课程对象
培训/人才发展/组织发展管理者、HR管理者、企业部门管理者

课程背景
业务快速发展下，出现人才断层，没有人才梯队怎么办？好像一直在做人才发展，
但不知道标准是什么？发展成什么样才到位？招人的时候要招什么样的人才是符合
企业需要的呢？HR在做人才的选育用留时没有一个共同的标准怎么办？现有老员
工对职业发展充满期待，如何做晋升呢？有晋升的标准吗？
学会用胜任力工具来建立企业的人才标准，并用企业自身的人才标准快速识别及培
养有用的人才，为人才发展培养奠定基础，打造企业人才供应链。

课程收益
. 了解胜任力的基本原理和知识体系
. 掌握胜任力敏捷建模的方法论和流程工具
. 通过案例分享了解胜任力敏捷建模在企业中的运用场景和操作方法
. 通过案例复盘经验萃取敏捷建模的方法论和最佳实践

课程大纲
第一章：明道篇
1、胜任力的知识体系及方法论（上）
◇ 胜任力是什么:它的缘起、发展与应用
◇ 胜任力是什么:基本概念、三个基本要点
◇ 胜任力是什么:三种分类—领导力胜任力、通用胜任力、专业胜任力
◇ 胜任力模型是什么:长什么样、基本构成要素
2、胜任力的知识体系及方法论（下）
◇ 为什么做胜任力模型:对企业经营绩效、人才选育用留有啥帮助
◇ 怎么做胜任力模型:四种建模的方法和应用场景
◇ 胜任力建模的工具介绍：胜任力素质词典
◇ 完整版胜任力建模五步法的流程介绍
◇ 敏捷版胜任力建模ICA三步法的流程介绍
第二章：实践篇
3、胜任力完整版建模的实战案例拆解
◇完整版胜任力建模
◇案例：某公司管理干部能力模型建设项目
◇项目调研、实地访谈
◇卡片建模工作坊——基层胜任力建模共创会
◇卡片建模工作坊——中层胜任力建模共创会
◇卡片建模工作坊——高层胜任力建模共创会
◇评估与校准、产出全景图、模型应用
4、胜任力敏捷版建模的实战案例拆解
◇敏捷版胜任力建模
◇案例：某互联网公司业务主管能力模型建设项目
◇项目思路
◇建标准
◇盘人才
◇促发展
第三章：应用篇
5、胜任力模型应用案例展示
◇ 应用1–招聘：招聘面试问题手册
案例：领导力行为面试手册
◇ 应用2–培训开发：基于胜任力模型的培训需求分析模型、效果评估
案例：某网店负责人培训前后胜任力水平于岗位要求水平对比
◇ 应用3–人才发展:胜任力素质模型是建立人才标准有效的工具
案例：某集团公司人才培养全景图
◇ 应用4–人才评估:胜任力是人才评估的关键评鉴维度
案例：某集团层级内部竞聘测评维度
◇ 应用5–人才盘点:胜任力是人才盘点的核心
案例：某企业领导层人才盘点
◇ 应用6–绩效评价:雷达图直观看出上级对下级的绩效评价
案例：某岗位核心胜任力自评与上级评价
◇ 应用7—学习发展地图:从标准到评估到发展，输出基于业务需要的学习发展地图
案例：某企业营销人员学习发展地图
◇ 应用8—员工职业发展通道设计: 基于胜任力模型的员工职业生涯管理技术路线
案例：某企业基于胜任力模型的专业技术通道设计
◇ 应用9–IDP(个人发展计划): 胜任力GAP要用IDP来发展
案例：某企业基于胜任力模型的员工个人发展计划
第四章：经验篇
6、胜任力建模常见问题答疑解惑
◇ 问题1：企业在什么情况下需要建立胜任力模型？
◇ 问题2：我们是一家小公司，人员规模不大，想做胜任力模型，能做吗？
◇ 问题3：胜任力模型和任职资格体系有何不同？
◇ 问题4：建模是需要完整一些好，还是敏捷一点好呢？
◇ 问题5：胜任力建模需要做多久？
◇ 问题6：访谈中，除了选择绩优人员进行访谈外，绩差人员要不要访谈？
◇ 问题7：胜任力模型好与不好的标准是什么？
◇ 问题8：建模共创会中，共创出的模型如果领导们不认可，怎么办？
◇ 问题9：胜任力模型建好后可以用多久？
◇ 问题10：胜任力建模对建模者的能力要求有哪些？

讲师介绍
林丽萍 老师
资深人力资源咨询顾问/讲师
《从零开始学胜任力模型建模与应用》作者
曾任互联网集团 HRVP
曾任 500 强上市新能源集团公司 集团 HRD
上海交通大学 工商管理硕士
上海交通大学 特邀讲师/常驻专家导师
光辉国际认证“KFLA 胜任力模型”建模师
光辉国际认证“KFALP 领导潜力测评”评估师
林丽萍老师 20 年大型外企/上市集团民企 HR 全模块专业和管理经验，多年外企和民企的高管历练让其特别熟悉企业的实际情况，能够把脉企业的痛点。操盘过 5.4 亿人力成本管控及优化项目、大型集团公司组织架构梳理及三定（定人定岗定级）项目、薪酬绩效体系搭建及落地、企业文化从 0 到 1 搭建及落地项目、胜任力建模及落地项目、中高管定制培养项目；涉及互联网教育、能源、半导体、汽车、地产、大型零售点、金融、农业等众多行业。林丽萍老师尤其擅长人才标准的建立—胜任力建模，胜任力领域十年磨一剑，长期为民企、外企和国企等大中型企业搭建各管理层级和各专业序列胜任力模型，帮助其建立人才标准，用于人才评估和人才发展体系，因其建模灵活实用、高度定制化、贴合企业实际情况，因此备受行业认可和客户赞赏。

课程背景

企业的竞争已经由产品及价格转移到对客户的竞争，客户服务已经成为主宰企业生死存亡的要素。客户服务体系的宗旨是“客户永远是第一位”，从客户的实际需求出发，为客户提供真正有价值的服务，帮助客户更好地使用产品。体现了“良好的客服形象、良好的技术、良好的客户关系、良好的品牌”的核心服务理念，要求以最专业性的服务队伍，及时和全方位地关注客户的每一个服务需求，并通过提供广泛、全面和快捷的服务，使客户体验到无处不在的满意和可信赖的贴心感受。假如自己有精妙的优质客户服务团队、不但可以说服老客户，还可以和新客户建立新的良好合作关系.令客户满意度提升。

再有，随着消费者自我保护意识的提升，他们越来越会直截了当的对企业提出质疑，投诉和批评。在面对情绪激动客户的时候，员工往往会束手无策，有的甚至火上浇油；这个培训通过对投诉客户心理的分析和实际案例的角色扮演和演练，帮助投诉处理人员在面对投诉的时候做到换位思考，从容应对和妥善处理，提升客户对企业的好感和忠诚度。

课程收获

1.掌握客户服务话题的众多底层逻辑

2.得到一整套关于服务设计的基本原则和工具

3.公式化和流程化解决客户服务痛点

4.化解高频的客户服务难点场景

5.获得打造差异化服务的策略

6.掌握互联网时代下客户投诉的心理需求

7.知晓投诉处理的基本原则，避免引发客户投诉

8.学员能够熟练运用投诉处理话术，借鉴好的投诉处理技巧

9.强运用、强实践，真正掌握技能，从知跨越到行

课程大纲

导论——客户服务篇

1.什么才是好的服务和差的服务？

2.企业如何长效提升组织客户服务能力？

1) 企业客户服务飞轮模型

3.客户服务的基本概念

1) 广义的客户服务

2) 狭义的客户服务

4.客户服务的本质：客户通过服务获取的两大基底诉求

5.互联网时代客户服务工作面临的挑战

1) 应对挑战的三个层次

6.专业服务人员的核心六大胜任能力

7.广义和狭义客户服务的优化之道SD

1) SD1：Service design 服务设计

2) SD2：Service delivery 服务送达

8.WOW！© 惊叹客服！©的理论基石

WOW！© Service design 服务设计

1.找到客户服务工作中最关键的时刻（Moment of Truth）

2.如何写就关键时刻

3.如何筛选关键时刻

4.如何针对关键时刻进行服务设计？

5.服务设计终极抓手：RATER

WOW！© Service delivery 服务送达

WOW！© 的核心模型：WOW=Why+OK+Worth！

Why？信任：客户为什么要接受你的服务？

1.快速建立信任的信任公式

OK？满意公式EOAC：客户服务评价的唯一标准

1.客户满意的两大要素

1) 客户核心需求（EO）

2) 客户感受到的服务（AC）

2.E：Explore 深挖

1) 提问组合

2) 倾听框架

3) 反馈层次

3.O：Offer 提议

1) 如何识别客户真正的期望值？

2) 帮助客户设定合理的期望值？

3) 怎样降低客户的期望值？

①.客户提出不合理需求怎么办？

②.如何让客户愉快地接收是由他产生的问题？

4.A：Action 执行

1) 极致服务ABC

5.C：Confirm 确保

1) 确认满意的四个层次

Worth！接受你的服务真的值了！

1) 惊喜的几种类型

2) 如何为客户创造惊喜与感动？

敏捷服务——不同类型的客户服务之道

DISC模型

1) D型客户的服务之道

2) I型客户的服务之道

3) S型客户的服务之道

4) C型客户的服务之道

导论——客户投诉篇

1.客户投诉的本质

2.客户投诉核心数据

3.客户投诉中的巨大陷阱

客户投诉的处理

4.如何处理客户投诉中无法用利益解决的问题？

认同分歧与利益分歧的处理模型

5.客户投诉中的情绪管控和压力处理

1) 管控自己的情绪方法

2) 引导客户情绪的核心理念和方法

6.15种核心客户投诉处理工具

案例分析、讨论、定制化解决方案

7.9种投诉类型客户的综合应对方案

1) 案例分析、角色演练、点评辅导

客户投诉的实战演练

8.客户投诉实战分析及案例探讨

1) 如何拒绝客户

2) 客户提出无法满足的要求怎么办？

3) 等等

9.客户投诉实际案例分析演练

1) 投诉处理自问清单

2) 分析投诉情境和问题解决关键解

10.客户投诉方案设计沙盘模拟

1) 问题通常不在结果附近，通过实战沙盘，寻找双赢的方案。

讲师介绍

姜老师

10年+经验『实战派』培训专家

大型金融集团高级培训总监

资深客户服务顾问专家，『极致客户体验』挑战者

成功为108家企业打造『明星客服团队』

情境体验式培训专家

世界500强企业『首席合作导师』

英国博赞思维导图『认证管理师』

某大型制造企业常年管理顾问，期间成功培养至少80名新晋管理者，实操经验丰富

全国授课1000+场，服务人数超10000+

先后为网易、中信资本、招商银行、强生药业等大型集团企业提供服务

课程对象：处于职场角色转身期、瓶颈期，感到困惑与迷茫的人员；处在压力与挑战之中， 感到焦虑的人员；处在高度不确定的环境之中，感到无助，找不到行动方向的人员；被内耗、纠结等情绪困扰的人员。

课程背景

从VUCA到BANI时代，我们对人才的要求有什么不一样吗？在大家针对这个问题的讨论中，常可以看到这样的回答：我们需要更具情绪稳定性的职场人，需要在巨大的压力中、在面临不确定环境时仍然能保持积极心态的职场人。这项能力，用更简洁通俗的话来说，就是“抗造”、“皮实”、“不内耗”。

在职场中的一些关键时刻，例如初入职场面对角色转换时、职场瓶颈期面对焦虑或迷茫时、企业变革期面对未知与波动时，情绪稳定性的修炼就显得更为重要。这种稳定性就像是人的底层操作系统，而其他能力就像是安装在操作系统上的各种APP，只有操作系统稳定运行，其他的能力才有发挥价值的空间。

这门“情绪管理课”就是要帮助学员升级“情绪”这个操作系统，让情绪与理性高效配合，共同发挥作用，并带领同学们进行深度的自我探询与觉察，获得内在成长，提升与压力相处的能力，在不确定的环境中保持积极心态与行动力。

课程大纲

一、了解情绪与情绪管理

1、什么是情绪？

（1）情绪的定义

（2）了解基本情绪与复合情绪

2、情绪有什么作用和价值？

（1）积极情绪与消极情绪

（2）建设性情绪与破坏性情绪

3、情绪管理是什么，又不是什么？

二、情绪管理五步走

1、觉察情绪：做自己的观察者

（1）什么是情绪觉察

（2）情绪觉察的意义：象与骑象人

（3）如何提升情绪觉察能力

【练习】：情绪日记

2、接纳情绪：没有错误的情绪

（1）什么是接纳？

（2）什么是不接纳？

（3）不接纳会带来什么？

【练习】：通过内在对话实现对情绪的接纳3、教练技能——有力提问

3、理解情绪：我的情绪背后是什么？

（1）情绪冰山：外在事件、行为、情绪、信念与想法、期待、渴望

（2）理解想法、期待与渴望与情绪的关系

【练习】：绘制自己的情绪冰山，探询情绪背后的想法、期待与内在渴望

4、调节情绪：从升级信念到调节情绪

（1）情绪ABC理论：信念与想法是如何影响我们的情绪的？

（2）非理性信念的三种典型特征：绝对化的要求、过分概括：夸大糟糕的想法

（3）升级非理性信念，激发建设性情绪

【工具】：苏格拉底式提问清单

【练习】：应用提问清单进行情绪调节

5、激发行动：现在，我该做些什么？

（1）如何区分我的控制圈、影响圈与关心圈？

（2）针对控制圈：改变习惯、提升能力

（3）针对影响圈：整合资源、发挥影响力

【练习】：在挑战中选择自己的行动方向

三、应对职场中的典型挑战

1、管理愤怒

（1）了解愤怒的积极意义

（2）觉察愤怒

（3）学会暂停

（4）用建设性的方式表达愤怒

2、应对焦虑

（1）了解焦虑的积极意义

（2）焦虑与恐惧的区别

（3）接纳与正视焦虑

（4）理解与探索：我到底在担心什么

（5）在焦虑中行动

3、走出无助感

（1）了解习得性无助

（2）乐观vs悲观的解释风格

（3）用ABCDE法走出无助

四、课程总结：探索行动计划

讲师介绍

刘琳

腾讯咨询、中欧商业在线等多家机构特聘讲师

资深领导力与情商发展顾问

【实战经验】

16年企业经验，曾任国美电器组织发展经理、人资总监助理、58同城人才发展与学习发展总监等职务。

【专业背景】

华东师范大学心理学硕士；《积极改变：成就职场达人的情商课》作者，上市首月登上kindle榜单职场心理类top6。

【授课特点】

促进内观：将心理学的工具方法与领导力发展、个人成长有机结合，不仅关注技能层面的发展，更善于引导参与者自我探索与觉察，在心智层面有所突破。

案例鲜活：善于从职场中、各类热点时事中搜集素材，授课案例生动、鲜活，随时更新，学员普遍反馈特别有代入感与参与感。

节奏明快：授课节奏明快、既保障干货浓度，又能通过有效的教学设计促进转化吸收，符合年轻学员的学习偏好。

【主讲课程】

情绪自控力：缓解压力提升效能、情商领导力等。

【服务客户】

IBM、腾讯、阿里云、百度、快手、京东科技、平安科技、科大讯飞、蔚来汽车、掌趣科技、工商银行、平安普惠、中国人寿、海尔、绿城、中钢集团、天士力、长安马自达、现代汽车……

课程对象： 需要谈判大单、或者需要在团队中分享销售谈判经验和技巧的管理人员，已经有一定销售经验但面临复杂谈判挑战的销售或采购，对销售谈判不够自信或者缺乏经验的职场新人

课程背景
“销售谈判所赢得的利益是企业的纯利”！
优秀销售人员可以为企业赢得合理甚至丰厚的利润，而同时让客户感觉赚到了、物超所值，这叫感觉共赢！普通销售员让利到血本底线，却还是让客户觉得不爽气、不舒服、不愿意合作。销售谈判不是凭经验感觉、而需要方法技巧啊！
作为“销售人士”的您，可曾遇到过这些情况？
后疫情时代经济不景气，如何找到自己的竞争优势与谈判筹码？
对方一副高高在上的姿态，如何去应对其苛刻要求？
甲方拿竞争对手低价压你，否则就另选他家，你该怎么办？
无论你谈了多少好处性价比，对方就是只跟你计较价钱，如何应对？
原材料涨价，客户却怎么都不肯随行就市涨价，是否要屈就妥协？
客户用多年老关系人情压你，如何去应对其苛刻要求？
明知甲方耍花样，却不敢点破道明还要屈就屈服。能否跟甲方说NO？
如何从小单谈到大单，从小份额谈到大份额？……
因此，我们请来百胜集团、一汽大众制谈指定判培训师吕春兰老师讲授“四步法销售谈判”课程，吕老师的谈判课并非讲大概念化的复杂谈判，只讲精简务实的销售谈判；不同于普通的销售全套技巧，聚焦于解决销售过程中难点问题和利益纷争谈判；不会举例大政治小琐事，只举激烈竞争下的中国企业销售谈判实际案例，需要举一反三用于销售提升绩效。两天课程可实打实地帮助您提升谈判谋略布局能力，掌握谈判专业战术技巧，四步搞定客户、提升销售业绩，这是一套被百胜集团、一汽大众、美团、阿里等500余家知名企业验证过的成功谈判模式。

