课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点：2026年1月16-17日深圳 课程费用： ¥4680元/人（包含：培训费、培训教材、增值税发票、茶歇） 【课程介绍】 关键岗位人才盘点项目诸多企业在实施过程其实困难重重，常见问题有： 问题一：“盘点目标不精准”—不少关键岗位人才盘点的项目看上去有对象、有目标，如为公司选拔继任者，究竟组织真正需要什么？项目能带来哪些产出？缺少系统需求分析的，企业经营管理带来的真实盘点需求被“假”需求掩盖； 问题二：“盘点逻辑不明，信心不足”—关键岗位人才盘点涉及盘点逻辑、人、工具、数据四个要素，人的判断往往的定性的，数据是客观的辅助，工具其实是经验的产物，盘点的逻辑如果没有清晰的“来龙去脉”，参与人员自然信心不足，自己都说服不了自己； 问题三：“关键不关键、方法不区分”—不同行业、企业的发展阶段，关键岗位差异很大，是分析和论证的结果，才能有依有据得到组织内部大多数人的共识； 因而盘点的时候，不同类型的关键岗位要采用不同的盘点标准和方式，才能将其与价值创造结合起来； 【课程纲要】 导入：关键岗位人才的投资回报与经营逻辑(10min) 第一部分：价值定位：驱动经营的“双C”型关键岗位（60min） 1.关键岗位≠“战略价值”与“难获得” 2.基于经营价值创造的“双C型”关键岗位 1)短期盈利分析 2)长期投资价值分析 【工具/方法】A集团案例/《双C型关键岗位分析矩阵》 【输出成果】本集团/公司关键岗位清单，老师点评 第二部分：攻破难点：项目成功两大关键因素（100min） 1.项目闭环：目标-对象-标准-运营-应用 2.项目难点：目标、盘点标准设计 3.成功因素1：“真”目标 1)缺“人”，育“人”≠项目目标 2)“真”目标从哪里来？ 3)如何精准诊断关键人才项目目标？ 【工具/方法】A集团实操案例/《关键人才盘点项目目标三问表》 【输出成果】本集团/公司关键岗位人才盘点项目目标，老师点评 4.成功因素2：“真”标准 1)潜力、能力、业绩≠盘点标准 2)“标准”从哪里来？ 3)关键人才盘点-“钻石”模型 ①短期盈利所需素质 ②长期投资价值所需素质 4)如何根据项目目标设计盘点标准？ 【工具/方法】A集团实操案例，《关键人才盘点标准设计表》 【输出成果】本集团/公司关键岗位盘点标准，老师点评 第三部分：深入应用：四类关键岗位的精准盘点技术(180min） 1.关键管理干部如何盘点？（60min） 1)原理：如何评定关键管理干部的价值贡献 2)标准：基于培养需求盘点哪些素质？ 3)评价：不同素质采用哪些评价方法？ 4)任务：老师辅导完成方案设计及人才盘点（案例） 【工具/方法】《关键管理干部人才盘点方案》，“钻石”模型，九宫格 【成果输出】方案设计、干部盘点；老师点评 2.核心高管如何盘点？（40min） 1)原理：如何识别高管的价值创造贡献？ 2)标准：核心高管应该盘点哪些素质？ 3)方法：如何评价核心高管素质？ 4)任务：协作完成方案设计及人才盘点（案例） 【工具/方法】《高管人才盘点方案》、“钻石”模型，九宫格 【成果输出】方案设计、高管盘点；老师点评 3.关键技术人才如何盘点？(40min) 1)原理：如何识别关键技术人才的价值创造贡献？ 2)标准：关键技术人才应该盘点哪些素质？ 3)评价：如何评价关键技术人才素质？ 4)任务：协作完成方案设计及人才盘点（案例） 【工具/方法】《关键技术人才盘点方案》、“钻石”模型，九宫格 【成果输出】方案设计、关键技术人才盘点；老师点评 4.关键专业人才如何盘点(30min) 1)原理：如何识别关键专业人才的价值创造贡献？ 2)标准：关键专业人才应该盘点哪些素质？ 3)评价：如何评价关键专业人才素质？ 