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常建军

发布者: 蓝令咨询

常建军老师——财务管理实战专家
中国人民解放军企业管理学院财会专业
中国培训界亲自操盘过百亿企业的培训导师
倡导“无形资产有形化”新资本盈利模式
曾任:解放军三五零七工厂|财务处长
曾任:工商银行三五零七储蓄所|所长
曾任:香港天威集团珠海打印机耗材公司|财务总监
现任:国兴资本有限公司|执行总裁
擅长领域:成本管理/内控风险/预算管理/信贷报告/财务报表/财务管理/非财管理
15年军校及军队企业历练:毕业于中国人民解放军企业管理学校,后担任解放军三五零七工厂财务处长,所管理的财务团队成员就达到了80多人。并作为总后第三梯队保送到东南大学进修EMBA课程,以此为基础撰写的论文《目标成本管理-工日费用核算》作为东南大学的教学案例。后与工商银行西安土门支行合办三五零七工厂储蓄所并兼任所长。
31年世界500强、跨国公司及民营企业管理经验:曾担任解放军三五零七工厂、香港天威集团、广州未来之窗、中钢集团等著名企业财务处长、财务总监、总会计师及总经理等职位。擅长运用财务思维解读企业运作,充分将财务思维运用到销售管理与企业管理中,使营销团队树立资金意识,强化资金意识和流程管理,面试人次超过1000人次,培养中基层管理人员超过1000人。先后在上海交大、南京大学、武汉大学等多所高校开设专题课程,并受邀参加北京航天三院、海尔集团、陕西省国资委等多家政府部门、大中型企业及银行进行培训,其公开课、内训课满分率达98%,客户支持率达99%,受到老板学员的认可和尊重。

实战经验:
中国人民解放军第三五零七工厂 财务处长
(三五零七工厂是总后勤部所属大型军工企业,曾是亚洲最大的服装厂,曾与皮尔卡丹合作生产皮尔卡丹西服和马克西姆皮装)
主持并完成了《目标成本管理》,并在总后所属军队企业推广。在工行、建行、交行融资三亿元人民币,后与工商银行西安土门支行合办三五零七工厂储蓄所并兼任所长。具有一定的市场营销经验,在全面掌握银行基础知识的前提下熟练掌握有关个人银行业务和其他业务知识,并善于从工作实践中总结和提高服务水平。坚持“两手抓两手都要硬”的储蓄所管理思想,强化服务意识并加强业务管理,强化风险防范意识,曾被誉为“金牌所长”。
香港天威集团珠海天威打印机耗材有限公司 财务总监
(天威集团是一家跨国企业,产品畅销全球二十多个国家)
根据企业文化,在资金管理方面,在中国银行等商业银行融资五亿多元人民币。全面运用流程化管理思想、PDCA循环以及持续改进思想;参与完成企业从MRP到ERP的企业资源系统管理软件的开发及应用,对企业的管理水平有了一个全面的提升;完善企业全面预算管理,实施滚动预算,提升了预算的精准度和可操作性,保证了企业战略的实施。
广州未来之窗建材有限公司 总会计师/总经理
(“未来之窗”铝塑板是国内数一数二的知名品牌,产品远销俄罗斯等欧洲国家;标志性工程有广州新白云机场、深圳市青少年宫、俄罗斯联邦大厦等。这家珠三角的民营企业也是我国民营企业的代表。)
在企业成长期最困难的时候,其运用财务思维,进行企业管理,对营销系统实行三统一,对全国13个分公司实行了账户统一,资金统一,人员统一,将以上3项由分公司管理变为由公司统一管理。防范风险,加快资金回笼,并为企业在工行融资一亿元人民币。强化合同管理,不仅注重销售额,更要注重销售回款,应收账款得到明显控制;每个岗位编制并完善工作流程。
中钢钢铁西安公司 市场部总经理
(中钢集团为世界500强,西安公司主要经营建筑用钢材,年营业额超过一百亿元人民币。)
主要负责西安公司核心人员的组建,并强化经销商的管理;建立基于流程的采购管理及经销商管理体系;加速资金周转,成本控制及风险管理,建立起了应付账款,应收账款及库存的独到管理模式;建立市场定价系统,成为市场风向标,在市场上具有一定的影响力,成为西北市场的领导者;协助财务在招行、工行、建行融资十亿多元人民币。

主讲课程:
《非财务人员的财务管理》
《非财务人员的财务管理实战模拟》
《穿透报表看经营-解析数字背后的奥秘》
《财务报表的分析技巧与信贷风险识别》
《财务报表分析实战模拟》
《企业内部控制与风险管理》
《企业风险管控实战模拟》

部分授课企业:
银行保险业:工商银行、中国邮政储蓄渭南支行、驻马店农信社、中国建设银行西安市高新支行、内蒙农信社、泰安农商行、中国银行淄博淄川支行、中国银行彭州支行、西安农商行、青海银行、中国邮政储蓄银行河南省分行、江苏银行盐城分行……
通讯IT行业:中国联通武汉分公司、北京联通、成都移动、中国电信广州天河分公司、广州中时讯通信建设有限公司、金雷科技……
烟草行业:广西烟草、衢州烟草、天津卷烟厂、广东烟草、舟山烟草专卖局、开封郏县烟草公司、郑州烟草……
高校与政府机构:香港亚商学院、西安交大EMBA、工信部广州总裁班、武汉大学总裁班、中山大学MBA、西北大学EMBA、铜陵市中小企业局、邯郸市政府、西安市高新区管委会……
钢铁、机械、汽车行业:上汽集团、中国重汽集团重庆燃油喷射系统有限公司、陕汽、武汉东风本田、大众汽车、比亚迪、上海宝钢集团、鞍钢集团、重庆华伟工业(集团)……
石油化工能源行业:延长石油、江苏洋井石化集团、陕西有色金属、中国有色金属工业西安勘察院、云南冶金集团、陕西省天然气股份、中铁电气化局上海分公司、云南华电、湖北电力、如意广电、中国水利水电第三工程局、华盛三农、中水三局、葛洲坝建设、长庆油田总会计师班、山东东明石化集团有限公司、中城新能源有限公司、国网上海市电力……
生产制造业:云南白药、成都苑东生物制药、武汉光谷生物医药产业园、武钢集团、彩虹集团、东岭集团、庆华集团、海航集团、成长集团、株洲硬质合金集团、天水铁路电缆、陕西庆华汽车安全系统、庆华气囊、芜湖新兴铸管、广州JFE钢板、重庆前卫科技集团……
其它行业:中国建筑集团、重庆川仪流量仪表分公司、神州数码、海航、中天五建、沣东城建、西部机场、中航蓝天航西安分公司、大唐西市、麦当劳、南京EMS速递、良品铺子、陕西八鱼渭南油脂工业、重百电器、深圳市柏星龙创意包装股份有限公司、西安伟瑞华成技术、西安易智电子信息、西安明泰半导体科技有限公司、福建省星云大数据应用服务有限公司、武汉烽火通信科技股份有限公司、武汉天创环保有限公司、江苏金陵交运集团、上海艾朗风电科技发展有限公司……

学员评价:
“常老师把东方经营思想及西方管理方法与资本有机融合,运用时空角使无形资产有形化。打破了我们对财务老师课件常规的认知水平,课件内容清晰,简明,有体系,当然,还做得很漂亮!”
“常老师的课件,系统、条理、全面,是用心写就的;常老师的讲课,清楚、明白、有责任心,是用心讲授的;常老师的方法和经验,丰富、独特、高效,是用心提炼的!”
“常建军老师是我们见过的最具实战型的财务老师,不仅仅了解理论功底扎实,实战经验更加丰富,分享的都是日常工作中遇到的经典案例,氛围很好,很受启发!”

本月

四月

首席数据官(CDO)高级研修班

244月全天26首席数据官(CDO)高级研修班(全天) 北京 价格: 8800

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年04月24-26日 北京 课程对象: 首席数据官(CDO)、首席信息官(CIO)、首席技术官(CTO);数据治理负责人、数据管理团队成员、数据架构师、数据工程师;企业信息化主管、IT架构师、数据分析师、数据科学家;业务部门数据接口人、数字化转型负责人;政府机构、金融机构、大型企业中负责数据战略与管理相关人员。 课程费用:¥8800元/人(含培训费、平台费、资料费、视频回放、证书、发票等费用) 【课程介绍】 在数字化转型加速推进、合规监管日趋完善的背景下,企业首席数据官(CDO)成为连接数据战略与商业价值的核心枢纽,其效能尤为重要。为帮助从业者掌握数据作为新型生产要素的战略价值,建立组织级数据资产体系;理解人工智能、大数据、区块链等前沿技术的创新应用,推动数据资产化、业务场景化、决策智能化;掌握数据安全、合规、伦理等法律法规要求,建立数据跨境流动与国际治理能力,打造了“首席数据官(CDO)”高级研修班。 数据成为核心生产要素,政策与市场双轮驱动下,2025年《个人信息保护合规审计管理办法》的出台实施。此文件将“数据合规管理能力”纳入企业强制考核范畴,正式强化首席数据官(CDO)作为数据管理第一责任人的角色。 CDO作为“数据战略操盘手、资产管理者、技术赋能者、合规守护者”的核心角色,涉及企业数据战略顶层设计与全周期管理。本课程系统覆盖数据治理框架、资产体系构建、前沿技术应用及数据资产合规管理,构建从顶层设计到底层执行的系统能力体系。 1.企业价值: 商业价值:为企业创造“可量化、可持续”的数字收益,实现降本增效。提供可落地的方法论、工具和实践案例,助力企业实现数据驱动决策和业务创新; 战略价值:将数据从“资源”转化为“资产”,通过系统性的数据管理与应用,直接支撑企业战略目标的落地。实现企业领导者和数据管理专业人士深入理解数字化转型的核心驱动力。 合规价值:平衡数据安全与业务创新,筑牢企业“安全防线”,规避商业风险。 2.个人价值: 能力进阶:系统掌握CDO应具备的核心能力与知识体系,系统性地构建数据治理框架,提升组织在数据架构、标准、质量、安全等方面的治理能力;建立CD0职业发展路径与能力提升计划。 技术提升:掌握数据治理、数据架构、数据质量、数据安全的实施方法;了解AI、大数据、区块链等前沿技术的应用场景;熟悉数据安全法律法规与合规要求,建立数据跨境治理能力;获得可落地的数据战略规划与实施路径。 【课程纲要】 日程 主题 内容 第一天 上午 CDO的发展现状、角色定位与生存指南 1.CDO的全球发展与中国实践 CDO的全球兴起背景:美英法等国政府与企业的CDO制度演进 中国CDO发展现状:广东、上海等地试点政策解读 CDO在数字经济时代的战略价值 2.CDO的角色定位与组织设计 CDO的四大角色:战略推动者、治理统筹者、价值挖掘者、文化塑造者 CDO的典型组织位置:向CEO、CIO或COO汇报的利弊分析 CDO的核心能力模型:懂数据、懂业务、懂管理、懂市场 CDO与CIO、CTO的协同与分工 3.CDO的生存挑战与应对策略 CDO面临的典型挑战:跨部门协同难、资源不足、业务部门抵触、价值难以量化 CDO的"生存指南":如何争取高层支持(讲好"数据故事")、如何建立跨部门协作机制、如何设定可衡量的KPI与阶段性目标、如何打造数据团队与人才梯队、如何推动数据文化建设(从"要我用数据"到"我要用数据") 第一天 下午 数据要素战略、数据治理框架与成熟度评估 4.数据要素的战略作用与资产化路径 数据作为第五大生产要素的战略意义(国家政策解读) 数据资产化的路径:确权、定价、流通、交易 数据要素市场建设现状与未来趋势 数据价值评估模型与方法论 数据资本化与数据入表(会计准则视角) 组织级数据资产体系构建方法论:数据资产目录设计、数据资产分类分级、数据资产价值评估、数据资产运营机制 5.企业数据治理体系构建 数据治理的定义、目标与核心原则 数据治理框架(DAMA-DMBOK2)详解:十大知识领域 数据治理组织架构设计:数据治理委员会、数据所有者、数据管理员等角色 数据治理实施路径:评估、规划、试点、推广 数据管理能力成熟度评估模(DCMM):DCMM的五个等级与八大能力域、DCMM评估方法与工具、如何基于DCMM制定数据治理路线图、DCMM评估实战案例分享 第二天 上午 企业级数据架构设计与前沿技术应用 6.企业级数据架构理论与实践 数据架构的定义与企业级数据架构的重要性 企业级数据架构核心组件:数据模型设计:概念模型、逻辑模型、物理模型;数据流设计:数据采集、传输、处理、存储;数据存储架构:关系型数据库、NoSQL、时序数据库 数据集成与共享技术:ETL/ELT、API、消息队列、数据虚拟化 主流数据架构模式:数据仓库、数据湖、数据湖仓一体(Lakehouse)、数据网格(Data Mesh)、数据中台 数据架构设计方法论:自上而下(战略驱动)与自下而上(问题驱动) 数据架构与IT架构、业务架构的协同关系 7.前沿技术创新应用 人工智能(AI)在数据管理中的应用:AI驱动的数据质量检测、AI驱动的数据分类与标注、AI驱动的预测分析与决策智能化、大语言模型(LLM)在数据治理中的应用 大数据分析技术栈:批处理vs流处理(Spark、Flink)、数据挖掘与机器学习平台、实时数据分析架构 区块链在数据管理中的应用:数据确权与溯源、数据交易与智能合约区块链+隐私计算的融合应用 隐私计算技术:联邦学习、安全多方计算、同态加密 数字孪生与元宇宙中的数据管理 第二天 下午 业务场景化 8.组织业务流程与数据需求分析 如何理解组织内部业务流程:业务流程建模方法(BPMN)、业务与数据的映射关系 业务痛点识别与数据需求挖掘 所在行业垂直领域数据应用痛点及解决方案: 金融行业:风控、反欺诈、精准营销;制造业:设备预测性维护、供应链优化;医疗健康:临床决策支持、患者画像;政务:一网通办、智慧城市;零售:用户行为分析、库存优化 9.数据资产化、业务场景化、决策智能化 数据资产化的三大路径:数据产品化、数据服务化、数据商品化 业务场景化的实施方法:场景识别与优先级排序、场景化数据产品设计、场景化数据运营 决策智能化的实现路径:从描述性分析到预测性分析、从诊断性分析到处方性分析、AI驱动的智能决策系统 第三天 上午 数据价值变现、数据标准 10.从数据采集到价值变现的全链条管理 数据价值链的五个环节:数据采集(内部系统、外部数据源、IoT设备);数据存储与管理(数据湖、数据仓库);数据加工与处理(清洗、转换、建模);数据分析与应用(常规报表、高级分析、AI驱动预测);数据价值变现(内部赋能、对外销售、数据产品) 数据产品化方法论:数据产品的定义与分类、数据产品设计原则、数据产品运营与迭代 数据服务化架构设计:数据API设计规范、数据服务目录与治理、数据服务的商业化模式 11.数据标准体系构建 数据标准的定义、分类(命名标准、编码标准、数据元标准、交换标准等) 数据标准化的价值:提升数据一致性、可比性、互操作性 数据标准制定流程:需求调研、标准起草、评审发布、宣贯执行 数据标准管理平台建设与维护机制 行业数据标准案例(如金融、医疗、政务)借鉴 第三天 下午 质量管理与生命周期管理 12.数据质量管理体系 数据质量评估体系:数据质量的六大维度、数据质量评估方法与指标设计(DQ Scorecard)、数据质量基线建立 数据质量问题的常见根源分析 数据质量检查、分析与优化方案:数据质量检测技术(规则引擎、数据剖析、异常检测)、数据质量问题闭环管理流程、数据质量改进计划制定与实施、数据质量管理工具与平台 13.数据生命周期管理 数据从创建到退役的全生命周期管理:数据生命周期的五个阶段(创建/采集、存储/维护、使用/共享、归档、销毁)、各阶段的数据管理要求与控制点 数据生命周期管理策略:冷热数据分层、存储优化策略(压缩、去重、分层存储)、数据归档策略、数据保留策略、合规销毁机制(物理销毁、逻辑销毁、销毁记录与审计) 数据生命周期管理工具与平台支持 数据生命周期与数据治理、数据安全的协同管理 14.跨部门数据共享机制与实践 跨部门数据共享的价值与挑战:数据孤岛问题、数据共享的利益冲突、数据共享的安全风险 跨部门数据共享机制设计:数据共享协议与SLA、数据共享平台建设、数据共享的权限管理与审计、数据共享的激励机制 数据共享最佳实践案例 15.课程总结与CDO行动计划 三天课程核心要点回顾 CDO能力模型与自我评估 制定企业数据战略行动计划 学员交流与答疑 【专家介绍】 ➤ 王老师 | 数据管理行业洞察者、数据治理技术专家 王老师在IT咨询与IT服务行业拥有超过20余年的丰富经验, 是一位深具行业洞察力和技术专长的资深专家。现(曾)任职中国两化融合应用联盟副理事长、国家工业大数据工程实验室特聘专家、DAMA中国理事会员、2020十大数据治理专家、中国智慧企业推进委员会专家委员、数据资源专委会特聘专家。 王老师擅长工业大数据、大数据、数据治理、信息化咨询与规划、项目管理、信息架构、云计算、物联网、数字化转型等课题培

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年04月24-26日 北京
课程对象: 首席数据官(CDO)、首席信息官(CIO)、首席技术官(CTO);数据治理负责人、数据管理团队成员、数据架构师、数据工程师;企业信息化主管、IT架构师、数据分析师、数据科学家;业务部门数据接口人、数字化转型负责人;政府机构、金融机构、大型企业中负责数据战略与管理相关人员。
课程费用:¥8800元/人(含培训费、平台费、资料费、视频回放、证书、发票等费用)
【课程介绍】

在数字化转型加速推进、合规监管日趋完善的背景下,企业首席数据官(CDO)成为连接数据战略与商业价值的核心枢纽,其效能尤为重要。为帮助从业者掌握数据作为新型生产要素的战略价值,建立组织级数据资产体系;理解人工智能、大数据、区块链等前沿技术的创新应用,推动数据资产化、业务场景化、决策智能化;掌握数据安全、合规、伦理等法律法规要求,建立数据跨境流动与国际治理能力,打造了“首席数据官(CDO)”高级研修班。

数据成为核心生产要素,政策与市场双轮驱动下,2025年《个人信息保护合规审计管理办法》的出台实施。此文件将“数据合规管理能力”纳入企业强制考核范畴,正式强化首席数据官(CDO)作为数据管理第一责任人的角色。

CDO作为“数据战略操盘手、资产管理者、技术赋能者、合规守护者”的核心角色,涉及企业数据战略顶层设计与全周期管理。本课程系统覆盖数据治理框架、资产体系构建、前沿技术应用及数据资产合规管理,构建从顶层设计到底层执行的系统能力体系。

1.企业价值:

商业价值:为企业创造“可量化、可持续”的数字收益,实现降本增效。提供可落地的方法论、工具和实践案例,助力企业实现数据驱动决策和业务创新;

战略价值:将数据从“资源”转化为“资产”,通过系统性的数据管理与应用,直接支撑企业战略目标的落地。实现企业领导者和数据管理专业人士深入理解数字化转型的核心驱动力。

合规价值:平衡数据安全与业务创新,筑牢企业“安全防线”,规避商业风险。

2.个人价值:

能力进阶:系统掌握CDO应具备的核心能力与知识体系,系统性地构建数据治理框架,提升组织在数据架构、标准、质量、安全等方面的治理能力;建立CD0职业发展路径与能力提升计划。

技术提升:掌握数据治理、数据架构、数据质量、数据安全的实施方法;了解AI、大数据、区块链等前沿技术的应用场景;熟悉数据安全法律法规与合规要求,建立数据跨境治理能力;获得可落地的数据战略规划与实施路径。

【课程纲要】

日程 主题 内容
第一天

上午

CDO的发展现状、角色定位与生存指南 1.CDO的全球发展与中国实践

CDO的全球兴起背景:美英法等国政府与企业的CDO制度演进

中国CDO发展现状:广东、上海等地试点政策解读

CDO在数字经济时代的战略价值

2.CDO的角色定位与组织设计

CDO的四大角色:战略推动者、治理统筹者、价值挖掘者、文化塑造者

CDO的典型组织位置:向CEO、CIO或COO汇报的利弊分析

CDO的核心能力模型:懂数据、懂业务、懂管理、懂市场

CDO与CIO、CTO的协同与分工

3.CDO的生存挑战与应对策略

CDO面临的典型挑战:跨部门协同难、资源不足、业务部门抵触、价值难以量化

CDO的”生存指南”:如何争取高层支持(讲好”数据故事”)、如何建立跨部门协作机制、如何设定可衡量的KPI与阶段性目标、如何打造数据团队与人才梯队、如何推动数据文化建设(从”要我用数据”到”我要用数据”)

第一天

下午

数据要素战略、数据治理框架与成熟度评估 4.数据要素的战略作用与资产化路径

数据作为第五大生产要素的战略意义(国家政策解读)

数据资产化的路径:确权、定价、流通、交易

数据要素市场建设现状与未来趋势

数据价值评估模型与方法论

数据资本化与数据入表(会计准则视角)

组织级数据资产体系构建方法论:数据资产目录设计、数据资产分类分级、数据资产价值评估、数据资产运营机制

5.企业数据治理体系构建

数据治理的定义、目标与核心原则

数据治理框架(DAMA-DMBOK2)详解:十大知识领域

数据治理组织架构设计:数据治理委员会、数据所有者、数据管理员等角色

数据治理实施路径:评估、规划、试点、推广

数据管理能力成熟度评估模(DCMM):DCMM的五个等级与八大能力域、DCMM评估方法与工具、如何基于DCMM制定数据治理路线图、DCMM评估实战案例分享

第二天

上午

企业级数据架构设计与前沿技术应用 6.企业级数据架构理论与实践

数据架构的定义与企业级数据架构的重要性

企业级数据架构核心组件:数据模型设计:概念模型、逻辑模型、物理模型;数据流设计:数据采集、传输、处理、存储;数据存储架构:关系型数据库、NoSQL、时序数据库

数据集成与共享技术:ETL/ELT、API、消息队列、数据虚拟化

主流数据架构模式:数据仓库、数据湖、数据湖仓一体(Lakehouse)、数据网格(Data Mesh)、数据中台

数据架构设计方法论:自上而下(战略驱动)与自下而上(问题驱动)

数据架构与IT架构、业务架构的协同关系

7.前沿技术创新应用

人工智能(AI)在数据管理中的应用:AI驱动的数据质量检测、AI驱动的数据分类与标注、AI驱动的预测分析与决策智能化、大语言模型(LLM)在数据治理中的应用

大数据分析技术栈:批处理vs流处理(Spark、Flink)、数据挖掘与机器学习平台、实时数据分析架构

区块链在数据管理中的应用:数据确权与溯源、数据交易与智能合约区块链+隐私计算的融合应用

隐私计算技术:联邦学习、安全多方计算、同态加密

数字孪生与元宇宙中的数据管理

第二天

下午

业务场景化 8.组织业务流程与数据需求分析

如何理解组织内部业务流程:业务流程建模方法(BPMN)、业务与数据的映射关系

业务痛点识别与数据需求挖掘

所在行业垂直领域数据应用痛点及解决方案:

金融行业:风控、反欺诈、精准营销;制造业:设备预测性维护、供应链优化;医疗健康:临床决策支持、患者画像;政务:一网通办、智慧城市;零售:用户行为分析、库存优化

9.数据资产化、业务场景化、决策智能化

数据资产化的三大路径:数据产品化、数据服务化、数据商品化

业务场景化的实施方法:场景识别与优先级排序、场景化数据产品设计、场景化数据运营

决策智能化的实现路径:从描述性分析到预测性分析、从诊断性分析到处方性分析、AI驱动的智能决策系统

第三天

上午

数据价值变现、数据标准 10.从数据采集到价值变现的全链条管理

数据价值链的五个环节:数据采集(内部系统、外部数据源、IoT设备);数据存储与管理(数据湖、数据仓库);数据加工与处理(清洗、转换、建模);数据分析与应用(常规报表、高级分析、AI驱动预测);数据价值变现(内部赋能、对外销售、数据产品)

数据产品化方法论:数据产品的定义与分类、数据产品设计原则、数据产品运营与迭代

数据服务化架构设计:数据API设计规范、数据服务目录与治理、数据服务的商业化模式

11.数据标准体系构建

数据标准的定义、分类(命名标准、编码标准、数据元标准、交换标准等)

数据标准化的价值:提升数据一致性、可比性、互操作性

数据标准制定流程:需求调研、标准起草、评审发布、宣贯执行

数据标准管理平台建设与维护机制

行业数据标准案例(如金融、医疗、政务)借鉴

第三天

下午

质量管理与生命周期管理 12.数据质量管理体系

数据质量评估体系:数据质量的六大维度、数据质量评估方法与指标设计(DQ Scorecard)、数据质量基线建立

数据质量问题的常见根源分析

数据质量检查、分析与优化方案:数据质量检测技术(规则引擎、数据剖析、异常检测)、数据质量问题闭环管理流程、数据质量改进计划制定与实施、数据质量管理工具与平台

13.数据生命周期管理

数据从创建到退役的全生命周期管理:数据生命周期的五个阶段(创建/采集、存储/维护、使用/共享、归档、销毁)、各阶段的数据管理要求与控制点

数据生命周期管理策略:冷热数据分层、存储优化策略(压缩、去重、分层存储)、数据归档策略、数据保留策略、合规销毁机制(物理销毁、逻辑销毁、销毁记录与审计)

数据生命周期管理工具与平台支持

数据生命周期与数据治理、数据安全的协同管理

14.跨部门数据共享机制与实践

跨部门数据共享的价值与挑战:数据孤岛问题、数据共享的利益冲突、数据共享的安全风险

跨部门数据共享机制设计:数据共享协议与SLA、数据共享平台建设、数据共享的权限管理与审计、数据共享的激励机制

数据共享最佳实践案例

15.课程总结与CDO行动计划

三天课程核心要点回顾

CDO能力模型与自我评估

制定企业数据战略行动计划

学员交流与答疑

【专家介绍】

➤ 王老师 | 数据管理行业洞察者、数据治理技术专家

王老师在IT咨询与IT服务行业拥有超过20余年的丰富经验, 是一位深具行业洞察力和技术专长的资深专家。现(曾)任职中国两化融合应用联盟副理事长、国家工业大数据工程实验室特聘专家、DAMA中国理事会员、2020十大数据治理专家、中国智慧企业推进委员会专家委员、数据资源专委会特聘专家。

王老师擅长工业大数据、大数据、数据治理、信息化咨询与规划、项目管理、信息架构、云计算、物联网、数字化转型等课题培 训,参与项目涉及政务、金融、交通、教育、养老、石油、化工、 制造、冶金、矿山、医疗等行业。他还参与了《数据治理:工业企业数字化转型之道》、《工业企业数据治理指南》、《新一代信息技术在两化深度融合中的应用》、《智慧矿山应用研究》等书籍编写工作。

时间

四月 24 (星期五) - 26 (星期日)

地点

北京

价格

8800

公司财务报表解读与风险防范

254月全天26公司财务报表解读与风险防范(全天) 上海 价格: 4980

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年4月25-26日上海 课程费用:4980元/人(含培训费、资料费、午餐、税费等) 【课程纲要】 第一模块:引言 1)财务的目标 -记账只是手段,管理控制才是目的 -财务报表的种类和作用- 外部报表/内部分析报表 -财务与其它部门的关系 2)从财务管理的角度重新审视资产负债表 3)从财务管理的角度重新审视利润表 4)公司财务分析的核心思路 -一个起点:市场 -三大方面的运作:花钱、占用钱、占用谁的钱 -两大结果:风险和回报的平衡 讨论: 世界第一商家沃尔玛流动比例<1,其管理的法宝在哪? 中国建设银行资产负债率达94%,为什么能生存? 第二模块:营运资本分析——有效控制资金效率及风险 1)国际先进的营运资本分析 2)运用营运资本进行财务报表的详细分析 3)营运资本分析方法 -行业:代表性行业的营运资本分析 -业务:主营业务及非主营业务营运资本分析 -产品:不同产品的营运资本分析 -实用工具:营运资本EXCEL自动分析表格 4)资金周转危机 -为什么会发生资金周转危机 -资金周转危机的类型 -如何应对 案例: 从运营资金管理分析看陈晓接手后的国美是否比黄光裕好? 德隆集团资本运作的失败与德隆系的崩溃案例分析 第三模块: 偿债能力分析--有效控制企业信用风险 1)企业流动资产与流动负债分析 2)偿债能力分析指标 3)流动比率和速动比率 4)利息保障倍数 5)资产周转率 案例: 茅台和五粮液那个企业的偿债能力强? 第五模块: 获利能力分析--有效提升管理效率、控制经营风险 1)企业获利能力的分析指标 --ROI,ROA,ROE --EVA:企业在创造财富还是在毁灭财富--业价值风险控制 2)获利能力与财务杠杆--负债经营的效率及风险控制 3)发展能力分析--自我维持增长与风险控制 4)财务比率综合运用 -杜邦分解及财务比率金字塔 -财务比率指标自动分析表格 -财务报表综合解读: 综合运用财务指标透视公司运作 案例: 5个不同行业的世界有名的公司,其经营有道,赚钱有术的秘密在哪? 第六模块:现金流量表分析——现金风险控制 1)现金流量表的关键编制逻辑 2)企业的三大现金活动分析 3)从不同现金活动之间的关联关系看企业运作及风险 4)从现金流量表各种比例关系看企业运作及风险 5)现金流量表数据同资产负债表、利润表数据的结合分析 6)经营活动流量的直接法和间接法的管理分析作用 7)实务应用:利润重要还是现金重要 案例: 青岛海尔公司现金流量表的质量分析 西安北方电器(集团)有限责任公司现金流量表解读 第七模块:股东回报系统的六环分解 1)利润回报:少花钱,多赚钱 2)加速周转:少占用钱,多收钱 3)融资策略:占用谁的钱 4)利息成本:占用银行钱的成本 5)营业外事件:非正常因素的影响 6)社会成本:合理节税 【专家介绍】 William Wu 教育背景 管理学学士、金融硕士 专业领域 曾任多家知名企业的中国区财务经理、财务总监及欧洲知名食品企业的运作总监,在财务管理和工厂运作管理方面拥有近30年以上的外企财务管理工作经验。 曾从事于世界500强的欧美快速消费品行业、新加坡上市公司包装行业,石油新能源行业、进出口贸易耐用消费品OEM加工、中国第一家新兴医学实验室服务性行业、现代农业和特级企业建筑业。 熟悉中国会计制度、税法和国际会计准则(IFRS),对企业财务预算和内部控制管理、成本核算、现金流量控制以及企业运营管理效率的提升有丰富的实战管理经验和成功业绩。 对生产型企业的外部采购和企业并购有成功的操作案例。 主要业绩: 建立了百事集团亚太区第一套富有成效的土豆种植项目财务成本控制核算管理体系。 2003年HONG LEONG GROUP(新加坡上市公司)内部审计评为“C级-满意”。 2008年Bakkavor集团公司(伦敦上市公司)内部审计评为“C级-满意” 。 2016年建业科技成功新三板上市。 通过建立可操作性的KPI和优化流程管理推动降低成本费用,曾成功节约成本+500万元。 制定并完善了一整套公司内部控制管理的财务手册,成功操作了公司自身被并购。 项目收购和兼并:山东Halo项目和广州Car项目成功操作; 在担任运作总监时: 1)优化供应链管理,主要原料采购成本同比下降+10%; 2)整合区域销售渠道和扩大NPD,区域销售增长+20%。 主讲课程: 《非财务经理的财务管理》 《现金流量与运营资金管理》 《全面预算与绩效控制管理》《企业成本管理实践》《公司财务诊断与分析》《财务报表解读》…… 主要客户包括: BP、壳牌、汉高、施耐德、科勒、通用电气、康明斯、联合利华、索尼爱立信、飞利浦、戴尔、霍尼维尔、博世力士乐、迪爱生、华瑞制药、中美史克、拜尔医药、诺和诺德、菲利普莫里斯、摩根大通、麦肯锡、家乐福(中国)、梅赛德斯-奔驰、统一企业、卡夫食品、马氏食品、普睿司曼、圣戈班、三星电子、约翰迪尔、康宁司、百胜餐饮、米其林、交通银行、民生银行、花旗银行、中原信托、中国人寿、中国铝业、中远集团、青岛啤酒、腾讯控股、长安汽车、东风汽车、北汽福田、国药控股、李宁公司、国美电器、苏宁电器等 培训风格: 不拘泥于学院派的理论教学,强化实战经验,深入浅出,将高深的理论通过大量的案例讲解透视企业管理和财务管控的内涵。化繁就简,易学易懂,普及现代化的财务管理理念。

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年4月25-26日上海
课程费用:4980元/人(含培训费、资料费、午餐、税费等)

【课程纲要】

第一模块:引言

1)财务的目标

-记账只是手段,管理控制才是目的

-财务报表的种类和作用- 外部报表/内部分析报表

-财务与其它部门的关系

2)从财务管理的角度重新审视资产负债表

3)从财务管理的角度重新审视利润表

4)公司财务分析的核心思路

-一个起点:市场

-三大方面的运作:花钱、占用钱、占用谁的钱

-两大结果:风险和回报的平衡

讨论:

世界第一商家沃尔玛流动比例<1,其管理的法宝在哪?

