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李世源

发布者: 蓝令咨询

李世源老师——管理心理学解决方案专家
清华大学积极心理学研究生
劳社部企业OEAP援助师
国家注册二级心理咨询师
深圳电视台《第一调解》节目心理评论员
深圳市妇联、关爱办员工心理健康辅导师

【讲师背景】
曾任:《香港商报》丨媒体记者
现任:东学西问(深圳)教育发展有限公司丨总经理
出版著作:《跟压力讲和》、《别扛着:做自己的减压教练》
13年授课动态:总计传授心理类课程超过1220天,学员人数超过8万人次
长期服务的行业:金融、电信、电力、烟草、通信、生产制造等
擅长领域:管理心理学、员工心理健康辅导、情商领导力、职业压力平衡管理、抑郁症预防与咨询、九型人格……

【培训特点】
01-实用:擅长把课程与终端客户企业文化高度融合,传统国学文化底蕴丰富,思想独立质感,直击深刻,开启心智,阐发妙思。
02-有趣:互动形式丰富多彩,随机应变能力强,语言风趣幽默高雅,原创工具让学员找到抓手,解决实际问题,训后能活学活用。
03-正统:结合组织与企业学员切身问题,进行思想参透、策略导引、心理分析、内化练习、咨询个案解读、心理视频案例精解等互动形式。

【主讲课程】
第一类高端管理心理课:
《大情商领导力》
《基于心理觉察的管理新思维——做一个会“读心”的领导者》
第二类中层管理精品心理课:
《管理者心理资本开发》
《赢在情商领导力》
《职场高压力管理》
第三类动态心理课:
《唤醒与自励:工作投入的心理奥秘》
《向幸福出发——快乐工作的心理密码》
《员工心理问题识别与处理》

【部分服务客户】
EMBA\总裁班:北京大学民企经管学院重庆总裁班、北京理工大学总裁班、清华大学心理系深圳研究生班、中科院心理研究所深圳学院、浙江大学总裁班、亚洲香港商学院、东莞智通MBA班、香港财经大学MBA班、澳门城市大学MBA班、南昌大学MBA班、汕头大学民企总裁班(揭阳)、佛山政府管理学院总裁班、南商学院佛山总裁班、潮汕民企总裁班、辽宁总商会沈阳总裁班……
银行保险业:广东建行(共13期)、广东省邮电学院(9期)、江西中行(共7期)、深圳中国邮储银行(7期)、深圳中国人寿(7期)、北京广发银行(4期)、东莞农商银行(3期)、昆山农商行(2期)、北京建行、重庆农行、南昌工行、宁波中信银行、广东农业银行、安徽建行、温州建行、上海兴业银行、上海光大银行、天津农行、天津平安银行、成都光大银行、重庆光大银行、浙江建行、珠海建行、湖北咸宁农行、湖北黄冈农行、杭州农商行、东莞中行、成都招行、温州中行、余杭农商行、湖州农信社、镇江中行、舟山农行、顺德中行、福建邮储银行、成都农商银行、成都德阳中行、山东农行、深圳招商银行、深圳发展银行(平安银行前身)、杭州银行、内蒙古华夏银行、成都民生银行、广州中行、济南建行、泉州邮储银行、中信银行佛山分行、宿迁建行、丽水建行、湖北农行、成都建行、人保财险宁波分公司、深圳农商行、广东省农商行怀集联社、云南建行、南京银行、四川省农信社、梅州农业银行、揭阳农行、汕头农行、绍兴银行、梅州邮储银行……
通信/电力:广东邮电职业技术学院、中国移动河北公司、广东移动、云南文山移动、深圳中国邮政、海南移动、成都中国电信、广东邮储银行、牡丹江移动、保定移动、上海移动、山西电力、中国网通、银川电力、韶关联通、惠州移动、重庆电力、南宁水电集团、河北电力局、湖州电力局、蕉岭供电局、昆明电力设计院、南方电网科学研究院……
制造型企业:武汉十堰东风汽车、华侨城集团、广州地铁、广州烟草、深圳迅雷集团(3期)、安庆烟草、温州华峰集团、美的集团、修正药业、深圳航空、新疆西北石油集团、大庆油田、南方航空、贵州国航、海南航空、深圳创维、顺丰速递、平安保险、腾讯集团、安徽古井集团、广汽集团、中建八局、广州达安基因股份、仪征化纤、中国中山完美、蒙牛集团、武汉神龙汽车、长安汽车、远东控股集团、宁波奥克斯、宁波报喜鸟……
大型央企/国企:宁夏煤业集团、浙江三星集团、江苏仪征化纤、株洲南车集团、北京京能燃气热电、深圳地铁、长安汽车、武汉地铁、哈尔滨制药集团、宁波吉利汽车、杭州绿城集团、石家庄中煤集团、南京梅钢股份集团、松下电器、广州佳能、杭州华融金融集团、东莞华勤集团、重庆高速公路、上海全人科技、深圳幸福人寿、深圳巴士集团、深圳西部公汽、深圳东部公汽、深圳社保局、深圳中行商贸、贵州毕节烟厂、杭州艾博生物集团、武汉天喻集团、西安神州数码、中深航空旅游、深圳小汽车出租、广州小汽车出租、广州花都汽车产业城、深圳大亚湾核电站、中国安利公司、中国天狮公司、浙江燃能发电、新安江水电站、银川市国际穆斯林学院、深圳企业家联盟、神华宁煤集团煤化工公司、美国康宝莱、浙江省能源集团城市燃气有限公司、云南冶金集团、岳阳石化、中脉科技股份有限公司、天津武田制药、福建永荣集团、国际航空股份有限公司浙江分公司 、泰州华侨城有限公司、广州联想公司、德国弗兰卡集团、深圳市水务集团、无锡远东控股集团、河源深能和合集团、摩托罗拉深圳天音公司、东莞市联亚制衣集团、世纪云商电子商务、深圳金溢科技股份有限公司、清远狮子湖医院、济南同圆设计集团、广州合鸿达集团、湖北南玻集团、广州粤卡通、贵阳博禄德集团、贵阳铜仁卷烟厂、广州中诚集团、深圳广东核能集团、深圳华泰保险、安徽翰博集团、安徽新华地产集团、广州捷客顺润滑油、合肥新安房地产集团、工信部广州赛宝股份公司、佛山(台湾)东风汽配、仪征建滔集团、江西火电建设集团……
税务/烟草/政府机关:深圳交通委员会、广东税务干部进修学院、广东省人民政府大学堂、广州国税、珠海地税、深圳地税、青岛地税、深圳市妇联、广州政府管理学院、北京西城区地税局、河南邮政、深圳市关爱办、深圳行政服务大厅、苏州行政服务大厅、珠海行政服务大厅、石家庄行政服务大厅、长沙税校、南昌国税、宁波地税、东莞地税、济南地税、南京地税、三水国税、梅州国税、台山地税、肇庆地税、顺德国税、佛山国税、高明地税、清远国税、韶关地税、南宁工商局、广州中级人民法院、广州第三人民医院……

本月

一月

心理学在员工激励和团队管理中的应用

215月全天22心理学在员工激励和团队管理中的应用(全天) 北京 价格: 4800

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:上海:2025年03月26日-27日  北京:2025年05月21日-22日  上海:2025年07月23日-24日 北京:2025年08月13日-14日  上海:2025年11月12日-13日 课程对象:中高层管理者、团队管理者、储备干部等 课程费用:¥ 4800元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 理解心理学对于管理的意义,打开管理视野与格局; 掌握人才心理测评的先进管理方法,提升识人用人效能; 掌握和运用团队心理建设的方法,理清团队心理管理思路,建设高效团队; 掌握和运用员工激励的心理学方法,内外驱动人性深处的原动力,激发员工积极性; 掌握和运用文化建设的方式方法,打造无形的影响力。   实际:基于解决实际问题为课程核心,结合个性化(定制化)需求,满意度95%。 实练:以幽默活跃、探究互动、现场演练、研讨模拟、角色扮演等实练授课方式,现场学现场练现场问现场会一直用。 实践:4家公司管理、40多家企业管理咨询、300多人心理咨询、近400场培训,结合前沿学术研究和时期热点,实践与理论双循环。 实用:学员口碑关键词“实用”。以心理学实用技术为主线,融合企业管理、职场规划、团队管理、心理资本、组织行为、情绪压力、心理咨询与辅导、亲子教育、催眠心理、潜意识心理等。 【课程大纲】 第一讲 团队管理者的“走心”修炼 1.团队与群体的区别 2.团队管理核心三要素:人、激励、文化 3.人心是什么?如何影响人心? 认知、情绪、行为 4.管理者的权力影响力与非权力影响力 5.打开管理的格局:大势、大局、大度 6.管理者的情绪能量 团辅活动:研讨“我为什么要跟随你?” 团辅活动:图画心理   第二讲 心理学如何赋能识人用人? 1.管理者团队建设的基本功:识人用人 2.人岗匹配:胜任力与下属素养 3.人才心理测试工具的实际应用 (1)问卷测试 (2)投射测试 (3)情景模拟 4.新生代员工的心理特点 5.团队角色的分配 团辅活动:人才测评工具演练 团辅活动:胜任力分析 团辅活动:案例研讨   第三讲 激励团队积极性的心理学技术 1.组织积极氛围打造:萨罗达比例 2.需求驱动积极性:马斯洛需求层次论 3.保持员工积极性:盖洛普的Q12 4.管理者的高情商领导力:向团队传递目标的价值 工具:OKR、SMART、PSATC等 5.建设团队积极信息氛围的策略 6.强化团队成员的归属感:原理与技巧 7.教练式沟通VS教训式沟通 8.表扬与批评的艺术 9.激发建设型冲突,管好破坏型冲突 10.疏导团队成员情绪的技巧 11.变革中的团队信心提升三项 团辅活动:Q12测试 团辅活动:肯定的言语 团辅活动:抓重点测试 团辅活动:角色模拟 团辅活动:团队合作   第四讲  建团队文化,无形的影响力 1.为什么团队需要文化? 2.建团队文化的八大工具 (1)领导作则 (2)制度容器 (3)文化道具 (4)固定仪式 (5)赢仗硬仗 (6)生活团建 (7)传承布道 (8)故事传播 案例:阿里巴巴、华为等 活动:分享甜蜜点 团辅活动:文化建设 课程小结与答疑 课程结束 【专家介绍】 许老师 心理学应用实练专家 15年企业管理、咨询和心理辅导经验 管理心理学EMBA 国家二级心理咨询师 人力资源管理师 上海理工大学企业管理硕士 喜马拉雅大学认证讲师 海南省中小企业服务中心专家导师 全球课程运营服务平台智慧树《心理健康》中国直播讲师 高校人力资源和管理心理学兼职副教授(高校教师资格证) 百度搜索“许君老师”,搜索量过百万 线上平台“许君老师说心理和管理”收听人次过2000万,专为职场新人开发的《职场心理学》系列收听人次过百万。 曾任:上海隆申集团|人力资源总监 曾任:上海本正企业管理咨询有限公司  营销副总 曾任:上海复旦拓山管理软件科技有限公司|(心理测量和教育)副总 曾任:上海心梨信息科技有限公司(心理教育和咨询)  董事长 省监狱管理局、省武警边防总队、蔚蓝国际、海南心理咨询师协会等机构心理咨询师证书培训师 苏州红冠庄国药股份有限公司(新三板上市)管理顾问兼新员工导师   擅长领域: 管理效能、新员工赋能、心理咨询与辅导、EAP、情压管理…   许老师拥有15年企业管理、咨询和心理辅导经验,前沿心理学研究学者和心理学应用实练权威,培训累计超过300场,培训学员25000多名,线上收听人次超过2000万,满意度达95%。咨询过的企业超过40家,心理咨询人数超过300人,帮助组织和职场精英实练心理学技术提升管理效能、组织绩效、个人成长和幸福感。 为上海大众集团中层干部讲授《高情商沟通:成为人际关系高手》课程,返聘10期; 为招商银行太原分行授课《深度沟通与高质量辅导对话》,返聘7期。 为昆明交投石化管理层授课《职场赋能:高效沟通与冲突管理》,返聘6期。 为上海兴博隆精细化工授课《新员工职业素养》和《营销心理学》,返聘5期。 任职上海隆申集团人力资源总监期间,引入文字心理分析、图画心理分析等工具,带领团队18个月内完成人员300%的增长。搭建在岗培训体系,年固定培训《管理心理学》《沟通心理学:客户心理洞察与高效沟通》《销售潜能激发》《职业规划》等系列课程10余场。 为大地保险员工授课《职场高效沟通心理学》,返聘14期。 为国家电网授课《管理心理学:管理者的道与术》和《班组沟通心理学》,返聘4期。 为北京联合创宇房地产授课《销售沟通心理学》和《情商领导力》,返聘6期。   部分授课案例: 《职场高效沟通》系列,累计10+期 讲授和实练结构化汇报、跨部门沟通、冲突沟通、销售沟通等。曾为中国人寿、海南旅居网、苏州华博、华夏保险安徽分公司、北京联合创宇房地产、西宁电网等授课10+期,其中,苏州华博公司员工离职率下降27%,项目完成速度提高19%。华夏保险安徽分公司银保渠道增员量年度第一。 《心理健康与情绪压力管理》企业内训+公开课+1对1辅导,累计30+期 讲授和实练识别心理状态、建设积极心理、管理情绪压力的技巧方法,更好应对心理危机,提高工作效能和生活幸福感,曾为大地保险、湖南中烟、工商银行济南分行、上海全筑集团、上海交通大学、河南日报集团、山东鲁商集团、某县政府等授课超过30期,其中,大地保险员工离职率较去年同期减少13%,年度销售额超增长8%,后被返聘14期。 《职业素养》系列累计20+期 讲授和实练角色变换、职场沟通、自我管理、向上管理、职业规划等,提高职业素养和企业适应力。曾为上海兴博隆精细化工、厦门电网、超星上海分公司、西藏甘露药业等授课超过20期。其中,上海兴博隆精细化工当年度销售收入提高了21%,员工工作满意度增长了13%,后返聘5期。 ……   主讲课程: 员工系列课程 《职场高效沟通心理学》 《从“心”抗疫:新冠感染者的积极心理建设》 《高情商沟通:成为人际关系高手》 《职场赋能:高效沟通与冲突管理》 《心理健康与情绪压力管理》 《新员工职场情商赋能:从校园人到职场人》 《心态管理与职业规划》 《DISC性格解析与职场效能再提升》   管理者系列课程 《情商领导力,做有魅力的管理者》 《管理心理学:管理者的道与术》 《领导力心理学:团队凝聚力与高效建设工作坊》   授课风格: 实际:基于解决实际问题为课程核心,结合个性化(定制化)需求,满意度95%。 实练:以幽默活跃、探究互动、现场演练、研讨模拟、角色扮演等实练授课方式,现场学现场练现场问现场会一直用。 实践:4家公司管理、40多家企业管理咨询、300多人心理咨询、近400场培训,结合前沿学术研究和时期热点,实践与理论双循环。 实用:学员口碑关键词“实用”。以心理学实用技术为主线,融合企业管理、职场规划、团队管理、心理资本、组织行为、情绪压力、心理咨询与辅导、亲子教育、催眠心理、潜意识心理等。   部分服务客户: 高校/政府单位:上海交通大学、上海理工大学、上海海洋大学、上海第二工业大学、海南中学、海南心理咨询师协会、澄迈县政府、昌江县政府、省监狱管理局…… 金融行业:中国人寿、国华人寿、大地保险、工商银行济南分行、光大银行、上海中民融资担保有限公司、嘉兴银行、台州银行、武进农村商业银行、武进农村商业银行、赣州银行、龙南联社…… 地产行业:北京联合创宇房地产有限公司、海南旅居网有限公司、上海全筑集团、株洲亿都房地产有限公司、海南广城园林有限公司、中盛置业、合景泰富地产、世纪金源、中熙地产…… 其他行业:58同城、北京超星上海分公司、海南新健康美兆体检医院、南国人力集团、上海隆申企业发展集团、上海仝一节能科技股份有限公司、上海大众、上海汽车、上海天亦居餐饮集团、上海兴博隆精细化工有限公司、上海望虎、海拓科技、

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课程介绍

【课程信息】

课程时间&地点:上海:2025年03月26日-27日  北京:2025年05月21日-22日  上海:2025年07月23日-24日

北京:2025年08月13日-14日  上海:2025年11月12日-13日

课程对象:中高层管理者、团队管理者、储备干部等

课程费用:¥ 4800元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)

【课程介绍】

  • 理解心理学对于管理的意义,打开管理视野与格局;
  • 掌握人才心理测评的先进管理方法,提升识人用人效能;
  • 掌握和运用团队心理建设的方法,理清团队心理管理思路,建设高效团队;
  • 掌握和运用员工激励的心理学方法,内外驱动人性深处的原动力,激发员工积极性;
  • 掌握和运用文化建设的方式方法,打造无形的影响力。

 

  • 实际:基于解决实际问题为课程核心,结合个性化(定制化)需求,满意度95%。
  • 实练:以幽默活跃、探究互动、现场演练、研讨模拟、角色扮演等实练授课方式,现场学现场练现场问现场会一直用。
  • 实践:4家公司管理、40多家企业管理咨询、300多人心理咨询、近400场培训,结合前沿学术研究和时期热点,实践与理论双循环。
  • 实用:学员口碑关键词“实用”。以心理学实用技术为主线,融合企业管理、职场规划、团队管理、心理资本、组织行为、情绪压力、心理咨询与辅导、亲子教育、催眠心理、潜意识心理等。

【课程大纲】

第一讲 团队管理者的“走心”修炼

1.团队与群体的区别

2.团队管理核心三要素:人、激励、文化

3.人心是什么?如何影响人心?

认知、情绪、行为

4.管理者的权力影响力与非权力影响力

5.打开管理的格局:大势、大局、大度

6.管理者的情绪能量

团辅活动:研讨“我为什么要跟随你?”

团辅活动:图画心理

 

第二讲 心理学如何赋能识人用人?

1.管理者团队建设的基本功:识人用人

2.人岗匹配:胜任力与下属素养

3.人才心理测试工具的实际应用

(1)问卷测试

(2)投射测试

(3)情景模拟

4.新生代员工的心理特点

5.团队角色的分配

团辅活动:人才测评工具演练

团辅活动:胜任力分析

团辅活动:案例研讨

 

第三讲 激励团队积极性的心理学技术

1.组织积极氛围打造:萨罗达比例

2.需求驱动积极性:马斯洛需求层次论

3.保持员工积极性:盖洛普的Q12

4.管理者的高情商领导力:向团队传递目标的价值

工具:OKR、SMART、PSATC等

5.建设团队积极信息氛围的策略

6.强化团队成员的归属感:原理与技巧

7.教练式沟通VS教训式沟通

8.表扬与批评的艺术

9.激发建设型冲突,管好破坏型冲突

10.疏导团队成员情绪的技巧

11.变革中的团队信心提升三项

团辅活动:Q12测试

团辅活动:肯定的言语

团辅活动:抓重点测试

团辅活动:角色模拟

团辅活动:团队合作

 

第四讲  建团队文化,无形的影响力

1.为什么团队需要文化?

2.建团队文化的八大工具

(1)领导作则

(2)制度容器

(3)文化道具

(4)固定仪式

(5)赢仗硬仗

(6)生活团建

(7)传承布道

(8)故事传播

案例:阿里巴巴、华为等

活动:分享甜蜜点

团辅活动:文化建设

课程小结与答疑

课程结束

【专家介绍】

许老师

心理学应用实练专家

15年企业管理、咨询和心理辅导经验

管理心理学EMBA

国家二级心理咨询师

人力资源管理师

上海理工大学企业管理硕士

喜马拉雅大学认证讲师

海南省中小企业服务中心专家导师

全球课程运营服务平台智慧树《心理健康》中国直播讲师

高校人力资源和管理心理学兼职副教授(高校教师资格证)

百度搜索“许君老师”,搜索量过百万

线上平台“许君老师说心理和管理”收听人次过2000万,专为职场新人开发的《职场心理学》系列收听人次过百万。

曾任:上海隆申集团|人力资源总监

曾任:上海本正企业管理咨询有限公司  营销副总

曾任:上海复旦拓山管理软件科技有限公司|(心理测量和教育)副总

曾任:上海心梨信息科技有限公司(心理教育和咨询)  董事长

省监狱管理局、省武警边防总队、蔚蓝国际、海南心理咨询师协会等机构心理咨询师证书培训师

苏州红冠庄国药股份有限公司(新三板上市)管理顾问兼新员工导师

 

擅长领域:

管理效能、新员工赋能、心理咨询与辅导、EAP、情压管理…

 

许老师拥有15年企业管理、咨询和心理辅导经验,前沿心理学研究学者和心理学应用实练权威,培训累计超过300场,培训学员25000多名,线上收听人次超过2000万,满意度达95%。咨询过的企业超过40家,心理咨询人数超过300人,帮助组织和职场精英实练心理学技术提升管理效能、组织绩效、个人成长和幸福感。

为上海大众集团中层干部讲授《高情商沟通:成为人际关系高手》课程,返聘10期;

为招商银行太原分行授课《深度沟通与高质量辅导对话》,返聘7期。

为昆明交投石化管理层授课《职场赋能:高效沟通与冲突管理》,返聘6期。

为上海兴博隆精细化工授课《新员工职业素养》和《营销心理学》,返聘5期。

任职上海隆申集团人力资源总监期间,引入文字心理分析、图画心理分析等工具,带领团队18个月内完成人员300%的增长。搭建在岗培训体系,年固定培训《管理心理学》《沟通心理学:客户心理洞察与高效沟通》《销售潜能激发》《职业规划》等系列课程10余场。

为大地保险员工授课《职场高效沟通心理学》,返聘14期。

为国家电网授课《管理心理学:管理者的道与术》和《班组沟通心理学》,返聘4期。

为北京联合创宇房地产授课《销售沟通心理学》和《情商领导力》,返聘6期。

 

部分授课案例:

《职场高效沟通》系列,累计10+期

讲授和实练结构化汇报、跨部门沟通、冲突沟通、销售沟通等。曾为中国人寿、海南旅居网、苏州华博、华夏保险安徽分公司、北京联合创宇房地产、西宁电网等授课10+期,其中,苏州华博公司员工离职率下降27%,项目完成速度提高19%。华夏保险安徽分公司银保渠道增员量年度第一。

《心理健康与情绪压力管理》企业内训+公开课+1对1辅导,累计30+期

讲授和实练识别心理状态、建设积极心理、管理情绪压力的技巧方法,更好应对心理危机,提高工作效能和生活幸福感,曾为大地保险、湖南中烟、工商银行济南分行、上海全筑集团、上海交通大学、河南日报集团、山东鲁商集团、某县政府等授课超过30期,其中,大地保险员工离职率较去年同期减少13%,年度销售额超增长8%,后被返聘14期。

《职业素养》系列累计20+期

讲授和实练角色变换、职场沟通、自我管理、向上管理、职业规划等,提高职业素养和企业适应力。曾为上海兴博隆精细化工、厦门电网、超星上海分公司、西藏甘露药业等授课超过20期。其中,上海兴博隆精细化工当年度销售收入提高了21%,员工工作满意度增长了13%,后返聘5期。

……

 

主讲课程:

员工系列课程

《职场高效沟通心理学》

《从“心”抗疫:新冠感染者的积极心理建设》

《高情商沟通:成为人际关系高手》

《职场赋能:高效沟通与冲突管理》

《心理健康与情绪压力管理》

《新员工职场情商赋能:从校园人到职场人》

《心态管理与职业规划》

《DISC性格解析与职场效能再提升》

 

管理者系列课程

《情商领导力,做有魅力的管理者》

《管理心理学:管理者的道与术》

《领导力心理学:团队凝聚力与高效建设工作坊》

 

授课风格:

实际:基于解决实际问题为课程核心,结合个性化(定制化)需求,满意度95%。

实练:以幽默活跃、探究互动、现场演练、研讨模拟、角色扮演等实练授课方式,现场学现场练现场问现场会一直用。

实践:4家公司管理、40多家企业管理咨询、300多人心理咨询、近400场培训,结合前沿学术研究和时期热点,实践与理论双循环。

实用:学员口碑关键词“实用”。以心理学实用技术为主线,融合企业管理、职场规划、团队管理、心理资本、组织行为、情绪压力、心理咨询与辅导、亲子教育、催眠心理、潜意识心理等。

 

部分服务客户:

高校/政府单位:上海交通大学、上海理工大学、上海海洋大学、上海第二工业大学、海南中学、海南心理咨询师协会、澄迈县政府、昌江县政府、省监狱管理局……

金融行业:中国人寿、国华人寿、大地保险、工商银行济南分行、光大银行、上海中民融资担保有限公司、嘉兴银行、台州银行、武进农村商业银行、武进农村商业银行、赣州银行、龙南联社……

地产行业:北京联合创宇房地产有限公司、海南旅居网有限公司、上海全筑集团、株洲亿都房地产有限公司、海南广城园林有限公司、中盛置业、合景泰富地产、世纪金源、中熙地产……

其他行业:58同城、北京超星上海分公司、海南新健康美兆体检医院、南国人力集团、上海隆申企业发展集团、上海仝一节能科技股份有限公司、上海大众、上海汽车、上海天亦居餐饮集团、上海兴博隆精细化工有限公司、上海望虎、海拓科技、

时间

五月 21 (星期三) - 22 (星期三)

地点

北京

价格

4800

报名




    现代企业档案管理全流程规范化实操实务

    167月全天178月现代企业档案管理全流程规范化实操实务(全天) 上海 价格: 4800

    课程介绍

    【课程信息】 课程时间&地点:3月28-29日深圳   7月16-17日上海   11月22-23日深圳 课程对象:各企、事业单位各级各部门、办公室、综合管理、人力资源、资料管理中心、文控中心、信息管理、工程项目档案资料员、科室主任及部门经理等各类档案管理专兼职人员等。 课程费用:¥ 4800元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 l新《档案法》和相关国标行标陆续施行,如何提升贵公司各种类档案管理的专业化规范化和标准化水平? l如何杜绝档案丢失?凌乱?归档不及时不规范?快速提升服务效率?与时俱进地持续规范化? l企业的档案如何数字化信息化?数字化档案如何管理?企业档案数字化库房建设如何做? l如何构建集团管控模式下的全流程、规范化、标准化、科学精益化的档案管理机制? l如何快速补充档案管理缺失的专业知识和工具方法?如何将各专项档案的法规、国标解析落地规范操作? 本课程将为您和您的公司全面解决以上问题,并给您提供全面专业的解决思路和方案及辅导。 数字化时代,档案管理数字化已成为企业档案管理现代化的标志。本课程是博文老师14年各行业企业内训辅导和公开课的综合实践结晶。课程将以现代企业公司治理和企业知识资产重要原理为基础,导入数字化管理和知识管理的新思维,新思想方法,通过全面解析档案管理新国策新法规及新国标行标、各项规范落地企业,结合观念和管理创新及数字化等新技术应用形成一套规范操作的工具方法论提供给学员,学以致用对企业档案全生命周期的价值研究及全流程操作实务的系统研习,帮助学员提升专业理论和规范实操技能及工作效能,为企业建立数字化档案管理系统夯实基础! 【课程大纲】 引子:档案丢了引发的思考---企业档案管理问题回顾与分析 第一篇:数字化时代企业档案管理的专业基础篇 第一讲、信息化数字化时代下企业档案管理新知 1.1数字化时代企业管理新模式新特点新认识 1.2档案在企业创造价值中的价值和定位 1.3现代企业价值创造过程档案与企业知识的关系及管理本质 1.3档案管理的新形势、新国策解读---新《档案法》、《十四五档案事业发展纲要》 1.4现代企业档案管理的法定责任与角色定位与任务 案例分享: 1)现代企业管理第六代管理特征分析 2)现代企业价值链的企业知识分布与识别 3)新法规新相关国策解读分享 第二讲、现代企业档案及档案管理基础知识概述 2.1什么是档案?档案的核心要素和重要作用 2.2现代企业档案及档案管理的涵义、特点 2.3现代企业档案管理的内容范围与作用及目的 2.4现代企业档案的类型及特点 2.5现代企业档案管理的发展新趋势 案例互动: 1)现代企业档案管理的价值  2)企业档案管理范围划分互动 第三讲、企业档案生命周期原理及其产生特点暨归档节点识别 3.1企业档案生命周期原理及其产生的特点 3.2企业档案资料归档节点识别 1)企业纸质档案资料归档节点识别 2)办公自动化的归档文件归档节点识别 3)其他外来档案归档节点识别 案例与互动: 1)企业档案产生的流程节点识别 2)档案价值的构成分享 第四讲、基于信息化数字化的企业档案管理基础构建要领 4.1企业档案管理最新国标全面解读及科学落地的规则 4.2企业各类档案科学分类标准构建及方案编制 4.3档案数字化编码标识规则构建要领 案例互动: 1)企业档案分类与标识规范标准数字化方案表 2)数字化编码案例分享 第二篇:档案管理业务全流程规范操作指引篇 第五讲、归档资料的收集鉴别、分类整理、组件组卷操作指引 5.1档案与文件资料的区别、档案件与卷、全宗、卷宗的定义及其关系 5.2归档资料的收集与识别、分类整理 5.3档案成卷及归档资料的组件和组卷 5.4案卷内归档资料的排列编页 案例互动: 1)归档资料的收集识别  2)件与卷的关系互动 第六讲、档案的立卷与档号编制及数字化编码标识指引 6.1档案立卷与案卷的涵义、立卷的目的与意义 6.2档案立卷的原则和方法及操作要领 6.3案卷的档号章编制与数字化编码标识创新---条码等新技术的应用 6.4案卷的整理五步法及装订标准及操作要领 案例互动: 1)档案装订标准尺寸及国标解读 2)整理五步法  3)案卷数字化编码标识案例 第七讲、企业档案的著录归档、入库上架排柜 7.1 档案的著录及其内涵及著录要领 7.2 档案的卷盒规格及装盒要领 7.3 档案的入库上柜(架)及排柜要领 案例互动: 1)著录目录表  2)排柜案例 第八讲、企业档案库(室)规划及数字化库房建设与管理 8.1档案库(室)的基本标准要求与技术参数 8.2档案库(室)的规划基本要领及要求 8.3档案库房档案柜(架)的双维度规划法要领 8.4档案库建设规技术参数及注意事项 8.5档案库房的“十防”措施的常态化管理检查技巧 案例与互动:1)“三铁三室十防”2)相关国标行标规定解读 第九讲、企业档案的保管维护、应用与鉴定销毁 9.1企业档案日常保管维护要领 9.2企业档案的应用与管理要领 9.3企业档案的到期鉴定与销毁 案例互动:1)档案的保管维护制度范例 2)到期鉴定销毁制度 第三篇:企业相关专项档案标准落地与规范操作指引篇 第十讲、企业员工(干部人事)档案规范化管理实务精要 ---中组部新条例及相关政策执行解析 10.1企业员工(干部人事)档案政策解读 10.2企业员工(干部人事)档案的归档资料范围与分类标准规定 10.3企业员工(干部人事)档案的立档与组卷立卷要领 10.4企业员工(干部人事)档案案卷的数字化编码标识方法 10.5企业员工(干部人事)档案的著录归档、保管 10.6企业人事(员工干部)档案的应用、转移与社会化管理 案例互动:1)员工档案资料分类  2)最新国家相关规范条例解读 第十一讲、企业工程项目及科技档案规范化管理实务精要 ---GB/T50328国标及科技档案相关规范落地执行解析 11.1工程项目档案和科技档案的定义、特点、内容范围、管理目的和作用 11.2工程项目档案和科技档案管理最新国标及相关标准解读与落地要求 11.3工程项目档案的管理责任关系与职责界定 11.4工程项目档案的组卷立卷方法和著录及数字化编码标识 11.5工程项目档案的关键资料(报建、设计、成本)管控要领 11.6工程项目档案的验收、移交入馆及注意事项---最新国标相关规范解读 11.7工程项目档案的数字化、制度化与关键管控措施 案例分享:1)工程档案最新国标GBT50328和科技档案管理规定解读 2)工程档案和科技档案归档资料形成特点和节点识别 3)影响工程预结算的资料识别 第十二讲、企业职业卫生档案规范化管理实务精要 ---《职业健康防治法》和《职业卫生档案管理规范》落地执行解析 12.1职业卫生档案管理的新法规及违反管理的行政处罚 12.2何谓职业卫生档案?有何特点和作用及意义 12.3职业卫生档案建立的依据、原则及归档要求 12.4职业卫生档案的内容及其构成 12.5职业卫生档案六大内容规范要求实操指引 12.6职业卫生档案规范化组卷立卷实操指引 案例互动:1)《职业卫生档案管理规范》(安健〔2013〕171号)解读 第四篇:企业档案信息化与数字化建设与管理篇 ---企业档案信息化数字化是企业档案管理现代化的标志,如何实现? 第十三讲、企业档案管理信息化建设要领 13.1我国档案管理信息化建设发展回顾与展望 13.2企业档案管理信息化及其前提 13.3企业档案信息化建设核心内容概述 13.4企业档案管理信息化的软件系统功能解选 13.5企业档案管理信息化的基础:电子化数字化 互动与案例:1)国家档案管理信息化建设相关政策法规解读 2)企业档案电子化的案例 第十四讲、企业档案管理数字化建设概述 14.1何谓档案数字化?数字化档案?企业档案管理数字化? 14.2企业数字化转型进程中的档案管理形势解读 14.3档案管理数字化的内容范围及基本流程 14.4企业档案数字化的基本方法----数字档案室建设 14.5企业档案数字化的相关规范标准解读 互动与案例:1)国家相关规范标准(“企业数字档案室建设指南”)解解读 2)企业档案数字化建设标杆经验分享 第十五讲、企业数字化档案管理实务要务 15.1企业传统实体档案的数字化 15.2企业电子文档的数字化 15.3电子文件元数据标准解读 15.4数字化文档管理系统的功能及关键点 15.5企业数字档案室建设的规范指引与安全管控 互动与案例: 1)“企业数字档案室建设指南”落地解读   2)电子档案相关规定标准解读 第五篇:基于长效机制的企业档案业务规范制度体系构建篇 第十六讲、基于高效标准化的企业档案管理业务规范与制度体系构建要领 16.1企业档案管理业务规范与管理目标提取及KPI顶层设计 16.2档案管理与业务流程规划及流程图编制要领 16.3企业档案管理全流程管控模式与责任架构设计 案例互动: 1)企业档案业务规范规划与管理目标设计 2)可视化全流程范例 第十七讲、基于专业高效的档案管理全流程业务操作标准与管控构建要领 17.1 企业档案管理全流程规范化操作标准与管控节点设计要领 17.2 企业档案管理责任岗位操作指引设计要领 案例互动: 档案管理流程步骤和流程岗位操作标准范例、制度模板分享 Q&A:学员问题解答 结语:企业档案管理是一门综合多领域专业内容的管理实践的学问,更是一套企业知识资产和信息资源管理的科学工具方法论。本课程将帮助您修炼成为优秀专业的档案管理专家,为您成为企业知识资产和信息资源管理专家赋能! 【专家介绍】 博文(Bowen)老师 ◎资深管理顾问◎资深人力资源实战专家◎高级会计师◎管理学硕士、金牌讲师; ◎世界500强企业商学院TOP100培训专家暨人力资源管理与财务管理专家; ◎国内20多家著名顾问机构签约高级顾问。有20多年的企业管理、管理咨询、教育与培训实践经验。专注于精益管理系统构建和改善,专注于人力资源、绩效管理与流程优化、中高层管理提升训练和职业化素质教育。2019智库专家资深管理专家。 咨询项目背景: 具有政府机关、国企股份制改革经验工作经验和跨国IT、电子家电、汽车零部件、船舶重工、五金家具、木业胶合板、玩具服装、陶瓷化工、生物制药等制造企业及金融证券、服务消费品业、房地产及物业管理、移动通讯、大中型国企等行业培训、咨询项目经验。 主要课程系列: ☆固定资产管理培训☆精益人力资源管理系列 ☆绩效管理与绩效文化系列 ☆精益管理与流程设计优化系列 ☆全面预算与非财管理☆企业选育用留人才系列 ☆MTP管理技能与素质系列 ☆基于知识管理与信息化的企业档案管理(已12年公开课)☆公文行政后勤文秘及资产综合管理与保密风控系列(10年)☆公文文书写作规范与技巧(内训和公开课已18年) --

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    课程介绍

    【课程信息】

    课程时间&地点:3月28-29日深圳   7月16-17日上海   11月22-23日深圳

    课程对象:各企、事业单位各级各部门、办公室、综合管理、人力资源、资料管理中心、文控中心、信息管理、工程项目档案资料员、科室主任及部门经理等各类档案管理专兼职人员等。

    课程费用:¥ 4800元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)

    【课程介绍】

    l新《档案法》和相关国标行标陆续施行,如何提升贵公司各种类档案管理的专业化规范化和标准化水平?

    l如何杜绝档案丢失?凌乱?归档不及时不规范?快速提升服务效率?与时俱进地持续规范化?

    l企业的档案如何数字化信息化?数字化档案如何管理?企业档案数字化库房建设如何做?

    l如何构建集团管控模式下的全流程、规范化、标准化、科学精益化的档案管理机制?

    l如何快速补充档案管理缺失的专业知识和工具方法?如何将各专项档案的法规、国标解析落地规范操作?

