白璐 – 蓝令咨询·Learning

白璐

发布者：蓝令咨询

白璐老师——体验式学习专家、优势战略系列沙盘独创者，沙盘课程设计师
北京大学深圳研究生院管理咨询委员会专家委员；
国家行政学院、北京大学、南京大学、河海大学沙盘培训师；
中兴通信学院签约讲师
原人众人教育集团华南区创始人、总经理、高级培训师。
原湖南省委党校管理培训总监
广东省育安消防职业培训学校创始人、理事长、校长
乐蒙恩早教托育机构投资人
国家二级心理咨询师；

【讲师背景】
2000年本科毕业于北京大学政府管理学院，师从国内顶尖政治学教授金安平博导；拥有扎实的管理学理论基础；
毕业后在广东省交通厅、交通集团从事行政管理、质量管理工作，实践经验丰富；
进入体验式培训行业22年，服务于数百家国内知名企业客户、积累了数千天、数万人的现场管理培训课程交付经验。
自主开发了“优势三角”系列沙盘课程。取得了“优势三角”系列沙盘课程专利证书。
深刻理解体验式培训，擅长基于客户需求的定制兼具针对性与参与性的混合式课程。

【培训特点】
企业经营的实质，在复杂、多变、不确定的环境中，关键在于取得竞争优势。围绕本质目标的企业运营行为，就是要通过在经营、创新、营销、管理这四个最重要维度的做出正确的决策，并通过团队有效的执行，最终取得领先与对手的获利能力。“优势三角”模型体现了这些要素间的关系，并匹配了对应的课程。

【主讲课程】
《快乐竞争力》沙盘
《行为领导力》—情景沙盘
《怒海争锋—通用管理沙盘》
《通天塔—管理沟通沙盘》
《国家宝藏—高效团队建设沙盘》
《沙漠掘金—目标与计划管理沙盘》
《越狱—跨部门沟通与合作沙盘》
《红色远征—组织执行能力沙盘》
《星际穿越—项目管理思维沙盘》
《优势三角—全面经营沙盘商业版》
《赢之道—全面经营沙盘工业版》
《经营者思维—全面经营沙盘财务版》（非财财沙盘）
《创新盒子—企业创新沙盘》
《坎比特—战略营销沙盘》
《赢在行动—团队销售能力沙盘》

【部分服务客户】
大型企业集团：南山开发集团、；中航集团、深圳农产品集团、海航集团、万科集团、腾讯、深圳能源集团、大唐发电、南方电网、中海油、招商华侨城地产、海王集团、银基集团、正泰集团、国航集团、阿里巴巴、建滔化工、星河地产、甘肃电网、；新华书店、；中国南车、当代集团、华侨城集团、上药集团、复星诊断、美的集团、深业泰然、深物业
新兴企业:东信网络、华视科技、华媒控股、今天国际、科顺防水、汇川技术
外资企业:微软、宜家、戈尔、和黄地产、佳通轮胎、三星电子、昱科环球、QVC
政府:深圳市国税局、东莞市国税局、肇庆市国税局、云南省国税局、长沙市国税局、苏州工业园区、广东省委组织部、深圳市公安局、杭州市人事局、深圳市市场监督局

三月

273月全天30关于举办穿透式监管下国企法务、合规、内控、风险、审计一体化构建实务暨国企经营合规管理、合同管理与违规经营责任追究高级研讨班的通知(全天) 成都 价格: 4980

课程介绍

【课程信息】课程时间&地点：2026年3月27日至3月30日成都市（3月27日全天报到）课程对象：各单位主管领导、董（监）事办公室、总法律顾问、法律事务部、法务合规部、法务审计部、纪检审计部、审计部、纪检监察部、企业管理部、合同管理部、风险合规部、风险控制部、招标采购部、人力资源部、财务部、行政综合部等相关人员。课程费用： 1.A类收费：3980元/人（含师资、场地、教材、发票等费用）。 2.B类收费：4980元/人（含师资、证书、场地、教材、发票等费用）。【课程介绍】国资委于2025年底发布了《中央企业违规经营投资责任追究实施办法》，并于2026年1月1日正式实施。同时国资委在2025年初发布加强穿透式内控监管的文件，包括数据穿透，业务穿透和责任穿透，责任穿透与违规经营责任追究相互匹配，体现了内控的要求在逐步加强，走深走实。如何响应国资委要求，整合资源，做到穿透式监管和责任穿透？另一方面国资委发布的《中央企业合规管理办法》为建立健全合规管理体系提供了指引和方向，明确规定内控风险合规法律应融合管控。在实务中，企业内部监督体系还有审计的存在，应要实现法务、合规、内控、风险、审计一体化整合。在国资委大监督体系的方针引领下，如何做出管理融合创新，达到提升监督效率和效果的目的？与此同时《民法典合同编通则部分的解释》已于2023年12月正式实施，该解释针对合同运用管理实践中的众多疑难问题，涉及合同订立、效力、保全、违约责任等多个方面，从而使得法务、合同管理人员的专业化水平要求不断提高。为了掌握穿透式监管要求，全面深化企业大风控管理，建立健全以风险管理为导向、以合规管理监督为重点的内控体系，提高国有企业审计监督工作水平，提升企业风险防范和管控能力，完善以管资本为主的国有资产监管体制，切实做到依法合规经营，扎实推动国有企业管理效能再上新台阶，支撑保障企业高质量发展。因此，我中心特举办穿透式监管下国企法务、合规、内控、风险、审计一体化构建实务暨国企经营合规管理、合同管理与违规经营责任追究高级研讨班，望各单位积极组织相关人员参加。【课程纲要】一、研讨内容第一部分穿透式监管政策解读与实务 1.穿透式监管来源及文件解读； 2.穿透式监管落地前提； 3.数据穿透； 4.业务穿透； 5.责任穿透； 6.穿透式监管落地四步法。第二部分穿透式监管下国企法务、合规、内控、风险、审计一体化构建实务 1.风险管控最新要求及政策解读； 2.合规管控与风险管控联动与融合； 3.运用大数据构建企业风险管控落地； 4.基于风险导向下的内控审计合规实务； 5.五位一体化管理体系的实现路径与规划； 6.五位一体化管理体系的具体构建实务； 7.五位一体化管理体系的协同运作机制； 8.大风控管理体系的顶层设计实务。第三部分穿透式监管下国有企业合规管理全流程操作实务 1.合规管理组织架构优化：从合规委员会到合规管理员； 2.合规风险三道防线设置：业务及职能部门的合规职责； 3.合规义务及要求入岗位：岗位合规职责清单； 4.合规管理制度体系的组成：如何分类与分级； 5.专项合规管理指南的制作：定位、结构与内容； 6.合规管控流程体系的设计：事前、事中、事后； 7.合规管控措施入流程：流程管控清单； 8.合规管控流程与内控体系的融合：内控流程视角下的合规控制。第四部分穿透式监管下国有企业合同管理全流程操作实务 1.《民法典新合同司法解释》：一般规定、合同成立； 2.《民法典新合同司法解释》：合同的订立； 3.《民法典新合同司法解释》：合同的效力； 4.《民法典新合同司法解释》：合同的履行； 5.《民法典新合同司法解释》：合同的保全； 6.《民法典新合同司法解释》：合同的变更和转让； 7.《民法典新合同司法解释》：合同的权利义务终止； 8.《民法典新合同司法解释》：违约责任。第五部分 2025国有企业违规经营责任追究办法解读及常见问题操作实务 1.投资管理：央国企投资责任追究案例； 2.购销管理：央国企采购责任追究案例分析； 3.工程项目：央国企项目招标违规案例分析； 4.人力资源：央国企重要人事任免案例分析； 5.资金管理：央国企资金管理案例分析； 6.资产处置：央国企资产处置案例分析。第六部分案例研讨与实战演练 1.典型行业案例分析+小组讨论+实战演练； 2.现场答疑+经验分享。【专家介绍】拟邀请国资委、中国法学会民商法研究会、知名律师事务所合伙人相关专业人员及长期从事法务、合规教学的各大政法大学专家教授；大型国企央企有多年工作实操经验的相关人员。（授课专家请以实际报到通知为准）

课程介绍

1.A类收费：3980元/人（含师资、场地、教材、发票等费用）。
2.B类收费：4980元/人（含师资、证书、场地、教材、发票等费用）。
【课程介绍】

国资委于2025年底发布了《中央企业违规经营投资责任追究实施办法》，并于2026年1月1日正式实施。同时国资委在2025年初发布加强穿透式内控监管的文件，包括数据穿透，业务穿透和责任穿透，责任穿透与违规经营责任追究相互匹配，体现了内控的要求在逐步加强，走深走实。如何响应国资委要求，整合资源，做到穿透式监管和责任穿透？
另一方面国资委发布的《中央企业合规管理办法》为建立健全合规管理体系提供了指引和方向，明确规定内控风险合规法律应融合管控。在实务中，企业内部监督体系还有审计的存在，应要实现法务、合规、内控、风险、审计一体化整合。在国资委大监督体系的方针引领下，如何做出管理融合创新，达到提升监督效率和效果的目的？与此同时《民法典合同编通则部分的解释》已于2023年12月正式实施，该解释针对合同运用管理实践中的众多疑难问题，涉及合同订立、效力、保全、违约责任等多个方面，从而使得法务、合同管理人员的专业化水平要求不断提高。
为了掌握穿透式监管要求，全面深化企业大风控管理，建立健全以风险管理为导向、以合规管理监督为重点的内控体系，提高国有企业审计监督工作水平，提升企业风险防范和管控能力，完善以管资本为主的国有资产监管体制，切实做到依法合规经营，扎实推动国有企业管理效能再上新台阶，支撑保障企业高质量发展。因此，我中心特举办穿透式监管下国企法务、合规、内控、风险、审计一体化构建实务暨国企经营合规管理、合同管理与违规经营责任追究高级研讨班，望各单位积极组织相关人员参加。

【课程纲要】

一、研讨内容
第一部分穿透式监管政策解读与实务
1.穿透式监管来源及文件解读；
2.穿透式监管落地前提；
3.数据穿透；
4.业务穿透；
5.责任穿透；
6.穿透式监管落地四步法。
第二部分穿透式监管下国企法务、合规、内控、风险、审计一体化构建实务
1.风险管控最新要求及政策解读；
2.合规管控与风险管控联动与融合；
3.运用大数据构建企业风险管控落地；
4.基于风险导向下的内控审计合规实务；
5.五位一体化管理体系的实现路径与规划；
6.五位一体化管理体系的具体构建实务；
7.五位一体化管理体系的协同运作机制；
8.大风控管理体系的顶层设计实务。
第三部分穿透式监管下国有企业合规管理全流程操作实务
1.合规管理组织架构优化：从合规委员会到合规管理员；
2.合规风险三道防线设置：业务及职能部门的合规职责；
3.合规义务及要求入岗位：岗位合规职责清单；
4.合规管理制度体系的组成：如何分类与分级；
5.专项合规管理指南的制作：定位、结构与内容；
6.合规管控流程体系的设计：事前、事中、事后；
7.合规管控措施入流程：流程管控清单；
8.合规管控流程与内控体系的融合：内控流程视角下的合规控制。
第四部分穿透式监管下国有企业合同管理全流程操作实务
1.《民法典新合同司法解释》：一般规定、合同成立；
2.《民法典新合同司法解释》：合同的订立；
3.《民法典新合同司法解释》：合同的效力；
4.《民法典新合同司法解释》：合同的履行；
5.《民法典新合同司法解释》：合同的保全；
6.《民法典新合同司法解释》：合同的变更和转让；
7.《民法典新合同司法解释》：合同的权利义务终止；
8.《民法典新合同司法解释》：违约责任。
第五部分 2025国有企业违规经营责任追究办法解读及常见问题操作实务
1.投资管理：央国企投资责任追究案例；
2.购销管理：央国企采购责任追究案例分析；
3.工程项目：央国企项目招标违规案例分析；
4.人力资源：央国企重要人事任免案例分析；
5.资金管理：央国企资金管理案例分析；
6.资产处置：央国企资产处置案例分析。
第六部分案例研讨与实战演练
1.典型行业案例分析+小组讨论+实战演练；
2.现场答疑+经验分享。

【专家介绍】

拟邀请国资委、中国法学会民商法研究会、知名律师事务所合伙人相关专业人员及长期从事法务、合规教学的各大政法大学专家教授；大型国企央企有多年工作实操经验的相关人员。（授课专家请以实际报到通知为准）

时间

三月 27 (星期五) - 30 (星期一)