中国建设银行资产负债率达94%,为什么能生存?

第二模块:营运资本分析——有效控制资金效率及风险

1)国际先进的营运资本分析

2)运用营运资本进行财务报表的详细分析

3)营运资本分析方法

-行业:代表性行业的营运资本分析

-业务:主营业务及非主营业务营运资本分析

-产品:不同产品的营运资本分析

-实用工具:营运资本EXCEL自动分析表格

4)资金周转危机

-为什么会发生资金周转危机

-资金周转危机的类型

-如何应对

案例:

从运营资金管理分析看陈晓接手后的国美是否比黄光裕好?

德隆集团资本运作的失败与德隆系的崩溃案例分析

第三模块:

偿债能力分析–有效控制企业信用风险

1)企业流动资产与流动负债分析

2)偿债能力分析指标

3)流动比率和速动比率

4)利息保障倍数

5)资产周转率

案例:

茅台和五粮液那个企业的偿债能力强?

第五模块:

获利能力分析–有效提升管理效率、控制经营风险

1)企业获利能力的分析指标

–ROI,ROA,ROE

–EVA:企业在创造财富还是在毁灭财富–业价值风险控制

2)获利能力与财务杠杆–负债经营的效率及风险控制

3)发展能力分析–自我维持增长与风险控制

4)财务比率综合运用

-杜邦分解及财务比率金字塔

-财务比率指标自动分析表格

-财务报表综合解读:

综合运用财务指标透视公司运作

案例:

5个不同行业的世界有名的公司,其经营有道,赚钱有术的秘密在哪?

第六模块:现金流量表分析——现金风险控制

1)现金流量表的关键编制逻辑

2)企业的三大现金活动分析

3)从不同现金活动之间的关联关系看企业运作及风险

4)从现金流量表各种比例关系看企业运作及风险

5)现金流量表数据同资产负债表、利润表数据的结合分析

6)经营活动流量的直接法和间接法的管理分析作用

7)实务应用:利润重要还是现金重要

案例:

青岛海尔公司现金流量表的质量分析

西安北方电器(集团)有限责任公司现金流量表解读

第七模块:股东回报系统的六环分解

1)利润回报:少花钱,多赚钱

2)加速周转:少占用钱,多收钱

3)融资策略:占用谁的钱

4)利息成本:占用银行钱的成本

5)营业外事件:非正常因素的影响

6)社会成本:合理节税

【专家介绍】

William Wu

教育背景

  • 管理学学士、金融硕士

专业领域

  • 曾任多家知名企业的中国区财务经理、财务总监及欧洲知名食品企业的运作总监,在财务管理和工厂运作管理方面拥有近30年以上的外企财务管理工作经验。
  • 曾从事于世界500强的欧美快速消费品行业、新加坡上市公司包装行业,石油新能源行业、进出口贸易耐用消费品OEM加工、中国第一家新兴医学实验室服务性行业、现代农业和特级企业建筑业。
  • 熟悉中国会计制度、税法和国际会计准则(IFRS),对企业财务预算和内部控制管理、成本核算、现金流量控制以及企业运营管理效率的提升有丰富的实战管理经验和成功业绩。
  • 对生产型企业的外部采购和企业并购有成功的操作案例。

主要业绩:

  • 建立了百事集团亚太区第一套富有成效的土豆种植项目财务成本控制核算管理体系。
  • 2003年HONG LEONG GROUP(新加坡上市公司)内部审计评为“C级-满意”。
  • 2008年Bakkavor集团公司(伦敦上市公司)内部审计评为“C级-满意” 。
  • 2016年建业科技成功新三板上市。
  • 通过建立可操作性的KPI和优化流程管理推动降低成本费用,曾成功节约成本+500万元。
  • 制定并完善了一整套公司内部控制管理的财务手册,成功操作了公司自身被并购。
  • 项目收购和兼并:山东Halo项目和广州Car项目成功操作;
  • 在担任运作总监时:
    1)优化供应链管理,主要原料采购成本同比下降+10%;

2)整合区域销售渠道和扩大NPD,区域销售增长+20%。

主讲课程:

《非财务经理的财务管理》 《现金流量与运营资金管理》 《全面预算与绩效控制管理》《企业成本管理实践》《公司财务诊断与分析》《财务报表解读》……

主要客户包括:

BP、壳牌、汉高、施耐德、科勒、通用电气、康明斯、联合利华、索尼爱立信、飞利浦、戴尔、霍尼维尔、博世力士乐、迪爱生、华瑞制药、中美史克、拜尔医药、诺和诺德、菲利普莫里斯、摩根大通、麦肯锡、家乐福(中国)、梅赛德斯-奔驰、统一企业、卡夫食品、马氏食品、普睿司曼、圣戈班、三星电子、约翰迪尔、康宁司、百胜餐饮、米其林、交通银行、民生银行、花旗银行、中原信托、中国人寿、中国铝业、中远集团、青岛啤酒、腾讯控股、长安汽车、东风汽车、北汽福田、国药控股、李宁公司、国美电器、苏宁电器等
培训风格:

不拘泥于学院派的理论教学,强化实战经验,深入浅出,将高深的理论通过大量的案例讲解透视企业管理和财务管控的内涵。化繁就简,易学易懂,普及现代化的财务管理理念。

时间

四月 25 (星期六) - 26 (星期日)

地点

上海

价格

4980

多品种小批量、项目型生产计划与排程管理操作实务

254月全天26多品种小批量、项目型生产计划与排程管理操作实务(全天) 上海 价格: 4980

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年 4月25-26日上海 课程对象:制造企业生产计划、物料计划、项目管理、采购与跟催、物流等部门的经理、管理人员及相关人士。 课程费用:4980元/人(含培训费、资料费、午餐、税费等) 【课程介绍】 目前制造企业面临销售预测不准,新能源、新材料、新技术层出不穷、产品技术更新快,多品种、小批量、项目型产品需求迅速增加,产能限制,插单多、多品种小批量生产与降低成本矛盾突出,部分供应商供货不及时或不配套、主生产计划与作业计划不同步、项目型定制化生产计划与物料控制难度大,物料积压、缺货、订单交付延误等诸多问题,通过培训、大量制造企业多品种小批量、项目型生产计划与排程管理成功案例分析、视频共享和互动游戏,使学员获得以下收获: 多品种小批量生产面临哪些机遇与挑战 如何搞好、销售计划、生产计划与出货计划之协调 如何处理紧急订单 MTS,MTO, MTS+MTO ,ATO,ETO适合哪些客户需求,对预测、计划、排产、产能、库存、采购有哪些要求 生产计划制定有哪些流程 制定生产计划需要基础数据 如何进行产能分析 为什么说主生产计划MPS就是任务计划 编制主生产计划有哪十大依据 如何将客户需求预测、客户订单转化为长期、中期、月计划、周期计划和日生产计划 主生产计划包括哪些时间基准,如何应用远粗近细的时间基准建立预测不准和客户订单变动的预警系统 如何编制主生产计划 确定生产批量有哪些方法 如何将月计划转化为周生产计 如何编制日程计划 如何处理生产异常 如何将日计划转化为排程计划 生产排程应遵循哪些基本规则 确定订单优先级有哪方法 如何进行生产排程 如何选择产品在工序间的移动方法 按订单加工、组装有哪些排程方法 如何进行均衡计划排程 项目型生产与按订单生产有哪些区别 项目组有哪些成员构成,各自任务是什么 从项目确定、项目设计、项目采购、生产、检验到发运过程中需要解决哪些关键问题

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年 4月25-26日上海
课程对象:制造企业生产计划、物料计划、项目管理、采购与跟催、物流等部门的经理、管理人员及相关人士。
课程费用:4980元/人(含培训费、资料费、午餐、税费等)
【课程介绍】

目前制造企业面临销售预测不准,新能源、新材料、新技术层出不穷、产品技术更新快,多品种、小批量、项目型产品需求迅速增加,产能限制,插单多、多品种小批量生产与降低成本矛盾突出,部分供应商供货不及时或不配套、主生产计划与作业计划不同步、项目型定制化生产计划与物料控制难度大,物料积压、缺货、订单交付延误等诸多问题,通过培训、大量制造企业多品种小批量、项目型生产计划与排程管理成功案例分析、视频共享和互动游戏,使学员获得以下收获:

  1. 多品种小批量生产面临哪些机遇与挑战
  2. 如何搞好、销售计划、生产计划与出货计划之协调
  3. 如何处理紧急订单
  4. MTS,MTO, MTS+MTO ,ATO,ETO适合哪些客户需求,对预测、计划、排产、产能、库存、采购有哪些要求
  5. 生产计划制定有哪些流程
  6. 制定生产计划需要基础数据
  7. 如何进行产能分析
  8. 为什么说主生产计划MPS就是任务计划
  9. 编制主生产计划有哪十大依据
  10. 如何将客户需求预测、客户订单转化为长期、中期、月计划、周期计划和日生产计划
  11. 主生产计划包括哪些时间基准,如何应用远粗近细的时间基准建立预测不准和客户订单变动的预警系统
  12. 如何编制主生产计划
  13. 确定生产批量有哪些方法
  14. 如何将月计划转化为周生产计
  15. 如何编制日程计划
  16. 如何处理生产异常
  17. 如何将日计划转化为排程计划
  18. 生产排程应遵循哪些基本规则
  19. 确定订单优先级有哪方法
  20. 如何进行生产排程
  21. 如何选择产品在工序间的移动方法
  22. 按订单加工、组装有哪些排程方法
  23. 如何进行均衡计划排程
  24. 项目型生产与按订单生产有哪些区别
  25. 项目组有哪些成员构成,各自任务是什么
  26. 从项目确定、项目设计、项目采购、生产、检验到发运过程中需要解决哪些关键问题
  27. PMC如何与新产品项目组对接与协调
  28. 如何应用甘特图与网络图进行项目进度控制
  29. 多品种小批量生产包括哪些有效方式
  30. 实现拉动式生产的形式和手段有哪些
  31. 如何进行拉动式生产(看板生产)与物料配送一体化规划
  32. 物联网环境下拉动式生产方式有哪些创新
  33. 如何实现小批量、多批次柔性生产
  34. 在多品种小批量生产环境下如何制定月和跨月度物料需求计划
  35. 如何设置安全库存
  36. 如何利用ABC原理控制库存
  37. 如何应用工具分析库存积压和缺货原因
  38. 如何根据物料需求计划,合理确定订货期与订货量
  39. 如何强化物料跟催力度,确保物料供应
  40. 如何通过参与啤酒游戏亲身体验“牛鞭效应”的形成过程,掌握需求预测、库存决策和下订单的操作技巧,提升需求预测与库存控制的心理素质

【课程纲要】

第一部分  多品种小批量生产面临机遇与挑战

  • 多品种小批量生产面临十大问题

1.销售预测不准,计划跟不上变化

2.多品种小批量生产切换多,成本高

3.技术更新快、BOM更改多,专用物料库存难控制                                                                                                                                                        4.插单和加急订单多,影响到正常订单的生产

5.需求旺季产能不足或供应商供货不及时

6.ERP系统信息不准确、BOM错误或BOM更改信息维护不及时

7.设备故障或出现生产质量问题处理不及时                                                                                                                 8.生产过程中异常情况多,影响订单的准时交付

9.供应链构架不完善,销售、生产、计划、采购等跨部门协作不畅,遇到问题得不到及时处理                                                                                                                                      10. 未建立入厂物流、生产物流与物料配送一体化管理机制,物流环节多、效率低,对生产需求快速响应能力不足

二、销售计划、生产计划与出货计划之协调

1.目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题

2.产销协调会机制

  • 产销协调会的主持者和参与者
  • 产销协调会的内容范围
  • 如何提升协调会解决问题的实效

视频案例分析:某工厂PMC主导产销协调会,推行立案制,将被立案部门结案实效与绩效考核挂钩

3.如何通过整合客户需求实现批量客户化生产

  • 批量客户化生产的内涵
  • 销售部门如何通过激励机制,尽可能引导客户实现推迟制造,形成批量降低成本
  • PMC如何整合相同工艺的生产资源,提高产能利用率

视频案例分析:惠生清洁能源有限整合相同工艺的生产资源,提高设备利用率成功案例

  • PMC如何整合通用物料需求,建立合理库存,确保生产需求与降低采购成本
  • 视频案例分析:延锋伟世通汽车内饰件如何通过标准化设计,提高材料、结构标准化程度,提高生产批量和物料采购批量

视频案例分析:某环保工程公司参与客户项目设计,实现了满足需求与降低成本的双赢

4.在满足客户个性需求的同时,如何降低生产成本

5.设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化,降低成本设计开始

案例分析:重庆李尔汽车内饰件通过引导客户需求,推进座椅结构标准化的成功案例分析

6.PMC如何整合客户需求和产能资源,降低多品种小批量生产生产成本

视频案例分析:成都一汽大众速腾生产线现多品种混流化生产视频分享

三、如何搞好多品种小批量生产方式下的产销协调

1.构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措

2.有哪些有效的产销链接方式

3.如何平衡不同制造部门之间的产能,确保交期

案例分析:某制造企业确保PMC的权威性,实施生产计划与排程计划一体化管理,杜绝制造部各自为政的现象成功案例分析。

4.如何通过预测计划、确定计划和锁定计划应对需求波动问题

视频案例分析:华晨宝马如何通过编制跨月需求预测、月确定计划与周锁定计划的滚动计划,规避订单变动的风险

四、解决交期延误关键问题的六大技巧

五、紧急订单的处理

1.如何确定紧急订单接受范围

2.如何应对不可处理紧急订单

  • 如何对不可处理的紧急订单评审
  • 如何评估额外费用

视频案例分析:浙江敏实汽车零部件有限公司制定收取客户紧急插单损失补偿费用标准案例分析

3.如何应对可处理紧急订单

视频案例分析:阳光电源有限公司通过调整产能资源满足主机厂紧急需求案例分析

 

第二部分 不同生产方式生产计划相关的基本概念与生产计划流程

一、常见的生产方式——MTS,MTO, MTS+MTO ,ATO,ETO生产的特点及应用场景

1.备货型生产(MTS)——大批量生产

2.订货生产方式(MTO)——小批量生产

3.混合型生产(MTS+MTO)——小批量与大批量生产

4.按订单装配ATO(Assembly to order)——小批量生产

5.按订单设计生产(ETO)——小批量生产

二、MTS,MTO, MTS+MTO ,ATO,ETO对预测、计划、排产、产能、库存、采购的要求

视频案例分析:美的空调事业部设置大批量生产线快车道与多品种小批量生产线慢车道解决频繁切换问题,降低生产成本案例分析

三、生产计划的作业流程

1.需求预测与订单管理

  • 需求整合与预测
  • 订单优先级与插单处理
  • 需求预测与客户订单转化为生产滚动计划

2.主生产计划(MPS)制定

  • 主计划框架搭建
  • 模块化与柔性生产方案设计

3.物料需求计划(MRP)分解

  • 物料需求计算与齐套管理
  • 库存优化策略

4.产能规划与排程执行

  • 产能评估与排程工具
  • 动态调整与异常处理

5.生产执行与进度控制

  • 车间作业管理
  • 异常响应机制

6.跨部门协同与持续改进

  • 产销协同与数据整合
  • KPI与持续优化

视频案例分析:天合光能制定生产计划运作程序案例分享

第三部分  生产计划的基础数据分析及测定

二、生产计划的基础数据分析及测定

1.作业计划标准涉及的生产场所、顺序、及标准工时确定

2.制程、余力计划标准涉及的作业

三、产能和负荷基准确定

1.设备最大产能、计划产能与有效产能分析

2.产能计算

  • 单一品种产品产能计算
  • 多品种产品产能计算

3.设备负荷分析

案例分析:某企业确定三种产品、三种设备加工产能与负荷分析案例分析

4.如何计算生产数量及机台负荷评估

四、人力负荷分析

  • 工时消耗的构成
  • 时间定额的构成
  • 人员编制方法与多机看管
  • 人工负荷系数与设备复合系数

五、产能的合理利用

  1. 如何利用“介乘数法”分配设备任务,提高设备利用
  2. “介乘数法”应用

六、生产(加工)周期——流程时间分析

1.生产(加工)周期的构成

2.生产周期计算

3.生产时间标准制定

第四部分  主生产计划(MPS)与日程计划的制定

一、什么叫主生产计划

1.为什么说主计划就是任务计划

2.如何将客户需求预测、客户订单转化为长期、中期、月计划、周期计划和日生产计划

视频案例分析:卧龙集团PMC将客户需求预测、订单由粗到细转换为月计划、周期计划和日生产计划

二、根据制造环境考虑MPS应选取的计划对象

  1. 为库存而生产(MTS)
  2. 为订单生产(MTO)
  3. 为订单而装配(ATO)

案例分析:戴尔电脑制造工厂如何用35种主要零部件生产103680种电脑

三、主生产计划的时间基准

1.计划展望期、2.时段、3.时界

(1)需求时界、(2)计划时界

4.时区

(1)需求时区、(2)计划时区、(3)预测时区

5.订单的三种状态

(1)计划订单、(2)确定订单、(3)下达订单

视频案例分析:华晨宝马如何应用MPS时间基准,制定远粗近细的主生产计划,以减少4S店客户订单变动对生产的影响成功案例分析

四、编制主生产计划的十大依据

五、编制主生产计划的步骤与方法

  1. 如何确认原始参数
  2. 如何计算毛需求
  3. 如何确定在途量
  4. 如何计算预计在库量
  5. 计算净需求(主生产计划计算结果)
  1. 如何计算计划订单的产出量
  2. 如何确定计划的投入量
  3. 如何计算可用库存量
  4. 如何计算可供销售量

视频案例分析:某汽车零部件企业制定从接受客户订单、订单评审、编制主生产计划、物料计划、采购执行、物料在沿途、入库验收、物料上线、加工、装配、成品检验入库及发运所有业务环节作业时间期限的标准,确保按期交货的成功案例分析

六、如何确定生产批量

  1. 静态方法
  2. 动态方法
  3. 多目标优化方法从而得出最优的生产批量。

案例分析:上海大陆汽车电子多目标优化,整合资源降低生产成本案例分析

七、周生产计划制定

1.周计划的内容及编制程序

2.如何制定周滚动计划

视频案例分析:某企业生产计划员介绍周滚动生产计划(N+3WS+3M)编制方法

八、如何编制日程计划

1.影响制定日程计划的主要因素

2.如何确定日程计划涉及的产量、生产节拍、加工工时、基准日程表、加工周期、加工工序及装配批量等标准

3.编制日程计划的步骤

4.实施日程计划应克服五大瓶颈

视频案例分析:某企业如何将装配计划作为起点拉动上游工序及供应商JIT供货的成功案例分析。

5.如何确保日程计划与周计划的一致性

第五部分 多品种小批量生产排程(APS)与控制

一、生产排程(APS)概念

二、制定排程计划遇到的问题

三、生产排程业务流程框架

四、生产排程流程

五、排程基本规则

1.资源负荷均衡化原则

2.批量合并规则

3.异常处理原则

六、订单优先级管理的原则

七、排程方法

(一)n个作业在单台工作中心的七种排序方法

1.先到先加工(FCFS)

2.最短作业时间(SOT)

3.剩余松弛时间(STR)

4.每个作业的松弛时间(STR/PO)

5.最早到期日(EDD)

6.紧迫系数(CR)

7.最少作业数(FO)

案例分析:上海纳特福汽车转动轴利用紧迫系数(CR)进行生产排程案例分析

(二)n个作业在两台及以上的工作中心排序方法

案例分析:上海汽车齿轮总厂如何利用紧迫系数(CR)确定优先排产顺序

(三)产品在工序间的移动方法及其合理选择

1.顺序移动法(批量生产)

2.平行移动法(小批量同步生产,一个流生产)

3.平行顺序移动法(小批量与同步生产)

视频案例分析:上海友捷汽车一个流生产案例分析

(四)加工、组装按订单排程方法

1.正排法,如何利用正排法提高设备利用率

2.倒排法,如何利用到排放缩短订单交货期

3.绝地瓶颈资源正排法,如何利用绝地瓶颈资源正排法提高产能利用率

4.绝地瓶颈资源倒排法,绝地瓶颈资源倒排法缩短交货期

视频案例分析:凌云阔丹汽车管路系统排程计划分析

(五)均衡计划排程

1.品种均衡:如何通过均衡化、混流生产提高产能利用率

2.数量均衡:如何通过看板拉动实行均衡化生产,降低在制品占用

视频案例分析:一汽大众通过生产线均衡化混流生产提高速腾产能的成功案例分析

八、生产异常对策与过程控制

1生产异常的原因探讨

视频案例分析:广本发动机厂设备上设置故障维修周期标准看板视频分析

2、对生产异常做出快速反应的五个有效措施

案例分析:金风科技通过生产会议限期解决存在导致生产异常问题,并跟踪处理结果案例分析。

 

第六部分 项目型(新产品)生产计划与控制

一、项目型(新产品)生产计划与控制存在的十大问题

二、项目型生产与按订单生产的区别

三、项目组成员构成及其分工

  1. 项目组成员构成

2.项目不同阶段的任务

3.从项目确定、项目设计、项目采购、生产、检验到发运过程中需要解决的关键问题

视频案例分析:某企业在新产品项目运作过程部门协作不良带来的教训分析

四、PMC与新产品项目组对接与协调

  1. PMC在新项目中应担当什么角色
  2. PMC何时介入项目
  3. PMC如何做好工艺(BOM)、物料、产能、工装等资源协调,确保项目准时交货和产能利用

案例分析:某企业新产品项目生产管理运作程序分析

五、如何应用甘特图与网络图进行项目进度控制

(1)如何制作EXCEL甘特图

  • 如何根据项目进度、开始日期、结算日期制作EXCEL表格
  • 如何根据当前日期,利用EXCEL函数生成已完成和未完成天数
  • 如何插入堆积条形图,设置图表中相关元素的格式,制成甘特图

(2)如何制作网络图

  • 作业和时间的表示法
  • 关键路线计划方法

(3)如何对项目生产计划进行监控

视频案例分析:某企业利用甘特图和网络图法跟踪项目计划执行过程,确保按时交货的成功案例分析

六、项目生产作业监控

1.现场观察

2.每日作业进度看板

3.甘特图

4.生产周/日报表

5.目视管理看板

6.生产会议

7信息系统支持

第七部分 多品种小批量生产方式

——拉动式生产、均衡化排序混流、排序生产与同步化生产

一、拉动式生产

1.拉动式生产的含义

视频案例分析:金杯江森汽车内饰件实施排序、拉动式生产满足主机厂多品种小批量需求的案例分析

2.拉动式生产的看板管理运作原理

(1)多品种小批量拉动式生产的优势

(2)拉动式生产实现的形式和手段

(3)如何进行拉动式生产(看板生产)与看板物料配送一体化规划

视频案例分析:福士汽车零部件厂看板生产与物料配送

(4)物联网环境下拉动式生产方式的不断完善

视频案例分析:沈阳采埃孚电子看板生产物流运作案例分析

二、均衡化排序混流生产

1.均衡化生产的重要意义——满足客户多样化需求

2.均衡化生产计划的编制方法

  • 如何编制产量均衡计划
  • 如何编制混流与排序均衡计划

视频案例分析:卧龙集团电机有限公司实行多品种小品量均衡化生产视频分享

三、小批量、多批次柔性生产

  1. 如何通过以物流同步化生产缩短生产周期,降低订货点,降低在制品占用;
  2. 如何通过改善生产设备布局和缩短搬运距离,实现“一物流”同步化生产,降低在制品占用;

视频案例分析:上海友捷汽车进行生产设备U型布局,实现均衡生产和一人多机作业案例分析

  1. 如何通过设备的快速装换与调整SMED,降低切换成本,减少生产批量,降低在制品占用;

案例分析:克莱斯勒工厂改进万吨压机快速换模技术缩短换模时间,实现多品种小批量生产成功案例分析

  1. 如何通过提高生产可靠性,降低安全库存,降低在制品占用

视频案例分析:上海制动系统工厂推行精益生产降低在制品占用的成功案例分析

 

第八部分   多品种小批量生产方式下的物料计划与库存控制

一、物料管理三大精髓及三大业务流程

二、MRP、MRPⅡ、ERP运作程序

  1. ERP运作存在的十大问题
  2. ERP高效运作健全的基础数据

视频案例分析:上海格力空调如何制定供应链各个作业环节的时间节点标准,使SAP系统高效运作

三、如何制定物料需求计划

1.如何根据主生产计划及BOM确定物料毛需求;

2.如何根据物料毛需求、现有库存、在途量、安全库存及最小采购量确定物料净需求;

3.如何制定月、周物料需求计划

4.如何制定长周期(进口物料)需求计划

案例分析:比亚迪制定CKD零部件计划案例分析

四、库存控制四种实用操作方法

1.定量订购控制法;如何确定物料订货点、安全库存和最高库存定额

(1)为防止需求预测不准设置安全库存设

  • 如何根据预测数和实际发生数利用正态分布原理确定标准差
  • 如何根据对库存安全的期望值确定库存安全系数
  • 如何标准差与安全系数计算安全库存

(2)为防止供应商意外缺货设置安全库存

  • 如何计算到货间隔天数
  • 如何计算安全储备天数

案例分析:格力空调建立安全库存应对供应商供货不及时或质量不稳定的成功案例

2.定期订购控制法;

  • 如何根据生产需求、现有库存、在途及安全库存等数据确定月采购量
  • 如何根据需求预测、船期及供货周期确定长周期(跨月度)采购量

案例分析:华晨宝马汽车对安全库存定义带来的启示分析

3.ABC控制法;如何根据物料资金占用量大小确定库存量

  • 如何对物料进行ABC分类
  • 如何制定ABC不同类型物料的采购与库存管理策略

视频案例分析:上海宝钢根据物料库存金额大小确定采购和库存策略案例分析

五、如何从供应链职能和执行力上分析库存积压和缺货原因

1.如何利用鱼刺图分析销售、PMC、采购、供应商开发、质保、工厂、生产与物流部门协作不良对库存控制的影响

2.如何根据导致库存积压、缺货行为发生频次的统计数据及权重,确定重点改善对象

F -F0

3.如何利用过去一年与今年的数据,利用ΔF0=————  进行比对

F0

计算供应链各部门改善程度及库存控制总体水平的提升程度

案例分析:分享翟光明为安德烈斯斯蒂尔电动除草机有限公司提供库存分析咨询方案

六、库存周转率及其计算

  1. 库存周转率的概念
  2. 库存周转率的计算方式
  3. 如何完善库存周转率计算方法的缺陷
  4. 加快库存周转率的途径

第九部分  物料采购与跟催

一、采购订单业务协调

1.采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调,协调什么?