课程收益
企业收益：
1.提升利润水平：通过掌握专业的谈判技巧和策略，销售团队能够更精准地定位客户需求和痛点，从而有效地提高交易中的议价能力；
2.优化客户关系：“共赢”的谈判模式，能使客户在交易过程中也获得积极的体验，从而长期维护和深化与客户的关系;
3.提升团队执行力：聚焦解决销售过程中的难点问题和利益纷争，让销售团队有法可依，更有效地实施谈判，最终实现销售业绩的明显提升。
岗位收益：
1.谋略筹码：运用谈判力量分析寻找双方的优势和不足，在不利情境下找到自身的筹码，找到对方要害，运用有效筹码让谈判立于不败之地；
2.步骤方法：掌握谈判的四个专业步骤，每步骤的注意要点和方法技巧；
3.实战运用：课程中除了例举大量实际销售谈判案例开拓视野，更直接运用学员现场案例来解决问题，现场帮您解决现有问题与谈判僵局。

课程特色
1.互动演练: 全课程用互动演练、案例分享、风格测试、小组讨论等互动教学。讲课引导时间约占1/3; 互动演练约占1/3; 讨论点评时间约占1/3;
2.实战案例：现场每个小组自己设定一个包含谈判全过程的案例,按照谈判步骤分阶段对自己的案例进行演练. 最好采用现在进行时的销售案例，老师将与学员们共同脑力激荡并现场点评解决现有的谈判困难，可直接建议销售报价、让步程度与步骤；
视频剖析：采用经典商务谈判案例情境录像,于课程不同阶段放映并讨论相关内容,了解更深入。

课程大纲
单元一. 分析策略、寻找筹码（2hrs）
挑战痛点：1、对方一副高高在上的姿态，如何去应对其苛刻要求？
2、对方不屑跟你谈，如何从各方面角度找到自己的“筹码”？
3、你明显处于弱势，如何转化逆境为主动？
解决对策：1、筹码意识：有筹码策略才上谈判桌，不打无准备的仗
2、运用筹码：6个维度找到自己的筹码，搭建销售团队的优势资源“筹码库”
3、化逆为主：处于逆境，运用“以退为进”、“单点突破”等筹码，争取主动
大纲内容：1、体验式的游戏“热身”；引出谈判的概念和运用范围，体会个人目前的谈判思维模式，引出培训的意义；
2、甲乙双方的6种筹码——利弊好坏、实力地位、选择替换、吓唬威胁、第三方、时间 筹码（案例引导）
3、突破思维找筹码，交错叠加用筹码——重视时间、选择替换等隐性筹码；逆势反转找筹码——单点突破、优势挂钩、利益联盟、以退为进；
4、销售员貌似弱势，其实大都能找到与甲方势均力敌的筹码（案例引导）
5、销售员如何在大客户面前不气短?如何营造自我价值优势?视频情境案例剖析:谈判
6、力量分析与筹码转换思考讨论:我方和对方的所有筹码，搭建自身团队的优势筹码库。
方法工具：
1、工具：6维度筹码；
2、方法：视频情境案例研讨: 通过销售与采购经理谈判案例来认识谈判的力量转换。
单元二. 路径策划、谈判准备（2hrs）
挑战痛点：1、都说要“双赢”，但谁都想获利甚至赢得多一点，如何“双赢”?
2、客户叫我去我就去，去了又处处被动，该如何准备应对客户？
3、遇到资深客户老谋深算，压榨利润空间到极限，销售员如何争取主动？
解决对策：1、感觉双赢：理清“双赢谈判”背后的逻辑和心理博弈点，追求“共赢”
2、控制要素：运用力量筹码、设计谈判路径、准备替代方案
3、建立流程：准备谈判前的准备清单，设定目标、底线和有效步骤
大纲内容：正确理解销售谈判的双赢思维，“如何让大家感觉双赢”
谈判的三个控制要素：运用力量筹码、设计谈判路径、准备替代方案
设计谈判路径：销售案例实战研讨，甲乙双方的路径设计准备替代方案
BATNA：Best Alternative to a negotiated agreement标准谈判准备流程:1）确定谈判人选2）收集谈判信息3）检视谈判筹码4）确定谈判目标与底线5）拟定谈判主策略步骤;
谈判说服技巧：情、理、利、力回归核心优势筹码——攻其所必救也
方法工具：1、谈判路径设计法；
2、最佳替代方案BATNA：Best Alternative to a negotiated agreement
单元三. 谈判步骤（一）——开局破冰、造势定调（2hrs）
挑战痛点：1、对方一副先声夺人的架势，如何应对并掌握主动？
2、对方就是跟你绕弯子不回应你，如何引导主题？
3、客户明明认可您的产品价值，却拿所谓的竞争对手优势压你，怎么办
解决对策：1、开门见山：一开始就掌握主动话语权，并引导谈判到开诚布公的利益要害点。
2、开局破冰：运用软破冰与硬破冰技巧营造“势能”，定位定调
3、弦外之音：识破立场后面的利益点，找到客户真实的“必救痛点”
大纲内容：PPP谈判开场引导（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
开局破冰：软破冰与硬破冰，主动定位定调，适当建立紧张氛围；
谈判两个立基点：基于“立场”和“利益”两方面的谈判
案例研讨：透过“表面立场”找到背后的“真实利益”;
练习区分甲乙双方的“公家利益”/“感性利益”/“个人利益”
视频案例研讨：找到对方的忧虑与隐患（个人利益与感性利益），晓之以害！
此步骤目的：营建氛围、定调定位
方法工具：1、PPP开场法；
2、“立场”/“利益”清单
单元四. 谈判步骤（二）——提案引导、塑造期望（2-3hrs）
挑战痛点：1、双方都客气不肯先开价，结果对方一开价让你晕菜，根本不可能，怎么办？
2、小心翼翼报价期望让客户满意，却让客户“拍案而起”，怎么办？
3、不小心报错价，如何不失面子“挽回”？
解决对策：1、主动出击：先报价（提案），影响对方期望值；
2、步步为营：运用“条件式”报价让自己“进可攻退可守”
3、有理有据：用“有理有据搭柱子”的结构化提案，让对方接受你的提案理由
大纲内容：思考讨论：先开价还是后开价（提案）？让提案先声夺人
用“条件句”开场,掌握可进可退的主动权
有理有据“搭柱子”的提案，让客户接受你的理由
推测虚实、投石问路的四大招：强势高开硬出牌、提供方案软出牌、小利诱导请入瓮、先抑后扬定大局
提案引导的阶段目的：影响对方的期望值、探测底线
练习: 给你的提案搭柱子,举实际谈判案例做提案实例演练；
方法工具：1、“三点理由”提案法；
2、投石问路“推进”四法
单元五. 谈判步骤（三）——讨价还价、推档争利 （2-4hrs）
挑战痛点：1、无论你谈了多少好处性价比，对方就是只跟你计较价钱，怎么办？
2、对方拿竞争对手低价压你，怎么办？
3、对方用预算低、没办法，甚至拿多年老关系人情压你，是否要屈就妥协？
解决对策：1、塑造价值：不要就价格谈价格，塑造价值感，不跟竞争对手被动比价；
2、掌握原则：紧扣目标、坚守底线；条件配备价格；最大争利；
3、心理博弈：用各种信号让客户感觉“再没有空间”。
大纲内容：议价三原则——案例引导掌握三原则，关键掌握“条件式让步”原则；
让步的策略和方法——案例练习三种常用让步法；
议价的心理博弈，克服销售谈判容易犯的几个错误:
讨价还价的谈判技巧(高抛、捍卫、做加法、做减法、交集法)
让价格与各种条件捆绑,
条件式让步；讨价还价目的：分毫必争，最大争利
销售与采购讨价还价(情景录像续集)案例研讨
真实案例模拟演练:讨价还价 (用实际案例进行小组代表谈判PK挑战)
方法工具：1、“条件性”让步清单；
2、三种让步法
单元六. 谈判步骤（四）——促成协议、感觉共赢（1hr）
挑战痛点：1、成功道路杀出个程咬金，到嘴边的蛋糕要不要分出去？
2、明知甲方耍花样，却不敢点破道明还要屈就屈服。能否跟甲方说NO？
3、大头都谈好了，居然就是一点点小条款双方各不相让陷入僵局，如何突破？
解决对策：1、时刻备选：破解各种陷阱，随时准备好BATNA（最佳替代方案）
2、抓大放小：大利益坚守原则、小利益适当让利，逐步达成共识
3、感觉双赢：给自己里子给对方面子，协议阶段让小利，最后“感觉共赢”
大纲内容：拓宽策略与逐项策略——不同方法寻找共识交集与解决方案；
协议阶段谈判可能面临的“重头来过、附加要求、经费有限“等问题
应对探讨谈判中可能出现的各种僵局/异议/圈套等问题
应对案例练习：达成共识的方法把面子留给对方,里子留给自己，实现“感觉双赢、愉快合作”
Q&A：答疑解惑现在进行时谈判问题。
方法工具：谈判陷阱问题集；引导并达成共识的方法

讲师介绍
吕春兰
百胜集团/一汽大众指定谈判培训师

【实战经验】
曾在多家管理咨询公司任职总经理及专职讲师，在多家企业历任销售高管。22年销售管理、历经4个行业6个城市8家公司的销售经理、总监、总经理，丰富的实战经验可直面问题、直击重点。
【专业背景】
20年、2万多小时，为近2千家企业客户、20多万名学员培训授课，是百胜集团、一汽大众、宝马中国、阿里巴巴、美团等等知名企业指定培训师，被学员客户评价为“最务实谈判培训师”；
美国田纳西大学Marketplace企业经营决策模拟系列课程授证讲师、美国Training House管理能力发展系统(MAP-EXCEL)专业讲师认证、英国City & Guilds伦敦城市行业协会 “国际职业培训师导师”、DISC性格测试分析授证讲师。
【授课特点】
务实有效，互动控场，收放自如。
亲切和蔼而又激情渲染、逻辑严谨不乏笑点趣谈。
【主讲课程】
谈判、销售、沟通等课程。
【服务客户】
百胜集团、一汽大众、宝马中国、阿里巴巴、美团、迪卡侬、上海电气、东鹏控股、西子奥的斯、三菱电机、京瓷公司、光明乳业、飞鹤乳业、汉庭酒店、锦江之星、中美施贵宝、惠氏制药（中国）等

课程背景
在调查了美国的75000起工伤事故，发现有98%的事故是可以预防的。在工伤事故中，以人的不安全行为为主要原因的事故占88%，物不安全状态为主要原因的事故占10%。而物的不安全状态大部分又是因人的不安全行为所导致的。
几乎所有的工伤事故都是由人的不安全行为造成的！
–如何让员工发现不安全行为？如何纠正员工的不安全行为？
–如何沟通不安全行为？如何让员工主动养成安全行为？
–如何让管理层进行安全行为观察和沟通？如何使用安全行为观察提升公司安全文化？
本课程详细介绍安全行为观察的概念、流程及推行重点。包括如何制定安全行为观察表，如何选择观察员；如何使用观察数据，如何使员工参与安全行为观察，让员工主动养成安全行为。

课程收益
人员的安全行为管理水平决定着企业的安全管理绩效。
本课程的主要目的：
安全行为观察流程和主要要素；
实际演练安全行为观察，全面了解安全观察中对安全文化的影响；
安全行为形成和沟通的重要性；
如何管理、激励全员参与安全行为观察。

课程大纲
模块一：安全行为
安全三角形
需求/动机与标准化作业
安全目标/文化对员工行为影响
基本的心理需求
中国人行为模式中看员工管理
模块二：常见不安全行为
不安全行为的种类
不安全行为的产生/分析
性格与不安全行为
环境与不安全行为
典型不安全行为和不安全心理实例
模块三：安全行为管理工具使用
行为观察法（BBS）
行为观察表
行为观察应用与实践
课堂练习－发现不安全行为
员工的不行为纠正模式
练习－现场反馈
行为观察数据的使用和管理
模块四：情景演练
员工不安全行为及其管理研讨
安全行为观察实战
安全行为观察与安全文化
行为观察成功关键要素

讲师介绍
老师均具有20多年安全、健康、环境方面工作经验，熟悉工业卫生，安全管理，现场管理，EHS审核，EHS培训等领域知识。她擅长将沉闷的EHS管理/技术知识以活泼生动、深入浅出的方式进行引导，带领学员针对公司具体情况对方法进行应用及分析总结；注意激发学员对EHS知识的学习兴趣与工作热情，其亲和及实战性授课风格使她广受学员欢迎。丰富的EHS工作经验使其对职业安全技能、职业病防护，各种安全分析与管理工具如JHS，BOS，BBS，安全检查，防火与应急管理等具有独到的认识与体会；并熟悉政府关系，国家法规，许可证的管理。

课程对象： 绩效主管、绩效经理、HR经理、HR总监等管理人员等

课程背景

绩效管理一直是世界范围内的管理难题。绩效管理如何有效落地与运作？管理者把绩效考核认为是绩效管理，考核流于形式，企业如何破局？如何让各级管理者能够更好运用绩效管理工具来提升组织绩效？

华为公司经过长期探索，摸索出一套行之有效的绩效管理模式，在世界范围内也是先进和别树一帜的。华为公司认为，绩效管理就是创造管理者与员工双方的双赢——

• 第一、绩效管理就目标及如何达到目标需达成共识，并帮助员工成功地实现绩效目标；
• 第二、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调过程中的沟通、辅导及员工能力的提高；
• 第三、绩效管理不仅强调结果导向，而且更加重视达成业绩目标的过程管理。

针对以上问题，我们特邀前华为人力资源总监钱庆涛老师与您一同进行探讨学习。本课程将以华为绩效管理导向与理念为引子，以华为先进的绩效管理模式为主体，深度剖析华为绩效管理之精髓，辅以大量实操练习，帮助HR管理者更好理解华为绩效管理的底层逻辑，找到公司绩效管理优化改进点，从而更有效地在企业中推行和开展绩效管理工作。

课程收益

企业收益：

1、帮助HR管理者正确的认识绩效管理的目的和价值，能够正确引导部门管理者正确看待绩效管理工作，正确运用绩效管理工具实现企业经营目标和业务战略；

2、能够运用平衡计分卡工具梳理、描述企业关键战略领域目标，帮助企业目标有效分解与执行；

3、了解企业绩效管理推行中的常见问题及风险，运用正确的推行策略，推动绩效管理系统在企业中高效运作，更好的将绩效管理融入企业文化，更好的为业务服务。

岗位收益：

1、了解华为公司PBC绩效管理运作模式，掌握KPI指标定性和定量设计描述方法，能够辅助部门管理者设计和制定员工KPI指标；

2、帮助管理者掌握KPI指标提取和分解的方法，能够从战略地图出发制定公司级KPI、部门级KPI及职位级KPI；

3、了解华为目标管理的工具及使用方法，促进绩效过程管理工作有效落实；

4、了解华为绩效管理实施的过程和步骤、绩效考核的方法及结果运用的策略和方式等，建立科学、规范的绩效管理机制。

课程特色

1. 课程不是单一绩效管理理论讲解，而是系统解答了企业绩效管理面临的困境，并给出针对性解决思路与方法，课程内容实用且贴近企业实际。
2. 课程综合运用互动教学、引导技术等先进教学形式，使培训效果倍增。
3. 课程拒绝说教，而是通过提问引导技术等引发学员思考，课堂轻松活跃，学员参与度强，学习热情高涨。
4. 课程采取方法讲解、案例研讨和实操演练相结合的多维教学方式，课堂上带给学员大量实操工具与方法，让培训内容真正落地。

课程大纲

第一章   如何正确理解绩效管理

一、探寻绩效管理成功之路

1.绩效管理的过程和目的

案例分析：某国际知名企业绩效管理失败之痛

2.调查分析：国内绩效管理不成功企业的五大成因解析

3.绩效管理的常见问题及解决思路

4.国内企业绩效管理发展的几个阶段和主导思想

5.行动学习研讨：企业绩效管理如何更有效、更成功落地？

二、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知

1.中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任

2.中层管理人员与人力资源部的分工与合作

3.一般员工在绩效管理中的角色与主要责任

4.HR管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作

第二章   华为绩效考核指标设计实务技巧                              

一、华为绩效考核指标两种主要类别

1.KPI类指标设计

KPI定量指标量化设计方法（五个角度设计）

KPI定性指标定性的方式方法

好的KPI应有的几个特点

2.工作目标类指标

二、华为绩效考核指标体系设计方法与流程

1.目标与指标的区别与应用

2.华为绩效考核指标设计的主要方法及要领

如何使用战略地图分析法

如何使用鱼骨图分析法？

如何使用层级分解法？

如何从职责中提练绩效指标？

如何从关键流程中提练绩效指标？

3.KPI体系设计思路与原则

4.KPI指标体系设计步骤

5.如何设计公司级KPI？

案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取

6.如何设计部门级KPI?

现场练习：部门级KPI提炼与设计

7.如何设计职位级KPI?

