家电，电子行业，从事研发、制造工作15年。多年的高级工程师，研发经理职业经历。具有丰富的机械结构与机械传动设计经验，并在海外研发工作多年，熟悉行内的最新动向及技术更新，了解大量的国外产品设计案例。
在培训方面，有丰富的授课经验：多家培训公司定期公开课的指定讲师，获得学员和机构的一致好评；多家大型企业内训指定讲师，定期到企业内部开展培训和辅导，好评96%以上。
可根据客户特定需求来调整课纲，编撰课件。授课内容更贴近客户需求，更好服务客户。
可就现场问题做分析与咨询，辅导客户，完成项目。

课程对象
研发、工程、技术、生产、质量等部门管理人员

课程背景
培训员工问题分析解决力，就是提升企业竞争力！
任何一家企业的产品都不可能做到一开始就是零缺陷，零缺陷质量工程，是一个通过解决问题，追求零缺陷的过程。当一个个质量问题得到解决，我们产品的质量问题变得越来越少，我们的技术不断积累，零缺陷的目标就离我们越来越近。
在通向零缺陷目标的过程中，我们通常需要分三个层面解决问题：
1、质量异常发生时，解决问题；
2、生产过程进行中，控制问题；
3、生产前期策划时，预防问题。
本课程正是以这三个层面为核心，结合日常的质量管理流程，讲解通向零缺陷的具体方法
1、针对质量异常问题，以8D问题解决流程为主线，结合品管七大手法，找出根本原因；从系统面改进问题的发生点与逃脱点，防止问题再发，消除缺陷。
2、在生产过程中，识别关键质量特性，进行预防控制，从质量特性的变化趋势中，事先发现可能发生的异常，在必要时进行过程的调整。
3、在产品设计阶段与工艺设计阶段应用，以TS五大工具之核心内容，APQP、FMEA结合QFD等工具，将质量设计到产品中，设计一个没有缺陷的产品与生产工艺。

课程收益
1、理解质量问题的分类，掌握8D方法解决质量异常的判别条件和8D解决问题的流程。
2、掌握正确定义问题的方法，真正做到“找到问题，就等于问题解决了一半”。
3、掌握品管七大手法的图形绘制方法，学会品管七大手法在问题解决各阶段的应用。
4、学会应用8D特有的可能原因—最有可能的原因—根本原因三阶段演绎法，找出真因。
5、掌握改善对策五步法，确保改善对策是经济的，有效的，同时也是最简单适用的。
6、理解SPC的原理，掌握SPC应用与分析的方法，学会CPK的计算。
7、学习并理解QFD、FMEA等工具在产品及生产工艺设计过程中的应用。

课程大纲
第一章 质量观念革新
一、质量观念革新
1、第三代利润—质量成本，
2、质量，竞争的本源
3、质量越好，成本越高？
4、朱兰质量改进三步曲
5、卓越质量三要素
6、全面质量管理
问题提出：现实中我们如何管理质量？
学员思考：质量管理大师的理念对你的启发
第二章 事先预防设计
一、质量设计概述
1、现代质量管理的特点
2、田口质量工程
3、产品质量先期策划
4、QFD在产品设计中的应用
5、产品与工艺设计流程
二、设计失效模式及其影响分析
1、策划与准备
2、结构分析
3、功能分析
4、失效分析
5、风险分析
6、优化
7、文件化
三、过程失效模式及其影响分析
1、策划与准备
2、结构分析
3、功能分析
4、失效分析
5、风险分析
6、优化
案例分享：1、质量设计方法
第三章 事中过程控制
一、生产过程的管理重点
1、异常与不良
2、管理与控制
3、变化点与管理项目
分享：常有的变化点管理项目
二、生产过程变异
1、生产过程的变异源
2、引起变异的两种原因
3、不同变异原因对产质量量的影响
课堂演练：以工厂的实际案例说明，过程变异的两种原因
三、过程的四种状态
1、衡量过程的两个指标
2、过程的四种状态
3、过程四种状态的处理方法
四、计量型控制图的制作方法
1、控制图基本知识
2、数据收集的要求
3、控制线的计算
4、控制图制作
课堂演练：控制图制作
五、计数型控制图的制作方法
1、常用的计数型控制图
2、P控制图的作法
六、控制图的判定
1、控制线的含义
2、控制图常用的判定法则
3、如何用控制图发现不良趋势
小组讨论：如何判读控制图
课堂演练：仿真练习，从控制图在发现过程变异
第四章 事后质量改进
一、8D概述
1、8D的实质
2、8D解决问题的流程
3、DO：准备8D
问题提出：我们平时如何区分哪些问题进行8D
课堂演练：判断你写的两个问题是否8D问题
二、成立团队（D1）
1、为何要组织团队？
2、8D团队成员的素质要求
问题提出：
1．我们是如何组建问题解决团队的？
2．面对问题的多样性，我们准备好了吗？
三、现状描述（D2）
1、问题描述的五个要素
2、问题描述的要点
3、问题描述的质量工具
4、柏拉图的制作要点
5、直方图的制作要点
问题提出：你描述的两个问题做到了“问题已经解决一半吗？”
案例分析：深圳某电子厂客户抱怨问题描述
课堂演练：柏拉图制作练习
直方图制作练习
四、抑制措施实施与确认（D3）
1、抑制措施的选择
2、抑制措施的验证
3、抑制措施的实施
4、抑制措施的证实
问题提出：现实中，抑制措施带来什么副作用？
案例分析：深圳某电子厂客户抱怨问题抑制措施与效果确认
五、原因分析与证实（D4）
1、真因演绎三步骤
2、可能原因分析
3、最有可能的原因推测
4、根本原因验证
5、探究真实原因的统计工具
—特性要因图
—散布图
—层别法
问题提出：真因是感觉出来还是推测出来的？
案例分析：深圳某电子厂客诉问题真因分析析与验证
六、永久改善对策选择及验证（D5）
1、选择PCA的关键步骤
2、列出做出决定的准则
3、列出所有的改善方案
4、根据决定准则比较方案
5、分析分险和做出最适选择
6、验证改善对策的可行性
问题提出：选择就是作决策的过程，怎样的决策过程是科学的？
案例分析：深圳某电子厂客户抱怨问题改善对策及确认
七、永久改善对策实施及确认（D6）
1、执行PCA的三个步骤
2、实施PCA的条件准备
3、关键步骤及风险预防
4、确认PCA有效性的方法
案例分析：深圳某电子厂客户抱怨问题改善对策的验证方法
八、防止再发措施/系统措施（D7）
1、防止在发的两个关键点
2、确认管控要点，建立控制计划
3、平行展开是线，系统完善是面
4、系统性改善的要点
问题提出：发生过的问题为何一发再发，新产品为什么还会再次出现老产品同样的问题？
案例分享：深圳某电子厂防止再发措施
小组思考：案例中的措施哪里做得还不够？
九、肯定贡献、分享成果（D8）
1、建立认可成员的名单
2、表彰认可的成员
3、改善案例分享学习与分享
问题提出：改善作为“额外”的工作，怎样让参与者保持一贯的热情？
案例分享：深圳某电子厂客户抱怨问题肯定项献分享成果
小组思考：还有哪些方法可以用来肯定贡献

讲师介绍
熊鼎伟 老师
品质管理专家
六西格玛黑带
美国品质协会（ASQ）会员
美国品质协会注册品质工程师
珠三角品质论坛召集人之一
中华总裁培训网特聘金牌顾问师
清华大学深圳研究院培训中心高级讲师
北大经理人特聘顾问师、南海生产力中心特
聘讲师、多家管理学员签约讲师
熊鼎伟老师自1999年开始从事培训行业，在近二十年的培训与咨询过程中，其总培训超10000课时以上，培训学员超过30000人次，多次应邀到北京、上海、广州、深圳、青岛、济南、烟台、济宁、石家庄、苏州、无锡、常州、扬州、宁波、厦门、福州、泉州、汕头、长春、沈阳等地数百场的公开班授课经历，更了解课堂上学员的正真需求、源自制造业的实际案例，贴近实战的课堂练习，让课程真正起到学以致用的效果；深入浅出的解说、风趣幽默的台风，让学员在轻松的氛围中领悟非凡；对管理应用的深刻理解，晦涩的理论也变得从善如流……