    本课程将为您和您的公司全面解决以上问题,并给您提供全面专业的解决思路和方案及辅导。

    数字化时代,档案管理数字化已成为企业档案管理现代化的标志。本课程是博文老师14年各行业企业内训辅导和公开课的综合实践结晶。课程将以现代企业公司治理和企业知识资产重要原理为基础,导入数字化管理和知识管理的新思维,新思想方法,通过全面解析档案管理新国策新法规及新国标行标、各项规范落地企业,结合观念和管理创新及数字化等新技术应用形成一套规范操作的工具方法论提供给学员,学以致用对企业档案全生命周期的价值研究及全流程操作实务的系统研习,帮助学员提升专业理论和规范实操技能及工作效能,为企业建立数字化档案管理系统夯实基础!

    【课程大纲】

    引子:档案丢了引发的思考—企业档案管理问题回顾与分析

    第一篇:数字化时代企业档案管理的专业基础篇

    第一讲、信息化数字化时代下企业档案管理新知

    1.1数字化时代企业管理新模式新特点新认识

    1.2档案在企业创造价值中的价值和定位

    1.3现代企业价值创造过程档案与企业知识的关系及管理本质

    1.3档案管理的新形势、新国策解读—新《档案法》、《十四五档案事业发展纲要》

    1.4现代企业档案管理的法定责任与角色定位与任务

    案例分享:

    1)现代企业管理第六代管理特征分析 2)现代企业价值链的企业知识分布与识别

    3)新法规新相关国策解读分享

    第二讲、现代企业档案及档案管理基础知识概述

    2.1什么是档案?档案的核心要素和重要作用

    2.2现代企业档案及档案管理的涵义、特点

    2.3现代企业档案管理的内容范围与作用及目的

    2.4现代企业档案的类型及特点

    2.5现代企业档案管理的发展新趋势

    案例互动:

    1)现代企业档案管理的价值  2)企业档案管理范围划分互动

    第三讲、企业档案生命周期原理及其产生特点暨归档节点识别

    3.1企业档案生命周期原理及其产生的特点

    3.2企业档案资料归档节点识别

    1)企业纸质档案资料归档节点识别

    2)办公自动化的归档文件归档节点识别

    3)其他外来档案归档节点识别

    案例与互动:

    1)企业档案产生的流程节点识别 2)档案价值的构成分享

    第四讲、基于信息化数字化的企业档案管理基础构建要领

    4.1企业档案管理最新国标全面解读及科学落地的规则

    4.2企业各类档案科学分类标准构建及方案编制

    4.3档案数字化编码标识规则构建要领

    案例互动:

    1)企业档案分类与标识规范标准数字化方案表 2)数字化编码案例分享

    第二篇:档案管理业务全流程规范操作指引篇

    第五讲、归档资料的收集鉴别、分类整理、组件组卷操作指引

    5.1档案与文件资料的区别、档案件与卷、全宗、卷宗的定义及其关系

    5.2归档资料的收集与识别、分类整理

    5.3档案成卷及归档资料的组件和组卷

    5.4案卷内归档资料的排列编页

    案例互动:

    1)归档资料的收集识别  2)件与卷的关系互动

    第六讲、档案的立卷与档号编制及数字化编码标识指引

    6.1档案立卷与案卷的涵义、立卷的目的与意义

    6.2档案立卷的原则和方法及操作要领

    6.3案卷的档号章编制与数字化编码标识创新—条码等新技术的应用

    6.4案卷的整理五步法及装订标准及操作要领

    案例互动:

    1)档案装订标准尺寸及国标解读 2)整理五步法  3)案卷数字化编码标识案例

    第七讲、企业档案的著录归档、入库上架排柜

    7.1 档案的著录及其内涵及著录要领

    7.2 档案的卷盒规格及装盒要领

    7.3 档案的入库上柜(架)及排柜要领

    案例互动:

    1)著录目录表  2)排柜案例

    第八讲、企业档案库(室)规划及数字化库房建设与管理

    8.1档案库(室)的基本标准要求与技术参数

    8.2档案库(室)的规划基本要领及要求

    8.3档案库房档案柜(架)的双维度规划法要领

    8.4档案库建设规技术参数及注意事项

    8.5档案库房的“十防”措施的常态化管理检查技巧

    案例与互动:1)“三铁三室十防”2)相关国标行标规定解读

    第九讲、企业档案的保管维护、应用与鉴定销毁

    9.1企业档案日常保管维护要领

    9.2企业档案的应用与管理要领

    9.3企业档案的到期鉴定与销毁

    案例互动:1)档案的保管维护制度范例 2)到期鉴定销毁制度

    第三篇:企业相关专项档案标准落地与规范操作指引篇

    第十讲、企业员工(干部人事)档案规范化管理实务精要

    —中组部新条例及相关政策执行解析

    10.1企业员工(干部人事)档案政策解读

    10.2企业员工(干部人事)档案的归档资料范围与分类标准规定

    10.3企业员工(干部人事)档案的立档与组卷立卷要领

    10.4企业员工(干部人事)档案案卷的数字化编码标识方法

    10.5企业员工(干部人事)档案的著录归档、保管

    10.6企业人事(员工干部)档案的应用、转移与社会化管理

    案例互动:1)员工档案资料分类  2)最新国家相关规范条例解读

    第十一讲、企业工程项目及科技档案规范化管理实务精要

    —GB/T50328国标及科技档案相关规范落地执行解析

    11.1工程项目档案和科技档案的定义、特点、内容范围、管理目的和作用

    11.2工程项目档案和科技档案管理最新国标及相关标准解读与落地要求

    11.3工程项目档案的管理责任关系与职责界定

    11.4工程项目档案的组卷立卷方法和著录及数字化编码标识

    11.5工程项目档案的关键资料(报建、设计、成本)管控要领

    11.6工程项目档案的验收、移交入馆及注意事项—最新国标相关规范解读

    11.7工程项目档案的数字化、制度化与关键管控措施

    案例分享:1)工程档案最新国标GBT50328和科技档案管理规定解读

    2)工程档案和科技档案归档资料形成特点和节点识别

    3)影响工程预结算的资料识别

    第十二讲、企业职业卫生档案规范化管理实务精要

    —《职业健康防治法》和《职业卫生档案管理规范》落地执行解析

    12.1职业卫生档案管理的新法规及违反管理的行政处罚

    12.2何谓职业卫生档案?有何特点和作用及意义

    12.3职业卫生档案建立的依据、原则及归档要求

    12.4职业卫生档案的内容及其构成

    12.5职业卫生档案六大内容规范要求实操指引

    12.6职业卫生档案规范化组卷立卷实操指引

    案例互动:1)《职业卫生档案管理规范》(安健〔2013〕171号)解读

    第四篇:企业档案信息化与数字化建设与管理篇

    —企业档案信息化数字化是企业档案管理现代化的标志,如何实现?

    第十三讲、企业档案管理信息化建设要领

    13.1我国档案管理信息化建设发展回顾与展望

    13.2企业档案管理信息化及其前提

    13.3企业档案信息化建设核心内容概述

    13.4企业档案管理信息化的软件系统功能解选

    13.5企业档案管理信息化的基础:电子化数字化

    互动与案例:1)国家档案管理信息化建设相关政策法规解读 2)企业档案电子化的案例

    第十四讲、企业档案管理数字化建设概述

    14.1何谓档案数字化?数字化档案?企业档案管理数字化?

    14.2企业数字化转型进程中的档案管理形势解读

    14.3档案管理数字化的内容范围及基本流程

    14.4企业档案数字化的基本方法—-数字档案室建设

    14.5企业档案数字化的相关规范标准解读

    互动与案例:1)国家相关规范标准(“企业数字档案室建设指南”)解解读

    2)企业档案数字化建设标杆经验分享

    第十五讲、企业数字化档案管理实务要务

    15.1企业传统实体档案的数字化

    15.2企业电子文档的数字化

    15.3电子文件元数据标准解读

    15.4数字化文档管理系统的功能及关键点

    15.5企业数字档案室建设的规范指引与安全管控

    互动与案例:

    1)“企业数字档案室建设指南”落地解读   2)电子档案相关规定标准解读

    第五篇:基于长效机制的企业档案业务规范制度体系构建篇

    第十六讲、基于高效标准化的企业档案管理业务规范与制度体系构建要领

    16.1企业档案管理业务规范与管理目标提取及KPI顶层设计

    16.2档案管理与业务流程规划及流程图编制要领

    16.3企业档案管理全流程管控模式与责任架构设计

    案例互动: 1)企业档案业务规范规划与管理目标设计 2)可视化全流程范例

    第十七讲、基于专业高效的档案管理全流程业务操作标准与管控构建要领

    17.1 企业档案管理全流程规范化操作标准与管控节点设计要领

    17.2 企业档案管理责任岗位操作指引设计要领

    案例互动: 档案管理流程步骤和流程岗位操作标准范例、制度模板分享

    Q&A:学员问题解答

    结语:企业档案管理是一门综合多领域专业内容的管理实践的学问,更是一套企业知识资产和信息资源管理的科学工具方法论。本课程将帮助您修炼成为优秀专业的档案管理专家,为您成为企业知识资产和信息资源管理专家赋能!

    【专家介绍】

    博文(Bowen)老师

    ◎资深管理顾问◎资深人力资源实战专家◎高级会计师◎管理学硕士、金牌讲师;

    ◎世界500强企业商学院TOP100培训专家暨人力资源管理与财务管理专家;

    ◎国内20多家著名顾问机构签约高级顾问。有20多年的企业管理、管理咨询、教育与培训实践经验。专注于精益管理系统构建和改善,专注于人力资源、绩效管理与流程优化、中高层管理提升训练和职业化素质教育。2019智库专家资深管理专家。

    咨询项目背景:

    具有政府机关、国企股份制改革经验工作经验和跨国IT、电子家电、汽车零部件、船舶重工、五金家具、木业胶合板、玩具服装、陶瓷化工、生物制药等制造企业及金融证券、服务消费品业、房地产及物业管理、移动通讯、大中型国企等行业培训、咨询项目经验。

    主要课程系列:

    ☆固定资产管理培训☆精益人力资源管理系列 ☆绩效管理与绩效文化系列 ☆精益管理与流程设计优化系列 ☆全面预算与非财管理☆企业选育用留人才系列 ☆MTP管理技能与素质系列 ☆基于知识管理与信息化的企业档案管理(已12年公开课)☆公文行政后勤文秘及资产综合管理与保密风控系列(10年)☆公文文书写作规范与技巧(内训和公开课已18年)

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    时间

    七月 16 (星期三) - 八月 17 (星期六)

    地点

    上海

    价格

    4800

    报名




      TPM全面生产性维修保全培训

      218月全天22TPM全面生产性维修保全培训(全天) 广州 价格: 4800

      课程介绍

      【课程信息】 课程时间&地点:2025年04月25-26日【广州】 08月21-22日【广州】 课程对象:设备操作与设备管理部门的各级管理人员/设备部门工程师/生产现场各级管理人员/现场改善项目负责人 课程费用:¥ 4800元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 TPM(Total Productive Maintenance)指全员参与的生产保全活动,它的目的是通过设备与人员体质改善,谋求企业体质改善。具体的TPM活动就是追求极限生产系统综合性效率化,以生产系统的整个寿命周期作为对象,在现场和现物构筑事先防止“灾害、不良、故障零化”等所有浪费的体制,包括生产部门的保全、技术、管理等所有部门,从企业高层到一线工人通过全员参与的小组活动达成“浪费零化”。 伴随着全世界范围制造业的不断精益进化,特别是工业0及智能化制造浪潮的兴起,对于设备管理提出了更高的要求,智能设备、数字化设备、集成管理系统、设备物联网等成为当今设备管理的新高度。现代制造业,设备已经逐步取代人工成为了制造流程中的骨干,设备状态的好与否直接影响了制造的各项指标与绩效,因此设备管理正成为众多企业的管理“核心”与“瓶颈”。 TPM还是一个全面和彻底的设备维护的管理体系,它不同于我们所认为的一般性设备维护与维修管理,而是对于设备故障率低减、设备运行效率提升、设备加工产品品质提升的综合体系,是追求“全员参与、设备综合效率最大化、设备管理人性化”的现代最先进的设备管理体制。 通过长期对众多企业的专业服务和核心专家团队丰富的企业运作经验,我们发现在众多制造型企业的设备管理体制中尚存在以下的主要问题点: 设备管理体制仍然处于“车间人员操作设备、维修人员维护设备”的各自为阵的状态,没有形成全员参与设备管理的现代管理体制(设备部计划专业保养+设备操作人员日常自主保养) 车间员工只会操作设备,而缺乏设备自主保养、设备故障排除、设备简单修理的必要技能,因此即使是设备的微小故障排除也完全依赖工程部的专业维修人员而导致设备故障排除的效率低下,而设备维修人员整日忙于救火 设备管理的绩效评价制度缺乏,没有形成国际通用的“设备综合效率OEE(Overrall Equipment Effectiveness)”的评估体制,设备的效率管理缺乏数据系统,因此对于设备本身的运转效率、人员维修质量等缺乏有效的评估、监督机制 设备管理过程中缺乏“改善活动”,例如:效率提升的专项活动、设备保养完善活动、技能提升活动、设备改造等等,因此设备管理的整体水平难以提升与突破 设备操作员、设备维修人员没有技能、资格、等级的技能工认证及人才培养制度,导致操作人员丧失能力提升的动力和愿望,从而不愿从事现场的操作工作、甚至人员流失的不利局面 设备缺乏“目视化管理”,在现场运转的设备的状态、结果、安全警示等难以让全员一目了然;看板管理几乎为零 现场的5S及清洁化意识薄弱(设备/地面等脏污、油污;工具/测具/生产辅助用品/生产边角料杂乱堆放、甚至随意乱丢) …… 本次课程全面讲解TPM的概念、内涵,重点明确TPM与企业经营的互存关系、TPM是设备维护与保养的深化,学习阻碍设备综合效率的浪费结构,并学习通过组织性的改善活动提升设备综合效率的具体方法。特别树立TPM管理“预防为主、零缺陷、零故障、全员参与”的理念及经营思想。同时应用多种案例的分析、分享,跨越设备管理的局限达到“全员、全过程、全部门”的全面生产性设备管理与维护,并提供众多实战工具。 【课程大纲】 2天、合计12H 培训主题 内容纲要 第一讲:设备缺陷乃杀手 1. 病入膏肓的“痛”与“思” 2. 设备5大状态 缺陷意识 3. 现场照片观、感、悟 4. 缺陷的分类 5大基本分类 中国的“六源”定义 第二讲:TPM活动精髓 1.设备管理的5大历程 2.TPM活动的4大突破 缺陷而非故障的预防管理 专业保全+自主保全 设备操作员参与的设备管理 以OEE作为管理体系的一级评估指标 3.生产性的深刻认知 “4个零“的终极目标 4.TPM的3大基本思想和8大支柱活动 1.设备如人、精心呵护 第三讲:设备综合效率OEE 1. 思索:为何使用“设备故障率”不够完整 2. 小组讨论:如何定量计算设备综合运行效率OEE 2.设备3大效率(时间效率、性能效率、品质效率)内涵 3.案例分享:OEE管理日报表及OEE计算 3. 设备综合效率OEE的深入思考 4.为何必须如此计算? 5.区分“记录型数据”与“基础数据” 6.OEE与财务收益 4. OEE管理中的典型“乱象” 7.哪些类型的设备不适合运用OEE评估 5. 设备管理4大核心指标 8.设备综合效率OEE 9.平均故障修复时间MTTR 1.平均故障间隔时间MTBF 2.设备利用率TEEP

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      课程介绍

      【课程信息】

      课程时间&地点:2025年04月25-26日【广州】 08月21-22日【广州】

      课程对象:设备操作与设备管理部门的各级管理人员/设备部门工程师/生产现场各级管理人员/现场改善项目负责人

      课程费用:¥ 4800元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)

      【课程介绍】

      • TPM(Total Productive Maintenance)指全员参与的生产保全活动,它的目的是通过设备与人员体质改善,谋求企业体质改善。具体的TPM活动就是追求极限生产系统综合性效率化,以生产系统的整个寿命周期作为对象,在现场和现物构筑事先防止“灾害、不良、故障零化”等所有浪费的体制,包括生产部门的保全、技术、管理等所有部门,从企业高层到一线工人通过全员参与的小组活动达成“浪费零化”。
      • 伴随着全世界范围制造业的不断精益进化,特别是工业0及智能化制造浪潮的兴起,对于设备管理提出了更高的要求,智能设备、数字化设备、集成管理系统、设备物联网等成为当今设备管理的新高度。现代制造业,设备已经逐步取代人工成为了制造流程中的骨干,设备状态的好与否直接影响了制造的各项指标与绩效,因此设备管理正成为众多企业的管理“核心”与“瓶颈”。
      • TPM还是一个全面和彻底的设备维护的管理体系,它不同于我们所认为的一般性设备维护与维修管理,而是对于设备故障率低减、设备运行效率提升、设备加工产品品质提升的综合体系,是追求“全员参与、设备综合效率最大化、设备管理人性化”的现代最先进的设备管理体制。
      • 通过长期对众多企业的专业服务和核心专家团队丰富的企业运作经验,我们发现在众多制造型企业的设备管理体制中尚存在以下的主要问题点:
      • 设备管理体制仍然处于“车间人员操作设备、维修人员维护设备”的各自为阵的状态,没有形成全员参与设备管理的现代管理体制(设备部计划专业保养+设备操作人员日常自主保养)
      • 车间员工只会操作设备,而缺乏设备自主保养、设备故障排除、设备简单修理的必要技能,因此即使是设备的微小故障排除也完全依赖工程部的专业维修人员而导致设备故障排除的效率低下,而设备维修人员整日忙于救火
      • 设备管理的绩效评价制度缺乏,没有形成国际通用的“设备综合效率OEE(Overrall Equipment Effectiveness)”的评估体制,设备的效率管理缺乏数据系统,因此对于设备本身的运转效率、人员维修质量等缺乏有效的评估、监督机制
      • 设备管理过程中缺乏“改善活动”,例如:效率提升的专项活动、设备保养完善活动、技能提升活动、设备改造等等,因此设备管理的整体水平难以提升与突破
      • 设备操作员、设备维修人员没有技能、资格、等级的技能工认证及人才培养制度,导致操作人员丧失能力提升的动力和愿望,从而不愿从事现场的操作工作、甚至人员流失的不利局面
      • 设备缺乏“目视化管理”,在现场运转的设备的状态、结果、安全警示等难以让全员一目了然;看板管理几乎为零
      • 现场的5S及清洁化意识薄弱(设备/地面等脏污、油污;工具/测具/生产辅助用品/生产边角料杂乱堆放、甚至随意乱丢)
      • ……
      • 本次课程全面讲解TPM的概念、内涵,重点明确TPM与企业经营的互存关系、TPM是设备维护与保养的深化,学习阻碍设备综合效率的浪费结构,并学习通过组织性的改善活动提升设备综合效率的具体方法。特别树立TPM管理“预防为主、零缺陷、零故障、全员参与”的理念及经营思想。同时应用多种案例的分析、分享,跨越设备管理的局限达到“全员、全过程、全部门”的全面生产性设备管理与维护,并提供众多实战工具。

      【课程大纲】

      2天、合计12H
      培训主题 内容纲要
      第一讲:设备缺陷乃杀手 1. 病入膏肓的“痛”与“思”

      2. 设备5大状态

      缺陷意识

      3. 现场照片观、感、悟

      4. 缺陷的分类

      5大基本分类

      中国的“六源”定义

      第二讲:TPM活动精髓 1.设备管理的5大历程

      2.TPM活动的4大突破

      缺陷而非故障的预防管理

      专业保全+自主保全

      设备操作员参与的设备管理

      以OEE作为管理体系的一级评估指标

      3.生产性的深刻认知

      “4个零“的终极目标

      4.TPM的3大基本思想和8大支柱活动

      1.设备如人、精心呵护

      第三讲:设备综合效率OEE 1. 思索:为何使用“设备故障率”不够完整

      2. 小组讨论:如何定量计算设备综合运行效率OEE

      2.设备3大效率(时间效率、性能效率、品质效率)内涵

      3.案例分享:OEE管理日报表及OEE计算

      3. 设备综合效率OEE的深入思考

      4.为何必须如此计算?

      5.区分“记录型数据”与“基础数据”

      6.OEE与财务收益

      4. OEE管理中的典型“乱象”

      7.哪些类型的设备不适合运用OEE评估

      5. 设备管理4大核心指标

      8.设备综合效率OEE

      9.平均故障修复时间MTTR

      1.平均故障间隔时间MTBF

      2.设备利用率TEEP

      第四讲:OEE提升作战一

      (现代设备点检制度)

      1. 现代设备点检管理

      3.向医疗学习

      2. 现代设备点检管理组织保证体系

      4.建立“三位一体”点检制度

      日常点检

      专业点检

      专业诊断

      案例分享:基础点检中的“五官点检法“

      案例分享:图文并茂的日常点检作业标准

      案例分享:专业点检的信息化手段

      案例分享:在线状态监测与智能诊断

      5.点检制完整的设备防护体系

      构筑设备的五层防护线

      6.推行点检管理的组织

      设备点检人员的组织设计与职能优化

      第五讲:OEE提升作战二

      (自主保全活动)

      1. 自主保全活动的理念:My Machine

      7.技能上:设备专家

      8.心理上:设备是“人“需要精心呵护

      2.自主保全活动的目标:零故障挑战

      3.案例分享:消除设备缺陷的

      4大基础活动

      9.设备基础5S活动

      “班前点检、班后清洁“

      设备点检与缺陷红牌作战

      MES信息化系统

      集中消缺活动

      定期维护保养的“4个必须”

      必须运用“保养作业基准书”明确操作要求

      必须明确维护保养的“验收标准”

      维护保养之后,必须梳理“改善问题点”,并跟踪改进

      必须运用“维护保养计划”的看板管理,彻底跟踪维护保养的实施状况

      第六讲:TPM活动的推进策略 1. TPM活动推进“中国式5步曲”

      2. 领导的行动及作用

      3. 有趣多样的激活战略

      4. 案例分享

      世界著名的电器制造企业TPM作战

      第七讲:现代设备管理精要 1. 设备3大基本自然规律

      磨损

      故障发生率曲线

      检修后的加速衰退曲线

      2. 设备管理3大核心手段

      点检

      保养

      检修

      3. 现代设备管理的基本指导思想:经济学原则

      设备效益

      资源投入最小化

      4. 现代设备管理2大学派

      英国:设备综合工程学

      设备生命周期费用最低化

      日本:全员维护保养TPM

      设备生产性极大化

      第八讲:OEE提升作战三

      (设备高效化专项作战)

      1. SMED快速换模

      SMED4大手段

      2. 设备安全防护改善

      案例分享:跨越“人防”步入“技防”

      设备“本质化安全”

      3. 设备操作人员“技能4星制度”

      技能提升PDCA

      第九讲:迎接智能制造

      (设备智能化的进化阶梯)

       

      1. 灵魂思考:“省人化”与“少人化”

      2. 设备的自动化

      自动化Automation

      阶段二:“自動化Jidoka”与防差错设计Poka Yoke

      案例分享:视觉检测与作业纠偏

      案例分享:光学检测与品质保证

      阶段三:LCIA简便自动化

      思考:自动化时代的人员成长

      案例分享:日本的KARAKURI与机巧改善

      3. 设备的数字化

      阶段四:数字化设备Cyber Equipment

      RCM案例分享:在线检测与智能检修

      阶段五:智能设备

      4. 设备的数字信息化

      MES系统与设备OEE管理系统

      电子工单

      电子记录

      数据中台

      设备综合管理系统MRO

      全寿命管理

      全过程管理

      全内容管理

      【专家介绍】

      李老师  生产运作与精益制造实战型专家

      • 生产运作与精益制造实战型专家
      • 精益经营实战型专家
      • 广州励创企管首席专家
      • 多家国内知名企业特聘生产运作管理高级顾问

       

      【学历】

      中国科学技术大学 近代物理系理论物理专业 理学学士

      中国科学院等离子物理研究所 低温等离子试验技术专业 硕士研究生

       

      12年日资企业生产运作管理模式的企业实践经历,20年管理培训和顾问经验。系统掌握企业生产运作管理理念、实战工具与方法,对“日本式精益制造管理”有着深刻独到的见地。擅长生产现场管理、精益生产方式、设备TPM管理、工厂物流管理、品质保证、产销量交期管理、生产技术管理、团队建设、精益化PMC、智能制造等。

      自主研发系列生产管理培训课程适合企业生产各级管理人员,课程以日本精益制造管理模式为主体,吸纳先进的世界制造管理经验,结合自身的实战经验,力创国内制造管理模式的前沿。李老师授课风格深入浅出,演绎充满活力、激情、极具感染力,十多年的丰富经验为他的课程垫入了大量的事实与案例。通俗、实用、有效是课程的最大特色。

      —

      时间

      八月 21 (星期四) - 22 (星期四)

      地点

      广州

      价格

      4800

      报名




        2025大盘点-十六大典型劳动争议案件解析

        211月全天212月2025大盘点-十六大典型劳动争议案件解析(全天) 上海 价格: 3200

        课程介绍

        【课程信息】 课程时间&地点:2026年01月21日 【上海】 课程费用: ¥3200元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 2025年,劳动法律大事风起云涌,系列新规定出台;《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释(二)》(以下简称“司法解释二”)自9月1日起实施,在新形势、新的裁判规则下,无论对于未来劳动争议的诉讼结果,还是对于用人单位的劳动用工合规标准,都具有非常重要的意义;人力资源社会保障部办公厅于2025年9月12日公布了关于发布《企业实施竞业限制合规指引》(人社厅发〔2025〕40号)(以下简称“《指引》”),次日配套答记者问同步出炉,明确其以“统筹保护企业商业秘密与劳动者合法权益、促进公平竞争、优化人力资源配置”为核心目标,通过《指引》细化竞业限制合规实施的具体要求;11月20日,人社部发布了《关于执行〈工伤保险条例〉若干问题的意见(三)》(以下简称“《意见(三)》”),这是继2016年《意见(二)》后,针对数字经济时代灵活用工、居家办公、复杂工作场景等情形下涉及工伤问题的重磅回应。 近几年,新经济、新业态、人工智能等新问题的产生,劳动争议案件大幅度增多,劳动者维权意识和能力进一步提升。伴随全球经济增长放缓,国内企业从“降本增效”直接转向“人员优化”举措,在企业用工管理中,劳动关系解除是纠纷高发环节,尤其是 “员工不能胜任工作” 引发的解除争议,因举证难、程序要求高,成为人力资源管理的难点与风险高发区。实务中,许多企业因未明确胜任标准、未留存有效绩效证据、未履行培训或调岗前置程序,导致引发劳动争议,甚至造成重大经济损失和声誉影响;另,上海取消二次合同到期终止权,劳动争议裁判实践迎来一轮新的变化。 本次培训特别邀请到著名的仲裁专家、资深劳动法律师和法律培训师庞春云、郝云峰、曾凡新,精心挑选与企业员工管理密切相关、本年度极具代表性的十五大劳动争议案例,为您深入地分析当前中国的雇佣环境及政策走向、清晰地梳理典型案例背后的博弈,并提供宝贵的实操建议和技巧。 【课程纲要】 第一部分:概述 1、2025年劳动法律大事概述 2、《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释(二)》带来的新变化 3、《企业实施竞业限制合规指引》带来的新变化 4、人力资源社会保障部关于执行《工伤保险条例》若干问题的意见(三)带来的新变化 第二部分:十六大典型案例分析 一、两次固定合同到期:两次合同到期主张违法终止案件 1、法律发展变化和趋势 (1)劳动合同法与二十二条的规定 (2)司法解释二新连续两次合同的相关规定 (3)司法解释违法解雇、恢复劳动关系新口径 (4)2025年上海高院会议纪要相关指导意见 2、实务解析 (1)老问题:两次合同到期是否必须签无固定期限劳动合同吗? (2)新问题:合同逾期未续签,能否单方终止? (3)新问题:变更合同条件,续签未达成一致,能否终止? (4)新对策:无固定合同成为常态后的新用工管理对策 (5)分析审判实践 (6)相关典型案例与示范性做法 二、竞业限制:竞争业务认定案 1、法律发展变化和趋势 (1)竞业限制法律规定的变化 (2)竞争限制法律规定的审判实践 (3)发展趋势展望 2、实务分析 (1)老问题:竞争业务约定的法律效力 (2)新问题:在职竞业限制的约定与履行 (3)新问题:“竞争”认定范围的审判实务 (4)新对策:竞业限制制度的修改完善 (5)相关典型案例与示范性条款 三、延迟退休:申请延迟退休被拒劳动争议案 1、法律发展变化和趋势 (1)法定退休年龄规定的变化 (2)弹性退休政策的审判实践 (3)发展趋势展望 2、实务分析 (1)老问题:女员工退休年龄/退休终止条件 (2)新问题:外籍、港澳台员工是否适用中国的退休年龄 (3)新问题:外籍、港澳台员工是否需要缴纳中国的社会保险 (4)新问题:第三方用工、代缴社保导致无法办理退休的责任认定 (5)新问题:超龄劳动者的法律保护——劳动关系与劳务关系的区分? (6)新对策:企业聘用中高龄劳动者的退出机制建立 (7)相关典型案例与示范性做法 四、灵活用工:外包人员上下班交通事故要求确认劳动关系案 1、法律发展变化和趋势 (1)劳动合同法的相关规定 (2)司法解释二对违规外包的规定 (3)人社部工伤保险实施意见三 2、实务解析 (1)老问题:假外包真派遣的认定 (2)新问题:假外包真用工的认定 (3)新问题:违规外包用工主体责任认定 (4)新问题:假外包的工龄认定问题、公司裁减外包人员的新问题 (5)其他典型案例与示范性做法 五、调岗降薪:民主与公示流程是否可以降薪案 1、法律发展变化和趋势 (1)劳动合同法的相关规定 (2)上海工资支付办法规定 (3)《深圳市工资支付条例》修订 (4)各地“降薪”劳动争议口径对比 2、实务解析 (1)老问题:能否通过修改规章制度单方变更劳动合同约定? (2)新问题:民主程序集体降薪的新阻力 (3)新对策:基于绩效结果的调岗降薪实操技巧 (4)新问题:薪酬扣回与追索机制的实践 (5)相关典型案例与示范性做法 六、加班工资:远程办公的加班认定案 1、法律发展变化和趋势 (1)加班工资的法律规定 (2)弹性工时制的审批变化 (3)新经济新业态的加班规定 2、实务解析 (1)老问题:如何合理控制加班费成本 (2)老问题:员工拒绝加班的实务处理 (3)新问题:新形势下的特殊工时管理 (4)新问题:灵活用工的工作时间认定 (5)新问题:远程办工的加班认定 (6)相关典型案例与示范性做法 七、休假管理:年休假与育儿假争议案 1、法律发展变化和趋势 (1)关于假期的相关规定 (2)上海等地的育儿假的规定 (3)上海等地新增父母护理假 2、实务解析 (1)老问题:如何进行假期管理 (2)老问题:育儿假能否折薪 (3)新问题:新形势下的假期类型 (4)新问题:员工拒绝休假安排能否按照违纪进行处分? (5)新问题:公司可否规定假期先后顺序? (6)新问题:居家办公与各类假期的竞合处理 (7)相关典型案例与示范性做法 八、跨境用工:BYD涉海外强迫劳动案 1、法律发展变化和趋势 (1)2025全球劳动法趋势分析 (2)中国涉外用工政策概览 2、实务解析 (1)老问题:企业出海常见用工方式选择 (2)新问题:强迫劳动、就业歧视的域外认定标准 (3)新问题:境外委派用工常见风险 (4)新对策:跨境用工合规体系构建 (5)相关典型案例与示范性做法 九、不胜任解除:PIP认定不胜任解除案 1、法律发展变化和趋势 (1)劳动法律的相关规定 (2)九民纪要的相关规定 (3)国企不胜任退出与轮岗管理 (4)绩效考核与不胜任的关系 (5)末位淘汰实践的演变 2、实务解析 (1)老问题:不胜任解除的关键步骤 (2)老问题:试用期能否运用不胜任解除 (3)老问题:不胜任调岗的合理性判断 (4)老问题:不胜任调岗能否降薪 (5)新问题:管理者绩效客观评价的实操要点 (6)新问题:PIP实操常见败诉要点归纳 (7)新对策:绩效管理与调岗、不胜任解除的合规衔接 (8)相关典型案例与示范性做法 十、违纪处理:胖东来解雇12年老员工案 1、法律发展变化和趋势 (1)《劳动法》、《劳动合同法》关于违纪解除的不同规定 (2)民法典对违纪管理的影响 2、实务解析 (1)老问题:规章制度规定至上吗? (2)老问题:违纪、违规、违法的实务区分与处理差异 (3)老问题:违纪行为的调查取证 (4)新问题:新类型违纪行为与处理应对 (5)新对策:年度异常行为申报制度的运用 (6)相关典型案例与示范性做法 十一、人员裁减:岗位被AI取代解除劳动合同案 1、法律发展变化和趋势 (1)“客观情况发生重大变化”的立法沿革 (2)“客观情况发生重大变化”的司法实践新动向 (3)客观情况变化与裁员的不同 2、实务解析 (1)老问题:关停并转迁是否属于 “客观情况重大变化”? (2)老问题:岗位撤销何时能认定为“客观情况发生重大变化”? (3)老问题:协商变更劳动合同的实操要点 (4)新问题:撤岗、调岗和待岗的风险控制 (5)新问题:批量协商解除的实务处理 (6)新问题:目前经济性裁员的政府口径 (7)相关典型案例与示范性做法 十二、人才挽留:寒武纪前CTO42.87亿元股权激励案件 1、法律发展变化和趋势 (1)服务期的设定条件 (2)司法解释二新增“特殊待遇” (3)股权激励与劳动报酬的法律区分—“股权激励视为劳动报酬”条款取消 2、实务解析 (1)老问题:股权激励纠纷是否属于劳动争议受案范围 (2)新问题:股权激权可以规定服务期吗? (3)新问题:员工离职与股权激励赔偿制度设计 (4)新问题:股权激励与竞业限制的衔接适用 (5)相关典型案例与示范性做法 十三、工伤保险:居家办公工伤认定争议案 1、法律发展变化和趋势 (1)《工伤保险条例意见(三)》关于工作时间、工作场所、工作原因的细化认定标准 (2)居家办公工伤认定的司法实践新动向 (3)违法发包、挂靠情形下的工伤保险责任承担规则 2、实务解析 (1)老问题:上下班途中工伤的“合理时间、合理路线”认定 (2)新问题:居家办公期间工伤认定的核心要件 (3)新问题:线上简单沟通与实质性工作的区分 (4)新问题:突发疾病视同工伤的“工作时间和工作岗位”认定 (5)新问题:违法发包、挂靠情形下的工伤申请主体 (6)新对策:企业居家办公工伤风险防控 (7)相关典型案例与示范性做法 十四、混同用工:关联企业交替用工劳动关系确认案 1、法律发展变化和趋势 (1)司法解释二对混同用工劳动关系的认定规则 (2)关联企业用工责任承担的司法实践 2、实务解析 (1)老问题:关联企业混同用工的常见表现形式 (2)新问题:已订立书面劳动合同的混同用工认定 (3)新问题:未订立书面劳动合同的混同用工认定 (4)新问题:关联企业共同承担责任的例外情形 (5)新对策:关联企业用工合规管理 (6)相关典型案例与示范性做法 十五、二倍工资:未订立书面劳动合同争议案 1、法律发展变化和趋势 (1)司法解释二关于二倍工资的核心规定 (2)二倍工资计算与不予支付的司法认定标准 2、实务解析 (1)老问题:未订立书面劳动合同二倍工资的计算规则 (2)新问题:用人单位不予支付二倍工资的法定情形 (3)新问题:劳动合同自动续延的常见情形 (4)新问题:“视为已订立无固定期限劳动合同” 后的二倍工资支付限制 (5)新对策:劳动合同订立与续签的合规管理 (6)相关典型案例与示范性做法 十六、社保协议:双方协商不交社保争议案 1、法律发展变化和趋势 2、实务解析 (1)老问题:劳动者申请不交社保的裁判规则 (2)新问题:劳动者申请不交社保被迫解除能否成立 (3)新问题:用人单位支付给劳动者的社保补偿金应否退还 (4)新对策:社保问题的终极解决方案 (5)最高法典型案例解析 【专家介绍】 庞春云律师 北京金诚同达(上海)律师事务所高级合伙人 最高人民检察院民事行政案件咨询专家 上市公司独立董事 劳动仲裁专家 中国百强讲师 Legal 500重点推荐律师 钱伯斯上榜律师 复旦大学法学院法律硕士实务导师 华中科技大学法学院兼职研究生导师 上海市科技协会法律咨询委员会委员 上海市法学会劳动法研究会理事 中华全国律协劳动和社会保障专业委员会委员 上海律协劳动和社会保障委员会副主任 上海市第一届劳动人事争议仲裁专家 上海市劳动争议仲裁委员会兼职仲裁员 2014年中国最受欢迎的培训师(行政法规类第一名) 庞春云,北京金诚同达律师事务所高级合伙人,资深律师,资深法律培训师,仲裁专家,著名劳动法专家。上市公司独立董事,最高人民检察院民事行政案件咨询专家,中国百强讲师,Legal 500重点推荐律师,钱伯斯上榜律师,GRCD中国客户首选劳动合规律师,律新社劳动法专业领域品牌之星实力律师、名律堂《中国知名企业法总推荐的优秀律师》、ALB年度女性律师、ALB年度华东地区女性律师、上海市科技协会法律咨询委员会委员,复旦大学法学院法律硕士实务导师,华东师范大学MBA班法律实务导师,华中科技大学法学院兼职研究生导师,上海市第一届劳动人事争议仲裁专家,上海市劳动争议仲裁委员会兼职仲裁员,中华全国律协劳动法委员会委员,上海律协劳动和社会保障法委员会副主任、上海市法学会劳动法研究会理事、上海市总工会维权志愿团成员,上海市总工会法律顾问,上海浦东金桥人事协会荣誉导师,上海市徐汇区律师界妇女联合会执行委员,《上海法治报》法律顾问团律师,《新闻晚报》维权律师、复旦大学宁波研究院、宝钢人才开发学院、国家林业局人才交流中心、上海电台“东方大律师”栏目、上海市律师协会等100 多家科教机构等的高级讲师、特聘顾问等。 郝云峰律师 北京律协劳动与社会保障法律专业委员会副主任 北京东城律协劳动和社会保障业务研究会主任 被北京律协评为“北京市优秀劳动法专业律师” 北京市劳动法学和社会保障法学会常务理事 北京市劳动人事争议仲裁委员会兼职仲裁员 曾凡新律师 北京大成律师事务所高级合伙人 大成中国区劳动与人力资源专业带头人 曾凡新律师现担任中华全国律师协会劳动与社会保障法专业委员会委员 广东省法学会社会法学研究会常务理事 广东省律师协会劳动与社会保障法律专业委员会副主任 深圳市法学会劳动法学研究会理事 深圳市劳动人事争议仲裁委员会兼职仲裁员 深圳市律师协会劳动法律专业委员会顾问 深圳大学法学院法律硕士研究生校外导师 深圳大学民法制度与权利保障研究所特聘研究员 广西民族大学法学院硕士生校外实践导师 深圳市专家人才联合会律师专家委员会会员。