地点

成都

价格

4980

273月全天30十五五规划下“国有企业工资总额预算管理、人效提升与三多得机制设计暨末等调整和不胜任退出制度”操作实务专题研修班(全天) 成都 价格: 4980

课程介绍

【课程信息】课程时间&地点：2026年3月27日至3月30日成都市（3月27日全天报到）课程对象：各企事业单位领导、董事会/经理层成员、人力资源部／组织人事部、行政（综合）管理部、党委组织部、薪酬／绩效主管（专员）、劳动关系等相关人员。课程费用： 1.A类收费：3980元/人（含培训、场地、发票、教材）。 2.B类收费：4980元/人（含培训、证书、场地、发票、教材）【课程介绍】 2026年是“十五五”规划开局之年。《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年规划的建议》明确提出“促进多劳者多得、技高者多得、创新者多得。完善劳动者工资决定、合理增长……机制”“劳动报酬提高和劳动生产率提高同步”等新的要求。2024年国务院国资委又明确指出，国有企业必须普遍实施末等调整和不胜任退出制度，如何深入理解人员末等调整和不胜任退出制度的法律依据、程序规范和操作技巧，有效防控风险，确保制度的公平公正实施？充分发挥绩效管理推动国有企业三项制度改革做深做实，实现优化人力资源配置。为全面贯彻落实“十五五”规划建议的要求，帮助各单位掌握实际操作技能，提升国企赋能干部选拔效率，搭建切实有效的薪酬绩效分配体系，完善薪酬绩效考核流程与落地有效性，我中心特举办十五五规划下“国有企业工资总额预算管理、人效提升与三多得机制设计暨末等调整和不胜任退出制度”操作实务专题研修班。本课程系统阐述国家对国有企业的最新收入分配政策和改革要求，重点从工资决定机制（国有企业工资总额预算）、劳动生产率提升（人效提升）、三多得（多劳者多得、技高者多得、创新者多得）机制设计多个角度，从实际操作层面进行系统讲解，助推国有企业强化激励约束机制建设，全面实现国有企业高质量发展。【课程纲要】一、研修内容（一）国有企业工资收入分配制度改革最新政策要点解读及经典案例分析（二）国有企业工资总额预算管理操作实务 1.国有企业工资总额预算基数的确定和调整：逐年调整的两种方法；规划调整的四种方法 2.国有企业工资总额联动指标的分类确定：结合企业功能定位、所属行业、发展阶段、规模大小、经营定位等综合确定 3.国有企业工资总额预算联动机制及案例分析：反推法，目标法、对标法 4.国有企业工资总额预算调控机制及典型案例分析：分别调控、合并调控 5.国有企业工资总额预算的调整机制及清算机制设计 6.国有企业工资总额预算审核制、备案制及企业内部实操 7.国有企业工资总额预算周期制 8.国有企业工资总额预算管理流程 9.国有企业工资总额管理过程中难点热点问题的处理（三）国有企业工资总额管控操作实务 1.国有企业薪资总额与经营联动设计 2.国有企业薪酬倍数设计与薪酬体系 3.国有企业不同层级人员倍数设计 4.国有企业薪酬倍数设定的风险防范 5.国有企业薪酬总额及薪酬倍数相关案例分享（四）国有企业薪酬绩效管理（三多得机制设计）操作实务 1.国有企业三多得内容具体要求 2.国有企业薪酬分配理念：3P1M 3.国有企业薪酬分配策略：特别是关键岗位骨干人才的薪酬分配策略 4.岗位价值度评价：标杆岗位评价结合自评法 5.职务职级双通道设计：纵向能上能下，横向互相贯通 6.全员绩效考核体系设计：尤其是高管的考核、职能部门的考核、其他组织或个人的个性化考核 7.岗位绩效工资制设计：岗位工资设计、绩效工资设计等 8.负责人薪酬体系设计：年薪制、职业经理人工资制或岗位绩效工资制 9.其他薪酬体系设计：计时计件、协议工资、提成工资、项目工资等 10.中长期激励机制设计：适用范围，机制设计 11.三多得机制国企经典案例（五）国有企业人工成本管控和人效提升朱操作实务 1.人工成本管控的主要指标：四大指标 2.人工成本管控的目标和主要措施 3.人效提升的主要指标：四大指标 4.人效分析的主要方法：六个方法 5.人效提升的主要方法：九个方法 6.人效提升的经典案例分析（六）国有企业管理人员末等调整和不胜任退出制度操作实务 1.如何全面理解“末等”和“不胜任” 2.如何合理界定“末等”标准和“不胜任”情形 3.“末等调整”和“不胜任退出”的主要方式 4.末等调整和不胜任退出的配套机制和制度建设 5.绩效考核不胜任员工合法退出的处置原则和基础 6.绩效考核不胜任员工合法退出的巧妙方法和必备条件 7.绩效考核不胜任退出引发仲裁的必备条件 8.绩效考核不胜任辞退的举证资料 9.绩效考核与岗位、职级调整风险防范 10.调岗后怎样调整工资标准和规避风险【专家介绍】拟邀请国资委主管部门相关领导、中国劳动和社会保障科学研究院、央企、大型国企有多年工作实操经验的专家授课，并组织交流与研讨。（授课专家请以实际报到通知为准）

课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点：2026年3月27日至3月30日成都市（3月27日全天报到）
课程对象：各企事业单位领导、董事会/经理层成员、人力资源部／组织人事部、行政（综合）管理部、党委组织部、薪酬／绩效主管（专员）、劳动关系等相关人员。
课程费用：

1.A类收费：3980元/人（含培训、场地、发票、教材）。
2.B类收费：4980元/人（含培训、证书、场地、发票、教材）
【课程介绍】

2026年是“十五五”规划开局之年。《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年规划的建议》明确提出“促进多劳者多得、技高者多得、创新者多得。完善劳动者工资决定、合理增长……机制”“劳动报酬提高和劳动生产率提高同步”等新的要求。2024年国务院国资委又明确指出，国有企业必须普遍实施末等调整和不胜任退出制度，如何深入理解人员末等调整和不胜任退出制度的法律依据、程序规范和操作技巧，有效防控风险，确保制度的公平公正实施？充分发挥绩效管理推动国有企业三项制度改革做深做实，实现优化人力资源配置。
为全面贯彻落实“十五五”规划建议的要求，帮助各单位掌握实际操作技能，提升国企赋能干部选拔效率，搭建切实有效的薪酬绩效分配体系，完善薪酬绩效考核流程与落地有效性，我中心特举办十五五规划下“国有企业工资总额预算管理、人效提升与三多得机制设计暨末等调整和不胜任退出制度”操作实务专题研修班。本课程系统阐述国家对国有企业的最新收入分配政策和改革要求，重点从工资决定机制（国有企业工资总额预算）、劳动生产率提升（人效提升）、三多得（多劳者多得、技高者多得、创新者多得）机制设计多个角度，从实际操作层面进行系统讲解，助推国有企业强化激励约束机制建设，全面实现国有企业高质量发展。

【课程纲要】

一、研修内容
（一）国有企业工资收入分配制度改革最新政策要点解读及经典案例分析
（二）国有企业工资总额预算管理操作实务
1.国有企业工资总额预算基数的确定和调整：逐年调整的两种方法；规划调整的四种方法
2.国有企业工资总额联动指标的分类确定：结合企业功能定位、所属行业、发展阶段、规模大小、经营定位等综合确定
3.国有企业工资总额预算联动机制及案例分析：反推法，目标法、对标法
4.国有企业工资总额预算调控机制及典型案例分析：分别调控、合并调控
5.国有企业工资总额预算的调整机制及清算机制设计
6.国有企业工资总额预算审核制、备案制及企业内部实操
7.国有企业工资总额预算周期制
8.国有企业工资总额预算管理流程
9.国有企业工资总额管理过程中难点热点问题的处理
（三）国有企业工资总额管控操作实务
1.国有企业薪资总额与经营联动设计
2.国有企业薪酬倍数设计与薪酬体系
3.国有企业不同层级人员倍数设计
4.国有企业薪酬倍数设定的风险防范
5.国有企业薪酬总额及薪酬倍数相关案例分享
（四）国有企业薪酬绩效管理（三多得机制设计）操作实务
1.国有企业三多得内容具体要求
2.国有企业薪酬分配理念：3P1M
3.国有企业薪酬分配策略：特别是关键岗位骨干人才的薪酬分配策略
4.岗位价值度评价：标杆岗位评价结合自评法
5.职务职级双通道设计：纵向能上能下，横向互相贯通
6.全员绩效考核体系设计：尤其是高管的考核、职能部门的考核、其他组织或个人的个性化考核
7.岗位绩效工资制设计：岗位工资设计、绩效工资设计等
8.负责人薪酬体系设计：年薪制、职业经理人工资制或岗位绩效工资制
9.其他薪酬体系设计：计时计件、协议工资、提成工资、项目工资等
10.中长期激励机制设计：适用范围，机制设计
11.三多得机制国企经典案例
（五）国有企业人工成本管控和人效提升朱操作实务
1.人工成本管控的主要指标：四大指标
2.人工成本管控的目标和主要措施
3.人效提升的主要指标：四大指标
4.人效分析的主要方法：六个方法
5.人效提升的主要方法：九个方法
6.人效提升的经典案例分析
（六）国有企业管理人员末等调整和不胜任退出制度操作实务
1.如何全面理解“末等”和“不胜任”
2.如何合理界定“末等”标准和“不胜任”情形
3.“末等调整”和“不胜任退出”的主要方式
4.末等调整和不胜任退出的配套机制和制度建设
5.绩效考核不胜任员工合法退出的处置原则和基础
6.绩效考核不胜任员工合法退出的巧妙方法和必备条件
7.绩效考核不胜任退出引发仲裁的必备条件
8.绩效考核不胜任辞退的举证资料
9.绩效考核与岗位、职级调整风险防范
10.调岗后怎样调整工资标准和规避风险

【专家介绍】

拟邀请国资委主管部门相关领导、中国劳动和社会保障科学研究院、央企、大型国企有多年工作实操经验的专家授课，并组织交流与研讨。（授课专家请以实际报到通知为准）

时间

三月 27 (星期五) - 30 (星期一)

地点

成都

价格

4980

283月全天31磨人·磨课·磨心：卓越培训师的“人课合一”修炼营(全天) 上海 价格: 29800

课程介绍

【课程信息】课程时间&地点：2026年3月28-31日上海课程费用：29800元/人【课程介绍】核心教学理念：【做你所讲，讲你所做，人课合一，知行合一】您将获得的根本转变：从“知识拥有者”到“价值赋能者”。在本课程中，您将实践最有效的学习法则：通过“教”来“学”。这不仅会彻底巩固您的知识体系，更将推动您走向“人课合一” 的更高境界——让您的课程发自内心、源于实战，真正做到言行一致，知行合一，从而建立起无可替代的专业权威与信任。学习方式：四天三晚，深度沉浸式封闭研修，打造高度专注、能量集中的稀缺学习体验。课程背景：本课程以“磨人、磨课、磨心、合一”为进阶路径，深度融合AI思维与工具，旨在帮助资深培训师及管理者完成从经验传递者到价值创造者的本质跃迁。这是一场关于定位、设计、呈现与变现的系统性修炼。核心逻辑：定魂（我是谁）→ 创骨（我讲什么）→ 燃场（我如何讲）→ 传神（我如何转化）课程对象及收益：本修炼营专为兼具丰富实战经验与分享热情的高阶人士设计，核心共性：我们寻找的学员，不仅关注“如何讲好一堂课”的技法，更探寻“如何通过课程彰显个人思想与生命力”的心法，以输出为输入，追求“人课合一”的至高境界。特别适合以下人群： 资深企业管理者与内训师：年龄在35周岁以上，拥有10年以上企业中高管实战经验，热爱分享。您已有一定的内训基础，或是企业重点培养的内训师/后备人才，希望将毕生经验系统化、课程化，形成独特的组织智慧资产，实现从“实干家”到“布道者”的升华。 寻求突破的职业培训师：您已是职业培训师，但面临市场竞争与同质化挑战。您渴望打破瓶颈，不再仅仅传授知识，而是打造难以复制的个人差异化优势与灵魂课程体系，实现市场破局与价值跃迁。 个人创业者与品牌缔造者：作为个人创业者或企业创始人，您深刻理解“个人IP”与“品牌故事”的价值。您需要将个人思想、创业心法与商业模式熔于一炉，通过极具感染力的表达，有效赋能团队并经营企业品牌，吸引更多同道与资源。课程亮点： 终身复训，持续迭代：课程内容动态更新，支持终身免费复训，确保您的知识与案例库始终处于时代前沿。 实战赋能，全程护航：绝非结业即终点，我们提供持续的磨课、练课与授课平台，真正“扶上马，送一程”。 精英生态，价值链接：融入“人课合一”高管生态圈，拓展高端人脉，共享商机资源，实现跨行业的学习与合作破局。【课程纲要】第一天主题磨人·定魂 —— 内在核心的自我锚定《AI时代个人差异化定位与优势打造》核心目标引导学员完成深刻的自我剖析，确立独特的个人差异化定位，为课程注入灵魂。导师陈改霞核心内容与亮点 Ø AI时代成年人如何终身学习与成功破圈 Ø AI时代培训师的终极价值——从“信息传递”到“心智启发”与“经验赋能”。 Ø 差异化定位五部曲一：如何提炼出个人差异化标签 Ø 差异化定位五部曲二：如何梳理出差异化课程体系 Ø 差异化定位五部曲三：如何可视化呈现培训效果 Ø 差异化定位五部曲四：如何专业化展示成功案例 Ø 差异化定位五部曲五：如何打造个人IP 晚上辅导及实战产出一份清晰的个人品牌定位图。一份具有个人差异化标签的“自我介绍” 一张具有市场价值的“知识产品体系蓝图” 第二天主题磨课·创骨 —— 课程体系的钢筋铁骨《AI时代场景化高价值的课程设计开发》核心目标掌握以痛为始的课程设计心法，学会快速开发出直击业务痛点、逻辑严谨、互动性强的场景化课程。导师邹冰核心内容与亮点