现场练习：职位级KPI指标分解与设计

三、绩效指标的规范化要求

1)KPI定义与计算方式（案例分享）

2)KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示）

3)如何设计KPI的权重与配分？

4)关于配分的几点经验分享

5)关于考核周期的设计

现场演练：部分职位KPI描述规范（续前一个练习）

第三章  华为公司PBC的绩效管理模式运作与实践             

1.什么是PBC？

2.基于PBC的绩效管理与传统绩效管理的区别

3.PBC绩效管理指标体系及主要内容

4.PBC绩效管理全流程

5.如何有效运用PBC来落实企业战略目标？

6.PBC的撰写方法及要求

7.案例分享：华为公司绩效管理模式

第四章  华为绩效改进管理系统的设计与实施                           

一、绩效目标设定和分解

1.如何制定目标？

2.目标确定应考虑的因素

3.公司经营性目标如何分解到各业务领域（部门）

4.如何通过战略解码会分解、签署PBC目标

5.如何确定各职位目标？

二、绩效目标跟进与辅导

1.目标管理的主要要素

2.目标跟进形式与要求

3.绩效目标与工作计划的关系

4.季度目标如何与月度工作计划联动

5.为什么要进行绩效辅导？

6.如何选择绩效辅导的时机？

7.绩效辅导的要求和注意事项

三、绩效考核实施

1.绩效考核的类别及运用

l什么是述职考核？

l如何组织述职考核？

l述职考核的流程及要求有哪些？

l如何进行层级考核？

2.绩效考核结果的形式及要求

3.绩效考核等级结果如何合理控制？

4.绩效考核的七大误区及规避措施

四、绩效沟通与改进

1.绩效沟通的目的

2.绩效沟通的障碍分析

3.如何做好绩效沟通的准备工作

4.绩效沟通的流程及要求

现场演练：怎样进行正确实、有效的绩效面谈

五、绩效结果运用

1.绩效结果的激励作用及运用策略

2.绩效结果如何运用于薪酬？

3.绩效结果如何运用于培训管理？

4.绩效结果如何运用于员工职业生涯规划？

5.绩效结果用于转岗调配及劳动关系维护

6.绩效结果运用的注意事项

第五章   绩效管理实施推行的难点及解决策略

1.行动学习研讨：绩效管理推行的难点及解决

2.绩效管理推行的难点盘点

3.绩效管理实施推行的若干策略

4.绩效管理组织设置与各部门的分工定位

5.如何将绩效管理融入管理者的日常管理工作中？

6.绩效管理如何融入企业文化？

现场提问互动：企业绩效管理推行问题解

钱庆涛

原华为人力资源总监 资深专家

二十多年企业人力资源管理实战经验，一直专注于人力资源管理和行动学习在人才培养领域的研究与应用，曾在多家大型国企、民企担任高级人力资源经理、人力总监、副总经理等职务，曾组织实施华为公司战略人力资源管理体系构建与优化，参与主导华为HR组织架构向业务型人力资源管理的转型。

【授课特点】

授课思路清晰，逻辑严谨；国内首先将行动学习及引导技术等融入传统课堂，开创能落地的实战培训课程的“培训2.0”。

【主讲课程】

《绩效管理与员工沟通辅导》《战略人力资源管理与员工能力开发》《行动学习—群策群力共识工作坊》等。

【服务客户】

中国移动、中国联通、中科院成都信息公司、广东广电网络、工商银行、中国银行、平安集团、南方电网、国家电网、中海油、一汽大众、三一重工、中国中车、现代汽车、美的集团、格力电器、海信、TCL、新宝电器、奥克斯集团、安科生物、众生药业、广生堂药业、滇红药业、益海嘉里、中海地产、绿城集团、周大福、大疆科技、新疆八钢、苏美达、信源集团……

课程背景

中层经理是连接高层和基层的桥梁，起着承上启下的纽带作用，高层的理念、战略要靠中层执行落实到基层，方能落地生根实现企业目标。然而，中层经理半路出家的现象较多，他们缺少对管理角色、管理方法的认知，没有及时实现角色转换，也没有系统掌握系统管理技能和知识，不能胜任管理职位，没有起到应有的作用。

有句名言，叫“世界上唯一不变的，就是世界一直在变化着”，从业务骨干到管理中层，站的角度，做的事情，每天事务的重点，管理者需要的能力，一切都变了，可很多中层还是在运用着过去的经验、想法和逻辑，在处理着不同的事情。是因为他们没有“管理意识”吗？经过老师大量的访谈和调研发现，很多管理者并不是不想做好管理，而是没有完善的、趁手的管理工具。所以，本课程将从中层的管理角色转换做切入点，从管理者的自身影响力提升出发，打造个人品牌，提升个人领导风范，从选人打造团队开始，到管人用人，培训发展，最后激发团队留住人才，和团队一起成长、发展，并结合企业经典案例，全面破解中层管理的密码，深度解密中层成长基因，主要就中层的角色认知和基本管理方法给出系统解决方案。

本课程秉承“系统”与“插件”的理念，管理者先认清自身角色和管理本质、管理自我品牌与有效输出，以提升影响力为核心“系统”，众多应用场景的小工具、干货为“插件”，帮助管理者从搭建团队开始，到分解工作、授权委责、培训发展，并以不同激励手段留住企业人才作为管理闭环，希望用两天的时间，提供更多的“管理武器”给中层管理者，进而达到大大提升中层“管理意识”的最优结果。

课程收益

让学员

理解管理者选人的素质模型及管理者角色认知

理解和掌握管理者的个人领导风范打造

理解和掌握如何管理和经营管理者的自我品牌

理解和掌握如何快速识别人才、理顺团队成员结构，做到团队内部结构平衡

理解和掌握管理者如何在会议、汇报、分享中的演讲技巧

理解和掌握团队建设，团队管理，带队伍的逻辑思路和操作方法

理解和掌握如何知人善用，科学授权

理解和掌握作为管理者，在面对问题时，如何带领团队分析与解决

课程大纲

第一单元：管理者素质模型和角色认知

1.管理者背负的三个主要角色

2.三个核心角色对应的核心能力及行动需求

3.管理者应具备的核心能力

模型、方法、工具

1.管理者年历

2.管理者角色谱

3.领导力起源：沟通视窗

第二单元：管理者的影响力及团队组建

1.气场：管理者应该有的风范

2.品牌：管理者的个人品牌运营

3.表达：管理者的工作演讲技巧

4.识人：与人相处先别看走眼

5.定点：认准人才的要素

6.募才：强人加入团队的逻辑

模型、方法、工具

1.反馈数据表

2.PREP 模型

3.金字塔法则

4.贝尔宾团队角色

5.4D测试法

第三单元：有效辅导下属与激励员工

1.融合：帮助新人尽快融入团队的技巧

2.发掘：用教练的方式激发员工潜力

3.引导：下属的成功才是管理者的成功

4.诊断：员工业绩不佳的根源所在？

5.进化：让团队“自动”成长的秘诀

6.盘活：如何调动不同类型员工的积极性

7.培训：正确培训团队的路径

模型、方法、工具

1.关键时刻MOT

2.学习地图

3.GROW模型

4.4C 提问法

5.员工指导矩阵

6.麦克米兰成就动机

7.培训信息收集表

第四单元 从战略层面支持团队发展

1.承启：向上管理，向下赋能

2.抢筹：从公司为团队获得发展支持的方法

3.双赢：能够资源整合才是高手

4.建网：职业经理人需要为团队寻求空间

5.总结：中层的持续成长路径

模型、方法、工具

1.OGSM工具

2.需求三角

3.互利点分析表

4.关系网模型

5.核心素质模型

第五单元 管理者如何高效分析与解决问题（沙盘）

1.理解：如何抓住问题本质？

2.描述：选择解決问题的切入点

3.风暴：激发解決问题思路的方法工具

4.拆解：把问题拆解到元问题的方法

5.管控：如何扎实有效地推进问题解决？

讲师介绍

姜老师

10年+经验『实战派』培训专家

大型金融集团高级培训总监

资深客户服务顾问专家，『极致客户体验』挑战者

成功为108家企业打造『明星客服团队』

情境体验式培训专家

世界500强企业『首席合作导师』

英国博赞思维导图『认证管理师』

某大型制造企业常年管理顾问，期间成功培养至少80名新晋管理者，实操经验丰富

全国授课1000+场，服务人数超10000+

先后为网易、中信资本、招商银行、强生药业等大型集团企业提供服务

课程对象： 企业管理者

课程背景
《橙色领导力™》是积极心理学权威研究成果，也是非薪酬激励领域的杰出代表。作为众多全球500强企业管理者的必修课，中国银行、中兴通讯、谷歌、Facebook、*国银行、*国国税局、强生、Adobe、IBM、沃尔玛、星巴克等都选择《橙色领导力™》作为管理者的必修课。本课程教会管理者如何运用积极心理学这个工具，使同样的劳动力与资源增加组织30%的绩效。课程原版作者，哈佛大学幸福导师肖恩·埃科尔在全球正掀起一场“积极心理学革命”，而本课程正是迄今为止世界上规模最大、最成功的积极心理学培训项目。清华大学心理学系主任彭凯平、前思科中国区总裁林正刚、百度公司总裁张亚勤、左右家私有限公司董事长黄华坤都倾情推荐。

课程收益
1、通过对积极心理学的学习，让学员理解积极心理学对组织绩效贡献的价值，感受积极心理学带来的行为与结果改变；
2、要拥有“橙色领导力”，管理人员首先拥有“快乐的能力”，通过培养自我快乐积极的“5个习惯”，并将其嵌入“工作例行事项”，并确定其“优先级”来提升工作效率；
3、让学习者意识到“社会脚本”对组织效率的影响，通过发扬或改写“社会脚本”，并有效利用“社会资本”为组织（个人）绩效服务 ；
4、通过四个维度的工具运用，以及“团队变革行动计划”的练习实践，塑造管理者积极心智模式，将课程中讲述的原理、方法落地，帮助管理者实现真正的行为改变，从而获得个人与团队的绩效改善。

课程大纲
课程导入
1-关于领导力
2-橙色：一种积极、有意义状态的隐喻
模块一、觉察橙色
故事：另类的阿光
1-通过电梯实验了解社会脚本对团队的影响
2-练习：描述“社会脚本”
故事：突变
3-管理和领导力的隐喻
4-改变需要情感的力量
5-情绪对氛围的影响
故事：你喜欢哪个池塘
6-情绪ABC理论
7-观点颠覆：成功与快乐的公式是逆推的
8-形容快乐的词有哪些？
模块二、选择橙色
故事：调整自己
1-调动积极的情感：嗅觉和笑容
2-感恩练习：回想最感恩的一个人一件事
3-重新训练大脑：快乐12345法则
故事：改变工作方式
4-分享一个你的习惯
5-练习：积极情绪促成习惯形成路径图
6-选择新习惯的关键支撑：一个要点和三个要素
7-开始新的习惯：完成行动计划
8-找到你的生命搭档：交换契约仪式，互相支持21天
模块三、传播橙色
故事：开启团队管理
1-小调查：你在这里认识多少人？
2-社交的三种状态：相知、相识、相互依存
3-通过社交塑造橙色领导力
4-练习：促进团队相识、了解、合作的小方案
故事：环境的影响
5-俄罗斯方块效应，换个角度看待环境的变化
6-如何通过环境塑造橙色领导力
7-团队CT：团队需要更主动去扫描和传播积极信息
模块四、践行橙色
故事：改变工作模式
1-视频：美国西南航空上的“阿光”
2-心流：重新定义工作
3-情绪线：不是每时每刻都要快乐
4-小测试：找出心流体验与峰终时刻
5-如何通过工作塑造橙色领导力
6-练习：找出五个弹性工作例行事项
模块五、成为橙色
故事：应对挫折
1-小调查：你最害怕什么？说出来的时候有什么感受？
2-分享：一个让自己获得成长的经历
3-视频：东山再起的故事
4-如何通过成长塑造橙色领导力
5-心理免疫力训练：说一说我们犯过的错误
6-收集故事：给我们团队带来成长的三个故事
结论：
1- 学习成果展示：团队变革行动计划
2- 重新训练大脑：将快乐管理者的原则散播到工作、家庭，以及更多的地方。

讲师介绍
耿磊磊 老师
版权课程《九段支行长》授权讲师
版权课程《九段经理人》授权讲师
天津财经大学硕士
国家二级心理咨询师
CIPT国际注册培训师
国有银行“领导力杰出个金部总经理”
某省应用心理学研究院副院长
耿老师毕业于天津财经大学，10年银行管理经验。曾经带领的支行在全省综合业绩排名第一。所在支行参与三次重大网点转型试点工作，取得非常好的效果，多次接受全区观摩和学习，全区综合管理效能标杆行，并且获得了总行“雷锋岗”荣誉称号。在省个金部创造储蓄存款破百亿的历史大关，受到总行表彰。在银行智能化转型期，负责内训师工作，作为标杆试点行迎接总行检验，成为转型观摩重点对象。
多年银行一二线的销售经验、管理经验和培训经验，拥有丰富而专业的理论与实践经验。
授课风格
耿老师专注捕捉银行痛点、难点问题，课程实战、实用、落地性强，课堂氛围轻松活泼、生动幽默、深入浅出深受学员喜爱。

课程对象： 创始人/董事长、合伙人/公司高管、业务/市场/产品负责人

课程背景
企业当下的“三大难题”：
一、看不清。看不清环境变化趋势，行业发展趋势，也看不清企业问题本质、自身优势及可整合资源的所在；
二、想不到。想不到大环境下的“破局”方向，也想不到企业发展的第二曲线是什么；
三、不会做。不掌握价值创新的工具方法，无法实现业务突破。对于如何构建新环境下的商业模式和制订战略目标、设计落地路径缺乏专业能力。
钱栋玉老师根据企业实战及企业辅导的经验，开发出了一套价值创新的系统方法，并已经辅导了数百家企业成功突破业务瓶颈，开辟出第二增长曲线！

课程收益
企业收益：
1、掌握两大实战系统：价值创新（商业模式）系统与增长执行系统，久经实战淬炼，拿到众多结果。
2、了解独角兽企业的商业计划书和战略1.0-3.0的迭代过程。
3、现场辅导帮助企业梳理商业模式与落地战略，拿到可应用的成果。
岗位收益：
在不确定的环境下，笃定的面对商业挑战！
1、掌握一套商业与战略创新的工具；
2、在老师带领下学习如何做自己企业的商业创新方案与战略规划。

课程特色
1.课程有丰富的工具模型帮助学员系统性学习与分析。
2.老师会从投资人角度深度剖析企业案例，给到最新的社会趋势和环境动态信息

课程大纲
一、增长的意义与增长困境
1、增长是企业经营的核心课题
2、什么是真正的增长
3、增长的难题与增长分化
4、影响增长的主要因素
【案例分析】：SHEIN、元气森林等
二、增长的逻辑（VIS增长战略）
1、企业实现增长的内在逻辑；
2、企业如何通过商业创新实现新增长和百倍价值；
案例：荣昌洗衣的数字化转型（传统加盟业务企业如何实现业务和企业价值的双增长，服装相关行业）；
讨论：特训营莱阳昌誉公司案例（传统制造业企业如何打开业务边界，实现新增长）；
3、在传统产业链中实现互联网化的商业创新案例—我们如何创新、又如何避免走错路
案例：投资国联股份的案例—如何从新三板退市到重上主板实现600亿市值；
4、商业创新与战略管理、组织能力建设的关系
案例：外卖市场争霸赛的启发（如何避免从“先驱”变成“先烈”）
5、持续增长的系统性逻辑：VIS增长系统与企业升级转型模型（CTU-MODEL）
案例：汇通达–如何从失败团队走向港股主板（零售行业线上线下结合的产业互联网案例）
三、战略管理如何创新、战术如何与战略匹配，组织力建设如何驱动公司增长
1、如何找到企业在行业发展中的战略性机会
2、如何通过创新抓住历史时机、并规划“实现挑战性增长”的战略思路
3、如何根据战略进行组织架构设计（建立战略中心型组织）
4、如何招聘到公司需要的关键人才–如何能“不拘一格降人才”
5、如何能建立战略执行系统，实现“上下同欲”
5、如何在业务战术上创新，通过战术上的“出奇制胜”来实现战略目标
经典案例：HS公司如何通过创新与管理实现跳跃式的增长（纺织行业的案例）
四、实现自我两大认知和对市场的三大洞察
1、企业如何建立自身的愿景（如何建立长期发展目标）
2、企业有哪些关键能力和资源（如何整合资源能力）
3、宏观洞察：现在产业和经济的基本面、政策的制订依据，宏观的机会有哪些？
4、中观产业洞察：我们如何进行产业定位？如何发现产业链中的机会？
5、微观需求洞察：我们的客户是谁？如何挖掘客户的需求？—工具：产业价值链设计
6、产品价值链创新案例分享（如何通过产品的创新驱动公司增长）
案例：如家、佐大狮、李宁、雷神等

讲师介绍
钱栋玉 原A股上市公司CEO 企业战略实战专家
曾带领与指导多家不同类型的企业成功突破发展瓶颈和创建新项目；带领外资企业AT株式会社大中华区五年内实现效益的十倍成长，从1000人发展至15000人，名列中国电子制造业百强;
帮助A股上市公司金轮股份（002722）实施战略转型，一年从4.5 亿到20亿，并实现企业价值的十倍成长（市值从15亿到127亿）；因卓越经营成果及投资业绩，获 A股2016年 “十大金牛奖”；成功投资国联股份（B轮，已上市，600613）、棉联（天使轮，已被慧聪网收购)、搜布(A轮，已C轮)等产业互联网项目。
【专业背景】
企业转型升级系统（CTU-Model）创始人；企业管理专家、投资人；北京大学经济学院特聘教授；西安交通大学客座教授。