课程背景
厂商关系一直是令很多企业头疼的营销管理难题，“大经销商不服管理，小经销商又是扶不起的阿斗”。那么，经销商管理到底该管什么，怎么管才能管出跟厂家一条心的经销商呢？《教练式经销商管理》课程从管理经销商的五大内容出发，全面系统地破解了经销商管理中的难点、痛点问题，让销售人员成为经销商的操盘手和营销教练，从而为公司销售增长打下坚实的基础。

课程收益
系统梳理经销商管理的五大核心内容；
输出至少10个经销商管理落地方案；
引导销售人员向“市场服务”销售转变；
提升销售人员客户辅导沟通专业能力；
打造厂商共赢深度合作新型厂商关系。

课程大纲
第一单元、经销商管理之管理念（2.5小时）
一、正确认识数字化时代厂商关系
1、厂商博弈的本质是什么？
厂家为什么需要经销商？
经销商对厂家有哪些需求？
厂商之间的连接模式
2、数字化时代的厂商关系
数字化要求厂商一体化
厂商一体化的落地表现
实战案例： 奔驰事件带给我们的思考
二、用动态思维看待厂商合作
经销商选择厂家的心理需求分析
企业不同发展阶段对经销商的要求
实战案例：济南格力代理商为何更换品牌
三、在理念层面上掌控经销商
①经销商多品牌操作不主推我们，怎么办？
②经销商小富即安不求进取，怎么办？
实战案例：经销商老吴的没落
第二单元、经销商管理之管业务（3小时）
一、制定经销商年度经营计划
区域市场销售数据复盘与分析
区域市场销售增长的五个维度
渠道、客户、产品、时间、团队
沙盘演练：年度任务增长60%，增长点哪里来？
二、经销商生意关键价值链分析
1、经销商生意关键价值链梳理
盘点经销商现有能力与资源
制定经销商生意增长计划方案
2、目标管理驱动经销商业绩达成
经销商管理的两大考核目标
目标管理落地三大闭环系统
实战案例： 西安某厨卫代理商反水厂家
三、引导经销商走出去做市场推广
1、引导经销商打造区域市场强势品牌
区域市场“海陆空”品牌推广动作
品牌落地终端网点形象打造
1+N多网点布局开店
零售门店动销的九大系统
实战案例：某三线电工品牌鲁西市场如何一家独大？
2、经销商如何打造新媒体营销
社群营销、抖音营销、微信营销
输出成果③：经销商不愿意做推广活动怎么办？
四、经销商拜访标准化
想：想清楚拜访的目的
说：沟通重点内容信息
看：终端门店表现检查
做：门店形象标准改善
记：整理总结拜访问题
输出成果④：经销商拜访SOP标准化流程
第三单元、经销商管理之管团队（2小时）
一、指导经销商组建销售团队
不同类型经销商的组织架构
一套薪酬方案快速招到能人
经销商招人的九个主要途径
输出成果⑤：经销商不愿意招人，怎么办？
二、参与制定经销商团队薪酬考核
经销商团队考核设计的四个原则
输出一套可落地经销商薪酬考核制度
90后员工激励的两大动力
针对不同绩效员工的绩效面谈
实战案例：浙江某经销商的工资表
三、如何对经销商团队进行赋能
1、三大战役赋能经销商团队
入职培训：让新员工快速成长
随岗辅导：如何在工作中带教
专项训练：针对业务场景特训
实战案例：为什么老人带新人是个雷？
2、经销商团队赋能培训形式
工作带教、专项会议、走动培训……
实战案例：大自然地板张总如何打造学习型团队
第四单元、经销商管理之管资金（2小时）
一、经销商资金管理实战案例
经销商赢利模式
ROI投资回报率
输出成果⑥：经销商抱怨毛利太低，怎么办？
二、掌控经销商产品经营结构
基于利润/销量的五种产品角色
经销商产品经营的八个基本原则
怎样的产品组合让经销商卖出高利润
输出成果⑦：经销商老板不愿意卖新品怎么办?
三、掌控经销商库存动态变化
库存定义与盘点重要性阐述
库存管理四大指标
经销商哭穷的原因
输出成果⑧：经销商哭穷不愿意进货怎么办？
第五单元、经销商管理之管问题（2.5小时）
一、360度评估经销商价值
20%的经销商创造80%的销量真的好吗？
经销商结构平衡（小户、中户、大户）
经销商评估的维度与考核方式
实战案例：德高防水“拜师仪式”激发小客户
落地工具：《经销商评估表》
二、激活不求上进的经销商
经销商上不求上进的四个原因
如何通过样板市场激活整体市场
建立考核PK机制淘汰顽固经销商
实战案例：某厂家经销商PK对赌机制
三、制定经销商渠道激励政策
经销商渠道激励的基本原则
销售型渠道政策设计
市场型渠道政策设计
输出成果⑨：针对经销商的渠道激励政策
四、整治不听话的经销商
输出成果⑩：针对经常窜货的经销商怎么办？
输出成果⑪：针对经常低价的经销商怎么办？
实战案例：TATA木门如何整编残局市场？

讲师介绍
李治江 老师
美国格理集团专家顾问
Persona领导力教练
HPF促动师认证讲师
华夏基石认证管理咨询师
上海圆石金融研究院产业研究员
中华讲师网、网易云课堂百强讲师
《销售的常识》图书作者
市场营销专业科班毕业，先后在两家上市企业担任过销售主管、大区经理、营销副总、销售总监等职。10多年市场一线营销管理经验，将营销理论转化为落地方法，遵循“训战结合，实效落地”的原则，被誉为最接地气的实战派讲师；
11年营销培训经历，培训场次高达1500余场，大小班课程都能游刃有余。根据企业需求进行定制化课程设计，课程内容深入浅出，培训风格诙谐幽默，使用团队共创、世界咖啡等促动技术，引导学员现场输出成果。服务客户都是行业龙头企业，美的集团合作10年时间培训场次达60余场，被称为美的御用讲师；

课程对象： 公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员等。

课程背景
高科技企业的竞争一定是团队的竞争，不同的团队创造的价值会有天壤之别。研发的部门经理、项目经理和HR经理在团队构建的过程中经常遇到以下问题：
1、研发人员比较内秀，不擅交流，如何挖掘他们的真实想法？
2、辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了？
3、猎头挖人成本太高，还水土不服，怎样才能招到公司需要的研发人员？
4、培训费用花了不少，怎么没有效果？如何培养这些研发人员？
5、如何用好这些研发人员，让他们保持良好的斗志和激情？
6、把合适的人放到合适的工作岗位上，这话说起来容易，怎么干？
7、倾注了大量心血培养的研发人员怎么就留不下来呢？反而投奔竞争对手啦！
8、留住研发人员有哪些手段？事业、待遇、感情留人怎么组合使用？
……
本课程结合顾问过去几年大量培训和咨询的经验，结合研发主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业打造高绩效研发团队的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的团队构建，通过多年总结得出一套行之有效的方法打造高绩效的研发团队，从而提高研发效率，提高投入产出比。