视频案例分析:三一重工制定“质量检验周期”、“问题物料处理期限”标准,杜绝货到了不能及时投入生产的现象

2.如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额制定采购计划

视频案例分析: 格力空调物控部门主导供应商交期考核,考核结果与供货份额绑定成功案例

3.如何应对部分供应商不配合的问题

视频案例分析:博士电动工具强化供应商交货管理与考核,付款与供货服务绑定,确保准时交货

  • 如何根据物料需求计划,合理确定订货期与订货量

1.确定订货期与订货量应考虑的六大因素分析

2.确定订货期与订货量三种方法

  • LOT FOR LOT
  • 经济批量法
  • 周期批量法

三.如何强化物料跟催力度,确保物料供应

1.物料短缺八大原因分析;

2.物料短缺七种预防对策;

四、确保供应商准时交货,确保物料供应的七个关键;

1.如何利用互联网,实现上采购

视频案例分析:沈阳采埃孚利用SAP系统采购平台,进行网上采购、到过预约,确保物料供应案例分析

2.如何规定供应商供货窗口时间,实现供货预约

视频案例分析:青岛五菱汽车规定供应商供货窗口时间,实现供货预约案例分析

3.如何进行入厂物流与生产物流一体化规划,实现三大对接:

(1)供应商产能计划与物料需求计划对接

(2)供应商包装设计与生产物料容器对接

(3)供应商到货数量、时间与排产计划对接

视频案例分析:一汽大众成都工厂入厂物流规划案例分析

4.如何根据拉动式生产要求,实现供应商JIT供货

视频案例分析:美的改进供应商供货模式,确保及时供货的最新做法。

第十部分  库存控制沙盘游戏——啤酒游戏

(学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色)

啤酒游戏的收获:

  • 探究下游零售商、中游批发商、上游制造商,起初都严重缺货,后来却严重积货的原因。
  • 亲身体验“牛鞭效应”的形成过程,订客户需求信息从零售商、批发商、代理商、工厂传到供应商,需求信息的放大是如何影响库存积压与缺货的
  • 如何根据下游客户的需求变动规律和上游供应商产能确定安全库存
  • 掌握库存与缺货成本的计算方法
  • 掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧,提升需求预测与库存控制的心理素质
  • 如何进行库存控制业绩分析与评价

案例分析:SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存

【赠送电子附件】:

某公司ERP环境下《生产计划与物料控制操作程序》《库存管理实施办法》《采购与跟催管理办法》《外协、外加工物料管理办法》《VMI物料管理办法》《工位器具管理办法》,等200余个业物流供应链管理文件资料。

【专家介绍】

翟光明讲师简介

上海交大硕士,国家注册高级咨询师,上汽集团培训中心首席物流供应链培高级咨询顾问、培训师,兼任中德跨国企业被训中心、SGS、德国莱茵TUV顾问多年,根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求,为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业(尤其是汽车、电子、移动行业)提供包括 “多品种小批量、项目型生产计划与排程管理操作实务”、“需求预测、生产计划与物料控制(PMC)”、“仓储与高效物料配送实务”、“供应商管理、开发与评估”、“战略采购、成本降低与谈判技巧”等课程培训和管理咨询近二十年,在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验,是国内制造型企业采购、物流、供应链及库存管理著名专家之一,2012年中国制造业物流赴日本考察团团长,2018年劳动部《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材编著、2023年《采购与供应商管理》教材主编。

内训客户包括:华晨宝马、通用五菱、江淮、比亚迪汽车、长安、奔驰、奇瑞、东风日产、郑州日产、大众、通用汽车;广本、襄樊东风康明斯、上海康明斯、通用、五菱、上海大众、大连一汽等汽车发动机;旭硝子汽车玻璃、耀华玻璃、联合汽车电子、大陆汽车电子、制动系统、天合汽车、纳铁福转动轴、采埃孚汽车转向器、延锋伟世通汽车内饰件、李尔汽车内饰件等汽车零部件企业;三一重装、三一重机、山东临工、徐工集团;东莞科泰电子、德赛电子、住友电工(上海)、达丰电脑、贝岭电子;海尔、美的、TCL、九阳、东菱电器、步步高、威灵电机等;汇源果汁、光明、蒙牛、伊利、青岛圣元乳业、四川雪花、蒲田雪津啤酒等.

时间

四月 25 (星期六) - 26 (星期日)

地点

上海

价格

4980

POWER BI数据可视化分析

254月全天26POWER BI数据可视化分析(全天) 上海 价格: 4800

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年04月25-26日 【上海】 课程对象:从事业务分析、Excel用户、需要提升数据分析技能及效率的企业人员和决策者 课程费用:¥4800元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 大数据时代,企业管理者越来越多地使用数据分析和各种报表,使问题分析得更深入和更容易被理解,微软的POWER BI就是一款这样的工具软件,今天它已经成为大中企业总结汇报与制定决策的必备工具。它为关键决策制定者提供了所需的指标,借助Power BI,决策者可以创建高效的工作流以及做出数据驱动型决策。有人把它比作十年前的WORD和PPT,不会使用POWER BI的管理者将无法科学地汇报与决策。 但是POWER BI的使用中牵涉到数据库、建模分析等较为专业的IT内容,不容易上手。本课程站在管理者的角度,以零IT基础为前提,日常管理沟通为场景,满足日常管理沟通为目的,设计课程内容,使广大管理者迅速学会使用POWER BI 。 本课程旨在为非IT背景的学员提供一套系统化的Power BI学习晋升路径,使其能够掌握Power BI的基础操作,理解数据分析的基本概念,并能应用Power BI进行数据可视化,为企业管理提供决策支持。 1.掌握Power BI的基础操作。 2.理解数据分析的基本概念。 3.能够使用Power BI进行数据获取、清洗、建模和可视化。 4.能够制作和管理交互式数据报表。 参训学员请自备笔记本电脑,提前安装好Power BI Desktop软件 【课程纲要】 第一讲:认识Power BI,开启你的技能之旅 1.Power BI简介 oPower BI Desktop的下载与安装 2.Power BI Desktop界面介绍 o查询视图:获取数据与查询编辑 o关系视图:创建业务事实表间的数据关系(建模) o数据视图:新建列、调整类型格式 o报表视图:用可视化对象创建图表并优化格式 o可视化对象:Power BI中的原生可视化控件 3.Power BI工作主流程:设计与发布 第二讲:BI智能化数据分析必备的数据思维 1.表的结构化思维 o非结构化数据表与结构化数据表 o数据标准化思维 o数据模型思维 2.数据分析思维 o分析6步法 o分析方法:对比、拆分、排序、分组、交叉、降维、增维、预测 o数据可视化呈现步骤 o数据分析报告框架 第三讲:Power BI数据的获取及加工整理 1.Power Query数据准备——理解Power Query查询流程 2.Power Query数据准备——数据获取 o从Excel或其它文件获取 o从数据库获取 o从Web获取 3.Power Query数据准备——数据转换 o数据的行列管理及筛选 o数据格式的转换 o数据的拆分、合并、提取 o删除重复项与错误值 o转置和反转 o透视和逆透视 o分组依据 o列的添加 o日期与时间的整理 4.Power Query数据准备——数据组合 o追加查询 o合并查询 o合并查询里的联接种类 5.Power Query数据准备——多文件汇总 o从工作薄中汇总大量工作表 o从文件夹中汇总多个工作薄 第四讲:数据建模分析——在Power

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年04月25-26日 【上海】
课程对象:从事业务分析、Excel用户、需要提升数据分析技能及效率的企业人员和决策者
课程费用:¥4800元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
【课程介绍】

大数据时代,企业管理者越来越多地使用数据分析和各种报表,使问题分析得更深入和更容易被理解,微软的POWER BI就是一款这样的工具软件,今天它已经成为大中企业总结汇报与制定决策的必备工具。它为关键决策制定者提供了所需的指标,借助Power BI,决策者可以创建高效的工作流以及做出数据驱动型决策。有人把它比作十年前的WORD和PPT,不会使用POWER BI的管理者将无法科学地汇报与决策。
但是POWER BI的使用中牵涉到数据库、建模分析等较为专业的IT内容,不容易上手。本课程站在管理者的角度,以零IT基础为前提,日常管理沟通为场景,满足日常管理沟通为目的,设计课程内容,使广大管理者迅速学会使用POWER BI 。

本课程旨在为非IT背景的学员提供一套系统化的Power BI学习晋升路径,使其能够掌握Power BI的基础操作,理解数据分析的基本概念,并能应用Power BI进行数据可视化,为企业管理提供决策支持。

1.掌握Power BI的基础操作。
2.理解数据分析的基本概念。
3.能够使用Power BI进行数据获取、清洗、建模和可视化。
4.能够制作和管理交互式数据报表。

参训学员请自备笔记本电脑,提前安装好Power BI Desktop软件

【课程纲要】

第一讲:认识Power BI,开启你的技能之旅
1.Power BI简介
oPower BI Desktop的下载与安装
2.Power BI Desktop界面介绍
o查询视图:获取数据与查询编辑
o关系视图:创建业务事实表间的数据关系(建模)
o数据视图:新建列、调整类型格式
o报表视图:用可视化对象创建图表并优化格式
o可视化对象:Power BI中的原生可视化控件
3.Power BI工作主流程:设计与发布
第二讲:BI智能化数据分析必备的数据思维
1.表的结构化思维
o非结构化数据表与结构化数据表
o数据标准化思维
o数据模型思维
2.数据分析思维
o分析6步法
o分析方法:对比、拆分、排序、分组、交叉、降维、增维、预测
o数据可视化呈现步骤
o数据分析报告框架
第三讲:Power BI数据的获取及加工整理
1.Power Query数据准备——理解Power Query查询流程
2.Power Query数据准备——数据获取
o从Excel或其它文件获取
o从数据库获取
o从Web获取
3.Power Query数据准备——数据转换
o数据的行列管理及筛选
o数据格式的转换
o数据的拆分、合并、提取
o删除重复项与错误值
o转置和反转
o透视和逆透视
o分组依据
o列的添加
o日期与时间的整理
4.Power Query数据准备——数据组合
o追加查询
o合并查询
o合并查询里的联接种类
5.Power Query数据准备——多文件汇总
o从工作薄中汇总大量工作表
o从文件夹中汇总多个工作薄
第四讲:数据建模分析——在Power BI中设计数据模型
1.Power BI数据分析的业务思维模式
2.Power BI数据分析的建模思维模式
o星型架构设计
o如何管理数据关系
o使用关系和基数
3.Power BI数据模型中的三种计算元素
o计算列:增加观察的角度
o度量值:计算复杂的业务指标
o计算表:不是关注的结果,但是得到结果的前提
4.Power BI数据模型中的计算环境(计算上下文)
o筛选上下文
o计算行上下文
o行上下文转换
第五讲:在Power BI数据模型中使用DAX数据分析表达式
1.DAX分析表达式的基础操作
o理解PBI DAX中的数据类型
o理解PBI DAX中的基本运算规则
2.常见的DAX数据分析表达式应用
o利用聚合函数对Power BI模型中的数据进行聚合
o利用逻辑函数对Power BI模型中的数据进行逻辑判断
o利用文本函数对Power BI模型中的数据颗粒进一步细化
o在Power BI模型中使用迭代器函数
o利用关系函数获取Power BI模型中关联表的数据
3.数据模型中返回表的应用
oFILTER函数:筛选Power BI模型中的表
oALL函数:返回表和移除Power BI模型中的筛选器
oVALUES函数:返回参数在当前筛选上下文中的所有可见值
4.在Power BI模型计算部分与整体(不同占比的公式创建)
5.Power BI模型中计算随时间变化的业务指标
o日期表的创建
o在Power BI Desktop模型中使用DAX时间智能函数
o年累计(YTD)、季度累计(QTD)和月度累计(MTD)
o上年同期(PY)、上季同期(PQ)和上月同期(PM)
o上年全部(PYT)、上季全部(PQT)和上月全部(PMT)
o月度环比(MOM%)、年度同比(YOY%)
o去年年度至今(PYTD)
o年度至今同比差异增长率(YTD YOY%)
o用移动平均做预测
第六讲:Power BI数据可视化对象操作及应用
1.表与矩阵可视化对象的操作及格式设置
2.关键性指标:卡片图与KPI图的操作方法
3.利用柱形图与条形图做对比分析的操作方法
4.利用折线图与面积图做趋势分析的操作方法
5.利用饼图与圆环图做占比分析的操作方法
6.利用散点图做相关性分析的操作方法
7.利用地图做地域分析的操作方法
8.利用瀑布图做影响因素分析的操作方法
9.个性化分析的可视化对象操作方法
第七讲:经营数据的可视化分析及呈现
1.案例:整体收入分析
2.案例:变化趋势分析
3.案例:产品维度分析
4.案例:客户维度分析
5.案例:区域分布分析
6.案例:月度执行分析
7.案例:经营预测与预警
第八讲:智能化经营分析报告的制作及布局
1.报告主题的设置
2.报告结构的规划
3.数据可视化元素的组合与布局
4.报告的分享与发布
八、课程总结
1.回顾Power BI的核心功能与优势
2.分享Power BI在实际工作中的应用案例
3.解答学员在课程中遇到的问题
结束

【专家介绍】

宫同昌老师
清华、北大、上海交大、浙江大学特邀服务营销、CRM与数据分析讲师
京东大学、北汽教育集团、上汽集团培训中心特聘讲师
中国机械工业企业管理协会特聘客户关系管理讲师
新华报业传媒集团旗下《培训》杂志理事会成员
教育背景:清华大学经济管理学院工商管理硕士
主要工作经历及业绩:
清华、北大、上海交大等高校总裁研修班特聘讲师。
曾任美国著名CRM软件产品咨询顾问;香港上市公司总裁助理;清华大学EMBA项目主管;
擅长客户关系管理(CRM)、客服技巧与服务营销、数据分析、企业数字化转型、企业电子商务、企业信息化、物流管理等领域的培训与咨询。具有扎实的理论功底,丰富的行业知识及企业管理经验,能将复杂深奥的理论用浅显的企业实践案例加以阐述,讲课擅长启发、互动。
主讲课程有:
1.数据分析:《销售数据分析》、《大数据与客户关系管理》、《管理者如何熟练使用Power BI》、
《B2B销售数据分析方法与工具》
2.客户管理系列(CRM):
1)标准课程:《360°客户关系管理》、《客户关系管理与大数据》、《客户关系管理与营销创新》
《企业营销战略与客户关系管理》、《数字化时代CRM在企业中的应用》;
2)细分课程:《客户分类与管理》、《To B企业的客情管理》、《客户生命周期与价值评估》、
《会员管理与运营》、《客户关系管理与需求挖掘》、《客户关系管理维护与提升》、《客户体验管理》
《用户思维与客户关系管理》、《项目销售中的客户关系管理》、《项目销售中的客户关系管理》
3)行业应用:《数字化时代CRM在企业中的应用》、《医药行业的客户关系管理》等;
6.客服技巧与服务营销:
1)客服技巧:《卓越的客户服务技巧》、《客户服务意识和沟通技巧》、《客户投诉处理与网络危机公关》;
2)客服体系:(管理类课程): 《以客户为中心的客户服务体系》、《构建卓越的客服体系》;
3)服务营销:《服务营销》、《服务营销与利润价值链管理》、《服务营销–大数据时代的制造业向服务业转型》、《数字化时代的服务营销》、《B2B服务营销与创新》《互联网+时代的服务利润链管理》
7.数字化营销:《数字化时代的市场营销》、《数字化时代的电子商务与网络营销》、《AI时代的多媒体运营》、《新媒体+短视频运营》等;
主要著作:中国科学文化音像出版社出版的商学院EMBA课程《开车学管理-电子商务与网络营销》CD光盘。
曾服务过的企业:
高校总裁班:北京大学继教学院、清华大学继教学院、浙江大学继教学院、上海交大、南京大学研修班等
企业大学:京东大学、上汽集团培训中心、北汽集团教育中心、金风大学、苏宁大学等
房地产、建筑行业:中粮地产、中建集团、北京天鸿地产、万通集团、万科地产、中天集团…
大型国企:人民银行、上汽集团、中信集团、中粮集团、中石油、首都机场、中国烟草公司、国家电网、中国国航…
医疗、医药行业:GE医疗、西门子医疗、拜耳药业、上海国药集团、辉瑞制药…
汽车行业:戴姆勒-奔驰、长安汽车、北汽集团、福田汽车、宇通集团、长安标致、中车集团…
农业行业:国家农业部、中国农大、中牧集团、中粮、山东金正大…
金融行业:中国人民银行清算总中心、南方基金、中国银行、上海交通银行、中国建设银行、期货…
制物流运输业:京东物流、顺丰、EMS、大顺发物流、国药物流、UPS、德邦物流…
制造业:三一重工、康明斯、岛津集团、ABB、GE、爱普生(中国)有限公司、中车、重庆长安…
零售行业:优衣库、资生堂、贝亲、王府井百货、天虹百货、劲牌酒业、金六福酒、蒙牛乳业…
外资企业:罗格朗、通用医疗设备、金佰利集团、东芝中国、爱普生、柯尼卡美能达、奔驰克莱斯勒等。

时间

四月 25 (星期六) - 26 (星期日)

地点

上海

价格

4800

Power BI 人力资源数字化建模分析与体系构建

254月全天26Power BI 人力资源数字化建模分析与体系构建(全天) 广州 价格: 5980

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年4月25-26日广州 课程费用:¥5980元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 电脑确认是微软的系统 wIn10 版本以上 下载POWER BI 软件,在电脑上进行安装(如无法下载,提供原始安装包) 注册一个PB的账号,一定要用企业邮箱注册。 随着大数据分析和移动互联网的深入,很多企业开始进行企业的数据化转型,通过企业的数据化转型来提升企业效率,支持业务发展。人力资源行业在大数据时代也应该进行数据化的转型, 对人力资源各个模块的数据做到标准化的数据管理,流程化的数据建模,通过数据建模,数据分析很好的融入到企业数据化转型。   设计开发POWER BI 的人力资源数据商业建模分析的课程,通过PB 帮助企业建立更加系统化,标准化的人力资源数据管理体系,提升HR的数据分析能力,提升HR的核心竞争力,实现HR的数据化转型。 1、人力资源数字化体系构建的流程,各个模块的指标的梳理和标准数据表的构建 2、掌握POWER BI 数据分析建模的流程方法,根据PB数据看板进行数据分析,并给出数据分析报告 3、人力资源部的数字化体系搭建,HR的数据化转型,用数据支撑人力资源部决策 【课程纲要】 DAY 1: 一、POWER BI 人力资源数字化转型与发展趋势 1.1 WHY Power BI 的人力资源数字化建模的优势 1.2 HOW Power BI 如何构建人力资源的数字化模型 1.3 WHAT Power BI 人力资源数字化仪表盘 最佳实践分享 1.4 PB中的数据建模分析三种工具 数据处理 - Power query 数据建模

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年4月25-26日广州
课程费用:¥5980元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
【课程介绍】

电脑确认是微软的系统 wIn10 版本以上
下载POWER BI 软件,在电脑上进行安装(如无法下载,提供原始安装包)
注册一个PB的账号,一定要用企业邮箱注册。
随着大数据分析和移动互联网的深入,很多企业开始进行企业的数据化转型,通过企业的数据化转型来提升企业效率,支持业务发展。人力资源行业在大数据时代也应该进行数据化的转型,
对人力资源各个模块的数据做到标准化的数据管理,流程化的数据建模,通过数据建模,数据分析很好的融入到企业数据化转型。
  设计开发POWER BI 的人力资源数据商业建模分析的课程,通过PB 帮助企业建立更加系统化,标准化的人力资源数据管理体系,提升HR的数据分析能力,提升HR的核心竞争力,实现HR的数据化转型。
1、人力资源数字化体系构建的流程,各个模块的指标的梳理和标准数据表的构建
2、掌握POWER BI 数据分析建模的流程方法,根据PB数据看板进行数据分析,并给出数据分析报告
3、人力资源部的数字化体系搭建,HR的数据化转型,用数据支撑人力资源部决策

【课程纲要】

DAY 1:
一、POWER BI 人力资源数字化转型与发展趋势
1.1 WHY Power BI 的人力资源数字化建模的优势
1.2 HOW Power BI 如何构建人力资源的数字化模型
1.3 WHAT Power BI 人力资源数字化仪表盘 最佳实践分享
1.4 PB中的数据建模分析三种工具
数据处理 – Power query
数据建模 – Power Povit
数据可视化 – Power vIew

二、Power BI 人力资源数字化体系构建全流程及指标梳理
2.1 人力资源各模块数据标准表的设计和清洗 – 数据基础体系构建
2.2 各模块的关键指标的定义和计算 – 数据指标体系构建
2.3 人力资源数据分析的维度和逻辑
2.4 人力资源各模块数据Power BI 数据仪表盘的设计和构建 – 数据可视化体系
2.5 人力资源数据分析报告设计和分析思维 – 数据分析体系

三、人力资源数据数据分析和统计学基础
3.1 描述性统计分析
•算数平均值计算
•加权平均值计算
•数据频率分析
3.2 业务关联性数据分析
•绩效数据相关性分析
•薪酬中位值计算
•绩效数据线性分析
•人才矩阵九宫格分析
3.3 预测性数据分析
•薪酬回归分析
•人效数据预测分析
案例 – 人力资源各模块数据分析素材案例演练

四、Power Query 人力资源数据的清洗处理
4.1EXCEL 数据数据源的导入
4.2数据的拆分和合并 – 快速拆分岗位职级
4.3数据的条件列 – 用条件列快速的进行薪酬区间的匹配
4.4追加查询 – 追加年度的薪酬数据,快速汇总成年度薪酬数据表
4.5合并查询 – 人员结构表中的各个字段的快速匹配
4.6薪酬文件夹快速合并,实现数据的自动高效合并功能

五、Power view 人力资源数据可视化基础
5.1薪酬堆积条形图
5.2薪酬堆积柱形图
5.3人员流动折线图
5.4各岗位人数堆积组合图
5.5人员户籍 – 着色地图
5.6招聘完成率仪表
5.7卡片图
5.8招聘指标 KPI指标图
5.9表和矩阵

六 POWER Pivot 人力资源各模块数据建模关联
6.1 PP数据类型和数据分组
6.2 数据度量值 – 薪酬带宽度量值计算
6.3 人力资源各模块表格的数据模型字段关联
6.4 Power BI 账号注册和网页版数据模型发布
6.5 Power BI 的PPT 嵌入演示

DAY 2:
七 、Power BI 人力资源数字化模型实实操
7.1招聘转换率关键指标漏斗图 – 提升招聘转换率数据
7.2人员离职预测模型 – 降低离职率,提升关键岗位人员留存率
7.3薪酬带宽曲线 – 薪酬数据对标模型 – 带宽度量值 数据支撑薪酬结构调整
7.4各岗位数字化人才盘点九宫格模型 – 数据驱动岗位人才IDP发展计划
7.5各部门薪酬数据分布模型 – 部门薪酬结构健康度分析
7.6完成 薪酬矩阵的案例 ,用PQ 完成绩效等级列,绩效区间,完成各绩效区间对应的薪酬数透视表 ,完成 绩效矩阵的模型构建
7.7岗位薪酬数据分布模型 – 岗位薪酬数据竞争力分析能力

八、用deepseek 写POWER BI 中的 度量值函数
1、什么是度量值
2、度量值的价值和应用
3、什么是deepseek
4、获取PB数据鸟的DAX 语言
5、用deepseek根据数据表的模型 设计度量值公式

九、Power BI 人力资源数据仪表盘建模实操
9.1人员组织结构数据仪表盘构建
9.2薪酬数据分析仪表盘构建
9.3招聘数据分析仪表盘构建
9.4人效数据分析仪表盘构建
9.5人才盘点九宫格数据仪表盘构建

【专家介绍】

王佩军
原诺基亚中国投资有限公司 – 诺基亚学院 全球认证 高级培训师
原微软中国投资有限公司 高级HRBP
工信部人力资源数据分析师 – 认证专家团成员
人社部 HRBP 认证项目 – 授课讲师
工信部人力资源AI 认证 – 授课讲师
全球高职院校技能大赛 – 项目辅导导师
POWER BI 人力资源数字化体系架构师
《人力资源数据分析师》《人力资源数字化转型》图书作者,入选多所大学人力资源专业课程教材
上海交通大学 ,浙江大学城市学院 海口经济学院 山东财经大学 温州商学院 – 特邀人力资源专业数字化课程导师,上海政法学院 – 人力资源研究生导师,教授。
10年人力资源领域数字化授课经验,500+人力资源数字化公开课场次,100+企业人力资源数字化内训课程和项目,人力资源数据分析线上课程超50W+学习人次。
讲授课程:
人力资源数据分析师PA 系列课程“
•《人力资源数字化分析思维与决策驱动》
•《数字化+ AI 薪酬与绩效专家》
•《数字化人才盘点与人才发展专家》
•《Power BI 人力资源数字化建模与分析》
•《AI 提升人力资源效能解决方案》
•《降本增效 – 数据驱动效能提升》
职场数据分析课程:
《数据驱动决策 – 职场数据分析思维与实操》

时间

四月 25 (星期六) - 26 (星期日)