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        课程介绍

        【课程信息】
        课程时间&地点:2026年01月21日 【上海】
        课程费用: ¥3200元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
        【课程介绍】

        2025年,劳动法律大事风起云涌,系列新规定出台;《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释(二)》(以下简称“司法解释二”)自9月1日起实施,在新形势、新的裁判规则下,无论对于未来劳动争议的诉讼结果,还是对于用人单位的劳动用工合规标准,都具有非常重要的意义;人力资源社会保障部办公厅于2025年9月12日公布了关于发布《企业实施竞业限制合规指引》(人社厅发〔2025〕40号)(以下简称“《指引》”),次日配套答记者问同步出炉,明确其以“统筹保护企业商业秘密与劳动者合法权益、促进公平竞争、优化人力资源配置”为核心目标,通过《指引》细化竞业限制合规实施的具体要求;11月20日,人社部发布了《关于执行〈工伤保险条例〉若干问题的意见(三)》(以下简称“《意见(三)》”),这是继2016年《意见(二)》后,针对数字经济时代灵活用工、居家办公、复杂工作场景等情形下涉及工伤问题的重磅回应。
        近几年,新经济、新业态、人工智能等新问题的产生,劳动争议案件大幅度增多,劳动者维权意识和能力进一步提升。伴随全球经济增长放缓,国内企业从“降本增效”直接转向“人员优化”举措,在企业用工管理中,劳动关系解除是纠纷高发环节,尤其是 “员工不能胜任工作” 引发的解除争议,因举证难、程序要求高,成为人力资源管理的难点与风险高发区。实务中,许多企业因未明确胜任标准、未留存有效绩效证据、未履行培训或调岗前置程序,导致引发劳动争议,甚至造成重大经济损失和声誉影响;另,上海取消二次合同到期终止权,劳动争议裁判实践迎来一轮新的变化。
        本次培训特别邀请到著名的仲裁专家、资深劳动法律师和法律培训师庞春云、郝云峰、曾凡新,精心挑选与企业员工管理密切相关、本年度极具代表性的十五大劳动争议案例,为您深入地分析当前中国的雇佣环境及政策走向、清晰地梳理典型案例背后的博弈,并提供宝贵的实操建议和技巧。

        【课程纲要】

        第一部分:概述
        1、2025年劳动法律大事概述
        2、《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释(二)》带来的新变化
        3、《企业实施竞业限制合规指引》带来的新变化
        4、人力资源社会保障部关于执行《工伤保险条例》若干问题的意见(三)带来的新变化
        第二部分:十六大典型案例分析
        一、两次固定合同到期:两次合同到期主张违法终止案件
        1、法律发展变化和趋势
        (1)劳动合同法与二十二条的规定
        (2)司法解释二新连续两次合同的相关规定
        (3)司法解释违法解雇、恢复劳动关系新口径
        (4)2025年上海高院会议纪要相关指导意见
        2、实务解析
        (1)老问题:两次合同到期是否必须签无固定期限劳动合同吗?
        (2)新问题:合同逾期未续签,能否单方终止?
        (3)新问题:变更合同条件,续签未达成一致,能否终止?
        (4)新对策:无固定合同成为常态后的新用工管理对策
        (5)分析审判实践
        (6)相关典型案例与示范性做法
        二、竞业限制:竞争业务认定案
        1、法律发展变化和趋势
        (1)竞业限制法律规定的变化
        (2)竞争限制法律规定的审判实践
        (3)发展趋势展望
        2、实务分析
        (1)老问题:竞争业务约定的法律效力
        (2)新问题:在职竞业限制的约定与履行
        (3)新问题:“竞争”认定范围的审判实务
        (4)新对策:竞业限制制度的修改完善
        (5)相关典型案例与示范性条款
        三、延迟退休:申请延迟退休被拒劳动争议案
        1、法律发展变化和趋势
        (1)法定退休年龄规定的变化
        (2)弹性退休政策的审判实践
        (3)发展趋势展望
        2、实务分析
        (1)老问题:女员工退休年龄/退休终止条件
        (2)新问题:外籍、港澳台员工是否适用中国的退休年龄
        (3)新问题:外籍、港澳台员工是否需要缴纳中国的社会保险
        (4)新问题:第三方用工、代缴社保导致无法办理退休的责任认定
        (5)新问题:超龄劳动者的法律保护——劳动关系与劳务关系的区分?
        (6)新对策:企业聘用中高龄劳动者的退出机制建立
        (7)相关典型案例与示范性做法
        四、灵活用工:外包人员上下班交通事故要求确认劳动关系案
        1、法律发展变化和趋势
        (1)劳动合同法的相关规定
        (2)司法解释二对违规外包的规定
        (3)人社部工伤保险实施意见三
        2、实务解析
        (1)老问题:假外包真派遣的认定
        (2)新问题:假外包真用工的认定
        (3)新问题:违规外包用工主体责任认定
        (4)新问题:假外包的工龄认定问题、公司裁减外包人员的新问题
        (5)其他典型案例与示范性做法
        五、调岗降薪:民主与公示流程是否可以降薪案
        1、法律发展变化和趋势
        (1)劳动合同法的相关规定
        (2)上海工资支付办法规定
        (3)《深圳市工资支付条例》修订
        (4)各地“降薪”劳动争议口径对比
        2、实务解析
        (1)老问题:能否通过修改规章制度单方变更劳动合同约定?
        (2)新问题:民主程序集体降薪的新阻力
        (3)新对策:基于绩效结果的调岗降薪实操技巧
        (4)新问题:薪酬扣回与追索机制的实践
        (5)相关典型案例与示范性做法
        六、加班工资:远程办公的加班认定案
        1、法律发展变化和趋势
        (1)加班工资的法律规定
        (2)弹性工时制的审批变化
        (3)新经济新业态的加班规定
        2、实务解析
        (1)老问题:如何合理控制加班费成本
        (2)老问题:员工拒绝加班的实务处理
        (3)新问题:新形势下的特殊工时管理
        (4)新问题:灵活用工的工作时间认定
        (5)新问题:远程办工的加班认定
        (6)相关典型案例与示范性做法
        七、休假管理:年休假与育儿假争议案
        1、法律发展变化和趋势
        (1)关于假期的相关规定
        (2)上海等地的育儿假的规定
        (3)上海等地新增父母护理假
        2、实务解析
        (1)老问题:如何进行假期管理
        (2)老问题:育儿假能否折薪
        (3)新问题:新形势下的假期类型
        (4)新问题:员工拒绝休假安排能否按照违纪进行处分?
        (5)新问题:公司可否规定假期先后顺序?
        (6)新问题:居家办公与各类假期的竞合处理
        (7)相关典型案例与示范性做法
        八、跨境用工:BYD涉海外强迫劳动案
        1、法律发展变化和趋势
        (1)2025全球劳动法趋势分析
        (2)中国涉外用工政策概览
        2、实务解析
        (1)老问题:企业出海常见用工方式选择
        (2)新问题:强迫劳动、就业歧视的域外认定标准
        (3)新问题:境外委派用工常见风险
        (4)新对策:跨境用工合规体系构建
        (5)相关典型案例与示范性做法
        九、不胜任解除:PIP认定不胜任解除案
        1、法律发展变化和趋势
        (1)劳动法律的相关规定
        (2)九民纪要的相关规定
        (3)国企不胜任退出与轮岗管理
        (4)绩效考核与不胜任的关系
        (5)末位淘汰实践的演变
        2、实务解析
        (1)老问题:不胜任解除的关键步骤
        (2)老问题:试用期能否运用不胜任解除
        (3)老问题:不胜任调岗的合理性判断
        (4)老问题:不胜任调岗能否降薪
        (5)新问题:管理者绩效客观评价的实操要点
        (6)新问题:PIP实操常见败诉要点归纳
        (7)新对策:绩效管理与调岗、不胜任解除的合规衔接
        (8)相关典型案例与示范性做法
        十、违纪处理:胖东来解雇12年老员工案
        1、法律发展变化和趋势
        (1)《劳动法》、《劳动合同法》关于违纪解除的不同规定
        (2)民法典对违纪管理的影响
        2、实务解析
        (1)老问题:规章制度规定至上吗?
        (2)老问题:违纪、违规、违法的实务区分与处理差异
        (3)老问题:违纪行为的调查取证
        (4)新问题:新类型违纪行为与处理应对
        (5)新对策:年度异常行为申报制度的运用
        (6)相关典型案例与示范性做法
        十一、人员裁减:岗位被AI取代解除劳动合同案
        1、法律发展变化和趋势
        (1)“客观情况发生重大变化”的立法沿革
        (2)“客观情况发生重大变化”的司法实践新动向
        (3)客观情况变化与裁员的不同
        2、实务解析
        (1)老问题:关停并转迁是否属于 “客观情况重大变化”?
        (2)老问题:岗位撤销何时能认定为“客观情况发生重大变化”?
        (3)老问题:协商变更劳动合同的实操要点
        (4)新问题:撤岗、调岗和待岗的风险控制
        (5)新问题:批量协商解除的实务处理
        (6)新问题:目前经济性裁员的政府口径
        (7)相关典型案例与示范性做法
        十二、人才挽留:寒武纪前CTO42.87亿元股权激励案件
        1、法律发展变化和趋势
        (1)服务期的设定条件
        (2)司法解释二新增“特殊待遇”
        (3)股权激励与劳动报酬的法律区分—“股权激励视为劳动报酬”条款取消
        2、实务解析
        (1)老问题:股权激励纠纷是否属于劳动争议受案范围
        (2)新问题:股权激权可以规定服务期吗?
        (3)新问题:员工离职与股权激励赔偿制度设计
        (4)新问题:股权激励与竞业限制的衔接适用
        (5)相关典型案例与示范性做法
        十三、工伤保险:居家办公工伤认定争议案
        1、法律发展变化和趋势
        (1)《工伤保险条例意见(三)》关于工作时间、工作场所、工作原因的细化认定标准
        (2)居家办公工伤认定的司法实践新动向
        (3)违法发包、挂靠情形下的工伤保险责任承担规则
        2、实务解析
        (1)老问题:上下班途中工伤的“合理时间、合理路线”认定
        (2)新问题:居家办公期间工伤认定的核心要件
        (3)新问题:线上简单沟通与实质性工作的区分
        (4)新问题:突发疾病视同工伤的“工作时间和工作岗位”认定
        (5)新问题:违法发包、挂靠情形下的工伤申请主体
        (6)新对策:企业居家办公工伤风险防控
        (7)相关典型案例与示范性做法
        十四、混同用工:关联企业交替用工劳动关系确认案
        1、法律发展变化和趋势
        (1)司法解释二对混同用工劳动关系的认定规则
        (2)关联企业用工责任承担的司法实践
        2、实务解析
        (1)老问题:关联企业混同用工的常见表现形式
        (2)新问题:已订立书面劳动合同的混同用工认定
        (3)新问题:未订立书面劳动合同的混同用工认定
        (4)新问题:关联企业共同承担责任的例外情形
        (5)新对策:关联企业用工合规管理
        (6)相关典型案例与示范性做法
        十五、二倍工资:未订立书面劳动合同争议案
        1、法律发展变化和趋势
        (1)司法解释二关于二倍工资的核心规定
        (2)二倍工资计算与不予支付的司法认定标准
        2、实务解析
        (1)老问题:未订立书面劳动合同二倍工资的计算规则
        (2)新问题:用人单位不予支付二倍工资的法定情形
        (3)新问题:劳动合同自动续延的常见情形
        (4)新问题:“视为已订立无固定期限劳动合同” 后的二倍工资支付限制
        (5)新对策:劳动合同订立与续签的合规管理
        (6)相关典型案例与示范性做法
        十六、社保协议:双方协商不交社保争议案
        1、法律发展变化和趋势
        2、实务解析
        (1)老问题:劳动者申请不交社保的裁判规则
        (2)新问题:劳动者申请不交社保被迫解除能否成立
        (3)新问题:用人单位支付给劳动者的社保补偿金应否退还
        (4)新对策:社保问题的终极解决方案
        (5)最高法典型案例解析

        【专家介绍】

        庞春云律师
        北京金诚同达(上海)律师事务所高级合伙人
        最高人民检察院民事行政案件咨询专家
        上市公司独立董事
        劳动仲裁专家
        中国百强讲师
        Legal 500重点推荐律师
        钱伯斯上榜律师
        复旦大学法学院法律硕士实务导师
        华中科技大学法学院兼职研究生导师
        上海市科技协会法律咨询委员会委员
        上海市法学会劳动法研究会理事
        中华全国律协劳动和社会保障专业委员会委员
        上海律协劳动和社会保障委员会副主任
        上海市第一届劳动人事争议仲裁专家
        上海市劳动争议仲裁委员会兼职仲裁员
        2014年中国最受欢迎的培训师(行政法规类第一名)
        庞春云,北京金诚同达律师事务所高级合伙人,资深律师,资深法律培训师,仲裁专家,著名劳动法专家。上市公司独立董事,最高人民检察院民事行政案件咨询专家,中国百强讲师,Legal 500重点推荐律师,钱伯斯上榜律师,GRCD中国客户首选劳动合规律师,律新社劳动法专业领域品牌之星实力律师、名律堂《中国知名企业法总推荐的优秀律师》、ALB年度女性律师、ALB年度华东地区女性律师、上海市科技协会法律咨询委员会委员,复旦大学法学院法律硕士实务导师,华东师范大学MBA班法律实务导师,华中科技大学法学院兼职研究生导师,上海市第一届劳动人事争议仲裁专家,上海市劳动争议仲裁委员会兼职仲裁员,中华全国律协劳动法委员会委员,上海律协劳动和社会保障法委员会副主任、上海市法学会劳动法研究会理事、上海市总工会维权志愿团成员,上海市总工会法律顾问,上海浦东金桥人事协会荣誉导师,上海市徐汇区律师界妇女联合会执行委员,《上海法治报》法律顾问团律师,《新闻晚报》维权律师、复旦大学宁波研究院、宝钢人才开发学院、国家林业局人才交流中心、上海电台“东方大律师”栏目、上海市律师协会等100 多家科教机构等的高级讲师、特聘顾问等。

        郝云峰律师
        北京律协劳动与社会保障法律专业委员会副主任
        北京东城律协劳动和社会保障业务研究会主任
        被北京律协评为“北京市优秀劳动法专业律师”
        北京市劳动法学和社会保障法学会常务理事
        北京市劳动人事争议仲裁委员会兼职仲裁员

        曾凡新律师
        北京大成律师事务所高级合伙人
        大成中国区劳动与人力资源专业带头人
        曾凡新律师现担任中华全国律师协会劳动与社会保障法专业委员会委员
        广东省法学会社会法学研究会常务理事
        广东省律师协会劳动与社会保障法律专业委员会副主任
        深圳市法学会劳动法学研究会理事
        深圳市劳动人事争议仲裁委员会兼职仲裁员
        深圳市律师协会劳动法律专业委员会顾问
        深圳大学法学院法律硕士研究生校外导师
        深圳大学民法制度与权利保障研究所特聘研究员
        广西民族大学法学院硕士生校外实践导师
        深圳市专家人才联合会律师专家委员会会员。

        时间

        一月 21 (星期三) - 二月 21 (星期六)

        地点

        上海

        价格

        3200

        报名




          从技术走向管理-研发经理的领导力与执行力

          261月全天27从技术走向管理-研发经理的领导力与执行力(全天) 深圳 价格: 3980

          课程介绍

          【课程信息】 课程时间&地点:2026年1月26-27深圳 课程对象:企业CEO、研发总经理、技术总监、项目经理、研发部门经理、走上管理岗位的技术人员等 课程费用:3980元/人 【课程介绍】 ■课程背景 根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题: 1.角色不能转换,过度关注技术细节; 2.认真帮助下属可是他们并不买账; 3.凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低; 4.希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任; 5.上司让制定工作计划,可却无从下手; 6.不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错; 7. …… 这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。 从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。 ■课程特色 内容价值定位――课程内容采用国际上先进的研发管理方法论,结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。 实操性和互动性――培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。 讲师的专业性――研发领域的业务专家,有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验,长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。 ■培训收益 1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑 2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题 3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变 4.了解从技术走向管理的五个好习惯(成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益) 5.掌握与领导沟通的方法技巧 6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励) 7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素 8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践 【课程纲要】 一、案例分析 1.讨论:技术走向管理的烦恼 二、从技术走向管理的角色定位和角色转换 1.为什么要从技术走向管理(背景、原因) 2.管理人员的角色定位和素质模型 3.有哪些技术管理职位 4.技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能) 5.技术人员与管理人员的特质 6.研发人员的特点 7.研发人员与销售人员、工人的不同 8.角色转换过程中常见的问题分析 1)自己解决问题到推动他人解决问题 2)刚性和弹性的掌握 3)从管事到管人与事的转变; 4)从发现问题到推动解决问题的转变; 5)从发现问题到推动解决问题的转变; 9.角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能) 10.演练与问题讨论 三、从技术走向管理必备的好习惯 1.习惯的价值与培养 2.习惯与原则 3.习惯之一:成果导向 1)过程和结果的关系 2)不同研发职位应完成的结果 3)追求过程的快乐还是成果的快乐 4)成果导向对研发管理者的要求 5)研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向? 6)点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比) 4.习惯之二:综观全局 1)对研发各级管理者来说全局在哪里? 2)综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献) 3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化 4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突 5)解决这个冲突的思路 6)团队游戏规则的建立 7)案例研讨:管理者在何种情况下可以破例? 8)案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么? 9)案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么? 10)研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性) 11)研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、bm性等) 5.习惯之三:聚焦重点 1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析 2)研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理 3)问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好? 4)讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限? 5)案例:张经理的工作如何聚焦重点 6.习惯之四:发挥优势 1)不同的研发人员有什么优势 2)是发挥优势还是克服弱点 3)发挥优势要求我们做到什么 4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势 7.习惯之五:集思广益 1)怎样才能使研发团队绩效最大化 2)研发团队合作的5种方式 3)因为差异(四个层次)所以要集思广益 4)差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系 5)研发冲突的原因 6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突 7)冲突的破坏性和建设性 8)冲突的状况与组织绩效 9)看录像中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系) 10)集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲) 四、研发管理者如何与领导沟通 1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办? 2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可? 3.与领导沟通的重要性 4.无数“革命先烈”的教训分享 5.领导的沟通类型 6.领导的沟通类型对沟通的影响 7.与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导) 8.与领导沟通的要点 9.高层领导喜欢的沟通方式 10.与领导沟通的方式、方法与技巧 11.与领导沟通谨慎换位思考 12.向领导汇报方式和工具 13.汇报会上领导常问的问题分类 14.为什么领导在会上总是不断追着问? 15.高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演示 16.分辨领导的真正需求 17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 18.如何做个成功的下属 19.研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点 五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划 1.目标对我们的影响 2.个人目标和团队目标的关系 3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 4.研发部门和项目的目标如何分解到个人 5.如何帮助下属制定工作目标 6.目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC)) 7.研发项目的目标为什么不容易SMART 8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART 9.开发管理中为什么要用模板,模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难 10.研发工作计划的PDCA循环 11.研发流程与计划的关系 12.研发项目计划制定的流程 13.PERT、关键路径和GANNT 14.为什么研发项目计划不用PERT图 15.产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点) 16.演练:每个小组制定一个半年计划,发表! 六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作 1.活动演练 30 分钟:扑克游戏——上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等) 2.研发执行力缺失的原因分析 3.常见研发组织形式及优缺点 4.如何对研发工作进行分解 5.给研发人员分派工作的原则 6.给研发人员分派工作的步骤 7.给研发人员分派工作中容易出现的问题 8.研发沟通管理的内容 9.沟通的目的与功能 10.沟通的种类与方式 11.有效沟通的障碍/约哈里窗 12.面对面沟通避免的小动作 13.如何给其它部门分派研发工作 14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途 16.案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理? 17.案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受? 18.案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理? 19.案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办 20.案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办? 七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏 1.研发工作为什么难以控制 2.研发工作的问题管理与风险管理 3.研发工作追踪的步骤 4.研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板) 5.研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板) 6.研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板) 7.研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板) 8.研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板) 9.研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板) 10.研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板) 11.研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板) 12.研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB) 13.关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾) 14.关于研发执行力 八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励 1.研发领导权威力的来源 2.研发领导如何发展个人魅力 3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导 4.讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气 5.研发领导如何授权 6.研发领导如何辅导下属和培养接班人 7.研发部门中的“因人而异”的管理方法 1)白金法则 2)如何管理你团队性格特征不同的下属 3)案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属? 4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法 5)案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属? 8.研发人员的考核与激励(专题讲解) 1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法 2)定性与定量考核法; 3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系; 4)关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习 5)平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例 6)个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习 7)考核流程与360度考核法:业界案例比较分析 8)末位淘汰法 9)各层次技术人员考核要求及关键内容 9.研发技术型人才的培育与任职资格管理 1)研发技术型人才的素质模型与特点 2)培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才) 3)任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展) 4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系 5)专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制——资源池 10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法 1)研发技术型人才的需要 2)案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励? 3)案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响? 4)案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响? 5)管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等 6)案例研讨:如何对技术型部属使用红脸? 7)案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸? 8)案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理? 9)案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信? 10)研发技术型人员的物质型激励:薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、 11)资力能力及报酬的关系、业界案例 12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工 11.演练与讨论 九、成功实现从技术走向管理转变的关键 1.成功的实现角色换位 2.管理技能的培养 3.个人修炼(习惯、领导力、沟通能力) 4.组织的融合和团队的打造 5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影 【专家介绍】 Giles 研发管理领域品牌资深顾问 《PDMA新产品开发手册》中文版主译  清华大学研发管理特聘教授 ■专业背景 十多年高科技企业研发管理实践,典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间,作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师(系统总体设计总工)参与过多个小型、大型项目开发,有五年具体产品开发经验,承担过多个项目的管理工作,担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任,经历并参与主持了此公司研发管理(包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块)混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目,同时兼任该公司高级讲师,负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。 ■研发管理咨询经验 曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力,典型客户如下: 1)最大专业打印机供应商北洋电气 2)夏新移动 3)信利国际有限公司 4)国内系统集成行业第二名(华胜天成) 5)中电集团第七研究所 6)TCL家庭网络事业部 7)苏州科达 8)国内最大的网络安全厂商天融信…… ■研发管理培训经验 曾为AO史密斯、海尔、TCL、美的、夏新、康佳、海信、创维、北大方正、格力电器、步步高、彩虹集团、苏泊尔、成都索贝、云环电子、威创科技、卓立电气、老板电器、南太集团、海洋王、航盛电子、华强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精机、研祥智能、聚光科技、信利国际有限公司、北洋电气、CNNIC(中国互联网信息中心)、朗科、冠捷电子、江苏富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、中国普天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、全亚通讯、广州京信、虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同洲电子、九洲信息科技、赛科世纪、四达时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科姆电子、网易、华友世纪、金蝶软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银行软件开发中心、中国银联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州安凯、广州从兴、广州宏达信、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、中创信测、雄韬电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上海思源、上海海得、迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐工集团、同洲电子、天融信、绿盟科技、北方微电子、珠海炬力、威盛电子、天綦、天马微电子、武汉电信器件公司、中电华大、中电集团第7研究所、中电集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、研祥智能、北京圣非凡、潍柴动力、上汽通用五菱、长安汽车、新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、西子孚信、深圳和宏、顺德震德、鹰牌控股、烟台万华、先声药业等300多家企业和研究机构提供了专业的研发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。

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          课程介绍

          【课程信息】
          课程时间&地点:2026年1月26-27深圳
          课程对象:企业CEO、研发总经理、技术总监、项目经理、研发部门经理、走上管理岗位的技术人员等
          课程费用:3980元/人
          【课程介绍】

          ■课程背景
          根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题:
          1.角色不能转换,过度关注技术细节;
          2.认真帮助下属可是他们并不买账;
          3.凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;
          4.希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;
          5.上司让制定工作计划,可却无从下手;
          6.不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错;
          7. ……
          这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
          从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
          ■课程特色
          内容价值定位――课程内容采用国际上先进的研发管理方法论,结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。
          实操性和互动性――培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
          讲师的专业性――研发领域的业务专家,有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验,长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。
          ■培训收益
          1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
          2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
          3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
          4.了解从技术走向管理的五个好习惯(成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益)
          5.掌握与领导沟通的方法技巧
          6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励)
          7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
          8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

          【课程纲要】

          一、案例分析
          1.讨论:技术走向管理的烦恼

          二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
          1.为什么要从技术走向管理(背景、原因)
          2.管理人员的角色定位和素质模型
          3.有哪些技术管理职位
          4.技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能)
          5.技术人员与管理人员的特质
          6.研发人员的特点
          7.研发人员与销售人员、工人的不同
          8.角色转换过程中常见的问题分析
          1)自己解决问题到推动他人解决问题
          2)刚性和弹性的掌握
          3)从管事到管人与事的转变;
          4)从发现问题到推动解决问题的转变;
          5)从发现问题到推动解决问题的转变;
          9.角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)
          10.演练与问题讨论

          三、从技术走向管理必备的好习惯
          1.习惯的价值与培养
          2.习惯与原则
          3.习惯之一:成果导向
          1)过程和结果的关系
          2)不同研发职位应完成的结果
          3)追求过程的快乐还是成果的快乐
          4)成果导向对研发管理者的要求
          5)研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
          6)点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)
          4.习惯之二:综观全局
          1)对研发各级管理者来说全局在哪里?
          2)综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)
          3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
          4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
          5)解决这个冲突的思路
          6)团队游戏规则的建立
          7)案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?
          8)案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么?
          9)案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?
          10)研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性)
          11)研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、bm性等)
          5.习惯之三:聚焦重点
          1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
          2)研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理
          3)问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?
          4)讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限?
          5)案例:张经理的工作如何聚焦重点
          6.习惯之四:发挥优势
          1)不同的研发人员有什么优势
          2)是发挥优势还是克服弱点
          3)发挥优势要求我们做到什么
          4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
          7.习惯之五:集思广益
          1)怎样才能使研发团队绩效最大化
          2)研发团队合作的5种方式
          3)因为差异(四个层次)所以要集思广益
          4)差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
          5)研发冲突的原因
          6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
          7)冲突的破坏性和建设性
          8)冲突的状况与组织绩效
          9)看录像中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系)
          10)集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲)

          四、研发管理者如何与领导沟通
          1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?
          2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?
          3.与领导沟通的重要性
          4.无数“革命先烈”的教训分享
          5.领导的沟通类型
          6.领导的沟通类型对沟通的影响
          7.与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)
          8.与领导沟通的要点
          9.高层领导喜欢的沟通方式
          10.与领导沟通的方式、方法与技巧
          11.与领导沟通谨慎换位思考
          12.向领导汇报方式和工具
          13.汇报会上领导常问的问题分类
          14.为什么领导在会上总是不断追着问?
          15.高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演示
          16.分辨领导的真正需求
          17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
          18.如何做个成功的下属
          19.研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

          五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划
          1.目标对我们的影响
          2.个人目标和团队目标的关系
          3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
          4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
          5.如何帮助下属制定工作目标
          6.目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))
          7.研发项目的目标为什么不容易SMART
          8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
          9.开发管理中为什么要用模板,模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
          10.研发工作计划的PDCA循环
          11.研发流程与计划的关系
          12.研发项目计划制定的流程
          13.PERT、关键路径和GANNT
          14.为什么研发项目计划不用PERT图
          15.产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)
          16.演练:每个小组制定一个半年计划,发表!

          六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作
          1.活动演练 30 分钟:扑克游戏——上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)
          2.研发执行力缺失的原因分析
          3.常见研发组织形式及优缺点
          4.如何对研发工作进行分解
          5.给研发人员分派工作的原则
          6.给研发人员分派工作的步骤
          7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
          8.研发沟通管理的内容
          9.沟通的目的与功能
          10.沟通的种类与方式
          11.有效沟通的障碍/约哈里窗
          12.面对面沟通避免的小动作
          13.如何给其它部门分派研发工作
          14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
          15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途
          16.案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?
          17.案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?
          18.案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?
          19.案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
          20.案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?

          七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏
          1.研发工作为什么难以控制
          2.研发工作的问题管理与风险管理
          3.研发工作追踪的步骤
          4.研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)
          5.研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)
          6.研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)
          7.研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)
          8.研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)
          9.研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)
          10.研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)
          11.研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)
          12.研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)
          13.关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)
          14.关于研发执行力

          八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励
          1.研发领导权威力的来源
          2.研发领导如何发展个人魅力
          3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
          4.讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气
          5.研发领导如何授权
          6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
          7.研发部门中的“因人而异”的管理方法
          1)白金法则
          2)如何管理你团队性格特征不同的下属
          3)案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
          4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
          5)案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?
          8.研发人员的考核与激励(专题讲解)
          1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
          2)定性与定量考核法;
          3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;
          4)关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习
          5)平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例
          6)个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习
          7)考核流程与360度考核法:业界案例比较分析
          8)末位淘汰法
          9)各层次技术人员考核要求及关键内容
          9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
          1)研发技术型人才的素质模型与特点
          2)培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)
          3)任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展)
          4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
          5)专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制——资源池
          10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
          1)研发技术型人才的需要
          2)案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?
          3)案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?
          4)案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
          5)管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等
          6)案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
          7)案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸?
          8)案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
          9)案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
          10)研发技术型人员的物质型激励:薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、
          11)资力能力及报酬的关系、业界案例
          12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
          11.演练与讨论

          九、成功实现从技术走向管理转变的关键
          1.成功的实现角色换位
          2.管理技能的培养
          3.个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)
          4.组织的融合和团队的打造
          5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

          【专家介绍】

          Giles 研发管理领域品牌资深顾问
          《PDMA新产品开发手册》中文版主译  清华大学研发管理特聘教授

          ■专业背景
          十多年高科技企业研发管理实践,典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间,作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师(系统总体设计总工)参与过多个小型、大型项目开发,有五年具体产品开发经验,承担过多个项目的管理工作,担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任,经历并参与主持了此公司研发管理(包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块)混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目,同时兼任该公司高级讲师,负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。

          ■研发管理咨询经验
          曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力,典型客户如下:
          1)最大专业打印机供应商北洋电气
          2)夏新移动
          3)信利国际有限公司
          4)国内系统集成行业第二名(华胜天成)
          5)中电集团第七研究所
          6)TCL家庭网络事业部
          7)苏州科达
          8)国内最大的网络安全厂商天融信……

          ■研发管理培训经验
          曾为AO史密斯、海尔、TCL、美的、夏新、康佳、海信、创维、北大方正、格力电器、步步高、彩虹集团、苏泊尔、成都索贝、云环电子、威创科技、卓立电气、老板电器、南太集团、海洋王、航盛电子、华强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精机、研祥智能、聚光科技、信利国际有限公司、北洋电气、CNNIC(中国互联网信息中心)、朗科、冠捷电子、江苏富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、中国普天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、全亚通讯、广州京信、虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同洲电子、九洲信息科技、赛科世纪、四达时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科姆电子、网易、华友世纪、金蝶软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银行软件开发中心、中国银联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州安凯、广州从兴、广州宏达信、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、中创信测、雄韬电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上海思源、上海海得、迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐工集团、同洲电子、天融信、绿盟科技、北方微电子、珠海炬力、威盛电子、天綦、天马微电子、武汉电信器件公司、中电华大、中电集团第7研究所、中电集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、研祥智能、北京圣非凡、潍柴动力、上汽通用五菱、长安汽车、新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、西子孚信、深圳和宏、顺德震德、鹰牌控股、烟台万华、先声药业等300多家企业和研究机构提供了专业的研发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。

          时间

          一月 26 (星期一) - 27 (星期二)

          地点

          深圳

          价格

          3980

          报名




            成功的产品经理——产品经理的野蛮成长

            261月全天27成功的产品经理——产品经理的野蛮成长(全天) 深圳 价格: 3980

            课程介绍

            【课程信息】 课程时间&地点:2026年1月26-27深圳 课程对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等 课程费用:3980元/人 【课程介绍】 ■课程背景 在为国内很多科技企业服务的过程中,发现企业中普遍存在如下问题: *产品开发闭门造车,只关注技术,不关注客户,研发从早忙到晚,产品开发的不少,但赚钱的产品屈指可数 *产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上,产品没有优势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被对手抓住 *几乎没有产品路标的规划,有规划也主要是技术驱动,客户需求到不了规划人员手中,公司神经末梢与大脑失去联系 *了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责,缺少完备的需求收集、汇总、分析机制 *把销售驱动误以为是市场驱动,销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化,研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转,还被老板骂“你们这帮笨蛋,怎么搞不出几个拳头产品出来?”…… 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养,因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而,很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑,比如: 1.产品经理该如何定位?其职责是什么? 2.产品经理需要具备什么样的能力?如何培养? 3.如何与客户有效沟通,从而发掘客户的隐性需求? 4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求? 5.如何策划有竞争力的差异化产品? 6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现? 7.如何把新产品成功的推向市场? 8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”? 9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变? 10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤? …… 基于以上典型问题,我们结合大量的培训和咨询案例,并不断总结,从而推出该课程,案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。 ■培训收益 1.了解产品经理产生的背景、时机 2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法 6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 7.掌握新产品上市管理的方法,确保营销团队顺利接手新产品的销售 8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉产品的退市时机 9.了解业界如何培养产品经理的方法 10.分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例……) 【课程纲要】 一、案例分析:成长的烦恼 1.成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个步骤 3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益 二、产品经理的定位、职责与能力要求 1.产品经理的定位选择(与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关) 1)产品全生命周期的管理(产品/产品线经理,产品/产品线总监) 2)产品策划(产品策划经理) 3)产品开发(产品开发经理) 4)产品推广(产品行销/推广经理与产品维护经理) 5)研讨:分享学员公司产品经理的定位 2.产品经理的能力要求 1)应该具备的知识和技能 2)产品经理的任职资格标准 3)产品经理的资格认证 4)产品经理的培养途径和职业晋升通道 5)模板分享:产品经理素质模型及任职资格标准 3.产品全生命周期管理业务框架 1)产品战略管理 2)产品规划管理 3)市场需求管理 4)产品开发管理 5)技术开发管理 6)研发项目管理 7)产品运营管理 8)产品运作支撑体系(流程、组织、IT) 9)模板分享:产品经理工作手册 三、产品经理的核心业务之一:产品规划 1.市场细分 1)为什么要细分市场? 2)市场细分的八种方法 3)细分市场分类(按产品/领域、区域、行业) 4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析 5)各细分市场主流产品的SWOT分析 6)主流产品竞争对手分析($APPEALS) 7)细分市场策略分析 8)模板分享:细分市场描述模板 2.目标市场的确定 1)判断市场潜力 2)产品竞争力分析 3)产品定位与细分市场的匹配(SPAN) 4)客户价值分析 5)产品组合分析 6)企业扩张策略(产品线与市场扩张) 7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握? 3.市场需求 1)市场需求、产品需求、设计需求的关系 2)市场需求的收集 a.需求收集渠道:外部渠道与内部渠道 b.需求收集需要注意的问题 c.需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查) d.模板分享:原始需求模板 3)市场需求分析 a.市场需求的$APPEALS模型 b.确定产品的竞争要素、寻找竞争对手 c.客户需求分析、排序,寻找客户的兴奋点(BSA) d.与竞争对手的产品进行比较,找出优势、劣势 e.基于竞争分析的需求调整、差异化策略 f.市场需求规格书的形成 g.模板分享:市场需求管理流程与模板 4.产品路标规划 1)路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划) 2)产品路标规划过程 a.技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 b.产品平台的形成过程 c.产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制) d.产品路标规划的形成(实际案例同步演练) e.制定产品开发任务书 f.模板分享:产品路标规划流程 g.模板分享:产品路标规划报告模板 h.模板分享:产品开发任务书模板 3)产品路标规划决策与立项评审 a.决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制) b.决策标准(评审关键要素) c.分享:业界产品路标规划的组织运作与支撑体系 四、产品经理的核心业务之二:产品开发管理 1.产品开发团队的构成 1)贯穿全流程的产品开发团队的构成 2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 1)结构化的产品开发流程的特点 2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 4)实例讲解:某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制 1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2)产品经理如何参与决策 3)实例讲解:某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理 1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3)产品开发过程中的突发事件如何处理 4)实例讲解:某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5.演练与问题讨论 五、产品经理的核心业务之三:产品上市 1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 2.产品上市的策略:先“营”后“销” 1)如何理解营的工作 2)如何理解销的工作 3)营和销之间的关系 3.新产品上市流程 1)新产品上市流程中各环节的主要活动 2)发布策略 3)发布准备 4)正式发布 5)发布计划的执行与监控 4.新产品上市的支撑体系 1)产品上市“一纸禅” 2)产品的命名管理 3)产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段) 4)产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 5)产品上市的效果评估 6)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 7)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 8)产品上市的“151”策略 9)模板分享:新产品上市计划模板 六、产品经理的培养 1.常用的产品经理培养方法 1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2.产品经理培养方法――资源池 3.资源池的概念 4.建立资源池的目的与原则 5.资源池的运作流程 1)产品经理的筛选 2)产品经理的面试 3)产品经理候选人的培养 4)候选人的资格认定 5)资源池的运作机构及职责 6.实例讲解:产品经理资源池的建设过程和运作机制 【专家介绍】 Charles 研发咨询品牌资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员 国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师 ■ 专业背景: 16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务; 曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97~04),期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。 ■ 研发管理咨询经验 7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下: 1)科达通信 2)OPPO 3)TCL家网事业部 4)苏州金龙 5)宇通重工 6)京信集团 7)福建敏讯 8)中电集团某军品研究所 ■ 研发管理培训经验: 曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