课程收益
1.分享讲师800场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
2.了解高绩效研发团队的特点、研发团队的构成，并总结自己公司的差距
3.总结研发团队的发展阶段，如何针对不同的阶段的管理方法
4.掌握研发人员招聘的方法和技巧，确保公司能够找对人
5.掌握研发人员的培养方法，根据职位体系来设计培训课程体系
6.掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才；
7.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法，用好研发人员
8.掌握研发团队留人的方法和技巧，事业留人、待遇留人、感情留人
9.根据授课内容，学员可以结合企业的自身情况实践高绩效研发团队建设之道

课程大纲
一、 团队管理热身游戏
游戏演练：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
1、为什么失败（成功）？
2、中高层在执行过程中犯了什么错误？
3、基层干部在执行过程应该扮演什么角色？
二、 如何构建高绩效的研发团队
1. 研发人员的特点
1）. 研发人员智商高、逻辑思维能力强
2）. 不善沟通，想法隐藏较深
3）. 流动意向比较明显
4）. 绩效差距比较大
5）. 研发人员不服管
2. 研发人员的素质模型
1）. 研发人员的冰山素质模型
2）. 优秀研发人员的常规素质要求
3. 案例分享：某案例公司的研发人员的素质模型
4. 高绩效研发团队应该具备的特点
1）. 沟通良好
2）. 协调并行工作
3）. 高绩效决策、快速执行
5. 如何保持研发人员的斗志和激情？
6. 研发团队的分类：部门团队和项目团队
1）. 部门团队的特点——常设机构
2）. 项目团队的特点——临时组织
3）. 不同发展阶段的公司的研发团队的构成
7. 研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分
8. 业界公司研发团队的构成（案例）
9. 研发团队建立的过程（研发团队成长的几个阶段）
10. 如何培养研发团队的精神
11. 研发团队的冲突管理
1）. 研发团队常见的冲突（案例）
2）. 产生冲突的原因分析（案例）
3）. 如何处理研发团队的冲突（案例）
12. 团队沟通中要注意的问题
1）. 有益的团队成员行为（案例）
2）. 有害的团队成员行为（案例）
13. 团队领导如何辅导不同类型的团队成员
1）. 指挥倾向型
2）. 思考倾向型
3）. 关系倾向型
4）. 听命行事型
14. 打造高绩效研发团队的几个关键要素
1）. 选——招聘调配
2）. 育——培训开发
3）. 用——绩效管理
4）. 留——报酬认可
15. 演练与问题讨论
三、 如何选对研发人员
1. 不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的
1）. 初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期
2）. 如何让合适的人上车
3）. 如何识别不同员工的动机
4）. 到什么山唱什么歌，不能好高骛远
2. 研发招聘的规划和公司业务如何结合
1）. 研发招聘需要提前期
2）. 研发人员上手需要较长时间
3. 研发招聘中HR和部门经理人如何分工
1）. 专业的人做专业的事情
2）. 研发招聘的流程设计
3）. 部门经理和HR在招聘中如何分工
4. 研发人员的4关面试——如何避免武大郎开店？
1）. 基本素质面试
2）. 专业的纵深度（谁来干？）
3）. 专业的横向跨度
4）. 冰山下面的职业素养（拍板的人）
5. 应届生的面试
6. 社招人员的面试
7. 研发人员的背景调查（HR做的事）
1）. 如何识别假文凭、假的工作经历？
2）. 如何识别“说的比干的好听”？
8. 研发如何挖人
1）. 如何甄别合适的空降兵
2）. 挖团队和挖个人的好处与坏处
3）. 挖来的空降兵如何融入公司
9. 怎么解决“打少林拳的人上了武当山”？
10. 技术型公司的特点
1）. 从研发向其他部门输送人才
2）. 内部的人才流动机制
11. 演练与问题讨论
四、 如何培养研发人员
1. 研发人员职业生涯管理给企业带来的价值
1）. 人才的梯队建设
2）. 双重晋升标准将合适的人放在合适的工作岗位上
3）. 发挥个人专长
2. 区分不同的人的特点
3. 研发职位说明书
1）. 职位说明书的标准
2）. 如何进行职位的评估
3）. 如何基于业务流程来设计公司的职位说明书
4. 系统化培养研发人员的前提：技术任职资格管理
1）. 技术任职资格管理的标准
2）. 技术职位族的划分
3）. 系统工程师的任职资格标准（案例）
4）. 项目经理的任职资格标准（案例）
5）. 软件工程师的任职资格标准（案例）
6）. 硬件工程师的任职资格标准（案例）
5. 案例分析：某案例公司的研发职位系列
6. 研发人员的能力测评
7. 研发人员培养中部门经理和HR的职责划分
1）. 研发培训课程的开发——根据任职资格管理体系来建立培训体系
2）. 在干中学，在学中干
3）. 研发人员培养积分卡
8. 几类关键研发人员的培养
1）. 研发项目经理
2）. 系统工程师
3）. 技术专家
9. 研发体系的课程设计
1）. 产品经理和项目经理资源池的课程体系
2）. 各专业职能领域的资源池的课程体系
3）. 培训课程如何结合公司的业务进行开发
10. 经验案例库与规范库
11. 研发人员培养的过五关斩六将
12. 新员工培养的思想导师制
1）. 思想导师制的设计
2）. 思想导师制的执行
3）. 思想导师制给公司带来的收益
13. 系统化的培养研发人员方法
1）. 资源池管理方法
2）. 岗位轮换
14. 咨询案例：某案例公司研发核心人才培养方案及实施计划
15. 讨论与演练
五、 如何用好研发人员
1. 把合适的人放到合适的工作岗位上
1）. 如何用人之长
2）. 发挥优势
2. 用好研发人员的关键是做好绩效管理
1）. 价值创造、价值评价、价值分配的关系
2）. 如何激发研发人员的斗志和潜能
3. 研发绩效管理的独特性
1）. 创新型工作的特点
2）. 研发人员的特点
3）. 研发绩效管理的原则
4. 研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
5. 部门经理和项目经理的KPI指标有哪些？
6. 部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实
1）. KPI指标制定的方法
2）. KPI指标如何往下分解
3）. 员工的个人绩效承诺如何制定
7. 如何产生好的绩效
1）. 以主业务的发展带动员工的成长
2）. 研发人员绩效的跟踪和辅导
3）. 研发人员绩效的评价与反馈
8. 研发人员的能力和态度的4象限
9. 如何用好几类关键的研发人员
1）. 研发项目经理
2）. 系统工程师
3）. 技术专家
10. 技术任职资格认证及晋升
1）. 任职资格管理的制度和流程
2）. 如何进行资格认证
3）. 如何进行资格晋升
11. 咨询案例：某案例公司研发人员绩效考核方案
12. 讨论与演练
六、 如何留住研发人员
1. 案例研讨：为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%？
2. 研发人员离职的原因有哪些？
3. 研发人员离职的征兆
4. 研发人员离职均是找到了下家
5. 留人的误区
1）. 什么人该留，什么不需要留
2）. 如何留下核心员工
3）. 请神容易，送神难
4）. 研发人员的合理流动对公司的正面影响
6. 如何做好研发人员离职面谈
1）. “先休息一段时间再说”是空话
2）. “我对公司挺满意的！”是废话
3）. 离职面谈的步骤和需要注意的问题
7. 通过事业留人的操作方法
1）. 让员工看到希望——建立企业愿景和个人成长目标
2）. 如何建立员工职业生涯发展路径
3）. 如何协助员工实现职业生涯目标
8. 通过待遇留人的操作方法
1）. 全面薪酬管理
2）. 薪酬给付的艺术
3）. 如何检讨和维持薪酬的激励性
4）. 股权激励的操作方式
9. 通过感情留人的操作方法
1）. 如何应用非经济性激励
2）. 非经济性激励中部门经理的责任
10. 讨论与演练
七、 总结
1. 高效团队管理的65字方针
2. 所有的管理方法均是手段，业务是关键
3. 巨变的时代“花无百日红”，需结合实际，融汇贯通