地点

广州

价格

5980

一线班组长执行力与管理技能提升

254月全天26一线班组长执行力与管理技能提升(全天) 北京 价格: 4280

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年04月25-26日 【北京】 课程对象:车间主管、生产一线主管、班长/组长/拉长/储备干部 课程费用:¥4280元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 今天,我们已进入了一个空前发展的时代。这个时代是微利时代,是智能网络的时代,是知识和信息的时代,是快速变化的新时代。由于人们看问题的视野不同、角度不同,所以对自己、对社会的认知也不同。该如何认识自己、认识社会呢?认识企业、创新管理?专业能力怎么提升升级?队伍怎么管怎么带?有些班组长还存在管理没有章法,车间离职率高,搞不好人际关系,不会关怀员工等等 1、企业在选拔一线管理者的标准往往是因为技术过硬,而忽略了管理能力的考量,其结果往往是企业损失了一名优秀的员工,却提拔了一个平庸的管理者。 2、没有经过系统训练的一线管理者总是在帮企业制造问题,系统训练过的都在帮企业解决问题,系统训练过的管理者会让上级的思想强化,功能弱化,没有系统训练过的则反之。 3、企业把优秀的职员提升为一线管理者后并没有系统地教他如何做这个管理者,大多数管理者都是靠“偷学”前任管理者的经验或是靠自己摸索来管理的,这就会让企业付出高昂的试错成本。所以系统地把“游击队”训练成“正规军”就成了企业管理者的当务之急。 4、如何让一线管理者从碎片化的管理走向系统的管理,把握管理的方向,掌握管理的要法,以思维为航向,以结果为导向,以方法为方向来管理好自己,管理好工作及管理好下属。 此课程针对企业班组长管理技能提高的迫切希望,开发了一整套技能方法,进行岗位胜任力赋能,让班组长迅速掌握班组长管理基本技能,提高企业班组长的综合管理素质,解决班组长工作中遇到的种种疑难问题。从而帮助班组长有效地提升能力,成为一名出色的一线主管。本课程通过对不同性质不同发展时期的中国企业实践管理工作的调研,收集并归纳了大量班组长困扰问题(案例),同时也总结了不少优秀班组长成功的工作经验、案例、大量的现场实景和拿来就要的工具方法是本讲课程的特色。 ◆ 了解生产管理人员的工作框架及领导方法 ◆ 了解学会班组长应具备的管理能力与提升工作效率技巧 ◆ 了解班组长应具备的心理素质及工作压力的应对办法 ◆ 高效工作,学习有效的提高生产效率,降低成本,杜绝安全事故的方法; ◆ 掌握有效沟通、激励技术、教练技能、团队统领技术,增强团队整体战斗力。 ◆ 让学员学会思维的问题分析与解决技巧以及流程的问题分析与解决的步骤 ◆ 理解管理动机、管理目的、管理核心、管理任务、管理开源、管理升华、管理延续等管理逻辑,并你能延伸在车间现场和日常管理中的实际应用,提升企业整体绩效。 ◆ 让学员能认清楚在企业中我是谁?我要做什么?我要怎么做?以提升自己的影响力。明晰现代企业一线班组长的关键管理责任与技能要求,完成从“操作能手、技术尖兵”到“管理能手”的角色转变。 ◆ 课程设置:每节设定“一个主题,一个场景,一个痛点、一个工具、一个任务的五个一结构,确保课程听的懂、拿得走、用得上、有成效 ; ◆ 效果检验:思维引导、工具运用、标准梳理、成果转化; ◆ 课堂场景:理论讲授+视频赏析+数据分析+案例分享+工具解说+实际操作演练+分组讨论+结果发布+讲师点评+问题答疑课后作业+内容考试与标准答案+改善计划+课后工具包 【课程纲要】 第一部分 认知篇:班组长角色定位与管理思维创新/转换--课时1.5H ◆ 观点解读:班组长的学历低不是问题,不学习才是最大的问题 ◆ 观点解读:新时代卓越管理的必备基本条件和管理逻辑是什么? ◆ 观点解读:新时代优秀班组长必须具备哪些技能和职业素养 ◆ 策略方法:班组长在组织中的角色关键和三点定位 ◆ 思路方法:重新认识你的职位是怎么来的? ◆ 观点思路:重新认识社会/重新认识企业/重新认知自己/重新定义团队 ◆ 思路观点:班组长肩负的重要使命与新时代定位 ◆ 策略方法:问题班组长的表现与提升思路 ◆ 案例分享:586电脑的故事对班组长学习的启发 ◆ 策略方法:优秀班组长工作模式与发展路径?怎么定位自己? ◆ 案例分享:班组长为什么要系统学习与训练?怎么提升自己? ◆ 案例分析:班组长角色认知及新时代新时期的角色定位案例 ◆ 案例分析:班组长如何拥抱变化,转换思维适应新时代新时期 ◆ 思路方法:从技术走到管理的班组长角色转换和提升发展思路 ◆ 工具方法:班组长拥抱变化迎接新时代的三件事与两大任务 ◆ 工具方法:新时代班组长人际关系的基本准则和做事九大法则 ◆ 案例分析:上司对我们班组长的期望有哪些?如何满足?怎样定位角色? ◆

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年04月25-26日 【北京】
课程对象:车间主管、生产一线主管、班长/组长/拉长/储备干部
课程费用:¥4280元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
【课程介绍】

今天,我们已进入了一个空前发展的时代。这个时代是微利时代,是智能网络的时代,是知识和信息的时代,是快速变化的新时代。由于人们看问题的视野不同、角度不同,所以对自己、对社会的认知也不同。该如何认识自己、认识社会呢?认识企业、创新管理?专业能力怎么提升升级?队伍怎么管怎么带?有些班组长还存在管理没有章法,车间离职率高,搞不好人际关系,不会关怀员工等等

1、企业在选拔一线管理者的标准往往是因为技术过硬,而忽略了管理能力的考量,其结果往往是企业损失了一名优秀的员工,却提拔了一个平庸的管理者。

2、没有经过系统训练的一线管理者总是在帮企业制造问题,系统训练过的都在帮企业解决问题,系统训练过的管理者会让上级的思想强化,功能弱化,没有系统训练过的则反之。

3、企业把优秀的职员提升为一线管理者后并没有系统地教他如何做这个管理者,大多数管理者都是靠“偷学”前任管理者的经验或是靠自己摸索来管理的,这就会让企业付出高昂的试错成本。所以系统地把“游击队”训练成“正规军”就成了企业管理者的当务之急。

4、如何让一线管理者从碎片化的管理走向系统的管理,把握管理的方向,掌握管理的要法,以思维为航向,以结果为导向,以方法为方向来管理好自己,管理好工作及管理好下属。

此课程针对企业班组长管理技能提高的迫切希望,开发了一整套技能方法,进行岗位胜任力赋能,让班组长迅速掌握班组长管理基本技能,提高企业班组长的综合管理素质,解决班组长工作中遇到的种种疑难问题。从而帮助班组长有效地提升能力,成为一名出色的一线主管。本课程通过对不同性质不同发展时期的中国企业实践管理工作的调研,收集并归纳了大量班组长困扰问题(案例),同时也总结了不少优秀班组长成功的工作经验、案例、大量的现场实景和拿来就要的工具方法是本讲课程的特色。

◆ 了解生产管理人员的工作框架及领导方法

◆ 了解学会班组长应具备的管理能力与提升工作效率技巧

◆ 了解班组长应具备的心理素质及工作压力的应对办法

◆ 高效工作,学习有效的提高生产效率,降低成本,杜绝安全事故的方法;

◆ 掌握有效沟通、激励技术、教练技能、团队统领技术,增强团队整体战斗力。

◆ 让学员学会思维的问题分析与解决技巧以及流程的问题分析与解决的步骤

◆ 理解管理动机、管理目的、管理核心、管理任务、管理开源、管理升华、管理延续等管理逻辑,并你能延伸在车间现场和日常管理中的实际应用,提升企业整体绩效。

◆ 让学员能认清楚在企业中我是谁?我要做什么?我要怎么做?以提升自己的影响力。明晰现代企业一线班组长的关键管理责任与技能要求,完成从“操作能手、技术尖兵”到“管理能手”的角色转变。

◆ 课程设置:每节设定“一个主题,一个场景,一个痛点、一个工具、一个任务的五个一结构,确保课程听的懂、拿得走、用得上、有成效 ;

◆ 效果检验:思维引导、工具运用、标准梳理、成果转化;

◆ 课堂场景:理论讲授+视频赏析+数据分析+案例分享+工具解说+实际操作演练+分组讨论+结果发布+讲师点评+问题答疑课后作业+内容考试与标准答案+改善计划+课后工具包

【课程纲要】

第一部分 认知篇:班组长角色定位与管理思维创新/转换–课时1.5H

◆ 观点解读:班组长的学历低不是问题,不学习才是最大的问题

◆ 观点解读:新时代卓越管理的必备基本条件和管理逻辑是什么?

◆ 观点解读:新时代优秀班组长必须具备哪些技能和职业素养

◆ 策略方法:班组长在组织中的角色关键和三点定位

◆ 思路方法:重新认识你的职位是怎么来的?

◆ 观点思路:重新认识社会/重新认识企业/重新认知自己/重新定义团队

◆ 思路观点:班组长肩负的重要使命与新时代定位

◆ 策略方法:问题班组长的表现与提升思路

◆ 案例分享:586电脑的故事对班组长学习的启发

◆ 策略方法:优秀班组长工作模式与发展路径?怎么定位自己?

◆ 案例分享:班组长为什么要系统学习与训练?怎么提升自己?

◆ 案例分析:班组长角色认知及新时代新时期的角色定位案例

◆ 案例分析:班组长如何拥抱变化,转换思维适应新时代新时期

◆ 思路方法:从技术走到管理的班组长角色转换和提升发展思路

◆ 工具方法:班组长拥抱变化迎接新时代的三件事与两大任务

◆ 工具方法:新时代班组长人际关系的基本准则和做事九大法则

◆ 案例分析:上司对我们班组长的期望有哪些?如何满足?怎样定位角色?

◆ 案例分析:同级对我们班组长的期望有哪些?如何满足?怎样定位角色?

◆ 案例分析:下属对我们班组长的期望有哪些?如何满足?怎样定位角色?

【本单元主要解决问题】:实现管理者从技术能力走向管理高手的转型,明确在企业中我是谁?我的职位是怎么来的?我要做什么?我要怎么做?知道每天在公司必须干什么,应该干什么,可以干什么和不可以干什么:清楚自己是哪一种风格的领导,理清各层级人员对管理者的期望,明白不同的事情应该站不同的立场从而避免掉进管理的误区。

第二部分 做事篇:班组长胜任力赋能和提升执行力的三大核心

1、赋能–结果力:向结果管理要效率,目标分解提升绩效  –课时1.5H

◆ 案例剖析:管理就是结果导向的过程控制

◆ 观点解析:做结果是企业运营的商业底线

◆ 案例分析:买土豆的故事给我们的启发(果因关系)

◆ 观点解析:结果是什么?工作为什么要结果?

◆ 观点解析:结果心态的三要素和解决思路

◆ 方法战术:工作追踪的五个原则与落实方法

◆ 方法战术:如何对目标进行可行性评估

◆ 方法战术:如何将目标变为可行的计划方案

◆ 观点解析:没有检查就没有绩效。

◆ 观点解析:检查工作的技巧,你懂吗?

◆ 方法战术:如何与上司设定目标并落实

◆ 方法战术:工作追踪的五个原则与落实方法

◆ 方法战术:如何对目标进行可行性评估

◆ 方法战术:如何将目标变为可行的计划方案

◆ 方法战术:一线班组长的四种类别工作:沟通类、文案类、监督执行类、决策类。

【本单元干货落地工具】:目标倒推法、九种员工问责法、检查工作十字经、绩效面谈七步法、反馈员工工作的策略与工具、目标分杈树法、工作分解结构(WBS)、工作结果实施表

2、赋能—会议力:向会议管理要效率,夯实班务提升士气 –课时1.5H

◆ 理论知识:车间人员的纪律管理要点与制度制定

◆ 理论知识:为什么说早会(例会)是关键的关键?

◆ 如何落实:车间目标管理·进度管理·业绩管理

◆ 工具方法:高效早会(例会)进行的原则

◆ 案例分析:踢猫效应与日常管理思考

◆ 策略方法:管理沟通60秒定律与方法

◆ 案例分析:早会的形式和队形利弊分析

◆ 策略方法:高效早会的内容和标准流程

◆ 策略方法:早会(例会)的结束技巧

◆ 思路拓展:早会班后会对整个基础管理的关键作用与延伸

◆ 策略方法:早会的有效利用技巧与车间管理创新

◆ 策略方法:怎么提升车间团队的士气?

◆ 工具方法:如何组织《团结奋进的班后会》

◆ 工具方法:如何组织《复盘提升的周例会》

◆ 策略方法:高效率早会的“四会”“四必讲”“四方法”

◆ 工具方法:如何将“班组建设”元素融入到早会

◆ 策略方法:如何从早会及时观察到下属的情绪,采取相应的管理措施

【本单元干货落地工具】:日常沟通三明治法,高效早会的内容和标准流程,高效早会的“四会”“四必讲”“四方法”;早会流程表,周例会流程表。高效会议召开流程模板。

3、赋能—落实力:向计划安排要效率,落实日常工作提升整体绩效 –课时1.5H

◆ 中基层管理者缺乏时间管理意识的征兆

◆ 案例讨论:为什么说在企业里时间是第一成本

◆ 中基层管理者时间出现问题的主要原因分析

◆ “道+道”:时间管理的方法与管理思路

◆ 工具方法:有效的时间管理的几个步骤

◆ 策略思路:基于目标的工作计划制定的要素

◆ 工具方法:工作任务待办清单法

◆ 课堂练习:李主管的一日管理与工作落实

◆ 工具方法:ABC分类管理法与职场工作四类安排法

◆ 中基层管理者应该如何控制和支配自己的时间?

◆ 工具方法:为什么要制定工作/个人计划?

◆ 策略思路:好的工作计划基本要素和落地策略

◆ 工具方法:中基层管理者如何制定适合自身的工作/个人计划?

【本单元干货落地工具】:《日管理工作内容表》,《工作轻重缓急表》,《工作顺序表》;《时间管理表》;手表定律、工作任务待办清单法、ABC分类管理法、职场工作四类安排法

第三部分:做事篇:精益管理与现场管理改善的策略/工具/方法

1、赋能现场管控力:向5S管理要效率,规范现场保证工作环境 –课时1.5H

◆ 策略思路:现场5S管理的精髓与精益现场

◆ 案例讲解:现场傻瓜化管理要领和技巧

◆ 工具方法:5S推行与保持的八大工具

◆ 策略思路:现场问题分析解决与现场改善

◆ 思路方法:如何在班组启动简单项目管理

◆ 5S活动:让生产现场更精细更精益管理

◆ 5S—1S整理:物品数量最优化,简化现场管理对象

◆ 5S—2S整顿:物品放置合理化,创造整洁有序的现场

◆ 5S—3S清扫:现场清扫标准化,改善环境与设备

◆ 5S—4S清洁:5S活动制度化,维持、巩固5S成果

◆ 5S—5S素养:5S管理习惯化,形成良好企业文化

◆ 工具方法:三现主义与五大原则运用实践

◆ 工具方法:如何持续维持5S管理的状态

◆ 工具方法:目视管理的设计和使用方法技巧

◆ 工具方法:生产过程管控与效率提升的3个简单方法

【本单元干货落地工具】:《5S物品清单》,《需要和不需要的标准书》,《物品使用频率表》,《四定管理标准书》,《清扫标准书》,《员工行为规范标准书》,《目视化和看板模板》;《现场三现五原则表》,班组长的目视化看板管理、流程分析法,降低疲劳度等等。

  • 赋能过程改善力:向生产过程管理要效率,精益削除浪费控成本–课时1.5H

◆ 观点解读:精益生产的基本架构与运营管理框架

◆ 理论知识:精益现场改善的基本原则

◆ 策略思路:生产过程管控的点和面?

◆ 策略思路:认识与剔除现场IE七大浪费

◆ 理论知识:班组管理中的精益生产原则

◆ 案例分析:某生产现场作业流程的改善

◆ 理论知识:生产计划管理的基本逻辑与制定

◆ 工具方法:生产过程管理的跟进方法和保证系统建设

◆ 案例分析:现场七种典型浪费分析与过程改进改善

◆ 现场精益管理四大方向(物耗、劳动工时、能耗、浪费)

◆ 工具方法:精益现场管控方法-01:傻瓜化现场与三现五原则法

◆ 工具方法:精益现场管控方法-02:班组长如何发现问题解决问题

◆ 工具方法:精益现场管控方法-03:5why与生产现场问题解决法

◆ 工具方法:消除七大浪费与生产过程管控的精益工具与方法技巧

◆ 工具方法:怎样构建现场过程管理的“看、排 、跟、盯、挖、抢、省”体系

【本单元干货落地工具】:《现场三现五原则表》,《三现法》,《巡视法》,《5why问题解决法》,《七大浪费分析与过程改进法》《生产计划与过程管理跟进法》、《人机平衡表》、《双手分析表》、《产线平衡计划表》,《生产过程管控三张表》等等。

第四部分 团队篇:高效沟通与工作协调OR相处同事与辅佐上司

1、赋能–协调力:向沟通协调要效率,组织融洽团队配合提效率 –课时1.5H

◆ 观点解析:管理每前进一步,都要沟通开路

◆ 听话听音,沟通影响力的三架马车,你懂吗?

◆ 精通人性沟通风格与策略:自我性、差异性、被动性、恐惧性

◆ 观点解析:在现场,员工有效的沟通管理艺术是什么

◆ 沟通神器:快速达成共识的同理心沟通法

◆ 实践案例:与上司意见相左怎么办?

◆ 实践案例:管理者如何做好“上传下达”?

◆ 实践案例:员工越级报告怎么办?

◆ 实践案例:如何将员工的意见向上司反映?

◆ 实践案例:如何向员工传达执行上面的决议?

◆ 实践案例:下属之间发生矛盾怎么处理比较恰当?

◆ 工具方法:如何与力量型的人沟通与相处的窍门

◆ 工具方法:如何与分析型的人沟通与相处的窍门

◆ 工具方法:如何与和蔼型的人沟通与相处的窍门

◆ 工具方法:如何与情感型的人沟通与相处的窍门

◆ 工具方法:用同理心沟通法,解决抱怨与投诉处理五部曲

◆ 思路方法:员工情绪不好,如何用沟通工具做好思想工作

◆ 工具方法:职场高效沟通术–01:沟通的3提原则

◆ 工具方法:职场高效沟通术–02:说话5要点

◆ 工具方法:职场高效沟通术–03:212 提问法

◆ 工具方法:职场高效沟通术–04:处理异议的公式

◆ 工具方法:职场高效沟通术–05:“合一架构”法

◆ 工具方法:职场高效沟通术–06:开放发问-促成封闭式

◆ 工具方法:职场高效沟通术–07:把赞美当成一种习惯

◆ 工具方法:职场高效沟通术–08:行动赞美法和带下属实战

【本单元干货执行工具】:三明治分析表 、BID表 、BIC绩效反馈法、深度提问表、沟通情景分析表;人性沟通四风格、控制脾气三部曲、甄嬛管理法、同理心沟通法、方与圆人际关系沟通法、 刺头管理三部曲、员工情绪管理五部曲、投诉处理五步消气法、沟通协调常用的4大句型、

2、赋能—培育力:向团队融合要效率,带好激励下属提升组织绩效–课时1.5H

◆ 观点解析:管理者扮演的三种新角色:教练,伙伴,顾问;

◆ 观点解析:团队领导的三元色策略:威信,威仪,威严;

◆ 案例互动:团队成员性格类型分析:和平型,活泼型,完美型,力量型;

◆ 案例互动:团队的三种情形——你的团队属于哪种类型?

◆ 案例分析:情境领导力之指挥型,教练型,支持型,授权型

◆ 工具方法:你了解你的团队吗?每个人?

◆ 管理思考:8590/00后新时代员工真的不行吗?

◆ 策略方法:团队精神的打造与团队建设方法 技巧

◆ 管理忠告:不要把部属标签化来管理

◆ 管理思考:反思60后、70后现状与管理迷失

◆ 知识学习:个性是每个人的本性化基本表现

◆ 工具方法:带好下属的三必清方法实践

◆ 落地转化:团队成员/骨干成员身份户口簿

◆ 工具方法: “刺头”管理沟通协调三部曲

◆ 工具方法:培训员工的要点、步骤、方法、内容

◆ 方法战术:了解60、70、80与90后员工的三步曲

◆ 案例实践:员工技能管理、后备需求、轮岗管理、员工关怀

◆ 案例实践:马斯洛需求层次对了解团队成员的运用实践

◆ 管理忠告:每个人是独一无二的!每个人都是有缺点的!

◆ 方法战术:每个年龄阶层员工的心理特征/心理需要/价值观

◆ 工具方法:如何用马斯洛的需求层次来解决员工离职率问题

◆ 实战策略:问题员工–01:怎样判断并管理“功高盖主”的员工?

◆ 实战策略:问题员工–02:怎样判断并管理“标新立异”的员工?

◆ 实战策略:问题员工–03:怎样判断并管理“完美主义”的员工?

◆ 实战策略:问题员工–04:怎样判断并管理“闷葫芦型”的员工?

◆ 实战策略:问题员工–05:怎么判断并管理“有裙带关系”的员工

◆ 实战策略:问题员工–06:怎么判断并管理“推委责任”的员工?

◆ 实战策略:问题员工–07:怎么判断并管理“爱找茬”的员工?

◆ 实战策略:问题员工–08:怎么判断并管理“光说不干”的员工?

◆ 实战策略:问题员工–09:怎么判断并管理“脾气暴躁”的员工?

◆ 实战策略:问题员工–10:怎么判断并管理“消极悲观”的员工?

【本单元干货执行工具】:三元色策略、性格测试法、带好部属三必清法、团队成员身份户口簿、骨干成员身份户口簿、团队组建模式、了解员工情况三步曲,问题员工管理法。

【专家介绍】

黄 杰

知名的精益管理专家、实战型生产管理培训师。

黄杰老师是精益管理与运营人才培育训练方面的专家,先后在国企、中日合资企业、日资企业担任中高层管理职位二十余年。近十几年一直以管理顾问/培训咨询/辅导落地的形式,帮助企业进行精益制造、标杆精益现场打造、管理变革和中基层管理干部队伍培养训练。目前担任多家企业的管理顾问,比如天康生物、沂州集团、金雷股份等。以结果和管理有效性为导向,注重工具、方法,策略,措施与实际情况相结合,采用底层逻辑系统地帮助企业解决实际问题,追求对企业运营管理产生实际效果。帮助企业经营管理者做出正确的决策,交付高效的工作成果。协助企业提升整体运营系统效率,获得稳定的利润回报。

黄杰老师坚持以“实用、实效、实战”为基本指导原则,从实战落地出发、从问题解决出发、从业绩突破出发,基于公司战略目标的实现,赋能销售与高效运营管理为手段。课程内容学员听得懂、记得住、练得会、用得了。课程内容落地快、实际效益转换快。通过培训课程+辅导落地方式系统赋能管理者。包括:中车集团、吉利汽车、蔚来汽车、通用汽电器、戴姆勒奔驰、丰田汽车、西门子、ABB、NEC、日立、三星电子、宝武钢、万华化学、科兴生物、南方电网、大唐集团、国家能源集团等。课程的启发性、实用性、转化性、落地性被广泛认同。

代表性企业内训与辅导客户: 
金融业:北京银行、中国工商银行、中信银行、太平洋保险、建设银行、平安保险
重工业:中国船舶、中国航天科技、中国兵器、徐工科技、三一重工、中联重科、大连船厂
食品业:伊利集团、中粮集团、康师傅、统一食品、蒙牛集团、三元食品、娃哈哈、光明、达能、李锦记、徐福记、马大姐、王致和、华润雪花啤酒、燕京啤酒、五粮液、稻香村
电子业:中国电子科技、佳讯电子、NEC、富士通、诺基亚、索尼、富士施乐、富士康
医药业:同仁堂、石药集团、华北制药、天津六中药、威高集团、修正药业、云南白药
高科技:NEC、汉王科技、长城软件、联想集团、金山软件、爱国者、纽曼、三星、LG
石化行业:中石油、中石化、中海油、云维股份、三化工、中化集团、汇丰石化
制造业:海尔、美的、北方重工、中航工业、中烟工业、米其林轮胎、雅马哈、赛轮
汽车行业:一汽集团、广州本田、东风汽车、通用汽车、吉利汽车、长安汽车、中国重汽、福田汽车、北京奔驰、比亚迪、华晨宝马、中国一拖、沈阳金杯、华泰现代、东风悦达起亚、中集华骏、广西玉柴、约翰迪尔佳联收割机、唐骏汽车、现代摩比斯
供电电厂:国家电网、南方电网、内蒙古电力、国华电力、华能水电、鲁布革电站

时间

四月 25 (星期六) - 26 (星期日)

地点

北京

价格

4280

采购与供应实务(采购战略、流程、人员与绩效管理)

264月全天采购与供应实务(采购战略、流程、人员与绩效管理)(全天: 星期日) 深圳 价格: 3080

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年04月26日  深圳 课程费用:3080元(每人.1天) 【课程介绍】 本课程的特色: 本课程帮助学员理解CIPS四级所有8门课程的关键知识点,并与学员以实例工作坊的模式展开,以便将所有知识点、采购供应链管理模型、工具等应用于指导日常采购操作与管理实践中! 学习目标: 通过本课程的学习,学员能够灵活运用所学,对采购管理工具、模型了然于胸,采购管理工作更加得心应手,采购团队与利益相关者管理更加熟练,迈向更高采购绩效! 【课程纲要】 第一章:如何从战略的地位来进行采购管理 ---杰克韦尔奇眼中的采购 ---采购的杠杆作用是什么? ---采购的地位和作用对组织绩效的影响 第二章:展示采购周期的应用 ---将采购周期的关键阶段应用于实际的采购和供应环境 ---采购周期的实际应用 ---采和购对组织来讲哪个更重要? ---谈判在采购管理中的作用-谈判的背景与策略 ---如何运用谈判中的资源分配 ---采购与供应谈判会经历哪些阶段? ---如何选择谈判的战略? ---什么是采购谈判战略里面最重要的因素 ---采购中的3P如何与采购战略匹配 ---采购战略与战略采购 ---实现人员专业化流程规范化绩效显性化 第三章:如何分析采购谈判的环境与挑战 ---采购专业人员面对的挑战有哪些? ---波特五力模型在采购谈判中的作用 ---供应商面对采购的三大战略 ---PESTEL框架 ---SPM模型 ---如何用SPM来为谈判进行充分准备? ---演练 第四章 寻源流程的关键阶段的应用 ---将寻源过程的关键阶段应用于实际的采购和供应环境 ---寻源过程的各个阶段 ---寻源流程的关键要点是哪个步骤? ---寻源最难的关键点在哪里? ---合同条款的制定 ---供应商选择的标准 ---10c的运用 ---合同授予的方法 ---供应商绩效考评的三个层次 ---合同或供应商管理中有哪些关注点? ---演练 第五章 寻源流程中的利益相关者管理 ---什么是利益相关者? ---利益相关者在寻源过程中的参与和作用 ---关注利益相关者与管理寻源中的利益相关者 ---门得娄的利益相关者管理 ---如何在寻源流程中管理利益相关者? ---如何让寻源及采购活动产生对利益相关者的影响力? ---讨论 第六章 全生命周期资产管理的应用 ---将全生命周期资产管理应用于实际的采购供应环境 ---包括所有的成本-采购价格,直到处置和寿命结束 ---隐性成本-全球寻源延伸供应链相关风险 ---只针对较大的采购进行开发 ---确保高级管理层的支持 ---跨职能支持--确保数据访问 ---团队合作--减少数据收集时间 ---退役 ---移除或处置过程 ---法律方面--废物管理 第七章 合乎道德及负责任的寻源方法的应用 ---将合乎德和负责任的寻源用于实际的采购和供应环境 ---贿赂、腐败、欺诈、人权、现代奴役 ---CIPS 行为准则的应用 ---职业道德准则 ---环境因素 ---供应商报价和投标中关于道德规范的支持性信息 ---供应商监控和KPI ---三重底线--利润、人和地球 ---供应链中采用可持续实践、标准和规格 ---考虑组织行为的社会影响 ---扩展报告框架,纳入生态和社会绩效 【专家介绍】 何老师: 香港理工大学,MBA、MCIPS, CIPS采购与供应管理硕士文凭,英国皇家采购与供应学会 英国皇家采购与供应学会CIPS课程特聘讲师 ITC采购与供应链管理资格国际认证特聘讲师 中国注册采购师职业资格认证全国项目讲师 CSCMP美国供应链管理专业协会注册供应链管理师课程特聘讲师 深圳市物流与供应链联合会特聘讲师 西北工业大学深圳研究院签约讲师 采购,物流及供应链管理顾问/专家/讲师,主要服务于制造业,物流供应链行业和品牌零售业。 具有现代的管理专业知识和十几年的丰富实战工作经验。曾任职于全球五百强公司泰科电子(Tyco Electronics,世界上最大的无源电子元件供应商,占全球连接器40%市场份额)等行业领先公司,担任采购物流供应链重要职务。负责全盘sourcing及purchasing,仓储管理及配送工作,也曾任职于IPO(International Purchasing Office)负责将高成本的欧美地区(HCC)的项目转移到低成本的亚太区(LCC)的供应商找寻,审核组织,议价,确定,流程优化等工作。主要涉及的行业:电子、五金、塑胶、电机、医疗、包装、珠宝、饰品、化工等制造业及物流和品牌连锁业、贸易、教育、培训咨询等行业。同时具有多年的工作实践及培训经验,以及给多家企业提供咨询、培训的经验。 注重实践经验与实际案例相结合的互动式讲课模式。亲切、随和的授课风格,能够将通俗易懂的理论分析与大量的实际案例以及个人切身管理经验相结合,现场气氛活跃;思维敏捷,带给学生深入浅出的收获和感受。 服务过的客户有:周大福珠宝, 中兴通讯, 嘉瑞压铸, 顺丰速运,深圳赤湾石油基地,创新诺亚洲,利盟打印机,港华投资,明基快食,无限极,南方李锦记,江铃汽车,EPSON, 瑞德科技, 深圳力合微电子,惠州三洋酒店, 菲尼萨中国采购中心、新玛德、优仪半导体、赛尔康、东莞普思电子、拉法基瑞安(北京)成都分公司、东莞錞谷電子、艾登全球(美资)、远鹏科技、深圳航空、上海影响力、东风日产、特步集团、好孩子集团、东软集团、大方泳嘉、新东方日化厂、安德里兹、摩恩、沃尔沃、三菱重工、东风本田、云浮南牧机械、珠江钢管、大众汽车、格兰仕、中广核集团、通用电气(GE)、简柏特(中国)、中山大学(时代华商采购物流供应链EMBA高级研修班)、东方电气、爱美达热能、TCL集团、亚太森博浆纸、深圳证券交易所、嘉宝莉化工集团(咨询+内训5期)、洛阳双瑞风电(咨询+内训3期)等等

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年04月26日  深圳
课程费用:3080元(每人.1天)
【课程介绍】

本课程的特色:
本课程帮助学员理解CIPS四级所有8门课程的关键知识点,并与学员以实例工作坊的模式展开,以便将所有知识点、采购供应链管理模型、工具等应用于指导日常采购操作与管理实践中!
学习目标: 通过本课程的学习,学员能够灵活运用所学,对采购管理工具、模型了然于胸,采购管理工作更加得心应手,采购团队与利益相关者管理更加熟练,迈向更高采购绩效!