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            课程介绍

            【课程信息】
            课程时间&地点:2026年1月26-27深圳
            课程对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等
            课程费用:3980元/人
            【课程介绍】

            ■课程背景
            在为国内很多科技企业服务的过程中,发现企业中普遍存在如下问题:
            *产品开发闭门造车,只关注技术,不关注客户,研发从早忙到晚,产品开发的不少,但赚钱的产品屈指可数
            *产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上,产品没有优势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被对手抓住
            *几乎没有产品路标的规划,有规划也主要是技术驱动,客户需求到不了规划人员手中,公司神经末梢与大脑失去联系
            *了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责,缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
            *把销售驱动误以为是市场驱动,销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化,研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转,还被老板骂“你们这帮笨蛋,怎么搞不出几个拳头产品出来?”……
            当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养,因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而,很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑,比如:
            1.产品经理该如何定位?其职责是什么?
            2.产品经理需要具备什么样的能力?如何培养?
            3.如何与客户有效沟通,从而发掘客户的隐性需求?
            4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求?
            5.如何策划有竞争力的差异化产品?
            6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现?
            7.如何把新产品成功的推向市场?
            8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”?
            9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变?
            10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤?
            ……
            基于以上典型问题,我们结合大量的培训和咨询案例,并不断总结,从而推出该课程,案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。
            ■培训收益
            1.了解产品经理产生的背景、时机
            2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
            3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
            4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
            5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
            6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
            7.掌握新产品上市管理的方法,确保营销团队顺利接手新产品的销售
            8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉产品的退市时机
            9.了解业界如何培养产品经理的方法
            10.分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例……)

            【课程纲要】

            一、案例分析:成长的烦恼
            1.成长过程中存在的问题
            2.产品经理成长的三个步骤
            3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
            4.成功的产品经理给公司带来的收益

            二、产品经理的定位、职责与能力要求
            1.产品经理的定位选择(与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关)
            1)产品全生命周期的管理(产品/产品线经理,产品/产品线总监)
            2)产品策划(产品策划经理)
            3)产品开发(产品开发经理)
            4)产品推广(产品行销/推广经理与产品维护经理)
            5)研讨:分享学员公司产品经理的定位
            2.产品经理的能力要求
            1)应该具备的知识和技能
            2)产品经理的任职资格标准
            3)产品经理的资格认证
            4)产品经理的培养途径和职业晋升通道
            5)模板分享:产品经理素质模型及任职资格标准
            3.产品全生命周期管理业务框架
            1)产品战略管理
            2)产品规划管理
            3)市场需求管理
            4)产品开发管理
            5)技术开发管理
            6)研发项目管理
            7)产品运营管理
            8)产品运作支撑体系(流程、组织、IT)
            9)模板分享:产品经理工作手册

            三、产品经理的核心业务之一:产品规划
            1.市场细分
            1)为什么要细分市场?
            2)市场细分的八种方法
            3)细分市场分类(按产品/领域、区域、行业)
            4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
            5)各细分市场主流产品的SWOT分析
            6)主流产品竞争对手分析($APPEALS)
            7)细分市场策略分析
            8)模板分享:细分市场描述模板
            2.目标市场的确定
            1)判断市场潜力
            2)产品竞争力分析
            3)产品定位与细分市场的匹配(SPAN)
            4)客户价值分析
            5)产品组合分析
            6)企业扩张策略(产品线与市场扩张)
            7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握?
            3.市场需求
            1)市场需求、产品需求、设计需求的关系
            2)市场需求的收集
            a.需求收集渠道:外部渠道与内部渠道
            b.需求收集需要注意的问题
            c.需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查)
            d.模板分享:原始需求模板
            3)市场需求分析
            a.市场需求的$APPEALS模型
            b.确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
            c.客户需求分析、排序,寻找客户的兴奋点(BSA)
            d.与竞争对手的产品进行比较,找出优势、劣势
            e.基于竞争分析的需求调整、差异化策略
            f.市场需求规格书的形成
            g.模板分享:市场需求管理流程与模板
            4.产品路标规划
            1)路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划)
            2)产品路标规划过程
            a.技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
            b.产品平台的形成过程
            c.产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)
            d.产品路标规划的形成(实际案例同步演练)
            e.制定产品开发任务书
            f.模板分享:产品路标规划流程
            g.模板分享:产品路标规划报告模板
            h.模板分享:产品开发任务书模板
            3)产品路标规划决策与立项评审
            a.决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制)
            b.决策标准(评审关键要素)
            c.分享:业界产品路标规划的组织运作与支撑体系

            四、产品经理的核心业务之二:产品开发管理
            1.产品开发团队的构成
            1)贯穿全流程的产品开发团队的构成
            2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责
            3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作
            2.产品开发的结构化流程
            1)结构化的产品开发流程的特点
            2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
            3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
            4)实例讲解:某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
            3.产品开发的决策评审机制
            1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
            2)产品经理如何参与决策
            3)实例讲解:某案例公司产品经理的决策评审报告
            4.产品开发的过程的项目管理
            1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展
            2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系
            3)产品开发过程中的突发事件如何处理
            4)实例讲解:某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
            5.演练与问题讨论

            五、产品经理的核心业务之三:产品上市
            1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
            2.产品上市的策略:先“营”后“销”
            1)如何理解营的工作
            2)如何理解销的工作
            3)营和销之间的关系
            3.新产品上市流程
            1)新产品上市流程中各环节的主要活动
            2)发布策略
            3)发布准备
            4)正式发布
            5)发布计划的执行与监控
            4.新产品上市的支撑体系
            1)产品上市“一纸禅”
            2)产品的命名管理
            3)产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)
            4)产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
            5)产品上市的效果评估
            6)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
            7)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
            8)产品上市的“151”策略
            9)模板分享:新产品上市计划模板

            六、产品经理的培养
            1.常用的产品经理培养方法
            1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
            2.产品经理培养方法――资源池
            3.资源池的概念
            4.建立资源池的目的与原则
            5.资源池的运作流程
            1)产品经理的筛选
            2)产品经理的面试
            3)产品经理候选人的培养
            4)候选人的资格认定
            5)资源池的运作机构及职责
            6.实例讲解:产品经理资源池的建设过程和运作机制

            【专家介绍】

            Charles 研发咨询品牌资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员 国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师

            ■ 专业背景:
            16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务;
            曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97~04),期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

            ■ 研发管理咨询经验
            7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下:
            1)科达通信
            2)OPPO
            3)TCL家网事业部
            4)苏州金龙
            5)宇通重工
            6)京信集团
            7)福建敏讯
            8)中电集团某军品研究所

            ■ 研发管理培训经验:
            曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

            时间

            一月 26 (星期一) - 27 (星期二)

            地点

            深圳

            价格

            3980

            报名




              集成产品开发(IPD)

              261月全天27集成产品开发(IPD)(全天) 上海 价格: 3980

              课程介绍

              【课程信息】 课程时间&地点:2026年1月26-27上海 课程对象:企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理等 课程费用:3980元/人 【课程介绍】 中国要想在15年之内实现创新型国家的战略转移,首先必须实现“从中国制造走向中国创造”,在这个转变的过程中,“中国企业除了研发别无选择”(迈克尔·波特语)。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题: 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场; 2.如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”; 3.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求; 4.如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系,明确公司价值导向; 5.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作; 6.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本; 7.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功; 8.…… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上,总结出适合中国企业的集成产品开发的解决之道。并分享业界大量公司成功实施IPD的成功经验。 1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路 2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系 3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系、人力资源管理体系等关键构成要素 4.掌握研发管理的市场需求、系统工程、技术开发、技能管理、IT工具等支撑管理体系 5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训 6.分享华成咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化 【课程纲要】 一、案例分析 1.分析造成产品开发失败的原因是什么? 2.这些原因对我们有什么启发? 3.思考:类似的问题在自己的公司有没有发生 二、IPD概述 1.案例分析: 1)某公司为例,为什么要引进IPD? 2)引进IPD后达到的效果 2.产品开发管理的系统性思维 1)技术、样品、产品、商品的区别 2)为什么要把产品开发与技术开发相分离? 3)产品成功的标准是什么? 4)如何理解产品的市场成功和财务成功? 5)如何理解市场驱动产品开发? 6)咨询案例分享:研发管理体系的系统架构、24个模块之间的关系 3.IPD的总体框架。 1)核心项目小组的团队 2)结构化的流程 3)阶段决策评审 4)产品战略 5)技术开发和产品开发的分离 6)管道管理 三、IPD模式下市场如何驱动研发 1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题 2.产品经理如何发现利润区 3.市场机会的筛选和把握 4.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系 5.产品市场管理流程的几个阶段 1)阶段一:正确的理解市场(如何寻找潜在的机会和目标) 案例讲解 2)阶段二:进行市场细分(定义初步的细分目标市场)案例讲解 3)阶段三:产品组合分析(竞争环境、投资机会等的分析)案例讲解 4)阶段四:制定业务计划(整个产品线或产品系列的业务计划)案例讲解 5)阶段五:管道管理及资源平衡(排定项目优先级)案例讲解 6.市场管理流程的输出――产品包的业务计划 7.实例讲解:产品包的业务计划书 8.产品经理如何参与市场管理流程 9.如何作产品的路标规划 1)产品版本规划的V、R、M介绍 2)实例讲解:某产品线的路标规划 10.如何进行产品市场需求管理 1)需求的搜集、整理、分析、分配、验证 11.演练与问题讨论 四、IPD的组织与团队 1.产品开发组织存在的典型问题 2.典型的研发组织模式(职能型、项目型、矩阵型) 3.矩阵型组织的三种形态(弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵) 4.成功的产品开发团队具备的典型特征 5.跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位 6.产品经理/项目经理的培养 1)项目经理的职责 2)项目经理的知识经验、技能 3)项目经理的任职资格和素质模型 4)资源池的培养方式 7.核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格 8.职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责 1)职能经理是否介入产品开发项目? 2)项目成员应该听谁的(职能经理、项目经理)? 9.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 10.实施跨部门产品开发团队的前提 11.咨询案例分享:矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略 1)人的能力问题 2)考核问题 3)组织的问题 4)项目经理与职能经理的责权利划分问题 五、IPD的产品开发流程 1.为什么产品开发流程需要结构化 2.产品开发流程如何结构化 1)结构化流程的层次划分(需划分多少层才合适?) 2)业界的产品开发流程架构示例(思想决定高度:如何把产品开发管理的思想融进流程?) 3)业界的产品开发详细流程示例(行动决定深度:如何让思想变成行动?) A)业界的产品开发子流程示例 B)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例(如何让行动变成习惯?) C)咨询案例分享:产品开发流程总体架构剖析 4)阶段划分 A)产品开发的6大阶段 B)从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命 C)产品开发与上游流程(市场管理)的关系 D)产品开发与下游流程(产品生命周期管理)的关系 3.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析 1)结构化的时机 2)结构化的程度 3)结构化容易陷入两个极端 4)结构化如何与企业实际情况相融合 4.演练与问题讨论:选取某学员公司的产品开发流程做研讨,现场诊断、点评 六、IPD的业务决策与技术评审 1.产品开发中的业务决策 1)产品开发过程中为什么要决策 2)企业在业务决策管理中存在的典型问题 3)高层领导在产品开发中扮演的角色(战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任) 4)业务决策团队的角色构成与职责定义 5)产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑 6)咨询案例分析:如何建立高效的业务决策机制/避免走形式(决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书) 2.产品开发中的技术评审 1)技术评审与业务决策的关系 2)技术评评审的目的 3)技术评审的范围 4)技术评审的原则 5)技术评审的分层分级 6)技术评审点的设置 7)各技术评审点的评审要素 8)技术评审的流程 9)咨询案例分享:如何建立高效的技术评审机制(评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表是如何产生、如何使用的) 七、IPD的优化实施 1.企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法 2.流程与IT,谁是谁非? 3.咨询案例分享:为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果? 1)高层领导的问题? 2)执行层的问题? 3)文化的问题? 4)咨询公司的问题? 【专家介绍】 曹修洪 国家发改委创新管理培训中心特邀讲师 清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师 专业背景: 二十多年高科技行业从业背景,丰富的研发管理咨询经验,在华为工作近10年,主持和参与过多个大型产品的研发工作,先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间,成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目,与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年。全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作,对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作,成功主导了功能领域能力提升项目――新产品导入流程与平台的建设;在华为工作期间,经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整个过程,熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请,以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发IT规划、MARKETING管理体系的平台建设工作。 擅长课程: 成功的产品经理,新产品开发流程和研发项目管理,产品中试管理-从样品到量产,研发项目管理,产品需求分析与需求管理、产品市场管理与路标规划 ?研发管理咨询经验 从事研发管理咨询工作以来,作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目. 项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域 客户行业主要集中在电子、通信领域,产品涉及系统级产品和终端产品,包括民品和军品;帮助企业全面建立研发管理体系,有效地提升了企业的研发管理与创新能力。典型客户如下。典型客户如下: 1)科达通信 2)OPPO 3)TCL家网事业部 4)苏州金龙 5)宇通重工 6)京信集团 7)福建敏讯 8)中电集团某军品研究所 ?研发管理培训经验: 曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量产等公开课,为上千家企业提供了研发管理公开课的培训,为数百家企业进行了研发管理的内训;从事研发管理咨询工作以来,作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面,有着丰富的研发管理咨询经验,涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等,帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系,对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解,受到客户的高度评价。 为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近1000家企业提供了专业的研发管理培训。

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              课程介绍

              【课程信息】
              课程时间&地点:2026年1月26-27上海
              课程对象:企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理等
              课程费用:3980元/人
              【课程介绍】

              中国要想在15年之内实现创新型国家的战略转移,首先必须实现“从中国制造走向中国创造”,在这个转变的过程中,“中国企业除了研发别无选择”(迈克尔·波特语)。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题:
              1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;
              2.如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”;
              3.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求;
              4.如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系,明确公司价值导向;
              5.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;
              6.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;
              7.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;
              8.……
              课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上,总结出适合中国企业的集成产品开发的解决之道。并分享业界大量公司成功实施IPD的成功经验。

              1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
              2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
              3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系、人力资源管理体系等关键构成要素
              4.掌握研发管理的市场需求、系统工程、技术开发、技能管理、IT工具等支撑管理体系
              5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
              6.分享华成咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化

              【课程纲要】

              一、案例分析
              1.分析造成产品开发失败的原因是什么?
              2.这些原因对我们有什么启发?
              3.思考:类似的问题在自己的公司有没有发生
              二、IPD概述
              1.案例分析:
              1)某公司为例,为什么要引进IPD?
              2)引进IPD后达到的效果
              2.产品开发管理的系统性思维
              1)技术、样品、产品、商品的区别
              2)为什么要把产品开发与技术开发相分离?
              3)产品成功的标准是什么?
              4)如何理解产品的市场成功和财务成功?
              5)如何理解市场驱动产品开发?
              6)咨询案例分享:研发管理体系的系统架构、24个模块之间的关系
              3.IPD的总体框架。
              1)核心项目小组的团队
              2)结构化的流程
              3)阶段决策评审
              4)产品战略
              5)技术开发和产品开发的分离
              6)管道管理
              三、IPD模式下市场如何驱动研发
              1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题
              2.产品经理如何发现利润区
              3.市场机会的筛选和把握
              4.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
              5.产品市场管理流程的几个阶段
              1)阶段一:正确的理解市场(如何寻找潜在的机会和目标) 案例讲解
              2)阶段二:进行市场细分(定义初步的细分目标市场)案例讲解
              3)阶段三:产品组合分析(竞争环境、投资机会等的分析)案例讲解
              4)阶段四:制定业务计划(整个产品线或产品系列的业务计划)案例讲解
              5)阶段五:管道管理及资源平衡(排定项目优先级)案例讲解
              6.市场管理流程的输出――产品包的业务计划
              7.实例讲解:产品包的业务计划书
              8.产品经理如何参与市场管理流程
              9.如何作产品的路标规划
              1)产品版本规划的V、R、M介绍
              2)实例讲解:某产品线的路标规划
              10.如何进行产品市场需求管理
              1)需求的搜集、整理、分析、分配、验证
              11.演练与问题讨论
              四、IPD的组织与团队
              1.产品开发组织存在的典型问题
              2.典型的研发组织模式(职能型、项目型、矩阵型)
              3.矩阵型组织的三种形态(弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵)
              4.成功的产品开发团队具备的典型特征
              5.跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位
              6.产品经理/项目经理的培养
              1)项目经理的职责
              2)项目经理的知识经验、技能
              3)项目经理的任职资格和素质模型
              4)资源池的培养方式
              7.核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格
              8.职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责
              1)职能经理是否介入产品开发项目?
              2)项目成员应该听谁的(职能经理、项目经理)?
              9.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
              10.实施跨部门产品开发团队的前提
              11.咨询案例分享:矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略
              1)人的能力问题
              2)考核问题
              3)组织的问题
              4)项目经理与职能经理的责权利划分问题

              五、IPD的产品开发流程
              1.为什么产品开发流程需要结构化
              2.产品开发流程如何结构化
              1)结构化流程的层次划分(需划分多少层才合适?)
              2)业界的产品开发流程架构示例(思想决定高度:如何把产品开发管理的思想融进流程?)
              3)业界的产品开发详细流程示例(行动决定深度:如何让思想变成行动?)
              A)业界的产品开发子流程示例
              B)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例(如何让行动变成习惯?)
              C)咨询案例分享:产品开发流程总体架构剖析
              4)阶段划分
              A)产品开发的6大阶段
              B)从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命
              C)产品开发与上游流程(市场管理)的关系
              D)产品开发与下游流程(产品生命周期管理)的关系
              3.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
              1)结构化的时机
              2)结构化的程度
              3)结构化容易陷入两个极端
              4)结构化如何与企业实际情况相融合
              4.演练与问题讨论:选取某学员公司的产品开发流程做研讨,现场诊断、点评

              六、IPD的业务决策与技术评审
              1.产品开发中的业务决策
              1)产品开发过程中为什么要决策
              2)企业在业务决策管理中存在的典型问题
              3)高层领导在产品开发中扮演的角色(战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任)
              4)业务决策团队的角色构成与职责定义
              5)产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑
              6)咨询案例分析:如何建立高效的业务决策机制/避免走形式(决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书)
              2.产品开发中的技术评审
              1)技术评审与业务决策的关系
              2)技术评评审的目的
              3)技术评审的范围
              4)技术评审的原则
              5)技术评审的分层分级
              6)技术评审点的设置
              7)各技术评审点的评审要素
              8)技术评审的流程
              9)咨询案例分享:如何建立高效的技术评审机制(评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表是如何产生、如何使用的)

              七、IPD的优化实施
              1.企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法
              2.流程与IT,谁是谁非?
              3.咨询案例分享:为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果?
              1)高层领导的问题?
              2)执行层的问题?
              3)文化的问题?
              4)咨询公司的问题?

              【专家介绍】

              曹修洪
              国家发改委创新管理培训中心特邀讲师
              清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师

              专业背景:
              二十多年高科技行业从业背景,丰富的研发管理咨询经验,在华为工作近10年,主持和参与过多个大型产品的研发工作,先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间,成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目,与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年。全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作,对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作,成功主导了功能领域能力提升项目――新产品导入流程与平台的建设;在华为工作期间,经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整个过程,熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请,以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发IT规划、MARKETING管理体系的平台建设工作。

              擅长课程:
              成功的产品经理,新产品开发流程和研发项目管理,产品中试管理-从样品到量产,研发项目管理,产品需求分析与需求管理、产品市场管理与路标规划
              ?研发管理咨询经验
              从事研发管理咨询工作以来,作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目. 项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域
              客户行业主要集中在电子、通信领域,产品涉及系统级产品和终端产品,包括民品和军品;帮助企业全面建立研发管理体系,有效地提升了企业的研发管理与创新能力。典型客户如下。典型客户如下:
              1)科达通信
              2)OPPO
              3)TCL家网事业部
              4)苏州金龙
              5)宇通重工
              6)京信集团
              7)福建敏讯
              8)中电集团某军品研究所
              ?研发管理培训经验:
              曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量产等公开课,为上千家企业提供了研发管理公开课的培训,为数百家企业进行了研发管理的内训;从事研发管理咨询工作以来,作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面,有着丰富的研发管理咨询经验,涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等,帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系,对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解,受到客户的高度评价。
              为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近1000家企业提供了专业的研发管理培训。

              时间

              一月 26 (星期一) - 27 (星期二)

              地点

              上海

              价格

              3980

              报名




                研发项目管理——实战技能、方法、工具和模板

                261月全天27研发项目管理——实战技能、方法、工具和模板(全天) 深圳 价格: 3980

                课程介绍

                【课程信息】 课程时间&地点:2026年1月26-27深圳 课程对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、测试、QA等 课程费用:3980元/人 【课程介绍】 课程背景 组织变革中经常听到“班长的战争”、“小前端大平台”、“让听的见炮声的人来决策”,中国科技企业正处于从以功能为中心向以项目为中心转变的关键时期,项目是经营管理的基本单元和细胞,尤其是研发项目直接关系到公司把握新机会的能力,是推动公司业绩更上一层楼的核心动力,这就需要项目管理团队要能够带领核心团队围绕项目目标和经营目标开展工作,把新产品成功推向市场,支撑公司蓬勃发展,实现商业成功。同时也需要公司构筑一个非常强大的项目管理平台,实时、高效、专业、精准地支撑前端项目经理管理业务、达成目标的需要。 中国科技创新企业实际研发项目运作中常遇到如下问题,你遇到几条? 1、跨部门协调困难 产品研发在企业中是一项综合性的工作,存在大量需要跨部门协作的工作,尤其涉及技术之外的部门,普遍存在部门协作困难、资源协调难等问题。 2、资源少,进度紧 企业经常存在项目多,而资源少,一个成员同时承担多个项目的事情,资源冲突严重,工作无法安排下去。 3、野路子,不系统 实际项目中也总结了一些行之有效的管理手段,但整体来讲不系统、不专业,无法支撑公司进一步发展的要求。 4、有责任,无权利 项目经理承担了项目成败的责任,但缺少相应的权利保证,名为项目经理,实为项目秘书,如何实现责任与权利的统一。 5、目标不清晰,计划难落实 项目启动缺乏明确的目标范围界定,导致项目运作中变更频繁,凡是预则立,不预则废,计划制定缺少方法,计划与实际两张皮现象严重。 培训收益 1.如何制定合理的项目目标,支撑公司战略实际落地执行 2.如何构建一个对项目整体负责的团队,如何明确定义团队成员的角色和职责 3.如何平衡研发项目的需求(范围)、进度、质量和成本之间轻重缓急 4.研发项目经理如何从技术走向管理,平衡管理和技术、个人与团队之间的关系 5.如何保证项目计划制定的合理性,在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量 6.如何控制好项目的范围,减少变更给项目造成的影响 7.在项目执行的过程中如何进行项目的跟踪控制,确保项目进度 【课程纲要】 第一部分:案例分析 1.研发项目团队沟通的游戏à领悟目标明确、角色职责、信息传递、跟踪管理的意义; 2.从进度、质量和成本(风险)的3重约束来看分析研发项目管理的重点; 3.总结项目团队角色成员在项目中的职责分工; 4.思考:类似的问题在公司有没有经常发生?有哪些表现形态? 第二部分:研发项目管理概述与框架 -- 构筑科研项目管理基本知识框架,了解科研项目管理最新动态 1.项目与项目管理 1.1什么是项目、项目的特征? 1.2研发项目类型常用规则(V、R、M的划分) 1.3什么是项目管理? 1.4项目管理的十大知识领域和五个过程组(PMI); 1.5项目组合、项目集、项目在实际科研创新管理中的表现形态; 1.6如何有效管理范围、进度、质量、成本、风险的冲突? 2.产品开发流程与科研项目管理的关系 2.1如何理解型号、产品、规划、项目、版本的关联关系? 2.2如何有效把握市场机会窗,缩短产品上市周期? 2.3如何界定产品开发流程与科研项目管理的管理职能? 3.研发项目管理 3.1研发项目管理的特征; 3.2研发项目管理面临的重大挑战; 3.3业界研发项目常见的六大败因; 4.演练与问题讨论 第三部分:研发项目启动与目标定义 -- 兼有合理性和挑战性的目标是团队战斗力的源泉 1.如何源源不断地产生创新研发项目的机会点?? 科研创新的双喇叭口模型 2.围绕科研创新产品的策划、实现和运营,如何有效分工协作? 3.业界最佳实践:敏捷研发的5层创新计划 4.项目任务书的核心管理价值? 5.科研创新项目的范围和目标是如何一步一步走向清晰的? 6.高质量项目任务书的判断标准? 7.创新兵法:城有所不攻、地有所不争 8.水到渠成:高质量的活动才会有高质量项目任务,客户互动+竞争分析; 9.案例分享:某科技标杆企业的科研创新项目任务书的5大组成要素; 10.案例分享:某信息标杆企业的研发项目立项13问。 第四部分:研发项目团队与团队建设 -- 科研创新队伍的厮养之道和带兵之法 1.研发项目团队的组织形式:职能型组织、项目型组织、矩阵式组织; 2.科研创新3大基本团队和职责划分:决策团队、执行管理、资源团队; 3.业界最佳的产品开发团队的构成和职责 3.1研发项目经理的角色和职责; 3.2研发项目核心组成员的角色和职责; 3.3研发项目扩外围组成员的角色和职责; 3.4职能部门经理在产品开发中的角色和职责 4.研发团队管理4大法宝之:干系人管理 5.研发团队管理4大法宝之:冲突管理 6.研发团队管理4大法宝之:教练技术 7.研发团队管理4大法宝之:目标定义、绩效管理 8.研发项目经理应具备的技能 第五部分:研发项目计划制定和资源管道 -- 凡事预则立,不预则废 1.案例分享:科技行业针对进度、生产成本、管理成本对研发影响敏感性分析 2.产品开发3级计划体系 3.里程碑计划制定的原则和方法 4.项目资源计划制定方法:多项目资源冲突解决的利器 5.研发项目进度计划的基本工具:WBS 6.最常用、最有效的2种估算方法 7.如何加快项目开发进度 第六部分:项目质量管理思想和方法 -- 产品质量是研发生产出来的,不是检验出来的 1.研发质量管理基本框架 1.1过程质量与交付质量 1.2研发质量管理中常见的误区 1.3案例分享:某科技通信企业的产品全生命周期质量分布统计; 1.4如何在设计中构建质量 2. 研发项目全命周期质量控制的重点部位; 3.研发中质量控制与质量回溯分析的价值分工; 4.案例分享:软件行业静态质量检查自动化案例分享; 5.案例分享:结构装备DFX自动化检查技术案例分享; 6.研发质量控制常用手段 7.研发质量保证 7.1QA的主要工作; 7.2QA的独立性; 7.3QA的汇报关系; 7.4什么样的人适合做QA? 第七部分:研发项目计划控制和工具 -- 快速变化的时代,一张完美的图纸并不等于一栋坚实的大厦 1.研发项目计划控制中常见的问题和解决办法 2.项目的分层实施与分层监控 3.研发高层领导的监控内容 4. 研发职能部门经理的监控内容 5. 研发项目控制手段:项目报告 6. 研发项目控制手段:项目例会 7. 研发项目控制手段:计划变更控制 8. 其他项目控制手段 9. 风险跟踪和控制 10.实现人员从被动接受任务到主动申请任务转变的系统工程 第八部分:研发项目成功的关键 1.研发项目成功和失败的经验教训总结; 2.项目经理的角色转换和个人修养; 3.结构化的产品开发流程; 4.研发项目的团队建设和绩效管理; 5.项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理 【专家介绍】 董奎:研发管理资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员 专业背景: 十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在华为公司工作期间,先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;担任测试部经理期间,主持了公司级测试平台的规划和建设,提升公司产品业务自动化测试的比例;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻华为印度所工作一年半,先后负责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。 ?研发管理咨询经验: 曾作为项目总监或项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流程、组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力: 1)厦门夏新移动研发管理咨询(国内手机行业第三名) 2)北京天融信公司研发管理咨询(国内安全行业第一名) 3)北京华胜天成CMML2过程域的改进和认证工作(国内系统集成行业第二名) 4)香港和记奥普泰通信公司NPD-CMMIL3研发管理咨询 5)北京超图地理NPD-CMMIL3研发管理咨询(国内地理信息系统行业第一名) 6)香港信利国际有限公司研发管理咨询(国内半导体行业第一名) 7)上海格尔软件NPD-CMMIL3研发管理咨询(国内银行安全软件行业第三名) 8)北京移动业务开发管理咨询(国内移动通信第一名) 9)广州网易游戏开发管理咨询(国内网络游戏行业第二名) ?研发管理培训经验: 曾为康佳集团、夏新电子、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝拓扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、京信通信、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。

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                课程介绍

                【课程信息】
                课程时间&地点:2026年1月26-27深圳
                课程对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、测试、QA等
                课程费用:3980元/人
                【课程介绍】

                课程背景
                组织变革中经常听到“班长的战争”、“小前端大平台”、“让听的见炮声的人来决策”,中国科技企业正处于从以功能为中心向以项目为中心转变的关键时期,项目是经营管理的基本单元和细胞,尤其是研发项目直接关系到公司把握新机会的能力,是推动公司业绩更上一层楼的核心动力,这就需要项目管理团队要能够带领核心团队围绕项目目标和经营目标开展工作,把新产品成功推向市场,支撑公司蓬勃发展,实现商业成功。同时也需要公司构筑一个非常强大的项目管理平台,实时、高效、专业、精准地支撑前端项目经理管理业务、达成目标的需要。
                中国科技创新企业实际研发项目运作中常遇到如下问题,你遇到几条?
                1、跨部门协调困难
                产品研发在企业中是一项综合性的工作,存在大量需要跨部门协作的工作,尤其涉及技术之外的部门,普遍存在部门协作困难、资源协调难等问题。
                2、资源少,进度紧
                企业经常存在项目多,而资源少,一个成员同时承担多个项目的事情,资源冲突严重,工作无法安排下去。
                3、野路子,不系统
                实际项目中也总结了一些行之有效的管理手段,但整体来讲不系统、不专业,无法支撑公司进一步发展的要求。
                4、有责任,无权利
                项目经理承担了项目成败的责任,但缺少相应的权利保证,名为项目经理,实为项目秘书,如何实现责任与权利的统一。
                5、目标不清晰,计划难落实
                项目启动缺乏明确的目标范围界定,导致项目运作中变更频繁,凡是预则立,不预则废,计划制定缺少方法,计划与实际两张皮现象严重。
                培训收益
                1.如何制定合理的项目目标,支撑公司战略实际落地执行
                2.如何构建一个对项目整体负责的团队,如何明确定义团队成员的角色和职责
                3.如何平衡研发项目的需求(范围)、进度、质量和成本之间轻重缓急
                4.研发项目经理如何从技术走向管理,平衡管理和技术、个人与团队之间的关系
                5.如何保证项目计划制定的合理性,在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量
                6.如何控制好项目的范围,减少变更给项目造成的影响
                7.在项目执行的过程中如何进行项目的跟踪控制,确保项目进度

                【课程纲要】

                第一部分:案例分析
                1.研发项目团队沟通的游戏à领悟目标明确、角色职责、信息传递、跟踪管理的意义;
                2.从进度、质量和成本(风险)的3重约束来看分析研发项目管理的重点;
                3.总结项目团队角色成员在项目中的职责分工;
                4.思考:类似的问题在公司有没有经常发生?有哪些表现形态?
                第二部分:研发项目管理概述与框架 — 构筑科研项目管理基本知识框架,了解科研项目管理最新动态
                1.项目与项目管理
                1.1什么是项目、项目的特征?
                1.2研发项目类型常用规则(V、R、M的划分)
                1.3什么是项目管理?
                1.4项目管理的十大知识领域和五个过程组(PMI);
                1.5项目组合、项目集、项目在实际科研创新管理中的表现形态;
                1.6如何有效管理范围、进度、质量、成本、风险的冲突?
                2.产品开发流程与科研项目管理的关系
                2.1如何理解型号、产品、规划、项目、版本的关联关系?
                2.2如何有效把握市场机会窗,缩短产品上市周期?
                2.3如何界定产品开发流程与科研项目管理的管理职能?
                3.研发项目管理
                3.1研发项目管理的特征;
                3.2研发项目管理面临的重大挑战;
                3.3业界研发项目常见的六大败因;
                4.演练与问题讨论
                第三部分:研发项目启动与目标定义 — 兼有合理性和挑战性的目标是团队战斗力的源泉
                1.如何源源不断地产生创新研发项目的机会点?? 科研创新的双喇叭口模型
                2.围绕科研创新产品的策划、实现和运营,如何有效分工协作?
                3.业界最佳实践:敏捷研发的5层创新计划
                4.项目任务书的核心管理价值?
                5.科研创新项目的范围和目标是如何一步一步走向清晰的?
                6.高质量项目任务书的判断标准?
                7.创新兵法:城有所不攻、地有所不争
                8.水到渠成:高质量的活动才会有高质量项目任务,客户互动+竞争分析;
                9.案例分享:某科技标杆企业的科研创新项目任务书的5大组成要素;
                10.案例分享:某信息标杆企业的研发项目立项13问。

                第四部分:研发项目团队与团队建设 — 科研创新队伍的厮养之道和带兵之法
                1.研发项目团队的组织形式:职能型组织、项目型组织、矩阵式组织;
                2.科研创新3大基本团队和职责划分:决策团队、执行管理、资源团队;
                3.业界最佳的产品开发团队的构成和职责
                3.1研发项目经理的角色和职责;
                3.2研发项目核心组成员的角色和职责;
                3.3研发项目扩外围组成员的角色和职责;
                3.4职能部门经理在产品开发中的角色和职责
                4.研发团队管理4大法宝之:干系人管理
                5.研发团队管理4大法宝之:冲突管理
                6.研发团队管理4大法宝之:教练技术
                7.研发团队管理4大法宝之:目标定义、绩效管理
                8.研发项目经理应具备的技能