讲师介绍
张老师
研发管理|项目管理实战派资深讲师
IPD研发管理咨询资深顾问
美国项目管理专家（PMP）
中国科学技术大学/浙江大学/武汉大学/山东大学研发管理特聘讲师
瑞士富兰克林大学EMBA
20年高科技企业研发项目管理实战与研发创新管理培训、咨询丰富实战经验。
曾任职国际EMS龙头企业富士康科技集团CMMSG事业群，从事商用计算机系统的研发项目管理工作，先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理、PMO经理等职位。先后与全球顶尖企业HP、IBM、SONY 等客户深度合作，成功完成了LAKEPORT、COLUMBUS、HORIZONAL等系列产品的研发和成功上市。
后在国内某著名通信设备公司HW工作，担任PDT项目经理，负责交换产品线的新产品研发项目管理工作，成功地将IPD集成产品开发流程与端到端研发项目管理体系在产品线试点并推行。同时，作为项目核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）一道在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在本部门的推动与具体实施工作。

课程对象： 企业创始人、董事长、核心管理层；金融机构、投资机构；上市公司高级管理人员

课程背景

“对外能融资、对内能融人”——股权是企业链接资本、绑定人才的至关重要的工具。

当前越来越多的企业运用股权吸引和绑定优秀人才，在经济不确定及产业转型的背景下协同前进与平台式发展。与此同时，越来越多企业利用股权融资撬动外部杠杆资金、进行并购整合与产业重组，而且随着注册制的全面推广，也有更多企业登陆资本市场进行资本运作。

然而无论是股权激励还是股权融资，其中所涉及的问题均非常复杂，涵盖了法律风险、财税成本筹划、商业模式调整、企业战略定位、人才绩效激励等多个方面和多元维度。因此为了让企业更好利用股权融资撬动资金、绑定人才、裂变业绩，特开设本课程《股权顶层设计与股权资本运作》。

本课程覆盖股权在公司内部激励与外部融资的关键要点，既包含企业内部的股权顶层架构设计，股权激励与合伙机制的设计方案，还包含股权在公司外部进行融资过程中的关键性要点与利用股权进行资本运作的系统化方法。企业通过本课程的学习能够将股权架构进行优化设计、形成有效的股权激励与合伙机制方案，并且掌握在股权融资与上市运作中的股权系统化问题。

课程收益

1、形成企业股权顶层架构的优化方案

2、掌握股权激励与合伙人机制的工具与方法

3、 明晰企业股权融资的全流程与估值、对赌等关键问题

4.、清晰公司上市前的股权调整与应对策略

5.、了解股权并购和资本运作的关键性问题

课程特色

1. 系统讲授：最全面、最系统化的课程设计，让你的股权知识体系不再“碎片化”。
2. 实战落地：精选真实、典型股权案例，通过案例解析构建股权方案。

课程大纲

引言：创新驱动时代与股权的意义

1．从宏观经济视角分析产业趋势与赛道

2．创新驱动战略与企业股权的关系

3．股权的意义：对外融资、对内融人；对上整合、对下并购

 

第一部分：股权顶层设计与合伙激励

一、股权顶层设计的工具与方法

1．企业股权顶层架构设计的原则与目标

2．控股公司的结构搭建与案例解析

3．持股平台的设计与优劣势分析

4．股东协议与章程约定的要点解读

三、股权激励与合伙人机制设计

1．管理层持股平台的搭建与设计

2．基于人才绑定与业绩增长的股权激励机制设计

3．企业内部合伙人机制的设计与案例解析

 

第二部分：股权融资与资本运作

一、企业股权融资的流程与要点分析

1．企业股权融资的流程梳理与解析

2．如何利用股权撬动投资人与上下游的杠杆资金

3．股权融资过程中的“公司估值”方法解析

4．股权融资过程中的”对赌”等关键性条款解读

5．融资过程中的风险与雷区规避

二、资本运作过程中的股权问题解析

1．企业在拟IPO阶段的股权架构设计

2．并购重组过程中的股权问题解析

3．私募股权投资基金与资本运作

4．多层次资本市场与中小企业的资本运作路径解析

 

讲师介绍

吴梓境

资本运营实战专家、多家上市公司董事

曾有10余年投行券商工作经历，负责多家公司IPO上市及并购重组业务。目前担任南孚电池股权顾问、海尔集团投资顾问、中南高科非执行董事、鑫甬生物非执行董事。

【专业背景】

北京大学博士后、北京师范大学博士、美国杜克大学访问学者

北京大学、浙江大学、上海交通大学EMBA特聘教授

【授课特点】

深入浅出——课程既有高度也能落地实操；

通俗易懂——使用最易懂的授课方式，逻辑清晰的呈现观点；

案例丰富——用最前沿的实践案例进行拆解，让学员快速掌握方法

【主讲课程】

《股权顶层架构设计与合伙激励》、《企业并购重组》、《企业投融资与资本运作》

【服务客户】

中国电建、上海外高桥、广西投资集团、成都市产业投资集团、威海市国有资产经营公司、西安投资集团、花样年控股、渤海金控、凯利泰、东方园林、仁智股份、德威新材、汉邦高科等。

【关键知识点】

课程对象： 企业初、中级经理；储备干部；需要提升结构化思考能力的各级干部

课程背景

没有要点、杂乱无章的表达往往对对方没有说服力，甚至降低整个组织的工作效率，究其原因是在传递信息时没有构建一个有效的结构。然而在职场中我们难免会遇到以下不如人意状况：

口头表达：下属对你说：“领导，最近技术部说有几个项目不得不延期，还有刚才客户打电话询问解决方案的设计进展，另外，我看到…… 对了，张总建议最近要开一次产品创新会，如果……可能……”听了半天你还不知道他究竟要说明什么，或者需要你提供什么帮助！

会议引导：在你组织的一次跨部门沟通会议，很多人的发言都是想到哪说到哪，整个讨论过程杂乱无章，核心的问题总是讨论不到点上，而且大家自说自话，直到会议结束也没能达成共识。

• 如何在短时间内清晰的表达观点，并有效说服他人？
• 如何在书面表达时不堆砌文字、不再混乱？
• 如何在第一时间把握解决问题的关键？
• 如何让决策不再陷入两难境地？
• 如何让会议讨论不再一个问题上纠缠不清？

问题解决：

• 工作中，上报领导的方案一次又一次的被打回，让你一筹莫展……
• 管理上，你希望一切都按部就班，但事不遂愿，问题层出不穷……
• 这是哪儿出了问题？
• 如何准确判断、快速识别，然后干净、利索、有效的把问题解决掉？

结构思考力不但是一种思维和技能，更是一种“透过结构看世界”的生活态度，可以让“思考清晰、表达有力、生活清爽、工作高效”，本课程教你形成严谨的结构思考习惯，在面临任务和问题时清晰而全面地思考，跳出固有经验和思维，通过工具干预认知结构，养成优秀的思维方式。

透过结构扒开“问题” 的伪装，看清问题的本质，提供更多的视角和方案。让您对“问题”建立正确认知，在面对“问题”时，能够系统思考，并找到解决方案。掌握结构思考力三层次模型在解决问题中的应用步骤，运用工具，对“问题”进行界定，拆解、重构，找到关键逻辑，设计可行方案，制定实施计划。