课程对象： 企业决策者、高管、核心中层

课程背景

将战略规划与落地执行形成完美闭环。

科技快速发展，商业结构也发生巨变，不进行战略创新是万万不行的，以攻为守已经成为企业的必选项。

而在新的战略规划产生之时，另一个更为严峻的问题是如何将新战略有效地落地执行。然后将落地执行的结果作为下一次战略规划的源头，如此循环，形成不断改善的闭环。

因此，战略执行其实是战略规划的组成部分。

现实的情况是：战略决策者与执行者缺乏共识，因为角色不同、角度不同、经验不同导致思维模式不同，然后就会各行其是，虽然都在忙碌，但是整个组织缺乏有效的执行力。

我们特邀您参加本课程。本课程通过帮助决策者、管理者构建企业全面经营管理的系统观，强调唯有将决策、经营、运营一体化建设方能有效地将战略执行到位。

课程收益

企业收益：

1、建立企业经营管理的全面系统观；

2、五步层层推进，进行战略解码，形成《战略清单》，团队达成共识；

3、基于战略的目标，现场形成《目标清单》；

4、学会熟练运用“GROW”模型工具，找到达成战略的最关键要素，形成《关键要素清单》；；

5、学会根据“三表三会”，制定《行动计划清单》，保证战略层层落实。

课程特色

1. 团队学习：推动核心团队达成战略共识
2. 路径清晰：用“五步法”+“五张清单”锁定战略执行的主轴；实操为主，理论为辅。

课程大纲

第一章  核心管理团队的思维模式升级

一、专业思维——个人绩效

二、秩序思维——团队效率

三、经营思维——不断扩张

四、战略思维——平衡取舍

五、系统思维——遵循规律

第二章  战略管理认知

一、战略规划中缺一不可的三个维度

1.业务层战略

2.公司层战略

3.职能层战略

二、企业的三种发展模式及其对应的组织能力

1.规模型——效率优先

2.创新型——人才优先

3.资源型——客户优先

三、从战略规划到战略落地的六步闭环

1.战略规划通过目标计划得以实现

2.组织能力是目标计划达成的保障

3.战略规划中应包含组织能力优化

4.战略规划需要创新发展

5.组织能力中应包含创新能力

6.创新发展的工作应纳入目标计划

第三章   澄清战略与目标

一、我们的顾客都有哪些？

二、顾客的需求分别是什么？

三、为了满足顾客需求，我们应具备什么优势？

四、我们的经营策略是什么？

五、我们已经或将要参与哪些业务？业务之间是否冲突？

六、我们还需要加强哪些资源和能力？ ——SWOT分析；

七、我们要定哪些基于战略的目标？

产出：《基于战略的目标清单》

第四章 关键要素分析

一、问题是阻碍目标达成的障碍或困难；

二、发现问题的三个工具；

三、分析战略性问题的五个步骤；

四、如何抓取诸多问题中关键要素？

产出：《实现战略的关键要素清单》

第五章  策略与计划管理

一、管理决策研讨会十项守则

二、好策略的三条原则

三、策略表述的五个要点

四、书写计划的“十六字方针”

五、计划管理的“三张表”和“三个会”

产出：《关键要素的部分策略清单与计划清单》

讲师介绍

钱科宇

战略落地资深专家

原金螳螂管理学院院长

曾任金螳螂集团（行业第一）管理学院院长

申通快递、大洋化工、朗佑控股、家颖科技、味斯美食品、榕兴医疗、高新测绘、榕兴医疗等多家企业战略顾问

【专业背景】

《战略落地与执行系统》著作权所有人，国际教练协会（IAC)认证执行教练，行动学习法倡导和实践者，北大、清华等高校特聘讲师

【授课特点】

从“促进个人成长”转变为“组织能力提升”；从“传递知识”转变为“分析问题、解决问题”；从“内容为主”转变为“行动学习法与内容并重”。

【主讲课程】

企业战略设计，战略落地五步法，战略落地与执行系统，基于战略的目标与计划管理

【服务客户】

中国中车、中航油料、中建、中铁建、中能建、成飞集团、中粮集团、华润微电子、中电环境、首农集团、东方航空、东风汽车、华润微电子、首都机场、申通快递、洋河股份、泸州老窖、山东鲁泰、云南云锡、正大集团、生活家家居、顺丰速运、统一企业、劲牌酒业、粤海集团等

课程对象： 企业老板、创始人、产供销研财务中层岗位团队

课程背景
据最新调研表明：过去及未来一段时间内，全球供应链环境日趋复杂，不确定因素不断叠加，供应断供、需求骤变、成本剧增、工人紧缺、物流不畅、能源危机、资金紧缩、库存高企等问题层出不穷。40%的企业面临需求大幅下降，也有近1/3的企业遇到供应链中断和用工荒问题。在这样的背景环境下，越来越多的企业意识到供应链稳定、安全、韧性的重要性，建立反脆弱的供应链是公司战略必然方向。然而企业在供应链总体规划方面的能力瓶颈越来越凸显，在业务开展过程中常常遇到以下挑战——
核心原材料被少数供应商垄断，或者上游供应市场行业集中，在成本和数量上没有任何优势
和保证
供应链条冗长，从采购到交付周期长，响应速度慢，库存和交期没办法平衡
库存积压，仓库爆仓，资金占用，各方面成本不断上涨
多品种小批量订单没有利润，不接公司生存压力大，接了可能影响原有生产计划，两难抉择
针对以上问题，我们特邀麦当劳/宜家/神华集团特聘供应链运营专家申明江先生，与我们一同分享《供应链战略规划与流程设计》的精彩课程。本课程以绩效目标为导向，以数据分析为手段，以业务逻辑为支撑，从供应链认知到供应链规划的方法论，聚焦在公司战略如何分解供应链战略，供应链计划体系如何高效搭建，如何推行分而治之的管控策略，如何推进供应链组织高效协同，供应链的数字化进行深度讲解，帮助企业建立从上到下的供应链整体规划思维。

课程收益
企业收益：
1、培养供应链战略规划的人才；
2、基于全链拉通目标、流程、考核的体系设计，调整组织架构，赋能业务增长。
岗位收益：
1、掌握供应链需求预测与计划管理新方法论和六大策略；
2、多维度分析供应链历史数据，构建动态安全库存策略。
3、从供应链两种战略及5种模式中构建细分供应链体系。

课程特色
1.课程采用沙盘演练、案例讨论、头脑风暴等多种方式相结合的学习形式，通过啤酒游戏帮助学员更清晰地认知供应链管理过程中的问题。
2.课程基于申老师几十年在供应链的实践辅导经验总结提炼得出，与实际工作场景贴合紧密，从供应链逻辑底层剖析各式各样的供应链问题背后的趋同本质，有非常强的指导性。

课程大纲
第一部分：供应链认知
1、供应链与供应链管理
2、供应链是管理供需平衡
3、高库存低周转是因为需求预测不准
4、供应链管理是去库存
5、交付延迟是外部不确定性导致
6、供应链管理是上信息化
7、供应链可以复制
第二部分：供应链战略与模式选型
1、企业核心价值主张是什么
2、企业战略与供应链战略
（1）费舍尔战略矩阵
（2）李效良战略矩阵
（3）道格拉斯战略矩阵
【案例】：SHEIN供应链战略与企业使命
第三部分：供应链物理网络规划
1、供应链网络规划的4.0模式
2、三大产业供应链网络规划有何异同点
3、供应链网络规划有何原则
4、供应链网络规划有何目标
5、供应链网络规划有何工具
【研讨】：益海嘉里、蒙牛的供应链网络共同点
【案例】：神华集团神朔铁路供应链优化项目介绍
【案例】：湖南某重工售后配件供应链优化介绍
第四部分：供应链组织架构、流程与KPI设计
1、供应链组织的五种形态
2、供应链计划组织的七种模式
3、供应链采购组织设计四个阶段
4、不同组织下的KPI考核体系
5、供应链信息流如何规划
6、供应链资金流如何规划
【案例】：西安慧齐电力的供应链规划有何启示
【研讨】：山东禹王供应链难题如何破解决
【案例】：品胜科技供应链流程优化 / 越海供应链重构商贸流通价值链
【案例】：深圳某跨境电商企业供应链组织的优化
【案例】：某风电企业供应链架构的中心化设计分享
第五部分：供应链计划运营体系搭建
1、厘需求—高质需求预测促交付（商品分类，预测模型）
2、堵漏洞—安全库存保障准交付（商品分类，计算公式）
3、补短板—实时反馈预警准交付（商品分类，预警公式）
4、敏执行—以敏捷补货达准交付（商品分类，补货公式）
5、优结构—持续优化低成本交付（商品分类，结构优化）
【案例】：世界某知名连锁餐饮企业需求预测与补货模式介绍
【案例】：广东顺德某家电企业T+3模势解析与利弊分析
【案例】：广州伟中新材料公司计划体系搭建

讲师介绍
申明江
华润/宜家/神华集团特聘供应链运营专家
曾任信义汽车（控股）供应链事业部经理，曾任大连锦程国际物流有限公司商务经理，20年专注于供应链管理优化，致力解决库存与交付问题。
【专业背景】
中国物流采购联合会专家委员会成员、英国CIPS国际采购与供应认证培训师、《中国物流行业岗位规范指导丛书》副主编、《国际物流职业经理人知识体系指导》编委成员。中国500强企业中50%以上都选择过申老师的培训或咨询服务。
【授课特点】
上课富有激情，课程内容灵活，大量的实操案例可随时应对现场学员提问。
【主讲课程】
供应链战略规划与流程设计、供应链运营模式创新、供应链实战沙盘培训方案等。
【服务客户】
中国民航、北京中广核电、阳江核电、中建八局、广州本田、捷豹路虎、比亚迪、海尔集团、联想电脑、上海松下、深圳创维电子、富士康、方太、深圳华为终端、华为大学、联想、金牛砖机、日立电梯、京东商城、唯品会、易仓科技、洽洽食品、南京苏食、飞鹤奶粉、普洛斯物流、顺丰速运、可口可乐、蒙牛集团……

课程对象： 董事长、总经理等高管、厂长、生产经理、车间主任、班组长、生产管理负责人，强烈建议企业负责生产老总带领生产人员及相关负责人共同参加

标杆企业介绍
广汽丰田汽车有限公司（GAC TOYOTA），成立于2004年9月1日，由广汽集团股份有限公司与日本丰田汽车公司各出资50%组建，合作期限30年，注册资本16.92亿元。 公司位于中国极具活力的珠三角的几何中心–广州南沙区，占地面积187万平方米，建筑面积44万平方米，起步产能20万辆/年。目前共有员工5700余人，其中大专及其以上学历者达23.1%，平均年龄为23.9岁。2017年，丰田汽车全球销量为1035万辆，是全球领先的汽车制造商，而丰田的利润甚至曾经超过了通用与福特、戴克三大公司的总和。
广汽丰田以建设“丰田全球模范工厂”为目标，广汽丰田不仅在汽车制造上继承丰田精髓，在成本管理上也是煞费苦心。丰田式的成本管理及成本企划手法作为丰田企业管理的战略武器，在公司上下得到了充分的重视，为企业实现中长期目标打好了基础。广汽丰田力争跻身国内合资汽车企业第一梯队。
注：与常规展厅参观、参观通道不同，我司安排可下至生产线零距离参观

行程安排
上午 9：00-11;30（2.5H)
午饭 11：30-12：15
下午 12：15-13：30（1H)
14：00-17：00
一、人才培养（0.5H）
1、新人教育训练场
2、各工厂班组长培养基地
二、总装品质道场（ 0.5H ）
1、自工序完结运营
2、不良品再现和防止等体验
三、公司品质馆(1H )（工作日开放）
1、丰田品质体系
2、不良品展示及对策
四、涂装车间（ 0.5H ）
1、涂胶线生产线
五、自主研案例（ 0.5H ）
1、活动成果（减少10人）
六、简便自动化装置（ 0.5H ）
1、龙门架（丰田第1台简便自动化）
2、物流台车自动空实交换
七、焊装车间(0.5H)
1、自动线焊接线（自动化率98%)
八、冲压车间（0.5H）
1、立体仓库
2、模具快速换模
公司
医疗室
九、总装物流(0.5H）
1、智能化物流
2、无人驾驶应用
3、SPS应用
公司
医疗室
九、总装物流(0.5H）
1、智能化物流
2、无人驾驶应用
3、SPS应用
十、TPS运用（0.5H）
1、生产线TPS实际运用
十一、总装情报中心（0.5H）
1、职场五大任务等KPI管理
十二、品质管理（0.5H）
1、外观检查线（无纸化）
2、产品性能检测线

课程对象： 企业CEO、营销总监、大区经理、分公司总经理、销售团队负责人、资深销售骨干； 项目经理、技术顾问等售前支持人员；至少具有3年以上销售或销售管理经验

课程背景

华为的成功其实是市场的成功

华为早期的能力基础很薄弱，客户对华为的评价：华为有一流的市场能力，三流的产品。

华为的营销体系的能力究竟强在哪里？这是很多公司想学习和模仿的，也尝试过很多方法，但很多人离开华为的土壤之后，好像就失去了神话的光环，发挥不出想象当中那么强悍的战斗力了。

华为的营销能力强大之处在于它是一个系统性的能力，而非个体能力。整个公司成为一个有机的整体，构造的是一个联动的机器，牵一发而动全身，个体变成了组织中的螺丝钉，作用是被弱化了的。   这个也是我们管理当中追求的一个东西，构建一个不依赖于个体的管理体系，用确定的管理规则来驾驭未来不确定的市场。中国俗话讲的“铁打的营盘，流水的兵”。任何员工都可能会离开，一个企业长期可持续发展的营盘是什么呢？构建可持续运转的管理体系。

中国企业的营销体系管理往往存在这些问题：

• 目标导向不清晰，执行力偏弱，令不行，禁不止。
• 能力还停留在比较初级的个人能力阶段，能力提升也主要关注个人能力的提升，期望靠精英与英雄拉动企业前行，渐渐力不从心。
• 组织协调混乱，面对项目机会很难形成合力。
• 缺少组织管理的方法与工具。
• 没有构建起系统的客户关系与竞争对手管理能力，项目运作手段单一。

如果您的企业正面临这些问题，我们强烈推荐您来听原华为中亚流程质量部部长、铁三角流程变革负责人 王占刚老师的《铁三角销售阵型与LTC流程管理》本课程致力于通过对标杆企业营销体系发展历程的研究，跳出行业约束去发现普遍真理，为其它企业面向未来的营销体系发展规划，提供可借鉴的理念、方法、工具。

课程收益

企业收益：

1.理清营销体系在企业中的定位，当前职责、承接的使命，以及未来的发展方向。

2.正确认知客户资产，如何有效发挥客户资产的价值。

3.如何通过构建流程的方式来固化并逐渐提升作战能力。

4.如何构建并用好专业差异的铁三角组织。

岗位收益：

1.如何构建差异化的解决方案能力；

2.真正了解华为铁三角大客户销售的精髓；

3.了解什么是LTC流程管理及其最佳实践。

课程特色

1. 方法工具讲授 +学员个案现场提问、现场指导解决思路方案建议；
2. 培训期间，可设置茶歇，把脉企业营销体系流程、机制、方法工具运用等核心问题，按照课程点对应讨论分析，让学员感受培训内容学了就会，会了能用，用了就有成效！

课程大纲

一、导论：华为营销体系能力构建的发展历程

1.以客户为中心的CRM变革项目群

2.流程：金钱和教训换来的优秀实践，不断积攒和持续经营的企业核心战略资产

3.CRM流程变革规划

4.CRM能力提升优先级排序

5.变革规划的关键输入

二、从线索到回款（LTC）流程

1.H公司业务流程管理的关键点分享

2.主干清晰、末端灵活

3.基于三个对准完成“最后一公里”流程建设

4.从线索到回款流程业务全景介绍

业务问题思考一：你对前面讲过的以客户为中心、获取分享制(分灶吃饭)LTC营销流程体系有哪些疑问？

5.战略流程

业务问题思考二：你对管理营销战略流程有哪些疑问？

6. 执行流程

业务问题思考三：你对执行流程（管理线索、管理机会点、管理合同执行这些业务质量控制流程）有哪些疑问？

7. 管理流程

8.流程集成

9.流程绩效指标

三、组织管理：用平凡的人实现不平凡的业绩

1. 铁三角的精髓
2. 企业组织能力必然经历由个人能力进化到组织能力
3. 铁三角是什么
4. 铁三角的组织建设
5. 铁三角的运作机制

讲师介绍

王占刚

原华为中亚流程质量部部长

铁三角流程变革负责人

14年华为工作经验，历任某地区代表处总经办主任、地区部流程质量部部长、海外销售管理专家等职务。

在承担地区部、代表处销售管理期间，负责LTC、MCR、ITR等集团级重大变革项目在一线的试点落地，对于机会点到订货，客户关系管理等业务有着深厚理论基础和丰富实战经验。

在承担地区部流程质量部部长期间，主导地区部及国家层面管理架构、流程设计和综合变革。组织参与并完成华为LTC流程两大全球样板点之一 —— 土耳其样板点建设。

【专业背景】

著有《客户第一：华为客户关系管理法》、《LTC与铁三角》等书

【授课特点】

轻松幽默。现场互动多，控场能力极强

【主讲课程】

《学习华为客户关系管理》、《销售项目管理之重大项目运作》、《销售项目铁三角运作－打造面向客户界面的无敌铁军》、《业界标杆企业从线索到回款流程化运作》、《如何打造以客户为中心的营销组织与能力》等

【服务客户】

福耀玻璃、宁波方太、京东方、海康威视、汇川技术、大疆创新、佳都科技、金风科技、武汉烽火 、亨通光电、新华三、成飞集团 、宝钢集团、中集瑞江、特变电工、大唐电信、宇通客车、山东浪潮 、株洲中车时代电气、立邦集团、恒生电子等上百家行业领先企业