课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点：2026年3月28-31日上海
课程费用：29800元/人
【课程介绍】

核心教学理念：
【做你所讲，讲你所做，人课合一，知行合一】
您将获得的根本转变：从“知识拥有者”到“价值赋能者”。
在本课程中，您将实践最有效的学习法则：通过“教”来“学”。这不仅会彻底巩固您的知识体系，更将推动您走向“人课合一” 的更高境界——让您的课程发自内心、源于实战，真正做到言行一致，知行合一，从而建立起无可替代的专业权威与信任。

学习方式：
四天三晚，深度沉浸式封闭研修，打造高度专注、能量集中的稀缺学习体验。

课程背景：
本课程以“磨人、磨课、磨心、合一”为进阶路径，深度融合AI思维与工具，旨在帮助资深培训师及管理者完成从经验传递者到价值创造者的本质跃迁。这是一场关于定位、设计、呈现与变现的系统性修炼。
核心逻辑：定魂（我是谁）→ 创骨（我讲什么）→ 燃场（我如何讲）→ 传神（我如何转化）
课程对象及收益：
本修炼营专为兼具丰富实战经验与分享热情的高阶人士设计，核心共性：我们寻找的学员，不仅关注“如何讲好一堂课”的技法，更探寻“如何通过课程彰显个人思想与生命力”的心法，以输出为输入，追求“人课合一”的至高境界。
特别适合以下人群：
资深企业管理者与内训师：年龄在35周岁以上，拥有10年以上企业中高管实战经验，热爱分享。您已有一定的内训基础，或是企业重点培养的内训师/后备人才，希望将毕生经验系统化、课程化，形成独特的组织智慧资产，实现从“实干家”到“布道者”的升华。
寻求突破的职业培训师：您已是职业培训师，但面临市场竞争与同质化挑战。您渴望打破瓶颈，不再仅仅传授知识，而是打造难以复制的个人差异化优势与灵魂课程体系，实现市场破局与价值跃迁。
个人创业者与品牌缔造者：作为个人创业者或企业创始人，您深刻理解“个人IP”与“品牌故事”的价值。您需要将个人思想、创业心法与商业模式熔于一炉，通过极具感染力的表达，有效赋能团队并经营企业品牌，吸引更多同道与资源。
课程亮点：
终身复训，持续迭代：课程内容动态更新，支持终身免费复训，确保您的知识与案例库始终处于时代前沿。
实战赋能，全程护航：绝非结业即终点，我们提供持续的磨课、练课与授课平台，真正“扶上马，送一程”。
精英生态，价值链接：融入“人课合一”高管生态圈，拓展高端人脉，共享商机资源，实现跨行业的学习与合作破局。

【课程纲要】

第一天
主题	磨人·定魂 —— 内在核心的自我锚定《AI时代个人差异化定位与优势打造》
核心目标	引导学员完成深刻的自我剖析，确立独特的个人差异化定位，为课程注入灵魂。
导师	陈改霞
核心内容与亮点	Ø AI时代成年人如何终身学习与成功破圈 Ø AI时代培训师的终极价值——从“信息传递”到“心智启发”与“经验赋能”。 Ø 差异化定位五部曲一：如何提炼出个人差异化标签 Ø 差异化定位五部曲二：如何梳理出差异化课程体系 Ø 差异化定位五部曲三：如何可视化呈现培训效果 Ø 差异化定位五部曲四：如何专业化展示成功案例 Ø 差异化定位五部曲五：如何打造个人IP
晚上辅导及实战产出	一份清晰的个人品牌定位图。一份具有个人差异化标签的“自我介绍” 一张具有市场价值的“知识产品体系蓝图”
第二天
主题	磨课·创骨 —— 课程体系的钢筋铁骨《AI时代场景化高价值的课程设计开发》
核心目标	掌握以痛为始的课程设计心法，学会快速开发出直击业务痛点、逻辑严谨、互动性强的场景化课程。
导师	邹冰
核心内容与亮点	Ø 场景化：从“产品思维”到“用户思维” Ø 以“痛”为始；灵魂聚焦：运用“三轮聚焦”法则，精准锁定目标学员、核心任务与业务痛点。 Ø 课程设计开发四步法 ①　勾兴趣：课程开场3步走 ②　学方法：案例分析4步法 ③　练技巧：实操练习4步骤 ④　查收获：回顾总结3步曲 Ø 课程吸引用户四核心痛点、痒点、甜点、爽点 Ø 场景化课程设计开发的7大秘籍秘籍1：场景化课程设计开发的灵魂秘籍2：场景化课程设计开发的12字秘籍3：如何做客户需求调研与诊断秘籍4：逻辑建模：掌握10大课程逻辑结构，搭建课程的“钢筋铁骨” 秘籍5：精内容：学知识、萃经验、编案例、做工具秘籍6：AI+PPT课件制作秘籍7：懂学员 Ø 课程设计与开发的快捷路径
晚上辅导及实战产出：	一个完整的场景化课程大纲与核心内容设计。当晚辅导通关，共创3-12小时系统课程。
第三天
主题	磨心·燃场 —— 教学场域的能量激活《AI时代教练式授课与场域营造》
核心目标	全面提升授课呈现与互动引导能力，点燃场域，从“讲得好”升级为“教的好”的教练式培训师。
导师	陈改霞
核心内容与亮点	Ø 专业建场：学习“五步建场法”，登台即掌控全场。 Ø 魅力表达：训练“专业内容通俗化，复杂内容简单化”的表达技巧 Ø 教练式互动：深度练习倾听、提问、反馈等高阶引导技巧，激发学员深度思考 Ø 身心语言修炼：规范手势、走位，规避消极身体语言，塑造权威且亲和的专业形象 Ø 即兴授课：1分钟，3分钟即兴微课训练及点评
晚上辅导及实战产出：	巅峰体验：当晚举行“绽放之夜·15分钟授课大赛”，在真实演练中固化技能，角逐“课程大师奖”
第四天
主题	合一·传神 —— 价值影响力的向外传递《AI时代个人IP打造与价值变现》
核心目标	打通从优秀讲师到卓越IP的商业闭环，学习客户沟通、项目营销与个人品牌持续运营的策略。
导师	陈改霞
核心内容与亮点	Ø 客户面谈实战：模拟真实客户面谈场景，运用PMP模型与情感账户经营心法。 Ø 高情商沟通：学习表达、提问、倾听等沟通模型，提升与客户、学员的沟通品质。 Ø 营销思维升级：解析从“猎手”到“顾问”再到“伙伴”的营销三阶段，明确“客户”与“用户”的区别。 Ø IP运营与变现：系统学习个人IP定位、口号设计、知识变现路径及持续运营公式。 Ø 终身赋能： “人课合一生态圈”的终身学习资源与职业发展路径，助力学员持续精进。

【专家介绍】

导师团简介：陈改霞导师
核心身份：高管转型教练 | “人课合一”高管生态圈创始人
专业资历：深耕企业培训咨询领域23年，拥有18年创业实战经验。身为国家二级心理咨询师、企业培训师及上海立信会计金融学院客座教授，兼具深厚的理论功底与丰富的商业实践。
核心方法论：她创立并践行 “人课合一” 理念，坚信“做你所讲，讲你所做”，倡导培训师实现内在修炼与课程内容的高度统一。其课程体系深刻融合费曼学习法和阳明心学，以“输出倒逼输入”，引导学员通过“教”来实现最好的“学”。
显著成就：已成功陪伴400多位企业高管梳理经验、精准定位，实现向价值培训师的华丽转型；并为中国银行、百联集团、申迪集团、报喜鸟集团、上海银行、中国人保等千余家知名企业提供定制化培训与咨询解决方案，客户重复采购率高达85%。
教学特色：授课风格兼具战略高度与实战深度，被学员誉为“兼具专业深度与人性温度的引路人”。加入她的课堂，您将获得的不仅是一套方法论，更是一次指向“知行合一”的深度修炼，并终身融入一个高质量的高管共生生态圈。

导师团简介：邹冰导师
核心身份：企业组织与人才发展专家 | 企业大学建设实战专家
顶尖平台履历：曾担任湖畔大学（1-3期）校董助理与特约联络人，深度参与其课程研发与招生工作。曾作为核心负责人，主导复星管理学院、豫园黄金珠宝学院及森马大学的筹建与运营。
跨界实战专家：拥有世界500强企业高管背景，并兼具投资、智能科技、连锁零售等多行业的深度管理实践。作为加拿大ATOM智能科技公司联合创始人，具备国际化视野与创业实战经验，善于将战略规划与落地执行紧密结合。
独特方法论：独创三轮聚焦、以痛为始的场景化课程设计与开发理论，擅长为企业提供“诊断-提炼-落地” 的一体化定制解决方案，尤其精通通过案例复盘为企业构建自有价值智库，并建立持续造血机制。
教学风格：授课风格以幽默严谨、开放引导著称，强调“实战为本，学练结合”，深受企业与学员好评。

时间

三月 28 (星期六) - 31 (星期二)

地点

上海

价格

29800

283月全天31磨人·磨课·磨心：卓越培训师的“人课合一”修炼营(全天) 上海 价格: 29800

课程介绍

【课程信息】课程时间&地点：2026年03月28-31日【上海】课程费用：¥29800元/人（包含：培训费、培训教材、增值税发票、茶歇）【课程介绍】本课程以“磨人、磨课、磨心、合一”为进阶路径，深度融合AI思维与工具，旨在帮助资深培训师及管理者完成从经验传递者到价值创造者的本质跃迁。这是一场关于定位、设计、呈现与变现的系统性修炼。核心逻辑：定魂（我是谁）→ 创骨（我讲什么）→ 燃场（我如何讲）→ 传神（我如何转化）收益：本修炼营专为兼具丰富实战经验与分享热情的高阶人士设计，核心共性：我们寻找的学员，不仅关注“如何讲好一堂课”的技法，更探寻“如何通过课程彰显个人思想与生命力”的心法，以输出为输入，追求“人课合一”的至高境界。特别适合以下人群：资深企业管理者与内训师：年龄在35周岁以上，拥有10年以上企业中高管实战经验，热爱分享。您已有一定的内训基础，或是企业重点培养的内训师/后备人才，希望将毕生经验系统化、课程化，形成独特的组织智慧资产，实现从“实干家”到“布道者”的升华。寻求突破的职业培训师：您已是职业培训师，但面临市场竞争与同质化挑战。您渴望打破瓶颈，不再仅仅传授知识，而是打造难以复制的个人差异化优势与灵魂课程体系，实现市场破局与价值跃迁。个人创业者与品牌缔造者：作为个人创业者或企业创始人，您深刻理解“个人IP”与“品牌故事”的价值。您需要将个人思想、创业心法与商业模式熔于一炉，通过极具感染力的表达，有效赋能团队并经营企业品牌，吸引更多同道与资源。亮点：终身复训，持续迭代：课程内容动态更新，支持终身免费复训，确保您的知识与案例库始终处于时代前沿。实战赋能，全程护航：绝非结业即终点，我们提供持续的磨课、练课与授课平台，真正“扶上马，送一程”。精英生态，价值链接：融入“人课合一”高管生态圈，拓展高端人脉，共享商机资源，实现跨行业的学习与合作破局。核心教学理念：【做你所讲，讲你所做，人课合一，知行合一】您将获得的根本转变：从“知识拥有者”到“价值赋能者”。在本课程中，您将实践最有效的学习法则：通过“教”来“学”。这不仅会彻底巩固您的知识体系，更将推动您走向“人课合一” 的更高境界——让您的课程发自内心、源于实战，真正做到言行一致，知行合一，从而建立起无可替代的专业权威与信任。【课程纲要】第一天主题磨人·定魂 —— 内在核心的自我锚定《AI时代个人差异化定位与优势打造》核心目标引导学员完成深刻的自我剖析，确立独特的个人差异化定位，为课程注入灵魂。导师陈改霞核心内容与亮点 Ø AI时代成年人如何终身学习与成功破圈 Ø AI时代培训师的终极价值——从“信息传递”到“心智启发”与“经验赋能”。 Ø 差异化定位五部曲一：如何提炼出个人差异化标签 Ø 差异化定位五部曲二：如何梳理出差异化课程体系 Ø 差异化定位五部曲三：如何可视化呈现培训效果 Ø 差异化定位五部曲四：如何专业化展示成功案例 Ø 差异化定位五部曲五：如何打造个人IP 晚上辅导及实战产出一份清晰的个人品牌定位图。一份具有个人差异化标签的“自我介绍” 一张具有市场价值的“知识产品体系蓝图” 第二天主题磨课·创骨 ——