课程收益

企业收益：

1、员工能力提升：提高员工思考和表达水平，更容易抓住问题的本质并达成共识

2、组织效率提升：建立彼此交流时共同的思维和语言平台，提高组织效率

3、公司形象提升：沟通时，给客户及合作伙伴留下良好的印象，提升公司形象

4、提高管理效率：让“猴子”待在该待的地方，避免员工总是把“问题”抛给管理者

拓展思考维度：使员工更容易快速、有效地抓住问题的本质并形成有效的解决方案

岗位收益：

1、独立思考能力：理解结构思考力的核心理念，能清晰而全面的进行思考

2、沟通表达能力：表达时，使观点更明确，结构更严密，能更有效说服他人

3、会议引导能力：引导团队理清思路、快速达成共识并找到问题的解决方案

4、说服能力提升：在短时间内找出问题的关键点，形成具有说服力的汇报材料

5、问题分析能力：在短时间内找出问题的具体原因，并制定有效的解决方案

课程特色

1. 工具应用：现场掌握结构化思考工具与方法，学会搭建系统性思考框架。
2. 案例解析：揭示结构化思考的底层逻辑，逐步学会系统思考方式。
3. 成果产出：现场演练解决真实问题，共创产出解决方案。

课程大纲

Day1《结构思考力®透过结构看思考表达》

课程导入：结构思考力改善思考结构，更接近事物本质

第一节：思考结构决定人的行为，且需要不断完善

1、思考结构决定人的思考、决策和行为

2、思考结构存在偏差和歪曲需要不断完善

【思维游戏】：是否使用结构化方法对思考效果的影响对比

【思维游戏】：从结构的角度思考问题

3、运用结构的方法解决问题

 

第二节：三层次模型——完善思考结构的科学思维

1、理解：接收信息、并解析其结构

2、重构：重构结构、使其清晰而全面

3、呈现：形象化展现重构后的结构

【理论认知】：思考的核心模型-结构思考力三层次模型

【成果落地】：课程导入：理解运用结构思考力的认知世界的基本概念

 

第一章  理解——接收信息并解析其结构，隐性思维显性化

1、结构思考力识别概括技术

（1）识别：识别信息中的事实与观点

（2）判断：判断事实和观点的对应关系

（3）概括：一句话概括所有内容

【练习1】：看视频，你能快速理解并找到视频表达的要点吗？

【练习2】：阅读文章，运用所学方法，理清结构、轻松抓住核心要点！

【工具1】：结构思考力识别概括技术应用表

【成果落地】：掌握结构思考力三层次模型的第一层，理解接收到的信息并解析结构。

 

第二章  重构——重构结构使其更接近本质，显性思维结构化

1、重构“四核”——结构思考力的四项基本原则

【练习3】：遇到突发事件，重新梳理管理指导逻辑

第一节：“论”－结论先行

1、“AB法则”让表达有的放矢

（1）A（明确受众）：提前设定表达场景、明确受众

（2）B（期望行为）：希望表达后对方达成哪些行为

2、“SAP”法则得出结论

3、结论先行“三步法”

【案例1】：口头汇报时如何抓住重点，让对方听明白？

【案例2】：如何写总结，才能让领导直接看到成果并给与反馈

 

第二节：“证”－以上统下

【案例3】：如何写产品介绍，才能呈现亮点，打动客户？

1、自上而下，疑问回答做分解

（1）设想问题，从对方角度出发的新模式

（2）回答问题，提前想好答案事半功倍

2、自下而上，概括总结做聚合

（1）列出要点，收集信息并罗列要点

（2）分类命名，分类后并将信息命名

（3）概括结论，寻找共性概括出结论

第三节：“类”－归类分组

1、MECE原则：“相互独立，完全穷尽”

【案例4】：认识新朋友时如何快速总结这是一个怎样的人？

【练习4】：运用所学方法，打开思路找到更多解决方案

 

第四节：“比”－逻辑递进

1、排序的三种类型：时间、结构、重要性

【练习5】：看视频，每天都看到的广告是如何用严谨的逻辑说服观众的？

【练习6】：小组讨论，基于重构“四核”的练习应用

【综合练习】：运用重构“四核”搭建演讲结构

【工具2】：“AB”法则

【工具3】：“SAP”法则

【工具4】：“MECE”原则

【工具5】：归纳逻辑顺序

【成果落地】：掌握结构思考力三层次模型的第二层，能在面临问题时有效的觉察自我的思维结构，并通过工具对认知结构进行干预。

 

第三章  呈现——结构罗盘，结构思维形象化

第一节：“配”关系，4类模式16种关系，让演示更有效

1、流动模式：线性、流程、循环、关联

2、作用模式：对立、合力、平衡、阻碍3、关系模式：并列、重叠、包含、分割

4、比较模式：成分、排序、序列、关联

 

第二节：“得”图示 根据关系匹配相应的图示，确保使用正确图形做PPT，助力高效表达

第三节：“上”包装，让观点更吸引人、更容易记

1、简化：通过拆、隔、删、突的简化方式进行包装

2、类比：运用形象或行为类比的方式进行包装

3、引用：引用广告、歌曲或名言的方式进行包装

4、整合：对色彩、词语、数字、字母进行整合包装

【工具6】：结构思考力“结构罗盘”

【成果落地】：掌握结构思考力三层次模型的第三层，运用结构罗盘将结构思维形象化表

 

Day2《结构思考力®透过结构看问题解决》

课程导入：三层次模型——完善思考结构的科学思维

第一章  理解——基于根本目的定问题

1、识别问题（现实-期望=问题）

（1）现实：即客观存在的事物或事实解释（5W1H）

（2）用“问题认知模型”判断问题的基本假设

【练习1】：清晰、准确地描述“现实”

（3）期望：可见、可感知的结果性状态（SMART原则）

【练习2】：清晰、准确地描述“期望”

（4）问题：现实与期望之间的差异

2、理解问题的常见误区，HOW&WHY

【工具1】：描述现实的5W1H要素法

【工具2】：描述期望的SMART原则

【工具3】：问题认知模型

【成果落地】：掌握识别问题的基本公式：现实-期望=问题；能够准确、客观地描述“现实”,清晰表达真实的“期望”，从而跳出思维误区，看清（识别）真正的“问题”。运用问题陈述表对问题进行重构，并用参考话术，对问题进行准确表述。

 

第二章  重构——基于关键逻辑找方案

1、自下而上拆解问题——辨识力

（1）拆解关键要素&论证关键逻辑

【练习3】：帮助警方侦办刑事案件

【练习4】：一起来帮小A找问题

2、自上而上拆解问题——框架力

（1）选择框架：按框架分类并细划问题、调整框架、找到关键逻辑

【逻辑层次模型】、【吉尔伯特工程模型】、【鱼骨图模型】、【丰田5WHY模型】

【练习5】：将本组问题进行拆解

【工具4】：5WHY模型

【工具5】：鱼骨图归因分析法

【成果落地】：掌握结构思考力最核心归类分组的工具要求，能在面临问题时有效的觉察自我的思维结构，并通过工具对认知结构进行干预。掌握问题重构的两种方式：自下而上法与自上而下法，能够运用鱼骨图归因分析法对问题进行拆解分析，找到解决问题的关键逻辑

 

第三章  呈现——实施改变显成果

1、制定方案

2、创新方法：行业对标

3、创新方法：逆向思维

4、三种换位视角

5、创新手段：头脑风暴法

（1）确定设计思路

（2）明确设计方式

（3）进行头脑风暴

（4）制定解决方案

【练习6】：通过头脑风暴法设计解决方案

【工具6】：头脑风暴法

【成果落地】：在逻辑结构思考的沉浸后能够跳出结构，运用多种创新创意工具，充分调动大脑思维，寻找各种角度为问题的解决带来新思路。突破思维定式，打破常规进行思想解放。

6、优选矩阵法

7、项目管理六项终极指标

【工具7】：优选矩阵

【成果落地】：了解从一维到多维的决策工具，有效区分差异及优势，并运用优先矩阵对方案进行决策。

8、促成改变

（1）改变发生的顺序：看见感觉改变

（2）看见无常中的一切可能

【成果落地】：掌握根据方案编写计划的方法和工具；通过思维的改变，能够预见计划中的风险和变化，并能在实施过程中根据“现场”现场实情情况结合预案和决策机制，保证计划的落实。