【课程纲要】

第一章:如何从战略的地位来进行采购管理
—杰克韦尔奇眼中的采购
—采购的杠杆作用是什么?
—采购的地位和作用对组织绩效的影响

第二章:展示采购周期的应用
—将采购周期的关键阶段应用于实际的采购和供应环境
—采购周期的实际应用
—采和购对组织来讲哪个更重要?
—谈判在采购管理中的作用-谈判的背景与策略
—如何运用谈判中的资源分配
—采购与供应谈判会经历哪些阶段?
—如何选择谈判的战略?
—什么是采购谈判战略里面最重要的因素
—采购中的3P如何与采购战略匹配
—采购战略与战略采购
—实现人员专业化流程规范化绩效显性化

第三章:如何分析采购谈判的环境与挑战
—采购专业人员面对的挑战有哪些?
—波特五力模型在采购谈判中的作用
—供应商面对采购的三大战略
—PESTEL框架
—SPM模型
—如何用SPM来为谈判进行充分准备?
—演练
第四章 寻源流程的关键阶段的应用
—将寻源过程的关键阶段应用于实际的采购和供应环境
—寻源过程的各个阶段
—寻源流程的关键要点是哪个步骤?
—寻源最难的关键点在哪里?
—合同条款的制定
—供应商选择的标准
—10c的运用
—合同授予的方法
—供应商绩效考评的三个层次
—合同或供应商管理中有哪些关注点?
—演练

第五章 寻源流程中的利益相关者管理
—什么是利益相关者?
—利益相关者在寻源过程中的参与和作用
—关注利益相关者与管理寻源中的利益相关者
—门得娄的利益相关者管理
—如何在寻源流程中管理利益相关者?
—如何让寻源及采购活动产生对利益相关者的影响力?
—讨论

第六章 全生命周期资产管理的应用
—将全生命周期资产管理应用于实际的采购供应环境
—包括所有的成本-采购价格,直到处置和寿命结束
—隐性成本-全球寻源延伸供应链相关风险
—只针对较大的采购进行开发
—确保高级管理层的支持
—跨职能支持–确保数据访问
—团队合作–减少数据收集时间
—退役
—移除或处置过程
—法律方面–废物管理

第七章 合乎道德及负责任的寻源方法的应用
—将合乎德和负责任的寻源用于实际的采购和供应环境
—贿赂、腐败、欺诈、人权、现代奴役
—CIPS 行为准则的应用
—职业道德准则
—环境因素
—供应商报价和投标中关于道德规范的支持性信息
—供应商监控和KPI
—三重底线–利润、人和地球
—供应链中采用可持续实践、标准和规格
—考虑组织行为的社会影响
—扩展报告框架,纳入生态和社会绩效

【专家介绍】

何老师:
香港理工大学,MBA、MCIPS, CIPS采购与供应管理硕士文凭,英国皇家采购与供应学会
英国皇家采购与供应学会CIPS课程特聘讲师
ITC采购与供应链管理资格国际认证特聘讲师
中国注册采购师职业资格认证全国项目讲师
CSCMP美国供应链管理专业协会注册供应链管理师课程特聘讲师
深圳市物流与供应链联合会特聘讲师
西北工业大学深圳研究院签约讲师
采购,物流及供应链管理顾问/专家/讲师,主要服务于制造业,物流供应链行业和品牌零售业。

具有现代的管理专业知识和十几年的丰富实战工作经验。曾任职于全球五百强公司泰科电子(Tyco Electronics,世界上最大的无源电子元件供应商,占全球连接器40%市场份额)等行业领先公司,担任采购物流供应链重要职务。负责全盘sourcing及purchasing,仓储管理及配送工作,也曾任职于IPO(International Purchasing Office)负责将高成本的欧美地区(HCC)的项目转移到低成本的亚太区(LCC)的供应商找寻,审核组织,议价,确定,流程优化等工作。主要涉及的行业:电子、五金、塑胶、电机、医疗、包装、珠宝、饰品、化工等制造业及物流和品牌连锁业、贸易、教育、培训咨询等行业。同时具有多年的工作实践及培训经验,以及给多家企业提供咨询、培训的经验。

注重实践经验与实际案例相结合的互动式讲课模式。亲切、随和的授课风格,能够将通俗易懂的理论分析与大量的实际案例以及个人切身管理经验相结合,现场气氛活跃;思维敏捷,带给学生深入浅出的收获和感受。

服务过的客户有:周大福珠宝, 中兴通讯, 嘉瑞压铸, 顺丰速运,深圳赤湾石油基地,创新诺亚洲,利盟打印机,港华投资,明基快食,无限极,南方李锦记,江铃汽车,EPSON, 瑞德科技, 深圳力合微电子,惠州三洋酒店, 菲尼萨中国采购中心、新玛德、优仪半导体、赛尔康、东莞普思电子、拉法基瑞安(北京)成都分公司、东莞錞谷電子、艾登全球(美资)、远鹏科技、深圳航空、上海影响力、东风日产、特步集团、好孩子集团、东软集团、大方泳嘉、新东方日化厂、安德里兹、摩恩、沃尔沃、三菱重工、东风本田、云浮南牧机械、珠江钢管、大众汽车、格兰仕、中广核集团、通用电气(GE)、简柏特(中国)、中山大学(时代华商采购物流供应链EMBA高级研修班)、东方电气、爱美达热能、TCL集团、亚太森博浆纸、深圳证券交易所、嘉宝莉化工集团(咨询+内训5期)、洛阳双瑞风电(咨询+内训3期)等等

时间

全天 (星期日)

地点

深圳

价格

3080

成功的产品经理——产品经理的野蛮成长

264月全天27成功的产品经理——产品经理的野蛮成长(全天) 北京 价格: 3980

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年4月26-27北京 课程对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等 课程费用:3980元/人 【课程介绍】 ■课程背景 在为国内很多科技企业服务的过程中,发现企业中普遍存在如下问题: *产品开发闭门造车,只关注技术,不关注客户,研发从早忙到晚,产品开发的不少,但赚钱的产品屈指可数 *产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上,产品没有优势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被对手抓住 *几乎没有产品路标的规划,有规划也主要是技术驱动,客户需求到不了规划人员手中,公司神经末梢与大脑失去联系 *了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责,缺少完备的需求收集、汇总、分析机制 *把销售驱动误以为是市场驱动,销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化,研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转,还被老板骂“你们这帮笨蛋,怎么搞不出几个拳头产品出来?”…… 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养,因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而,很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑,比如: 1.产品经理该如何定位?其职责是什么? 2.产品经理需要具备什么样的能力?如何培养? 3.如何与客户有效沟通,从而发掘客户的隐性需求? 4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求? 5.如何策划有竞争力的差异化产品? 6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现? 7.如何把新产品成功的推向市场? 8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”? 9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变? 10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤? …… 基于以上典型问题,我们结合大量的培训和咨询案例,并不断总结,从而推出该课程,案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。 ■培训收益 1.了解产品经理产生的背景、时机 2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法 6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 7.掌握新产品上市管理的方法,确保营销团队顺利接手新产品的销售 8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉产品的退市时机 9.了解业界如何培养产品经理的方法 10.分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例……) 【课程纲要】 一、案例分析:成长的烦恼 1.成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个步骤 3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益 二、产品经理的定位、职责与能力要求 1.产品经理的定位选择(与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关) 1)产品全生命周期的管理(产品/产品线经理,产品/产品线总监) 2)产品策划(产品策划经理) 3)产品开发(产品开发经理) 4)产品推广(产品行销/推广经理与产品维护经理) 5)研讨:分享学员公司产品经理的定位 2.产品经理的能力要求 1)应该具备的知识和技能 2)产品经理的任职资格标准 3)产品经理的资格认证 4)产品经理的培养途径和职业晋升通道 5)模板分享:产品经理素质模型及任职资格标准 3.产品全生命周期管理业务框架 1)产品战略管理 2)产品规划管理 3)市场需求管理 4)产品开发管理 5)技术开发管理 6)研发项目管理 7)产品运营管理 8)产品运作支撑体系(流程、组织、IT) 9)模板分享:产品经理工作手册 三、产品经理的核心业务之一:产品规划 1.市场细分 1)为什么要细分市场? 2)市场细分的八种方法 3)细分市场分类(按产品/领域、区域、行业) 4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析 5)各细分市场主流产品的SWOT分析 6)主流产品竞争对手分析($APPEALS) 7)细分市场策略分析 8)模板分享:细分市场描述模板 2.目标市场的确定 1)判断市场潜力 2)产品竞争力分析 3)产品定位与细分市场的匹配(SPAN) 4)客户价值分析 5)产品组合分析 6)企业扩张策略(产品线与市场扩张) 7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握? 3.市场需求 1)市场需求、产品需求、设计需求的关系 2)市场需求的收集 a.需求收集渠道:外部渠道与内部渠道 b.需求收集需要注意的问题 c.需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查) d.模板分享:原始需求模板 3)市场需求分析 a.市场需求的$APPEALS模型 b.确定产品的竞争要素、寻找竞争对手 c.客户需求分析、排序,寻找客户的兴奋点(BSA) d.与竞争对手的产品进行比较,找出优势、劣势 e.基于竞争分析的需求调整、差异化策略 f.市场需求规格书的形成 g.模板分享:市场需求管理流程与模板 4.产品路标规划 1)路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划) 2)产品路标规划过程 a.技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 b.产品平台的形成过程 c.产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制) d.产品路标规划的形成(实际案例同步演练) e.制定产品开发任务书 f.模板分享:产品路标规划流程 g.模板分享:产品路标规划报告模板 h.模板分享:产品开发任务书模板 3)产品路标规划决策与立项评审 a.决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制) b.决策标准(评审关键要素) c.分享:业界产品路标规划的组织运作与支撑体系 四、产品经理的核心业务之二:产品开发管理 1.产品开发团队的构成 1)贯穿全流程的产品开发团队的构成 2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 1)结构化的产品开发流程的特点 2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 4)实例讲解:某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制 1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2)产品经理如何参与决策 3)实例讲解:某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理 1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3)产品开发过程中的突发事件如何处理 4)实例讲解:某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5.演练与问题讨论 五、产品经理的核心业务之三:产品上市 1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 2.产品上市的策略:先“营”后“销” 1)如何理解营的工作 2)如何理解销的工作 3)营和销之间的关系 3.新产品上市流程 1)新产品上市流程中各环节的主要活动 2)发布策略 3)发布准备 4)正式发布 5)发布计划的执行与监控 4.新产品上市的支撑体系 1)产品上市“一纸禅” 2)产品的命名管理 3)产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段) 4)产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 5)产品上市的效果评估 6)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 7)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 8)产品上市的“151”策略 9)模板分享:新产品上市计划模板 六、产品经理的培养 1.常用的产品经理培养方法 1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2.产品经理培养方法――资源池 3.资源池的概念 4.建立资源池的目的与原则 5.资源池的运作流程 1)产品经理的筛选 2)产品经理的面试 3)产品经理候选人的培养 4)候选人的资格认定 5)资源池的运作机构及职责 6.实例讲解:产品经理资源池的建设过程和运作机制 【专家介绍】 Charles 研发咨询品牌资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员 国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师 ■ 专业背景: 16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务; 曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97~04),期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。 ■ 研发管理咨询经验 7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下: 1)科达通信 2)OPPO 3)TCL家网事业部 4)苏州金龙 5)宇通重工 6)京信集团 7)福建敏讯 8)中电集团某军品研究所 ■ 研发管理培训经验: 曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年4月26-27北京
课程对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等
课程费用:3980元/人
【课程介绍】

■课程背景
在为国内很多科技企业服务的过程中,发现企业中普遍存在如下问题:
*产品开发闭门造车,只关注技术,不关注客户,研发从早忙到晚,产品开发的不少,但赚钱的产品屈指可数
*产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上,产品没有优势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被对手抓住
*几乎没有产品路标的规划,有规划也主要是技术驱动,客户需求到不了规划人员手中,公司神经末梢与大脑失去联系
*了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责,缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
*把销售驱动误以为是市场驱动,销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化,研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转,还被老板骂“你们这帮笨蛋,怎么搞不出几个拳头产品出来?”……
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养,因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而,很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑,比如:
1.产品经理该如何定位?其职责是什么?
2.产品经理需要具备什么样的能力?如何培养?
3.如何与客户有效沟通,从而发掘客户的隐性需求?
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求?
5.如何策划有竞争力的差异化产品?
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现?
7.如何把新产品成功的推向市场?
8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”?
9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变?
10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤?
……
基于以上典型问题,我们结合大量的培训和咨询案例,并不断总结,从而推出该课程,案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。
■培训收益
1.了解产品经理产生的背景、时机
2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7.掌握新产品上市管理的方法,确保营销团队顺利接手新产品的销售
8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉产品的退市时机
9.了解业界如何培养产品经理的方法
10.分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例……)

【课程纲要】

一、案例分析:成长的烦恼
1.成长过程中存在的问题
2.产品经理成长的三个步骤
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4.成功的产品经理给公司带来的收益

二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择(与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关)
1)产品全生命周期的管理(产品/产品线经理,产品/产品线总监)
2)产品策划(产品策划经理)
3)产品开发(产品开发经理)
4)产品推广(产品行销/推广经理与产品维护经理)
5)研讨:分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1)应该具备的知识和技能
2)产品经理的任职资格标准
3)产品经理的资格认证
4)产品经理的培养途径和职业晋升通道
5)模板分享:产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1)产品战略管理
2)产品规划管理
3)市场需求管理
4)产品开发管理
5)技术开发管理
6)研发项目管理
7)产品运营管理
8)产品运作支撑体系(流程、组织、IT)
9)模板分享:产品经理工作手册

三、产品经理的核心业务之一:产品规划
1.市场细分
1)为什么要细分市场?
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类(按产品/领域、区域、行业)
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析($APPEALS)
7)细分市场策略分析
8)模板分享:细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配(SPAN)
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略(产品线与市场扩张)
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握?
3.市场需求
1)市场需求、产品需求、设计需求的关系
2)市场需求的收集
a.需求收集渠道:外部渠道与内部渠道
b.需求收集需要注意的问题
c.需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查)
d.模板分享:原始需求模板
3)市场需求分析
a.市场需求的$APPEALS模型
b.确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
c.客户需求分析、排序,寻找客户的兴奋点(BSA)
d.与竞争对手的产品进行比较,找出优势、劣势
e.基于竞争分析的需求调整、差异化策略
f.市场需求规格书的形成
g.模板分享:市场需求管理流程与模板
4.产品路标规划
1)路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划)
2)产品路标规划过程
a.技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
b.产品平台的形成过程
c.产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)
d.产品路标规划的形成(实际案例同步演练)
e.制定产品开发任务书
f.模板分享:产品路标规划流程
g.模板分享:产品路标规划报告模板
h.模板分享:产品开发任务书模板
3)产品路标规划决策与立项评审
a.决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制)
b.决策标准(评审关键要素)
c.分享:业界产品路标规划的组织运作与支撑体系

四、产品经理的核心业务之二:产品开发管理
1.产品开发团队的构成
1)贯穿全流程的产品开发团队的构成
2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1)结构化的产品开发流程的特点
2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4)实例讲解:某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2)产品经理如何参与决策
3)实例讲解:某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3)产品开发过程中的突发事件如何处理
4)实例讲解:某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.演练与问题讨论

五、产品经理的核心业务之三:产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略:先“营”后“销”
1)如何理解营的工作
2)如何理解销的工作
3)营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1)新产品上市流程中各环节的主要活动
2)发布策略
3)发布准备
4)正式发布
5)发布计划的执行与监控
4.新产品上市的支撑体系
1)产品上市“一纸禅”
2)产品的命名管理
3)产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)
4)产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5)产品上市的效果评估
6)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8)产品上市的“151”策略
9)模板分享:新产品上市计划模板

六、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理培养方法――资源池
3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则
5.资源池的运作流程
1)产品经理的筛选
2)产品经理的面试
3)产品经理候选人的培养
4)候选人的资格认定
5)资源池的运作机构及职责
6.实例讲解:产品经理资源池的建设过程和运作机制

【专家介绍】

Charles 研发咨询品牌资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员 国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师

■ 专业背景:
16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务;
曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97~04),期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

■ 研发管理咨询经验
7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下:
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所

■ 研发管理培训经验:
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

时间

四月 26 (星期日) - 27 (星期一)

地点

北京

价格

3980

研发项目管理——实战技能、方法、工具和模板

264月全天27研发项目管理——实战技能、方法、工具和模板(全天) 北京 价格: 3980

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年4月26-27北京 课程对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、测试、QA等 课程费用:3980元/人 【课程介绍】 课程背景 组织变革中经常听到“班长的战争”、“小前端大平台”、“让听的见炮声的人来决策”,中国科技企业正处于从以功能为中心向以项目为中心转变的关键时期,项目是经营管理的基本单元和细胞,尤其是研发项目直接关系到公司把握新机会的能力,是推动公司业绩更上一层楼的核心动力,这就需要项目管理团队要能够带领核心团队围绕项目目标和经营目标开展工作,把新产品成功推向市场,支撑公司蓬勃发展,实现商业成功。同时也需要公司构筑一个非常强大的项目管理平台,实时、高效、专业、精准地支撑前端项目经理管理业务、达成目标的需要。 中国科技创新企业实际研发项目运作中常遇到如下问题,你遇到几条? 1、跨部门协调困难 产品研发在企业中是一项综合性的工作,存在大量需要跨部门协作的工作,尤其涉及技术之外的部门,普遍存在部门协作困难、资源协调难等问题。 2、资源少,进度紧 企业经常存在项目多,而资源少,一个成员同时承担多个项目的事情,资源冲突严重,工作无法安排下去。 3、野路子,不系统 实际项目中也总结了一些行之有效的管理手段,但整体来讲不系统、不专业,无法支撑公司进一步发展的要求。 4、有责任,无权利 项目经理承担了项目成败的责任,但缺少相应的权利保证,名为项目经理,实为项目秘书,如何实现责任与权利的统一。 5、目标不清晰,计划难落实 项目启动缺乏明确的目标范围界定,导致项目运作中变更频繁,凡是预则立,不预则废,计划制定缺少方法,计划与实际两张皮现象严重。 培训收益 1.如何制定合理的项目目标,支撑公司战略实际落地执行 2.如何构建一个对项目整体负责的团队,如何明确定义团队成员的角色和职责 3.如何平衡研发项目的需求(范围)、进度、质量和成本之间轻重缓急 4.研发项目经理如何从技术走向管理,平衡管理和技术、个人与团队之间的关系 5.如何保证项目计划制定的合理性,在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量 6.如何控制好项目的范围,减少变更给项目造成的影响 7.在项目执行的过程中如何进行项目的跟踪控制,确保项目进度 【课程纲要】 第一部分:案例分析 1.研发项目团队沟通的游戏à领悟目标明确、角色职责、信息传递、跟踪管理的意义; 2.从进度、质量和成本(风险)的3重约束来看分析研发项目管理的重点; 3.总结项目团队角色成员在项目中的职责分工; 4.思考:类似的问题在公司有没有经常发生?有哪些表现形态? 第二部分:研发项目管理概述与框架 -- 构筑科研项目管理基本知识框架,了解科研项目管理最新动态 1.项目与项目管理 1.1什么是项目、项目的特征? 1.2研发项目类型常用规则(V、R、M的划分) 1.3什么是项目管理? 1.4项目管理的十大知识领域和五个过程组(PMI); 1.5项目组合、项目集、项目在实际科研创新管理中的表现形态; 1.6如何有效管理范围、进度、质量、成本、风险的冲突? 2.产品开发流程与科研项目管理的关系 2.1如何理解型号、产品、规划、项目、版本的关联关系? 2.2如何有效把握市场机会窗,缩短产品上市周期? 2.3如何界定产品开发流程与科研项目管理的管理职能? 3.研发项目管理 3.1研发项目管理的特征; 3.2研发项目管理面临的重大挑战; 3.3业界研发项目常见的六大败因; 4.演练与问题讨论 第三部分:研发项目启动与目标定义 -- 兼有合理性和挑战性的目标是团队战斗力的源泉 1.如何源源不断地产生创新研发项目的机会点?? 科研创新的双喇叭口模型 2.围绕科研创新产品的策划、实现和运营,如何有效分工协作? 3.业界最佳实践:敏捷研发的5层创新计划 4.项目任务书的核心管理价值? 5.科研创新项目的范围和目标是如何一步一步走向清晰的? 6.高质量项目任务书的判断标准? 7.创新兵法:城有所不攻、地有所不争 8.水到渠成:高质量的活动才会有高质量项目任务,客户互动+竞争分析; 9.案例分享:某科技标杆企业的科研创新项目任务书的5大组成要素; 10.案例分享:某信息标杆企业的研发项目立项13问。 第四部分:研发项目团队与团队建设 -- 科研创新队伍的厮养之道和带兵之法 1.研发项目团队的组织形式:职能型组织、项目型组织、矩阵式组织; 2.科研创新3大基本团队和职责划分:决策团队、执行管理、资源团队; 3.业界最佳的产品开发团队的构成和职责 3.1研发项目经理的角色和职责; 3.2研发项目核心组成员的角色和职责; 3.3研发项目扩外围组成员的角色和职责; 3.4职能部门经理在产品开发中的角色和职责 4.研发团队管理4大法宝之:干系人管理 5.研发团队管理4大法宝之:冲突管理 6.研发团队管理4大法宝之:教练技术 7.研发团队管理4大法宝之:目标定义、绩效管理 8.研发项目经理应具备的技能 第五部分:研发项目计划制定和资源管道 -- 凡事预则立,不预则废 1.案例分享:科技行业针对进度、生产成本、管理成本对研发影响敏感性分析 2.产品开发3级计划体系 3.里程碑计划制定的原则和方法 4.项目资源计划制定方法:多项目资源冲突解决的利器 5.研发项目进度计划的基本工具:WBS 6.最常用、最有效的2种估算方法 7.如何加快项目开发进度 第六部分:项目质量管理思想和方法 -- 产品质量是研发生产出来的,不是检验出来的 1.研发质量管理基本框架 1.1过程质量与交付质量 1.2研发质量管理中常见的误区 1.3案例分享:某科技通信企业的产品全生命周期质量分布统计; 1.4如何在设计中构建质量 2. 研发项目全命周期质量控制的重点部位; 3.研发中质量控制与质量回溯分析的价值分工; 4.案例分享:软件行业静态质量检查自动化案例分享; 5.案例分享:结构装备DFX自动化检查技术案例分享; 6.研发质量控制常用手段 7.研发质量保证 7.1QA的主要工作; 7.2QA的独立性; 7.3QA的汇报关系; 7.4什么样的人适合做QA? 第七部分:研发项目计划控制和工具 -- 快速变化的时代,一张完美的图纸并不等于一栋坚实的大厦 1.研发项目计划控制中常见的问题和解决办法 2.项目的分层实施与分层监控 3.研发高层领导的监控内容 4. 研发职能部门经理的监控内容 5. 研发项目控制手段:项目报告 6. 研发项目控制手段:项目例会 7. 研发项目控制手段:计划变更控制 8. 其他项目控制手段 9. 风险跟踪和控制 10.实现人员从被动接受任务到主动申请任务转变的系统工程 第八部分:研发项目成功的关键 1.研发项目成功和失败的经验教训总结; 2.项目经理的角色转换和个人修养; 3.结构化的产品开发流程; 4.研发项目的团队建设和绩效管理; 5.项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理 【专家介绍】 董奎:研发管理资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员 专业背景: 十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在华为公司工作期间,先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;担任测试部经理期间,主持了公司级测试平台的规划和建设,提升公司产品业务自动化测试的比例;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻华为印度所工作一年半,先后负责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。 ?研发管理咨询经验: 曾作为项目总监或项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流程、组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力: 1)厦门夏新移动研发管理咨询(国内手机行业第三名) 2)北京天融信公司研发管理咨询(国内安全行业第一名) 3)北京华胜天成CMML2过程域的改进和认证工作(国内系统集成行业第二名) 4)香港和记奥普泰通信公司NPD-CMMIL3研发管理咨询 5)北京超图地理NPD-CMMIL3研发管理咨询(国内地理信息系统行业第一名) 6)香港信利国际有限公司研发管理咨询(国内半导体行业第一名) 7)上海格尔软件NPD-CMMIL3研发管理咨询(国内银行安全软件行业第三名) 8)北京移动业务开发管理咨询(国内移动通信第一名) 9)广州网易游戏开发管理咨询(国内网络游戏行业第二名) ?研发管理培训经验: 曾为康佳集团、夏新电子、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝拓扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、京信通信、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年4月26-27北京
课程对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、测试、QA等
课程费用:3980元/人
【课程介绍】

课程背景
组织变革中经常听到“班长的战争”、“小前端大平台”、“让听的见炮声的人来决策”,中国科技企业正处于从以功能为中心向以项目为中心转变的关键时期,项目是经营管理的基本单元和细胞,尤其是研发项目直接关系到公司把握新机会的能力,是推动公司业绩更上一层楼的核心动力,这就需要项目管理团队要能够带领核心团队围绕项目目标和经营目标开展工作,把新产品成功推向市场,支撑公司蓬勃发展,实现商业成功。同时也需要公司构筑一个非常强大的项目管理平台,实时、高效、专业、精准地支撑前端项目经理管理业务、达成目标的需要。
中国科技创新企业实际研发项目运作中常遇到如下问题,你遇到几条?
1、跨部门协调困难
产品研发在企业中是一项综合性的工作,存在大量需要跨部门协作的工作,尤其涉及技术之外的部门,普遍存在部门协作困难、资源协调难等问题。
2、资源少,进度紧
企业经常存在项目多,而资源少,一个成员同时承担多个项目的事情,资源冲突严重,工作无法安排下去。
3、野路子,不系统
实际项目中也总结了一些行之有效的管理手段,但整体来讲不系统、不专业,无法支撑公司进一步发展的要求。
4、有责任,无权利
项目经理承担了项目成败的责任,但缺少相应的权利保证,名为项目经理,实为项目秘书,如何实现责任与权利的统一。
5、目标不清晰,计划难落实
项目启动缺乏明确的目标范围界定,导致项目运作中变更频繁,凡是预则立,不预则废,计划制定缺少方法,计划与实际两张皮现象严重。
培训收益
1.如何制定合理的项目目标,支撑公司战略实际落地执行
2.如何构建一个对项目整体负责的团队,如何明确定义团队成员的角色和职责
3.如何平衡研发项目的需求(范围)、进度、质量和成本之间轻重缓急
4.研发项目经理如何从技术走向管理,平衡管理和技术、个人与团队之间的关系
5.如何保证项目计划制定的合理性,在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量
6.如何控制好项目的范围,减少变更给项目造成的影响
7.在项目执行的过程中如何进行项目的跟踪控制,确保项目进度

【课程纲要】

第一部分:案例分析
1.研发项目团队沟通的游戏à领悟目标明确、角色职责、信息传递、跟踪管理的意义;
2.从进度、质量和成本(风险)的3重约束来看分析研发项目管理的重点;
3.总结项目团队角色成员在项目中的职责分工;
4.思考:类似的问题在公司有没有经常发生?有哪些表现形态?
第二部分:研发项目管理概述与框架 — 构筑科研项目管理基本知识框架,了解科研项目管理最新动态
1.项目与项目管理
1.1什么是项目、项目的特征?
1.2研发项目类型常用规则(V、R、M的划分)
1.3什么是项目管理?
1.4项目管理的十大知识领域和五个过程组(PMI);
1.5项目组合、项目集、项目在实际科研创新管理中的表现形态;
1.6如何有效管理范围、进度、质量、成本、风险的冲突?
2.产品开发流程与科研项目管理的关系
2.1如何理解型号、产品、规划、项目、版本的关联关系?
2.2如何有效把握市场机会窗,缩短产品上市周期?
2.3如何界定产品开发流程与科研项目管理的管理职能?
3.研发项目管理
3.1研发项目管理的特征;
3.2研发项目管理面临的重大挑战;
3.3业界研发项目常见的六大败因;
4.演练与问题讨论
第三部分:研发项目启动与目标定义 — 兼有合理性和挑战性的目标是团队战斗力的源泉
1.如何源源不断地产生创新研发项目的机会点?? 科研创新的双喇叭口模型
2.围绕科研创新产品的策划、实现和运营,如何有效分工协作?
3.业界最佳实践:敏捷研发的5层创新计划
4.项目任务书的核心管理价值?
5.科研创新项目的范围和目标是如何一步一步走向清晰的?
6.高质量项目任务书的判断标准?
7.创新兵法:城有所不攻、地有所不争
8.水到渠成:高质量的活动才会有高质量项目任务,客户互动+竞争分析;
9.案例分享:某科技标杆企业的科研创新项目任务书的5大组成要素;
10.案例分享:某信息标杆企业的研发项目立项13问。