课程对象： 组织发展专业人士、变革管理专业人士、职业经理人、专业培训师、教练、咨询顾问、行动学习教练、人力资源负责人、培训经理等

课程背景
“如何让多种观点与才能的成员贡献出最好的想法，并且共同激荡出创新的做法？”
“如何凝聚团队产生共识，为同一个目标而努力？”
无疑，团队引导技术（Facilitation）能给出这些问题一个最好的答案。作为行动学习中的关键技术，团队引导技术不仅能帮助管理者在各类会议中激发团队智慧，明确共同目标，快速达成共识，有效保证组织战略的执行等项目的成功！同时，它也是21世纪管理者与企业培训者的必备技能！

学习亮点
《SPOT国际团队引导技术工作坊》是新加坡引导师协会（Facilitators Network Singapore，以下简称FNS）的核心产品。关键对话作为FNS产品与服务广东省唯一的代理机构，整合国际资源与国内最佳实践。
该工作坊此前在北京、上海和深圳等地举办期间得到学员的热烈反响，一致反映课程设计的体验好，并深刻感悟到了什么是引导！通过三天学习，学员们可以学习解到FNS独到的4D引导模型与步骤；掌握SPOT核心引导工具；三天学习中每位学员至少设计了一次团队引导活动，同时掌握了SPOT（空间、流程、产出与时间）团队引导四大关键要素等“引导keys”。
关于课程创始人：SPOT工作坊导师Janice Lua（赖美云）和Prabu Naidu（帕拉布·耐度），他们是新加坡引导师协会(FNS) 的联合创始人，也都是国际引导协会(IAF) 的认证专业引导师(CPF)，以及国际引导学院(INIFAC) 认证的专家级引导师(CMF)。他们于2011年出版了他们合著的《SPOT团队引导®》一书，并于2013年被翻译成中文在中国出版，成为引导类技术书籍的畅销书。另外，该书中文第二版已于2016年出版。

课程特色
国际引导大师制作
国内资深SPOT认证培训师交付
18人小班授课，80%时间用于研讨与练习，练习机会充分
系统实用的方法技巧工具
整合国内外引导技术最佳实践

课程收益
1、一个模型：学习和掌握FNS的4D引导模型与步骤；
2、一次团队引导活动：能够掌握SPOT引导技术，至少设计一次团队引导活动；
3、两个基本引导动作：发散和收敛；
4、四大要素：掌握SPOT（空间，流程，产出与时间）团队引导四大关键要素；
5、四个步骤：掌握设计团队引导活动的四个核心步骤；
6、五大核心技能：通过实战模拟，掌握引导师五大关键技能；
7、十四种常用引导工具：了解团队钻石模型，掌握十四种常用的发散与收敛工具；
8、多种辅助工具：能够有效使用团队引导的视觉化辅助工具，如简报架、引导墙等。

训练方式
课前阅读：工作坊开始之前需要完成课前阅读
注重实战：工作坊特别强调实践与练习，夯实学员基础技能
大量反馈：学员会接受来自学习伙伴与教练的大量反馈

学习认证
在工作坊结束之后，达到学习标准的学员会获得新加坡引导师协会FNS颁发的国际引导师学习证书。

学习资料
1、学员手册；
2、《SPOT团队引导》（第二版）新书；
3、视频反馈：每位学员将收到一份三天工作坊学员个人练习视频反馈资料。

三天工作坊内容安排
Day 1
·入场调查
·团队引导的定义
·引导 4D 模型
「D1」：确定需求
「D2」：过程设计
·核心能力
·回家作业：阅读清单
Day 2
·引导风格
·外交大使式分享
·S.P.O.T 技术
·实践与练习 #1、#2
「D3」：实施研讨会
「D4」：发现新的学习
·回家作业
Day 3
团队引导流程设计
实践与练习 #3、#4
「D1-D4」
实践与练习 #5
「D1-D4」
CCF认证路径
总结与结束

讲师介绍
王 延广 Kenny 老师
SPOT团队引导认证培训师
问题分析与解决研讨会引导师
《关键对话》系列中文课程讲师
ICF（国际教练联合会）认证教练
多年教练应用落地实践经验

课程对象： 中高层管理者、团队管理人员

课程背景
《高效能人士的七个习惯》是当今世界上非常受欢迎的培训课程。在美国被前100家大公司的82家、世界500强的300多家采用作为高层经理和主管的培训课程。实践证明7个习惯的确对个人人生和事业乃至团体绩效有很强的促进作用。学习了这个培训课程后，可以把学到的东西融会贯通用到自己的生活和事业发展中。七个习惯这门课程解决了复杂的个人修养、人际关系、把握命运与追求成功之间的链接关系，在有关成功者素质的探讨中，使受训者完成了领导力发展的训练。

《高效能人士的七个习惯》数千名员工参加过该培训，从而改变了他们的思维方式和做事方法，对许多跨国和国内企业的发展和成功起了重要作用。例如：
《高效能人士的七个习惯》不仅使许多管理者获益良多、更是他们带领着公司所有员工由内而外地传承和发扬公司文化的法宝。如何在公司提倡的“心到”“智到”“人到”“力到”四个方面做得更好，我想在七个习惯中都能找到答案。──玫琳凯（中国）化妆品有限公司大中国区总裁　麦子莆
《高效能人士的七个习惯》非常精彩和实用。我相信史蒂芬.柯维倡导的原则，不仅对我，而且对我们企业的高层管理人员都有非常深刻的触动、大家的思想境界更高了，并将以主动积极的心态去思考和感悟，这种思考和感悟将持续改变我们，并且需要我们用一生去实践。──大唐电信集团董事长兼总裁　周寰
《高效能人士的七个习惯》这门课程在我们的管理人员中引起了极大的反响。在新的挑战中，每个人都需要秉持原则，由内而外地发挥自己的影响力，人而使组织发挥最大的效能。──中国建设银行人力资源部副总经理　冯丽英

课程收益
1.识别蕴藏在人与人差异中的巨大潜能，并使之化为双赢的资源。
2.剖析自己的事业生涯并学会情绪管理与目标管理。
3.学会创造学习型人际关系的方法和与他人共赢的做事技能。
4.掌握时间管理，把生命中最宝贵的时间和精力投入到最重要的事情上。
5.设计自己开拓进取，蓄能更新的目标。
6.学会倾听，改善沟通，建立双向渠道，减少管理内耗。
7.创新观念，掌握正确的成功的方法与规则，培养团队协作的合作意志。

课程大纲
开篇：基本原则
1.追求全面的成功，才是真正的成功
2.品德与个人魅力
3.“习惯”是如何产生
4.效能的原则：产出/产能平衡
5.由内而外全面造就自己，为圆满人生做准备
6.由内而外全面造就自己
7.为圆满人生做准备
个人的成功：从依赖到独立
掌握“选择的自由”
习惯一：积极主动
1. 人类四项独特的天赋
2. 团队成员之间消极被动行为的危害
3. 面对工作压力和环境的变化：是什么决定了你的回应方式；
4. 解决问题的第一步在于改变我们的习惯，改变我们的影响途径
5. 影响圈与关注圈：重点放在影响范围上；
6. 如何扩大你的影响范围；
1）可直接控制的问题的处理原则
2）可间接控制的问题的处理原则
3）无法控制的问题的处理原则
演练与实操：我的关切和影响行动
7. 个人远景的习惯
8. 主动积极的力量
9. 为自己的行为负责
1)以价值观来回应
2)重点放在影响范围上
3)成为转型人
小组演练：成功转型的开始
习惯二：以终为始
1. 以终为始的思维优势
2. 先拟出愿景和目标，并据此塑造未来
3. 耶鲁大学的实验：今天的目标，影响着未来的成果
4. 今天的目标，决定了哪里是你的起点！
5. see-do-get：目标管理模型
演练与实操：我的2016-2017年度目标清单
6. 如何善用你的左右脑
7. 谁是你一生中最重要的领导
8. 以终为始、全力以赴
1)心智创作在行动之前
2)选择一个生活重心
3)个人使命宣言
4)团队使命宣言
演练与实操：使命宣言
习惯三：要事第一
1. 什么是要事第一？
2. 确认优先级的误区
3. 在目标和事情这两个层面中，到底哪一个层面应当优先处理？
4. 怎样做到以目标为导向的管理你的时间？
5. 时间管理的四个象限及其特点
1)要事第一的个人管理
2)有效地生活在第二象限中
3)80/20法则
4)4D原则
怎样将事情或任务有效分布在四个象限中？
演练与实操：部门和公司的任务分析
7. 怎样做到有效地活在第二象限？
8. 要事第一的秘诀——有效授权
演练与实操：有效授权的策略
习惯四：双赢思维
1. 六种人际关系模式
2. 如何运用双赢思维找到互惠的解决方案。
3. 什么是双赢思维的人际观？
4. 不同人际观的成熟度
演练活动：XY的双赢目标
5. 利人利己五要领
6. 构建双赢人际关系的策略
7. 人际关系领导的习惯
1)人际交流的六种思维
2)改写双赢剧本
3)双赢品格
演练与实操：化解冲突，赢得双赢
习惯五：知彼解己
1. 一个重要概念——情感账户。
2. 如何通过沟通增进你与他人的情感账户余额
3. 高情商的沟通习惯
1）同理心沟通的习惯
2）先理解别人，再争取别人理解自己的习惯
3）以寻求理解为宗旨去聆听别人的习惯；
4）创造双向沟通环境的习惯；
4、怎样避免自传式回应。
演练与实操：倾听的力量
5、沟通不良的四大沟通障碍。
6、同理心沟通的五个步骤。
演练与实操：表达3部曲

习惯六：统合增效
1. 统合增效的精髓是1+1>2；
2. 统合增效谈的是集思广益；
3. 统合增效的难点在于处理好“人与人之间的差异”；
4. 高情商的人际关系模式是珍视差异；
5. 统合增效就是创造第三种选择（发现第三替代方案）。
集体活动：集体的力量
6. 在谈判中寻找第三替代方案的解题模型。
7. 创造性合作的习惯
1)情感账户与激励
2)有歧见才有收获
3)短中见长之术
4)团队角色
实操演练：跨部门的多任务协调
习惯七：不断更新
1. 什么是持续更新的习惯
2. 自我更新的四个面向
3. 不断更新的成长原则
4. 最佳的自我投资策略
1)最佳的『自我投资策略』
2)从四方面磨练自己
3)向上螺旋
4)视频案例：鹰的重生
实践演练：我的自我更新计划
落地与实践：回顾前2天的学习内容，评估并反馈行动计划，并通过行动学习的方式催化下一步的行动计划。

讲师介绍
肖凤德 老师
美国IBLeader《行动金牌经理人》认证讲师
深圳大学客座教授
天成集团企业大学特聘教授
利华集团高级管理顾问
富士康集团认证特聘讲师
智联招聘特约讲师
教育背景：中国石油大学矿场地球物理学士、浙江大学管理科学与工程硕士、新西兰国立梅西大学EMBA。
曾就职于BP石油合资公司、IBM、当纳利等世界500强公司，担任过多年高层管理工作，并长期为众多国内外企业提供管理咨询服务，多年从事管理和领导力的研究，对领导力和企业管理有着深入且系统的领悟，尤其是在中高层管理人员的领导力发展方面有着深厚的实战经验加理论沉淀，肖老师被评为中国百强讲师，阿里巴巴认证的管理和领导力培训讲师，富士康集团授权认证顾问。需要了解更多课程资讯，可以搜索“中国百强讲师”。

课程对象： 企业管理者、人力资源经理、中层干部、基层员工等

课程背景
如果说沟通是生命永恒的主题曲，那么九型人格如同指挥棒，能指引你感受不同人格的生命特质，最终做出高效的沟通行为。然而，许多职场人士对如何在沟通中运用九型人格方法感到困惑不已——
如何在谈判、销售或管理中快速了解沟通对象的基本人格特质？
如何掌握九型人格的人际沟通要点，并针对不同性格运用不同的沟通策略？
如何识别自己的性格，并在逆境中做出适当调整？
针对以上问题，我们特邀国际九型人格学学府（ERI）认证最高级别导师汪庭弘博士，与我们一同分享《九型人格心理学——职场高效沟通》的精彩课程。本课程抛开传统性格测试问卷的束缚，利用最简单直接的性格辨识技巧分辨对方性格类型，认识到不同性格类型的人对讯息的吸收及发放模式，掌握对于不同性格类型的人的沟通策略。对于一个时常需要随机应变、灵活机智的现代职场精英人士来说，此课程肯定是一个不可或缺的必修课。

课程特色
1.以讲授+观摩视频+游戏+角色扮演+讨论练习相结合的“趣味式”教学方式让学员快速的记住9种性格的特质和区别。
2.以讲授+观摩视频+游戏+角色扮演+讨论练习相结合的“趣味式”教学方式让学员快速的记住9种性格的特质和区别。

课程大纲
一、引言——课程概述
1、2天课程流程指引
2、介紹课程目的，阐述“性格”在市场发展中的重要性与成功的关系
3、简单认识九型人格学发展历史
【目的】：帮助学员在接下来的学习中，定位学习心态及学习方向，帮助其有效吸收导师讲授的知识。

二、了解九种性格基本特征及深入解析九种性格密码
1、九型人格的学习心态和准则
2、观摩视频：透过观察典型性格访谈，了解各种性格人物案例
3、PPT讲解：案例分享，以及认知各种性格的基本特征及特点
4、游戏：透过简单练习，迅速消化9种性格特质，加强记忆
【目的】：运用视频及PPT穿插讲解9种性格特质及区别；简单小游戏，迅速记忆9种性格特质。
三、性格识别练习
1、透过观察身体语言及微表情，掌握分辨性格特征的技巧
2. 在导师现场引导下透过观察、发问、聆听及区分等技巧实际练习，强化分辨能力
3、一针见血了解不同性格类型的沟通要领
4、导师分享
【目的】：此环节是学习九型人格学沟通技巧的重要前奏环节，在导师引导协助下，学员可以运用九型人格学，充分练习识别性格型号的技巧。

四、九型人格在人际沟通实战练习
1、游戏演练：性格对对碰
2、九种性格的人际沟通要点：自我性格需要调整之处及对方性格沟通策略
3、导师穿插点评引导
【目的】：此环节会针对不同性格之本我特色，帮助学员运用九型人格学实际演练沟通技巧，并由导师针对最困难最特殊的沟通部分做解析。

讲师介绍
汪庭弘
国际九型人格官方机构认证最高级别导师
【实战经验】
曾任职世界五百强企业多年，从事营运管理工作。其后曾受雇于多家企业担任人才发展顾问、培训顾问等职位。对销售实战、团队管理、人员培育等方面有着丰富的实战经验。
【专业背景】
心理学哲学博士（Ph.D. Psychology）、应用心理学博士；2000年起，专研九型人格学，师从多位九型人格国际大师，获得国际九型人格学协会（IEA）注册培训导师（AP）及课程认证（ATP）、国际九型人格学学府（ERI）创始人认证资深导师（授证导师资格）、国际认证（Ginger & ACSTH）专业九型人格教练资格、身心语言程序学（NLP）创始人认证专业执行师。现担任英国国际心理学管理学院（IPMC）执行院长。
【授课特点】
老师擅长以幽默风趣的方式解析复杂的概念，总能把枯燥的知识点变得生动有趣，课堂氛围轻松活泼。在老师的课堂上，你会发现自己不由自主地沉浸其中，享受着娱乐与学习的完美结合。
【主讲课程】
国际注册九型人格专业执行师课程、九型人格商业管理技巧课程系列（MBA必修课之一）等。
【服务客户】
安利、希尔顿、可口可乐、诺基亚、九龙仓集团、美国安费诺、安联、美国泰科电子、日立电梯、本田汽车、丰田汽车、友邦保险、中原地产、周大福珠宝、佐丹奴服饰、国药集团、中广核、TCL、中国银行、工商银行、中国电信、中国联通、国信证券、PICC、广汽集团、新华人寿、海南航空、美的集团、华帝燃俱、统一集团、欧普照明、前程无忧、南方都市报、真功夫、红蜻蜓、SOHO、南沙燃气……

课程对象： 业务管理者、HR管理者、HRBP、OD/TD/LD管理者等

课程背景
随着中国经济的转型，人才的竞争也在不断变化，越来越多的中国企业面临的人才问题，已经由之前的数量问题（供给需求差距）逐步转化为数量-质量的双重挑战。在制定人才战略的过程中企业对自己的人才“家底”是否了解已经成为企业制定人才招募和未来发展的一个重要成功前提。
如何才能对企业的人才进行有效盘点？
绩效结果是盘点人才的唯一手段吗？
如何客观评价人才的潜力？
如何制定适合不同人才特点的发展体系？
如何控制人才盘点工作的投入，提高效度？
所有这些都是企业组织发展面临的重要问题，本课程将帮助您澄清这些问题，了解人才盘点框架、理论和方法，并与资深组织发展专业人士探讨人才盘点实践当中的问题；学会用人才盘点与企业战略相结合，来盘点企业内外部变化所需的人才，并用企业自身的人才标准快速识别及培养有用的人才，为人才发展培养奠定基础，打造企业人才供应链。

课程收益
企业收益：
1、帮助企业对关键人才进行有效盘点，客观对人才的绩效、能力、潜力等进行客观评价
2、为企业建立自身的人才标准，快速识别及培养有用的人才，为人才梯队建设奠定基础
3、提升企业关键人才的宽度、厚度以及准备度
岗位收益：
1、了解人才盘点的基本原则和方法论
2、掌握人才盘点的流程、内容和工具
3、通过案例分享了解人才盘点在企业中的运用场景和操作方法
4、运用CSW工具解决团队的实际问题

课程特色
1.实战案例教学，现场实操人才盘点实战案例一学就会。
2.流程图工具模型表单一应俱全，拿走就能用。
3.附赠史上最全/独家提供的人才盘点全套资料工具包。