课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点：2026年03月28-31日【上海】
课程费用：¥29800元/人（包含：培训费、培训教材、增值税发票、茶歇）
【课程介绍】

本课程以“磨人、磨课、磨心、合一”为进阶路径，深度融合AI思维与工具，旨在帮助资深培训师及管理者完成从经验传递者到价值创造者的本质跃迁。这是一场关于定位、设计、呈现与变现的系统性修炼。

核心逻辑：定魂（我是谁）→ 创骨（我讲什么）→ 燃场（我如何讲）→ 传神（我如何转化）

收益：

本修炼营专为兼具丰富实战经验与分享热情的高阶人士设计，核心共性：我们寻找的学员，不仅关注“如何讲好一堂课”的技法，更探寻“如何通过课程彰显个人思想与生命力”的心法，以输出为输入，追求“人课合一”的至高境界。

特别适合以下人群：

资深企业管理者与内训师：年龄在35周岁以上，拥有10年以上企业中高管实战经验，热爱分享。您已有一定的内训基础，或是企业重点培养的内训师/后备人才，希望将毕生经验系统化、课程化，形成独特的组织智慧资产，实现从“实干家”到“布道者”的升华。
寻求突破的职业培训师：您已是职业培训师，但面临市场竞争与同质化挑战。您渴望打破瓶颈，不再仅仅传授知识，而是打造难以复制的个人差异化优势与灵魂课程体系，实现市场破局与价值跃迁。
个人创业者与品牌缔造者：作为个人创业者或企业创始人，您深刻理解“个人IP”与“品牌故事”的价值。您需要将个人思想、创业心法与商业模式熔于一炉，通过极具感染力的表达，有效赋能团队并经营企业品牌，吸引更多同道与资源。

亮点：

终身复训，持续迭代：课程内容动态更新，支持终身免费复训，确保您的知识与案例库始终处于时代前沿。
实战赋能，全程护航：绝非结业即终点，我们提供持续的磨课、练课与授课平台，真正“扶上马，送一程”。
精英生态，价值链接：融入“人课合一”高管生态圈，拓展高端人脉，共享商机资源，实现跨行业的学习与合作破局。

核心教学理念：

【做你所讲，讲你所做，人课合一，知行合一】

您将获得的根本转变：从“知识拥有者”到“价值赋能者”。
在本课程中，您将实践最有效的学习法则：通过“教”来“学”。这不仅会彻底巩固您的知识体系，更将推动您走向“人课合一” 的更高境界——让您的课程发自内心、源于实战，真正做到言行一致，知行合一，从而建立起无可替代的专业权威与信任。

【课程纲要】

第一天
主题	磨人·定魂 —— 内在核心的自我锚定《AI时代个人差异化定位与优势打造》
核心目标	引导学员完成深刻的自我剖析，确立独特的个人差异化定位，为课程注入灵魂。
导师	陈改霞
核心内容与亮点	Ø AI时代成年人如何终身学习与成功破圈 Ø AI时代培训师的终极价值——从“信息传递”到“心智启发”与“经验赋能”。 Ø 差异化定位五部曲一：如何提炼出个人差异化标签 Ø 差异化定位五部曲二：如何梳理出差异化课程体系 Ø 差异化定位五部曲三：如何可视化呈现培训效果 Ø 差异化定位五部曲四：如何专业化展示成功案例 Ø 差异化定位五部曲五：如何打造个人IP
晚上辅导及实战产出	一份清晰的个人品牌定位图。一份具有个人差异化标签的“自我介绍” 一张具有市场价值的“知识产品体系蓝图”
第二天
主题	磨课·创骨 —— 课程体系的钢筋铁骨《AI时代场景化高价值的课程设计开发》
核心目标	掌握以痛为始的课程设计心法，学会快速开发出直击业务痛点、逻辑严谨、互动性强的场景化课程。
导师	邹冰
核心内容与亮点	Ø 场景化：从“产品思维”到“用户思维” Ø 以“痛”为始；灵魂聚焦：运用“三轮聚焦”法则，精准锁定目标学员、核心任务与业务痛点。 Ø 课程设计开发四步法 ①　勾兴趣：课程开场3步走 ②　学方法：案例分析4步法 ③　练技巧：实操练习4步骤 ④　查收获：回顾总结3步曲 Ø 课程吸引用户四核心痛点、痒点、甜点、爽点 Ø 场景化课程设计开发的7大秘籍秘籍1：场景化课程设计开发的灵魂秘籍2：场景化课程设计开发的12字秘籍3：如何做客户需求调研与诊断秘籍4：逻辑建模：掌握10大课程逻辑结构，搭建课程的“钢筋铁骨” 秘籍5：精内容：学知识、萃经验、编案例、做工具秘籍6：AI+PPT课件制作秘籍7：懂学员 Ø 课程设计与开发的快捷路径
晚上辅导及实战产出：	一个完整的场景化课程大纲与核心内容设计。当晚辅导通关，共创3-12小时系统课程。
第三天
主题	磨心·燃场 —— 教学场域的能量激活《AI时代教练式授课与场域营造》
核心目标	全面提升授课呈现与互动引导能力，点燃场域，从“讲得好”升级为“教的好”的教练式培训师。
导师	陈改霞
核心内容与亮点	Ø 专业建场：学习“五步建场法”，登台即掌控全场。 Ø 魅力表达：训练“专业内容通俗化，复杂内容简单化”的表达技巧 Ø 教练式互动：深度练习倾听、提问、反馈等高阶引导技巧，激发学员深度思考 Ø 身心语言修炼：规范手势、走位，规避消极身体语言，塑造权威且亲和的专业形象 Ø 即兴授课：1分钟，3分钟即兴微课训练及点评
晚上辅导及实战产出：	巅峰体验：当晚举行“绽放之夜·15分钟授课大赛”，在真实演练中固化技能，角逐“课程大师奖”
第四天
主题	合一·传神 —— 价值影响力的向外传递《AI时代个人IP打造与价值变现》
核心目标	打通从优秀讲师到卓越IP的商业闭环，学习客户沟通、项目营销与个人品牌持续运营的策略。
导师	陈改霞
核心内容与亮点	Ø 客户面谈实战：模拟真实客户面谈场景，运用PMP模型与情感账户经营心法。 Ø 高情商沟通：学习表达、提问、倾听等沟通模型，提升与客户、学员的沟通品质。 Ø 营销思维升级：解析从“猎手”到“顾问”再到“伙伴”的营销三阶段，明确“客户”与“用户”的区别。 Ø IP运营与变现：系统学习个人IP定位、口号设计、知识变现路径及持续运营公式。 Ø 终身赋能： “人课合一生态圈”的终身学习资源与职业发展路径，助力学员持续精进。

【专家介绍】

陈改霞 导师

核心身份：高管转型教练 | “人课合一”高管生态圈创始人
专业资历：深耕企业培训咨询领域23年，拥有18年创业实战经验。身为国家二级心理咨询师、企业培训师及上海立信会计金融学院客座教授，兼具深厚的理论功底与丰富的商业实践。
核心方法论：她创立并践行 “人课合一” 理念，坚信“做你所讲，讲你所做”，倡导培训师实现内在修炼与课程内容的高度统一。其课程体系深刻融合费曼学习法和阳明心学，以“输出倒逼输入”，引导学员通过“教”来实现最好的“学”。
显著成就：已成功陪伴400多位企业高管梳理经验、精准定位，实现向价值培训师的华丽转型；并为中国银行、百联集团、申迪集团、报喜鸟集团、上海银行、中国人保等千余家知名企业提供定制化培训与咨询解决方案，客户重复采购率高达85%。
教学特色：授课风格兼具战略高度与实战深度，被学员誉为“兼具专业深度与人性温度的引路人”。加入她的课堂，您将获得的不仅是一套方法论，更是一次指向“知行合一”的深度修炼，并终身融入一个高质量的高管共生生态圈。

邹冰导师

核心身份：企业组织与人才发展专家 | 企业大学建设实战专家
顶尖平台履历：曾担任湖畔大学（1-3期）校董助理与特约联络人，深度参与其课程研发与招生工作。曾作为核心负责人，主导复星管理学院、豫园黄金珠宝学院及森马大学的筹建与运营。
跨界实战专家：拥有世界500强企业高管背景，并兼具投资、智能科技、连锁零售等多行业的深度管理实践。作为加拿大ATOM智能科技公司联合创始人，具备国际化视野与创业实战经验，善于将战略规划与落地执行紧密结合。
独特方法论：独创三轮聚焦、以痛为始的场景化课程设计与开发理论，擅长为企业提供“诊断-提炼-落地” 的一体化定制解决方案，尤其精通通过案例复盘为企业构建自有价值智库，并建立持续造血机制。
教学风格：授课风格以幽默严谨、开放引导著称，强调“实战为本，学练结合”，深受企业与学员好评。

时间

三月 28 (星期六) - 31 (星期二)

地点

上海

价格

29800

283月全天31磨人·磨课·磨心：卓越培训师的“人课合一”修炼营(全天) 上海 价格: 29800

课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点：2026年03月28-31日【上海】
课程费用：¥29800元/人（包含：培训费、培训教材、增值税发票、茶歇）
【课程介绍】

核心逻辑：定魂（我是谁）→ 创骨（我讲什么）→ 燃场（我如何讲）→ 传神（我如何转化）

收益：

特别适合以下人群：

资深企业管理者与内训师：年龄在35周岁以上，拥有10年以上企业中高管实战经验，热爱分享。您已有一定的内训基础，或是企业重点培养的内训师/后备人才，希望将毕生经验系统化、课程化，形成独特的组织智慧资产，实现从“实干家”到“布道者”的升华。
寻求突破的职业培训师：您已是职业培训师，但面临市场竞争与同质化挑战。您渴望打破瓶颈，不再仅仅传授知识，而是打造难以复制的个人差异化优势与灵魂课程体系，实现市场破局与价值跃迁。
个人创业者与品牌缔造者：作为个人创业者或企业创始人，您深刻理解“个人IP”与“品牌故事”的价值。您需要将个人思想、创业心法与商业模式熔于一炉，通过极具感染力的表达，有效赋能团队并经营企业品牌，吸引更多同道与资源。

亮点：

终身复训，持续迭代：课程内容动态更新，支持终身免费复训，确保您的知识与案例库始终处于时代前沿。
实战赋能，全程护航：绝非结业即终点，我们提供持续的磨课、练课与授课平台，真正“扶上马，送一程”。
精英生态，价值链接：融入“人课合一”高管生态圈，拓展高端人脉，共享商机资源，实现跨行业的学习与合作破局。