第四部分:研发项目团队与团队建设 — 科研创新队伍的厮养之道和带兵之法
1.研发项目团队的组织形式:职能型组织、项目型组织、矩阵式组织;
2.科研创新3大基本团队和职责划分:决策团队、执行管理、资源团队;
3.业界最佳的产品开发团队的构成和职责
3.1研发项目经理的角色和职责;
3.2研发项目核心组成员的角色和职责;
3.3研发项目扩外围组成员的角色和职责;
3.4职能部门经理在产品开发中的角色和职责
4.研发团队管理4大法宝之:干系人管理
5.研发团队管理4大法宝之:冲突管理
6.研发团队管理4大法宝之:教练技术
7.研发团队管理4大法宝之:目标定义、绩效管理
8.研发项目经理应具备的技能

第五部分:研发项目计划制定和资源管道 — 凡事预则立,不预则废
1.案例分享:科技行业针对进度、生产成本、管理成本对研发影响敏感性分析
2.产品开发3级计划体系
3.里程碑计划制定的原则和方法
4.项目资源计划制定方法:多项目资源冲突解决的利器
5.研发项目进度计划的基本工具:WBS
6.最常用、最有效的2种估算方法
7.如何加快项目开发进度
第六部分:项目质量管理思想和方法 — 产品质量是研发生产出来的,不是检验出来的
1.研发质量管理基本框架
1.1过程质量与交付质量
1.2研发质量管理中常见的误区
1.3案例分享:某科技通信企业的产品全生命周期质量分布统计;
1.4如何在设计中构建质量
2. 研发项目全命周期质量控制的重点部位;
3.研发中质量控制与质量回溯分析的价值分工;
4.案例分享:软件行业静态质量检查自动化案例分享;
5.案例分享:结构装备DFX自动化检查技术案例分享;
6.研发质量控制常用手段
7.研发质量保证
7.1QA的主要工作;
7.2QA的独立性;
7.3QA的汇报关系;
7.4什么样的人适合做QA?
第七部分:研发项目计划控制和工具 — 快速变化的时代,一张完美的图纸并不等于一栋坚实的大厦
1.研发项目计划控制中常见的问题和解决办法
2.项目的分层实施与分层监控
3.研发高层领导的监控内容
4. 研发职能部门经理的监控内容
5. 研发项目控制手段:项目报告
6. 研发项目控制手段:项目例会
7. 研发项目控制手段:计划变更控制
8. 其他项目控制手段
9. 风险跟踪和控制
10.实现人员从被动接受任务到主动申请任务转变的系统工程

第八部分:研发项目成功的关键
1.研发项目成功和失败的经验教训总结;
2.项目经理的角色转换和个人修养;
3.结构化的产品开发流程;
4.研发项目的团队建设和绩效管理;
5.项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理

【专家介绍】

董奎:研发管理资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员
专业背景:
十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在华为公司工作期间,先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;担任测试部经理期间,主持了公司级测试平台的规划和建设,提升公司产品业务自动化测试的比例;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻华为印度所工作一年半,先后负责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
?研发管理咨询经验:
曾作为项目总监或项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流程、组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力:
1)厦门夏新移动研发管理咨询(国内手机行业第三名)
2)北京天融信公司研发管理咨询(国内安全行业第一名)
3)北京华胜天成CMML2过程域的改进和认证工作(国内系统集成行业第二名)
4)香港和记奥普泰通信公司NPD-CMMIL3研发管理咨询
5)北京超图地理NPD-CMMIL3研发管理咨询(国内地理信息系统行业第一名)
6)香港信利国际有限公司研发管理咨询(国内半导体行业第一名)
7)上海格尔软件NPD-CMMIL3研发管理咨询(国内银行安全软件行业第三名)
8)北京移动业务开发管理咨询(国内移动通信第一名)
9)广州网易游戏开发管理咨询(国内网络游戏行业第二名)
?研发管理培训经验:
曾为康佳集团、夏新电子、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝拓扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、京信通信、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。

时间

四月 26 (星期日) - 27 (星期一)

地点

北京

价格

3980

劳动合同法等法律法规背景下企业用工风险管控与调岗调薪、裁员解雇、退休终止及违纪问题员工处理技巧

284月全天29劳动合同法等法律法规背景下企业用工风险管控与调岗调薪、裁员解雇、退休终止及违纪问题员工处理技巧(全天) 广州 价格: 3500

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年04月28--29日--------广州(B单元) 注明:该课程2天为一个单元,AB两个单元的内容是完全独立的,不分先后顺序;客户可根据自己的需求选择参加其中一个单元或两个单元。从全面、系统、深入学习的角度出发,我们建议参训人员最好AB两个单元全参加。两个单元的内容请查阅下面的课程大纲! 课程对象: 董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法务人员及相关管理人员、相关律师等。 课程费用: ¥3500元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 2008年起,随着《劳动合同法》《劳动争议调解仲裁法》《社会保险法》《职工带薪年休假条例》《工伤保险条例》等法律法规的相继出台或修订,全国各地劳动争议案件出现了爆发、井喷现象! 2020年起,国家先后出台了《民法典》《个人信息保护法》《保障农民工工资支付条例》《关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释(一)》等法律法规及司法解释。此后,劳动争议案件再次井喷!全国劳动人事争议案件官方数据:2020年共221.8万宗、2021年共263.1万宗、2022年共316.2万宗、2023年共385万宗、2024年共425.7万宗。 2024年9月起,国家出台了《关于实施渐进式延迟法定退休年龄的决定》《国务院关于渐进式延迟法定退休年龄的办法》《实施弹性退休制度暂行办法》等与延迟退休有关的法律法规;2025年8月,国家出台了《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释(二)》。我们预判,未来几年劳动争议案件大概率会“稳中有涨”“持续递增”,甚至继续“井喷”! 不可否认,用人单位的劳动用工风险无处不在!广大用人单位很有必要尽快学习相关政策法律法规,掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧,掌握证明劳动者“不合格、不胜任、严重失职、严重违纪”的实操策略,以迅速构建行之有效的劳动争议风险防范机制,以迅速杜绝或减少劳动争议的发生及败诉的概率,以重新树立和持续维护用人单位的管理权威! 综上,我们特邀请国内著名劳动法、用工风险和劳动争议实战专家钟永棣老师主讲此课程。欢迎广大企事业单位积极组织相关人员参加! 1.全面了解人力资源管理过程中的法律风险; 2.透彻理解与人力资源管理有关的政策法律法规; 3.深度培养预测、分析人力资源管理法律风险的思维; 4.系统掌握预防和应对法律风险的实战技能及方法工具…… 稀缺性:此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合,国内极少出现此类课程。 针对性:课程内容精选了近几年主讲老师(及其专职团队)亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代表性案例,这些案例完全符合中国现阶段的大环境、大气候、大趋势,极具参考性和启发性。 新颖性:除前述提及的内容外,老师将随时结合最新的劳资热点,分析最新的司法判例,分享最新的实操策略。 实战性:真实案例,与企业实际情况无异;老师毫不保留倾囊相授,干货满满;学员把错误留在课堂,把正确的观点、方法、工具、技能带回去。 【课程纲要】 A单元内容(第一天7小时,第二天6小时) 专题一:招聘入职环节 1.招聘条件中哪些情形构成就业歧视,怎样降低风险? 2.《求职申请表》《入职登记表》的设计要点有哪些? 3.面试过程中需注意哪些法律风险? 4.背景调查的内容有哪些? 5.背景调查授权书的设计要点有哪些? 6.《民法典》《个人信息保护法》对个人信息的保护提出哪些要求? 7.如何撰写《录用通知书》,法律风险有哪些? 8.入职体检应何时进行,体检费用由哪方承担? 9.劳动者无法提交《离职证明》,如何处理? 10.入职手续通常包括哪些,需注意哪些法律风险? 11.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况,如何保留证据? 12.如何预防劳动者“应聘欺诈”,如何证明劳动者“欺诈”?   专题二:特殊群体与多元化用工 1.如何判断用人单位与劳动者是否存在劳动关系? 2.劳动关系、雇佣关系、劳务关系、承揽关系有哪些区别? 3.公对私业务外包中,私人承包者招用的劳动者,与发包方是否存在劳动关系? 4.在校学生实习期间签订劳动合同,是否有效? 5.在校学生实习期间没有签订任何合同协议,存在哪些法律风险? 6.实习协议的设计要点有哪些? 7.与应届生签订三方就业协议需注意哪些法律风险? 8.招用已退休人员,如何办理用工手续及预防相关风险? 9.招用达到法定退休年龄但没有退休金的人员,如何处理? 11.招用在原单位停薪留职、放长假、内退人员,如何办理用工手续? 12.招用非全日制人员法律风险有哪些,如何办理用工手续? 13.使用关联企业派驻的人员,如何操作及预防法律风险? 14.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些? 15.新规定对劳务派遣同工同酬提出哪些新要求,如何规避同工同酬风险? 16.劳务派遣合作协议需注意的风险细节有哪些? 17.劳务派遣与业务外包有哪些区别? 18.如何避免与劳务派遣工或承包方员工形成事实劳动关系?   专题三:劳动合同订立 1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效,是否需要进行备案? 2.劳动合同的盖章签名需注意哪些法律风险? 3.不交付劳动合同给劳动者,存在哪些法律风险? 4.劳动者借故拖延或拒绝新签、续签劳动合同,如何应对及举证? 5.企业没有与HR管理者签订劳动合同,是否存在风险? 6.未新签或未续签劳动合同,需支付多长期限的双倍工资,是否受到仲裁时效的限制? 7.补签或倒签是否需支付双倍工资? 8.什么时候为最佳时间,签署劳动合同、用工协议? 9.应否与属于职业经理人的法定代表人签订劳动合同? 10.企业收购兼并时,是否需重签或变更劳动合同,如何操作? 11.在关联企业之间转移劳动关系,是变更劳动合同还是重签劳动合同,如何操作?   专题四:无固定期限劳动合同 1.无固定期限劳动合同是不是铁饭碗,会不会增加用人单位的成本? 2.解除无固定期限劳动合同,是否均需支付两倍的经济补偿? 3.无固定期限劳动合同合法解除的条件、理由有哪些? 4.该签未签无固定期限劳动合同的双倍工资差额,如何计算,是否存在时效? 5.满10年或第二次固定期限劳动合同到期时,用人单位是否应提醒员工签订无固定期限劳动合同? 6.签订了固定期限劳动合同的员工,期间工作累计满10年,能否要求将固定期限劳动合同变更为无固定期限劳动合同? 7.第三签时签订了固定期限劳动合同,合同履行期间员工能否要求变更为无固定期限劳动合同? 8.连续二次固定期限劳动合同到期,用人单位能否单方终止;员工提出签订无固定期限劳动合同,用人单位能否拒绝? 9.劳动合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延合同期限导致劳动者连续工作满十年,劳动者提出订立无固定期限劳动合同的,用人单位能否拒绝? 10关联企业轮流与员工签订劳动合同,签订次数是否累计计算? 11.是否有必要刻意规避无固定期限劳动合同的签订?   专题五:试用期管理 1.可否先试用后签合同,可否单独签订试用期协议? 2.一年以上三年以下中的“以上”“以下”怎样理解? 3.劳动合同约定“乙方的试用期为3-6个月”是否成立? 4.新员工试用期间休病假比较长,怎么办? 5.离职后再次入职能否再次约定试用期? 6.员工主动申请延长试用期,怎样操作才降低赔偿风险? 7.试用期满后解雇新员工要不要赔偿,如何控制风险? 8.试用期最后一天解雇新员工,赔偿概率为70%,如何预防? 9.试用期满前几天解雇新员工,赔偿概率为50%,如何预防? 10.试用期间解雇新员工的程序有哪些? 11.不符合录用条件的范围包括哪些,如何取证证明? 12.《试用期解除劳动合同通知书》如何书写?   专题六:绩效管理与岗位调整 1.什么情况下用人单位可以单方调整工作岗位? 2.什么情况下用人单位调岗需征得员工的同意? 3.与员工协商调岗前,法律上需要做哪些准备工作? 4.竞聘上岗、定期轮岗的法律风险有哪些,如何预防? 5.员工不胜任工作,用人单位调整其岗位需变更劳动合同吗? 6.调岗时没有书面确认,员工到新岗位3个月后能否反悔? 7.可否对“三期内”女职工进行调岗? 8.明明考核不合格,但为何仍不能主张员工不胜任工作? 9.民主评议和360°考核方式,存在哪些法律风险? 10.法律上如何界定与证明员工“不能胜任工作”? 11.绩效正态分布的做法是否合法? 12.不称职等同于不胜任工作吗? 13.对排名末位者进行调岗、调薪、解雇辞退是否合法?   专题七:工资福利与薪酬调整 1.工资单上的项目哪些属于工资总额的范畴? 2.怎样理解最低工资标准,工资单上的项目哪些属于最低工资的范畴,哪些不属于? 3.劳动者提供虚假资料、信息,能否要求其退回全部或部分工资待遇? 4.调整工作岗位后,如何单方调薪、降薪? 5.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题? 6.什么情况下可以扣减员工的工资? 7.员工自身原因造成企业损失,能否在其工资中抵扣损失? 8.值班算不算加班,如何防范风险? 9.未经单位确认,劳动者自行加班,能否主张加班费? 10.年薪制的员工能否主张加班费? 11.如何设计工资构成以降低加班费成本? 12.员工在工作日下班后加班,能否安排补休而不支付加班费? 13.中途离职者,能否按时间比例索赔年薪余额、年终奖、年终双薪、未回款的销售提成?   专题八:工作时间与休息休假 1.每周6天,每天7小时,究竟是加班了2小时还是7小时(1天)? 2.工作日停电停水等导致停工休息,能否要求员工周末上班,补回停工休息日? 3.不定时工作制的员工能否主张加班费? 4.病假、医疗期、育儿假、年休假、婚丧假的享受条件、待遇标准; 5.如何预防问题员工泡病假? 6.用人单位是否必须批准员工请事假? 7.请事假,当月工资是以实际出勤天数计算还是以工资总额减去缺勤天数计算? 8.产假期间提前回单位上班,工资待遇怎样计算? 9.违反计划生育政策,能否休产假,能否享受产假待遇? 10.单位垫付产假工资后,女职工不配合申领生育津贴,如何处理? 11.女职工在三期内,用人单位能否安排加班? 12.由于三期原因而续延劳动合同,用人单位是订立一个新合同还是以书面通知续延?   ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━   B单元内容(第一天7小时,第二天6小时)   专题一:违纪违规问题员工处理 1.劳动者拒绝签收处分、解雇通知书,用人单位如何应对? 2.用人单位在收集问题员工违纪违规证据时,需注意哪些细节? 3.对于违纪问题员工,应该在什么时间内处理? 4.续签劳动合同后,能否追究员工上一期劳动合同期内的违纪责任? 5.怎样理解“严重违反用人单位的规章制度”? 6.如何在制度条款中描述“一般违纪”、“较重违纪”及“严重违纪”? 7.撰写违纪违规条款需注意哪些风险细节? 8.怎样理解“严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害”? 9.如何界定“重大损害”,“重大损害”是否必须体现为直接的经济损失? 10.如何追究“严重失职、严重违纪违规”者的法律责任? 11.能否直接规定“禁止兼职,否则视为严重违纪违规”? 12.直线部门经理擅自口头辞退员工,仲裁、法院有可能推定用人单位违法解雇,用人单位该如何做,才避免案件败诉? 13.劳动者不辞而别、无故旷工,却主张被用人单位口头解雇,有可能得到仲裁、法院的支持,用人单位如何做,才有机会降低风险? 14.员工被行政拘留、司法拘留、刑事拘留,或者被判了刑,劳动关系怎样处理? 15.“录音录像”证据、用人单位内部OA系统上的信息、电子邮件、手机短信能否作为证据使用?   专题二:劳动关系解除与终止 1.双方协商解除劳动合同并约定支付80%的经济补偿,事后劳动者能否追讨差额部分,用人单位如何做才能降低风险? 2.能否与“处于三期、医疗期内的员工”协商解除? 3.员工未提前30天通知用人单位即自行离职,用人单位能否扣减其工资? 4.员工提交辞职信后的30天内,用人单位批准其离职,可能有风险,如何预防? 5.员工提交辞职信后的30天后,用人单位批准其离职,也可能有风险,如何预防? 6.对于患病员工,能否解除,用人单位如何做才能降低风险? 7.以“组织架构调整,无合适岗位安排”为由解雇员工,很可能被仲裁认定为违法解除,用人单位如何做才能降低风险? 8.以“生产经营严重困难”为由裁员解雇员工,感觉非常符合常理,但很可能被仲裁认定为违法解除,用人单位如何做才能降低风险? 9.《解除劳动合同通知书》如果表述不当,很可能成为劳动者胜诉的有力证据,用人单位该如何撰写,才能降低风险? 10.用人单位没有成立工会,单方解除劳动合同前该如何做,才能降低风险? 11.解除劳动合同是否均需提前30天告知劳动者? 12.终止劳动合同是否需要提前30天告知劳动者? 13.国家退休新规对用工的影响及风险防控建议; 14.用人单位不出具《离职证明》的,有哪些风险? 15.《离职证明》的书写要点有哪些?   专题三:经济补偿与赔偿金 1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些? 2.什么情况下用人单位需支付赔偿金(即两倍的经济补偿)? 3.经济补偿、赔偿金计算的基数及标准如何确定? 4.解除前12个月内员工休过医疗期,其平均工资如何认定? 5.经济补偿年限最高不超过十二年,如何理解,如何适用? 6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限? 7.如何理解“六个月以上不满一年的,按一年计算;不满六个月的,向劳动者支付半个月工资的经济补偿”? 8.未提前30天通知解除的1个月工资(即代通知金)标准是多少? 9.以劳动合同法第四十条即时解除且不支付1个月工资作为代通知金,是否属于违法解除? 10.违法解除下是否需支付代通知金?   专题四:出资培训 1.单位支付高端人才奖励金,能否约定服务期与违约金? 2.单位支付大额住房补贴,能否约定服务期与违约金? 3.单位帮助员工转户口,能否约定服务期与违约金? 4.把国内员工送往海外总部工作,属于法律上的培训吗? 5.安排员工参观行业展览会,属于法律上的培训吗? 6.什么情况下,可以签到培训服务协议? 7.培训服务期与劳动合同期限最大的区别是什么? 8.培训服务期未到期,而劳动合同到期,用人单位终止劳动合同的,是否属于提前解除劳动合同,如何规避? 9.劳动者因严重过错被解雇,用人单位能否依据服务期约定要求其支付违约金? 10.试用期间,单位出资给员工参加培训存在哪些法律风险?   专题五:商业秘密与竞业限制 1.如何判断经营管理信息是否属于商业秘密? 2.未签订保密协议但掌握商业秘密的员工是否必须保密? 3.用人单位如何举证证明存在商业秘密? 4.要求员工保密,用人单位需要支付保密工资吗? 5.员工离职后保密期限应该多长? 6.能否与员工约定违反保密协议的违约金? 7.跟清洁工、保安员、基层普通员工签订竞业限制协议,有效吗? 8.在什么时候,用人单位更有主动权签署竞业限制协议? 9.无约定支付经济补偿,竞业限制是否有效? 10.单位拒绝支付经济补偿,竞业限制协议是否当然解除? 11.竞业限制的经济补偿的标准如何界定? 12.在职期间工资结构中包括离职后竞业限制的经济补偿,是否有效? 13.竞业限制的违约责任包括哪些情形? 14.如何举证员工违反竞业限制协议?   专题六:规章制度与员工手册 1.劳动用工制度、员工手册包括哪些必备内容? 2.规章制度、员工手册撰写、起草时需注意哪些风险细节? 3.规章制度生效的必要条件有哪些? 4.规章制度的制定程序有哪些,如何操作? 5.用人单位如何组建“职工代表大会”? 6.无纸化、网络化办公下的公示,存在哪些风险? 7.如何公示或告知,才更符合仲裁或诉讼的举证要求? 8.规章制度能否规定对员工进行经济处罚? 9.规章制度违法,劳动者有机会被迫解除并索取经济补偿,如何防范? 10.规章制度与员工手册到底有什么区别? 11.规章制度与员工手册应该多长时间修改一次? 12.二级单位的员工是否有义务遵守集团公司的规章制度?   专题七:工伤事故与社会保险 1.属于工伤范围的情形有哪些? 2.不得认定为工伤的情形有哪些? 3.无证驾驶与驾驶无牌车辆受伤,能否认定为工伤? 4.怎样理解“上下班途中”,怎样控制期间的风险? 5.员工工作应酬喝酒身亡,是否属于工伤? 6.发生工伤事故,哪些费用由用人单位负责,哪些工伤待遇费用由社保部门负责? 7.停工留薪期间究竟有多长,期间的待遇如何支付? 8.对于第三方造成的工伤事故,劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿? 9.已经认定为工伤的职工严重违纪违规,企业能否解除劳动合同? 10.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇? 11.发生工伤事故,双方私下和解,补偿协议如何签订才有效? 12.不足额买社保,或员工放弃参加社保,其日后能否提出被迫解除及索赔经济补偿? 13.用人单位协助辞职员工骗取失业保险金,有什么法律风险? 14.员工自身原因不买社保,后面补缴后可否要求员工承担补缴的滞纳金?   专题八、劳动争议防范与应对 1.用人单位败诉的主要原因有哪些? 2.什么是公开审理,其风险有哪些,如何避免? 3.申请仲裁的时效如何计算,如何理解“劳动争议发生之日”? 4.书写及提交答辩书,有哪些注意事项? 5.举证责任如何分配,无法举证的后果有哪些? 6.真实案件证据分享与评析; 7.开庭期间,质证与辩论需要注意哪些关键细节? 8.如何选择劳动法律师、法律顾问? 【专家介绍】 钟永棣 钟永棣  国内著名劳动法与劳动关系管理实战专家、高级人力资源管理师、高级劳动关系协调师;法学学士、管理学硕士;2000年至今一直从事与劳动法有关的工作,精通劳动法律法规和劳动争议的预防与应对,擅长把企业人力资源管理与劳动法律法规完美整合;曾获“广州市优秀劳动仲裁员”称号,任职劳动仲裁员期间审裁劳动争议案件400多宗;多年来累计研究劳动争议判决书6000多份,累计协助客户处理劳动争议500多宗,累计审查完善400多家企业的劳动人事制度合同文书,累计担任200多家企事业单位的人力资源合规顾问,累计讲授劳动法与用工风险课程1500多天;其课程深入浅出,实战性超强,学员可以即学即用!

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【课程信息】
课程时间&地点:2026年04月28–29日——–广州(B单元)

注明:该课程2天为一个单元,AB两个单元的内容是完全独立的,不分先后顺序;客户可根据自己的需求选择参加其中一个单元或两个单元。从全面、系统、深入学习的角度出发,我们建议参训人员最好AB两个单元全参加。两个单元的内容请查阅下面的课程大纲!

课程对象: 董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法务人员及相关管理人员、相关律师等。
课程费用: ¥3500元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
【课程介绍】

2008年起,随着《劳动合同法》《劳动争议调解仲裁法》《社会保险法》《职工带薪年休假条例》《工伤保险条例》等法律法规的相继出台或修订,全国各地劳动争议案件出现了爆发、井喷现象!

2020年起,国家先后出台了《民法典》《个人信息保护法》《保障农民工工资支付条例》《关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释(一)》等法律法规及司法解释。此后,劳动争议案件再次井喷!全国劳动人事争议案件官方数据:2020年共221.8万宗、2021年共263.1万宗、2022年共316.2万宗、2023年共385万宗、2024年共425.7万宗。

2024年9月起,国家出台了《关于实施渐进式延迟法定退休年龄的决定》《国务院关于渐进式延迟法定退休年龄的办法》《实施弹性退休制度暂行办法》等与延迟退休有关的法律法规;2025年8月,国家出台了《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释(二)》。我们预判,未来几年劳动争议案件大概率会“稳中有涨”“持续递增”,甚至继续“井喷”!

不可否认,用人单位的劳动用工风险无处不在!广大用人单位很有必要尽快学习相关政策法律法规,掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧,掌握证明劳动者“不合格、不胜任、严重失职、严重违纪”的实操策略,以迅速构建行之有效的劳动争议风险防范机制,以迅速杜绝或减少劳动争议的发生及败诉的概率,以重新树立和持续维护用人单位的管理权威!

综上,我们特邀请国内著名劳动法、用工风险和劳动争议实战专家钟永棣老师主讲此课程。欢迎广大企事业单位积极组织相关人员参加!

1.全面了解人力资源管理过程中的法律风险;

2.透彻理解与人力资源管理有关的政策法律法规;

3.深度培养预测、分析人力资源管理法律风险的思维;

4.系统掌握预防和应对法律风险的实战技能及方法工具……

稀缺性:此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合,国内极少出现此类课程。

针对性:课程内容精选了近几年主讲老师(及其专职团队)亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代表性案例,这些案例完全符合中国现阶段的大环境、大气候、大趋势,极具参考性和启发性。

新颖性:除前述提及的内容外,老师将随时结合最新的劳资热点,分析最新的司法判例,分享最新的实操策略。

实战性:真实案例,与企业实际情况无异;老师毫不保留倾囊相授,干货满满;学员把错误留在课堂,把正确的观点、方法、工具、技能带回去。

【课程纲要】

A单元内容(第一天7小时,第二天6小时)

专题一:招聘入职环节

1.招聘条件中哪些情形构成就业歧视,怎样降低风险?

2.《求职申请表》《入职登记表》的设计要点有哪些?

3.面试过程中需注意哪些法律风险?

4.背景调查的内容有哪些?

5.背景调查授权书的设计要点有哪些?

6.《民法典》《个人信息保护法》对个人信息的保护提出哪些要求?

7.如何撰写《录用通知书》,法律风险有哪些?

8.入职体检应何时进行,体检费用由哪方承担?

9.劳动者无法提交《离职证明》,如何处理?

10.入职手续通常包括哪些,需注意哪些法律风险?

11.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况,如何保留证据?

12.如何预防劳动者“应聘欺诈”,如何证明劳动者“欺诈”?

 

专题二:特殊群体与多元化用工

1.如何判断用人单位与劳动者是否存在劳动关系?

2.劳动关系、雇佣关系、劳务关系、承揽关系有哪些区别?

3.公对私业务外包中,私人承包者招用的劳动者,与发包方是否存在劳动关系?

4.在校学生实习期间签订劳动合同,是否有效?

5.在校学生实习期间没有签订任何合同协议,存在哪些法律风险?

6.实习协议的设计要点有哪些?

7.与应届生签订三方就业协议需注意哪些法律风险?

8.招用已退休人员,如何办理用工手续及预防相关风险?

9.招用达到法定退休年龄但没有退休金的人员,如何处理?

11.招用在原单位停薪留职、放长假、内退人员,如何办理用工手续?

12.招用非全日制人员法律风险有哪些,如何办理用工手续?

13.使用关联企业派驻的人员,如何操作及预防法律风险?

14.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些?

15.新规定对劳务派遣同工同酬提出哪些新要求,如何规避同工同酬风险?

16.劳务派遣合作协议需注意的风险细节有哪些?

17.劳务派遣与业务外包有哪些区别?

18.如何避免与劳务派遣工或承包方员工形成事实劳动关系?

 

专题三:劳动合同订立

1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效,是否需要进行备案?

2.劳动合同的盖章签名需注意哪些法律风险?

3.不交付劳动合同给劳动者,存在哪些法律风险?

4.劳动者借故拖延或拒绝新签、续签劳动合同,如何应对及举证?

5.企业没有与HR管理者签订劳动合同,是否存在风险?

6.未新签或未续签劳动合同,需支付多长期限的双倍工资,是否受到仲裁时效的限制?

7.补签或倒签是否需支付双倍工资?

8.什么时候为最佳时间,签署劳动合同、用工协议?

9.应否与属于职业经理人的法定代表人签订劳动合同?

10.企业收购兼并时,是否需重签或变更劳动合同,如何操作?

11.在关联企业之间转移劳动关系,是变更劳动合同还是重签劳动合同,如何操作?

 

专题四:无固定期限劳动合同

1.无固定期限劳动合同是不是铁饭碗,会不会增加用人单位的成本?

2.解除无固定期限劳动合同,是否均需支付两倍的经济补偿?

3.无固定期限劳动合同合法解除的条件、理由有哪些?

4.该签未签无固定期限劳动合同的双倍工资差额,如何计算,是否存在时效?

5.满10年或第二次固定期限劳动合同到期时,用人单位是否应提醒员工签订无固定期限劳动合同?

6.签订了固定期限劳动合同的员工,期间工作累计满10年,能否要求将固定期限劳动合同变更为无固定期限劳动合同?

7.第三签时签订了固定期限劳动合同,合同履行期间员工能否要求变更为无固定期限劳动合同?

8.连续二次固定期限劳动合同到期,用人单位能否单方终止;员工提出签订无固定期限劳动合同,用人单位能否拒绝?

9.劳动合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延合同期限导致劳动者连续工作满十年,劳动者提出订立无固定期限劳动合同的,用人单位能否拒绝?

10关联企业轮流与员工签订劳动合同,签订次数是否累计计算?