讲师介绍

靳鑫

结构思考力®首席讲师

拥有十八年包括管理培训、诊断咨询、管理信息化等在内的企业管理服务经历，十一年营销团队管理及运营团队管理经验。曾就职于智联招聘、华商基业、天元鸿鼎等大型咨询机构，担任事业部总经理的职务。亲自主持过多家咨询公司营销、管理体系建设，将企业发展推向更加高效专业的顶点。亦曾就职于金和软件集团、金融联集团、普利斯奇正，一直以来专注于为企业提供一流的管理咨询和培训服务。

【授课特点】

热情洋溢，感染力极强，注重实操性，善于调动学员的积极性、参与性。所授课程逻辑严谨、条理清晰，采用生动的案例，寓教于乐，深入浅出。同时课程设置完全根据学员的需求状况调整和定制，保证培训内容与学员实际结合紧密，突出实效。

【主讲课程】

结构思考力®透过结构看思考表达、结构思考力®透过结构看问题解决

【服务客户】

国家电网、中国石化、中国石油、中国国航、南方航空、深圳航空、中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国交建、海尔集团、康佳集团、上汽集团、东风集团、华为、荣耀HONOR、OPPO、新华三、伊利乳业、贵州茅台、沃尔玛、欧莱雅、相宜本草、周大福、香飘飘……

课程对象：高层管理者、计划管理人员、采购管理人员、生产管理人员、财务人员及其他相关部门人员

课程背景
计划人员是公司运营承上启下的核心力量，需要具备哪些专业技能，以胜任公司对计划管理的要求呢？
生产、采购计划管理是目前各生产企业的主要薄弱环节。小批量、多频次的生产模式对生产、采购计划的挑战是什么？如何应对销售订单经常变更或过急？订单导向与库存导向的计划管理方法有哪些不同？如何准确预估各生产线的产能？如何合理制定车间的作业计划？如何制定合理的物料库存计划？什么是定量法补货和定期法补货？销售预测和需求预测的区别在哪里？如何合理设置各物料的安全库存？这些都是本课程所要介绍的主要内容。

课程收益
什么是四种生产供应类型？
什么是‘冻结-滚动计划制度’？
如何编制双线型甘特图？
如何编制ERP的BOM？
产能评估五大步。
车间作业计划五大步。
库存管理五大KPI指标。
呆滞物品如何管理？
定量法补货与定期法补货。
如何预测需求量。
如何设置安全库存。

值得学员参训的理由
课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂、课后想得起、工作中能照着干。
授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。
授课讲师既有丰富的职场阅历，又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。
学员手册含金量高。版权课程的学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容，学员都能记录下来，或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。
讲师授课职业、严谨、守时。

课程形式
｛现场答疑｝请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题，写在A4纸上，提前交给授课讲师。讲师课过程的相应环节中，适时回答学员的问题，或组织学员相互交流与分享。

课程特色
本课程除了讲解通用的理论知识外，
①重点突出实操性，类似于手把手的教与练，这是亮点之一。
②重点突出用量化、数据化的标准，衡量和把握工作中的重点，不是泛泛而谈。
③在新意方面，重点结合应用国际供应链协会中逻辑理念, 计算公式，理论联系实际工作应用。
④从全盘来看，本课程的高度，是作为一个供应链管理层必要掌握的知识，也是全面提升。

课程亮点
四种生产模式的计划管理差异？
销产协调会的内容有哪些？
效率式排产与灵活式排产的适宜对象？
甘特图与ERP的关系？
物料编码应该如何编？
固定式生产线与组合式生产线的产能评估差异？
如何解决停产等料的问题？
看板管理的适用对象？
什么是MES?
老板害怕库存过高的主要原因是什么？
库存周转率是如何具体计算的？
如何减少呆滞物料？
定量法补货与定期法补货的主要区别在哪里？
计划人员如何自己预测未来需求量？
安全库存是如何推算出来的？

课程大纲
上篇：生产计划及采购计划篇
第一技能：如何设定生产计划管理的KPI
计划管理的KPI目标有哪些?
销售型库存与仓库的关系
计划管理各目标的关系
计划管理的挑战是什么？
工厂管理的组织架构
国际供应链理事会与SCOR模型
传统工厂管理与供应链管理的区别
生产计划的两种管理模式
统一制生产计划的岗位配置
计划需要执行部门事先认可吗?
计划调度工作的挑战
计划管理的二大分项
生产的四种类型
四种供应链生产模式的比较
四种类型的决定因素是什么
四种类型产品应该预备什么
订单落实计划的基本流程（每次）
什么是采购计划
主计划、月计划、周计划与日计划
四种计划的比较
四种类型生产的计划编制工具
什么是柔性供应链
什么是柔性生产系统
如何实现柔性生产系统
工厂为什么不能按时交货？
第二技能：如何防范生产订单的过急或易变
为什么会有生产订单的过急或易变？
营销部门订单管理不善的原因
销售接单的审核方法
销售订单审核方法的比较
什么是销-产协商制
销售重要还是生产供应重要？
如何改善销售订单的管理
“随接随下”的利与弊
“销售与生产协调会”的讨论议题
什么是月计划和周计划
如何制订月计划与周计划
冻结期的利与弊
如何设置冻结期
客户订单如何分类？
如何处理客户订单的变更要求
如何提高生产计划的柔性化？
效率式生产模式
灵活式生产模式
两种计划的比较
“效率”与“灵活”如何兼顾
组合式生产线案例
生产排程的两种方法
两种方法的比较
第三技能：如何制订“订单导向性”产品的采购与生产计划
一次性产品的采购与生产计划的制订基本步骤
第一步：罗列某订单项目的生产采购活动
XX部门参与订单项目的工作活动清单
第二步：编制各活动的逻辑层次图
第三步：明确各项活动的预计工期
PERT平均工期
PERT法的统计学背景
如何计算PERT工期？
案例分析：某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图
‘抽屉文件柜’的工时表
第四步：预测‘项目’完成总时间
抽屉文件柜的完成总时间
第五步：分析交货延迟缺口
第六步：计算每项活动的时间缺口
第七步：调整相关活动的工期
第八步：采购、生产活动的优化
第九步：编制采购生产计划甘特图
第十步：计划执行的及时调整
第四技能：如何制订“库存导向性”产品的采购与生产计划
什么是MRP和MRPII
MRPII的编制原理
MRPII与ERP的关系
什么是BOM
为什么需要BOM
如何编制BOM
Q产品的产品结构层次图
Q产品的物料清单（BOM）
抽屉文件柜的物料清单（BOM）1
抽屉文件柜的物料清单（BOM）2
抽屉文件柜的物料清单-复杂版
如何进行物品编码
分类名称的内容
“一码一料一供应商”的利与弊
ERP编制计划的运作机理
如何确保ERP计划的有效实施
用Excel 建立ERP系统
第五技能：如何准确预估各车间的产能缺口
生产能力由哪些要素构成？
不同生产线的产能评估
固定式连续生产线的产能预估步骤
第一步：计算固定式生产线的产出每小时的产能
如何预估生产线的整体产能
改进后的生产线的整体产能
什么是“约束管理”-TOC
某生产线生产n个产品时的复合产能
第二步：确定每班实际设备运作时间标准
第三步：确定每班的产能
第四步：产能盈亏的分析
第五步：生产能力不足时的对策
适用对象
组合式生产的两种排程方法
组合式间断生产线的产能评估步骤
案例分析
现有设备能力
第一步：按照产品推算工时负荷
第二步：按照设备推算工时负荷
按照设备排程的工时相差分析
第六技能：如何合理制订车间作业计划
车间作业计划的主要内容
车间作业计划应由谁制订
什么是框框法？
什么是JIT法
车间作业计划应何时制订
车间作业计划的制订步骤
第二步：如何编制来日各车间生产计划表
固定式生产线日计划表
为什么要编制生产批号
如何编制生产批号
组合式生产线-设备开机日计划表
第三步：向原料仓下达物料拣配指令
领料制还是发料制
每次让仓库捡配多少
第四步：跟踪生产进度
什么是MES
第五步：如何及时调整作业进度计划