核心教学理念：

【做你所讲，讲你所做，人课合一，知行合一】

【课程纲要】

第一天
主题	磨人·定魂 —— 内在核心的自我锚定《AI时代个人差异化定位与优势打造》
核心目标	引导学员完成深刻的自我剖析，确立独特的个人差异化定位，为课程注入灵魂。
导师	陈改霞
核心内容与亮点	Ø AI时代成年人如何终身学习与成功破圈 Ø AI时代培训师的终极价值——从“信息传递”到“心智启发”与“经验赋能”。 Ø 差异化定位五部曲一：如何提炼出个人差异化标签 Ø 差异化定位五部曲二：如何梳理出差异化课程体系 Ø 差异化定位五部曲三：如何可视化呈现培训效果 Ø 差异化定位五部曲四：如何专业化展示成功案例 Ø 差异化定位五部曲五：如何打造个人IP
晚上辅导及实战产出	一份清晰的个人品牌定位图。一份具有个人差异化标签的“自我介绍” 一张具有市场价值的“知识产品体系蓝图”
第二天
主题	磨课·创骨 —— 课程体系的钢筋铁骨《AI时代场景化高价值的课程设计开发》
核心目标	掌握以痛为始的课程设计心法，学会快速开发出直击业务痛点、逻辑严谨、互动性强的场景化课程。
导师	邹冰
核心内容与亮点	Ø 场景化：从“产品思维”到“用户思维” Ø 以“痛”为始；灵魂聚焦：运用“三轮聚焦”法则，精准锁定目标学员、核心任务与业务痛点。 Ø 课程设计开发四步法 ①　勾兴趣：课程开场3步走 ②　学方法：案例分析4步法 ③　练技巧：实操练习4步骤 ④　查收获：回顾总结3步曲 Ø 课程吸引用户四核心痛点、痒点、甜点、爽点 Ø 场景化课程设计开发的7大秘籍秘籍1：场景化课程设计开发的灵魂秘籍2：场景化课程设计开发的12字秘籍3：如何做客户需求调研与诊断秘籍4：逻辑建模：掌握10大课程逻辑结构，搭建课程的“钢筋铁骨” 秘籍5：精内容：学知识、萃经验、编案例、做工具秘籍6：AI+PPT课件制作秘籍7：懂学员 Ø 课程设计与开发的快捷路径
晚上辅导及实战产出：	一个完整的场景化课程大纲与核心内容设计。当晚辅导通关，共创3-12小时系统课程。
第三天
主题	磨心·燃场 —— 教学场域的能量激活《AI时代教练式授课与场域营造》
核心目标	全面提升授课呈现与互动引导能力，点燃场域，从“讲得好”升级为“教的好”的教练式培训师。
导师	陈改霞
核心内容与亮点	Ø 专业建场：学习“五步建场法”，登台即掌控全场。 Ø 魅力表达：训练“专业内容通俗化，复杂内容简单化”的表达技巧 Ø 教练式互动：深度练习倾听、提问、反馈等高阶引导技巧，激发学员深度思考 Ø 身心语言修炼：规范手势、走位，规避消极身体语言，塑造权威且亲和的专业形象 Ø 即兴授课：1分钟，3分钟即兴微课训练及点评
晚上辅导及实战产出：	巅峰体验：当晚举行“绽放之夜·15分钟授课大赛”，在真实演练中固化技能，角逐“课程大师奖”
第四天
主题	合一·传神 —— 价值影响力的向外传递《AI时代个人IP打造与价值变现》
核心目标	打通从优秀讲师到卓越IP的商业闭环，学习客户沟通、项目营销与个人品牌持续运营的策略。
导师	陈改霞
核心内容与亮点	Ø 客户面谈实战：模拟真实客户面谈场景，运用PMP模型与情感账户经营心法。 Ø 高情商沟通：学习表达、提问、倾听等沟通模型，提升与客户、学员的沟通品质。 Ø 营销思维升级：解析从“猎手”到“顾问”再到“伙伴”的营销三阶段，明确“客户”与“用户”的区别。 Ø IP运营与变现：系统学习个人IP定位、口号设计、知识变现路径及持续运营公式。 Ø 终身赋能： “人课合一生态圈”的终身学习资源与职业发展路径，助力学员持续精进。

【专家介绍】

陈改霞 导师

核心身份：高管转型教练 | “人课合一”高管生态圈创始人
专业资历：深耕企业培训咨询领域23年，拥有18年创业实战经验。身为国家二级心理咨询师、企业培训师及上海立信会计金融学院客座教授，兼具深厚的理论功底与丰富的商业实践。
核心方法论：她创立并践行 “人课合一” 理念，坚信“做你所讲，讲你所做”，倡导培训师实现内在修炼与课程内容的高度统一。其课程体系深刻融合费曼学习法和阳明心学，以“输出倒逼输入”，引导学员通过“教”来实现最好的“学”。
显著成就：已成功陪伴400多位企业高管梳理经验、精准定位，实现向价值培训师的华丽转型；并为中国银行、百联集团、申迪集团、报喜鸟集团、上海银行、中国人保等千余家知名企业提供定制化培训与咨询解决方案，客户重复采购率高达85%。
教学特色：授课风格兼具战略高度与实战深度，被学员誉为“兼具专业深度与人性温度的引路人”。加入她的课堂，您将获得的不仅是一套方法论，更是一次指向“知行合一”的深度修炼，并终身融入一个高质量的高管共生生态圈。

邹冰导师

核心身份：企业组织与人才发展专家 | 企业大学建设实战专家
顶尖平台履历：曾担任湖畔大学（1-3期）校董助理与特约联络人，深度参与其课程研发与招生工作。曾作为核心负责人，主导复星管理学院、豫园黄金珠宝学院及森马大学的筹建与运营。
跨界实战专家：拥有世界500强企业高管背景，并兼具投资、智能科技、连锁零售等多行业的深度管理实践。作为加拿大ATOM智能科技公司联合创始人，具备国际化视野与创业实战经验，善于将战略规划与落地执行紧密结合。
独特方法论：独创三轮聚焦、以痛为始的场景化课程设计与开发理论，擅长为企业提供“诊断-提炼-落地” 的一体化定制解决方案，尤其精通通过案例复盘为企业构建自有价值智库，并建立持续造血机制。
教学风格：授课风格以幽默严谨、开放引导著称，强调“实战为本，学练结合”，深受企业与学员好评。

时间

三月 28 (星期六) - 31 (星期二)

地点

上海

价格

29800

293月全天30采购供应链高级管理人员的合同与财务管理(全天) 深圳 价格: 4680

课程介绍

【课程信息】课程时间&地点：2026年03月29-30日深圳课程费用：4680 【课程纲要】第一章：合同绩效的测量与开发 1. 评估关键绩效指标（KPI）的使用情况：成本、质量、交付与安全 2. 评价衡量和改善供应链绩效的方法整理和分析数据根据商定的矩阵衡量供应商创新根据商定的时间表测量上市时间创建跨组织及其供应商网络的电子系统集成投资成本和收益的衡量确保绩效的定性指标和定量指标之间的平衡衡量投资回报 3. 探讨供应商开发可用的方法知识和技术转让协同产品/服务开发持续改进评审和策略供应商开发评审供应商能力评估识别使用技术的机会 4. 评估改善供应链的创新措施跨职能工作同步工程供应商早期参与供应商论坛和协会第二章：战略寻源的概念 1. 评估影响战略寻源的市场因素行业动向定价行为供应商财务数据市场需求和供应因素主要供应商的商业动机、成本利润率和工作实践内部利益相关者参与 2. 审查战略产品和/或服务的寻源方案的评估合同类型和期限竞争性寻源和非竞争性寻源供应商数量和审查策略电子寻源的使用竞争直接谈判联合提案改进 3. 使用模型和分析技术分析关键供应商的战略评估计划产能和能力计划质量控制系统安全技术专长声誉和建立的时间投资计划与竞争对手进行交易财务报告分析潜在销售未来扩展的机会 – 伙伴关系的潜力第三章：影响供应链的财务技术 1. 分析成本和财务对供应链的影响不同组织的财务目标（例如：资金价值、股东财富最大化和提供盈余）材料、劳动力和日常管理费用为营运资本和信用保险提供资金项目融资中长期融资方案公司在投资、融资和股息方面的融资决策 2. 对供应链中货币波动的管理办法进行批判性评估固定汇率和浮动汇率外汇供求因素及汇率波动原因外汇中的即期、远期和衍生工具银行部门提供的外汇服务 3. 分析供应链中管理大宗商品波动性的方法大宗商品的供求因素大宗商品的差异化软硬商品市场大宗商品市场的投机商品买卖中现货、远期、期货和对冲的使用差价合约（CFD）在商品买卖中的使用第四章：影响供应链的财务和绩效指标 1. 评估可用于衡量供应链绩效的财务指标成本、时间、加工、质量和满意度的测量财务指标、如盈利能力、投资回报、销售增长、现金流平衡计分卡方法的使用 2. 研究利益相关者反馈对供应链战略的影响明确供应链战略确定关于成功的可测量结果设计绩效指标，包括来自第三方、供应商和其他利益相关者的反馈报告结构和流程 3. 分析可用于测量供应链绩效的对标方法供应链中对标的使用比较业务部门、竞争对手或其他行业参与者差距分析和绩效改进【专家介绍】何老师香港理工大学，MBA、MCIPS, CIPS采购与供应管理硕士文凭，英国皇家采购与供应学会 英国皇家采购与供应学会CIPS课程特聘讲师 ITC采购与供应链管理资格国际认证特聘讲师 中国注册采购师职业资格认证全国项目讲师 CSCMP美国供应链管理专业协会注册供应链管理师课程特聘讲师 深圳市物流与供应链联合会特聘讲师 西北工业大学深圳研究院签约讲师采购，物流及供应链管理顾问/专家/讲师，主要服务于制造业，物流供应链行业和品牌零售业。具有现代的管理专业知识和十几年的丰富实战工作经验。曾任职于全球五百强公司泰科电子（Tyco Electronics，世界上最大的无源电子元件供应商，占全球连接器40%市场份额）等行业领先公司，担任采购物流供应链重要职务。负责全盘sourcing及purchasing，仓储管理及配送工作，也曾任职于IPO（International Purchasing Office）负责将高成本的欧美地区（HCC）的项目转移到低成本的亚太区（LCC）的供应商找寻，审核组织，议价，确定，流程优化等工作。主要涉及的行业：电子、五金、塑胶、电机、医疗、包装、珠宝、饰品、化工等制造业及物流和品牌连锁业、贸易、教育、培训咨询等行业。同时具有多年的工作实践及培训经验，以及给多家企业提供咨询、培训的经验。注重实践经验与实际案例相结合的互动式讲课模式。亲切、随和的授课风格，能够将通俗易懂的理论分析与大量的实际案例以及个人切身管理经验相结合，现场气氛活跃；思维敏捷,带给学生深入浅出的收获和感受。服务过的客户有：周大福珠宝, 中兴通讯, 嘉瑞压铸, 顺丰速运，深圳赤湾石油基地，创新诺亚洲，利盟打印机，港华投资，明基快食，无限极，南方李锦记，江铃汽车，EPSON, 瑞德科技, 深圳力合微电子，惠州三洋酒店, 菲尼萨中国采购中心、新玛德、优仪半导体、赛尔康、东莞普思电子、拉法基瑞安(北京)成都分公司、东莞錞谷電子、艾登全球(美资)、远鹏科技、深圳航空、上海影响力、东风日产、特步集团、好孩子集团、东软集团、大方泳嘉、新东方日化厂、安德里兹、摩恩、沃尔沃、三菱重工、东风本田、云浮南牧机械、珠江钢管、大众汽车、格兰仕、中广核集团、通用电气(GE)、简柏特(中国)、中山大学(时代华商采购物流供应链EMBA高级研修班)、东方电气、爱美达热能、TCL集团、亚太森博浆纸、深圳证券交易所、嘉宝莉化工集团（咨询+内训5期）、洛阳双瑞风电（咨询+内训3期）等等

课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点：2026年03月29-30日深圳
课程费用：4680

【课程纲要】

第一章：合同绩效的测量与开发
1. 评估关键绩效指标（KPI）的使用情况：
成本、质量、交付与安全

2. 评价衡量和改善供应链绩效的方法
整理和分析数据
根据商定的矩阵衡量供应商创新
根据商定的时间表测量上市时间
创建跨组织及其供应商网络的电子系统集成
投资成本和收益的衡量
确保绩效的定性指标和定量指标之间的平衡
衡量投资回报

3. 探讨供应商开发可用的方法
知识和技术转让
协同产品/服务开发
持续改进评审和策略
供应商开发评审
供应商能力评估
识别使用技术的机会

4. 评估改善供应链的创新措施
跨职能工作
同步工程
供应商早期参与
供应商论坛和协会

第二章：战略寻源的概念
1. 评估影响战略寻源的市场因素
行业动向
定价行为
供应商财务数据
市场需求和供应因素
主要供应商的商业动机、成本利润率和工作实践
内部利益相关者参与

2. 审查战略产品和/或服务的寻源方案的评估
合同类型和期限
竞争性寻源和非竞争性寻源
供应商数量和审查策略
电子寻源的使用
竞争
直接谈判
联合提案改进

3. 使用模型和分析技术分析关键供应商的战略评估计划
产能和能力
计划
质量控制系统
安全
技术专长
声誉和建立的时间
投资计划
与竞争对手进行交易
财务报告
分析潜在销售
未来扩展的机会 – 伙伴关系的潜力

第三章：影响供应链的财务技术
1. 分析成本和财务对供应链的影响
不同组织的财务目标（例如：资金价值、股东财富最大化和提供盈余）
材料、劳动力和日常管理费用
为营运资本和信用保险提供资金
项目融资
中长期融资方案
公司在投资、融资和股息方面的融资决策