课程大纲
第一章、明道篇：组织人才盘点的道法术
第一节: 从业务战略到人才战略的人才盘点
WHY-人力资源管理的新趋势：新“六化”经营模式下的人力资源新挑战、新思维
WHY-人力资源管理的新趋势：从业务战略开始的人才战略
HOW-广义人才盘点的流程：4D人才盘点项目：Define（定义）、Diagnose（诊断）、Deliver（实施）、Design（设计）
HOW-狭义人才盘点的流程：人才盘点会议
WHAT-从人才培养体系全景图讲起：人才标准体系、人才评估体系、和人才发展体系
WHAT-组织人才盘点是什么？
第二章、方法篇：从人才标准到人才评估到人才发展
第二节: 人才盘点的基本原则和关键问题
1.人才盘点的基本原则：盘人才，更要盘组织和岗位
盘人才：人才数量分析
盘人才：人效分析
盘人才：人才结构分析
盘人才：人才准备度
盘人才：人才质量分析
【现场练习】：某公司2021年全年人力配置和人力成本测算
第三节：人才盘点4D项目：第一个D（Define）定义人才-人才标准
人才标准的建立：胜任力建模和任职资格是人才标准建立的有效工具
【案例拆解】某快速发展公司中层管理干部胜任力建模案例拆解
第四节：人才盘点4D项目：第二个D（Diagnose）诊断人才-人才测评
人才评估三纬度：能不能、合不合、愿不愿
理论依据及常用测评工具
诊断纬度：业绩、能力、专业、潜力、准备度等
第三章、实操篇：人才盘点会议的具体实施案例拆解
第五节：人才盘点4D项目：第三个D（Deliver）实施-人才盘点会议
1.狭义的人才盘点会议的流程：会议前、会议中、会议后
人才盘点的时机和时间段
人才盘点的方式：开门盘还是闭门盘？ 有何利弊？
人才盘点的内容：盘什么？
人才盘点的关键环节和成果
人才盘点会议前：组织现状分析、人员分工、会前沟通、准备材料
人才盘点会议中：会议中做什么、会议中角色分工
2.盘点会议讨论的重要原则
盘点会议中校准的技术：讨论单个人才
盘点会议中校准的技术：讨论团队人才
【现场练习】某集团公司内部人才盘点的实战案例现场练习&点评分析
3.人才盘点的原则和方法论：“三三原则”、“深度剖析”、“三阶段发展”方法论
第六节：人才盘点4D项目：第四个D（Design）设计-人才盘点结果应用
1.第四个D（Design）设计-结果应用
结果应用—人员分类和人才池建立
结果应用—人才培养
结果应用—人才激励
结果应用—晋升通道
第四章、工具篇：人才盘点的核心工具应用介绍
第七节：人才盘点的工具
人才盘点项目的所有工具汇总分四类：组织诊断工具、人才测评工具、人才盘点工具、人才发展工具
人才盘点的核心工具一：组织健康度诊断-组织健康度/员工敬业度调研
人才盘点的核心工具二：识别关键岗位-关键岗位识别矩阵图及识别关键岗位的四种方法
人才盘点的核心工具三：识别胜任力：胜任力综合评估
人才盘点的核心工具四：识别潜力：潜力评价工具-学习敏锐度
人才盘点的核心工具五：识别Hipo：九宫格
人才盘点的核心工具六：360度评估
人才盘点的核心工具七：702010学习发展路径
人才盘点的核心工具八：个人发展计划表IDP
总结篇：人才盘点的关键成功因素
第八节: 人才盘点成功的关键因素
决定人才盘点的成功要素
人才盘点的注意事项
总结：什么是好的人才盘点？

讲师介绍
林丽萍
原500强上市企业人力资源总监
资深人力资源顾问
20年大型外企/上市集团民企HR全模块专业和管理经验，多年外企和民企的高管历练让其特别熟悉企业的实际情况，能够把脉企业的痛点。操盘过100+场组织人才盘点、5.4 亿人力成本管控及优化项目、大型集团公司组织架构梳理及三定（定人定岗定级）项目、薪酬绩效体系搭建及落地、企业文化从 0 到 1 搭建及落地项目、胜任力建模及落地项目、中高管定制培养项目。
【授课特点】
擅长将专业理论与中外企业实操管理经验相结合，台风稳健，互动性强，以教练式培训的方式，注重培训效果转化和落地。
【主讲课程】
《胜任力敏捷建模训练营》《基于业务的组织人才盘点》《构建高竞争力的人才战略》《关键人才的保留与激励》等
【服务客户】
宁德时代、临港集团、美的集团、无锡灵山集团、招行总行、中国银行、国家电网、中国邮政、国家开发投资集团、丽水烟草、上海交大海外教育学院、信达生物制药、杭州微点科技、锐掣科技、联志集团、新华国际教育集团、中兴联、广州亚美科技……

课程对象： 部门管理者、企业领导者、培训管理者、人力资源管理者

课程背景
成为复盘教练，让团队从战争中学习战争，把组织经验转化为绩效。
华为高层曾坦言，“华为公司最大的浪费就是经验的浪费”。华为尚且如此，遑论其他。“经验的浪费”正是今天的中国企业面临的最大痛点，而复盘教练是破解这一痛点的关键。
作为培训师——
你是否期望你能够直接为企业的业务赋能？
你是否期望你的课程能够立竿见影产生成效？
你是否期望你的课程被一家企业每月、每季都重复采购？
你是否期望你的课程能够在企业落地生根，成为企业的管理方法论？
作为管理者——
你的团队是“吃一堑长一智”，还是“好了伤疤忘了疼”？
你的团队是“打一仗进一步”，还是“重复犯错原地踏步”？
你的团队的项目总结是流水账式的，还是遵循套路深入反思？
你的团队文化是挂在墙上，还是深入人心？
你的行为反馈是自娱自乐，还是走出舒适区？
你的下属是拥有N年经验，还是一年经验重复了N年？
针对以上问题，我们特邀您参加AACTP国际认证复盘教练导师的《AACTP国际认证复盘教练（AAR COACH）》的精彩课程。AACTP 国际认证复盘教练认证课程，融合众多企业复盘实战经验，为倍受经验浪费困扰的广大企业管理者指引出一条康庄大道，手把手教您复盘教练技术，把失败经验转化为组织财富，把成功经验转化为组织能力。华为、腾讯、阿里巴巴、小米、华润、OPPO等位列前茅的五百强企业都引入过该项技术！

课程收益
企业收益：
1、培养一批懂复盘、复好盘、真复盘的团队管理者；
2、营造结果导向、自我反思、自我重构的团队氛围；
3、形成一套事事有复盘、复盘有套路的管理范式；
4、萃取组织智慧，促进组织的可持续发展。
岗位收益：
1、掌握项目复盘四步法，并能运用项目复盘四步法带领团队思考、输出复盘报告；
2、掌握鱼缸会议操作流程和要点，并能组织团队鱼缸会议；
3、掌握U型反思七步法，并能通过此方法决策两难选择；
4、掌握未来探索五步法，为企业或团队树立未来愿景。

课程特色
1.集大成：消化吸收复盘技术大成，以及融合数百家本土企业复盘经验，形成权威复盘技术系统。
2.有工具：独创“项目复盘画布”等多种复盘工具，让学习者易掌握、能落地。
3.真有效：历经十年迭代更新，让数百个行动学习项目实现业绩倍增。

课程大纲
第一部分：基础概念（12345复盘宝典）
1个概念：复盘的定义
2个原理：经验学习圈和双环学习理论
3种角色：复盘对象、复盘评委和复盘教练
4个流程：项目复盘、文化反思复盘、行为反馈复盘和心智反思复盘
5个态度：求真、求实、求学、求内、求道
第二部分：项目复盘
1、盘前四定
（1）定主题：不值得不复盘
（2）定团队：有缺位不复盘
（3）定数据：无数据不复盘
（4）定时间：不充分不复盘
2、项目复盘四步骤
（1）项目复盘第一步：回顾目标
行程万里，不忘初心。团队一起回顾项目的目标并对照实际结果，看目标达成的如何，反思目标的合理性、共识度、挑战性，并重构真正有意义有价值的目标。
（2）项目复盘第二步：评估策略
团队围绕项目目标的达成，评估有没有找到真正切实有效的策略，反思优化策略，让策略变成程咬金的“三板斧”——标准化的绝招，变得可以复制。
（3）项目复盘第三步：反思过程
“魔鬼”藏在细节中，目标达成的好坏正是源自过程的是否有效。反思过程，就是团队围绕项目的推进过程，深入反思，有哪些亮点可以萃取复制？有哪些不足，如何做能够规避?有哪些未按照计划去做的变化项，如何规避和管理好这些变化?可以借鉴哪些标杆案例，让我们做得更好？
（4）项目复盘第四步：总结规律
低手靠经验，高手找规律。总结规律就是团队围绕整个复盘过程深入反思成功或失败背后的根本原则，将其总结为规律，并应用于未来的工作场所。
3、项目复盘汇报会议
汇报流程：10分钟汇报、20分钟评委提问互动
教练要点：引导流程、示范提问、推进日程、营造氛围、激发担当、促动学习
4、项目复盘支持工具
（1）项目复盘画布 （2）项目复盘提问卡 （3）项目复盘会议评分表
第三部分：文化反思复盘
1、文化概念导入
（1）企业文化的价值：重视企业文化建立的公司的经营业绩远胜不重视企业文化建设的公司
（2）企业文化不落地现象：愿景使命上墙，精神价值观入册，如果不入心，价值比不上打印它的纸
（3）企业文化睡莲模型：组织拥护的文化和倡导的文化普遍存在不一致现象
（4）企业文化三要素：愿景、使命、价值观
2、文化反思复盘工具：未来探索
团队共同探讨过去、现在、未来，并达成共识，落实行动。
【未来探索的五个步骤】：回顾过去、分析现在、规划未来、达成共识、落实行动
（1）未来探索第一步：回顾过去，提炼价值观
团队一起徜徉于历史的时空隧道中，回顾组织一路走来的历程，分享过程中的重要事件及情感起伏，反思组织核心价值观在过往的历程中所起到的重要作用，发现组织成功基因。
【操作要点】：通过回顾和分享，从共同经历中提炼和解读共同价值观。
（2）未来探索第二步：分析现在，识别主赛道
带着从历史的旧照片穿越中的记忆与感受，团队一起进入现实世界，感受本企业所在的行业，现状是什么样的？透过现在看未来，现在我们看到了行业发展的趋势有哪些？并以思维导图的方式呈现趋势，一起展望趋势，共识企业参与市场竞争的未来主赛道。
【操作要点】：充分分享对未来的不同预期，充分凝聚对未来的共识。
（3）未来探索第三步：规划未来，清晰愿景和使命
带着从现在看未来得到的趋势洞见，团队一起共启愿景使命或重新阐述愿景使命，明确企业最终将去向哪里（愿景），明确我们将如何到达那里（使命）。
【操作要点】：无论是共启新的愿景和使命，还是为原有的愿景和使命赋予新的意义，都是共启愿景和使命的过程，在紧扣主赛道的基础上，团队的充分共识，充分凝聚团队的共同梦想最重要。
（4）未来探索第四步：达成共识，诠释文化理念
统合愿景、使命和价值观，团队一起对价值观进行生动化阐述，并将其落到具体的“赞成什么…反对什么…”的行为层面。
【操作要点】：以愿景和使命为指引，结合组织过去经历的关键事件，对价值观进行生动化阐述，赋予抽象的价值观词语以独特的意义，并落实为具体的行为。
（5）未来探索第五步：落实行动，共享文化
团队围绕价值观和行为规范，一起讨论落地的具体方式，将价值观和行为规范融入日常管理及业务活动中。
【操作要点】：运用“文化落地的七个锦囊”工具研讨出切实的文化落地活动，让文化有机融入日常经营管理活动中。
3、文化反思复盘支持工具
（1）时空隧道 （2）使命宣言 （3）价值观画布 （4）文化落地的七个锦囊
第四部分：心智反思复盘
1、封闭心智的“三把心锁”
（1）思维之锁：评判之声 （2）心灵之锁：嘲讽之声 （3）意志之锁：恐惧之声
2、解放心智的“三把钥匙”
（1）开放的思维：知者不惑 （2）开放的心灵：仁者不忧 （3）开放的意志：勇者不惧

3、U型理论的七个步骤
4、心智反思复盘：一张画布，问出顿悟
【场景】：左右为难之际，心智复盘之时
第一步：严重后果——浮现VOJ 第二步：负面形象——浮现VOC
第三步：放下恐惧——浮现VOF 第四步：当下的顿悟——涌现未来
第五步：新的愿景——重塑自我 第六步：行动策略——构建原型
第七步：行动计划——落实行动
5、心智反思复盘工具
（1）心智反思复盘画布 （2）U型提问卡
第五部分：行为反馈复盘
1、理论导入
（1）行为反馈对领导者的重要价值：提升自我认知
（2）行为反馈对团队的重要价值：放大公开区，增加信任
（3）鱼缸会议基本概念
（4）鱼缸会议基本规则
2、鱼缸会议操作流程
（1）导入：有氛围才有效果
（2）入缸：有倾听才有觉察
（3）反馈：正反交替“让鱼得水”
（4）承诺：选择就是判断优先级
（5）关闭：闭环让行动开始
3、行为反馈复盘工具
（1）鱼缸会议画布 （2）提问卡 （3）苹果和橘子便签
第六部分：回顾总结
1、复盘的五大价值：强化目标、避免失误、复制技巧、发现规律、改善心智
2、复盘三件宝：流程、提问、氛围好
核心模型
复盘四步法

讲师介绍1
石鑫
AACTP国际认证促动师导师
AACTP国际认证复盘教练导师
《行动学习实战指南》作者
【服务客户】
曾负责招商银行、兴业银行、中国银行、欧菲光、东方国际、中铁隧道局、中广核、国家电网中海油、中信戴卡、北京燃气、北京TATA木门、山东凤祥、华润雪花等上百个行动学习项目。

讲师介绍2
郑锐
AACTP国际认证促动师导师
AACTP国际认证复盘教练导师
AACTP美国培训认证协会COO
【服务客户】
曾负责招商银行、平安银行、温氏集团、万宁中国、日本特殊陶业、时代天使、鸿荣源地产、洋葱集团、南方电网、光明乳业、金宝贝早教、三七互娱、华润三九、中控技术、广州铁路局、ZURU玩具、广汽研究院、汾酒杏花村等促动师认证及行动学习项目。

课程对象： 中层管理者、团队领导者、业务领导者等部门负责人

课程背景

随着数智化时代的来临，竞争环境瞬息万变，企业面临的竞争压力也不断加大，如何持续获得竞争优势已经成为企业管理研究者和实践者关注的重要焦点。人才管理作为企业持续竞争优势的来源，对企业当下和未来的发展都是重中之重。

作为一门经典的管理课程，关注前沿性与时效性相结合，既吸收以往标杆企业等管理实践的精华，也纳入了近几年涌现出来的一些最佳管理案例；其次关注理论与实践相结合，通过案例研讨等方式帮助学员学以致用，提升其分析、解决企业现存问题的思路和手段, 因为兼具系统性与实战性，该课程服务了数百家客户，如华为、CATL、迈瑞、比亚迪等优秀企业。《人才制胜-以绩效为导向的团队人才建设》是一个以改变管理者对人力资本这个组织最为关键的意识入手，培养管理者系统掌握选用育留的核心技能，如果您目前被以下问题困扰——

• 人才管理仅仅是老板和HR的事情？业务对HR没有认同感
• 想招的人才来不了，来的了却又干不成事！
• 组织绩效目标下达了却总是达不到预期！老板急火攻心，员工却躺平摆烂
• 管理能力提升远远落后组织业务发展速度，人才梯队难以为继，人才培养迟迟不见效果

本课程以问题和实操为导向而非以理论为导向，促进学员建立新的管理理念，确保其所学能直接指导现实的管理操作，对工作中存在的选人、用人、育人、和留人的挑战提供针对性建议。

课程收益

企业收益：

1、帮助企业识别当前人才管理痛点，从而明确人力资源效能的提升方向

2、为企业提供基于场景化的案例分析和业界经过验证的成功和科学的方法论及管理工具

3、帮助各层级管理人员掌握切实管用的解决方案提升团队和企业的人力资源管理效能

岗位收益：

1、认识直线管理者人在团队管理中的角色和作用

2、理解高绩效团队管理的基本理念：目标力、角色力、过程力、激励力之间的相互关系和逻辑

3、掌握直线管理者应该具备的愿景设置、辅导沟通、激励员工等关键团队绩效提升技能

课程特色

1. 避免就事论事，从企业整体角度来出发切入具体问题。
2. 避免坐而论道，从非常具体真实的情境和案例着手并结合管理工具。
3. 避免隔靴搔痒，始终关注管理者的真实挑战和困惑，帮助学员认识到管理是系统工作，有法可循，有章可依，并学到具体的工作方法和技能。