                第五部分:研发项目计划制定和资源管道 — 凡事预则立,不预则废
                1.案例分享:科技行业针对进度、生产成本、管理成本对研发影响敏感性分析
                2.产品开发3级计划体系
                3.里程碑计划制定的原则和方法
                4.项目资源计划制定方法:多项目资源冲突解决的利器
                5.研发项目进度计划的基本工具:WBS
                6.最常用、最有效的2种估算方法
                7.如何加快项目开发进度
                第六部分:项目质量管理思想和方法 — 产品质量是研发生产出来的,不是检验出来的
                1.研发质量管理基本框架
                1.1过程质量与交付质量
                1.2研发质量管理中常见的误区
                1.3案例分享:某科技通信企业的产品全生命周期质量分布统计;
                1.4如何在设计中构建质量
                2. 研发项目全命周期质量控制的重点部位;
                3.研发中质量控制与质量回溯分析的价值分工;
                4.案例分享:软件行业静态质量检查自动化案例分享;
                5.案例分享:结构装备DFX自动化检查技术案例分享;
                6.研发质量控制常用手段
                7.研发质量保证
                7.1QA的主要工作;
                7.2QA的独立性;
                7.3QA的汇报关系;
                7.4什么样的人适合做QA?
                第七部分:研发项目计划控制和工具 — 快速变化的时代,一张完美的图纸并不等于一栋坚实的大厦
                1.研发项目计划控制中常见的问题和解决办法
                2.项目的分层实施与分层监控
                3.研发高层领导的监控内容
                4. 研发职能部门经理的监控内容
                5. 研发项目控制手段:项目报告
                6. 研发项目控制手段:项目例会
                7. 研发项目控制手段:计划变更控制
                8. 其他项目控制手段
                9. 风险跟踪和控制
                10.实现人员从被动接受任务到主动申请任务转变的系统工程

                第八部分:研发项目成功的关键
                1.研发项目成功和失败的经验教训总结;
                2.项目经理的角色转换和个人修养;
                3.结构化的产品开发流程;
                4.研发项目的团队建设和绩效管理;
                5.项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理

                【专家介绍】

                董奎:研发管理资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员
                专业背景:
                十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在华为公司工作期间,先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;担任测试部经理期间,主持了公司级测试平台的规划和建设,提升公司产品业务自动化测试的比例;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻华为印度所工作一年半,先后负责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
                ?研发管理咨询经验:
                曾作为项目总监或项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流程、组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力:
                1)厦门夏新移动研发管理咨询(国内手机行业第三名)
                2)北京天融信公司研发管理咨询(国内安全行业第一名)
                3)北京华胜天成CMML2过程域的改进和认证工作(国内系统集成行业第二名)
                4)香港和记奥普泰通信公司NPD-CMMIL3研发管理咨询
                5)北京超图地理NPD-CMMIL3研发管理咨询(国内地理信息系统行业第一名)
                6)香港信利国际有限公司研发管理咨询(国内半导体行业第一名)
                7)上海格尔软件NPD-CMMIL3研发管理咨询(国内银行安全软件行业第三名)
                8)北京移动业务开发管理咨询(国内移动通信第一名)
                9)广州网易游戏开发管理咨询(国内网络游戏行业第二名)
                ?研发管理培训经验:
                曾为康佳集团、夏新电子、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝拓扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、京信通信、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。

                时间

                一月 26 (星期一) - 27 (星期二)

                地点

                深圳

                价格

                3980

                报名




                  2025大盘点-十六大典型劳动争议案件解析

                  271月全天2025大盘点-十六大典型劳动争议案件解析(全天: 星期二) 北京 价格: 3200

                  课程介绍

                  【课程信息】 课程时间&地点:2026年01月27日 【北京】 课程费用: ¥3200元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 2025年,劳动法律大事风起云涌,系列新规定出台;《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释(二)》(以下简称“司法解释二”)自9月1日起实施,在新形势、新的裁判规则下,无论对于未来劳动争议的诉讼结果,还是对于用人单位的劳动用工合规标准,都具有非常重要的意义;人力资源社会保障部办公厅于2025年9月12日公布了关于发布《企业实施竞业限制合规指引》(人社厅发〔2025〕40号)(以下简称“《指引》”),次日配套答记者问同步出炉,明确其以“统筹保护企业商业秘密与劳动者合法权益、促进公平竞争、优化人力资源配置”为核心目标,通过《指引》细化竞业限制合规实施的具体要求;11月20日,人社部发布了《关于执行〈工伤保险条例〉若干问题的意见(三)》(以下简称“《意见(三)》”),这是继2016年《意见(二)》后,针对数字经济时代灵活用工、居家办公、复杂工作场景等情形下涉及工伤问题的重磅回应。 近几年,新经济、新业态、人工智能等新问题的产生,劳动争议案件大幅度增多,劳动者维权意识和能力进一步提升。伴随全球经济增长放缓,国内企业从“降本增效”直接转向“人员优化”举措,在企业用工管理中,劳动关系解除是纠纷高发环节,尤其是 “员工不能胜任工作” 引发的解除争议,因举证难、程序要求高,成为人力资源管理的难点与风险高发区。实务中,许多企业因未明确胜任标准、未留存有效绩效证据、未履行培训或调岗前置程序,导致引发劳动争议,甚至造成重大经济损失和声誉影响;另,上海取消二次合同到期终止权,劳动争议裁判实践迎来一轮新的变化。 本次培训特别邀请到著名的仲裁专家、资深劳动法律师和法律培训师庞春云、郝云峰、曾凡新,精心挑选与企业员工管理密切相关、本年度极具代表性的十五大劳动争议案例,为您深入地分析当前中国的雇佣环境及政策走向、清晰地梳理典型案例背后的博弈,并提供宝贵的实操建议和技巧。 【课程纲要】 第一部分:概述 1、2025年劳动法律大事概述 2、《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释(二)》带来的新变化 3、《企业实施竞业限制合规指引》带来的新变化 4、人力资源社会保障部关于执行《工伤保险条例》若干问题的意见(三)带来的新变化 第二部分:十六大典型案例分析 一、两次固定合同到期:两次合同到期主张违法终止案件 1、法律发展变化和趋势 (1)劳动合同法与二十二条的规定 (2)司法解释二新连续两次合同的相关规定 (3)司法解释违法解雇、恢复劳动关系新口径 (4)2025年上海高院会议纪要相关指导意见 2、实务解析 (1)老问题:两次合同到期是否必须签无固定期限劳动合同吗? (2)新问题:合同逾期未续签,能否单方终止? (3)新问题:变更合同条件,续签未达成一致,能否终止? (4)新对策:无固定合同成为常态后的新用工管理对策 (5)分析审判实践 (6)相关典型案例与示范性做法 二、竞业限制:竞争业务认定案 1、法律发展变化和趋势 (1)竞业限制法律规定的变化 (2)竞争限制法律规定的审判实践 (3)发展趋势展望 2、实务分析 (1)老问题:竞争业务约定的法律效力 (2)新问题:在职竞业限制的约定与履行 (3)新问题:“竞争”认定范围的审判实务 (4)新对策:竞业限制制度的修改完善 (5)相关典型案例与示范性条款 三、延迟退休:申请延迟退休被拒劳动争议案 1、法律发展变化和趋势 (1)法定退休年龄规定的变化 (2)弹性退休政策的审判实践 (3)发展趋势展望 2、实务分析 (1)老问题:女员工退休年龄/退休终止条件 (2)新问题:外籍、港澳台员工是否适用中国的退休年龄 (3)新问题:外籍、港澳台员工是否需要缴纳中国的社会保险 (4)新问题:第三方用工、代缴社保导致无法办理退休的责任认定 (5)新问题:超龄劳动者的法律保护——劳动关系与劳务关系的区分? (6)新对策:企业聘用中高龄劳动者的退出机制建立 (7)相关典型案例与示范性做法 四、灵活用工:外包人员上下班交通事故要求确认劳动关系案 1、法律发展变化和趋势 (1)劳动合同法的相关规定 (2)司法解释二对违规外包的规定 (3)人社部工伤保险实施意见三 2、实务解析 (1)老问题:假外包真派遣的认定 (2)新问题:假外包真用工的认定 (3)新问题:违规外包用工主体责任认定 (4)新问题:假外包的工龄认定问题、公司裁减外包人员的新问题 (5)其他典型案例与示范性做法 五、调岗降薪:民主与公示流程是否可以降薪案 1、法律发展变化和趋势 (1)劳动合同法的相关规定 (2)上海工资支付办法规定 (3)《深圳市工资支付条例》修订 (4)各地“降薪”劳动争议口径对比 2、实务解析 (1)老问题:能否通过修改规章制度单方变更劳动合同约定? (2)新问题:民主程序集体降薪的新阻力 (3)新对策:基于绩效结果的调岗降薪实操技巧 (4)新问题:薪酬扣回与追索机制的实践 (5)相关典型案例与示范性做法 六、加班工资:远程办公的加班认定案 1、法律发展变化和趋势 (1)加班工资的法律规定 (2)弹性工时制的审批变化 (3)新经济新业态的加班规定 2、实务解析 (1)老问题:如何合理控制加班费成本 (2)老问题:员工拒绝加班的实务处理 (3)新问题:新形势下的特殊工时管理 (4)新问题:灵活用工的工作时间认定 (5)新问题:远程办工的加班认定 (6)相关典型案例与示范性做法 七、休假管理:年休假与育儿假争议案 1、法律发展变化和趋势 (1)关于假期的相关规定 (2)上海等地的育儿假的规定 (3)上海等地新增父母护理假 2、实务解析 (1)老问题:如何进行假期管理 (2)老问题:育儿假能否折薪 (3)新问题:新形势下的假期类型 (4)新问题:员工拒绝休假安排能否按照违纪进行处分? (5)新问题:公司可否规定假期先后顺序? (6)新问题:居家办公与各类假期的竞合处理 (7)相关典型案例与示范性做法 八、跨境用工:BYD涉海外强迫劳动案 1、法律发展变化和趋势 (1)2025全球劳动法趋势分析 (2)中国涉外用工政策概览 2、实务解析 (1)老问题:企业出海常见用工方式选择 (2)新问题:强迫劳动、就业歧视的域外认定标准 (3)新问题:境外委派用工常见风险 (4)新对策:跨境用工合规体系构建 (5)相关典型案例与示范性做法 九、不胜任解除:PIP认定不胜任解除案 1、法律发展变化和趋势 (1)劳动法律的相关规定 (2)九民纪要的相关规定 (3)国企不胜任退出与轮岗管理 (4)绩效考核与不胜任的关系 (5)末位淘汰实践的演变 2、实务解析 (1)老问题:不胜任解除的关键步骤 (2)老问题:试用期能否运用不胜任解除 (3)老问题:不胜任调岗的合理性判断 (4)老问题:不胜任调岗能否降薪 (5)新问题:管理者绩效客观评价的实操要点 (6)新问题:PIP实操常见败诉要点归纳 (7)新对策:绩效管理与调岗、不胜任解除的合规衔接 (8)相关典型案例与示范性做法 十、违纪处理:胖东来解雇12年老员工案 1、法律发展变化和趋势 (1)《劳动法》、《劳动合同法》关于违纪解除的不同规定 (2)民法典对违纪管理的影响 2、实务解析 (1)老问题:规章制度规定至上吗? (2)老问题:违纪、违规、违法的实务区分与处理差异 (3)老问题:违纪行为的调查取证 (4)新问题:新类型违纪行为与处理应对 (5)新对策:年度异常行为申报制度的运用 (6)相关典型案例与示范性做法 十一、人员裁减:岗位被AI取代解除劳动合同案 1、法律发展变化和趋势 (1)“客观情况发生重大变化”的立法沿革 (2)“客观情况发生重大变化”的司法实践新动向 (3)客观情况变化与裁员的不同 2、实务解析 (1)老问题:关停并转迁是否属于 “客观情况重大变化”? (2)老问题:岗位撤销何时能认定为“客观情况发生重大变化”? (3)老问题:协商变更劳动合同的实操要点 (4)新问题:撤岗、调岗和待岗的风险控制 (5)新问题:批量协商解除的实务处理 (6)新问题:目前经济性裁员的政府口径 (7)相关典型案例与示范性做法 十二、人才挽留:寒武纪前CTO42.87亿元股权激励案件 1、法律发展变化和趋势 (1)服务期的设定条件 (2)司法解释二新增“特殊待遇” (3)股权激励与劳动报酬的法律区分—“股权激励视为劳动报酬”条款取消 2、实务解析 (1)老问题:股权激励纠纷是否属于劳动争议受案范围 (2)新问题:股权激权可以规定服务期吗? (3)新问题:员工离职与股权激励赔偿制度设计 (4)新问题:股权激励与竞业限制的衔接适用 (5)相关典型案例与示范性做法 十三、工伤保险:居家办公工伤认定争议案 1、法律发展变化和趋势 (1)《工伤保险条例意见(三)》关于工作时间、工作场所、工作原因的细化认定标准 (2)居家办公工伤认定的司法实践新动向 (3)违法发包、挂靠情形下的工伤保险责任承担规则 2、实务解析 (1)老问题:上下班途中工伤的“合理时间、合理路线”认定 (2)新问题:居家办公期间工伤认定的核心要件 (3)新问题:线上简单沟通与实质性工作的区分 (4)新问题:突发疾病视同工伤的“工作时间和工作岗位”认定 (5)新问题:违法发包、挂靠情形下的工伤申请主体 (6)新对策:企业居家办公工伤风险防控 (7)相关典型案例与示范性做法 十四、混同用工:关联企业交替用工劳动关系确认案 1、法律发展变化和趋势 (1)司法解释二对混同用工劳动关系的认定规则 (2)关联企业用工责任承担的司法实践 2、实务解析 (1)老问题:关联企业混同用工的常见表现形式 (2)新问题:已订立书面劳动合同的混同用工认定 (3)新问题:未订立书面劳动合同的混同用工认定 (4)新问题:关联企业共同承担责任的例外情形 (5)新对策:关联企业用工合规管理 (6)相关典型案例与示范性做法 十五、二倍工资:未订立书面劳动合同争议案 1、法律发展变化和趋势 (1)司法解释二关于二倍工资的核心规定 (2)二倍工资计算与不予支付的司法认定标准 2、实务解析 (1)老问题:未订立书面劳动合同二倍工资的计算规则 (2)新问题:用人单位不予支付二倍工资的法定情形 (3)新问题:劳动合同自动续延的常见情形 (4)新问题:“视为已订立无固定期限劳动合同” 后的二倍工资支付限制 (5)新对策:劳动合同订立与续签的合规管理 (6)相关典型案例与示范性做法 十六、社保协议:双方协商不交社保争议案 1、法律发展变化和趋势 2、实务解析 (1)老问题:劳动者申请不交社保的裁判规则 (2)新问题:劳动者申请不交社保被迫解除能否成立 (3)新问题:用人单位支付给劳动者的社保补偿金应否退还 (4)新对策:社保问题的终极解决方案 (5)最高法典型案例解析 【专家介绍】 庞春云律师 北京金诚同达(上海)律师事务所高级合伙人 最高人民检察院民事行政案件咨询专家 上市公司独立董事 劳动仲裁专家 中国百强讲师 Legal 500重点推荐律师 钱伯斯上榜律师 复旦大学法学院法律硕士实务导师 华中科技大学法学院兼职研究生导师 上海市科技协会法律咨询委员会委员 上海市法学会劳动法研究会理事 中华全国律协劳动和社会保障专业委员会委员 上海律协劳动和社会保障委员会副主任 上海市第一届劳动人事争议仲裁专家 上海市劳动争议仲裁委员会兼职仲裁员 2014年中国最受欢迎的培训师(行政法规类第一名) 庞春云,北京金诚同达律师事务所高级合伙人,资深律师,资深法律培训师,仲裁专家,著名劳动法专家。上市公司独立董事,最高人民检察院民事行政案件咨询专家,中国百强讲师,Legal 500重点推荐律师,钱伯斯上榜律师,GRCD中国客户首选劳动合规律师,律新社劳动法专业领域品牌之星实力律师、名律堂《中国知名企业法总推荐的优秀律师》、ALB年度女性律师、ALB年度华东地区女性律师、上海市科技协会法律咨询委员会委员,复旦大学法学院法律硕士实务导师,华东师范大学MBA班法律实务导师,华中科技大学法学院兼职研究生导师,上海市第一届劳动人事争议仲裁专家,上海市劳动争议仲裁委员会兼职仲裁员,中华全国律协劳动法委员会委员,上海律协劳动和社会保障法委员会副主任、上海市法学会劳动法研究会理事、上海市总工会维权志愿团成员,上海市总工会法律顾问,上海浦东金桥人事协会荣誉导师,上海市徐汇区律师界妇女联合会执行委员,《上海法治报》法律顾问团律师,《新闻晚报》维权律师、复旦大学宁波研究院、宝钢人才开发学院、国家林业局人才交流中心、上海电台“东方大律师”栏目、上海市律师协会等100 多家科教机构等的高级讲师、特聘顾问等。 郝云峰律师 北京律协劳动与社会保障法律专业委员会副主任 北京东城律协劳动和社会保障业务研究会主任 被北京律协评为“北京市优秀劳动法专业律师” 北京市劳动法学和社会保障法学会常务理事 北京市劳动人事争议仲裁委员会兼职仲裁员 曾凡新律师 北京大成律师事务所高级合伙人 大成中国区劳动与人力资源专业带头人 曾凡新律师现担任中华全国律师协会劳动与社会保障法专业委员会委员 广东省法学会社会法学研究会常务理事 广东省律师协会劳动与社会保障法律专业委员会副主任 深圳市法学会劳动法学研究会理事 深圳市劳动人事争议仲裁委员会兼职仲裁员 深圳市律师协会劳动法律专业委员会顾问 深圳大学法学院法律硕士研究生校外导师 深圳大学民法制度与权利保障研究所特聘研究员 广西民族大学法学院硕士生校外实践导师 深圳市专家人才联合会律师专家委员会会员。

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                  课程介绍

                  【课程信息】
                  课程时间&地点:2026年01月27日 【北京】
                  课程费用: ¥3200元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
                  【课程介绍】

                  2025年,劳动法律大事风起云涌,系列新规定出台;《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释(二)》(以下简称“司法解释二”)自9月1日起实施,在新形势、新的裁判规则下,无论对于未来劳动争议的诉讼结果,还是对于用人单位的劳动用工合规标准,都具有非常重要的意义;人力资源社会保障部办公厅于2025年9月12日公布了关于发布《企业实施竞业限制合规指引》(人社厅发〔2025〕40号)(以下简称“《指引》”),次日配套答记者问同步出炉,明确其以“统筹保护企业商业秘密与劳动者合法权益、促进公平竞争、优化人力资源配置”为核心目标,通过《指引》细化竞业限制合规实施的具体要求;11月20日,人社部发布了《关于执行〈工伤保险条例〉若干问题的意见(三)》(以下简称“《意见(三)》”),这是继2016年《意见(二)》后,针对数字经济时代灵活用工、居家办公、复杂工作场景等情形下涉及工伤问题的重磅回应。
                  近几年,新经济、新业态、人工智能等新问题的产生,劳动争议案件大幅度增多,劳动者维权意识和能力进一步提升。伴随全球经济增长放缓,国内企业从“降本增效”直接转向“人员优化”举措,在企业用工管理中,劳动关系解除是纠纷高发环节,尤其是 “员工不能胜任工作” 引发的解除争议,因举证难、程序要求高,成为人力资源管理的难点与风险高发区。实务中,许多企业因未明确胜任标准、未留存有效绩效证据、未履行培训或调岗前置程序,导致引发劳动争议,甚至造成重大经济损失和声誉影响;另,上海取消二次合同到期终止权,劳动争议裁判实践迎来一轮新的变化。
                  本次培训特别邀请到著名的仲裁专家、资深劳动法律师和法律培训师庞春云、郝云峰、曾凡新,精心挑选与企业员工管理密切相关、本年度极具代表性的十五大劳动争议案例,为您深入地分析当前中国的雇佣环境及政策走向、清晰地梳理典型案例背后的博弈,并提供宝贵的实操建议和技巧。

                  【课程纲要】

                  第一部分:概述
                  1、2025年劳动法律大事概述
                  2、《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释(二)》带来的新变化
                  3、《企业实施竞业限制合规指引》带来的新变化
                  4、人力资源社会保障部关于执行《工伤保险条例》若干问题的意见(三)带来的新变化
                  第二部分:十六大典型案例分析
                  一、两次固定合同到期:两次合同到期主张违法终止案件
                  1、法律发展变化和趋势
                  (1)劳动合同法与二十二条的规定
                  (2)司法解释二新连续两次合同的相关规定
                  (3)司法解释违法解雇、恢复劳动关系新口径
                  (4)2025年上海高院会议纪要相关指导意见
                  2、实务解析
                  (1)老问题:两次合同到期是否必须签无固定期限劳动合同吗?
                  (2)新问题:合同逾期未续签,能否单方终止?
                  (3)新问题:变更合同条件,续签未达成一致,能否终止?
                  (4)新对策:无固定合同成为常态后的新用工管理对策
                  (5)分析审判实践
                  (6)相关典型案例与示范性做法
                  二、竞业限制:竞争业务认定案
                  1、法律发展变化和趋势
                  (1)竞业限制法律规定的变化
                  (2)竞争限制法律规定的审判实践
                  (3)发展趋势展望
                  2、实务分析
                  (1)老问题:竞争业务约定的法律效力
                  (2)新问题:在职竞业限制的约定与履行
                  (3)新问题:“竞争”认定范围的审判实务
                  (4)新对策:竞业限制制度的修改完善
                  (5)相关典型案例与示范性条款
                  三、延迟退休:申请延迟退休被拒劳动争议案
                  1、法律发展变化和趋势
                  (1)法定退休年龄规定的变化
                  (2)弹性退休政策的审判实践
                  (3)发展趋势展望
                  2、实务分析
                  (1)老问题:女员工退休年龄/退休终止条件
                  (2)新问题:外籍、港澳台员工是否适用中国的退休年龄
                  (3)新问题:外籍、港澳台员工是否需要缴纳中国的社会保险
                  (4)新问题:第三方用工、代缴社保导致无法办理退休的责任认定
                  (5)新问题:超龄劳动者的法律保护——劳动关系与劳务关系的区分?
                  (6)新对策:企业聘用中高龄劳动者的退出机制建立
                  (7)相关典型案例与示范性做法
                  四、灵活用工:外包人员上下班交通事故要求确认劳动关系案
                  1、法律发展变化和趋势
                  (1)劳动合同法的相关规定
                  (2)司法解释二对违规外包的规定
                  (3)人社部工伤保险实施意见三
                  2、实务解析
                  (1)老问题:假外包真派遣的认定
                  (2)新问题:假外包真用工的认定
                  (3)新问题:违规外包用工主体责任认定
                  (4)新问题:假外包的工龄认定问题、公司裁减外包人员的新问题
                  (5)其他典型案例与示范性做法
                  五、调岗降薪:民主与公示流程是否可以降薪案
                  1、法律发展变化和趋势
                  (1)劳动合同法的相关规定
                  (2)上海工资支付办法规定
                  (3)《深圳市工资支付条例》修订
                  (4)各地“降薪”劳动争议口径对比
                  2、实务解析
                  (1)老问题:能否通过修改规章制度单方变更劳动合同约定?
                  (2)新问题:民主程序集体降薪的新阻力
                  (3)新对策:基于绩效结果的调岗降薪实操技巧
                  (4)新问题:薪酬扣回与追索机制的实践
                  (5)相关典型案例与示范性做法
                  六、加班工资:远程办公的加班认定案
                  1、法律发展变化和趋势
                  (1)加班工资的法律规定
                  (2)弹性工时制的审批变化
                  (3)新经济新业态的加班规定
                  2、实务解析
                  (1)老问题:如何合理控制加班费成本
                  (2)老问题:员工拒绝加班的实务处理
                  (3)新问题:新形势下的特殊工时管理
                  (4)新问题:灵活用工的工作时间认定
                  (5)新问题:远程办工的加班认定
                  (6)相关典型案例与示范性做法
                  七、休假管理:年休假与育儿假争议案
                  1、法律发展变化和趋势
                  (1)关于假期的相关规定
                  (2)上海等地的育儿假的规定
                  (3)上海等地新增父母护理假
                  2、实务解析
                  (1)老问题:如何进行假期管理
                  (2)老问题:育儿假能否折薪
                  (3)新问题:新形势下的假期类型
                  (4)新问题:员工拒绝休假安排能否按照违纪进行处分?
                  (5)新问题:公司可否规定假期先后顺序?
                  (6)新问题:居家办公与各类假期的竞合处理
                  (7)相关典型案例与示范性做法
                  八、跨境用工:BYD涉海外强迫劳动案
                  1、法律发展变化和趋势
                  (1)2025全球劳动法趋势分析
                  (2)中国涉外用工政策概览
                  2、实务解析
                  (1)老问题:企业出海常见用工方式选择
                  (2)新问题:强迫劳动、就业歧视的域外认定标准
                  (3)新问题:境外委派用工常见风险
                  (4)新对策:跨境用工合规体系构建
                  (5)相关典型案例与示范性做法
                  九、不胜任解除:PIP认定不胜任解除案
                  1、法律发展变化和趋势
                  (1)劳动法律的相关规定
                  (2)九民纪要的相关规定
                  (3)国企不胜任退出与轮岗管理
                  (4)绩效考核与不胜任的关系
                  (5)末位淘汰实践的演变
                  2、实务解析
                  (1)老问题:不胜任解除的关键步骤
                  (2)老问题:试用期能否运用不胜任解除
                  (3)老问题:不胜任调岗的合理性判断
                  (4)老问题:不胜任调岗能否降薪
                  (5)新问题:管理者绩效客观评价的实操要点
                  (6)新问题:PIP实操常见败诉要点归纳
                  (7)新对策:绩效管理与调岗、不胜任解除的合规衔接
                  (8)相关典型案例与示范性做法
                  十、违纪处理:胖东来解雇12年老员工案
                  1、法律发展变化和趋势
                  (1)《劳动法》、《劳动合同法》关于违纪解除的不同规定
                  (2)民法典对违纪管理的影响
                  2、实务解析
                  (1)老问题:规章制度规定至上吗?
                  (2)老问题:违纪、违规、违法的实务区分与处理差异
                  (3)老问题:违纪行为的调查取证
                  (4)新问题:新类型违纪行为与处理应对
                  (5)新对策:年度异常行为申报制度的运用
                  (6)相关典型案例与示范性做法
                  十一、人员裁减:岗位被AI取代解除劳动合同案
                  1、法律发展变化和趋势
                  (1)“客观情况发生重大变化”的立法沿革
                  (2)“客观情况发生重大变化”的司法实践新动向
                  (3)客观情况变化与裁员的不同
                  2、实务解析
                  (1)老问题:关停并转迁是否属于 “客观情况重大变化”?
                  (2)老问题:岗位撤销何时能认定为“客观情况发生重大变化”?
                  (3)老问题:协商变更劳动合同的实操要点
                  (4)新问题:撤岗、调岗和待岗的风险控制
                  (5)新问题:批量协商解除的实务处理
                  (6)新问题:目前经济性裁员的政府口径
                  (7)相关典型案例与示范性做法
                  十二、人才挽留:寒武纪前CTO42.87亿元股权激励案件
                  1、法律发展变化和趋势
                  (1)服务期的设定条件
                  (2)司法解释二新增“特殊待遇”
                  (3)股权激励与劳动报酬的法律区分—“股权激励视为劳动报酬”条款取消
                  2、实务解析
                  (1)老问题:股权激励纠纷是否属于劳动争议受案范围
                  (2)新问题:股权激权可以规定服务期吗?
                  (3)新问题:员工离职与股权激励赔偿制度设计
                  (4)新问题:股权激励与竞业限制的衔接适用
                  (5)相关典型案例与示范性做法
                  十三、工伤保险:居家办公工伤认定争议案
                  1、法律发展变化和趋势
                  (1)《工伤保险条例意见(三)》关于工作时间、工作场所、工作原因的细化认定标准
                  (2)居家办公工伤认定的司法实践新动向
                  (3)违法发包、挂靠情形下的工伤保险责任承担规则
                  2、实务解析
                  (1)老问题:上下班途中工伤的“合理时间、合理路线”认定
                  (2)新问题:居家办公期间工伤认定的核心要件
                  (3)新问题:线上简单沟通与实质性工作的区分
                  (4)新问题:突发疾病视同工伤的“工作时间和工作岗位”认定
                  (5)新问题:违法发包、挂靠情形下的工伤申请主体
                  (6)新对策:企业居家办公工伤风险防控
                  (7)相关典型案例与示范性做法
                  十四、混同用工:关联企业交替用工劳动关系确认案
                  1、法律发展变化和趋势
                  (1)司法解释二对混同用工劳动关系的认定规则
                  (2)关联企业用工责任承担的司法实践
                  2、实务解析
                  (1)老问题:关联企业混同用工的常见表现形式
                  (2)新问题:已订立书面劳动合同的混同用工认定
                  (3)新问题:未订立书面劳动合同的混同用工认定
                  (4)新问题:关联企业共同承担责任的例外情形
                  (5)新对策:关联企业用工合规管理
                  (6)相关典型案例与示范性做法
                  十五、二倍工资:未订立书面劳动合同争议案
                  1、法律发展变化和趋势
                  (1)司法解释二关于二倍工资的核心规定
                  (2)二倍工资计算与不予支付的司法认定标准
                  2、实务解析
                  (1)老问题:未订立书面劳动合同二倍工资的计算规则
                  (2)新问题:用人单位不予支付二倍工资的法定情形
                  (3)新问题:劳动合同自动续延的常见情形
                  (4)新问题:“视为已订立无固定期限劳动合同” 后的二倍工资支付限制
                  (5)新对策:劳动合同订立与续签的合规管理
                  (6)相关典型案例与示范性做法
                  十六、社保协议:双方协商不交社保争议案
                  1、法律发展变化和趋势
                  2、实务解析
                  (1)老问题:劳动者申请不交社保的裁判规则
                  (2)新问题:劳动者申请不交社保被迫解除能否成立
                  (3)新问题:用人单位支付给劳动者的社保补偿金应否退还
                  (4)新对策:社保问题的终极解决方案
                  (5)最高法典型案例解析

                  【专家介绍】

                  庞春云律师
                  北京金诚同达(上海)律师事务所高级合伙人
                  最高人民检察院民事行政案件咨询专家
                  上市公司独立董事
                  劳动仲裁专家
                  中国百强讲师
                  Legal 500重点推荐律师
                  钱伯斯上榜律师
                  复旦大学法学院法律硕士实务导师
                  华中科技大学法学院兼职研究生导师
                  上海市科技协会法律咨询委员会委员
                  上海市法学会劳动法研究会理事
                  中华全国律协劳动和社会保障专业委员会委员
                  上海律协劳动和社会保障委员会副主任
                  上海市第一届劳动人事争议仲裁专家
                  上海市劳动争议仲裁委员会兼职仲裁员
                  2014年中国最受欢迎的培训师(行政法规类第一名)
                  庞春云,北京金诚同达律师事务所高级合伙人,资深律师,资深法律培训师,仲裁专家,著名劳动法专家。上市公司独立董事,最高人民检察院民事行政案件咨询专家,中国百强讲师,Legal 500重点推荐律师,钱伯斯上榜律师,GRCD中国客户首选劳动合规律师,律新社劳动法专业领域品牌之星实力律师、名律堂《中国知名企业法总推荐的优秀律师》、ALB年度女性律师、ALB年度华东地区女性律师、上海市科技协会法律咨询委员会委员,复旦大学法学院法律硕士实务导师,华东师范大学MBA班法律实务导师,华中科技大学法学院兼职研究生导师,上海市第一届劳动人事争议仲裁专家,上海市劳动争议仲裁委员会兼职仲裁员,中华全国律协劳动法委员会委员,上海律协劳动和社会保障法委员会副主任、上海市法学会劳动法研究会理事、上海市总工会维权志愿团成员,上海市总工会法律顾问,上海浦东金桥人事协会荣誉导师,上海市徐汇区律师界妇女联合会执行委员,《上海法治报》法律顾问团律师,《新闻晚报》维权律师、复旦大学宁波研究院、宝钢人才开发学院、国家林业局人才交流中心、上海电台“东方大律师”栏目、上海市律师协会等100 多家科教机构等的高级讲师、特聘顾问等。

                  郝云峰律师
                  北京律协劳动与社会保障法律专业委员会副主任
                  北京东城律协劳动和社会保障业务研究会主任
                  被北京律协评为“北京市优秀劳动法专业律师”
                  北京市劳动法学和社会保障法学会常务理事
                  北京市劳动人事争议仲裁委员会兼职仲裁员

                  曾凡新律师
                  北京大成律师事务所高级合伙人
                  大成中国区劳动与人力资源专业带头人
                  曾凡新律师现担任中华全国律师协会劳动与社会保障法专业委员会委员
                  广东省法学会社会法学研究会常务理事
                  广东省律师协会劳动与社会保障法律专业委员会副主任
                  深圳市法学会劳动法学研究会理事
                  深圳市劳动人事争议仲裁委员会兼职仲裁员
                  深圳市律师协会劳动法律专业委员会顾问
                  深圳大学法学院法律硕士研究生校外导师
                  深圳大学民法制度与权利保障研究所特聘研究员
                  广西民族大学法学院硕士生校外实践导师
                  深圳市专家人才联合会律师专家委员会会员。

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                    2025大盘点-十六大典型劳动争议案件解析