下篇：库存控制篇
第七技能：库存管理的挑战是什么
我们为什么要备库存
库存过高的缺点有哪些
财务管理的三张表
什么是资产负债表?
什么是损益表
占用大量资金的后果
企业老总对库存管理的要求有哪些？
老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？
如何衡量库存是否积压
衡量库存管理是否改进的指标
如何计算某单品在单库的周转率
单库总体周转率
如何计算公司总库存的周转率
不同周转率的用途
造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些
库存管理的绩效考核体系
第八技能：如何提高盘点的有效性
盘点的KPI指标有哪些？
盘点各KPI指标的关系？
盘点亏或盈应不应该罚
全面盘点的工作流程如何？
盘点准备工作做些什么？
盘点管理的难度是什么？
四种盘点方式的比较
每日盘点的利与弊
盘点的三种形式
盲盘与实盘的比较
第九技能：如何做好原材料的库存管理
原材料库存的两大问题
如何计算某原材料的缺货成本
X公司Y原材料的缺货成本是多少
库存闲置和呆滞的考核指标
如何控制呆滞物料
原料库存的呆滞期限如何设定
不同类别物料的呆滞期限如何设置
呆滞物品如何处理
各相关部门对原材料库存的影响
造成物料缺货、过长或呆滞的原因
如何降低产品型号的更新对原有库存的影响
同一库存物品可能包括哪些成分
各自的责任部门
如何提高采购供应的稳定性？
如何做到“先进先出”
掏式摆放如何改
如何禁止叠放物品
完整板货标示的基本内容
板货标示的作用有哪些？
如何进行原材料的分类？
案例分析
本公司的现状
不同材料的库存管理策略
库存管理如何“盯死它”？
什么是Pareto(帕累托)分类法
如何进行帕累托分类？
第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
第二步：计算每一物品占总体的百分率
第三步：计算每一物品的累积百分率
计算累积百分率的捷径法
计算累积百分率的意义
对库存直接进行ABC分类没有意义
什么是JIT供应？
什么是“零库存管理”
JIT供应的三种类型
供应商愿意JIT我们吗
如何有效实施JIT供应方式
双方数据交换的方式
什么是Milk Run
Milk Run(循环取货)的利与弊
如何做好在制品的库存管理
第十技能：如何做好重复性物品的补货管理
第一节：如何分析各库存物品补货管理的现状
如何分析各库存物品的补货管理现状
第一步：绘制该单品库存曲线图
第二步：在库存曲线图上标出订货日期
第三步：分析库存曲线图（案例结论
第二节：正确选择适合于各物品的补货方法
如何选择适合的补货方法
什么是定量补货法
补货点与安全库存的区别
如何确定补货点?
影响补货点的因素
如何确定补货量?
如何计算经济订货量
采购订货的成本包括哪些内容
“库存持有成本”包括哪些费用
如何计算“库存持有成本率”
为什么要计算“库存持有成本率”
如何计算单品库存持有成本
如何用Excel 进行定量法补货
什么是双堆法
什么是定期补货法
定期补货法示意图
两种补货法的比较
什么是定期补货法
定期补货法示意图
两种补货法的比较
第十一技能：如何预测需求量
第一节：如何预测年度需求总量
什么是时间序列预测法
时间序列预测的基本原理
如何实施时间序列预测法
什么是指数平滑法?
如何选择α值
案例学习
时间序列预测法的原理-反向模拟
如何衡量趋势性预测的误差性
什么是标准差？
什么是正态分布?
计算标准差的作用
标准差值的解读
标准差的计算
如何选择较佳的预测系数
为什么要对预测值进行校正？
如何对预测值进行校正
第二节：如何预测年内各时段的需求量
如何预测年内各时段的需求量
什么是波动性指数法?
第十二技能：如何合理设置安全库存量
什么是安全库存?
案例分析
如何设定安全库存量
什么是“1.5倍补货原则”
如何降低安全库存的百分率
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理现状值?
如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’
怎样推算不能缺货时的安全库存量
如何降低安全库存
如何判断安全库存设定的合理性

讲师介绍
谢老师 （John Xie） 现任广东省某大型包装上市企业事业部计划经理
负责目前现行公司计划部的建立及参与供应链管理框架的设计和筹建，通过建章立制、考核指导、信息化建设，使得公司供应链体系成为行业领先；
参与飞利浦精益生产(Lean)的项目，作为计划部负责人带领团队成功通过精益生产2阶的认证；
作为誉威集团公司的库存控制项目的主要责任人，参与公司仓库布局设计，管理流程优化，为公司节省外租仓库1000平方以上，大大节省成本管理。
授课风格
问题式引导演绎，促使学员专注学习；工具式案例设计，确保学员掌握应用；
聚焦式业务讲解，提升学员职场阅历；开放式思维引导，激发学员举一反三；
生动式演绎讲解，巩固学员学习成效；及时更新行业理论知识并和实践相结合。

课程对象： 董事长、总经理等高管、厂长、生产经理、车间主任、班组长、生产管理负责人，强烈建议企业负责生产老总带领生产人员及相关负责人共同参加

标杆企业介绍
广汽丰田汽车有限公司（GAC TOYOTA），成立于2004年9月1日，由广汽集团股份有限公司与日本丰田汽车公司各出资50%组建，合作期限30年，注册资本16.92亿元。 公司位于中国极具活力的珠三角的几何中心–广州南沙区，占地面积187万平方米，建筑面积44万平方米，起步产能20万辆/年。目前共有员工5700余人，其中大专及其以上学历者达23.1%，平均年龄为23.9岁。2017年，丰田汽车全球销量为1035万辆，是全球领先的汽车制造商，而丰田的利润甚至曾经超过了通用与福特、戴克三大公司的总和。
广汽丰田以建设“丰田全球模范工厂”为目标，广汽丰田不仅在汽车制造上继承丰田精髓，在成本管理上也是煞费苦心。丰田式的成本管理及成本企划手法作为丰田企业管理的战略武器，在公司上下得到了充分的重视，为企业实现中长期目标打好了基础。广汽丰田力争跻身国内合资汽车企业第一梯队。
注：与常规展厅参观、参观通道不同，我司安排可下至生产线零距离参观

行程安排
上午 9：00-11;30（2.5H)
午饭 11：30-12：15
下午 12：15-13：30（1H)
14：00-17：00
一、人才培养（0.5H）
1、新人教育训练场
2、各工厂班组长培养基地
二、总装品质道场（ 0.5H ）
1、自工序完结运营
2、不良品再现和防止等体验
三、公司品质馆(1H )（工作日开放）
1、丰田品质体系
2、不良品展示及对策
四、涂装车间（ 0.5H ）
1、涂胶线生产线
五、自主研案例（ 0.5H ）
1、活动成果（减少10人）
六、简便自动化装置（ 0.5H ）
1、龙门架（丰田第1台简便自动化）
2、物流台车自动空实交换
七、焊装车间(0.5H)
1、自动线焊接线（自动化率98%)
八、冲压车间（0.5H）
1、立体仓库
2、模具快速换模
公司
医疗室
九、总装物流(0.5H）
1、智能化物流
2、无人驾驶应用
3、SPS应用
公司
医疗室
九、总装物流(0.5H）
1、智能化物流
2、无人驾驶应用
3、SPS应用
十、TPS运用（0.5H）
1、生产线TPS实际运用
十一、总装情报中心（0.5H）
1、职场五大任务等KPI管理
十二、品质管理（0.5H）
1、外观检查线（无纸化）
2、产品性能检测线