2. 对供应链中货币波动的管理办法进行批判性评估
固定汇率和浮动汇率
外汇供求因素及汇率波动原因
外汇中的即期、远期和衍生工具
银行部门提供的外汇服务

3. 分析供应链中管理大宗商品波动性的方法
大宗商品的供求因素
大宗商品的差异化
软硬商品市场
大宗商品市场的投机
商品买卖中现货、远期、期货和对冲的使用
差价合约（CFD）在商品买卖中的使用

第四章：影响供应链的财务和绩效指标
1. 评估可用于衡量供应链绩效的财务指标
成本、时间、加工、质量和满意度的测量
财务指标、如盈利能力、投资回报、销售增长、现金流
平衡计分卡方法的使用

2. 研究利益相关者反馈对供应链战略的影响
明确供应链战略
确定关于成功的可测量结果
设计绩效指标，包括来自第三方、供应商和其他利益相关者的反馈
报告结构和流程

3. 分析可用于测量供应链绩效的对标方法
供应链中对标的使用
比较业务部门、竞争对手或其他行业参与者
差距分析和绩效改进

【专家介绍】
何老师
香港理工大学，MBA、MCIPS, CIPS采购与供应管理硕士文凭，英国皇家采购与供应学会
英国皇家采购与供应学会CIPS课程特聘讲师
ITC采购与供应链管理资格国际认证特聘讲师
中国注册采购师职业资格认证全国项目讲师
CSCMP美国供应链管理专业协会注册供应链管理师课程特聘讲师
深圳市物流与供应链联合会特聘讲师
西北工业大学深圳研究院签约讲师
采购，物流及供应链管理顾问/专家/讲师，主要服务于制造业，物流供应链行业和品牌零售业。

具有现代的管理专业知识和十几年的丰富实战工作经验。曾任职于全球五百强公司泰科电子（Tyco Electronics，世界上最大的无源电子元件供应商，占全球连接器40%市场份额）等行业领先公司，担任采购物流供应链重要职务。负责全盘sourcing及purchasing，仓储管理及配送工作，也曾任职于IPO（International Purchasing Office）负责将高成本的欧美地区（HCC）的项目转移到低成本的亚太区（LCC）的供应商找寻，审核组织，议价，确定，流程优化等工作。主要涉及的行业：电子、五金、塑胶、电机、医疗、包装、珠宝、饰品、化工等制造业及物流和品牌连锁业、贸易、教育、培训咨询等行业。同时具有多年的工作实践及培训经验，以及给多家企业提供咨询、培训的经验。

注重实践经验与实际案例相结合的互动式讲课模式。亲切、随和的授课风格，能够将通俗易懂的理论分析与大量的实际案例以及个人切身管理经验相结合，现场气氛活跃；思维敏捷,带给学生深入浅出的收获和感受。

服务过的客户有：周大福珠宝, 中兴通讯, 嘉瑞压铸, 顺丰速运，深圳赤湾石油基地，创新诺亚洲，利盟打印机，港华投资，明基快食，无限极，南方李锦记，江铃汽车，EPSON, 瑞德科技, 深圳力合微电子，惠州三洋酒店, 菲尼萨中国采购中心、新玛德、优仪半导体、赛尔康、东莞普思电子、拉法基瑞安(北京)成都分公司、东莞錞谷電子、艾登全球(美资)、远鹏科技、深圳航空、上海影响力、东风日产、特步集团、好孩子集团、东软集团、大方泳嘉、新东方日化厂、安德里兹、摩恩、沃尔沃、三菱重工、东风本田、云浮南牧机械、珠江钢管、大众汽车、格兰仕、中广核集团、通用电气(GE)、简柏特(中国)、中山大学(时代华商采购物流供应链EMBA高级研修班)、东方电气、爱美达热能、TCL集团、亚太森博浆纸、深圳证券交易所、嘉宝莉化工集团（咨询+内训5期）、洛阳双瑞风电（咨询+内训3期）等等

时间

三月 29 (星期日) - 30 (星期一)

地点

深圳

价格

4680

303月全天31从技术走向管理-研发经理的领导力与执行力(全天) 北京 价格: 3980

课程介绍

【课程信息】课程时间&地点：2026年3月30-31北京课程对象：企业CEO、研发总经理、技术总监、项目经理、研发部门经理、走上管理岗位的技术人员等课程费用：3980元/人【课程介绍】 ■课程背景根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题： 1.角色不能转换，过度关注技术细节； 2.认真帮助下属可是他们并不买账； 3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低； 4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任； 5.上司让制定工作计划，可却无从下手； 6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错； 7. …… 这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。 ■课程特色内容价值定位――课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。实操性和互动性――培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。讲师的专业性――研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。 ■培训收益 1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑 2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题 3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变 4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益） 5.掌握与领导沟通的方法技巧 6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励） 7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素 8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践【课程纲要】一、案例分析 1.讨论：技术走向管理的烦恼二、从技术走向管理的角色定位和角色转换 1.为什么要从技术走向管理（背景、原因） 2.管理人员的角色定位和素质模型 3.有哪些技术管理职位 4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能） 5.技术人员与管理人员的特质 6.研发人员的特点 7.研发人员与销售人员、工人的不同 8.角色转换过程中常见的问题分析 1)自己解决问题到推动他人解决问题 2)刚性和弹性的掌握 3)从管事到管人与事的转变； 4)从发现问题到推动解决问题的转变； 5)从发现问题到推动解决问题的转变； 9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能） 10.演练与问题讨论三、从技术走向管理必备的好习惯 1.习惯的价值与培养 2.习惯与原则 3.习惯之一：成果导向 1)过程和结果的关系 2)不同研发职位应完成的结果 3)追求过程的快乐还是成果的快乐 4)成果导向对研发管理者的要求 5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？ 6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比） 4.习惯之二：综观全局 1)对研发各级管理者来说全局在哪里？ 2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献） 3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化 4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突 5)解决这个冲突的思路 6)团队游戏规则的建立 7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？ 8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？ 9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？ 10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性） 11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、bm性等） 5.习惯之三：聚焦重点 1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析 2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理 3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？ 4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？ 5)案例：张经理的工作如何聚焦重点 6.习惯之四：发挥优势 1)不同的研发人员有什么优势 2)是发挥优势还是克服弱点 3)发挥优势要求我们做到什么 4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势 7.习惯之五：集思广益 1)怎样才能使研发团队绩效最大化 2)研发团队合作的5种方式 3)因为差异（四个层次）所以要集思广益 4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系 5)研发冲突的原因 6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突 7)冲突的破坏性和建设性 8)冲突的状况与组织绩效 9)看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系） 10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）四、研发管理者如何与领导沟通 1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？ 2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？ 3.与领导沟通的重要性 4.无数“革命先烈”的教训分享 5.领导的沟通类型 6.领导的沟通类型对沟通的影响 7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导） 8.与领导沟通的要点 9.高层领导喜欢的沟通方式 10.与领导沟通的方式、方法与技巧 11.与领导沟通谨慎换位思考 12.向领导汇报方式和工具 13.汇报会上领导常问的问题分类 14.为什么领导在会上总是不断追着问？ 15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示 16.分辨领导的真正需求 17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 18.如何做个成功的下属 19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划 1.目标对我们的影响 2.个人目标和团队目标的关系 3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 4.研发部门和项目的目标如何分解到个人 5.如何帮助下属制定工作目标 6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC）） 7.研发项目的目标为什么不容易SMART 8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART 9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难 10.研发工作计划的PDCA循环 11.研发流程与计划的关系 12.研发项目计划制定的流程 13.PERT、关键路径和GANNT 14.为什么研发项目计划不用PERT图 15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点） 16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作 1.活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等） 2.研发执行力缺失的原因分析 3.常见研发组织形式及优缺点 4.如何对研发工作进行分解 5.给研发人员分派工作的原则 6.给研发人员分派工作的步骤 7.给研发人员分派工作中容易出现的问题 8.研发沟通管理的内容 9.沟通的目的与功能 10.沟通的种类与方式 11.有效沟通的障碍/约哈里窗 12.面对面沟通避免的小动作 13.如何给其它部门分派研发工作 14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途 16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？ 17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？ 18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？ 19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办 20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏 1.研发工作为什么难以控制 2.研发工作的问题管理与风险管理 3.研发工作追踪的步骤 4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板） 5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板） 6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板） 7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板） 8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板） 9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板） 10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板） 11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板） 12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB） 13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾） 14.关于研发执行力八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励 1.研发领导权威力的来源 2.研发领导如何发展个人魅力 3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导 4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气 5.研发领导如何授权 6.研发领导如何辅导下属和培养接班人 7.研发部门中的“因人而异”的管理方法 1)白金法则 2)如何管理你团队性格特征不同的下属 3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？ 4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法 5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？ 8.研发人员的考核与激励（专题讲解） 1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法 2)定性与定量考核法； 3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系； 4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习 5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例 6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习 7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析 8)末位淘汰法 9)各层次技术人员考核要求及关键内容 9.研发技术型人才的培育与任职资格管理 1)研发技术型人才的素质模型与特点 2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才） 3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展） 4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系 5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池 10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法 1)研发技术型人才的需要 2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？ 3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？ 4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？ 5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等 6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？ 7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？ 8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？ 9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？ 10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、 11)资力能力及报酬的关系、业界案例 12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工 11.演练与讨论九、成功实现从技术走向管理转变的关键 1.成功的实现角色换位 2.管理技能的培养 3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力） 4.组织的融合和团队的打造 5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影【专家介绍】 Giles 研发管理领域品牌资深顾问《PDMA新产品开发手册》中文版主译　清华大学研发管理特聘教授 ■专业背景十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。 ■研发管理咨询经验曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下： 1)最大专业打印机供应商北洋电气 2)夏新移动 3)信利国际有限公司 4)国内系统集成行业第二名（华胜天成） 5)中电集团第七研究所 6)TCL家庭网络事业部 7)苏州科达 8)国内最大的网络安全厂商天融信…… ■研发管理培训经验曾为AO史密斯、海尔、TCL、美的、夏新、康佳、海信、创维、北大方正、格力电器、步步高、彩虹集团、苏泊尔、成都索贝、云环电子、威创科技、卓立电气、老板电器、南太集团、海洋王、航盛电子、华强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精机、研祥智能、聚光科技、信利国际有限公司、北洋电气、CNNIC（中国互联网信息中心）、朗科、冠捷电子、江苏富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、中国普天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、全亚通讯、广州京信、虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同洲电子、九洲信息科技、赛科世纪、四达时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科姆电子、网易、华友世纪、金蝶软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银行软件开发中心、中国银联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州安凯、广州从兴、广州宏达信、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、中创信测、雄韬电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上海思源、上海海得、迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐工集团、同洲电子、天融信、绿盟科技、北方微电子、珠海炬力、威盛电子、天綦、天马微电子、武汉电信器件公司、中电华大、中电集团第7研究所、中电集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、研祥智能、北京圣非凡、潍柴动力、上汽通用五菱、长安汽车、新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、西子孚信、深圳和宏、顺德震德、鹰牌控股、烟台万华、先声药业等300多家企业和研究机构提供了专业的研发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。

课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点：2026年3月30-31北京
课程对象：企业CEO、研发总经理、技术总监、项目经理、研发部门经理、走上管理岗位的技术人员等
课程费用：3980元/人
【课程介绍】

■课程背景
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题：
1.角色不能转换，过度关注技术细节；
2.认真帮助下属可是他们并不买账；
3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
5.上司让制定工作计划，可却无从下手；
6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；
7. ……
这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
■课程特色
内容价值定位――课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。
实操性和互动性――培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
讲师的专业性――研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。
■培训收益
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

【课程纲要】

一、案例分析
1.讨论：技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变；
4)从发现问题到推动解决问题的转变；
5)从发现问题到推动解决问题的转变；
9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
10.演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一：成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
4.习惯之二：综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里？
2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、bm性等）
5.习惯之三：聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
5)案例：张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四：发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五：集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异（四个层次）所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）
10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）

四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3.与领导沟通的重要性
4.无数“革命先烈”的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问？
15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
14.关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的“因人而异”的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
8.研发人员的考核与激励（专题讲解）
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法；
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等
6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

【专家介绍】

Giles 研发管理领域品牌资深顾问
《PDMA新产品开发手册》中文版主译　清华大学研发管理特聘教授

■专业背景
十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。

■研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)最大专业打印机供应商北洋电气
2)夏新移动
3)信利国际有限公司
4)国内系统集成行业第二名（华胜天成）
5)中电集团第七研究所
6)TCL家庭网络事业部
7)苏州科达
8)国内最大的网络安全厂商天融信……