11.是否有必要刻意规避无固定期限劳动合同的签订?

 

专题五:试用期管理

1.可否先试用后签合同,可否单独签订试用期协议?

2.一年以上三年以下中的“以上”“以下”怎样理解?

3.劳动合同约定“乙方的试用期为3-6个月”是否成立?

4.新员工试用期间休病假比较长,怎么办?

5.离职后再次入职能否再次约定试用期?

6.员工主动申请延长试用期,怎样操作才降低赔偿风险?

7.试用期满后解雇新员工要不要赔偿,如何控制风险?

8.试用期最后一天解雇新员工,赔偿概率为70%,如何预防?

9.试用期满前几天解雇新员工,赔偿概率为50%,如何预防?

10.试用期间解雇新员工的程序有哪些?

11.不符合录用条件的范围包括哪些,如何取证证明?

12.《试用期解除劳动合同通知书》如何书写?

 

专题六:绩效管理与岗位调整

1.什么情况下用人单位可以单方调整工作岗位?

2.什么情况下用人单位调岗需征得员工的同意?

3.与员工协商调岗前,法律上需要做哪些准备工作?

4.竞聘上岗、定期轮岗的法律风险有哪些,如何预防?

5.员工不胜任工作,用人单位调整其岗位需变更劳动合同吗?

6.调岗时没有书面确认,员工到新岗位3个月后能否反悔?

7.可否对“三期内”女职工进行调岗?

8.明明考核不合格,但为何仍不能主张员工不胜任工作?

9.民主评议和360°考核方式,存在哪些法律风险?

10.法律上如何界定与证明员工“不能胜任工作”?

11.绩效正态分布的做法是否合法?

12.不称职等同于不胜任工作吗?

13.对排名末位者进行调岗、调薪、解雇辞退是否合法?

 

专题七:工资福利与薪酬调整

1.工资单上的项目哪些属于工资总额的范畴?

2.怎样理解最低工资标准,工资单上的项目哪些属于最低工资的范畴,哪些不属于?

3.劳动者提供虚假资料、信息,能否要求其退回全部或部分工资待遇?

4.调整工作岗位后,如何单方调薪、降薪?

5.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题?

6.什么情况下可以扣减员工的工资?

7.员工自身原因造成企业损失,能否在其工资中抵扣损失?

8.值班算不算加班,如何防范风险?

9.未经单位确认,劳动者自行加班,能否主张加班费?

10.年薪制的员工能否主张加班费?

11.如何设计工资构成以降低加班费成本?

12.员工在工作日下班后加班,能否安排补休而不支付加班费?

13.中途离职者,能否按时间比例索赔年薪余额、年终奖、年终双薪、未回款的销售提成?

 

专题八:工作时间与休息休假

1.每周6天,每天7小时,究竟是加班了2小时还是7小时(1天)?

2.工作日停电停水等导致停工休息,能否要求员工周末上班,补回停工休息日?

3.不定时工作制的员工能否主张加班费?

4.病假、医疗期、育儿假、年休假、婚丧假的享受条件、待遇标准;

5.如何预防问题员工泡病假?

6.用人单位是否必须批准员工请事假?

7.请事假,当月工资是以实际出勤天数计算还是以工资总额减去缺勤天数计算?

8.产假期间提前回单位上班,工资待遇怎样计算?

9.违反计划生育政策,能否休产假,能否享受产假待遇?

10.单位垫付产假工资后,女职工不配合申领生育津贴,如何处理?

11.女职工在三期内,用人单位能否安排加班?

12.由于三期原因而续延劳动合同,用人单位是订立一个新合同还是以书面通知续延?

 

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B单元内容(第一天7小时,第二天6小时)

 

专题一:违纪违规问题员工处理

1.劳动者拒绝签收处分、解雇通知书,用人单位如何应对?

2.用人单位在收集问题员工违纪违规证据时,需注意哪些细节?

3.对于违纪问题员工,应该在什么时间内处理?

4.续签劳动合同后,能否追究员工上一期劳动合同期内的违纪责任?

5.怎样理解“严重违反用人单位的规章制度”?

6.如何在制度条款中描述“一般违纪”、“较重违纪”及“严重违纪”?

7.撰写违纪违规条款需注意哪些风险细节?

8.怎样理解“严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害”?

9.如何界定“重大损害”,“重大损害”是否必须体现为直接的经济损失?

10.如何追究“严重失职、严重违纪违规”者的法律责任?

11.能否直接规定“禁止兼职,否则视为严重违纪违规”?

12.直线部门经理擅自口头辞退员工,仲裁、法院有可能推定用人单位违法解雇,用人单位该如何做,才避免案件败诉?

13.劳动者不辞而别、无故旷工,却主张被用人单位口头解雇,有可能得到仲裁、法院的支持,用人单位如何做,才有机会降低风险?

14.员工被行政拘留、司法拘留、刑事拘留,或者被判了刑,劳动关系怎样处理?

15.“录音录像”证据、用人单位内部OA系统上的信息、电子邮件、手机短信能否作为证据使用?

 

专题二:劳动关系解除与终止

1.双方协商解除劳动合同并约定支付80%的经济补偿,事后劳动者能否追讨差额部分,用人单位如何做才能降低风险?

2.能否与“处于三期、医疗期内的员工”协商解除?

3.员工未提前30天通知用人单位即自行离职,用人单位能否扣减其工资?

4.员工提交辞职信后的30天内,用人单位批准其离职,可能有风险,如何预防?

5.员工提交辞职信后的30天后,用人单位批准其离职,也可能有风险,如何预防?

6.对于患病员工,能否解除,用人单位如何做才能降低风险?

7.以“组织架构调整,无合适岗位安排”为由解雇员工,很可能被仲裁认定为违法解除,用人单位如何做才能降低风险?

8.以“生产经营严重困难”为由裁员解雇员工,感觉非常符合常理,但很可能被仲裁认定为违法解除,用人单位如何做才能降低风险?

9.《解除劳动合同通知书》如果表述不当,很可能成为劳动者胜诉的有力证据,用人单位该如何撰写,才能降低风险?

10.用人单位没有成立工会,单方解除劳动合同前该如何做,才能降低风险?

11.解除劳动合同是否均需提前30天告知劳动者?

12.终止劳动合同是否需要提前30天告知劳动者?

13.国家退休新规对用工的影响及风险防控建议;

14.用人单位不出具《离职证明》的,有哪些风险?

15.《离职证明》的书写要点有哪些?

 

专题三:经济补偿与赔偿金

1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些?

2.什么情况下用人单位需支付赔偿金(即两倍的经济补偿)?

3.经济补偿、赔偿金计算的基数及标准如何确定?

4.解除前12个月内员工休过医疗期,其平均工资如何认定?

5.经济补偿年限最高不超过十二年,如何理解,如何适用?

6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限?

7.如何理解“六个月以上不满一年的,按一年计算;不满六个月的,向劳动者支付半个月工资的经济补偿”?

8.未提前30天通知解除的1个月工资(即代通知金)标准是多少?

9.以劳动合同法第四十条即时解除且不支付1个月工资作为代通知金,是否属于违法解除?

10.违法解除下是否需支付代通知金?

 

专题四:出资培训

1.单位支付高端人才奖励金,能否约定服务期与违约金?

2.单位支付大额住房补贴,能否约定服务期与违约金?

3.单位帮助员工转户口,能否约定服务期与违约金?

4.把国内员工送往海外总部工作,属于法律上的培训吗?

5.安排员工参观行业展览会,属于法律上的培训吗?

6.什么情况下,可以签到培训服务协议?

7.培训服务期与劳动合同期限最大的区别是什么?

8.培训服务期未到期,而劳动合同到期,用人单位终止劳动合同的,是否属于提前解除劳动合同,如何规避?

9.劳动者因严重过错被解雇,用人单位能否依据服务期约定要求其支付违约金?

10.试用期间,单位出资给员工参加培训存在哪些法律风险?

 

专题五:商业秘密与竞业限制

1.如何判断经营管理信息是否属于商业秘密?

2.未签订保密协议但掌握商业秘密的员工是否必须保密?

3.用人单位如何举证证明存在商业秘密?

4.要求员工保密,用人单位需要支付保密工资吗?

5.员工离职后保密期限应该多长?

6.能否与员工约定违反保密协议的违约金?

7.跟清洁工、保安员、基层普通员工签订竞业限制协议,有效吗?

8.在什么时候,用人单位更有主动权签署竞业限制协议?

9.无约定支付经济补偿,竞业限制是否有效?

10.单位拒绝支付经济补偿,竞业限制协议是否当然解除?

11.竞业限制的经济补偿的标准如何界定?

12.在职期间工资结构中包括离职后竞业限制的经济补偿,是否有效?

13.竞业限制的违约责任包括哪些情形?

14.如何举证员工违反竞业限制协议?

 

专题六:规章制度与员工手册

1.劳动用工制度、员工手册包括哪些必备内容?

2.规章制度、员工手册撰写、起草时需注意哪些风险细节?

3.规章制度生效的必要条件有哪些?

4.规章制度的制定程序有哪些,如何操作?

5.用人单位如何组建“职工代表大会”?

6.无纸化、网络化办公下的公示,存在哪些风险?

7.如何公示或告知,才更符合仲裁或诉讼的举证要求?

8.规章制度能否规定对员工进行经济处罚?

9.规章制度违法,劳动者有机会被迫解除并索取经济补偿,如何防范?

10.规章制度与员工手册到底有什么区别?

11.规章制度与员工手册应该多长时间修改一次?

12.二级单位的员工是否有义务遵守集团公司的规章制度?

 

专题七:工伤事故与社会保险

1.属于工伤范围的情形有哪些?

2.不得认定为工伤的情形有哪些?

3.无证驾驶与驾驶无牌车辆受伤,能否认定为工伤?

4.怎样理解“上下班途中”,怎样控制期间的风险?

5.员工工作应酬喝酒身亡,是否属于工伤?

6.发生工伤事故,哪些费用由用人单位负责,哪些工伤待遇费用由社保部门负责?

7.停工留薪期间究竟有多长,期间的待遇如何支付?

8.对于第三方造成的工伤事故,劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿?

9.已经认定为工伤的职工严重违纪违规,企业能否解除劳动合同?

10.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇?

11.发生工伤事故,双方私下和解,补偿协议如何签订才有效?

12.不足额买社保,或员工放弃参加社保,其日后能否提出被迫解除及索赔经济补偿?

13.用人单位协助辞职员工骗取失业保险金,有什么法律风险?

14.员工自身原因不买社保,后面补缴后可否要求员工承担补缴的滞纳金?

 

专题八、劳动争议防范与应对

1.用人单位败诉的主要原因有哪些?

2.什么是公开审理,其风险有哪些,如何避免?

3.申请仲裁的时效如何计算,如何理解“劳动争议发生之日”?

4.书写及提交答辩书,有哪些注意事项?

5.举证责任如何分配,无法举证的后果有哪些?

6.真实案件证据分享与评析;

7.开庭期间,质证与辩论需要注意哪些关键细节?

8.如何选择劳动法律师、法律顾问?

【专家介绍】

钟永棣

钟永棣  国内著名劳动法与劳动关系管理实战专家、高级人力资源管理师、高级劳动关系协调师;法学学士、管理学硕士;2000年至今一直从事与劳动法有关的工作,精通劳动法律法规和劳动争议的预防与应对,擅长把企业人力资源管理与劳动法律法规完美整合;曾获“广州市优秀劳动仲裁员”称号,任职劳动仲裁员期间审裁劳动争议案件400多宗;多年来累计研究劳动争议判决书6000多份,累计协助客户处理劳动争议500多宗,累计审查完善400多家企业的劳动人事制度合同文书,累计担任200多家企事业单位的人力资源合规顾问,累计讲授劳动法与用工风险课程1500多天;其课程深入浅出,实战性超强,学员可以即学即用!

时间

四月 28 (星期二) - 29 (星期三)

地点

广州

价格

3500

对标字节跳动&小红书学数智化营销创新增长

284月全天29对标字节跳动&小红书学数智化营销创新增长(全天) 上海 价格: 7800

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点::2026年4月28-29日 上海 课程对象:企业数字化负责人、事业部总经理、大区营销总等;新媒体、市场营销部团队 课程费用:7800元/人 【课程介绍】 在快速变化的商业环境中,整个营销创新领域都在加速探索新路径,但企业也面临着前所未有的挑战: 传统营销手段效果减弱,市场增长陷入瓶颈,企业急需寻找新的增长点; 品类红利逐渐消散,市场增速放缓,品牌集体卷入规模战、价格战漩涡中; 行业联名、内容创新等营销策略层出不穷,但效果参差不齐; 数字化、社交化趋势日益明显,赛场急剧变化,企业需紧跟时代,不断提升自身的数字化营销能力。 在此背景下,企业若想在竞争中脱颖而出,必须摒弃传统模式,寻找新的突破口。本次公开课将聚焦这些核心问题,通过向字节跳动、小红书这些行业佼佼者学习,汲取前沿的商业智慧与实战经验,推动企业实现跨越式发展。 【企业介绍】 字节跳动:数智化增长的领军企业 字节跳动是最早将人工智能应用于移动互联网场景的科技企业之一。业务覆盖 150 个国家和地区、75 个语种,拥有近 15 万名员工。字节跳动在全球推出了多款有影响力的产品,如今日头条、抖音、西瓜视频、飞书、TikTok 等。字节跳动重视技术研发,拥有豆包大模型等,在企业文化方面,字节范是重要组成部分,包括追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业等内容。 字节跳动在如下领域有卓越的影响力: 创新组织模式:字节跳动构建了灵活且高效的组织架构,秉持 “多元兼容” 理念,吸引全球人才,激发员工创新活力。 数据驱动营销:借助海量用户数据,字节跳动运用先进算法精准洞察用户需求,实现个性化营销。通过巨量引擎等平台,为企业提供全方位营销解决方案,助力广告主提升营销效果,在激烈市场竞争中脱颖而出。 成功出海经验:凭借独特产品优势和全球化战略布局,字节跳动旗下多款产品在海外市场取得巨大成功。TikTok 风靡全球,展现了强大的跨文化传播能力,在应对不同国家和地区的文化差异、政策法规等方面积累了丰富经验。 AI 技术领先:公司在 AI 领域持续投入研发,拥有顶尖技术实力。从智能推荐算法到 AI 创作工具,AI 技术贯穿产品全流程,不断提升用户体验,引领行业技术发展趋势,为业务创新提供强大动力。 小红书:UGC内容驱动的社交电商黑马 小红书,自2013年创立以来,凭借用户生成内容(UGC)的核心模式,迅速发展成为集社区、电商、内容于一体的综合性平台。其独特的魅力在于精准洞察消费者需求,并通过高质量的内容营销激发用户的购买欲望,实现了产品与市场的无缝对接。通过明星、网红、KOL等合作,以及创新的直播带货模式,为品牌和商家提供了高效的营销渠道,实现了从社区到电商的商业闭环。 小红书在如下领域有卓越的影响力: 月活持续领跑:小红书涉及多个内容领域。2024年,其月活超 3 亿。 精准种草推荐:平台种草属性强大,算法能依据用户行为精准推送,商业转化潜力高。 活跃社区氛围:社区氛围活跃非凡,用户间交流频繁。 高效商业融合:巧妙平衡商业与内容,品牌合作笔记自然融入。内容种草到电商转化形成闭环。 【行程安排】 时间 主题内容 第一天:参观字节跳动展厅+”抖音内容营销&电商运营实践“主题分享 10:00-10:30 参观字节跳动展厅 了解字节发展历程与产品体系架构,通过直播间、VR体验感受数字化技术赋能多元化的应用场景。 10:30-12:00 主题分享:《抖音内容营销全景洞察》 1.品效合一的内容营销策略升级 2.内容电商全景洞察 3.抖音电商业务全景 12:00-13:30 午餐、休息 13:30-16:30

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点::2026年4月28-29日 上海
课程对象:企业数字化负责人、事业部总经理、大区营销总等;新媒体、市场营销部团队
课程费用:7800元/人
【课程介绍】

在快速变化的商业环境中,整个营销创新领域都在加速探索新路径,但企业也面临着前所未有的挑战:
传统营销手段效果减弱,市场增长陷入瓶颈,企业急需寻找新的增长点;
品类红利逐渐消散,市场增速放缓,品牌集体卷入规模战、价格战漩涡中;
行业联名、内容创新等营销策略层出不穷,但效果参差不齐;
数字化、社交化趋势日益明显,赛场急剧变化,企业需紧跟时代,不断提升自身的数字化营销能力。
在此背景下,企业若想在竞争中脱颖而出,必须摒弃传统模式,寻找新的突破口。本次公开课将聚焦这些核心问题,通过向字节跳动、小红书这些行业佼佼者学习,汲取前沿的商业智慧与实战经验,推动企业实现跨越式发展。

【企业介绍】

字节跳动:数智化增长的领军企业
字节跳动是最早将人工智能应用于移动互联网场景的科技企业之一。业务覆盖 150 个国家和地区、75 个语种,拥有近 15 万名员工。字节跳动在全球推出了多款有影响力的产品,如今日头条、抖音、西瓜视频、飞书、TikTok 等。字节跳动重视技术研发,拥有豆包大模型等,在企业文化方面,字节范是重要组成部分,包括追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业等内容。
字节跳动在如下领域有卓越的影响力:
创新组织模式:字节跳动构建了灵活且高效的组织架构,秉持 “多元兼容” 理念,吸引全球人才,激发员工创新活力。
数据驱动营销:借助海量用户数据,字节跳动运用先进算法精准洞察用户需求,实现个性化营销。通过巨量引擎等平台,为企业提供全方位营销解决方案,助力广告主提升营销效果,在激烈市场竞争中脱颖而出。
成功出海经验:凭借独特产品优势和全球化战略布局,字节跳动旗下多款产品在海外市场取得巨大成功。TikTok 风靡全球,展现了强大的跨文化传播能力,在应对不同国家和地区的文化差异、政策法规等方面积累了丰富经验。
AI 技术领先:公司在 AI 领域持续投入研发,拥有顶尖技术实力。从智能推荐算法到 AI 创作工具,AI 技术贯穿产品全流程,不断提升用户体验,引领行业技术发展趋势,为业务创新提供强大动力。

小红书:UGC内容驱动的社交电商黑马
小红书,自2013年创立以来,凭借用户生成内容(UGC)的核心模式,迅速发展成为集社区、电商、内容于一体的综合性平台。其独特的魅力在于精准洞察消费者需求,并通过高质量的内容营销激发用户的购买欲望,实现了产品与市场的无缝对接。通过明星、网红、KOL等合作,以及创新的直播带货模式,为品牌和商家提供了高效的营销渠道,实现了从社区到电商的商业闭环。
小红书在如下领域有卓越的影响力:
月活持续领跑:小红书涉及多个内容领域。2024年,其月活超 3 亿。
精准种草推荐:平台种草属性强大,算法能依据用户行为精准推送,商业转化潜力高。
活跃社区氛围:社区氛围活跃非凡,用户间交流频繁。
高效商业融合:巧妙平衡商业与内容,品牌合作笔记自然融入。内容种草到电商转化形成闭环。

【行程安排】

时间 主题内容
第一天:参观字节跳动展厅+”抖音内容营销&电商运营实践“主题分享
10:00-10:30 参观字节跳动展厅

了解字节发展历程与产品体系架构,通过直播间、VR体验感受数字化技术赋能多元化的应用场景。

10:30-12:00 主题分享:《抖音内容营销全景洞察》

1.品效合一的内容营销策略升级

2.内容电商全景洞察

3.抖音电商业务全景

12:00-13:30 午餐、休息
13:30-16:30 主题分享:《抖音电商运营实践&运营能力升级》

1.直播业务进阶攻略

2.短视频营销突破

3.流量推广效率提升

4.达人矩阵优化

5.经营效率优化

6.品牌创新升级

7.团队能力升级

8.实战演练——行业成功案例拆解

第二天“小红书自来水营销&内容营销”主题分享
09:30-12:00 主题分享:《小红书自来水营销》

1、小红书的种草模式——用户、场景、消费决策

2、小红书的基因和起源

3、“笔记”的一生——内容策划与运作

1)内容生态治理

2)优质笔记的策划

4、广告运营策略——品牌内容营销阵地(案例分享)

12:00-13:30 午餐、休息
13:30-16:30 主题分享:《小红书内容营销策略:从品牌、产品出发,构建内容屋》

1.理解内容:什么是好的商业内容

l 好的商业内容的核心要素是什么?

l 过去爱看干货,现在用户爱看什么内容?

l 表达和沟通,两种内容呈现层次的区别和优劣

l 搜索、推荐、关注3种流量场,内容呈现的逻辑

l 常见痛点:为什么我的内容利他有用,还是不能出爆款?

l 如何培养团队内容理解能力?

2.梳理内容策略,构建你的内容屋

l 如何和用户介绍你的产品:角度、技巧、工具

l 产品卖点梳理技巧:决策卖点、流量卖点、杠杆卖点

实战及案例拆解:梳理出产品卖点、人群、场景

备注:具体行程以当天实际安排为准

时间

四月 28 (星期二) - 29 (星期三)

地点

上海

价格

7800

管理者的教练式沟通:激励、辅导与绩效面谈

294月全天30管理者的教练式沟通:激励、辅导与绩效面谈(全天) 上海 价格: 3600

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年4月29-30日  【上海】 课程对象:企业中高层管理者、HR、部门负责人等 课程费用:¥3600元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 n 在新时代背景下,管理者的角色已不再局限于传统的“管人理事”。对于管理者来说,如何激励下属,辅导下属成长,以及如何通过绩效面谈提升员工生产力,都是管理者亟需面对的问题。对于企业来说,能够成为员工的成长教练的管理者,才是企业真正的中坚力量。 收益: 1. 基于脑神经科学的研究成果,把握员工的职场动机 2. 学习全方位激励员工的策略,并有针对性地激励下属的内在动机; 3. 把握教练技术和焦点解决技术的核心操作,从零开始学会教练式沟通; 4. 通过教练式沟通辅导员工建立主动选择心态,打破自我设限,实现自我突破; 5. 运用PEAK模型,做好员工的日常绩效管理和节点绩效面谈; 特色: 1. 以脑科学、神经科学的研究成果为底层逻辑,帮助管理者深度把握员工的职场动机; 2. 模型前沿,实用性强,即学即用:无论是SCARF模型,还是绩效面谈的PEAK模型,都是国际上高知名度、高认可度的应用模型; 3. 培训师的咨询辅导实践经验丰富,能够引导学员更快快上手,把握到教练核心技术和焦点解决技术的引导和语言驾驭; 4. 通过技术练习、互动演练、情境模拟、真实案例分析等方式,贴近工作实践,无缝连接职场; 5. 通过反馈建议和实践指导,帮助学员获得即时反馈,结合学员自身情况提出改进建议,促进学员认知和行为改变。 【课程纲要】 模块一:管理者的角色转换 1、 传统管理者VS教练型管理者 2、 管理者+教练:团队激励着者和绩效助推器 3、 管理者的自我定位 4、 管理者为员工定位   模块二:把握员工的职场动机 1. 员工常见的四种职场动机 ①经济动机 ②成长动机 ③权力动机 ④亲和动机 2. 脑神经科学视角:SCARF动机模型 S:Status(地位) C:Certainty(确定性) A:Autonomy(自主性) R:Relationships(人际关系) F:Fairness(公平性)   模块三:激发员工内在动机 1. 运用SCARF模型五方面进行员工激励 n 如何提升位置感:使员工感受到被认可 n 如何增加确定性:使员工知晓工作方向 n 如何增强控制感:使员工工作有自主权 n 如何增进归属感:使员工增强人际连接感 n 如何保证公平感:薪酬符合员工内心期望 2. 针对员工的内在动机进行激励的三种方法 愿景目标激励:可视化愿景,引领行动 成长性激励:引导员工面对挑战,打破舒适区 许可空间激励:先犯错,后成长   模块四:教练辅导技术:聚焦员工成长 1. 教练技术的理念基础: n 员工有能力解决问题,是解决问题的专家 n 聚焦解决方案,而不是问题 n 员工关注问题,而管理者关注的是员工 n 管理者的“无知”状态,更能激发员工的动力 2. 教练式倾听技术: n 聚焦信息 n 聚焦情绪 n 聚焦想法 n 澄清技术 3. 教练式反馈技术: 正向反馈 建设性反馈 4. 教练式提问技术: 针对问题的提问 针对思考的提问 假设提问 聚焦提问 例外提问 奇迹提问/假设完成法 打分/连续带技术 最小步行动 5. 技术操作与反馈建议   模块五:教练技术:实践操作 1. 讨论:如何看困难、阻碍、失败、未知 2. 主动选择:人生没有被动选择,只有主动选择 3. 打破自我设限:棋子游戏(黑子最后拿赢) 4. 偶像换身法:打破过往束缚 n 案例:害怕失败、过于在意别人看法的员工 n 案例:经常和上司唱反调的员工 n 案例:过于霸道,不考虑同事想法的员工   模块六:绩效管理与面谈 1. 绩效面谈的PEAK模型 n P:Purpose(目的) n E:Engagement(参与度) n A:Ability(能力) n K:Know-How(诀窍) ① PEAK模型各步骤的提问方式 ② PEAK模型系统操练   模块七:绩效管理和面谈实践 1. 日常绩效过程性管理和面谈: n 案例1:员工迟到影响工作,如何面谈 n 案例2:员工不适应新上司要辞职,HR如何面谈 2. 节点绩效面谈: n 案例3:绩效面谈:如何面对绩效不佳的员工 课程总结 课程回顾与总结 【专家介绍】 吴彪老师   ² 华东师范大学应用心理学硕士(心理咨询方向兼修管理心理学) ² 资深培训师,23年培训教学经验,17年企业培训经验 授课培训时长超过11000小时 ² 心理咨询师、团体咨询带领者,22年咨询经验,个体 咨询时长超过12000小时 ² 整合脑神经科学和心理学,把底层逻辑和工具操作整合起来,应用于思维和视界拓展、职场发展、关系变革(职场关系、亲密关系和亲子关系)、自我变革(性格改善、习惯重塑)等领域。 ² 企业中高管心智优化教练、关键事件顾问、问题解决顾问 ² 多家机构国家心理咨询师、婚姻家庭指导师  特聘讲师 ² 曾任德瑞姆、团市委12355热线等多家机构心理咨询师督导,辅导近百位咨询师走上 职业发展道路   背景介绍: 1. 职场经验: l 全日制应用心理学硕士科班毕业,理论和实践兼备,11000多小时的教学和培训,聚焦于管理心理、人格心理以及心理技术的整合与应用。针对企业的具体情况,量身定制培训课程。对职场个人发展、团队向心力建设,并以员工和团队的发展引领企业文化落地和走心,整合心理技术、教练技术、行动学习、互动体验式学习等内容和方式,注重从知到行的转化和内化。 l 基于二十多年年心理学的理论积累和实践应用,整合并开发了企业员工心理雷达模型,在了解员工情绪管理能力、抗压能力、归因方式等六个维度的基础上,立足于员工的工作动机分析,深度挖掘员工对团队、企业的心理评价,有针对性地评估和预测个人、团队存在的问题,并在企业全局观上进行系统调适,提升员工成长力、团队凝聚力和企业美誉度。 l 视野开阔,整合脑神经科学的前沿研究成果和心理学应用的最新工具,把底层逻辑和工具操作整合起来,应用于心智优化、职场发展、关系变革(职场关系、亲密关系和亲子关系)、自我变革(性格改善、习惯重塑)等领域。 l 22年的心理辅导、咨询和顾问经验,12000多小时的经验积累,帮助客户在招聘面试、职场发展、人际关系、压力情绪、危机干预等领域突破自我发展瓶颈,重获心理平衡和幸福感,成为职场人士成长发展的可靠心理顾问。 l 在人格成长和自我变革领域,整合国际前沿的自我慈悲疗法(Self-Compassion Therapy),用于个人的心理成长和幸福感提升,打破自我苛责、自我否定、自我批评模式,发展自我接纳、自我肯定、自我关怀模式,在个人成长上实现了“术”与“道”的整合,系统化解决当事人的性格困扰,重塑认知和行为模式。   2. 培训风格: l 学术研究和实践应用并重,深厚的专业功底 l 亲和力强,娓娓道来,如沐春风 l 引导思考、深度互动,走心体验 l 注重培训深度,学以致用,从做中学 l 深信培训后留给学员的才是最重要的   3. 培训方式: l 讲授型:理论讲述 l 研讨型:案例讨论,视频分享 l 体验型:分组互动体验、角色扮演、个性化游戏设计等体验活动 l 实践型:操作练习   4. 部分服务客户 中国移动、中国电信、平安产险、交通银行、中国银行、北京银行、中国石化、中化国际、三菱电机、松下电工、索尼、爱普生、达丰电脑、库力索法、普尔思、阿特斯光电太阳能、索尼、东陶公司、远洲集团、万宝盛华、宝景软件、伟速达汽车、上汽通用五菱、爱康集团、华宝证券、华勤通讯、攀时上海高性能材料、上海燃气、青浦旅游局、东湖集团、箭牌糖果、中科院上海生命科学研究院、光华医院、国药集团、高桥石化等