4)任务：独立完成方案设计及人才盘点（案例） 【工具/方法】《关键专业人才盘点方案》、”钻石”模型，九宫格 【成果输出】方案设计、关键专业人才盘点；老师点评 第四部分：成果汇报：盘点汇报、数据洞察与战略呈现（150min） 1.如何高效组织与运作人才盘点会？（90min) 1)盘点会前的准备 2)盘点会的实操注意事项 ①　核心原则 ②　校准方法 ③　差异处理 ④　结果收集 3) 盘点会后的跟踪管理、如何做好人才梯队培养对接？ 【工具/方法】《人才盘点会工作清单》 【实战演练】现场演练、点评 2.人才盘点报告的战略呈现(60min) 1)从数据到洞察的逻辑搭建 2)可视化呈现：人才地图、九宫格、人才梯队健康度分析 3)高管汇报技巧：用业务语言呈现人才价值与投资建议 【工具/方法】《人才盘点报告模板》与《高管汇报结构卡》 【成果输出】 模拟撰写并汇报人才盘点核心发现、点评 第五部分：梯队建设：关键岗位人才供应链打造五步法(200min) 1.人才供应链的战略价值与业务影响（10min） 2.“三维一体”构建完善的人才供应链体系？(10min） 1)继任计划 2)人才梯队计划 3)人才池计划 3.实操：关键岗位人才梯队建设五步法（160min） 1)第一步：精准入池——识别与筛选机制 ①　如何分类、分层构建入库的硬性和软性标准？ ②　如何构建完善的入库申请机制？ ③　如何建立与组织文化匹配的入库评审机制与流程？ 2)第二步：差距诊断——发展需求评估 ①　组织与岗位需求评估 ②　入库人员全方位发展评估 3)第三步：培养设计——个性化发展路径 ①　【案例】 研发科学家、中层管理者人才梯队建设项目解析 ②　人才发展原理：70-20-10法则及常见五类人才培养模式 ③　不同梯队人才发展项目如何设计？ ④　业务经理如何做好个人发展计划IDP制定和落地 4)第四步：动态管理——校准与调整机制 ①　发展成果检验 ②　定期复盘与能上能下机制 5)第五步：出库任用——人才供应链闭环 ①　动态入库管理机制 ②　用育一体的学习机制 ③　育留一体的保留机制 ④　能上能下的考核机制 ⑤　无缝对接的出库机制 【工具/方法】《IDP模板》《人才供应链管理制度范例》 【成果输出】制定本公司《关键岗位人才培养实施计划》框架 【专家介绍】 伍纯老师 战略性人力资源管理专家 原大型商业地产公司成都瑞都不动产运营官COO 原大型零售业集团（D轮）集团人力资源总监 原世界500强顺丰国际（上海）人才发展负责人 原TCL&阿尔卡特通讯（上海）培训、绩效经理；组织变革项目经理 美国人力资源协会认证的国际高级人力资源专家（SHRM-SCP） 2024年中国培训杂志评选的中国企业培训名师 伍老师拥有十六余年丰富的战略性人力资源管理实战经验，先后担任大型高科技、新能源、生产制造、国际物流、房地产经纪、传统零售行业人力资源高管、业务运营高管和咨询高管，是美国人力资源协会认证的国际高级人力资源专家。 在集团人力成本与风险管控、人效与运营优化、人才供应链、战略薪酬与绩效设计、企业文化、非人高管辅导方面积累了丰富的实操经验。职业生涯中，先后主持了200多场培训、惠及8000多企业总经理、中高管及HRBP、HRD；在人力资源管理项目管理与咨询领域，服务了包括国内大型军工高科技公司、顺丰国际、TCL、四川禾木机械等十多家不同业态大中小型公司，帮助这些企业完成了0-1任职资格体系、0-1人力成本与人效管控机制、0-1战略绩效与组织绩效改进、0-1战略薪酬、0-1人才盘点及企业文化重构、高管非人能力建设的落地，从根本上帮助这些组织实现核心竞争力的增长。 结合16年实践与领域的深入研究，伍老师提炼出“战略路径-组织管控-人才经营-机制提效”的战略性人力资源管理理念与方法论，使得战略性人力资源管理与非人高管、人力资源负责人的日常经营管理同步起来。 服务过的部分客户： TCL、四川长虹、富临集团、万科物业、顺丰国际、瑞都不动产、四川禾木机械、德阳经开发展控股集团、中国平安、欣旺达、贵州邮政总局等...