■研发管理培训经验
曾为AO史密斯、海尔、TCL、美的、夏新、康佳、海信、创维、北大方正、格力电器、步步高、彩虹集团、苏泊尔、成都索贝、云环电子、威创科技、卓立电气、老板电器、南太集团、海洋王、航盛电子、华强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精机、研祥智能、聚光科技、信利国际有限公司、北洋电气、CNNIC（中国互联网信息中心）、朗科、冠捷电子、江苏富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、中国普天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、全亚通讯、广州京信、虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同洲电子、九洲信息科技、赛科世纪、四达时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科姆电子、网易、华友世纪、金蝶软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银行软件开发中心、中国银联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州安凯、广州从兴、广州宏达信、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、中创信测、雄韬电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上海思源、上海海得、迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐工集团、同洲电子、天融信、绿盟科技、北方微电子、珠海炬力、威盛电子、天綦、天马微电子、武汉电信器件公司、中电华大、中电集团第7研究所、中电集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、研祥智能、北京圣非凡、潍柴动力、上汽通用五菱、长安汽车、新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、西子孚信、深圳和宏、顺德震德、鹰牌控股、烟台万华、先声药业等300多家企业和研究机构提供了专业的研发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。

时间

三月 30 (星期一) - 31 (星期二)

地点

北京

价格

3980

303月全天31产品市场管理――产品战略与路标规划(全天) 深圳 价格: 3980

课程介绍

【课程信息】课程时间&地点：2026年3月30-31深圳课程对象：企业CEO/总经理、运营总监、产品总监、产品经理、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、行销总监等课程费用：3980元/人【课程介绍】 ■课程背景咨询顾问在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如： 1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快） 2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多） 3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多 4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难） 5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更 6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有 7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求 8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃 9、产品经理有责无权，调不动资源 10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗 11、 …… 企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市场管理的方法、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。 ■培训收益 1) 掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题 2) 掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题 3) 掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题 4) 掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题 5) 掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题 6) 分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式【课程纲要】一、案例分析 1. 市场细分 2. 目标市场 3. 产品定位二、产品市场管理概述 1. 产品管理的系统思维 1) 企业在追求什么？ 2) 产品成功的标准是什么？ 3) 如何理解产品的市场成功和财务成功？ 4) 如何理解市场驱动产品开发？ 5) 咨询案例分享：如何构建系统的产品管理体系 2. 产品市场管理 1)

课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点：2026年3月30-31深圳
课程对象：企业CEO/总经理、运营总监、产品总监、产品经理、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、行销总监等
课程费用：3980元/人
【课程介绍】

■课程背景
咨询顾问在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如：
1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）
2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）
3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多
4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）
5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更
6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有
7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求
8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃
9、产品经理有责无权，调不动资源
10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗
11、 ……
企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。
本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市场管理的方法、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。
■培训收益
1) 掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题
2) 掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题
3) 掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题
4) 掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题
5) 掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题
6) 分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式

【课程纲要】

一、案例分析
1. 市场细分
2. 目标市场
3. 产品定位
二、产品市场管理概述
1. 产品管理的系统思维
1) 企业在追求什么？
2) 产品成功的标准是什么？
3) 如何理解产品的市场成功和财务成功？
4) 如何理解市场驱动产品开发？
5) 咨询案例分享：如何构建系统的产品管理体系
2. 产品市场管理
1) 什么是市场管理（Marketing Management）？
2) 市场管理的定位、使命与责任
3) 什么是产品/技术市场管理（Product/Technology Marketing Management）?
4) 市场管理与市场需求管理的关系、市场管理与产品开发的关系
5) 市场管理的整体流程框架、输入与输出
6) 产品市场管理组织运作模式分析（三种典型模式）
7) 产品经理的责任与定位（三种典型定位分析）
三、产品市场管理业务—-市场评估
1. 概述：目的、主要活动、输入/输出
2. 市场评估
1) 环境分析
2) 竞争分析
3) 市场分析
* 客户$APPEALS
* $APPEALS的维度及构成要素
* $APPEALS差距分析
* 客户访谈模板及要点
* 演练：应用$APPEALS讨论客户的购买标准
4) 公司自身分析
3. 市场评估输出
1) 优势与劣势
2) 机会与威胁
3) 市场地图
4) 业务计划评估
5) 演练：市场地图及业务设计评估
四、产品市场管理业务—-市场细分
1. 概述：目的、主要活动、输入/输出
2. 市场细分的定义
3. 不同方式下的市场细分
4. 市场细分主要活动
1) 定义市场
2) 描述市场地图
3) 市场细分
4) 市场调研与验证
5) 选定细分市场
5. 演练：如何对一个产品线的市场进行细分
五、产品市场管理业务—-制定业务计划
1. 概述：目的、主要活动、输入/输出
2. 业务计划概览
3. 确定细分市场目标及关键行动
4. 审视营销目标
5. 制定初步的方案
1) 安索夫（Ansolf）矩阵和差距分析
2) 确定备选方案
3) 选择目标
4) 关键的前提假设
5) 预备行动指标
6) 技术生命周期
7) 利润区
8) 价值准则
9) 以客户为中心业务设计
6. 制定细分市场的业务战略及计划
1) 快速回顾为制定战略完成的所有活动
2) 确定细分市场的战略目标
3) 确定细分市场的价值定位
4) 按照《业务计划要素》来制定战略
5) 风险评估
6) 演练：制定选定细分市场的业务计划
六、产品战略与路标规划
1. 产品路标是什么？
2. 路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
3. 产品战略与路标规划流程
4. 产品路标规划过程解析
1) 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
2) 产品平台的形成过程
3) 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
4) 产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
5. 产品战略与路标规划决策评审
1) 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
2) 决策标准（评审关键要素）
6. 分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
1) 市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门
2) 决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）
7. 如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究
8. 演练：选取客户公司的产品制定开发任务书
七、总结

【专家介绍】

Charles：研发咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师
* 专业背景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；
曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。
* 研发管理咨询经验
７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：
1) 科达通信
2) OPPO
3) TCL家网事业部
4) 苏州金龙
5) 宇通重工
6) 京信集团
7) 福建敏讯
8) 中电集团某军品研究所
* 研发管理培训经验：
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

时间

三月 30 (星期一) - 31 (星期二)

地点

深圳

价格

3980

303月全天31研发人员的考核与激励(全天) 深圳 价格: 3980

课程介绍

【课程信息】课程时间&地点：2026年3月30-31深圳课程费用：3980元/人【课程介绍】 ■课程背景研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题： 1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？ 2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？ 3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？ 4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？ 5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？ 6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？ 7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？ 8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？ 9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？ …… 本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。 ■培训收益 1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案 2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧 5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC） 7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧 9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施 10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践【课程纲要】一、案例分析 1.总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些？二、研发人员的考核与激励概述 1.研发绩效管理面临的主要问题 1）.研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2）.研发人员的“幼稚”、盲目创新 3）.研发团队的激励手段缺乏和滞后 4）.研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5）.…… 2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3.研发的价值链分析 4.研发绩效管理的独特性 1）.创新型工作的特点 2）.研发人员的特点 3）.研发绩效管理的原则 5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈） 6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7.研发人员激励要素的构成 8.研发人员激励措施的设计 1）.物资激励 2）.非物资激励 3）.激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果 9.研发人员绩效管理的总体思路 1）.研发中高层的绩效管理 2）.产品经理＆职能部门经理的绩效管理 3）.基层员工的绩效管理 10.实例讲解： 1）.爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 2）.某案例公司研发人员常用的激励手段 11.咨询案例分享： 1）.某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点 2）.在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责） 12.演练与问题讨论三、研发中高层领导的述职管理 1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓 2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3.研发中高层领导述职管理的误区 1）.述职会成为故事会 2）.述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了） 3）.每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 4）.没有述职评议的标准 4.研发高层领导述职管理的原则 5.研发高层述职管理的模型 6.研发高层述职管理的内容 1）.述职报告的构成及关键内容 2）.研发中高层的关键绩效指标（KPI） 7.研发高层述职管理的操作 1）.操作的流程 2）.述职评议的过程 8.研发中高层领导的任职资格管理 1）.任职资格标准 2）.任职资格中如何关注行为规范 3）.任职资格如何进行评议 9.实例讲解： 1）.Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板 2）.某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 3）.某案例公司年度任职资格评议的过程分析 10.行动计划： 1）.如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板 2）.贵公司研发中高层述职中的关键点 11.演练与问题讨论四、基于价值链的研发KPI指标设计 1.业界公司KPI指标制定过程中的误区 2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标 3.研发体系KPI指标制定的原则 4.研发体系KPI制定的方法 1）.平衡计分卡的方法 2）.鱼骨图的方法 5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S） 6.研发体系的KPI指标库 1）.产品线的KPI指标的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……） 2）.资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……） 3）.职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……） 7.研发体系KPI的应用 8.研发绩效的量化管理 1）.研发绩效量化管理中存在的问题 2）.研发绩效量化管理的原则 3）.量化不了结果的KPI指标怎么办？ 4）.研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进） 9.咨询案例讲解： 1）.某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……） 2）.某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 10.行动计划： 1）.构建贵公司研发体系的KPI指标库 11.演练与问题讨论五、研发绩效的目标管理 1.研发绩效目标迷茫的原因分析 2.研发绩效目标的分层体系 1）.研发高层的绩效目标 2）.研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1）.项目团队 2）.资源部门 3）.个人发展和成长 4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1）.赢的承诺（WINNING） 2）.执行承诺（EXECUTION） 3）.团队承诺（TEAMWORK） 5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1）.目标太具有挑战性如何把握 2）.工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3）.计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？ 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP） 9.实例讲解： 1）.某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析 2）.某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……） 10.绩效目标制定后如何做好绩效的辅导？ 11.演练与问题讨论六、研发绩效的评价与反馈管理 1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？ 2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重） 3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……） 4.绩效评价方法 1）.人与人比还是人与标准比 2）.考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄） 3）.如何进行跨部门人员的绩效评价 4）.新员工如何评价（经常是垫背的……） 5.绩效沟通反馈要注意的问题 1）.绩效管理诊断箱 2）.研发人员有效沟通的障碍 3）.绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……） 6.如何面对员工质疑或投诉 1）.可不可以民告官 2）.如何处理打小报告、越级报告 7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8.如何处理绩效反馈中的冲突 9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1）.明星员工 2）.问题员工 3）.如何激活休克鱼？ 10.实例讲解： 1）.某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 11.案例讨论七、研发绩效结果的应用及奖金分配 1.绩效考核结果运用的领域 2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪） 3.研发奖金分配的价值导向 4.研发奖金的构成 1）.个人奖/团队奖 2）.项目奖 3）.绩效奖 4）.季度奖 5）.年终奖 5.研发奖金分配的原则 6.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池） 7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解： 1）.某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2）.某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验 9.案例讨论八、总结【专家介绍】 Jay： PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员《PDMA新产品开发手册》中文版主译　清华大学研发管理特聘教授 ■专业背景：十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。 ■研发管理咨询经验曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下： 1)国内安全行业第一名（北京某公司） 2)国内芯片行业第三名（北京某公司） 3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司） 4)国内系统集成行业第二名（北京某公司） 5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）…… ■研发管理培训经验：曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。

课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点：2026年3月30-31深圳
课程费用：3980元/人
【课程介绍】

■课程背景
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？
2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？
3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？
4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？
5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？
6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？
9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？
……
本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
■培训收益
1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链
6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

【课程纲要】

一、案例分析
1.总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些？

二、研发人员的考核与激励概述
1.研发绩效管理面临的主要问题
1）.研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
2）.研发人员的“幼稚”、盲目创新
3）.研发团队的激励手段缺乏和滞后
4）.研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难
5）.……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道
3.研发的价值链分析
4.研发绩效管理的独特性
1）.创新型工作的特点
2）.研发人员的特点
3）.研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引
7.研发人员激励要素的构成
8.研发人员激励措施的设计
1）.物资激励
2）.非物资激励
3）.激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果
9.研发人员绩效管理的总体思路
1）.研发中高层的绩效管理
2）.产品经理＆职能部门经理的绩效管理
3）.基层员工的绩效管理
10.实例讲解：
1）.爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环
2）.某案例公司研发人员常用的激励手段
11.咨询案例分享：
1）.某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
2）.在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）
12.演练与问题讨论

三、研发中高层领导的述职管理
1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3.研发中高层领导述职管理的误区
1）.述职会成为故事会
2）.述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）
3）.每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
4）.没有述职评议的标准
4.研发高层领导述职管理的原则
5.研发高层述职管理的模型
6.研发高层述职管理的内容
1）.述职报告的构成及关键内容
2）.研发中高层的关键绩效指标（KPI）
7.研发高层述职管理的操作
1）.操作的流程
2）.述职评议的过程
8.研发中高层领导的任职资格管理
1）.任职资格标准
2）.任职资格中如何关注行为规范
3）.任职资格如何进行评议
9.实例讲解：
1）.Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板
2）.某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
3）.某案例公司年度任职资格评议的过程分析
10.行动计划：
1）.如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板
2）.贵公司研发中高层述职中的关键点
11.演练与问题讨论