课程大纲

一、高绩效团队的过程管理

1、团队的内涵

2、团队VS团伙

3、团队发展四阶段及管理者的角色定位

4、高绩效团队达成高绩效的四个过程抓手

（1）建立慧眼识人的人才吸纳能力

（2）建立高度共识的目标管理能力

（3）建立教练辅导的带教能力

（4）建立以人为本的激励能力

二、慧眼识人的人才吸纳能力

1、人岗匹配概念——“萝卜”和“坑”的辩证关系

2、4S招聘甄选有效性流程

（1）Standards——标准

（2）Sourcing——招聘渠道

（3）Selection——面试技术

（4）Securing——加盟与薪酬谈判

3、有效面试五步法

4、定义明确的岗位标准-冰山模型

5、设计面试问题，学习如何有效发问

6、准备面试

7、实施面试

8、面试评价-如何明确面试评价标准

9、避免面试官常见陷阱

三、高度共识的目标管理能力

1、绩效管理循环

2、绩效管理的几种模式

3、绩效管理实例剖析

（1）如何设定适当、有意义的绩效目标

A、什么是目标设定

B、目标设定的价值

C、目标的组成部分

D、华为绩效合约（PBC）样例

（2）目标设定的常用方法及分解

A、平衡记分卡

B、KPI关键绩效领域法

C、OKR

D、外界对标法

E、职责领域法

F、核查清单

（3）绩效目标达成一致

A、共识达成的方法和策略

B、常见挑战及应该

四、建立教练辅导的带教能力

1、员工培训需求识别

2、企业培养人才的价值

3、企业与员工需求的匹配

4、员工发展三阶段的角色定位和主管职责

（1）员工培育三阶段的关键技能

（2）四类员工培养策略

5、员工辅导培养案例研讨

6、辅导与提升技能：一听二问三同理

7、辅导角色扮演：GROW模式

8、倾听、同理心

9、角色扮演案例演练，导师点评

五、建立以人为本的激励能力

1、人员与人才

2、员工需要的是什么？

3、人才激励的“保健因素”与“激励因素”

4、不同要素利弊分析

5、管理者六种风格

6、构建积极的组织氛围

7、组织氛围6维度

8、风格与组织氛围的关系

讲师介绍

江源

原华为集团全球人力资源专家

曾先后在华为、美国国际集团（AIG）、大鹏证券等企业任中高层管理职务，在跨国公司Hay Group、美世集团担任资深顾问、咨询总监等。曾经是华为集团全球人力资源管理专家，在职期间，专注于组织与组织绩效管理模块的持续优化，构建和提供基于战略的人力资源解决方案，并确保在全球范围实施。

【专业背景】

多年中高层管理经验，可谓身经百战，集理论与实务于一身。凭借长期丰富的咨询经验和对企业管理需求的深入把握，为高新科技企业、国内某财富500强等企业的可持续发展提供了实际而有效的帮助。

【授课特点】

风趣幽默的讲解风格，深厚扎实的理论功底，授课中案例丰富，引领学员在轻松的氛围中领悟深妙的管理理论。

【主讲课程】

非人力资源经理的人力资源管理、BEI面试技巧——基于素质的人才甄选培训、战略目标指引下的胜任素质模型构建及应用、向华为学习——任职资格标准体系建设及应用

【服务客户】

华为技术、TCL通讯、TCL电器销售公司、招商银行、中国工商银行、大成基金、财富证券、中国移动、欧普照明、华润集团、万科地产、华润置地、美的集团、金地集团、德邦物流……

课程对象
1.三到五年内有规划上市的董事长、总经理、副总经理等公司管理层
2.公司财务总监、财务经理及相关部门人员

课程背景
“金融活，经济活；金融稳，经济稳。”习近平总书记关于活跃资本市场的重要指导，让中国十几年以来的多层次资本市场建设日趋完善。从国际经验看，中小企业融资主要依靠股权融资，股权投资的回报主要依靠现金红利和资本利得，现金红利很难取得理想收益甚至很难收回成本，股权退出变现才是股权投资取得收益的主渠道，而股权退出变现主要依靠资本市场。因此，多层次资本市场可以匹配不同企业在不同生命周期的融资需求，但是往往很多企业对上市仍存在以下疑虑：
为什么要上市？现在企业持续赚钱，上市就意味着要把企业摊到太阳底下接受放大镜观察；
企业还太小，离上市还很遥远，上市这件事暂时和我企业无关；
上市需要规划吗？不是符合哪个板块的要求就去登陆哪个板块？
以上关于企业IPO的困惑和误解，几乎是每位经营者在面对上市与否时都曾思考过的问题，为了帮助解决以上疑惑，特邀上海股权托管交易中心总经理张云峰老师带来《多层次资本市场与企业IPO》课程。本课程从宏观的产业迁移路径切入，分析企业如何对接资本、如何选择适合自己的资本市场板块、如何以终为始规划当前的资本路径。

课程收益
1.掌握最新资本市场和产业动向，建立企业家资本运作思维
2.理解不同层次资本市场板块的要求和功能定位，自主选择适合登陆的资本市场
3.从长期视角和投资视角看股票二级市场的投资机会点

课程特色
1.课程浓缩讲师30年证券从业经验过程中，辅导或审核企业登录资本市场的实战经验，干货满满，帮助学员现场自我辨识如何设计切实可行的上市路径。
2.有框架、有方法、有流程，以终为始从企业上市的目标倒推到当下企业应提前筹划的管理任务，确保学员目标导向式的思考与规划。

课程大纲
模块一：国内经济发展战思路
1.第一产业：补短板
2.第二产业：高质量发展
3.第三产业：挤泡沫
模块二：产业升级策略
1.产业升级策略之一：关注重点行业
2.产业升级策略之二：应用数字技术
模块三：企业对接资本市场的要求
1.充分体现经营业绩
2.提升科技创新能力
3.依法合规规范经营
4.完善治理结构：股份制改造
模块四：多层次资本市场
1.中国多层次资本市场体系
2.各区域性股权交易市场设立
3.各层次资本市场上市条件
模块五：中小企业对接资本市场路径选择
1.本省区域性股权市场
2.用小红筹架构方式上其他区域性股权市场
3.上海股交中心科创Q板
模块六：转板上市方案
1.上股交—科创板
2.新三板—北交所—科创板/创业板
模块七：注册制与做市商
1.科创板、主板注册制的流程差异
2.做市商与投资者关系
模块八：股票二级市场投资操作
1.中国股市的特征
2.中国股市走向成熟的策略
3.二级市场投资机会及策略

讲师介绍
张云峰
上海股权托管交易中心总经理
在申银万国证券公司工作期间，张云峰带领的团队囊括新三板所有新业务的第一单，包揽历年各项业务指标的第一名，融资额、交易量市场占比均高达近80%。同时还曾任光大证券公司内核小组成员，上海水仙电器股份有限公司董事，具有极强的经营管理与资本市场实战经历。
【专业背景】
国务院政府特殊津贴专家。现任上海股权托管交易中心党委书记、总经理，上海股权托管登记中心有限公司董事长，中国证券业协会区域性股权市场委员会副主任委员，上海联合产权交易所高级业务总监，上海金融联合会理事，上海浦东科技金融联合会理事长，上海市第十一届党员代表大会代表，上海市第十三届政协委员。
近30年券商经验，1994年从事证券从业，2001年开始从事场外资本市场业务，是我国最早的场外资本市场的建设者和从业者，全程参与了新三板、上海股交中心、上股交科创板的设计和建设。
【授课经验】
上海交通大学、上海财经大学、上海大学等七所大学兼职教授、研究生导师。
【授课风格】
课程逻辑严谨，击穿本质，层层推进。从宏大的产业迁移途径过度到资本市场层次与企业融资规划。台风稳健，严谨与细致并存，理论与实战并重。
【参与项目】
张云峰主持设计并已推广使用的六项场外资本市场首创业务连续在2012-2017年的上海金融创新奖中获奖（一等奖2个、二等奖1个、三等奖2个、提名奖1个）
领衔承担了二个证监会重点项目、八个证券业协会重点课题，其中一个获优秀课题奖。

课程对象： 公司大股东、合伙人、人力、财务负责人、核心激励对象

课程背景

面对复杂的内外部环境，现代企业的发展与生存面临极大的不确定性，每个企业老板都很难睡个安心觉。

特别是中小型企业和传统行业，业务被巨头挤压，利润被巨头瓜分，企业的生存环境已经越来越差，很多企业都陷入了一系列经营和发展，团队和管理，融资和上市，家族传承等困局。您的企业是否正在经历以下挑战：

• 苦苦奋斗多年，企业始终做不大;
• 新人越来越难招，老人越来越不满;
• 部门核算不清晰，部门经常相互扯皮;
• 高层团队心不齐，出工不出力，资源浪费很严重;
• 员工跳槽很频繁，核心人才留不住，甚至另立山头;
• 做了股权激励，员工反而更不干活，陷入股散人散陷阱;
• 工资年年涨，发钱越来越多，员工越来越自私;
• 资金短缺难解决，公司估值、上市融资很发愁;

因此，我们请来经邦伟业合伙人，股权咨询专家梁慧老师，给您讲授《股权激励：用动态体系激活核心团队》。本课程凝结23年落地实操经验，您将会了解到如何设计好合伙人机制、公司控制权、股权架构以及股权激励。帮助中小企业解决经营发展难、团队管理难、企业上市难、企业传承难等难题，帮助企业先做大蛋糕，再分好蛋糕。

课程收益

企业收益：

1. 设计好合伙人机制；
2. 设计好公司控制权解决公司到底谁说了算；
3. 设计好股权架构解决公司的顶层布局，找出公司最值钱的地方；
4. 做好股权激励解决四大落地问题：要给什么股？给哪些人？值多少钱？什么时候分出去？

岗位收益：

1. 了解自己企业是否适合做股权激励；
2. 获得一套股权激励的避坑指南；
3. 收获一套动态股权激励方法论，有效激活团队，留住人才；
4. 了解企业股权架构的顶层设计方法.

课程特色

1. 视角多维：股权激励与企业制度、资本战略等相结合，顶层设计更稳定
2. 内容实操：股权设计模式及案例均为老师亲身参与和提炼，具有实战意义。方法系统：从机制设计到顶层布局，到动态调整，涵盖完整的股权设计内容。

课程大纲

第一部分：合伙人的机制设计

1.怎样才算一个好班子？

2.合伙人的进入

3.合伙人的调整机制

4.合伙人的退出机制

5.公司治理

第二部分：公司的控制权设计

1.企业控制权的九条生命线

2.企业控制权的三个层面

3.分股不分权的7种方法

4.公司章程的关键点

第三部分：股权布局

1.价值设计

2.持股模式

3.架构设计

4.股权布局目标架构图

第四部分：股权激励

1.什么是股权激励？

2.定股五模型及调整机制

3.定人五要素及调整机制

4.定时五要素及调整机制

5.定价五标的及调整机制

6.定量五因素及调整机制

第五部分：动态管理

1.动态的含义

2.动态调整五要素

3.股权的中枢机制作用

4.调整机制与退出机制

讲师介绍

梁 慧

股权咨询专家 梁慧

经邦伟业合伙人，组织建设及股权咨询专家，长虹多媒体产业公司首席发展顾问。2015年开始从事股权项目咨询工作，已辅导超过100家企业成功导入股权激励系统：东鹏瓷砖、好太太、百合网、九牧等。老师目前一半时间在课堂，一半时间在项目，真正做到做我所讲，讲我所做。

【授课特点】

幽默干练，思路清晰，思维敏捷，擅长把复杂的股权知识用简单的语言表达出来。

【主讲课程】

《合伙人》、《股权设计与股权激励》等

【服务客户】

东鹏瓷砖、好太太、百合网、九牧、王力集团、安能、荃盛食品、相宜本草……

课程对象
企事业单位;生产、研发、营销等各部门;基层及中高层管理者

课程背景
对于每日如履薄冰的领导者而言，应该如何来处理各种层
出不穷的问题（尤其是突发性问题）？如何才能以最迅速、
有效的方式来顺利做出正确的决策？如果才能预防问题和把握机会？如何才能有效创新以应对变化的市场？？
本课程针对经理人或专业人士不断面临的种种困扰提供了高效的解决方案，其提供的思维流程能帮助经理人找出关键的问题并集中思考和解决这些问题。这套颇有价值的思维流程能帮你并强化明确问题、原因分析、风险计划、完美决策和创新的能力。
该思维流程曾经受到无数智慧人群的有力挑战，但是它历经30余年而不败，其成功的秘诀在于它能不断提升学习者的工作效能——正确的思维流程，它高度显现了现代企业思维取胜的关键技巧——无缺陷的思维过程，它也充分展示了新型领导者思维工具的优化组合——最可靠的思维方略。
创意、好点子和发明众多，但得到应用的很少，这就需要创新。创新是一个多方面结合的过程。纯粹的创新过程是这样的：它开始于确定机会和设定组织的目标和标准，进一步的分析去评估和完善潜在解决方案，尽可能发展出最好的对组织而言可以实现和应用的创新。
企业是个能解决问题的集合体，而工作可以说是一连串的问题解决，本课程提供一套成功经理人快速有效解决问题和创新的思维流程。
本课程根据美国ALAMO公司开发的国际品牌课程《领导者之剑》（财富500常年采购课程）和《新时代创新》的研究和结构结合中国的现状开发出来的课程和工作坊，课程得到知名公司的应用。

课程收益
·了解主动的思维流程
·关注关键目标，排除不确定因素的干扰；
·面对复杂或简单的问题、决策和规划，团队和个人均能开展更快捷有效的工作；
·在基于事实（并不是猜测或假设）的基础上解决所关注的事件并澄清错误信息；
·找出情况不佳或表现良好的真实原因，并确定解决方案和改进措施；
·通过出色的风险管理来更加有效地实施解决方案及改进措施；
·适应变化的实际，转变固有思维，学习创新意识；
·学习创新工具，提高创造力；
·通过创新流程帮助管理新点子、新方法成为现实得到真正的应用；
·提高团队绩效。

课程大纲
引言
为什么要参加工作坊
行动学习的方式梳理项目研讨重点和需解决的问题或主题
一、成功经理人解决问题的系统思维流程
1、有效思维流程概述
2、基础性（快速）和结构性（复杂）流程
3、比较流程
4、培养能力模型
5、持续改进
6、界定项目工作解决问题与创新发现分析问题起点
二、情境判断：帮您从大角度、多层次的分析中发现关键的问题
1、你关注的关键问题是什么？
2、关注焦点可以区分、细化吗？
3、在情境判断中排列解决问题的优先顺序是什么？
4、您怎样选择适当的思维技巧并确定最佳的解决办法？
5、案例分析
6、实施项目相关分析
三、原因分析：帮您运用科学、优选的对比法找出最可能的原因与机会
1、您所关注的问题与观察到的事实是什么？
2、比较的事实是什么？
3、如何确定最佳的比较方法？
4、如何辨识及检测可能的原因？
5、选择最可能原因
6、案例分析和实施项目相关分析
四、决策制定：为您提供直接解决问题的方案
1、您想决定什么？您决策的标准是什么？
2、阐明决策目的
3、确定决策的标准，风险的评估、权衡
4、与标准相比较，您的替代方案是什么？
5、每一个替代方案中的风险与机会是什么？
6、做出决策
7、案例分析
8、没有现有的方案需就要创新
9、实施项目的相关分析
五、计划分析：为您设计预防问题和捕捉事务运作机会的有效措施
1、希望的最终结果是什么？
2、确定必要的任务、职责及时限。
3、辨别可能出现的潜在问题与机会。
4、发生问题的原因是什么？
5、怎样预防问题与增加可能的机会？
6、应急方案是什么？
7、您充分利用机会的打算是什么？
8、改进计划
9、案例分析
10、实施项目的相关分析
六、创新流程：将创造力转换成创新
1、创造力和创新
2、创造力障碍和克服障碍最佳实践
3、创新工具和方法介绍
4、 1）描述创新目标
2）建立创新标准
3）创造力方法找点子
4）建立创新方案
5）得出合适创新方案和执行
5、实施项目的相关分析
七、行动学习项目展示、总结和下一步计划
2天1夜，各部分时间分配可根据课前调研和现场情况做调整。 课前和课后辅导可以根据具体客户需求调整制定。

讲师介绍
刘平 老师
武汉大学工学硕士和工商管理硕士（MBA），麦肯特企业顾问公司项目资深顾问，美国领导力研究中心(CLS)、美国阿拉莫学习系统（ALAMO）和个人优势出版公司（PSP）等资深认证讲师。情境领导、变革的力量－领导力、企业文化与经营绩效、领导者之剑－问题解决和决策制定、新时代创新、SDI等国际知名课程资深认证讲师，并是领导者之剑思维课程中国区开发负责人。曾在美国IAAPA管理学院进修高级管理课程，并学习和/或认证了多个国际知名培训项目，比如7 habits、IIE、RCC教练技术、PDP性格系统和Choice等。

课程对象：

技术总监、项目经理，结构工程师、机械工程师、质量工程师，工艺和制造工程师具备基本的机械图纸阅读的基础（有GD&T培训基础）并在实际工作中有基本的机械图纸应用经验，以及基本的产品生产过程知识

课程背景

该课程根据传统的尺寸链计算方法和北美GD&T标准ASME Y14.5M-2009、欧洲形位公差标准 (ISO1101) 以及中国形位公差标准(GB/T 1182)，对单个零件设计、加工及装配过程中的尺寸链公差进行分析计算。提供系统性和完整性的方法，包括尺寸链基本概念，一维、二维、三维尺寸链，考虑形位公差尺寸链，工艺尺寸链，装配尺寸链，精度分配，概率统计法、概率实验法的内容。

对尺寸环分析、数据表格、实效条件、结果条件、内边界、外边界、最小间隙、最大壁厚、最大干涉、最大和最小总体尺寸、紧固/浮动螺纹装配、投射公差带、公差叠加分析、统计公差等问题提供解决方案。详细说明了先进设计与制造对尺寸公差的标注和解读，并结合各个行业的丰富的案例，剖析标准中相关基准在设计，生产，公差分配和计算以及检具设计，检测过程的应用和理解。