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                    课程介绍

                    【课程信息】 课程时间&地点:2026年01月28日 【深圳】 课程费用: ¥3200元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 2025年,劳动法律大事风起云涌,系列新规定出台;《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释(二)》(以下简称“司法解释二”)自9月1日起实施,在新形势、新的裁判规则下,无论对于未来劳动争议的诉讼结果,还是对于用人单位的劳动用工合规标准,都具有非常重要的意义;人力资源社会保障部办公厅于2025年9月12日公布了关于发布《企业实施竞业限制合规指引》(人社厅发〔2025〕40号)(以下简称“《指引》”),次日配套答记者问同步出炉,明确其以“统筹保护企业商业秘密与劳动者合法权益、促进公平竞争、优化人力资源配置”为核心目标,通过《指引》细化竞业限制合规实施的具体要求;11月20日,人社部发布了《关于执行〈工伤保险条例〉若干问题的意见(三)》(以下简称“《意见(三)》”),这是继2016年《意见(二)》后,针对数字经济时代灵活用工、居家办公、复杂工作场景等情形下涉及工伤问题的重磅回应。 近几年,新经济、新业态、人工智能等新问题的产生,劳动争议案件大幅度增多,劳动者维权意识和能力进一步提升。伴随全球经济增长放缓,国内企业从“降本增效”直接转向“人员优化”举措,在企业用工管理中,劳动关系解除是纠纷高发环节,尤其是 “员工不能胜任工作” 引发的解除争议,因举证难、程序要求高,成为人力资源管理的难点与风险高发区。实务中,许多企业因未明确胜任标准、未留存有效绩效证据、未履行培训或调岗前置程序,导致引发劳动争议,甚至造成重大经济损失和声誉影响;另,上海取消二次合同到期终止权,劳动争议裁判实践迎来一轮新的变化。 本次培训特别邀请到著名的仲裁专家、资深劳动法律师和法律培训师庞春云、郝云峰、曾凡新,精心挑选与企业员工管理密切相关、本年度极具代表性的十五大劳动争议案例,为您深入地分析当前中国的雇佣环境及政策走向、清晰地梳理典型案例背后的博弈,并提供宝贵的实操建议和技巧。 【课程纲要】 第一部分:概述 1、2025年劳动法律大事概述 2、《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释(二)》带来的新变化 3、《企业实施竞业限制合规指引》带来的新变化 4、人力资源社会保障部关于执行《工伤保险条例》若干问题的意见(三)带来的新变化 第二部分:十六大典型案例分析 一、两次固定合同到期:两次合同到期主张违法终止案件 1、法律发展变化和趋势 (1)劳动合同法与二十二条的规定 (2)司法解释二新连续两次合同的相关规定 (3)司法解释违法解雇、恢复劳动关系新口径 (4)2025年上海高院会议纪要相关指导意见 2、实务解析 (1)老问题:两次合同到期是否必须签无固定期限劳动合同吗? (2)新问题:合同逾期未续签,能否单方终止? (3)新问题:变更合同条件,续签未达成一致,能否终止? (4)新对策:无固定合同成为常态后的新用工管理对策 (5)分析审判实践 (6)相关典型案例与示范性做法 二、竞业限制:竞争业务认定案 1、法律发展变化和趋势 (1)竞业限制法律规定的变化 (2)竞争限制法律规定的审判实践 (3)发展趋势展望 2、实务分析 (1)老问题:竞争业务约定的法律效力 (2)新问题:在职竞业限制的约定与履行 (3)新问题:“竞争”认定范围的审判实务 (4)新对策:竞业限制制度的修改完善 (5)相关典型案例与示范性条款 三、延迟退休:申请延迟退休被拒劳动争议案 1、法律发展变化和趋势 (1)法定退休年龄规定的变化 (2)弹性退休政策的审判实践 (3)发展趋势展望 2、实务分析 (1)老问题:女员工退休年龄/退休终止条件 (2)新问题:外籍、港澳台员工是否适用中国的退休年龄 (3)新问题:外籍、港澳台员工是否需要缴纳中国的社会保险 (4)新问题:第三方用工、代缴社保导致无法办理退休的责任认定 (5)新问题:超龄劳动者的法律保护——劳动关系与劳务关系的区分? (6)新对策:企业聘用中高龄劳动者的退出机制建立 (7)相关典型案例与示范性做法 四、灵活用工:外包人员上下班交通事故要求确认劳动关系案 1、法律发展变化和趋势 (1)劳动合同法的相关规定 (2)司法解释二对违规外包的规定 (3)人社部工伤保险实施意见三 2、实务解析 (1)老问题:假外包真派遣的认定 (2)新问题:假外包真用工的认定 (3)新问题:违规外包用工主体责任认定 (4)新问题:假外包的工龄认定问题、公司裁减外包人员的新问题 (5)其他典型案例与示范性做法 五、调岗降薪:民主与公示流程是否可以降薪案 1、法律发展变化和趋势 (1)劳动合同法的相关规定 (2)上海工资支付办法规定 (3)《深圳市工资支付条例》修订 (4)各地“降薪”劳动争议口径对比 2、实务解析 (1)老问题:能否通过修改规章制度单方变更劳动合同约定? (2)新问题:民主程序集体降薪的新阻力 (3)新对策:基于绩效结果的调岗降薪实操技巧 (4)新问题:薪酬扣回与追索机制的实践 (5)相关典型案例与示范性做法 六、加班工资:远程办公的加班认定案 1、法律发展变化和趋势 (1)加班工资的法律规定 (2)弹性工时制的审批变化 (3)新经济新业态的加班规定 2、实务解析 (1)老问题:如何合理控制加班费成本 (2)老问题:员工拒绝加班的实务处理 (3)新问题:新形势下的特殊工时管理 (4)新问题:灵活用工的工作时间认定 (5)新问题:远程办工的加班认定 (6)相关典型案例与示范性做法 七、休假管理:年休假与育儿假争议案 1、法律发展变化和趋势 (1)关于假期的相关规定 (2)上海等地的育儿假的规定 (3)上海等地新增父母护理假 2、实务解析 (1)老问题:如何进行假期管理 (2)老问题:育儿假能否折薪 (3)新问题:新形势下的假期类型 (4)新问题:员工拒绝休假安排能否按照违纪进行处分? (5)新问题:公司可否规定假期先后顺序? (6)新问题:居家办公与各类假期的竞合处理 (7)相关典型案例与示范性做法 八、跨境用工:BYD涉海外强迫劳动案 1、法律发展变化和趋势 (1)2025全球劳动法趋势分析 (2)中国涉外用工政策概览 2、实务解析 (1)老问题:企业出海常见用工方式选择 (2)新问题:强迫劳动、就业歧视的域外认定标准 (3)新问题:境外委派用工常见风险 (4)新对策:跨境用工合规体系构建 (5)相关典型案例与示范性做法 九、不胜任解除:PIP认定不胜任解除案 1、法律发展变化和趋势 (1)劳动法律的相关规定 (2)九民纪要的相关规定 (3)国企不胜任退出与轮岗管理 (4)绩效考核与不胜任的关系 (5)末位淘汰实践的演变 2、实务解析 (1)老问题:不胜任解除的关键步骤 (2)老问题:试用期能否运用不胜任解除 (3)老问题:不胜任调岗的合理性判断 (4)老问题:不胜任调岗能否降薪 (5)新问题:管理者绩效客观评价的实操要点 (6)新问题:PIP实操常见败诉要点归纳 (7)新对策:绩效管理与调岗、不胜任解除的合规衔接 (8)相关典型案例与示范性做法 十、违纪处理:胖东来解雇12年老员工案 1、法律发展变化和趋势 (1)《劳动法》、《劳动合同法》关于违纪解除的不同规定 (2)民法典对违纪管理的影响 2、实务解析 (1)老问题:规章制度规定至上吗? (2)老问题:违纪、违规、违法的实务区分与处理差异 (3)老问题:违纪行为的调查取证 (4)新问题:新类型违纪行为与处理应对 (5)新对策:年度异常行为申报制度的运用 (6)相关典型案例与示范性做法 十一、人员裁减:岗位被AI取代解除劳动合同案 1、法律发展变化和趋势 (1)“客观情况发生重大变化”的立法沿革 (2)“客观情况发生重大变化”的司法实践新动向 (3)客观情况变化与裁员的不同 2、实务解析 (1)老问题:关停并转迁是否属于 “客观情况重大变化”? (2)老问题:岗位撤销何时能认定为“客观情况发生重大变化”? (3)老问题:协商变更劳动合同的实操要点 (4)新问题:撤岗、调岗和待岗的风险控制 (5)新问题:批量协商解除的实务处理 (6)新问题:目前经济性裁员的政府口径 (7)相关典型案例与示范性做法 十二、人才挽留:寒武纪前CTO42.87亿元股权激励案件 1、法律发展变化和趋势 (1)服务期的设定条件 (2)司法解释二新增“特殊待遇” (3)股权激励与劳动报酬的法律区分—“股权激励视为劳动报酬”条款取消 2、实务解析 (1)老问题:股权激励纠纷是否属于劳动争议受案范围 (2)新问题:股权激权可以规定服务期吗? (3)新问题:员工离职与股权激励赔偿制度设计 (4)新问题:股权激励与竞业限制的衔接适用 (5)相关典型案例与示范性做法 十三、工伤保险:居家办公工伤认定争议案 1、法律发展变化和趋势 (1)《工伤保险条例意见(三)》关于工作时间、工作场所、工作原因的细化认定标准 (2)居家办公工伤认定的司法实践新动向 (3)违法发包、挂靠情形下的工伤保险责任承担规则 2、实务解析 (1)老问题:上下班途中工伤的“合理时间、合理路线”认定 (2)新问题:居家办公期间工伤认定的核心要件 (3)新问题:线上简单沟通与实质性工作的区分 (4)新问题:突发疾病视同工伤的“工作时间和工作岗位”认定 (5)新问题:违法发包、挂靠情形下的工伤申请主体 (6)新对策:企业居家办公工伤风险防控 (7)相关典型案例与示范性做法 十四、混同用工:关联企业交替用工劳动关系确认案 1、法律发展变化和趋势 (1)司法解释二对混同用工劳动关系的认定规则 (2)关联企业用工责任承担的司法实践 2、实务解析 (1)老问题:关联企业混同用工的常见表现形式 (2)新问题:已订立书面劳动合同的混同用工认定 (3)新问题:未订立书面劳动合同的混同用工认定 (4)新问题:关联企业共同承担责任的例外情形 (5)新对策:关联企业用工合规管理 (6)相关典型案例与示范性做法 十五、二倍工资:未订立书面劳动合同争议案 1、法律发展变化和趋势 (1)司法解释二关于二倍工资的核心规定 (2)二倍工资计算与不予支付的司法认定标准 2、实务解析 (1)老问题:未订立书面劳动合同二倍工资的计算规则 (2)新问题:用人单位不予支付二倍工资的法定情形 (3)新问题:劳动合同自动续延的常见情形 (4)新问题:“视为已订立无固定期限劳动合同” 后的二倍工资支付限制 (5)新对策:劳动合同订立与续签的合规管理 (6)相关典型案例与示范性做法 十六、社保协议:双方协商不交社保争议案 1、法律发展变化和趋势 2、实务解析 (1)老问题:劳动者申请不交社保的裁判规则 (2)新问题:劳动者申请不交社保被迫解除能否成立 (3)新问题:用人单位支付给劳动者的社保补偿金应否退还 (4)新对策:社保问题的终极解决方案 (5)最高法典型案例解析 【专家介绍】 庞春云律师 北京金诚同达(上海)律师事务所高级合伙人 最高人民检察院民事行政案件咨询专家 上市公司独立董事 劳动仲裁专家 中国百强讲师 Legal 500重点推荐律师 钱伯斯上榜律师 复旦大学法学院法律硕士实务导师 华中科技大学法学院兼职研究生导师 上海市科技协会法律咨询委员会委员 上海市法学会劳动法研究会理事 中华全国律协劳动和社会保障专业委员会委员 上海律协劳动和社会保障委员会副主任 上海市第一届劳动人事争议仲裁专家 上海市劳动争议仲裁委员会兼职仲裁员 2014年中国最受欢迎的培训师(行政法规类第一名) 庞春云,北京金诚同达律师事务所高级合伙人,资深律师,资深法律培训师,仲裁专家,著名劳动法专家。上市公司独立董事,最高人民检察院民事行政案件咨询专家,中国百强讲师,Legal 500重点推荐律师,钱伯斯上榜律师,GRCD中国客户首选劳动合规律师,律新社劳动法专业领域品牌之星实力律师、名律堂《中国知名企业法总推荐的优秀律师》、ALB年度女性律师、ALB年度华东地区女性律师、上海市科技协会法律咨询委员会委员,复旦大学法学院法律硕士实务导师,华东师范大学MBA班法律实务导师,华中科技大学法学院兼职研究生导师,上海市第一届劳动人事争议仲裁专家,上海市劳动争议仲裁委员会兼职仲裁员,中华全国律协劳动法委员会委员,上海律协劳动和社会保障法委员会副主任、上海市法学会劳动法研究会理事、上海市总工会维权志愿团成员,上海市总工会法律顾问,上海浦东金桥人事协会荣誉导师,上海市徐汇区律师界妇女联合会执行委员,《上海法治报》法律顾问团律师,《新闻晚报》维权律师、复旦大学宁波研究院、宝钢人才开发学院、国家林业局人才交流中心、上海电台“东方大律师”栏目、上海市律师协会等100 多家科教机构等的高级讲师、特聘顾问等。 郝云峰律师 北京律协劳动与社会保障法律专业委员会副主任 北京东城律协劳动和社会保障业务研究会主任 被北京律协评为“北京市优秀劳动法专业律师” 北京市劳动法学和社会保障法学会常务理事 北京市劳动人事争议仲裁委员会兼职仲裁员 曾凡新律师 北京大成律师事务所高级合伙人 大成中国区劳动与人力资源专业带头人 曾凡新律师现担任中华全国律师协会劳动与社会保障法专业委员会委员 广东省法学会社会法学研究会常务理事 广东省律师协会劳动与社会保障法律专业委员会副主任 深圳市法学会劳动法学研究会理事 深圳市劳动人事争议仲裁委员会兼职仲裁员 深圳市律师协会劳动法律专业委员会顾问 深圳大学法学院法律硕士研究生校外导师 深圳大学民法制度与权利保障研究所特聘研究员 广西民族大学法学院硕士生校外实践导师 深圳市专家人才联合会律师专家委员会会员。

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                    课程介绍

                    【课程信息】
                    课程时间&地点:2026年01月28日 【深圳】
                    课程费用: ¥3200元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
                    【课程介绍】

                    2025年,劳动法律大事风起云涌,系列新规定出台;《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释(二)》(以下简称“司法解释二”)自9月1日起实施,在新形势、新的裁判规则下,无论对于未来劳动争议的诉讼结果,还是对于用人单位的劳动用工合规标准,都具有非常重要的意义;人力资源社会保障部办公厅于2025年9月12日公布了关于发布《企业实施竞业限制合规指引》(人社厅发〔2025〕40号)(以下简称“《指引》”),次日配套答记者问同步出炉,明确其以“统筹保护企业商业秘密与劳动者合法权益、促进公平竞争、优化人力资源配置”为核心目标,通过《指引》细化竞业限制合规实施的具体要求;11月20日,人社部发布了《关于执行〈工伤保险条例〉若干问题的意见(三)》(以下简称“《意见(三)》”),这是继2016年《意见(二)》后,针对数字经济时代灵活用工、居家办公、复杂工作场景等情形下涉及工伤问题的重磅回应。
                    近几年,新经济、新业态、人工智能等新问题的产生,劳动争议案件大幅度增多,劳动者维权意识和能力进一步提升。伴随全球经济增长放缓,国内企业从“降本增效”直接转向“人员优化”举措,在企业用工管理中,劳动关系解除是纠纷高发环节,尤其是 “员工不能胜任工作” 引发的解除争议,因举证难、程序要求高,成为人力资源管理的难点与风险高发区。实务中,许多企业因未明确胜任标准、未留存有效绩效证据、未履行培训或调岗前置程序,导致引发劳动争议,甚至造成重大经济损失和声誉影响;另,上海取消二次合同到期终止权,劳动争议裁判实践迎来一轮新的变化。
                    本次培训特别邀请到著名的仲裁专家、资深劳动法律师和法律培训师庞春云、郝云峰、曾凡新,精心挑选与企业员工管理密切相关、本年度极具代表性的十五大劳动争议案例,为您深入地分析当前中国的雇佣环境及政策走向、清晰地梳理典型案例背后的博弈,并提供宝贵的实操建议和技巧。

                    【课程纲要】

                    第一部分:概述
                    1、2025年劳动法律大事概述
                    2、《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释(二)》带来的新变化
                    3、《企业实施竞业限制合规指引》带来的新变化
                    4、人力资源社会保障部关于执行《工伤保险条例》若干问题的意见(三)带来的新变化
                    第二部分:十六大典型案例分析
                    一、两次固定合同到期:两次合同到期主张违法终止案件
                    1、法律发展变化和趋势
                    (1)劳动合同法与二十二条的规定
                    (2)司法解释二新连续两次合同的相关规定
                    (3)司法解释违法解雇、恢复劳动关系新口径
                    (4)2025年上海高院会议纪要相关指导意见
                    2、实务解析
                    (1)老问题:两次合同到期是否必须签无固定期限劳动合同吗?
                    (2)新问题:合同逾期未续签,能否单方终止?
                    (3)新问题:变更合同条件,续签未达成一致,能否终止?
                    (4)新对策:无固定合同成为常态后的新用工管理对策
                    (5)分析审判实践
                    (6)相关典型案例与示范性做法
                    二、竞业限制:竞争业务认定案
                    1、法律发展变化和趋势
                    (1)竞业限制法律规定的变化
                    (2)竞争限制法律规定的审判实践
                    (3)发展趋势展望
                    2、实务分析
                    (1)老问题:竞争业务约定的法律效力
                    (2)新问题:在职竞业限制的约定与履行
                    (3)新问题:“竞争”认定范围的审判实务
                    (4)新对策:竞业限制制度的修改完善
                    (5)相关典型案例与示范性条款
                    三、延迟退休:申请延迟退休被拒劳动争议案
                    1、法律发展变化和趋势
                    (1)法定退休年龄规定的变化
                    (2)弹性退休政策的审判实践
                    (3)发展趋势展望
                    2、实务分析
                    (1)老问题:女员工退休年龄/退休终止条件
                    (2)新问题:外籍、港澳台员工是否适用中国的退休年龄
                    (3)新问题:外籍、港澳台员工是否需要缴纳中国的社会保险
                    (4)新问题:第三方用工、代缴社保导致无法办理退休的责任认定
                    (5)新问题:超龄劳动者的法律保护——劳动关系与劳务关系的区分?
                    (6)新对策:企业聘用中高龄劳动者的退出机制建立
                    (7)相关典型案例与示范性做法
                    四、灵活用工:外包人员上下班交通事故要求确认劳动关系案
                    1、法律发展变化和趋势
                    (1)劳动合同法的相关规定
                    (2)司法解释二对违规外包的规定
                    (3)人社部工伤保险实施意见三
                    2、实务解析
                    (1)老问题:假外包真派遣的认定
                    (2)新问题:假外包真用工的认定
                    (3)新问题:违规外包用工主体责任认定
                    (4)新问题:假外包的工龄认定问题、公司裁减外包人员的新问题
                    (5)其他典型案例与示范性做法
                    五、调岗降薪:民主与公示流程是否可以降薪案
                    1、法律发展变化和趋势
                    (1)劳动合同法的相关规定
                    (2)上海工资支付办法规定
                    (3)《深圳市工资支付条例》修订
                    (4)各地“降薪”劳动争议口径对比
                    2、实务解析
                    (1)老问题:能否通过修改规章制度单方变更劳动合同约定?
                    (2)新问题:民主程序集体降薪的新阻力
                    (3)新对策:基于绩效结果的调岗降薪实操技巧
                    (4)新问题:薪酬扣回与追索机制的实践
                    (5)相关典型案例与示范性做法
                    六、加班工资:远程办公的加班认定案
                    1、法律发展变化和趋势
                    (1)加班工资的法律规定
                    (2)弹性工时制的审批变化
                    (3)新经济新业态的加班规定
                    2、实务解析
                    (1)老问题:如何合理控制加班费成本
                    (2)老问题:员工拒绝加班的实务处理
                    (3)新问题:新形势下的特殊工时管理
                    (4)新问题:灵活用工的工作时间认定
                    (5)新问题:远程办工的加班认定
                    (6)相关典型案例与示范性做法
                    七、休假管理:年休假与育儿假争议案
                    1、法律发展变化和趋势
                    (1)关于假期的相关规定
                    (2)上海等地的育儿假的规定
                    (3)上海等地新增父母护理假
                    2、实务解析
                    (1)老问题:如何进行假期管理
                    (2)老问题:育儿假能否折薪
                    (3)新问题:新形势下的假期类型
                    (4)新问题:员工拒绝休假安排能否按照违纪进行处分?
                    (5)新问题:公司可否规定假期先后顺序?
                    (6)新问题:居家办公与各类假期的竞合处理
                    (7)相关典型案例与示范性做法
                    八、跨境用工:BYD涉海外强迫劳动案
                    1、法律发展变化和趋势
                    (1)2025全球劳动法趋势分析
                    (2)中国涉外用工政策概览
                    2、实务解析
                    (1)老问题:企业出海常见用工方式选择
                    (2)新问题:强迫劳动、就业歧视的域外认定标准
                    (3)新问题:境外委派用工常见风险
                    (4)新对策:跨境用工合规体系构建
                    (5)相关典型案例与示范性做法
                    九、不胜任解除:PIP认定不胜任解除案
                    1、法律发展变化和趋势
                    (1)劳动法律的相关规定
                    (2)九民纪要的相关规定
                    (3)国企不胜任退出与轮岗管理
                    (4)绩效考核与不胜任的关系
                    (5)末位淘汰实践的演变
                    2、实务解析
                    (1)老问题:不胜任解除的关键步骤
                    (2)老问题:试用期能否运用不胜任解除
                    (3)老问题:不胜任调岗的合理性判断
                    (4)老问题:不胜任调岗能否降薪
                    (5)新问题:管理者绩效客观评价的实操要点
                    (6)新问题:PIP实操常见败诉要点归纳
                    (7)新对策:绩效管理与调岗、不胜任解除的合规衔接
                    (8)相关典型案例与示范性做法
                    十、违纪处理:胖东来解雇12年老员工案
                    1、法律发展变化和趋势
                    (1)《劳动法》、《劳动合同法》关于违纪解除的不同规定
                    (2)民法典对违纪管理的影响
                    2、实务解析
                    (1)老问题:规章制度规定至上吗?
                    (2)老问题:违纪、违规、违法的实务区分与处理差异
                    (3)老问题:违纪行为的调查取证
                    (4)新问题:新类型违纪行为与处理应对
                    (5)新对策:年度异常行为申报制度的运用
                    (6)相关典型案例与示范性做法
                    十一、人员裁减:岗位被AI取代解除劳动合同案
                    1、法律发展变化和趋势
                    (1)“客观情况发生重大变化”的立法沿革
                    (2)“客观情况发生重大变化”的司法实践新动向
                    (3)客观情况变化与裁员的不同
                    2、实务解析
                    (1)老问题:关停并转迁是否属于 “客观情况重大变化”?
                    (2)老问题:岗位撤销何时能认定为“客观情况发生重大变化”?
                    (3)老问题:协商变更劳动合同的实操要点
                    (4)新问题:撤岗、调岗和待岗的风险控制
                    (5)新问题:批量协商解除的实务处理
                    (6)新问题:目前经济性裁员的政府口径
                    (7)相关典型案例与示范性做法
                    十二、人才挽留:寒武纪前CTO42.87亿元股权激励案件
                    1、法律发展变化和趋势
                    (1)服务期的设定条件
                    (2)司法解释二新增“特殊待遇”
                    (3)股权激励与劳动报酬的法律区分—“股权激励视为劳动报酬”条款取消
                    2、实务解析
                    (1)老问题:股权激励纠纷是否属于劳动争议受案范围
                    (2)新问题:股权激权可以规定服务期吗?
                    (3)新问题:员工离职与股权激励赔偿制度设计
                    (4)新问题:股权激励与竞业限制的衔接适用
                    (5)相关典型案例与示范性做法
                    十三、工伤保险:居家办公工伤认定争议案
                    1、法律发展变化和趋势
                    (1)《工伤保险条例意见(三)》关于工作时间、工作场所、工作原因的细化认定标准
                    (2)居家办公工伤认定的司法实践新动向
                    (3)违法发包、挂靠情形下的工伤保险责任承担规则
                    2、实务解析
                    (1)老问题:上下班途中工伤的“合理时间、合理路线”认定
                    (2)新问题:居家办公期间工伤认定的核心要件
                    (3)新问题:线上简单沟通与实质性工作的区分
                    (4)新问题:突发疾病视同工伤的“工作时间和工作岗位”认定
                    (5)新问题:违法发包、挂靠情形下的工伤申请主体
                    (6)新对策:企业居家办公工伤风险防控
                    (7)相关典型案例与示范性做法
                    十四、混同用工:关联企业交替用工劳动关系确认案
                    1、法律发展变化和趋势
                    (1)司法解释二对混同用工劳动关系的认定规则
                    (2)关联企业用工责任承担的司法实践
                    2、实务解析
                    (1)老问题:关联企业混同用工的常见表现形式
                    (2)新问题:已订立书面劳动合同的混同用工认定
                    (3)新问题:未订立书面劳动合同的混同用工认定
                    (4)新问题:关联企业共同承担责任的例外情形
                    (5)新对策:关联企业用工合规管理
                    (6)相关典型案例与示范性做法
                    十五、二倍工资:未订立书面劳动合同争议案
                    1、法律发展变化和趋势
                    (1)司法解释二关于二倍工资的核心规定
                    (2)二倍工资计算与不予支付的司法认定标准
                    2、实务解析
                    (1)老问题:未订立书面劳动合同二倍工资的计算规则
                    (2)新问题:用人单位不予支付二倍工资的法定情形
                    (3)新问题:劳动合同自动续延的常见情形
                    (4)新问题:“视为已订立无固定期限劳动合同” 后的二倍工资支付限制
                    (5)新对策:劳动合同订立与续签的合规管理
                    (6)相关典型案例与示范性做法
                    十六、社保协议:双方协商不交社保争议案
                    1、法律发展变化和趋势
                    2、实务解析
                    (1)老问题:劳动者申请不交社保的裁判规则
                    (2)新问题:劳动者申请不交社保被迫解除能否成立
                    (3)新问题:用人单位支付给劳动者的社保补偿金应否退还
                    (4)新对策:社保问题的终极解决方案
                    (5)最高法典型案例解析

                    【专家介绍】

                    庞春云律师
                    北京金诚同达(上海)律师事务所高级合伙人
                    最高人民检察院民事行政案件咨询专家
                    上市公司独立董事
                    劳动仲裁专家
                    中国百强讲师
                    Legal 500重点推荐律师
                    钱伯斯上榜律师
                    复旦大学法学院法律硕士实务导师
                    华中科技大学法学院兼职研究生导师
                    上海市科技协会法律咨询委员会委员
                    上海市法学会劳动法研究会理事
                    中华全国律协劳动和社会保障专业委员会委员
                    上海律协劳动和社会保障委员会副主任
                    上海市第一届劳动人事争议仲裁专家
                    上海市劳动争议仲裁委员会兼职仲裁员
                    2014年中国最受欢迎的培训师(行政法规类第一名)
                    庞春云,北京金诚同达律师事务所高级合伙人,资深律师,资深法律培训师,仲裁专家,著名劳动法专家。上市公司独立董事,最高人民检察院民事行政案件咨询专家,中国百强讲师,Legal 500重点推荐律师,钱伯斯上榜律师,GRCD中国客户首选劳动合规律师,律新社劳动法专业领域品牌之星实力律师、名律堂《中国知名企业法总推荐的优秀律师》、ALB年度女性律师、ALB年度华东地区女性律师、上海市科技协会法律咨询委员会委员,复旦大学法学院法律硕士实务导师,华东师范大学MBA班法律实务导师,华中科技大学法学院兼职研究生导师,上海市第一届劳动人事争议仲裁专家,上海市劳动争议仲裁委员会兼职仲裁员,中华全国律协劳动法委员会委员,上海律协劳动和社会保障法委员会副主任、上海市法学会劳动法研究会理事、上海市总工会维权志愿团成员,上海市总工会法律顾问,上海浦东金桥人事协会荣誉导师,上海市徐汇区律师界妇女联合会执行委员,《上海法治报》法律顾问团律师,《新闻晚报》维权律师、复旦大学宁波研究院、宝钢人才开发学院、国家林业局人才交流中心、上海电台“东方大律师”栏目、上海市律师协会等100 多家科教机构等的高级讲师、特聘顾问等。

                    郝云峰律师
                    北京律协劳动与社会保障法律专业委员会副主任
                    北京东城律协劳动和社会保障业务研究会主任
                    被北京律协评为“北京市优秀劳动法专业律师”
                    北京市劳动法学和社会保障法学会常务理事
                    北京市劳动人事争议仲裁委员会兼职仲裁员

                    曾凡新律师
                    北京大成律师事务所高级合伙人
                    大成中国区劳动与人力资源专业带头人
                    曾凡新律师现担任中华全国律师协会劳动与社会保障法专业委员会委员
                    广东省法学会社会法学研究会常务理事
                    广东省律师协会劳动与社会保障法律专业委员会副主任
                    深圳市法学会劳动法学研究会理事
                    深圳市劳动人事争议仲裁委员会兼职仲裁员
                    深圳市律师协会劳动法律专业委员会顾问
                    深圳大学法学院法律硕士研究生校外导师
                    深圳大学民法制度与权利保障研究所特聘研究员
                    广西民族大学法学院硕士生校外实践导师
                    深圳市专家人才联合会律师专家委员会会员。

                    时间

                    全天 (星期三)

                    地点

                    深圳

                    价格

                    3200

                    报名




                      卓越的客户服务技巧训练

                      291月全天30卓越的客户服务技巧训练(全天) 上海 价格: 4000

                      课程介绍

                      【课程信息】 课程时间&地点:2026年01月29-30上海 课程对象:客户服务经理、客户服务专员等,其他的在工作中需要与客户接触的客户服务部人员、销售部人员、接待人员、售后服务人员,以及希望能够通过培训提升下属服务水平的营销经理、客户服务管理人员等各类相关人员 课程费用:4000元/人(包括听课费、讲义费、午餐费、水果茶点等);食宿费自理 【课程介绍】 1、客户服务已不单是售后服务人员或服务型企业员工关心的事,拥有持续竞争优势的企业的员工也能从战略层面以深邃的客户需求先见能力而征服客户、傲视群雄。 2、打造一流的客户服务能力已成为企业竞争的新焦点。 3、随着社会进步、服务经济的快速发展,每个员工的服务能力逐步成为基础性能力。 4、修炼卓越的服务理念是掌握客户服务技巧、提升客户服务水平的关键之一。 5、田胜波老师从事客户服务管理咨询与培训已有近二十年的时间,以下三门课程都有16年以上的公开课和内训经验积累:面向中高层服务管理者的关于服务制胜战略与服务管理体系构建的课程《构建卓越的客户服务管理体系》、面向投诉抱怨处理人员的《有效处理客户的不满抱怨投诉》课程、面向一线服务人员的《卓越的客户服务技巧训练》。三个层面的课程相互衔接、相互渗透、相互支撑,基本涵盖了企业客户服务管理各个层面和领域。正是三门课程这样的分工呼应,使得田老师的每一门课程都既有理念、战略、思维层面的感悟,又有沉入实操细节、工具方法的演绎,深受众多客户企业的欢迎,众多企业引入作为系列内训。 ★ 让有关客户服务的卓越理念能真正渗透在客服人员的言行举止以及服务工作的细节,体现在公司客户服务的各类措施中; ★ 能够通过客户服务沟通各个环节的服务技巧、客户服务各个阶段的服务技巧、投诉抱怨处理技巧的演练切实提升客户服务能力和技巧; ★ 参与公司服务管理与创新,设计各类个性化服务举措,全方位提升客户满意度。 【课程纲要】 第一部分 认识客户服务 培养服务意识 1、认识客户服务 什么是客户服务 客户服务与服务营销 案例分析与演练:如何从概念中挖掘客户服务的方法与技巧 2、为什么要培养服务意识 服务意识包含哪些内容 案例分析与演练:她有无服务意识? 3、何谓客户服务技巧 我如何提升服务技巧 案例与研讨:他用了哪些服务技巧 4、客户满意与客户的抱怨投诉 何为客户满意 何为客户的抱怨投诉 研讨:客户想要什么? 第二部分 卓越的服务理念体现在服务行为中 1、服务理念1:以客户为中心 小组研讨:客户为何不满? 练习:优质客户服务的表现 以客户为中心的理念和表现 练习:区分何者为以客户为中心 如何使客户获得的价值最大化 小组研讨:设计我们的客户服务水平提升的方向 2、服务理念2:独享超值服务的回报 提升客户需求的先见能力 超值服务的无穷价值 计算与研讨:超值服务的回报 3、服务理念3:抱怨是金——企业长盛不衰的理念基因 小组研讨:请比较潜在价值的大小 小组研讨:你赞同这个观点吗 4、服务理念4:内部客户——塑造优秀客户服务的内部环境 谁是我的内部客户? 内部客户服务的理念 内部客户服务的各种形式 看图研讨:谁束缚住了他,没有任何借口 塑造内部客户服务环境的工具及其运用 第三部分 修炼服务沟通各个环节的技巧 1、认识你的服务角色 理解你的企业、工作、客户 2、客户服务过程中的沟通技巧 认识服务沟通 研讨练习:服务沟通能力对于个人和企业的长远意义 3、服务过程中倾听的技巧 倾听的一般注意点 案例分析:区分不同表现的听的习惯 4、服务过程中说的技巧 研讨练习:客户服务过程中十个常见场合下的应答 案例分析:说的口气 5、服务过程中问的技巧 案例分析:问的智慧 如何运用开放式问题与封闭式问题与客户沟通 6、服务过程中的身体语言 活动:身体语言的影响力 案例研讨:客户服务过程中如何提升感染力 7、服务过程中电话沟通的技巧 电话沟通的一般要求 案例分析:呼叫中心的电话接待 8、互联网环境下的服务沟通 网络工具组合的设置 网络接待沟通 常见环节的网络沟通话术 网络评价环节的服务沟通 第四部分 提升服务过程各个重要阶段的服务技巧 1、优质客户服务的四个基本阶段 2、接待客户 比较练习:接待客户的不同表现 练习:接待客户时打招呼的标准 3、理解客户 理解客户的一般要求和方法 4、帮助客户 把握客户的期望值 管理客户的期望值 5、留住客户 留住客户的基本步骤 留住客户与深挖客户需求的结合 6、优化售后服务,领先行业水平 售后服务包含哪些领域 认识售后服务的支出与回报 售后服务常见问题分析 7、有效应对客户抱怨 认识客户的抱怨、投诉 如何有效处理客户的不满、抱怨、投诉 参与公司客户反馈系统的构建 【专家介绍】 田胜波 先生 基本情况 ◇资深管理咨询专家、管理培训专家、客户服务咨询与培训专家; ◇管理学硕士,毕业于复旦大学; ◇咨询领域涉及客户服务管理、企业战略、人力资源等; ◇培训领域涉及通用管理与领导、客户服务与管理、企业培训管理; ◇拥有十多年企业中高层管理实践经验,二十多年专职从事管理咨询与管理培训的行业经验; ◇交大、复旦、浙大等多家高校各类培训班的特聘讲师; ◇国内几十家培训与教育机构的长期特聘讲师; ◇多次被行业评估机构评为十佳培训师、年度培训师等。 职业资历: ◇田老师的职业经历包含企业中高层管理实践、管理咨询项目实践、教育与培训工作实践; ◇田老师在企业管理的工作经历中先后担任过上市公司以及多家民营企业的中高层管理职务,分别任职于总裁办、企管部、人力资源部、厂办等部门。 ◇管理咨询服务过企业包括宝钢集团、宝钢股份、宝钢钢贸、伊藤忠丸红(日资)、东风标致雪铁龙、上海烟草、沪东重机(中国船舶)、沪东中华、龙头股份、巴鲁夫(德资)等知名企业; ◇这些扎实的职业经历使得田老师积累了较为丰富的企业管理实战经验、管理咨询研究经验、管理培训实务经验。 主讲课程: 田老师自2001年开始客户服务与服务管理的咨询与培训工作,至今已有十六年的专业经验积累,主讲的客户服务类课程包括: Δ《构建卓越的客户服务管理体系》、《服务制胜战略高级研修班》 Δ《服务创新的理念策略方法》、《服务流程优化与服务标准制定》、《服务质量与客户满意度管理》 Δ《卓越的客户服务技巧训练》、《如何处理客户的不满、抱怨、投诉》等等 所授客户服务类课程涵盖了客户服务管理的多个层面:服务战略、服务管理、服务操作技巧等,三个层面的课程之间相互衔接,在课堂上田老师对于学员们的各个层面的问题能够融会贯通地讲解,常使学员感受颇深。 田老师课程特色: 田老师企业管理专业硕士和数学专业学士的专业背景,使得课程既有扎实的管理功底,又有逻辑严谨的深刻点评、案例分析、操练演练。 主要授课方式包括: 结构型知识点介绍 + 卓越的服务理念感悟 + 典型案例研讨与点评 + 活力型游戏促进感悟 + 关键问题互动交流解答 + 操作性工具现场演练。 服务客户: 田老师 客户服务类课程 内训 服务过的知名企业: 其中大部分企业多次邀请田老师讲授客户服务类课程 Δ日立电器、TCL、艾欧史密斯、欧姆龙、诺日士(上海)、通力电梯、耐普罗(中国)、格兰富(中国)、格特拉克、丹佛斯(中国)、医科达、贝因美..... Δ宝钢集团、中国移动、中国联通、中国电信、中兴通讯、中国人寿、中国银联、中国工商银行、上海银行、浦发银行、中国民生银行、中国农业银行、中国建设银行..... Δ一汽集团、上汽通用、吉利汽车、中国铁建、科华恒盛、三一重工、中国南车、中联重科、南方路机、海康威视、科瑞集团、南方水泥....... Δ中国国航、首都机场、上海虹桥机场、重庆机场、贵阳机场、云南机场集团、湖北机场集团、西部机场集团、吉之岛、永旺百货、北京海龙、仁和药业…. Δ万科、江苏新城、北京城建、绿城中国、上海城投、罗莱家纺、永达集团、喜临门……… 等众多知名企业以及其它的中小型企业数百家。 多次派学员参加田老师客户服务类课程公开课的部分知名企业: Δ一汽大众、丰田汽车、美标、健特生物、联邦快递、爱立信、贝尔阿尔卡特、正大集团、 Δ万科、复星集团、携程网、百度、大亚湾核电站、永达集团、 Δ中国移动、中国电信、青岛啤酒、杜邦、壳牌石油、舍弗勒(中国)、高丝化妆品等等

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                      课程介绍

                      【课程信息】
                      课程时间&地点:2026年01月29-30上海
                      课程对象:客户服务经理、客户服务专员等,其他的在工作中需要与客户接触的客户服务部人员、销售部人员、接待人员、售后服务人员,以及希望能够通过培训提升下属服务水平的营销经理、客户服务管理人员等各类相关人员
                      课程费用:4000元/人(包括听课费、讲义费、午餐费、水果茶点等);食宿费自理
                      【课程介绍】

                      1、客户服务已不单是售后服务人员或服务型企业员工关心的事,拥有持续竞争优势的企业的员工也能从战略层面以深邃的客户需求先见能力而征服客户、傲视群雄。
                      2、打造一流的客户服务能力已成为企业竞争的新焦点。
                      3、随着社会进步、服务经济的快速发展,每个员工的服务能力逐步成为基础性能力。
                      4、修炼卓越的服务理念是掌握客户服务技巧、提升客户服务水平的关键之一。
                      5、田胜波老师从事客户服务管理咨询与培训已有近二十年的时间,以下三门课程都有16年以上的公开课和内训经验积累:面向中高层服务管理者的关于服务制胜战略与服务管理体系构建的课程《构建卓越的客户服务管理体系》、面向投诉抱怨处理人员的《有效处理客户的不满抱怨投诉》课程、面向一线服务人员的《卓越的客户服务技巧训练》。三个层面的课程相互衔接、相互渗透、相互支撑,基本涵盖了企业客户服务管理各个层面和领域。正是三门课程这样的分工呼应,使得田老师的每一门课程都既有理念、战略、思维层面的感悟,又有沉入实操细节、工具方法的演绎,深受众多客户企业的欢迎,众多企业引入作为系列内训。

                      ★ 让有关客户服务的卓越理念能真正渗透在客服人员的言行举止以及服务工作的细节,体现在公司客户服务的各类措施中;
                      ★ 能够通过客户服务沟通各个环节的服务技巧、客户服务各个阶段的服务技巧、投诉抱怨处理技巧的演练切实提升客户服务能力和技巧;
                      ★ 参与公司服务管理与创新,设计各类个性化服务举措,全方位提升客户满意度。