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年4月29-30日  【上海】
课程对象:企业中高层管理者、HR、部门负责人等
课程费用:¥3600元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
【课程介绍】

n 在新时代背景下,管理者的角色已不再局限于传统的“管人理事”。对于管理者来说,如何激励下属,辅导下属成长,以及如何通过绩效面谈提升员工生产力,都是管理者亟需面对的问题。对于企业来说,能够成为员工的成长教练的管理者,才是企业真正的中坚力量。

收益:

1. 基于脑神经科学的研究成果,把握员工的职场动机

2. 学习全方位激励员工的策略,并有针对性地激励下属的内在动机;

3. 把握教练技术和焦点解决技术的核心操作,从零开始学会教练式沟通;

4. 通过教练式沟通辅导员工建立主动选择心态,打破自我设限,实现自我突破;

5. 运用PEAK模型,做好员工的日常绩效管理和节点绩效面谈;

特色:

1. 以脑科学、神经科学的研究成果为底层逻辑,帮助管理者深度把握员工的职场动机;

2. 模型前沿,实用性强,即学即用:无论是SCARF模型,还是绩效面谈的PEAK模型,都是国际上高知名度、高认可度的应用模型;

3. 培训师的咨询辅导实践经验丰富,能够引导学员更快快上手,把握到教练核心技术和焦点解决技术的引导和语言驾驭;

4. 通过技术练习、互动演练、情境模拟、真实案例分析等方式,贴近工作实践,无缝连接职场;

5. 通过反馈建议和实践指导,帮助学员获得即时反馈,结合学员自身情况提出改进建议,促进学员认知和行为改变。

【课程纲要】

模块一:管理者的角色转换

1、 传统管理者VS教练型管理者

2、 管理者+教练:团队激励着者和绩效助推器

3、 管理者的自我定位

4、 管理者为员工定位

 

模块二:把握员工的职场动机

1. 员工常见的四种职场动机

①经济动机

②成长动机

③权力动机

④亲和动机

2. 脑神经科学视角:SCARF动机模型

S:Status(地位)

C:Certainty(确定性)

A:Autonomy(自主性)

R:Relationships(人际关系)

F:Fairness(公平性)

 

模块三:激发员工内在动机

1. 运用SCARF模型五方面进行员工激励

n 如何提升位置感:使员工感受到被认可

n 如何增加确定性:使员工知晓工作方向

n 如何增强控制感:使员工工作有自主权

n 如何增进归属感:使员工增强人际连接感

n 如何保证公平感:薪酬符合员工内心期望

2. 针对员工的内在动机进行激励的三种方法

愿景目标激励:可视化愿景,引领行动

成长性激励:引导员工面对挑战,打破舒适区

许可空间激励:先犯错,后成长

 

模块四:教练辅导技术:聚焦员工成长

1. 教练技术的理念基础:

n 员工有能力解决问题,是解决问题的专家

n 聚焦解决方案,而不是问题

n 员工关注问题,而管理者关注的是员工

n 管理者的“无知”状态,更能激发员工的动力

2. 教练式倾听技术:

n 聚焦信息

n 聚焦情绪

n 聚焦想法

n 澄清技术

3. 教练式反馈技术:

正向反馈

建设性反馈

4. 教练式提问技术:

针对问题的提问

针对思考的提问

假设提问

聚焦提问

例外提问

奇迹提问/假设完成法

打分/连续带技术

最小步行动

5. 技术操作与反馈建议

 

模块五:教练技术:实践操作

1. 讨论:如何看困难、阻碍、失败、未知

2. 主动选择:人生没有被动选择,只有主动选择

3. 打破自我设限:棋子游戏(黑子最后拿赢)

4. 偶像换身法:打破过往束缚

n 案例:害怕失败、过于在意别人看法的员工

n 案例:经常和上司唱反调的员工

n 案例:过于霸道,不考虑同事想法的员工

 

模块六:绩效管理与面谈

1. 绩效面谈的PEAK模型

n P:Purpose(目的)

n E:Engagement(参与度)

n A:Ability(能力)

n K:Know-How(诀窍)

① PEAK模型各步骤的提问方式

② PEAK模型系统操练

 

模块七:绩效管理和面谈实践

1. 日常绩效过程性管理和面谈:

n 案例1:员工迟到影响工作,如何面谈

n 案例2:员工不适应新上司要辞职,HR如何面谈

2. 节点绩效面谈:

n 案例3:绩效面谈:如何面对绩效不佳的员工

课程总结

课程回顾与总结

【专家介绍】

吴彪老师

 

² 华东师范大学应用心理学硕士(心理咨询方向兼修管理心理学)

² 资深培训师,23年培训教学经验,17年企业培训经验

授课培训时长超过11000小时

² 心理咨询师、团体咨询带领者,22年咨询经验,个体

咨询时长超过12000小时

² 整合脑神经科学和心理学,把底层逻辑和工具操作整合起来,应用于思维和视界拓展、职场发展、关系变革(职场关系、亲密关系和亲子关系)、自我变革(性格改善、习惯重塑)等领域。

² 企业中高管心智优化教练、关键事件顾问、问题解决顾问

² 多家机构国家心理咨询师、婚姻家庭指导师  特聘讲师

² 曾任德瑞姆、团市委12355热线等多家机构心理咨询师督导,辅导近百位咨询师走上

职业发展道路

 

背景介绍:

1. 职场经验:

l 全日制应用心理学硕士科班毕业,理论和实践兼备,11000多小时的教学和培训,聚焦于管理心理、人格心理以及心理技术的整合与应用。针对企业的具体情况,量身定制培训课程。对职场个人发展、团队向心力建设,并以员工和团队的发展引领企业文化落地和走心,整合心理技术、教练技术、行动学习、互动体验式学习等内容和方式,注重从知到行的转化和内化。

l 基于二十多年年心理学的理论积累和实践应用,整合并开发了企业员工心理雷达模型,在了解员工情绪管理能力、抗压能力、归因方式等六个维度的基础上,立足于员工的工作动机分析,深度挖掘员工对团队、企业的心理评价,有针对性地评估和预测个人、团队存在的问题,并在企业全局观上进行系统调适,提升员工成长力、团队凝聚力和企业美誉度。

l 视野开阔,整合脑神经科学的前沿研究成果和心理学应用的最新工具,把底层逻辑和工具操作整合起来,应用于心智优化、职场发展、关系变革(职场关系、亲密关系和亲子关系)、自我变革(性格改善、习惯重塑)等领域。

l 22年的心理辅导、咨询和顾问经验,12000多小时的经验积累,帮助客户在招聘面试、职场发展、人际关系、压力情绪、危机干预等领域突破自我发展瓶颈,重获心理平衡和幸福感,成为职场人士成长发展的可靠心理顾问。

l 在人格成长和自我变革领域,整合国际前沿的自我慈悲疗法(Self-Compassion Therapy),用于个人的心理成长和幸福感提升,打破自我苛责、自我否定、自我批评模式,发展自我接纳、自我肯定、自我关怀模式,在个人成长上实现了“术”与“道”的整合,系统化解决当事人的性格困扰,重塑认知和行为模式。

 

2. 培训风格:

l 学术研究和实践应用并重,深厚的专业功底

l 亲和力强,娓娓道来,如沐春风

l 引导思考、深度互动,走心体验

l 注重培训深度,学以致用,从做中学

l 深信培训后留给学员的才是最重要的

 

3. 培训方式:

l 讲授型:理论讲述

l 研讨型:案例讨论,视频分享

l 体验型:分组互动体验、角色扮演、个性化游戏设计等体验活动

l 实践型:操作练习

 

4. 部分服务客户

中国移动、中国电信、平安产险、交通银行、中国银行、北京银行、中国石化、中化国际、三菱电机、松下电工、索尼、爱普生、达丰电脑、库力索法、普尔思、阿特斯光电太阳能、索尼、东陶公司、远洲集团、万宝盛华、宝景软件、伟速达汽车、上汽通用五菱、爱康集团、华宝证券、华勤通讯、攀时上海高性能材料、上海燃气、青浦旅游局、东湖集团、箭牌糖果、中科院上海生命科学研究院、光华医院、国药集团、高桥石化等

时间

四月 29 (星期三) - 30 (星期四)

地点

上海

价格

3600

谈判剧本杀:双赢博弈沉浸式实战工作坊

294月全天30谈判剧本杀:双赢博弈沉浸式实战工作坊(全天) 上海 价格: 3980

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年4月29-30日  【上海】 课程对象:销售、采购及企业需要参与谈判的其他岗位等 课程费用:¥3980元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 在企业培训中,我们经常会看到一些场景:学员不愿意学习,被迫来参加时意志消沉,拒绝接受新的知识,也不愿做出训后尝试。 老旧的课程框架,空洞的方法论,枯燥的讲授,单一的形式,都是造成这一结果的主要问题。 在结合企业实际需求的情况下,创新采用剧本式沉浸学习体验,通过创新的培训形式,完整的故事背景,让学员沉浸其中,通过眼、耳、口、四肢的多方位参与,感受课程的内核,并通过这一感受和理解,形成意识上的改变,进 而改变行为,实现课程的最终目标。 沉浸式确保体验,创新式确保参与,体系化确保输出,实战化确保改变。这就是剧本式培训《双赢谈判局中局》能为企业带来行为改变的基础及独特点。 创新点: 课程表面看就是玩剧本杀,当玩家通过沉浸在剧本中的场景,在资深讲师(这个人可不是普通的DM)娴熟的、逐镜头节点的引导下,学员从开始时的满脸笑意,到表情平静,到凝重,到疑惑、懊悔、恍然大悟,甚至泪花…… 本游戏中共有以下七个角色: 赵一:赵氏集团代理董事长兼管第一事业部 钱二:第一事业部财务总监,后为第三事业部代理财务总监 孙三:第一事业部采购经理,后为第三事业部代理采购经理 李四:第一事业部技术总监 周五:第一事业部市场销售经理 吴六:第一事业部生产总监,后为第三事业部代理生产总监 郑七:第一事业部市场助理 【故事背景】 赵氏集团旗下有两个事业部,第一事业部主要生产办公家具,新成立的第三事业部做高端礼品和办公空间信息智能化业务。 赵一是赵氏集团即将上任的新董事长。赵二是其弟弟,在董事会任职,第二事业部老大,老董事长的二子。兄弟二人似乎有一些矛盾。目前第二事业部有赶超第一事业部的趋势,并且听说弟弟将兼管新成立的第三事业部。 两个事业部间因合作和竞争有多次谈判PK,谈判结果可能直接影响集团董事长人选和每个人的命运。 在寻找凶手的过程中,我们将通过小剧场、加油站、小测试、情境练习和综合练习等方式,结合故事情节来学习双赢谈判的逻辑与技能,提升谈判思维、策略与技巧,助力企业最大化赢得谈判收益的同时,还能与大客户保持良好的合作关系,助力企业高效发展。 n课程设计创新:培训+剧本杀=培训剧本杀 n复盘环节创新:当复盘时,课程开发者精心设计了复盘小模型,既有独立思考,又有精彩表达,又有发言评价体系,让学员的思考和发言有激励性的即时反馈,规避了培训课堂浅思考的千篇一律。 收益: 1.培训创新——既有剧本杀的时代性,又有培训的思想性。通过角色的带入,切身感受到自身工作价值和使命。 2.带领学员重新排列销售流程的正确性,增强员工对“以客户为中心”的关注,帮助组织通过更为优质的客户导向实现良性发展 。 3.让员工掌握一套系统的销售技巧,切身实践优质销售与服务,加速成单和客户建立长远共赢关系。 4.通过新颖的学习方式,激发学员学习热情与动力,让学员在沉浸与欢乐中持续成长,提升自身能级和职场价值。 简介: 课程通过一个剧本沉浸式的学习,穿插4个小剧场、2个情境演练、3个加油站、十一大重要谈判知识点和1个综合练习,逐层引导学员沉浸入剧本角色之中,逐步理解谈判策略和技巧的重要性,从而: 从剧本中感受,从意识上重视,从行为上改变 重新认识成功谈判的本质,从心出发实践行动 借谈判思维、策略和技巧提升,实现利润突破 【课程纲要】 模块一 :(120分钟) 阅读第一章:人物及故事背景 n自我介绍(7个角色) n小剧场一《谈判沟通风格测试》 2.【加油站】四类风格解读及应对 n如何识别风格特征:四象限法则 n四类风格特征解读(情绪、恐惧、特点) 3.小测试一:四类风格喜好 n四类风格应对话术 4.小测试二:根据人物判断判断对应风格及原因分析 5.小剧场二《等电梯》 6.小测试三:人理性吗 n“往前推一步”法 n图片体验 n结论:人有限理性 7.谈判底层逻辑总结 n晓之以理 n动之以情 n诱之以利   模块二 :(240分钟) 1.阅读第二章 n老赵董人材选拔 n选拔规则解读 2.【加油站】第一讲:谈判的核心——在三个维度做交换 3.小剧场三《沟通障碍》 4.【加油站】第二讲《找到谈判筹码》 n谈判七大筹码及解读 n案例练习:何为谈判最大筹码 n孙子谈“谈判谋略” 5.【加油站】第三讲:谈判目标与底线 n情境练习:销售方与采购方的谈判案例 n目标与底线关系图 6.【加油站】第四讲:立场与利益 n立场与利益区别 n案例分享:开窗关窗 n利益的三个层次 n案例分享1:如何运用利益增强谈判说服力 n案例分享2:工作中的运用 综合训练 n视频思考与复习:筹码、利益、技巧 n视频问答与分享 n视频解读与分析   模块三 :(120分钟) 1.阅读第三章 2.【加油站】第五讲:四种谈判类型 n关系型谈判 n回避型谈判 n交易型谈判 n合作型谈判 3.【加油站】第六讲:双赢的含义 n双赢的四层含义 各取所需 长远双赢 感觉双赢 创新共赢 n思考:你和你的谈判对手如何双赢 4.【加油站】第七讲:谈判的四大条件   模块四

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年4月29-30日  【上海】
课程对象:销售、采购及企业需要参与谈判的其他岗位等
课程费用:¥3980元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
【课程介绍】

  • 在企业培训中,我们经常会看到一些场景:学员不愿意学习,被迫来参加时意志消沉,拒绝接受新的知识,也不愿做出训后尝试。
  • 老旧的课程框架,空洞的方法论,枯燥的讲授,单一的形式,都是造成这一结果的主要问题。
  • 在结合企业实际需求的情况下,创新采用剧本式沉浸学习体验,通过创新的培训形式,完整的故事背景,让学员沉浸其中,通过眼、耳、口、四肢的多方位参与,感受课程的内核,并通过这一感受和理解,形成意识上的改变,进 而改变行为,实现课程的最终目标。
  • 沉浸式确保体验,创新式确保参与,体系化确保输出,实战化确保改变。这就是剧本式培训《双赢谈判局中局》能为企业带来行为改变的基础及独特点。

创新点:

  • 课程表面看就是玩剧本杀,当玩家通过沉浸在剧本中的场景,在资深讲师(这个人可不是普通的DM)娴熟的、逐镜头节点的引导下,学员从开始时的满脸笑意,到表情平静,到凝重,到疑惑、懊悔、恍然大悟,甚至泪花……

本游戏中共有以下七个角色:

  1. 赵一:赵氏集团代理董事长兼管第一事业部
  2. 钱二:第一事业部财务总监,后为第三事业部代理财务总监
  3. 孙三:第一事业部采购经理,后为第三事业部代理采购经理
  4. 李四:第一事业部技术总监
  5. 周五:第一事业部市场销售经理
  6. 吴六:第一事业部生产总监,后为第三事业部代理生产总监
  7. 郑七:第一事业部市场助理

【故事背景】

赵氏集团旗下有两个事业部,第一事业部主要生产办公家具,新成立的第三事业部做高端礼品和办公空间信息智能化业务。

赵一是赵氏集团即将上任的新董事长。赵二是其弟弟,在董事会任职,第二事业部老大,老董事长的二子。兄弟二人似乎有一些矛盾。目前第二事业部有赶超第一事业部的趋势,并且听说弟弟将兼管新成立的第三事业部。

两个事业部间因合作和竞争有多次谈判PK,谈判结果可能直接影响集团董事长人选和每个人的命运。

在寻找凶手的过程中,我们将通过小剧场、加油站、小测试、情境练习和综合练习等方式,结合故事情节来学习双赢谈判的逻辑与技能,提升谈判思维、策略与技巧,助力企业最大化赢得谈判收益的同时,还能与大客户保持良好的合作关系,助力企业高效发展。

n课程设计创新:培训+剧本杀=培训剧本杀

n复盘环节创新:当复盘时,课程开发者精心设计了复盘小模型,既有独立思考,又有精彩表达,又有发言评价体系,让学员的思考和发言有激励性的即时反馈,规避了培训课堂浅思考的千篇一律。

收益:

1.培训创新——既有剧本杀的时代性,又有培训的思想性。通过角色的带入,切身感受到自身工作价值和使命。

2.带领学员重新排列销售流程的正确性,增强员工对“以客户为中心”的关注,帮助组织通过更为优质的客户导向实现良性发展 。

3.让员工掌握一套系统的销售技巧,切身实践优质销售与服务,加速成单和客户建立长远共赢关系。

4.通过新颖的学习方式,激发学员学习热情与动力,让学员在沉浸与欢乐中持续成长,提升自身能级和职场价值。

简介:

  • 课程通过一个剧本沉浸式的学习,穿插4个小剧场、2个情境演练、3个加油站、十一大重要谈判知识点和1个综合练习,逐层引导学员沉浸入剧本角色之中,逐步理解谈判策略和技巧的重要性,从而:
  1. 从剧本中感受,从意识上重视,从行为上改变
  2. 重新认识成功谈判的本质,从心出发实践行动
  3. 借谈判思维、策略和技巧提升,实现利润突破

【课程纲要】

模块一 :(120分钟)

  1. 阅读第一章:人物及故事背景

n自我介绍(7个角色)

n小剧场一《谈判沟通风格测试》

2.【加油站】四类风格解读及应对

n如何识别风格特征:四象限法则

n四类风格特征解读(情绪、恐惧、特点)

3.小测试一:四类风格喜好

n四类风格应对话术

4.小测试二:根据人物判断判断对应风格及原因分析

5.小剧场二《等电梯》

6.小测试三:人理性吗

n“往前推一步”法

n图片体验

n结论:人有限理性

7.谈判底层逻辑总结

n晓之以理

n动之以情

n诱之以利

 

模块二 :(240分钟)

1.阅读第二章

n老赵董人材选拔

n选拔规则解读

2.【加油站】第一讲:谈判的核心——在三个维度做交换

3.小剧场三《沟通障碍》

4.【加油站】第二讲《找到谈判筹码》

n谈判七大筹码及解读

n案例练习:何为谈判最大筹码

n孙子谈“谈判谋略”

5.【加油站】第三讲:谈判目标与底线

n情境练习:销售方与采购方的谈判案例

n目标与底线关系图

6.【加油站】第四讲:立场与利益

n立场与利益区别

n案例分享:开窗关窗

n利益的三个层次

n案例分享1:如何运用利益增强谈判说服力

n案例分享2:工作中的运用

  1. 综合训练

n视频思考与复习:筹码、利益、技巧

n视频问答与分享

n视频解读与分析

 

模块三 :(120分钟)

1.阅读第三章

2.【加油站】第五讲:四种谈判类型

n关系型谈判

n回避型谈判

n交易型谈判

n合作型谈判

3.【加油站】第六讲:双赢的含义

n双赢的四层含义

  • 各取所需
  • 长远双赢
  • 感觉双赢
  • 创新共赢

n思考:你和你的谈判对手如何双赢

4.【加油站】第七讲:谈判的四大条件

 

模块四 :(160分钟)

1.阅读第四章

2.情境练习《谈判四大条件》

3.引导无效行为

n何为谈判中的“无效行为”

n小剧场四《引导无效行为》

n【加油站】引导无效行为的四步骤

4.竞聘前的综合演练

5.赵氏集团第一事业部颁奖典礼

 

模块五 :(40分钟)

1.阅读第五章

2.推凶环节

3.尘封往事

 

模块六: (40分钟)

1.剧本复盘及培训总结

2.学员生成新行动计划

【专家介绍】

季婉老师

  • 二十二年销售和营销管理实战经验
  • 畅销书《7招打造超级销售力》&《7招打造超级谈判力》作者
  • 《7招实现高绩效销售管理》即将出版
  • 东广新闻台《职场江湖说》特约嘉宾
  • 2021年杭州人社局产品创新大赛指定辅导老师
  • 2022年外滩人力资本论坛特邀主持人

 

  1. 背景介绍

具有央企、外企、民企工作经历,积累了丰富的销售及管理实战经验

2015-至今,职业销售教练、咨询师。每年超150天授课时间,标杆合作客户包含但不仅限于阿里、腾讯、字节跳动、中国银行、中国工商银行、交通银行、中国农业银行、招商银行、中信银行、上海银行、南方航空、中国人民保险、泰康人寿、新华保险、太平人寿保险、诺亚财富、中石化、腾讯、蚂蚁金服、欧莱雅、松下电器、绿地集团、分众传媒、神州数码、日立集团、光明集团、上海电气、上汽通用汽车、宝钢、中国宝武集团、南德认证、克瑞中国、海得电气、红星美凯龙、顺丰快递、希尔顿、齐鲁交通、山钢集团、中国远洋海运集团、上海汇金百货、法兰克福展览(上海)有限公司、上海交大、浙江大学,华东理工、东华大学、上海财大、山东大学等。

  • 2013-2015,全国知名的人力资源服务公司全国销售支持总监,带领247名销售创造2.5亿行业销售神话,人均销售业绩超过行业三倍;
  • 2004-2013,全国网络招聘排名第一的外企,大客户经理,全国业务明星;
  • 1999-2004,全国电子百强之首的央企,江苏省销售经理,全国优秀销售团队;

 

  1. 擅长领域

销售实战、领导力、职业能力提升,如销售心态激励、团队管理与领导力、顾问式营销技巧、大客户营销、谈判技巧等内容。

 

  1. 部分合作客户
  • 500强

中国银行、中国工商银行、交通银行、中国农业银行、宝钢、河钢、中石化、希尔顿酒店、松下电器、绿地集团、分众传媒、神州数码、日立集团、光明集团、上海电气、上汽集团、中信银行、上海烟草、阿里、腾讯、字节跳动

  • 金融行业

中国银行、中国工商银行、交通银行、中国农业银行、中信银行、上海银行、南京银行、上海农商银行、江南农商银行、中国人民保险PICC、泰康人寿、新华保险、太平洋寿险、诺亚财富、FX168财经网、Origin ECN、南京农分期、兴银融资租赁(中国)有限公司、百年人寿、太平人寿保险(电子商务)有限公司、仲利国际租赁有限公司、银联商务、杭州邦民实业、北京中估联行(估价抵押)、上海中汇亿达金融信息技术有限公司、银科控股、黑龙江平安产险、申万宏源

  • 工业/制造/工程/化工/电子

日立化成、日立电梯成都/上海有限公司、日立电梯广州总部、克瑞中国、金城集团有限公司、一诺仪器、大连互感器集团、大连新安越、上海沃迪自动化装备股份有限公司、上海凯驰防腐工程有限公司、上海中村精密金属有限公司、上海郡是通虹纤维有限公司、上海东色日化有限公司、日三环太铜业(上海 )有限公司、上海特殊陶业有限公司、上海益莎实业有限公司、上海斯茨建筑节能技术有限公司、上海星藤机械有限公司、帕柯工业设备(上海)有限公司、星海企业、上海特殊陶业(实业)有限公司、上海电气、上海汽车制动系统有限公司(SABS)、上汽集团各分子公司(包含但不仅限于上汽通用汽车)、苏交科集团股份有限公司、海得电气、上海南洋电缆、利泰醒狮、中国宝武集团、上海纳铁福、上海吉啸电子、上海汇众汽车制造有限公司、华科电工、村田(中国)投资有限公司、上海泰坦科技股份有限公司、西柏思cibes电梯、英联股份、华谊集团下属公司、法信商砼研究院(上海申昆混凝土集团有限公司)、埃朗科技国际贸易(上海)有限公司、新代科技(苏州)有限公司、浙江名瑞智能、上海天原(集团)有限公司、上海生物制品研究所

  • 电商/连锁零售

蚂蚁金服、欧莱雅百库、资生堂、爱茉莉兰芝、松下电器、上海烟草、博西家电电器、上海汇金百货、红星美凯龙、常春藤、乔治白、长江口投控集团、光明集团下属光明米业、金枫酒业(上海老酒石库门)、益丰大药房、正广和饮用水、上海益力多乳品有限公司、上海制皂、乐宝化妆品、上海麦宝食品、九阳电器(鲨客)、罗森(中国)

  • 医疗美容/医院/医疗器械/医药

益丰大药房、贝勒医疗、和洋美容、顶新医疗、普瑞眼科、埃德仪器、上海医药集团药品销售有限公司

  • 房地产

绿地集团、链家地产、好租网、阳光城、新加坡德伟地产、北大资源集团下属昆山高科电子艺术创意产业发展有限公司(九锦颐和)

  • 广告媒体/展览/电子商务/IT/互联网/印刷/通信/软件/Saas

腾讯、分众传媒、神州数码、齐家网、科韬广告(北京)有限公司、金山区国资委下属上海金滨海文旅投资控股集团有限公司、网化商城(电商)、舞泡、睿格斯(上海 )广告有限公司、太平人寿保险(电子商务)有限公司、丰盛印刷(苏州)有限公司、上海移为通信、漕科创、上海市文化广播影视管理局、易百信息技术(上海)股份有限公司、博彦科技股份有限公司、山钢集团下属山信软件股份有限公司、构美信息技术有限公司、中盾安信、华谊集团下属上海华谊信息技术有限公司、易华录、齐鲁交通信息集团、上海乾唐通信技术有限公司、信管网科、金仕达软件、车马象(物联网)、日立电梯成都有限公司、法兰克福展览(上海)有限公司、WPP Health上海施达勒脉达思营销咨询有限公司、北京易积分科技有限公司(浙江悦易悦科技有限公司)、字节跳动、北京希瑞亚斯科技有限公司(MOKA人力资源Saas)

  • 人力资源/教育/培训/咨询/服务

万宝盛华、上海市人社局、深圳泛亚、今致人力、搜才网、上海市就业促进中心、新知进修学院、南德认证、北森测评、金山区就业促进中心、湖北航天信息、上海外高桥企业发展促进中心有限公司、秦汉胡同、远洋养老运营管理有限公司、苏伊士(上海)环境服务有限公司

  • 物流/贸易

顺丰快递(济南/烟台)、新跃物流、上海佑玛道商贸有限公司、伊昇机电贸易(上海)有限公司、神原汽船(中国)船务有限公司、上海迪森特商业有限公司、捷时雅(上海 )商贸有限公司、捷客斯(上海)企业管理有限公司、大福(中国)物流设备有限公司、阪东(上海)管理有限公司、家迎知(上海)商贸有限公司、顺科国际货运代理(上海)有限公司、欣海报关、上海加德尼亚建材有限公司、太义广上海贸易有限公司、郡是(上海)国际贸易有限公司、川崎摩托(上海)有限公司、日清奥利友(上海)国际贸易有限公司、科丝发国际贸易有限公司、苏州合田刺绣有限公司、三井金属(上海)企业管理有限公司、上海交运日红国际物流有限公司、上海海运集团下属上海中远海运能源运输股份有限公司、中国远洋海运集团、统佑供应链管理(上海)有限公司、千亚物流、埃朗科技国际贸易(上海)有限公司

  • 汽车或相关行业

万国汽车、车车翔、上海汽车制动系统有限公司(SABS)、上海汇众汽车制造有限公司、上汽集团各分子公司(包含但不仅限于上汽通用汽车)

  • 科技

维坤智能科技(上海)有限公司、上海易谷网络科技有限公司、浙江星博生物科技股份有限公司、上海冰鉴信息科技有限公司、浙江金乙昌科技股份有限公司、上海多宁生物科技有限公司、上海漕河泾奉贤科技绿洲建设发展有限公司、远见生物科技(上海)有限公司、新梨视网络科技有限公司

  • 能源/钢铁/船务

中石化上海石油化工研究所、中石化化工销售有限公司华东分公司、上海海运集团下属上海中远海运能源运输股份有限公司、宝钢、宝武集团、河钢集团石钢、哪吒科技、亚美大陆煤层气有限公司

  • 大学/中学

上海交通大学、浙江大学、中国人民大学、兰州大学、山东大学、东华大学、上海大学、华东政法大学、华东理工大学、上海财经大学、上海对外经贸大学、上海电力学院、上海理工大学国家大学科技园、安徽农业大学、清华附中、中国农业大学、中国航天科工二院、西安欧亚学院、首都经济贸易大学、东北大学、天津财经大学、大连外国语大学、中南财经政法大学、南开大学、东华理工大学、中央民族大学、厦门城市职业学院、交大附中嘉定分校、山东建筑大学

  • 航空 南方航空上海分公司
  • 建筑/建设/房产/城市规划/物业

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时间

四月 29 (星期三) - 30 (星期四)

地点

上海

价格

3980

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  • zw@learningconsult.cn
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