课程对象
行政总经理、行政总监、人事行政部经理、人力资源部经理、总经理办公室主任、总经理高级秘书、部门行政助理、办公室秘书

课程背景
行政管理是企业的中枢神经系统。行政管理的广度，涉及到一个企业运作的全部过程；行政工作的深度，又关乎到企业各个板块的管理效率，还有许多局外人难以想象的细枝末节。企业的行政管理如此重要，却很少人能以统筹的思维来开展工作，或者是有想法，没办法。面对大量繁琐的事务性工作，如何摆脱被动局面，主动掌握工作节奏，从容应对突发问题，有效协调各方资源，使行政工作真正成为经营管理的好帮手，舒老师以其丰富的管理经历和实战型讲师的引导能力，帮助行政管理者排除上述困惑，对有志于在行政管理领域发展自己职业生涯的骨干员工更是大有裨益，其课程效果和职业操守在业界素有口碑，并建立了良好的品牌效应。
课程的特点之一是用全新的视角审视企业行政管理工作，在观念和工作方法上，完成管家型到枢纽型，事务型到统筹型的转换：根据行政管理工作的规律和特性，使复杂的事务简单化，无形的工作有形化，无法量化的标准明晰化，看似普通的工作有非凡的表现；
课程的特点之二是帮助学员排解工作的困惑，摆脱陷于琐事、被动救火的局面：作为企业运营的枢纽的行政部门，如何协调各部门的关系，有效统筹资源，提升行政部门在组织中的管理威信和影响力，帮助学员获得行政工作的成就感，本课程讲师将毫无保留地分享其管理心得，让个人经验可以在企业中复制。
课程的特点之三是具有极强的实用性和操作性，信息量丰富：这在行政课程体系中并不多见，所提供和帮助学员制作的一系列的管理工具将使课程的内容落地，并在管理工作中得以执行。

课程大纲

单元	课程内容	阶段目标
第一单元	关于行政统筹的基本认知	1、帮助学员转变观念，用全新的角度审视行政管理工作； 2、了解行政统筹管理的领域，掌握基本的工作思路。
	（一）当前环境下行政管理的转型 1、 从管家型到枢纽型 2、 从经验管理到科学管理 3、从被动执行到主动推进
	(二) 行政统筹的绩效价值 1、协调的功能 2、优化的功能 3、执行的功能 4、服务的功能
	（三）行政管理工作的困扰及其应对 1、工作内容和效果的无形性 2、任务的被动性和突发性 3、外界对其管理效果评价的主观性 4、管理特征的政策性和协调性
	(四)  行政统筹管理的领域 1、硬件—办公环境、办公设施、后勤资源 2、软件—管理效率、工作流程、预见性管理 3、人员—工作心态、服务意识、习惯、个性
	（五）审视行政部门存在的价值 1、努力发现业务部门的需求- 避免被边缘化 2、努力满足企业运作的核心需求－被高层所依赖 3、努力创造企业和业务部门的需求－凸显自身价值
第二单元	企业运营的统筹管理	阶段目标
	（一）事务性工作的统筹管理体系 1、建立管理法规 2、量化管理标准 3、制作点检工具 4、完善抽查记录	1、帮助学员开拓管理视野，掌握科学的管理方法；
	（二）办公环境的统筹管理 1、办公环境管理的特点和难点 l 繁杂、琐碎、重复性强 l 突发性、被动型 l 智能化管理的作用有局限 2、如何保证管理的有效性 l 使任务可视化－除去感觉和经验导致的盲区 l 制作管理工具－降低检查和监督的成本 l 建立工作标准－保证执行过程的可操行性 3、有效管理标准的特征 n 可衡量－能够量化到点 n 可检验－不能产生争议 n 可追溯－便于检查监督 4、管理效果的检验 l 复杂的事情简单化 l 简单的工作流程化 l 让经验可以复制 l 降低对人的依赖 5、用管理工具弥补弥补智能化办公管理的缺陷 演练：管理工具的演示及制作 案例：洗手间管理文化	2、学会制作管理工具，保证管理效能和执行力。
	（三）其他行政事务的管理规范 1、饭堂管理规范（作业、卫生、安全、采购） 2、保安管理规范（培训、安全、工作标准） 3、公务车管理规范（司机培训、考核） 4、前台管理规范（礼仪、标准化）
	（四）会议筹划与管理 1、会议的行政筹划与准备 l 企业会议类型 l 各类会议的筹划要点 l 会议席位的礼宾次序 l 为效果服务的几种会场模式 2、行政例会效果的管理与控制 l 摩氏会议效果评鉴法 l 科学的会议纪要模板 l 会议决议的跟进和督办 3、用管理工具弥补弥补智能化办公管理的缺陷，
第三单元	跨部门工作任务的统筹管理	阶段目标
	（一）行政沟通协调的困扰和难点 1、垂直指挥系统的作用有限，缺乏强制力 2、职能分工不合理，导致部门利益冲突 3、职权划分不清晰,有责任盲点或空白区 4、组织资源稀缺，导致无序竞争和掠夺 5、人性的弱点—尽可能把责任推给他人	1、学习如何通过建立管理机制和硬管道来协调部门关系，有效配置资源； 2、学会用项目管理的思路来统筹大型任务，体现枢纽的价值。
	（二）科学管理的思路与方法 1、科学代替经验，用清晰的工作流程避免责任的盲区 2、理性代替感性，用清晰的任务划分避免部门间推诿 3、高效率代替随意性，用重组和优化手段避免工期延误
	（三）情景演练：企业年会统筹策划案 科学的会议统筹流程 1、分解任务－使大型任务变成每一项清晰具体的活动 2、制作工作包－明确各协作部门的管理责任和资源配置 3、制作管理网络图－各项任务的完成时限和相互制约的关系清晰化 4、关键任务管理— 保证监督检查和特殊问题统筹到位
第四单元	有效的行政沟通与协调	阶段目标
	（一）构建企业的沟通网络—提升部门管理威信 1、建立清晰的管理系统－明确企业的汇报关系 2、健全正式沟通路线－保证信息的权威性和严肃性 3、建立正向的沟通渠道－传递公司的文化和管理主张	1、帮助学员找到提升部门管理威信的渠道和方法； 2、提高学员的职业化的素养，获取职业发展的资源。
	（二）有效的对上沟通－获得领导信任 1、学会听懂上级说话，不要想当然 2、问好问题，了解领导的真正需求 3、有效表达，提高建议的采信率 4、积极互动，引导上级的正确思路 5、主动补台，适应不同上级的行为风格 6、严格职场操守，不参与办公室政治 7、承接任务三步骤 8、工作汇报四原则 9、接受指令五步法
	（三）有效的横向沟通－获得他人支持 1、用好非职务权力，增强个人影响力 2、分析对方的利益，启动对方需求 3、踩住对方的动力点，销售你的主张 4、了解并消除对方顾虑，促使对方参与 5、衡量双方优先级，找到最大公约数
第五单元：	行政管理案例和工具 课程内容总结与回顾

讲师介绍
舒薇 老师 工商管理学博士；高级经济师。
中山大学工商管理学院、华南理工大学工商管理学院、美国管理技术大学MBA、EMBA特聘专家；清华大学继续教育学院和美国阿拉莫系统授证培训师；MTP授证讲师；曾系统接受过美国管理协会（AMA）的专业培训.
曾任境外上市公司高管十余年；历任副总经理、行政总监、人力资源总监、客户服务总监；早年任教于国内著名商学院。
二十年企业管理和专业讲师经验，良好的教育背景。曾长期致力于团队管理、客户服务管理、行政管理、员工培训管理工作，属于实战型讲师。目前被全国主要公开课培训机构聘为核心讲师。