                      【课程纲要】

                      第一部分 认识客户服务 培养服务意识
                      1、认识客户服务
                      什么是客户服务
                      客户服务与服务营销
                      案例分析与演练:如何从概念中挖掘客户服务的方法与技巧
                      2、为什么要培养服务意识
                      服务意识包含哪些内容
                      案例分析与演练:她有无服务意识?
                      3、何谓客户服务技巧
                      我如何提升服务技巧
                      案例与研讨:他用了哪些服务技巧
                      4、客户满意与客户的抱怨投诉
                      何为客户满意
                      何为客户的抱怨投诉
                      研讨:客户想要什么?
                      第二部分 卓越的服务理念体现在服务行为中
                      1、服务理念1:以客户为中心
                      小组研讨:客户为何不满?
                      练习:优质客户服务的表现
                      以客户为中心的理念和表现
                      练习:区分何者为以客户为中心
                      如何使客户获得的价值最大化
                      小组研讨:设计我们的客户服务水平提升的方向
                      2、服务理念2:独享超值服务的回报
                      提升客户需求的先见能力
                      超值服务的无穷价值
                      计算与研讨:超值服务的回报
                      3、服务理念3:抱怨是金——企业长盛不衰的理念基因
                      小组研讨:请比较潜在价值的大小
                      小组研讨:你赞同这个观点吗
                      4、服务理念4:内部客户——塑造优秀客户服务的内部环境
                      谁是我的内部客户?
                      内部客户服务的理念
                      内部客户服务的各种形式
                      看图研讨:谁束缚住了他,没有任何借口
                      塑造内部客户服务环境的工具及其运用
                      第三部分 修炼服务沟通各个环节的技巧
                      1、认识你的服务角色
                      理解你的企业、工作、客户
                      2、客户服务过程中的沟通技巧
                      认识服务沟通
                      研讨练习:服务沟通能力对于个人和企业的长远意义
                      3、服务过程中倾听的技巧
                      倾听的一般注意点
                      案例分析:区分不同表现的听的习惯
                      4、服务过程中说的技巧
                      研讨练习:客户服务过程中十个常见场合下的应答
                      案例分析:说的口气
                      5、服务过程中问的技巧
                      案例分析:问的智慧
                      如何运用开放式问题与封闭式问题与客户沟通
                      6、服务过程中的身体语言
                      活动:身体语言的影响力
                      案例研讨:客户服务过程中如何提升感染力
                      7、服务过程中电话沟通的技巧
                      电话沟通的一般要求
                      案例分析:呼叫中心的电话接待
                      8、互联网环境下的服务沟通
                      网络工具组合的设置
                      网络接待沟通
                      常见环节的网络沟通话术
                      网络评价环节的服务沟通
                      第四部分 提升服务过程各个重要阶段的服务技巧
                      1、优质客户服务的四个基本阶段
                      2、接待客户
                      比较练习:接待客户的不同表现
                      练习:接待客户时打招呼的标准
                      3、理解客户
                      理解客户的一般要求和方法
                      4、帮助客户
                      把握客户的期望值
                      管理客户的期望值
                      5、留住客户
                      留住客户的基本步骤
                      留住客户与深挖客户需求的结合
                      6、优化售后服务,领先行业水平
                      售后服务包含哪些领域
                      认识售后服务的支出与回报
                      售后服务常见问题分析
                      7、有效应对客户抱怨
                      认识客户的抱怨、投诉
                      如何有效处理客户的不满、抱怨、投诉
                      参与公司客户反馈系统的构建

                      【专家介绍】

                      田胜波 先生
                      基本情况
                      ◇资深管理咨询专家、管理培训专家、客户服务咨询与培训专家;
                      ◇管理学硕士,毕业于复旦大学;
                      ◇咨询领域涉及客户服务管理、企业战略、人力资源等;
                      ◇培训领域涉及通用管理与领导、客户服务与管理、企业培训管理;
                      ◇拥有十多年企业中高层管理实践经验,二十多年专职从事管理咨询与管理培训的行业经验;
                      ◇交大、复旦、浙大等多家高校各类培训班的特聘讲师;
                      ◇国内几十家培训与教育机构的长期特聘讲师;
                      ◇多次被行业评估机构评为十佳培训师、年度培训师等。
                      职业资历:
                      ◇田老师的职业经历包含企业中高层管理实践、管理咨询项目实践、教育与培训工作实践;
                      ◇田老师在企业管理的工作经历中先后担任过上市公司以及多家民营企业的中高层管理职务,分别任职于总裁办、企管部、人力资源部、厂办等部门。
                      ◇管理咨询服务过企业包括宝钢集团、宝钢股份、宝钢钢贸、伊藤忠丸红(日资)、东风标致雪铁龙、上海烟草、沪东重机(中国船舶)、沪东中华、龙头股份、巴鲁夫(德资)等知名企业;
                      ◇这些扎实的职业经历使得田老师积累了较为丰富的企业管理实战经验、管理咨询研究经验、管理培训实务经验。
                      主讲课程:
                      田老师自2001年开始客户服务与服务管理的咨询与培训工作,至今已有十六年的专业经验积累,主讲的客户服务类课程包括:
                      Δ《构建卓越的客户服务管理体系》、《服务制胜战略高级研修班》
                      Δ《服务创新的理念策略方法》、《服务流程优化与服务标准制定》、《服务质量与客户满意度管理》
                      Δ《卓越的客户服务技巧训练》、《如何处理客户的不满、抱怨、投诉》等等
                      所授客户服务类课程涵盖了客户服务管理的多个层面:服务战略、服务管理、服务操作技巧等,三个层面的课程之间相互衔接,在课堂上田老师对于学员们的各个层面的问题能够融会贯通地讲解,常使学员感受颇深。
                      田老师课程特色:
                      田老师企业管理专业硕士和数学专业学士的专业背景,使得课程既有扎实的管理功底,又有逻辑严谨的深刻点评、案例分析、操练演练。
                      主要授课方式包括:
                      结构型知识点介绍 + 卓越的服务理念感悟 + 典型案例研讨与点评
                      + 活力型游戏促进感悟 + 关键问题互动交流解答 + 操作性工具现场演练。
                      服务客户:
                      田老师 客户服务类课程 内训 服务过的知名企业:
                      其中大部分企业多次邀请田老师讲授客户服务类课程
                      Δ日立电器、TCL、艾欧史密斯、欧姆龙、诺日士(上海)、通力电梯、耐普罗(中国)、格兰富(中国)、格特拉克、丹佛斯(中国)、医科达、贝因美…..
                      Δ宝钢集团、中国移动、中国联通、中国电信、中兴通讯、中国人寿、中国银联、中国工商银行、上海银行、浦发银行、中国民生银行、中国农业银行、中国建设银行…..
                      Δ一汽集团、上汽通用、吉利汽车、中国铁建、科华恒盛、三一重工、中国南车、中联重科、南方路机、海康威视、科瑞集团、南方水泥…….
                      Δ中国国航、首都机场、上海虹桥机场、重庆机场、贵阳机场、云南机场集团、湖北机场集团、西部机场集团、吉之岛、永旺百货、北京海龙、仁和药业….
                      Δ万科、江苏新城、北京城建、绿城中国、上海城投、罗莱家纺、永达集团、喜临门………
                      等众多知名企业以及其它的中小型企业数百家。
                      多次派学员参加田老师客户服务类课程公开课的部分知名企业:
                      Δ一汽大众、丰田汽车、美标、健特生物、联邦快递、爱立信、贝尔阿尔卡特、正大集团、
                      Δ万科、复星集团、携程网、百度、大亚湾核电站、永达集团、
                      Δ中国移动、中国电信、青岛啤酒、杜邦、壳牌石油、舍弗勒(中国)、高丝化妆品等等

                      时间

                      一月 29 (星期四) - 30 (星期五)

                      地点

                      上海

                      价格

                      4000

                      报名




                        成功的产品经理——产品经理的野蛮成长

                        291月全天30成功的产品经理——产品经理的野蛮成长(全天) 上海 价格: 3980

                        课程介绍

                        【课程信息】 课程时间&地点:2026年1月29-30上海 课程对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等 课程费用:3980元/人 【课程介绍】 ■课程背景 在为国内很多科技企业服务的过程中,发现企业中普遍存在如下问题: *产品开发闭门造车,只关注技术,不关注客户,研发从早忙到晚,产品开发的不少,但赚钱的产品屈指可数 *产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上,产品没有优势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被对手抓住 *几乎没有产品路标的规划,有规划也主要是技术驱动,客户需求到不了规划人员手中,公司神经末梢与大脑失去联系 *了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责,缺少完备的需求收集、汇总、分析机制 *把销售驱动误以为是市场驱动,销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化,研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转,还被老板骂“你们这帮笨蛋,怎么搞不出几个拳头产品出来?”…… 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养,因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而,很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑,比如: 1.产品经理该如何定位?其职责是什么? 2.产品经理需要具备什么样的能力?如何培养? 3.如何与客户有效沟通,从而发掘客户的隐性需求? 4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求? 5.如何策划有竞争力的差异化产品? 6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现? 7.如何把新产品成功的推向市场? 8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”? 9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变? 10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤? …… 基于以上典型问题,我们结合大量的培训和咨询案例,并不断总结,从而推出该课程,案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。 ■培训收益 1.了解产品经理产生的背景、时机 2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法 6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 7.掌握新产品上市管理的方法,确保营销团队顺利接手新产品的销售 8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉产品的退市时机 9.了解业界如何培养产品经理的方法 10.分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例……) 【课程纲要】 一、案例分析:成长的烦恼 1.成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个步骤 3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益 二、产品经理的定位、职责与能力要求 1.产品经理的定位选择(与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关) 1)产品全生命周期的管理(产品/产品线经理,产品/产品线总监) 2)产品策划(产品策划经理) 3)产品开发(产品开发经理) 4)产品推广(产品行销/推广经理与产品维护经理) 5)研讨:分享学员公司产品经理的定位 2.产品经理的能力要求 1)应该具备的知识和技能 2)产品经理的任职资格标准 3)产品经理的资格认证 4)产品经理的培养途径和职业晋升通道 5)模板分享:产品经理素质模型及任职资格标准 3.产品全生命周期管理业务框架 1)产品战略管理 2)产品规划管理 3)市场需求管理 4)产品开发管理 5)技术开发管理 6)研发项目管理 7)产品运营管理 8)产品运作支撑体系(流程、组织、IT) 9)模板分享:产品经理工作手册 三、产品经理的核心业务之一:产品规划 1.市场细分 1)为什么要细分市场? 2)市场细分的八种方法 3)细分市场分类(按产品/领域、区域、行业) 4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析 5)各细分市场主流产品的SWOT分析 6)主流产品竞争对手分析($APPEALS) 7)细分市场策略分析 8)模板分享:细分市场描述模板 2.目标市场的确定 1)判断市场潜力 2)产品竞争力分析 3)产品定位与细分市场的匹配(SPAN) 4)客户价值分析 5)产品组合分析 6)企业扩张策略(产品线与市场扩张) 7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握? 3.市场需求 1)市场需求、产品需求、设计需求的关系 2)市场需求的收集 a.需求收集渠道:外部渠道与内部渠道 b.需求收集需要注意的问题 c.需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查) d.模板分享:原始需求模板 3)市场需求分析 a.市场需求的$APPEALS模型 b.确定产品的竞争要素、寻找竞争对手 c.客户需求分析、排序,寻找客户的兴奋点(BSA) d.与竞争对手的产品进行比较,找出优势、劣势 e.基于竞争分析的需求调整、差异化策略 f.市场需求规格书的形成 g.模板分享:市场需求管理流程与模板 4.产品路标规划 1)路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划) 2)产品路标规划过程 a.技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 b.产品平台的形成过程 c.产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制) d.产品路标规划的形成(实际案例同步演练) e.制定产品开发任务书 f.模板分享:产品路标规划流程 g.模板分享:产品路标规划报告模板 h.模板分享:产品开发任务书模板 3)产品路标规划决策与立项评审 a.决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制) b.决策标准(评审关键要素) c.分享:业界产品路标规划的组织运作与支撑体系 四、产品经理的核心业务之二:产品开发管理 1.产品开发团队的构成 1)贯穿全流程的产品开发团队的构成 2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 1)结构化的产品开发流程的特点 2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 4)实例讲解:某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制 1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2)产品经理如何参与决策 3)实例讲解:某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理 1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3)产品开发过程中的突发事件如何处理 4)实例讲解:某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5.演练与问题讨论 五、产品经理的核心业务之三:产品上市 1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 2.产品上市的策略:先“营”后“销” 1)如何理解营的工作 2)如何理解销的工作 3)营和销之间的关系 3.新产品上市流程 1)新产品上市流程中各环节的主要活动 2)发布策略 3)发布准备 4)正式发布 5)发布计划的执行与监控 4.新产品上市的支撑体系 1)产品上市“一纸禅” 2)产品的命名管理 3)产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段) 4)产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 5)产品上市的效果评估 6)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 7)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 8)产品上市的“151”策略 9)模板分享:新产品上市计划模板 六、产品经理的培养 1.常用的产品经理培养方法 1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2.产品经理培养方法――资源池 3.资源池的概念 4.建立资源池的目的与原则 5.资源池的运作流程 1)产品经理的筛选 2)产品经理的面试 3)产品经理候选人的培养 4)候选人的资格认定 5)资源池的运作机构及职责 6.实例讲解:产品经理资源池的建设过程和运作机制 【专家介绍】 Charles 研发咨询品牌资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员 国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师 ■ 专业背景: 16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务; 曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97~04),期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。 ■ 研发管理咨询经验 7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下: 1)科达通信 2)OPPO 3)TCL家网事业部 4)苏州金龙 5)宇通重工 6)京信集团 7)福建敏讯 8)中电集团某军品研究所 ■ 研发管理培训经验: 曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

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                        课程介绍

                        【课程信息】
                        课程时间&地点:2026年1月29-30上海
                        课程对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等
                        课程费用:3980元/人
                        【课程介绍】

                        ■课程背景
                        在为国内很多科技企业服务的过程中,发现企业中普遍存在如下问题:
                        *产品开发闭门造车,只关注技术,不关注客户,研发从早忙到晚,产品开发的不少,但赚钱的产品屈指可数
                        *产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上,产品没有优势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被对手抓住
                        *几乎没有产品路标的规划,有规划也主要是技术驱动,客户需求到不了规划人员手中,公司神经末梢与大脑失去联系
                        *了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责,缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
                        *把销售驱动误以为是市场驱动,销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化,研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转,还被老板骂“你们这帮笨蛋,怎么搞不出几个拳头产品出来?”……
                        当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养,因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而,很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑,比如:
                        1.产品经理该如何定位?其职责是什么?
                        2.产品经理需要具备什么样的能力?如何培养?
                        3.如何与客户有效沟通,从而发掘客户的隐性需求?
                        4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求?
                        5.如何策划有竞争力的差异化产品?
                        6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现?
                        7.如何把新产品成功的推向市场?
                        8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”?
                        9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变?
                        10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤?
                        ……
                        基于以上典型问题,我们结合大量的培训和咨询案例,并不断总结,从而推出该课程,案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。
                        ■培训收益
                        1.了解产品经理产生的背景、时机
                        2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
                        3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
                        4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
                        5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
                        6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
                        7.掌握新产品上市管理的方法,确保营销团队顺利接手新产品的销售
                        8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉产品的退市时机
                        9.了解业界如何培养产品经理的方法
                        10.分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例……)

                        【课程纲要】

                        一、案例分析:成长的烦恼
                        1.成长过程中存在的问题
                        2.产品经理成长的三个步骤
                        3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
                        4.成功的产品经理给公司带来的收益

                        二、产品经理的定位、职责与能力要求
                        1.产品经理的定位选择(与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关)
                        1)产品全生命周期的管理(产品/产品线经理,产品/产品线总监)
                        2)产品策划(产品策划经理)
                        3)产品开发(产品开发经理)
                        4)产品推广(产品行销/推广经理与产品维护经理)
                        5)研讨:分享学员公司产品经理的定位
                        2.产品经理的能力要求
                        1)应该具备的知识和技能
                        2)产品经理的任职资格标准
                        3)产品经理的资格认证
                        4)产品经理的培养途径和职业晋升通道
                        5)模板分享:产品经理素质模型及任职资格标准
                        3.产品全生命周期管理业务框架
                        1)产品战略管理
                        2)产品规划管理
                        3)市场需求管理
                        4)产品开发管理
                        5)技术开发管理
                        6)研发项目管理
                        7)产品运营管理
                        8)产品运作支撑体系(流程、组织、IT)
                        9)模板分享:产品经理工作手册

                        三、产品经理的核心业务之一:产品规划
                        1.市场细分
                        1)为什么要细分市场?
                        2)市场细分的八种方法
                        3)细分市场分类(按产品/领域、区域、行业)
                        4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
                        5)各细分市场主流产品的SWOT分析
                        6)主流产品竞争对手分析($APPEALS)
                        7)细分市场策略分析
                        8)模板分享:细分市场描述模板
                        2.目标市场的确定
                        1)判断市场潜力
                        2)产品竞争力分析
                        3)产品定位与细分市场的匹配(SPAN)
                        4)客户价值分析
                        5)产品组合分析
                        6)企业扩张策略(产品线与市场扩张)
                        7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握?
                        3.市场需求
                        1)市场需求、产品需求、设计需求的关系
                        2)市场需求的收集
                        a.需求收集渠道:外部渠道与内部渠道
                        b.需求收集需要注意的问题
                        c.需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查)
                        d.模板分享:原始需求模板
                        3)市场需求分析
                        a.市场需求的$APPEALS模型
                        b.确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
                        c.客户需求分析、排序,寻找客户的兴奋点(BSA)
                        d.与竞争对手的产品进行比较,找出优势、劣势
                        e.基于竞争分析的需求调整、差异化策略
                        f.市场需求规格书的形成
                        g.模板分享:市场需求管理流程与模板
                        4.产品路标规划
                        1)路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划)
                        2)产品路标规划过程
                        a.技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
                        b.产品平台的形成过程
                        c.产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)
                        d.产品路标规划的形成(实际案例同步演练)
                        e.制定产品开发任务书
                        f.模板分享:产品路标规划流程
                        g.模板分享:产品路标规划报告模板
                        h.模板分享:产品开发任务书模板
                        3)产品路标规划决策与立项评审
                        a.决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制)
                        b.决策标准(评审关键要素)
                        c.分享:业界产品路标规划的组织运作与支撑体系

                        四、产品经理的核心业务之二:产品开发管理
                        1.产品开发团队的构成
                        1)贯穿全流程的产品开发团队的构成
                        2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责
                        3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作
                        2.产品开发的结构化流程
                        1)结构化的产品开发流程的特点
                        2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
                        3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
                        4)实例讲解:某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
                        3.产品开发的决策评审机制
                        1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
                        2)产品经理如何参与决策
                        3)实例讲解:某案例公司产品经理的决策评审报告
                        4.产品开发的过程的项目管理
                        1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展
                        2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系
                        3)产品开发过程中的突发事件如何处理
                        4)实例讲解:某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
                        5.演练与问题讨论

                        五、产品经理的核心业务之三:产品上市
                        1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
                        2.产品上市的策略:先“营”后“销”
                        1)如何理解营的工作
                        2)如何理解销的工作
                        3)营和销之间的关系
                        3.新产品上市流程
                        1)新产品上市流程中各环节的主要活动
                        2)发布策略
                        3)发布准备
                        4)正式发布
                        5)发布计划的执行与监控
                        4.新产品上市的支撑体系
                        1)产品上市“一纸禅”
                        2)产品的命名管理
                        3)产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)
                        4)产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
                        5)产品上市的效果评估
                        6)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
                        7)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
                        8)产品上市的“151”策略
                        9)模板分享:新产品上市计划模板

                        六、产品经理的培养
                        1.常用的产品经理培养方法
                        1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
                        2.产品经理培养方法――资源池
                        3.资源池的概念
                        4.建立资源池的目的与原则
                        5.资源池的运作流程
                        1)产品经理的筛选
                        2)产品经理的面试
                        3)产品经理候选人的培养
                        4)候选人的资格认定
                        5)资源池的运作机构及职责
                        6.实例讲解:产品经理资源池的建设过程和运作机制

                        【专家介绍】

                        Charles 研发咨询品牌资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员 国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师

                        ■ 专业背景:
                        16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务;
                        曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97~04),期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

                        ■ 研发管理咨询经验
                        7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下:
                        1)科达通信
                        2)OPPO
                        3)TCL家网事业部
                        4)苏州金龙
                        5)宇通重工
                        6)京信集团
                        7)福建敏讯
                        8)中电集团某军品研究所

                        ■ 研发管理培训经验:
                        曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

                        时间

                        一月 29 (星期四) - 30 (星期五)

                        地点

                        上海

                        价格

                        3980

                        报名




                          品结构设计 --- 流程、方法、工艺、材料、装配全方位技术提升

                          301月全天31品结构设计 --- 流程、方法、工艺、材料、装配全方位技术提升(全天) 广州 价格: 3980

                          课程介绍

                          【课程信息】 课程时间&地点:3月7-8日   5月16-17日  9月12-13日  26年1月30-31日 【广州】 7月18-19日   11月28-29日 【深圳】 课程对象:技术总监、项目经理,结构工程师、机械工程师、质量工程师,工艺和制造工程师 具备基本的机械知识基础并在实际工作中有基本的机械相关工作经验,以及基本的产品生产过程知识 课程费用:¥ 3980元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 产品结构设计无处不在,好的设计,意味好的质量,低的成本。 由于结构设计涉及的知识面非常广,牵涉到的制作工艺复杂多样。所以一个好的结构工程师的培养和成长不是件容易的事情。同时结构设计统领公司众多部门,从外观设计部门,质量部门,测试部门,制造部门,装配线,甚至采购,销售部门。无不与结构设计部门有非常直接的关联。所以有必要对结构设计知识有一些基本的了解。为此,我们研发该课程去满足各个部门或职位,对结构设计知识的了解与应用。 根据客户提供及经典案例,介绍结构设计的具体内容和要求,以及在设计,生产中的实际应用,并提供现场的辅导,包括设计、制造、检测及综合分析等。 【课程大纲】 第一篇  认识产品的结构设计 一、 产品结构设计的概念 二、 产品结构设计的重要性 三、 什么是合理的设计 四、 设计与成本、品质的关系 五、 面向制造的设计 六、 面向加工工艺的设计 七、 材料的选择 八、 图纸与尺寸链 九、 创新的设计 十、 散热的设计 十一、 防水的设 第二篇  塑料件的设计 一、 塑料材料性能与选择 二、 壁厚的设计 三、 筋的设计 四、 凸台、螺丝柱的设计 五、 角板的设计 六、 尖角的设计 七、  拔模角度 八、 孔洞的设计 九、 倒扣的设计 十、  模塑螺纹的设计 十一、  模塑文字 十二、 活动铰链 的设计 十三、 金属镶件 十四、 塑料轴承的设计 十五、 塑料齿轮的设计 十六、 塑料件公差 第三篇   钣金件的设计 一、 冲裁件及冲裁模具 二、 弯曲工艺与弯曲模具 三、 拉深工艺与拉深模具 四、 其他成形工艺与模具 五、 复合模与多工位级进模具 六、 冲压板料 七、 冲床 八、 结构零件设计指导 九、 尺寸公差 第四篇   压铸件的设计 一、 压铸模具(热室、冷室) 二、 压铸工艺 参数 三、 压铸零件设计 1、 壁厚 2、 加强筋及圆角 3、 脱模斜度 4、 孔的设计 5、 滑块 6、 螺纹的处理 7、 金属镶件 8、 压铸件的机械加工 9、 模塑文字 10、 砂孔及气密性要求 11、 尺寸与公差 12、 微型压铸件 四、 压铸合金机械性能及压铸性能 (铝合金、锌合金、镁合金、铜合金) 第五篇  面向装配的设计  一、 装配的定义 1、 最好和最差的装配工序 2、 面向装配的设计的目的 二、 设计指南 1、 减少零件数量 2、 减少紧固件的数量和类型 3、 零件标准化 4、 模块化产品设计 5、 设计一个稳定的基座 6、 设计零件容易被抓取 7、 避免零件缠绕 8、 减少零件装配方向 9、 设计导向特征 10、 先定位后固定 11、 避免装配干涉 12、 为辅助工具提供空间 13、 为重要零件设计装配止位特征 14、 防止零件欠约束和过约束 15、 宽松的零件公差要求 16、 防错的设计 17、 装配中的人机工程学 18、 线缆的布局 三、 标准件的装配设计原则 第六篇   金属材料常识及选择 一、 钢铁材料及热处理 二、 有色金属及热处理 第七篇   图纸与公差 一、 什么是好的图纸 二、 公差规则及原则 三、 基准 四、 形位公差的应用 【专家介绍】 李老师   研发技术专家 华南理工大学机械设计及理论硕士; 多家机械结构中心特级讲师; 首席塑胶件设计与注塑培训师; 首席GD&T形位公差与尺寸链培训师; 首席产品结构设计培训师; 机械制造及其自动化专业高级工程师 多家国内外知名企业顾问; 蓝令咨询研发技术类课程指定老师; 【工作年限及岗位】

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                          课程介绍

                          【课程信息】

                          课程时间&地点:3月7-8日   5月16-17日  9月12-13日  26年1月30-31日 【广州】

                          7月18-19日   11月28-29日 【深圳】

                          课程对象:技术总监、项目经理,结构工程师、机械工程师、质量工程师,工艺和制造工程师

                          具备基本的机械知识基础并在实际工作中有基本的机械相关工作经验,以及基本的产品生产过程知识

                          课程费用:¥ 3980元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)

                          【课程介绍】

                          产品结构设计无处不在,好的设计,意味好的质量,低的成本。 由于结构设计涉及的知识面非常广,牵涉到的制作工艺复杂多样。所以一个好的结构工程师的培养和成长不是件容易的事情。同时结构设计统领公司众多部门,从外观设计部门,质量部门,测试部门,制造部门,装配线,甚至采购,销售部门。无不与结构设计部门有非常直接的关联。所以有必要对结构设计知识有一些基本的了解。为此,我们研发该课程去满足各个部门或职位,对结构设计知识的了解与应用。

                          根据客户提供及经典案例,介绍结构设计的具体内容和要求,以及在设计,生产中的实际应用,并提供现场的辅导,包括设计、制造、检测及综合分析等。

                          【课程大纲】

                          第一篇  认识产品的结构设计

                          一、 产品结构设计的概念

                          二、 产品结构设计的重要性

                          三、 什么是合理的设计

                          四、 设计与成本、品质的关系

                          五、 面向制造的设计

                          六、 面向加工工艺的设计

                          七、 材料的选择

                          八、 图纸与尺寸链

                          九、 创新的设计

                          十、 散热的设计

                          十一、 防水的设

                          第二篇  塑料件的设计

                          一、 塑料材料性能与选择

                          二、 壁厚的设计

                          三、 筋的设计

                          四、 凸台、螺丝柱的设计

                          五、 角板的设计

                          六、 尖角的设计

                          七、  拔模角度

                          八、 孔洞的设计

                          九、 倒扣的设计

                          十、  模塑螺纹的设计

                          十一、  模塑文字

                          十二、 活动铰链 的设计

                          十三、 金属镶件

                          十四、 塑料轴承的设计

                          十五、 塑料齿轮的设计

                          十六、 塑料件公差

                          第三篇   钣金件的设计

                          一、 冲裁件及冲裁模具

                          二、 弯曲工艺与弯曲模具

                          三、 拉深工艺与拉深模具

                          四、 其他成形工艺与模具

                          五、 复合模与多工位级进模具

                          六、 冲压板料

                          七、 冲床

                          八、 结构零件设计指导

                          九、 尺寸公差

                          第四篇   压铸件的设计

                          一、 压铸模具(热室、冷室)

                          二、 压铸工艺 参数

                          三、 压铸零件设计

                          1、 壁厚

                          2、 加强筋及圆角

                          3、 脱模斜度

                          4、 孔的设计

                          5、 滑块

                          6、 螺纹的处理

                          7、 金属镶件

                          8、 压铸件的机械加工

                          9、 模塑文字

                          10、 砂孔及气密性要求

                          11、 尺寸与公差

                          12、 微型压铸件

                          四、 压铸合金机械性能及压铸性能

                          (铝合金、锌合金、镁合金、铜合金)

                          第五篇  面向装配的设计 

                          一、 装配的定义

                          1、 最好和最差的装配工序

                          2、 面向装配的设计的目的

                          二、 设计指南

                          1、 减少零件数量

                          2、 减少紧固件的数量和类型

                          3、 零件标准化

                          4、 模块化产品设计

                          5、 设计一个稳定的基座

                          6、 设计零件容易被抓取

                          7、 避免零件缠绕

                          8、 减少零件装配方向

                          9、 设计导向特征

                          10、 先定位后固定

                          11、 避免装配干涉

                          12、 为辅助工具提供空间

                          13、 为重要零件设计装配止位特征

                          14、 防止零件欠约束和过约束

                          15、 宽松的零件公差要求

                          16、 防错的设计

                          17、 装配中的人机工程学

                          18、 线缆的布局

                          三、 标准件的装配设计原则

                          第六篇   金属材料常识及选择

                          一、 钢铁材料及热处理

                          二、 有色金属及热处理

                          第七篇   图纸与公差

                          一、 什么是好的图纸

                          二、 公差规则及原则

                          三、 基准

                          四、 形位公差的应用

                          【专家介绍】

                          李老师   研发技术专家

                          • 华南理工大学机械设计及理论硕士;
                          • 多家机械结构中心特级讲师;
                          • 首席塑胶件设计与注塑培训师;
                          • 首席GD&T形位公差与尺寸链培训师;
                          • 首席产品结构设计培训师;
                          • 机械制造及其自动化专业高级工程师
                          • 多家国内外知名企业顾问;
                          • 蓝令咨询研发技术类课程指定老师;

                          【工作年限及岗位】

                          • [2003-2007] 家电企业结构工程师,项目组长
                          • [2007-2014] 德资仪器企业高级工程师
                          • [2014-至今] 德资仪器企业全球研发经理
                          • [2015-至今] 蓝令咨询技术类课程讲师及多家企业技术咨询顾问

                          【背景经历】

                          在欧美仪器、设备行业及国内家电,电子行业,从事研发、制造工作20年。多年的高级工程师,研发经理职业经历。具有丰富的机械结构与机械传动设计经验,并在海外研发工作多年,熟悉行内的最新动向及技术更新,了解大量的国外产品设计案例。

                          在培训方面,有丰富的授课经验:多家培训公司定期公开课的指定讲师,获得学员和机构的一致好评;多家大型企业内训指定讲师,定期到企业内部开展培训和辅导,好评96%以上。

                          可根据客户特定需求来调整课纲,编撰课件。授课内容更贴近客户需求,更好服务客户。

                          可就现场问题做分析与咨询,辅导客户,完成项目。

                          【培训特色】

                          擅长结合客户的产品和案例讲解,激发学员兴趣,达到真正掌握并灵活运用。

                          培训以讲解和实际产品练习相结合的方式,注重与学员之间的互动。

                          通过大量欧美机械设计产品优秀案例、生动的语言,将专业知识讲解得让学员想听、易懂,有收获。

                          工作语言为英语和汉语普通话。

                           

                          【主讲课程】

                          《GD&T形位公差与尺寸链计算》  2天;

                          《尺寸链计算及公差叠加分析》   2天

                          《机械图纸的尺寸公差的合理标注》1-2天

                          《塑胶(料)件的设计与注塑》 2 – 3 天;

                          《科学注塑及缺陷分析与对策》2天;

                          《产品结构设计》2-3天;

                          《金属材料的性能与设计》2天;

                          《钣金件的冲压工艺与设计》2天

                           

                          【部分服务客户】

                          广州汽车集团股份有限公司     阳光电源股份有限公司      艾默生网络能源有限公司

                          配天智能技术研究院有限公司   劲胜精密组件股份有限公司  裕同集团

                          四维尔丸井汽车零配件         东风本田发动机有限公司    富士康集团

                          博世汽车转向系统有限公司     嘉利集团                  三井化学(复合)塑料有限公司

                          天鉞電子(东莞)有限公司     维科汽车零部件有限公司    邦纳电子(苏州)有限公司

                          奇瑞汽车                     西安博士力士乐公司        恩斯克万达电动转向系统有限公司

                          佛山胜业电气有限公司         赛特莱特塑胶制品有限公司  赛纳打印科技股份有限公司

                          珠海市魅族科技有限公司       西安盛赛尔电子有限公司    麦克维尔空调有限公司

                          凯德机械有限公司             中海达集团                荷贝克电源系统有限公司

                          广州本田                     中广核研究院有限公司      海信电器

                          中国工程物理研究院           东芝信息机器有限公司      广东香山衡器

                          广汽菲亚特克莱斯勒汽车       广州林骏汽车内饰件公司    长安福特汽车有限公司

                          新宝电器股份有限公司【连续两年培训+辅导】

                          —

                          时间

                          一月 30 (星期五) - 31 (星期六)

                          地点

                          广州

                          价格

                          3980

                          报名




                            产品结构设计

                            301月全天31产品结构设计(全天) 广州 价格: 3980

                            课程介绍

                            【课程信息】 课程时间&地点:2026年01月30-31日【广州】 课程对象:技术总监、项目经理,结构工程师、机械工程师、质量工程师,工艺和制造工程师;具备基本的机械知识基础并在实际工作中有基本的机械相关工作经验,以及基本的产品生产过程知识。 课程费用:3980元/人(包括培训费、午餐、培训教材、茶点等) 【课程介绍】 产品结构设计无处不在,好的设计,意味好的质量,低的成本。 由于结构设计涉及的知识面非常广,牵涉到的制作工艺复杂多样。所以一个好的结构工程师的培养和成长不是件容易的事情。同时结构设计统领公司众多部门,从外观设计部门,质量部门,测试部门,制造部门,装配线,甚至采购,销售部门。无不与结构设计部门有非常直接的关联。所以有必要对结构设计知识有一些基本的了解。为此,我们研发该课程去满足各个部门或职位,对结构设计知识的了解与应用。 根据客户提供及经典案例,介绍结构设计的具体内容和要求,以及在设计,生产中的实际应用,并提供现场的辅导,包括设计、制造、检测及综合分析等。 【课程纲要】 第一篇  认识产品的结构设计 产品结构设计的概念 产品结构设计的重要性 什么是合理的设计 设计与成本、品质的关系 面向制造的设计 面向加工工艺的设计 材料的选择 图纸与尺寸链 创新的设计 散热的设计 防水的设 第二篇  塑料件的设计 塑料材料性能与选择 壁厚的设计 筋的设计 凸台、螺丝柱的设计 角板的设计 尖角的设计 拔模角度 孔洞的设计 倒扣的设计 模塑螺纹的设计 模塑文字 活动铰链 的设计 金属镶件 塑料轴承的设计

                            更多

                            课程介绍

                            【课程信息】
                            课程时间&地点:2026年01月30-31日【广州】
                            课程对象:技术总监、项目经理,结构工程师、机械工程师、质量工程师,工艺和制造工程师;具备基本的机械知识基础并在实际工作中有基本的机械相关工作经验,以及基本的产品生产过程知识。

                            课程费用:3980元/人(包括培训费、午餐、培训教材、茶点等)
                            【课程介绍】

                            产品结构设计无处不在,好的设计,意味好的质量,低的成本。 由于结构设计涉及的知识面非常广,牵涉到的制作工艺复杂多样。所以一个好的结构工程师的培养和成长不是件容易的事情。同时结构设计统领公司众多部门,从外观设计部门,质量部门,测试部门,制造部门,装配线,甚至采购,销售部门。无不与结构设计部门有非常直接的关联。所以有必要对结构设计知识有一些基本的了解。为此,我们研发该课程去满足各个部门或职位,对结构设计知识的了解与应用。

                            根据客户提供及经典案例,介绍结构设计的具体内容和要求,以及在设计,生产中的实际应用,并提供现场的辅导,包括设计、制造、检测及综合分析等。

                            【课程纲要】

                            第一篇  认识产品的结构设计

                            • 产品结构设计的概念
                            • 产品结构设计的重要性
                            • 什么是合理的设计
                            • 设计与成本、品质的关系
                            • 面向制造的设计
                            • 面向加工工艺的设计
                            • 材料的选择
                            • 图纸与尺寸链
                            • 创新的设计
                            • 散热的设计
                            • 防水的设

                            第二篇  塑料件的设计

                            • 塑料材料性能与选择
                            • 壁厚的设计
                            • 筋的设计
                            • 凸台、螺丝柱的设计
                            • 角板的设计
                            • 尖角的设计
                            • 拔模角度
                            • 孔洞的设计
                            • 倒扣的设计
                            • 模塑螺纹的设计
                            • 模塑文字
                            • 活动铰链 的设计
                            • 金属镶件
                            • 塑料轴承的设计
                            • 塑料齿轮的设计
                            • 塑料件公差