课程特色

根据客户提供及经典案例，介绍尺寸链计算或公差叠加的相关标准的具体内容和要求，以及在设计，生产中的实际应用，并提供现场的辅导，包括设计、制造、检测及综合分析等

课程大纲

一、公差叠加（尺寸链）分析基础
1、尺寸链术语与分类
2、尺寸链简图与方程
3、尺寸链的特性
4、尺寸链的建立

二、一维（直线）尺寸链
1、一维尺寸链的建立
2、基本极值计算
3、无减环尺寸链
4、共轭尺寸链
5、线性角度尺寸链

三、 二维（平面）尺寸链
1、二维尺寸链的建立
2、二维尺寸链的特点
3、二维零件尺寸链
4、二维装配尺寸链
5、二维尺寸链极值法
6、尺寸换算
7、应用实例

四、极限公差分析
1、尺寸极限公差叠加
2、装配偏移
3、装配偏移规则
4、公差叠加的假设
5、框定问题
6、极限公差叠加例子
7、公差叠加与装配
8、Excel尺寸链计算报告

五、统计公差分析
1、概率统计法原理
2、小概率原理（6-Sigma）
3、组成环（零件尺寸）分布规律
4、合格率的计算
5、非正态分布规律问题的处理
6、概率统计法基本方程
7、概率统计法应用条件
8、统计实验法（蒙特卡洛）
9、统计公差例子

六、几何（形位）公差分析
1、把形位公差转换成双边相等公差
轮廓度公差分析
位置度公差分析
位置度公差，装配偏移，和不对中公差分析
复合位置度公差分析
2、基准特征偏移公差分析
3、形状公差分析：圆度，圆柱度，平面度，直线度
4、方向公差分析：倾斜度，平行度，
5、跳动公差分析：圆跳动和全跳动
6、同心度公差分析
7、对称度公差分析

七、工艺尺寸链
1、工艺尺寸的换算
2、定位基准与设计基准不重合的尺寸换算
3、测量基准与设计基准不重合的尺寸换算
4、多尺寸保证的换算
5、包含余量的尺寸链
6、表面处理工艺尺寸计算

八、精度分配（公差设计）
1、等公差法
2、等精度法
3、相依尺寸协调法
4、成比例影响法
5、等工序能力法
6、保证装配精度的方法（完全互换法、大数互换发、选配法、修配法、调整法）

九、综合分析与实例

讲师介绍

李老师

华南理工大学机械设计及理论硕士；

多家机械结构中心特级讲师；

首席产品结构设计培训师；

首席塑胶件设计与注塑培训师；

首席GD&T形位公差与尺寸链培训师；

机械制造及其自动化专业高级工程师

多家国内外知名企业顾问；

培训机构研发技术类课程指定老师；

在欧美仪器、设备行业及国内家电，电子行业，从事研发、制造工作15年。多年的高级工程师，研发经理职业经历。具有丰富的机械结构与机械传动设计经验，并在海外研发工作多年，熟悉行内的最新动向及技术更新，了解大量的国外产品设计案例。

在培训方面，有丰富的授课经验：多家培训公司定期公开课的指定讲师，获得学员和机构的一致好评；多家大型企业内训指定讲师，定期到企业内部开展培训和辅导，好评96%以上。

可根据客户特定需求来调整课纲，编撰课件。授课内容更贴近客户需求，更好服务客户。

可就现场问题做分析与咨询，辅导客户，完成项目。

课程对象：  需要解决多重问题，不断创新改进的各部门负责人；找寻创新战略的中高层管理者；企业创新项目、试验项目的技术骨干；需要转型或持续开发/ 升级产品的产品经理等

课程背景

创新，不仅仅是流行词汇，它更是一种思考方式，一种在资源有限时寻找更佳方法解决问题的过程。在当今变革的浪潮中，无论是国家政策、市场环境还是客户需求都在快速演变。为了应对这一挑战，不仅要借鉴过去的成功经验，还需持续地进行创新。

如何在激烈的商业竞争中寻求突破，从“消耗存量”到“挖掘增量”？

• 如何为组织发展培养和储备更多的创新型人才，能做事、更要能突破困难成事，从“低效内
• 卷”到“价值增值”？
• 如何在一个项目中“训战结合”激发员工创意解决当下企业面临的难题，从“理论学习”到“学用结合”？

针对以上问题，我们特邀施耐德/腾讯/华润特聘创新思维教练钟滔先生，与我们一同分享《左圆右方©-创新思维与问题解决》的精彩课程。本课程通过“寻找契机，设定目标→目标锁定，挖掘需求→需求聚焦，激发创意→创意决策，达成共识→共识落地，计划实施”5个步骤建立团队创新的流程、创新方法，提升“洞察力、共情力、变通力、独创力、共识力、推进力”6项能力，创新工作模式改变思维。掌握一套创新解决问题的整体逻辑、完整步骤、工具和方法的同时，起始于创新逻辑，回归到工作实际，以实际问题为载体，在学习中产出创新解决方案。

课程收益

企业收益：

1、降本增效：建立团队创新的流程、创新方法，创新工作模式改变思维，创造成果；

2、形象提升：带给用户更走心的产品和服务，增加与客户及合作伙伴的粘性。

岗位收益：

1、提升创新解决问题的6项能力；

2、掌握一套创新解决问题的整体逻辑、完整步骤、工具和方法；

3、带着岗位难题在学习中产出创新解决方案。

课程特色

1、课程运用国内外培训领域内最新的行动学习模式与传统授课方式相结合的方式，采用“30%案例分析”+“20%互动研讨”+“30%实操练习”+“20%理论讲解”的形式进行，让学员经过系统训练后能马上应用到实际的工作当中，有效提升工作效率和思维品质！

2、课程强调以“最简单、有效的流程+最经典、有用的工具”来帮助学员真正做到愿意创意、能够创新，甚至善于创新。

课程大纲

第一讲：寻找契机，设定目标

1、从“我习惯了”到“可以更好”

（1）做事 V.S 做成事

（2）破解限制性信念

2、从“问题思维“到“目标思维”

（1）yes，and

（2）目标设定三原则

3、从“熟视无睹”到“把握机会”

（1）内部机会与挑战分析

（2）市场机会与挑战分析

【成果产出】：《小组/个人创新目标》

第二讲：目标锁定，挖掘需求

1、从“无从下手”到“聚焦重点”

（1）分析很难理解，分解比较容易

（2）借助经典框架，用套路助分解

2、从“单打独斗”到“众擎易举”

（1）盘点已经存在的利益相关人

（2）挖掘需要争取的潜在利益相关人

3、从“面面俱到”到“深度链接”

（1）挖掘利益相关人的需求

（2）聚焦关键相关人的关键需求

【成果产出】：《课题相关人需求清单》

第三讲：需求聚焦，激发创

1、创意借用：从“行业惯性”到“跨界启发”

（1）美第奇效应

（2）同业借用是捷径

（3）异业借用易突破（异业同题）

2、举一反三：从“纠结形式”到“灵活变通”

（1）把握本质，透过形式看原理

（2）横向思考，突破思维的瓶颈

（3）“广深高速”，组合拳灵活应用，快速激发团队产出解决方案

3、行为设计：从“归咎于人”到“落到设计”

（1）行为设计三要素

（2）动机提升2法则

（3）降低能力成本12个技巧

（4）增加触发3个小技巧

【成果产出】：《关键需求的创新方案》. 《创新方案的扩展方案》. 《创新方案的简化方案》

第四讲：创意决策，达成共识

1、设定标准，统一语境

（1）意见相左时，制定标准是关键

（2）关键利益相关人的关键需求

（3）四大核心标准

2、评估方案，排序分区

（1）标准前置

（2）矩阵思维/象限思维

【成果产出】：《课题相关人共识方案》

第五讲：共识落地，计划实施

1、任务盘点，心中有数

（1）脑中有图，胸有成竹

（2）从杂乱无章到清晰有序

2、制定计划，回归行动

（1）统筹规划，有全局、有重点、有控制

（2）团队协同，同步追踪

3、落地把控，实施到位

（1）管理是盯出来的

（2）先导指标：人容易高估未来，苛责过去

【成果产出】：《课题落地的行动计划》

讲师介绍

钟滔    施耐德/腾讯/华润特聘创新思维教练

曾任富士康科技集团培训经理；布罗登教育集团市场总监；腾讯、巨人网络、华润集团、中国电信、奥康等多家企业创新思维&思维导图辅导教练。曾辅导奥康鞋业研发新产品，通过两天的团队共创，研发了3款产品，目前其中的1款（GPS鞋子）已经面世，占领该品类鞋子80%以上的市场份额；曾辅导生活家《优才管理者创新落地》项目，产出37个微小创新方案、6个小组课题创新方案，其中一个课题项目降低870万库存成本、一个课题产品合格率提升11%；曾辅导中国南方航空《鲲鹏绩效工坊》，32项微小创新方案、7个主题课题落地方案，其中降本小组实现一年降低NFF费用27.4万，休息室营收小组一年创收19万；曾辅导当当网，实现广州仓储拣选面积下降71.4%，货架数量下降64%。

【专业背景】

创新思维企业辅导教练，专注思维导图和思维训练研究近10年；左圆右方创新©联合研发导师；国家人社部高级行动学习认证促动师/绩效改进师；英国博赞©思维导图/《创新基因》/《全脑思维与表达沙盘》/《结构性思维》认证讲师。

【授课特点】

语言风趣幽默，擅长将抽象的内容用通俗易懂的方式表述清晰，课堂氛围轻松，整体体验让人觉得有趣亲切。

【主讲课程】

左圆右方©-创新思维与问题解决、左圆右方©-创新思维与能力训练、左圆右方©-创新思维与思维导图。

【服务客户】

腾讯、巨人网络、云游控股、金蝶软件、步步高、OPPO、班尼路、中国移动、金地集团、华润集团、碧桂园、工商银行、第一证券、美亚柏科、南方电网、中石油、一汽大众、富士康、施耐德电器……

课程对象
机关事业单位领导干部、新闻宣传中心、企业中高层领导

课程收益
1、理解危机本质，掌握全网舆论传播的基本规律；
2、掌握危机类型识别的四大情境模型；
3、学会危机应对的四大关键步骤；
4、提升声明撰写、危机回应、媒体沟通的实用技能

课程大纲
一、自媒体传播有主要特点
1、迅速零碎：我说你听、我说你问、你问我答、你说我说
2、聚焦裂变：媒体传播中的“一灯三镜”
3、互为逆向：物竞天择&舆竞天择
4、海量多源：多方角度、多方观点交汇
案例分析：
李宁新品服装设计被指“鬼子帽”事件
海天味业添加剂日本“双标”事件
徽州宴老板娘事件
二、自媒体环境下的，情境识别
1、诬告情境，表现形式：谣言、中伤、诬告
2、被告情境，表现形式：误解、冤枉、失误
3、布告情境，表现形式：自然灾害、低概率事件
4、诉告情境，表现形式：明显过失、违法犯罪、故意隐瞒
案例分析：
中建八局工程点欠餐费事件
济南农商行彭博事件
三、应对危机的“五度原则”
1、拼速度；第一时间抓住问题核心，看清晰到底发生了什么；
2、讲态度；敢于认错，不逃避责任，敢负责的人更值得信赖；
3、做深度；立刻开展调查，力求真相，给出实锤，解除公众疑虑；
4、有温度；关切利益相关方，说话有温度，将受众的情绪关切到底；
5、拿尺度；语言表达准确，保持克制，避免歧义。
案例分析：
工商银行面对网络负面舆情的有效回应
四、指导舆论回应的注意事项
1、事实真相不等于公众认知；
2、解决事情之前最好先解决心情
3、舆情不是敌情，慌乱等于灾难
4、理论模型：认知、行动、反馈、传播
案例分析：
国资委的网络舆情回应，如何做到“一次回应两上热搜”？
胡鑫宇事件

讲师介绍
马龙照老师
企业危机管理培训专家
北京大学公共关系研究协会研究员
中国广告主协会教育专家委员会委员
工信部网络舆情分析师特聘导师
劳动经济学会教育培训中心副主任
北京大学高层培训中心原教学总监
中国企业家俱乐部企业职业生涯规划导师
中企联合雇主品牌超级峰会特约嘉宾
商业新知特约撰稿人
马老师总结了近十年来互联网自媒体发展的过程，针对企业在危机预防和处理过程中的成功与失败案例，总结出了一套更适合本土企业和品牌操作的危机公关方法论。提出了“四告情境”危机识别理论模型、危机应对十大策略等实战方法，获得了诸多企业家和品牌方的高度认同，并在危机预防和管理实战当中，取得了良好的效果。
马老师曾在知名酒店“天价菜单”舆论危机事件中发挥重要指导作用，最终使企业转“危”为“机”。负面舆情爆发后，第一时间帮助企业建立“一致发声人”制度，避免了外界信息的无序蔓延；随后迅速联系权威媒体进行采访，正面声音覆盖负面评论，在黄金时间内将负面舆情引导致正向关注，酒店声誉平稳着陆，恢复正常经营。

课程收益
1、理解危机本质，掌握全网舆论传播的基本规律；
2、掌握危机类型识别的四大情境模型；
3、学会危机应对的四大关键步骤；
4、提升声明撰写、危机回应、媒体沟通的实用技能

课程大纲
瓶颈1. 合伙人不对劲 —— 在企业组织里没有好兄弟、好朋友的余地。
e.g. 吴总监创业时就跟着刘董，现在他除了拿股利，点卯上班，什么都不来劲儿 ……。

合伙人对公司没有贡献 / 越来越不积极 / 员工不喜欢他 / 股东经常内讧 / 董事会对增资或转投资意见总是不一
瓶颈2. 家族间闹矛盾 —— 家族成员在公司里不应该特殊，更要以身作则。

e.g. 陈董的儿子在公司干厂长，可班组长不信服他。小舅子干采购，又听说拿回扣 ……。
家族权责不均 / 利益分配不公平 / 上一代授权很少 / 家族中有人贪污 / 家族与职业经理人冲突 / 没有接班人计划
瓶颈3. 发展太快而且盲目 —— 增开分公司不一定增加利润，不一定提升效率，也不一定强化品牌。

e.g. 去年一年我们就新开了八家分店，但是店经理没有想象中那么能干，店员流动率很高，最糟糕的是，还有两家店一直不赚钱，每天像救火一样 ……。
分公司或连锁店增加太快 / 多元化发展有问题 / 新开事业不赚钱 / 人才补充不上 / 没有事前想好退路
瓶颈4. 老板缺乏领导魅力 —— 事必躬亲没有必要，放手不管也不是办法，而标榜自己是个好人更没有什么意义。

e.g. 钱总除了开会、骂人，就是应酬、喝酒。我们很少跟他讲话，他也不管我们 ……。
家长式的领导模式 / 无法建立有效管理制度 / 自己不能以身作则 / 缺乏激励技巧 / 不善于沟通 / 没有远见，也不学习，又不接纳意见瓶颈5. 没有高度执行力班子 —— 管理班子够强，普通的计划会弄成好计划。管理班子不行，好计划都弄成个烂计划。

e.g. 每个主管都坐在电脑前面，客户最近投诉的很多，大家都知道公司有问题，但没有人能拿出什么办法 ……。
有能力的高管很少 / 团队凝聚力不强 / 主管不会带人 / 看不出企业文化 / 不会做流程改善 / 主动性很差
瓶颈6. 营销模式守旧 —— 营销不是想尽办法把东西卖掉，是一套市场运作的模式与设计。

e.g. 其实打折、优惠劵 ( 卡 ) 、展销会都做了，大客户服务中心也成立了，而那销售业绩总拉不起来 ……。
跟风一些常见的营销模式 / 每年没有在产销上创新 / 对短中长期发展模式没有概念，也不知道如何链接 / 品牌经营只是个形式
瓶颈7. 生产管理杂乱无章 —— 东西没有做好，要怎么卖呢？靠忽悠吗？一锤子买卖吗？

e.g. 看到工厂里那样子，就真不想再干了，乱七八糟的。每个人还都忙得很，生产与销售好像彼此不认识一样 ……。
工厂布置与路线设计不科学 / 物料存货管理紊乱 / 采购与供应链不常检讨 / 成本控制缺少可行的办法 / 浪费情形严重
瓶颈8. 不重视财务规划 —— 老板都喜欢管钱，但是他们很多又都不懂「公司理财」。

e.g. 有人说我们老板跳票了，缺头寸，房租没付，我们工资也没发。那些卖不掉的东西不知道为什么却一直在做 ……。
现金流量有问题 / 资金经常出现缺口 / 融资困难 / 预算制度基本上没有 / 对两平点(BEP)没有概念 / 只想股票上市或寻找创投(VC)

讲师介绍
余世维 博士
美国诺瓦大学公共决策博士
美国哈佛大学企业管理博士后
英国牛津大学国际经济博士后
上海交大和新西兰奥塔哥大学DBA博士班导师
现任：
（苏州）世启维品客教育科技 董事长
（上海）盛世华风电子商务 董事长
（香港）富格曼国际集团 董事长
（上海）交大国际领导力研究所 所 长
（印尼）汉威国际能源 执行董事
曾任：
美国富顿集团中国总经理
日本航空台湾地区副总经理
美爽爽化妆品公司驻美副总经理
泰华土地开发公司（泰国）总经理。
连续 20 年场场爆满，创下 2000 天的公开课记录，被誉为“华人最受欢迎的讲师”。
2005 年度荣获“中国企业十大最具魅力培训师”、“中国企业十大最具魅力咨询师”称号，并被授予“2005 年度杰出贡献奖”；2013 年度“中国 500 强讲师排行榜前三甲”、“中国团队管理最强讲师”……