四、基于价值链的研发KPI指标设计
1.业界公司KPI指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标
3.研发体系KPI指标制定的原则
4.研发体系KPI制定的方法
1）.平衡计分卡的方法
2）.鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
6.研发体系的KPI指标库
1）.产品线的KPI指标的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
2）.资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
3）.职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）
7.研发体系KPI的应用
8.研发绩效的量化管理
1）.研发绩效量化管理中存在的问题
2）.研发绩效量化管理的原则
3）.量化不了结果的KPI指标怎么办？
4）.研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）
9.咨询案例讲解：
1）.某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
2）.某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB
10.行动计划：
1）.构建贵公司研发体系的KPI指标库
11.演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系
1）.研发高层的绩效目标
2）.研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3.研发绩效目标的来源
1）.项目团队
2）.资源部门
3）.个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
1）.赢的承诺（WINNING）
2）.执行承诺（EXECUTION）
3）.团队承诺（TEAMWORK）
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析
6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1）.目标太具有挑战性如何把握
2）.工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
3）.计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？
8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
9.实例讲解：
1）.某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
2）.某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）
10.绩效目标制定后如何做好绩效的辅导？
11.演练与问题讨论

六、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？
2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）
4.绩效评价方法
1）.人与人比还是人与标准比
2）.考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
3）.如何进行跨部门人员的绩效评价
4）.新员工如何评价（经常是垫背的……）
5.绩效沟通反馈要注意的问题
1）.绩效管理诊断箱
2）.研发人员有效沟通的障碍
3）.绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）
6.如何面对员工质疑或投诉
1）.可不可以民告官
2）.如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”
8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通
1）.明星员工
2）.问题员工
3）.如何激活休克鱼？
10.实例讲解：
1）.某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
11.案例讨论

七、研发绩效结果的应用及奖金分配
1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
3.研发奖金分配的价值导向
4.研发奖金的构成
1）.个人奖/团队奖
2）.项目奖
3）.绩效奖
4）.季度奖
5）.年终奖
5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）
7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作
8.实例讲解：
1）.某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
2）.某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验
9.案例讨论

八、总结

【专家介绍】

Jay： PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译　清华大学研发管理特聘教授

■专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。

■研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）
2)国内芯片行业第三名（北京某公司）
3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……

■研发管理培训经验：
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：
中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。

时间

三月 30 (星期一) - 31 (星期二)

地点

深圳

价格

3980

303月全天31研发质量管理—保证产品质量的6个根基(全天) 深圳 价格: 3980

课程介绍

【课程信息】课程时间&地点：2026年3月30-31深圳课程对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、研发总经理/副总、质量部经理、QA经理、PMO（项目管理办公室）主任、测试经理等课程费用：3980元/人【课程介绍】 ■课程背景通过产品质量问题的根源分析，发现54％的质量问题源自研发阶段，客户对产品的质量要求越来越高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器： 1. 如何培养整个公司的质量意识？ 2. 如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为？ 3. 如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”？ 4. 如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去？ 5. 如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势？ 6. 如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系？ 7. 质量管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？ 8. 什么样的人比较从事研发质量管理，同时这部分人员的出路在哪里？ 9. 质量管理如何从一个支撑辅助角色，转变为公司研发决策的关键支撑？这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式，详细介绍研发质量管理六根基，具体涉及： 1. 研发质量管理的组织体系 2. 结构化的产品开发流程体系与指标体系 3. 产品质量策略和质量计划的制定方法 4. 产品开发过程中的技术评审体系（产品级+模块级） 5. 产品开发的量化管理方法（业务度量、质量度量） 6. 质量管理人员的工作职责、方法、职业发展 7. 如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾 ■培训收益 1. 了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践 2. 了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置 3. 掌握研发质量管理组织的架构、职责定位 4. 掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系 5. 掌握产品质量策划和质量计划的制定方法 6. 掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法 7. 掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作 8. 掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用 9. 掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化【课程纲要】第一部分、研发质量管理概述--了解业界质量管理发展历程，构筑研发质量知识框架 1.研发质量管理体系的六个根基： 1.1研发流程与指标体系 1.2研发质量的组织保障 1.3研发质量执行体系 1.4研发质量策划（质量计划、质量目标） 1.5研发质量控制（评审、测试） 1.6根基之载体：文件体系、IT体系 2.研发质量管理在研发价值链中的位置 2.1研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系 2.2研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系 3.研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、……） 4.业界常用研发管理模式介绍 4.1IPD（IBM、华为） 4.2CMM/CMMI（SEI） 4.3两者对比分析（优点、改进点、相互配合） 5.研发质量管理体系 6.实战演练与问题讨论第二部分：六根基之一：研发流程与指标体系 1.研发流程体系定义方法论：Designflow 2.研发流程管理体系： 2.1公司整体流程体系定义方法论 ? 波特价值链分析模型 2.2产品开发流程概览 2.3产品开发阶段流程 2.4产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……） 2.5活动定义与角色说明 2.6模板、指导书、样例、检查表 2.7过程质量指标、交付件质量指标 2.8实例讲解：某案例公司产品开发流程体系介绍 2.9使能流程体系 3.度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……） 4.质量指标的定义 4.1质量目标的分解（逻辑分解、物理分解） 4.2实例讲解：某案例公司级质量指标定义 4.3实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义 4.4实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义 5.实战演练与问题讨论第三部分：六根基之二：研发质量的组织保障 1.如何设置研发质量管理组织 1.1研发质量管理组织设计中存在的误区 1.2公司级的质量管理组织如何定位 1.3产品级的质量管理组织如何定位 1.4质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析 1.5质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、……） 2.质量管理人员的任职资格与职业发展通道 3.什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA……） 3.1员工不愿意作QA怎么办？ 3.2有QA或者兼职QA可能会导致的后果 4.实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍 5.如何培养QA人员? 6.实战演练与问题讨论第四部分：六根基之三：研发质量策划 1.产品质量策略与产品质量计划的关系 1.1实例讲解：某案例公司产品质量策略 1.2实例讲解：某案例公司产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级） 3产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施） 4.质量目标定义方法 4.1目标、上限、下限 4.2公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限 5.产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系 6.产品质量计划与PHB的关系 7.实战演练与问题讨论第五部分：六根基之四：研发质量控制之：技术评审（TR） 1.企业在评审操作中常见的问题（评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……） 2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍 2.1三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视） 3.技术评审（TR） 3.1技术评审的目的 3.2技术评审的责任划分 3.3明确技术评审的结论 3.4技术评审流程 3.5技术评审报告 3.6技术评审遗漏问题的责任界定 4.实例讲解：某科技公司技术评审体系介绍 5.实例讲解：某汽车制造企业技术评审体系介绍 4.实例讲解：TR的载体：TR IT化 5.实战演练与问题讨论第六部分：六根基之五：研发质量保证 1.研发质量保证（QA）的理念 1.1QA的独立性 1.2QA与QC的区别 1.3QA工作关系与汇报关系（PQA、SQA、HQA、TQA……） 1.4DFX设计 3.QA七大主要活动 4.实战演练与问题讨论第七部分：六根基之六：研发质量改进 1.企业在质量改进中常见的问题（缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……） 2.质量体系优化方法论： 2.1如何处理变革中的人的问题？ 2.2如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降？ 2.3质量管理体系优化的实施流程 2.4如何评价研发质量管理体系的成熟度 ◇讲师资质

课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点：2026年3月30-31深圳
课程对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、研发总经理/副总、质量部经理、QA经理、PMO（项目管理办公室）主任、测试经理等
课程费用：3980元/人
【课程介绍】

■课程背景
通过产品质量问题的根源分析，发现54％的质量问题源自研发阶段，客户对产品的质量要求越来越高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器：
1. 如何培养整个公司的质量意识？
2. 如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为？
3. 如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”？
4. 如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去？
5. 如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势？
6. 如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系？
7. 质量管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？
8. 什么样的人比较从事研发质量管理，同时这部分人员的出路在哪里？
9. 质量管理如何从一个支撑辅助角色，转变为公司研发决策的关键支撑？
这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式，详细介绍研发质量管理六根基，具体涉及：
1. 研发质量管理的组织体系
2. 结构化的产品开发流程体系与指标体系
3. 产品质量策略和质量计划的制定方法
4. 产品开发过程中的技术评审体系（产品级+模块级）
5. 产品开发的量化管理方法（业务度量、质量度量）
6. 质量管理人员的工作职责、方法、职业发展
7. 如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾
■培训收益
1. 了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
2. 了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
3. 掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
4. 掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
5. 掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
6. 掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
7. 掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
8. 掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
9. 掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化

【课程纲要】

第一部分、研发质量管理概述–了解业界质量管理发展历程，构筑研发质量知识框架
1.研发质量管理体系的六个根基：
1.1研发流程与指标体系
1.2研发质量的组织保障
1.3研发质量执行体系
1.4研发质量策划（质量计划、质量目标）
1.5研发质量控制（评审、测试）
1.6根基之载体：文件体系、IT体系
2.研发质量管理在研发价值链中的位置
2.1研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系
2.2研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系
3.研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、……）
4.业界常用研发管理模式介绍
4.1IPD（IBM、华为）
4.2CMM/CMMI（SEI）
4.3两者对比分析（优点、改进点、相互配合）
5.研发质量管理体系
6.实战演练与问题讨论

第二部分：六根基之一：研发流程与指标体系
1.研发流程体系定义方法论：Designflow
2.研发流程管理体系：
2.1公司整体流程体系定义方法论 ? 波特价值链分析模型
2.2产品开发流程概览
2.3产品开发阶段流程
2.4产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……）
2.5活动定义与角色说明
2.6模板、指导书、样例、检查表
2.7过程质量指标、交付件质量指标
2.8实例讲解：某案例公司产品开发流程体系介绍
2.9使能流程体系
3.度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
4.质量指标的定义
4.1质量目标的分解（逻辑分解、物理分解）
4.2实例讲解：某案例公司级质量指标定义
4.3实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义
4.4实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义
5.实战演练与问题讨论

第三部分：六根基之二：研发质量的组织保障
1.如何设置研发质量管理组织
1.1研发质量管理组织设计中存在的误区
1.2公司级的质量管理组织如何定位
1.3产品级的质量管理组织如何定位
1.4质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析
1.5质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、……）
2.质量管理人员的任职资格与职业发展通道
3.什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA……）
3.1员工不愿意作QA怎么办？
3.2有QA或者兼职QA可能会导致的后果
4.实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍
5.如何培养QA人员?
6.实战演练与问题讨论

第四部分：六根基之三：研发质量策划
1.产品质量策略与产品质量计划的关系
1.1实例讲解：某案例公司产品质量策略
1.2实例讲解：某案例公司产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级）
3产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）
4.质量目标定义方法
4.1目标、上限、下限
4.2公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限
5.产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
6.产品质量计划与PHB的关系
7.实战演练与问题讨论

第五部分：六根基之四：研发质量控制之：技术评审（TR）
1.企业在评审操作中常见的问题（评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……）
2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
2.1三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）
3.技术评审（TR）
3.1技术评审的目的
3.2技术评审的责任划分
3.3明确技术评审的结论
3.4技术评审流程
3.5技术评审报告
3.6技术评审遗漏问题的责任界定
4.实例讲解：某科技公司技术评审体系介绍
5.实例讲解：某汽车制造企业技术评审体系介绍
4.实例讲解：TR的载体：TR IT化
5.实战演练与问题讨论

第六部分：六根基之五：研发质量保证
1.研发质量保证（QA）的理念
1.1QA的独立性
1.2QA与QC的区别
1.3QA工作关系与汇报关系（PQA、SQA、HQA、TQA……）
1.4DFX设计
3.QA七大主要活动
4.实战演练与问题讨论

第七部分：六根基之六：研发质量改进
1.企业在质量改进中常见的问题（缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……）
2.质量体系优化方法论：
2.1如何处理变革中的人的问题？
2.2如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降？
2.3质量管理体系优化的实施流程
2.4如何评价研发质量管理体系的成熟度

◇讲师资质 Don：研发管理咨询资深顾问　INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员

■专业背景：
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
■研发管理咨询经验：
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：
1)华大电子
2)超图软件
3)上海格尔
4)网易
5)重庆奥普泰
6)佳讯飞鸿
7)广联达软件
8)京信通信
9)华胜天成
10)信利半导体
■研发管理培训经验：
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、夏新电子、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。

【专家介绍】

Don：INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员
* 专业背景：
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
* 研发管理咨询经验：
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：
1) 华大电子
2) 超图软件
3) 上海格尔
4) 网易
5) 重庆奥普泰
6) 佳讯飞鸿
7) 广联达软件
8) 京信通信
9) 华胜天成
10) 信利半导体
* 研发管理培训经验：
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。

时间

三月 30 (星期一) - 31 (星期二)

地点

深圳

价格

3980