                            第三篇   钣金件的设计

                            • 冲裁件及冲裁模具
                            • 弯曲工艺与弯曲模具
                            • 拉深工艺与拉深模具
                            • 其他成形工艺与模具
                            • 复合模与多工位级进模具
                            • 冲压板料
                            • 冲床
                            • 结构零件设计指导
                            • 尺寸公差

                            第四篇   压铸件的设计

                            • 压铸模具(热室、冷室)
                            • 压铸工艺 参数
                            • 压铸零件设计
                            • 壁厚
                            • 加强筋及圆角
                            • 脱模斜度
                            • 孔的设计
                            • 滑块
                            • 螺纹的处理
                            • 金属镶件
                            • 压铸件的机械加工
                            • 模塑文字
                            • 砂孔及气密性要求
                            • 尺寸与公差
                            • 微型压铸件
                            • 压铸合金机械性能及压铸性能

                            (铝合金、锌合金、镁合金、铜合金)

                            第五篇  面向装配的设计 

                            • 装配的定义
                            • 最好和最差的装配工序
                            • 面向装配的设计的目的
                            • 设计指南
                            • 减少零件数量
                            • 减少紧固件的数量和类型
                            • 零件标准化
                            • 模块化产品设计
                            • 设计一个稳定的基座
                            • 设计零件容易被抓取
                            • 避免零件缠绕
                            • 减少零件装配方向
                            • 设计导向特征
                            • 先定位后固定
                            • 避免装配干涉
                            • 为辅助工具提供空间
                            • 为重要零件设计装配止位特征
                            • 防止零件欠约束和过约束
                            • 宽松的零件公差要求
                            • 防错的设计
                            • 装配中的人机工程学
                            • 线缆的布局
                            • 标准件的装配设计原则

                            第六篇   金属材料常识及选择

                            • 钢铁材料及热处理
                            • 有色金属及热处理

                            第七篇   图纸与公差

                            • 什么是好的图纸
                            • 公差规则及原则
                            • 基准
                            • 形位公差的应用

                            【专家介绍】

                             

                            李老师

                            华南理工大学机械设计及理论硕士;

                            多家机械结构中心特级讲师;

                            首席塑胶件设计与注塑培训师;

                            首席GD&T形位公差与尺寸链培训师;

                            首席产品结构设计培训师;

                            机械制造及其自动化专业高级工程师

                            多家国内外知名企业顾问;

                            培训机构研发技术类课程指定老师;

                            编写《TDA公差设计与模拟分析软件》,尺寸链计算的好帮手。软件带有详细操作视频教程;

                            著有《塑料件结构设计实战指南》,机械工业出版社出版。

                            【背景经历】:

                            在欧美仪器、设备行业及国内家电,电子行业,从事研发、制造工作15年。多年的高级工程师,研发经理职业经历。具有丰富的机械结构与机械传动设计经验,并在海外研发工作多年,熟悉行内的最新动向及技术更新,了解大量的国外产品设计案例。

                            在培训方面,有丰富的授课经验:多家培训公司定期公开课的指定讲师,获得学员和机构的一致好评;多家大型企业内训指定讲师,定期到企业内部开展培训和辅导,好评96%以上。

                            可根据客户特定需求来调整课纲,编撰课件。授课内容更贴近客户需求,更好服务客户。

                            可就现场问题做分析与咨询,辅导客户,完成项目。

                             

                            【培训特色】

                            擅长结合客户的产品和案例讲解,激发学员兴趣,达到真正掌握并灵活运用。

                            培训以讲解和实际产品练习相结合的方式,注重与学员之间的互动。

                            通过大量欧美机械设计产品优秀案例、生动的语言,将专业知识讲解得让学员想听、易懂,有收获。

                            工作语言为英语和汉语普通话。

                             

                            【主讲课程】:

                            《GD&T几何尺寸与公差》  2天;

                            《尺寸链计算及公差分析》   2天

                            《机械图纸尺寸公差的合理标注》1-2天

                            《塑胶件的设计与注塑》 2 – 3 天;

                            《塑胶产品设计》1-2天;

                            《科学注塑及缺陷分析与对策》2天;

                            《产品结构设计》2-3天;

                            《产品设计中的材料选择》2天;

                            《金属材料的性能与选用》2天;

                            《钣金件的冲压工艺与设计》2天

                             

                            【部分服务客户】:

                            广州汽车集团股份有限公司     阳光电源股份有限公司      艾默生网络能源有限公司

                            配天智能技术研究院有限公司   劲胜精密组件股份有限公司  裕同集团

                            四维尔丸井汽车零配件         东风本田发动机有限公司    富士康集团

                            博世汽车转向系统有限公司     嘉利集团                  三井化学(复合)塑料有限公司

                            天鉞電子(东莞)有限公司     维科汽车零部件有限公司    邦纳电子(苏州)有限公司

                            奇瑞汽车                     西安博士力士乐公司        恩斯克万达电动转向系统有限公司

                            佛山胜业电气有限公司         赛特莱特塑胶制品有限公司  赛纳打印科技股份有限公司

                            珠海市魅族科技有限公司       西安盛赛尔电子有限公司    麦克维尔空调有限公司

                            凯德机械有限公司             中海达集团                荷贝克电源系统有限公司

                            广州本田                     中广核研究院有限公司      海信电器

                            中国工程物理研究院           东芝信息机器有限公司      广东香山衡器

                            广汽菲亚特克莱斯勒汽车       广州林骏汽车内饰件公司    长安福特汽车有限公司

                            时间

                            一月 30 (星期五) - 31 (星期六)

                            地点

                            广州

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                            3980

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                              制造企业生产计划、排程管理与物料控制操作实务

                              311月全天012月制造企业生产计划、排程管理与物料控制操作实务(全天) 上海 价格: 4980

                              课程介绍

                              【课程信息】 课程时间&地点:2026年01月31-2月1日上海 课程对象:制造企业生产计划、物料计划、项目管理、采购与跟催、物流、销售等部门的经理、管理人员及相关人士。 课程费用:4980元/人(含培训费、资料费、午餐、税费等) 【课程介绍】 目前制造业受全球新冠疫情和供应链的不确定性的影响,部分芯片及关键物料供应不正常、采购周期长;新能源、新材料、新技术层出不穷、产品技术更新快,客户遍布全球,销售预测不准,非标产品需求迅速增加,导致产销协调困难、插单过多、部分供应商产能受限,供货周期长、供货不及时或不配套、主生产计划、作业计划与排产计划不同步、新产品及项目型定制化生产计划与物料工业不匹配,物料积压、缺货、订单交付延误等问题,通过培训、大量制造企业生产计划、排程管理与物料控制案例分析、视频共享和互动游戏,使学员获得以下收获: 1.如何构建高效的制造企业物流供应链管理体系; 2.探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合,杜绝缺货和积压; 3.如何确定制定主生产计划和作业计划所必需的标准; 4.如何进行产能分析和负荷平衡,确保生产计划的科学性和提高生产效率; 5.如何提高插单和生产异常的处理能力和快速响应能力; 6.如何制定月生产计划、周计划和日程计划; 7.如何处理PMC与新产品项目部的关系; 8.如何制定项目型(非标产品)生产计划; 9.如何做好物料齐套供应并与项目生产进度匹配,确保项目准时交付; 10.如何控制生产进度,并处理异常; 11.什么叫生产排程(APS); 12.生产排程有哪些流程; 13.订单优先级管理有几个原则; 14.排产有哪些方法; 15.如何对生产作业进行监控; 16.如何实施拉动式生产、均衡化排序混流生产与同步化生产,有效控制在制品; 17.如何进行需求预测、实施客户关系管理(CRM)弥补预测不准; 18.如何制定科学的物料需求计划,包括跨越度计划、月度计划及周N+3WS+3MS滚动计划; 19.如何设置两种模式安全库存以防止需求预测不准或供应商供货不及时导致缺货; 20.如何应用定量订购法、定期订购法和ABC分类法进行库存控制; 21.如何理解库存周转率,如何制定库存管理绩效考核指标; 22.如何利用鱼刺图及加权指数方法F=F0 (1+⊿F0) 分析供应链各部门执行力对库存控制的影响,采取有效措施,提高库存周转率; 23.如何强化供应商交期管理,搞好物料采购与跟催; 如何根据MRR的物料净需求,采用三种订货批量决策方法,有效控制进货成本。 25.通过“啤酒游戏”,亲身体验“牛鞭效应”的形成过程,掌握需求预测、库存决策和下订单的操作技巧,提升需求预测与库存控制的心理素质。 【课程纲要】 第一部分  如何构建高效的物流供应链管理体系                       ——解决跨部门协作问题的关键 目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战 受疫情及国际形势的影响,导致国内外需求不足及供应链存在不确定性,如何整合企业内部和外部供应链资源,提升PMC的高度协调和降低运作成本; 如何构建生产计划、物料控制、外协供应商采购及交期管理、仓储及物料配送的一体化管理体系,提高供应链运作效率和对客户需求快速响应能力; 在按订单生产、按项目型非标产品生产与按库存生产模式并存的条件下,如何处理PMC与销售、项目、生产等部门协作关系,确保准时交付; 如何解决BOM更改、版本升级ERP系统维护不及时、库存数据不准,一物多码和一码多物等问题; 如何前期参与供应商产能与供货能力评审,将供应商产能纳入PMC的产能管理中; 视频案例分析:东风日产PMC前期介入供应商产能评审,并将供应商产能纳入PMC的产能管理中案例分析 如何将月计划、周计划细化为日计划,并生产作业进行有效控制; 如何利用生产排程(APS)的科学原理,应用先进的排产方式和方法,缩短生产周期、提高产能利用率; 如何根据历史数据及需求特点,搞好预测、制定安全库存、订货点及最高库存量标准,防止缺货与积压; 如何根据客户需求与产品生产特点,采用不同生产方式,降低在制品与原材料库存; 如何根据生产进度计划、物料采购周期及库存控制要求,合理科学制定物料采购计划。 二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。 案例分析:某企业销售预测不准、计划根不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训 三、如何构建先进的物流供应链管理管理体系 1.采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题 2.跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析 3.如何构建前端采购(Sourcing)与后端buyer分离,实行后端buyer、生产计划、物料计划与物料仓储配送一体化管理的生产计划与物料控制运作体系。 案例分析:美的空调事业部通过PMC管理职能整合,成立物流部,提升物控水平与快速反应能力成功案例 四、发挥企业生产计划与物料控制核心作用应处理好的八大问题 1.如何处理好同销售部门的关系——搞好产销协调; 2.如何处理生产计划与质保、工艺、工程、制造部门的关系,制定生产计划所依据的标准; 3.如何处理主生产计划与作业计划的关系; 4.如何发挥PMC部门对供应商产能、供货能力评估与供应商交货管理与考核的主导作用 案例分析:武汉哈金森物流部门起草物流协议、评审供应商产能、管理和考核供应商交货; 5.如何发挥PMC部门在ERP系统建立、改善中的主导作用 案例分析:福士汽车有限公司PMC部门主导SAP系统功能规划案例分析 6.如何发挥PMC部门在产销协调、库存分析、控制、呆料处理等方面的主导作用 五、生产计划与物料控制业务操作程序分析 案例分析:海尔洗衣机事业部销售订单评审、生产计划、物料计划及采购流程分析   第二部分  销售计划、生产计划与出货计划的协调 一、目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题 二、在满足客户个性需求的同时,如何降低生产成本——批量客户化生产四点共识 批量客户化生产的内涵 销售部门如何承担起引导客户的责任,为客户有利于企业降低成本的解决方案 设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化,降低成本设计开始 PMC如何整合客户需求和产能资源,提高生产效率,降低生产成本 案例分析:重庆李尔汽车内饰件通过引导客户需求,推进座椅结构标准化的成功案例分析 三、如何搞好产销协调与订单处理 1.构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措 2.有哪些有效的产销链接方式 3.主生产计划如何平衡不同制造部门之间的产能,确保交期 案例分析:比亚迪电池工厂确保PMC的权威性,实施主生产计划、作业计划及排产一体化管理,杜绝制造部各自为政的现象成功案例分析。 四、紧急订单的处理 1.如何确定紧急订单接受范围 2.如何应对不可处理紧急订单 3.如何应对可处理紧急订单 视频案例分析:格力空调如何制定收取客户紧急插单损失补偿费用标准 五、解决交期延误的六大关键问题与六大技巧 六、如何制定合理的物料断点计划,避免物料积压 1.物料断点有哪些原因 2.如何通过锁定生产计划,分解物料断点库存积压风险 视频案例分析:华晨宝马如何通过编制跨月度需求预测、月确定计划与周锁定计划的滚动计划,规避断点物料采购风险 第三部分  生产计划的基础数据分析及测定 一、生产计划作业流程 二、生产计划的基础数据分析及测定 1.作业计划标准涉及的生产场所、顺序、及标准工时确定 2.制程、余力计划标准涉及的作业 三、产能和负荷基准确定 1.设备最大产能、计划产能与有效产能分析 2.产能计算 单一品种产品产能计算 多品种产品产能计算 3.设备负荷分析 案例分析:某企业确定三种产品、三种设备加工产能与负荷分析案例分析 4.如何计算生产数量及机台负荷评估 四、人力负荷分析 工时消耗的构成 时间定额的构成 人员编制方法与多机看管 人工负荷系数与设备复合系数 五、产能的合理利用

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                              课程介绍

                              【课程信息】
                              课程时间&地点:2026年01月31-2月1日上海
                              课程对象:制造企业生产计划、物料计划、项目管理、采购与跟催、物流、销售等部门的经理、管理人员及相关人士。
                              课程费用:4980元/人(含培训费、资料费、午餐、税费等)
                              【课程介绍】

                              目前制造业受全球新冠疫情和供应链的不确定性的影响,部分芯片及关键物料供应不正常、采购周期长;新能源、新材料、新技术层出不穷、产品技术更新快,客户遍布全球,销售预测不准,非标产品需求迅速增加,导致产销协调困难、插单过多、部分供应商产能受限,供货周期长、供货不及时或不配套、主生产计划、作业计划与排产计划不同步、新产品及项目型定制化生产计划与物料工业不匹配,物料积压、缺货、订单交付延误等问题,通过培训、大量制造企业生产计划、排程管理与物料控制案例分析、视频共享和互动游戏,使学员获得以下收获:

                              1.如何构建高效的制造企业物流供应链管理体系;

                              2.探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合,杜绝缺货和积压;

                              3.如何确定制定主生产计划和作业计划所必需的标准;

                              4.如何进行产能分析和负荷平衡,确保生产计划的科学性和提高生产效率;

                              5.如何提高插单和生产异常的处理能力和快速响应能力;

                              6.如何制定月生产计划、周计划和日程计划;

                              7.如何处理PMC与新产品项目部的关系;

                              8.如何制定项目型(非标产品)生产计划;

                              9.如何做好物料齐套供应并与项目生产进度匹配,确保项目准时交付;

                              10.如何控制生产进度,并处理异常;

                              11.什么叫生产排程(APS);

                              12.生产排程有哪些流程;

                              13.订单优先级管理有几个原则;

                              14.排产有哪些方法;

                              15.如何对生产作业进行监控;

                              16.如何实施拉动式生产、均衡化排序混流生产与同步化生产,有效控制在制品;

                              17.如何进行需求预测、实施客户关系管理(CRM)弥补预测不准;

                              18.如何制定科学的物料需求计划,包括跨越度计划、月度计划及周N+3WS+3MS滚动计划;

                              19.如何设置两种模式安全库存以防止需求预测不准或供应商供货不及时导致缺货;

                              20.如何应用定量订购法、定期订购法和ABC分类法进行库存控制;

                              21.如何理解库存周转率,如何制定库存管理绩效考核指标;

                              22.如何利用鱼刺图及加权指数方法F=F0 (1+⊿F0) 分析供应链各部门执行力对库存控制的影响,采取有效措施,提高库存周转率;

                              23.如何强化供应商交期管理,搞好物料采购与跟催;

                              1. 如何根据MRR的物料净需求,采用三种订货批量决策方法,有效控制进货成本。

                              25.通过“啤酒游戏”,亲身体验“牛鞭效应”的形成过程,掌握需求预测、库存决策和下订单的操作技巧,提升需求预测与库存控制的心理素质。

                              【课程纲要】

                              第一部分  如何构建高效的物流供应链管理体系

                                                    ——解决跨部门协作问题的关键

                              • 目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战
                              1. 受疫情及国际形势的影响,导致国内外需求不足及供应链存在不确定性,如何整合企业内部和外部供应链资源,提升PMC的高度协调和降低运作成本;
                              2. 如何构建生产计划、物料控制、外协供应商采购及交期管理、仓储及物料配送的一体化管理体系,提高供应链运作效率和对客户需求快速响应能力;
                              3. 在按订单生产、按项目型非标产品生产与按库存生产模式并存的条件下,如何处理PMC与销售、项目、生产等部门协作关系,确保准时交付;
                              4. 如何解决BOM更改、版本升级ERP系统维护不及时、库存数据不准,一物多码和一码多物等问题;
                              5. 如何前期参与供应商产能与供货能力评审,将供应商产能纳入PMC的产能管理中;

                              视频案例分析:东风日产PMC前期介入供应商产能评审,并将供应商产能纳入PMC的产能管理中案例分析

                              1. 如何将月计划、周计划细化为日计划,并生产作业进行有效控制;
                              2. 如何利用生产排程(APS)的科学原理,应用先进的排产方式和方法,缩短生产周期、提高产能利用率;
                              3. 如何根据历史数据及需求特点,搞好预测、制定安全库存、订货点及最高库存量标准,防止缺货与积压;
                              4. 如何根据客户需求与产品生产特点,采用不同生产方式,降低在制品与原材料库存;
                              5. 如何根据生产进度计划、物料采购周期及库存控制要求,合理科学制定物料采购计划。

                              二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。

                              案例分析:某企业销售预测不准、计划根不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训

                              三、如何构建先进的物流供应链管理管理体系

                              1.采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题

                              2.跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析

                              3.如何构建前端采购(Sourcing)与后端buyer分离,实行后端buyer、生产计划、物料计划与物料仓储配送一体化管理的生产计划与物料控制运作体系。

                              案例分析:美的空调事业部通过PMC管理职能整合,成立物流部,提升物控水平与快速反应能力成功案例

                              四、发挥企业生产计划与物料控制核心作用应处理好的八大问题

                              1.如何处理好同销售部门的关系——搞好产销协调;

                              2.如何处理生产计划与质保、工艺、工程、制造部门的关系,制定生产计划所依据的标准;

                              3.如何处理主生产计划与作业计划的关系;

                              4.如何发挥PMC部门对供应商产能、供货能力评估与供应商交货管理与考核的主导作用

                              案例分析:武汉哈金森物流部门起草物流协议、评审供应商产能、管理和考核供应商交货;

                              5.如何发挥PMC部门在ERP系统建立、改善中的主导作用

                              案例分析:福士汽车有限公司PMC部门主导SAP系统功能规划案例分析

                              6.如何发挥PMC部门在产销协调、库存分析、控制、呆料处理等方面的主导作用

                              五、生产计划与物料控制业务操作程序分析

                              案例分析:海尔洗衣机事业部销售订单评审、生产计划、物料计划及采购流程分析

                               

                              第二部分  销售计划、生产计划与出货计划的协调

                              一、目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题

                              二、在满足客户个性需求的同时,如何降低生产成本——批量客户化生产四点共识

                              • 批量客户化生产的内涵
                              • 销售部门如何承担起引导客户的责任,为客户有利于企业降低成本的解决方案
                              • 设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化,降低成本设计开始
                              • PMC如何整合客户需求和产能资源,提高生产效率,降低生产成本

                              案例分析:重庆李尔汽车内饰件通过引导客户需求,推进座椅结构标准化的成功案例分析

                              三、如何搞好产销协调与订单处理

                              1.构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措

                              2.有哪些有效的产销链接方式

                              3.主生产计划如何平衡不同制造部门之间的产能,确保交期

                              案例分析:比亚迪电池工厂确保PMC的权威性,实施主生产计划、作业计划及排产一体化管理,杜绝制造部各自为政的现象成功案例分析。

                              四、紧急订单的处理

                              1.如何确定紧急订单接受范围

                              2.如何应对不可处理紧急订单

                              3.如何应对可处理紧急订单

                              视频案例分析:格力空调如何制定收取客户紧急插单损失补偿费用标准

                              五、解决交期延误的六大关键问题与六大技巧

                              六、如何制定合理的物料断点计划,避免物料积压

                              1.物料断点有哪些原因

                              2.如何通过锁定生产计划,分解物料断点库存积压风险

                              视频案例分析:华晨宝马如何通过编制跨月度需求预测、月确定计划与周锁定计划的滚动计划,规避断点物料采购风险

                              第三部分  生产计划的基础数据分析及测定

                              一、生产计划作业流程

                              二、生产计划的基础数据分析及测定

                              1.作业计划标准涉及的生产场所、顺序、及标准工时确定

                              2.制程、余力计划标准涉及的作业

                              三、产能和负荷基准确定

                              1.设备最大产能、计划产能与有效产能分析

                              2.产能计算

                              • 单一品种产品产能计算
                              • 多品种产品产能计算

                              3.设备负荷分析

                              案例分析:某企业确定三种产品、三种设备加工产能与负荷分析案例分析

                              4.如何计算生产数量及机台负荷评估

                              四、人力负荷分析

                              • 工时消耗的构成
                              • 时间定额的构成
                              • 人员编制方法与多机看管
                              • 人工负荷系数与设备复合系数

                              五、产能的合理利用

                              1. 如何利用“介乘数法”分配设备任务,提高设备利用
                              2. “介乘数法”应用

                              六、生产(加工)周期——流程时间分析

                              1.生产(加工)周期的构成

                              2.生产周期计算

                              3.生产时间标准制定

                              第四部分  主生产计划与日程计划的制定

                              一、主生产计划编排

                              1. 编制主生产计划应考虑的十大因素

                              2.为什么说主计划就是任务计划

                              3.如何将客户需求预测、客户订单转化为月计划、周期计划和日生产计划

                              视频案例分析:卧龙集团PMC将客户需求预测、订单由粗到细转换为月计划、周期计划和日生产计划

                              4.编制主生产计划需要哪些参数

                              案例分析:格力空调珠海工厂制定从接受客户订单、订单评审、编制主生产计划、物料计划、采购执行、物料在沿途、入库验收、物料上线、加工、装配、成品检验入库及发运所有业务环节作业时间期限的标准,确保主生产计划与物料计划及交货计划的可靠性和精准性成功案例分析

                              5.如何计算月毛需求、净需求、计划产出量、计划投入量、本期库存

                              视频案例分析:美的洗衣机合肥工厂编制月生产计划的案例分析

                              二、周生产计划制定

                              1.如何将月生产计划转化为周计划

                              2.如何制定周滚动计划

                              视频案例分析:某企业生产计划员介绍周滚动生产计划(N+3WS+3M)编制方法

                              三、如何编制日程计划

                              1.影响制定日程计划的主要因素

                              2.如何确定日程计划涉及的产量、生产节拍、加工工时、基准日程表、加工周期、加工工序、及装配批量等标准

                              3.编制日程计划的步骤

                              4.实施日程计划应克服五大瓶颈

                              视频案例分析:富士汽车以总装计划作为起点拉动上游工序生产及园区供应商JIT供货的成功案例分析。

                              5.如何确保日程计划与周计划的一致性

                              视频案例分析:敏实汽车推行N+3滚动计划模式,确保生产顺畅执行

                              四、生产异常对策与过程控制

                              1生产异常的原因探讨

                              2、对生产异常做出快速反应的五个有效措施

                              案例分析:视频案例分析:广本发动机厂建立故障维修工时标准,确保设备故障在规定期限内修复视频分享

                              第五部分  项目型(新产品)生产计划与控制

                              一、项目型(新产品)生产计划与控制存在的是大问题

                              二、项目型生产与按订单批量生产的区别

                              三、项目组构成及其分工

                              视频案例分析:北京金风科技项目组成员科学分工协助的成功案例分析

                              四、从项目确定、项目设计、项目采购、生产、检验到发运过程中需要解决的关键问题

                              视频案例分析:某企业在新产品项目运作过程部门协作不良带来的教训分析

                              五、PMC与新产品项目组对接与协调

                              1.PMC在新项目中应担当什么角色

                              2.PMC何时介入项目

                              3.PMC如何做好工艺(BOM)、物料、产能、工装等资源协调,确保项目准时交货和产能利用

                              案例分析:常州天合光能光伏项目生产管理运作程序分析

                              六、如何应用甘特图与网络图进行项目进度控制

                              • 如何制作EXCEL甘特图

                              1.如何根据项目进度、开始日期、结算日期制作EXCEL表格

                              2.如何根据当前日期,利用EXCEL函数生成已完成和未完成天数

                              3.如何插入堆积条形图,设置图表中相关元素的格式,制成甘特图

                              (二)如何制作网络图

                              1.作业和时间的表示法

                              2.关键路线计划方法

                              (三)如何对项目生产计划进行监控

                              视频案例分析:某企业利用甘特图和网络图法跟踪项目计划执行过程,确保按时交货的成功案例分析

                              第六部分  生产排程与控制

                              一、生产排程(APS)概念

                              二、制定排程计划遇到的问题

                              三、生产排程业务流程框架

                              四、生产排程流程

                              五、排程基本规则

                              1.资源负荷均衡化原则

                              2.批量合并规则

                              3.异常处理原则

                              六、订单优先级管理的原则

                              七、排程方法

                              (一)n个作业在单台工作中心的七种排序方法

                              1.先到先加工(FCFS)

                              2.最短作业时间(SOT)

                              3.剩余松弛时间(STR)

                              4.每个作业的松弛时间(STR/PO)

                              5.最早到期日(EDD)

                              6.紧迫系数(CR)

                              7.最少作业数(FO)

                              案例分析:威灵电机利用紧迫系数(CR)进行生产排程案例分析

                              • n个作业在两台及以上的工作中心排序方法

                              案例分析:上海汽车齿轮总厂如何利用紧迫系数(CR)确定优先排产顺序

                              (三)产品在工序间的移动方法及其合理选择

                              1.顺序移动法(批量生产)

                              2.平行移动法(小批量同步生产,一个流生产)

                              3.平行顺序移动法(小批量与同步生产)

                              视频案例分析:上海友捷汽车一个流生产案例分析

                              (四)加工、组装按订单排程方法

                              1.正排法,如何利用正排法提高设备利用率

                              2.倒排法,如何利用到排放缩短订单交货期

                              3.绝地瓶颈资源正排法,如何利用绝地瓶颈资源正排法提高产能利用率

                              4.绝地瓶颈资源倒排法,绝地瓶颈资源倒排法缩短交货期

                              视频案例分析:凌云阔丹汽车管路系统排程计划分析

                              (五)均衡计划排程

                              1.品种均衡:如何通过均衡化、混流生产提高产能利用率

                              2.数量均衡:如何通过看板拉动实行均衡化生产,降低在制品占用

                              视频案例分析:青岛海尔冰箱事业部通过生产线均衡化混流生产提高产能的成功案例分析

                              八、生产作业监控

                              1.现场观察

                              2.每日作业进度看板

                              3.甘特图

                              4.生产周/日报表

                              5.目视管理看板

                              6.生产会议

                              7信息系统支持

                              第七部分 如何实施拉动式生产、均衡化排序混流生产与同步化生产

                              一、拉式生产与推式生产

                              1.拉动式生产的意义——适应需求变化,杜绝盲目生产、有效控制库存

                              视频案例分析:日产汽车从4S店接收订单起,通过实施排序、拉动式生产与物流管理的成功案例分析

                              2.拉动式生产的看板管理运作原理

                              视频案例分析:株洲机车制动系统“推行看板生产和物流运作”咨询项目案例分析。

                              二、均衡化排序混流生产

                              1.均衡化生产的重要意义——满足客户多样化需求

                              2.均衡化生产计划的编制方法

                              • 如何编制混流与排序生产计划
                              • 如何缩短生产周期
                              • 如何实现“一物流”
                              • 如何实现同步化生产

                              视频案例分析:上海友捷汽车进行生产设备U型布局,实现均衡生产和一人多机作业案例分析

                              三、如何通过改进生产方式降低车间在制品占用

                              • 如何通过同步化生产缩短生产周期,降低订货点,降低在制品占用;
                              • 如何通过改善生产设备布局缩短搬运距离实现“一物流”,降低在制品占用;
                              • 如何通过改进设备切换技术,降低切换成本,减少生产批量,降低在制品占用
                              • 如何通过提高生产可靠性,降低安全库存,降低在制品占用

                              视频案例分析:一汽变速箱厂推行精益生产降低在制品占用的成功案例分析

                               

                              第八部分 需求预测与需求管理

                              一、需求预测与计划遇到的困难与对策

                              1.PMC有了销售预测为何还要做预测

                              2.物料需求预测面临的难题

                              (1)需求特性复杂

                              (2)数据不足与数据不准确

                              (3)供应链与产品复杂性

                              (4)企业内部供应链协作效率

                              (5)外部不可控因素

                              二、物料需求预测应考虑的十大因素分析

                              三、物料预测需要哪些数据

                              四、需求预测的有效方法

                              1.定性预测法

                              (1)经验判断法

                              (2)德尔斐法——专家会议法

                              2.定量分析法

                              1. 移动平均法(一次、加权和趋势移动平均法)的计算和使用范围

                              2.平滑指数(一次平滑、二次平滑和差分平滑)的计算和使用范围

                              (1)加权平均指数法

                              (2)移动加权指数法

                              • 季节指数法

                              五、如何解决需求预测不准的难题

                              1.如何进行数据驱动的预测优化

                              2.如何进行供应链协同与库存优化

                              • 销售部门如何建立客户关系管理机制(CRM),销售部门与客户建立需求预测协同
                              • 销售部门如何深度了解客户需求及其变化的预期,给予PMC预警
                              • 销售部门如何引导客户,避免紧急插单或取消订单给企业带来的损失

                              案例分析:九阳豆浆事业部销售部门对客户进行ABC分类,重点对A类客户进行CRM,避免需求预测不准带来的问题

                              (4)PMC如何与销售部门保持全天候协同共享需求变化与生产计划变动信息

                              3.业务模式创新

                              (1)如何与客户协同预测

                              (2)如何利用数字化平台赋能

                              (3)如何与供应商签定灵活的采购协议

                              1. 模块化、通用化设计

                              第八部分   物料计划与库存控制

                              一、物料管理三大精髓及三大业务流程

                              二、MRP、MRPⅡ、ERP运作程序

                              1. ERP运作存在的十大问题
                              2. ERP高效运作健全的基础数据

                              三、如何制定物料需求计划

                              1.如何根据主生产计划及BOM确定物料毛需求;

                              2.如何根据物料毛需求、现有库存、在途量、安全库存及最小采购量确定物料净需求;

                              3.如何制定月、周物料需求计划

                              4.长周期(进口物料)需求计划制定方法

                              案例分析:上海纳铁福汽车传动轴CKD零部件计划案例分析

                              四、库存控制四种实用操作方法

                              1.定量订购控制法;如何确定物料订货点、安全库存和最高库存定额

                              (1)为防止需求预测不准设置安全库存设

                              • 如何根据预测数和实际发生数利用正态分布原理确定标准差
                              • 如何根据对库存安全的期望值确定库存安全系数
                              • 如何标准差与安全系数计算安全库存

                              (2)为防止供应商意外缺货设置安全库存

                              • 如何计算到货间隔天数
                              • 如何计算安全储备天数

                              案例分析:格力空调建立安全库存应对供应商供货不及时或质量不稳定的成功案例

                              2.定期订购控制法;

                              • 如何根据生产需求、现有库存、在途及安全库存等数据确定月采购量
                              • 如何根据需求预测、船期及供货周期确定长周期(跨月度)采购量

                              案例分析:华晨宝马汽车对安全库存定义带来的启示分析

                              3.ABC控制法;如何根据物料资金占用量大小确定库存量

                              • 如何对物料进行ABC分类
                              • 如何制定ABC不同类型物料的采购与库存管理策略

                              案例分析:苏泊尔绍兴工厂对B、C类物料实行供应商VMI寄售

                              五、如何从供应链职能和执行力上分析库存积压和缺货原因

                              1.如何利用鱼刺图分析销售、PMC、采购、供应商开发、质保、工厂、生产与物流部门协作不良对库存控制的影响

                              2.如何根据导致库存积压、缺货行为发生频次的统计数据及权重,确定重点改善对象

                              F -F0

                              3.如何利用过去一年与今年的数据,利用ΔF0=————  进行比对

                              F0

                              统计计算供应链各部门改善程度及库存控制总体水平的提升程度

                              案例分析:分享翟光明为安德烈斯斯蒂尔电动除草机有限公司提供库存分析咨询方案

                              六、库存周转率及其计算

                              1. 库存周转率的概念
                              2. 库存周转率的计算方式
                              3. 如何完善库存周转率计算方法的缺陷
                              4. 加快库存周转率的途径

                              第九部分  物料采购与跟催

                              一、采购订单业务协调

                              1.采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调,协调什么?

                              视频案例分析:三一重工制定“质量检验周期”、“问题物料处理期限”标准,杜绝货到了不能及时投入生产的现象

                              2.如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额制定采购计划

                              视频案例分析: 格力空调物控部门主导供应商交期考核,考核结果与供货份额绑定成功案例

                              3.如何应对部分供应商不配合的问题

                              视频案例分析:博士电动工具强化供应商交货管理与考核,付款与供货服务绑定,确保准时交货

                              二、如何根据物料需求计划,合理确定订货期与订货量

                              1.确定订货期与订货量应考虑的六大因素分析

                              2.确定订货期与订货量三种方法

                              三、如何强化物料跟催力度,确保物料供应

                              1、物料短缺八大原因分析;

                              2、物料短缺七种预防对策;

                              四、确保供应商准时交货,确保物料供应的七个关键;

                              1.如何利用互联网,实现上采购

                              视频案例分析:美的空调顺德工厂利用SAP系统,进行网上采购、到货预约,确保物料供应案例分析

                              2.如何规定供应商供货窗口时间,实现供货预约

                              视频案例分析:海信电视机工厂规定供应商供货窗口时间,实现供货预约案例分析

                              3.如何进行入厂物流与生产物流一体化规划,实现三大对接:

                              (1)采购计划与供应商到货数量、时间对接

                              (2)物料需求计划与供应商产能计划对接

                              (3)物料容器与供应商包装设计对接

                              视频案例分析:三菱汽车长沙工厂入厂物流规划案例分析

                              4.如何根据拉动式生产要求,实现拉动式采购作业

                              视频案例分析:九阳豆浆机工厂改进供应商供货模式,确保及时供货的最新做法。

                              第十部分  库存控制沙盘游戏——啤酒游戏

                              (学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色)

                              啤酒游戏的收获:

                              • 探究下游零售商、中游批发商、上游制造商,起初都严重缺货,后来却严重积货的原因。
                              • 亲身体验“牛鞭效应”的形成过程,订客户需求信息从零售商、批发商、代理商、工厂传到供应商,需求信息的放大是如何影响库存积压与缺货的
                              • 如何根据下游客户的需求变动规律和上游供应商产能确定安全库存
                              • 掌握库存与缺货成本的计算方法
                              • 掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧,提升需求预测与库存控制的心理素质
                              • 如何进行库存控制业绩分析与评价

                              案例分析:SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存

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                              某公司ERP环境下《生产计划与物料控制操作程序》《库存管理实施办法》《采购与跟催管理办法》《外协、外加工物料管理办法》《VMI物料管理办法》《工位器具管理办法》《物流合作框架协议》,等200余个业物流供应链管理文件资料。

                              【专家介绍】

                              翟光明讲师简介

                              上海交大硕士,国家注册高级咨询师,上汽集团培训中心首席物流供应链培高级咨询顾问、培训师,兼任中德跨国企业被训中心、SGS、德国莱茵TUV顾问多年,根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求,为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业(尤其是汽车、电子、移动行业)提供包括 “生产计划与物料控制(PMC)”、“仓储与高效物料配送实务”、“供应商管理、开发与评估”、“战略采购、成本降低与谈判技巧”等课程培训和管理咨询近二十年,在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验,是国内制造型企业采购、物流、供应链及库存管理著名专家之一,2012年中国制造业物流赴日本考察团团长,2015年劳动部《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材编著、2023年《采购与供应商管理》教材主编。

                              内训客户包括:华晨宝马、通用五菱、江淮、比亚迪汽车、长安、奔驰、奇瑞、东风日产、郑州日产、大众、通用汽车;广本、襄樊东风康明斯、上海康明斯、通用、五菱、上海大众、大连一汽等汽车发动机;旭硝子汽车玻璃、耀华玻璃、联合汽车电子、大陆汽车电子、制动系统、天合汽车、纳铁福转动轴、采埃孚汽车转向器、延锋伟世通汽车内饰件、李尔汽车内饰件等汽车零部件企业;三一重装、三一重机、山东临工、徐工集团;东莞科泰电子、德赛电子、住友电工(上海)、达丰电脑、贝岭电子;海尔、美的、TCL、九阳、东菱电器、步步高、威灵电机等;汇源果汁、光明、蒙牛、伊利、青岛圣元乳业、四川雪花、蒲田雪津啤过于。酒等.

                              时间

                              一月 31 (星期六) - 二月 1 (星期日)

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