八月, 2019

108月全天11生产计划、采购计划与库存控制PMC(全天) 广州 价格: 4500 讲师: 张仲豪、刘老师

更多

课程介绍

课程背景

 

生产、采购计划管理是目前各生产企业的主要薄弱环节。小批量、多频次的生产模式对生产、采购计划的挑战是什么?如何应对销售订单经常变更或过急?订单导向与库存导向的计划管理方法有哪些不同?如何准确预估各生产线的产能?如何合理制定车间的作业计划?如何制定合理的物料库存计划?什么是定量法补货和定期法补货?销售预测和需求预测的区别在哪里?如何合理设置各物料的安全库存?这些都是本课程所要介绍的主要内容。

 

课程收益

 

什么是四种生产供应类型?

什么是‘冻结-滚动计划制度’?

如何编制双线型甘特图?

如何编制ERP的BOM?

产能评估五大步。

车间作业计划五大步。

库存管理五大KPI指标。

呆滞物品如何管理?

定量法补货与定期法补货。

如何预测需求量。

如何设置安全库存。

 

课程亮点

 

四种生产模式的计划管理差异?

销产协调会的内容有哪些?

效率式排产与灵活式排产的适宜对象?

甘特图与ERP的关系?

物料编码应该如何编?

固定式生产线与组合式生产线的产能评估差异?

如何解决停产等料的问题?

看板管理的适用对象?

什么是MES?

老板害怕库存过高的主要原因是什么?

库存周转率是如何具体计算的?

如何减少呆滞物料?

定量法补货与定期法补货的主要区别在哪里?

计划人员如何自己预测未来需求量?

安全库存是如何推算出来的?

 

 

 

 

课程大纲

 

上篇:生产计划及采购计划篇

第一模块:生产、采购计划管理的挑战有哪些

生产计划管理的KPI目标有哪些

生产计划管理各目标的关系

生产的四种类型

四种类型的决定因素是什么

四种类型产品应该预备什么

生产计划的二大分项

订单落实计划的基本流程(每次)

订单落实计划制定流程的要点

工厂管理的组织架构

生产计划的两种管理模式

ERP能否替代人工来制定生产计划

统一制生产计划的岗位配置

工厂为什么不能按时交货?

案例

供应链SCOR模型

某公司统一制生产计划的岗位配置

A公司的四种生产类型

B公司订单落实计划的基本流程(每次)

第二模块:如何防范生产订单的过急或易变

为什么老是有紧急插单?

销售订单审核方法的比较

什么是销-产协商制

如何改善销售订单管理的不善

‘冻结-滚动计划制度’

冻结期的利与弊

如何设置冻结期

销售与生产协调的频率

“销售与生产协调会”制度

客户订单如何分类?

销售预测数据的风险性

如何处理客户订单的变更要求

如何提高生产、采购系统灵活性

效率式生产模式

灵活式生产模式

两种计划的比较

案例

‘冻结-滚动计划制度’

某公司客户订单的分类

第三模块:如何制订一次性产品的采购与生产计划

第一步:罗列某订单项目的生产采购活动

第二步:编制各活动的逻辑层次图

第三步:明确各项活动的预计工时

第四步:预测‘项目’完成总时间

第五步:分析交货延迟缺口

第六步:计算每项活动的时间缺口

第七步:调整相关活动的工期

第八步:采购、生产活动的优化

第九步:编制采购生产计划甘特图

第十步:计划执行的及时调整

什么是Microsoft Project软件

案例

开会要做哪些准备工作?

PERT平均工期

某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图

抽屉文件柜的完成总时间

某公司编制采购生产计划甘特图

Microsoft Project

第四模块:如何制订重复性产品的采购与生产计划

什么是BOM

为什么需要BOM

如何编制BOM

BOM管理的原则

如何确定物品编码

MRP计划的运作机理

用Excel 建立MRP系统

如何确保MRP计划的有效实施

案例

某公司Q产品的产品结构层次图

抽屉文件柜的物料清单-复杂版

某公司ERP运作案例

第五模块:如何准确预估各车间的产能缺口

生产能力由哪些要素构成?

两种不同生产线的产能评估

固定式生产线的产能预估步骤

第一步:计算固定式生产线的开机每小时的产能

什么是“约束管理”-TOC

某生产线生产n个产品时的复合产能

第二步:确定每班实际设备运作时间标准

第三步:确定每班的产能

第四步:产能盈亏的分析

第五步:生产能力不足时的对策

组合式生产线的产能评估步骤

第一步:按照产品推算工时负荷

第二步:按照设备推算工时负荷

第三步:设备工时与负荷的比较

案例

D公司固定式连续生产线的产能预估步骤

E公司某生产线生产n个产品时的复合产能

F公司组合式间断生产线的产能评估

第六模块:如何合理制订车间作业计划

车间作业计划的主要内容

计划统一制企业的车间作业计划应由谁制定

车间作业计划应何时制订

计划调度工作的挑战

车间作业计划的制订步骤

如何制订固定式生产线日计划表

生产设备开机日计划表

第二步:向仓库下达物料拣配指令

何时下达给仓库

谁应向仓库下达拣配指令

第三步:向班组下达派工指令和产品指令

第四步:跟踪生产进度

什么是MES?

影响车间作业计划按时完成的因素

第五步:如何及时调整作业进度计划

案例

某公司框框法生产模式

H公司车间作业计划的制订步骤

J公司设备开机日计划表

MES系统

下篇:库存控制篇

第七模块:库存管理的挑战是什么

我们为什么要备库存

库存过高的缺点有哪些

财务管理的三张表

造成现金流问题的主要原因

企业老总对库存管理的要求有哪些?

老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求?

衡量库存是否积压的指标有哪些

库存周转率的几种算法

如何计算某单品在单库的周转率

如何计算公司总库存的周转率

造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些

案例

某公司资产负债表(Balance Sheet)

某公司损益表(P&L)

哪家公司会倒闭?

K公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求

某公司某单品在单库周转率的计算

某公司总库存的周转率的计算

L公司总库存周转缓慢的因素

第八模块:如何做好原材料的库存管理

库存的类别有哪些

六种库存管理的差异

销售型库存与仓库的关系

各相关部门对原材料库存的影响

原材料库存的两大问题

如何计算某原材料的缺货成本

库龄时间太长或呆滞物品的考核指标

如何控制呆滞物料

原料库存的呆滞期限如何设定

不同类别物料的呆滞期限如何设置

呆滞物品如何处理

造成物料缺货、过长或呆滞的原因

如何处理客户订单的变更要求

如何降低产品型号的更新对原有库存的影响

同一库存物品可能包括哪些成分

如何提高采购供应的稳定性?

如何做到“先进先出”

如何禁止叠放物品

完整板货标示的基本内容

板货标示的作用有哪些?

如何进行原材料的分类?

不同材料的库存管理策略

库存管理如何“盯死它”?

什么是Pareto(帕累托)分类法

如何进行帕累托分类?

第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序

第二步:计算每一物品占总体的百分率

第三步:计算每一物品的累积百分率

第四步:编制帕累托曲线图

第五步:对物品进行分类

什么是JIT供应?

什么是“零库存管理”

JIT供应的三种类型

供应商愿意JIT我们吗

如何有效实施JIT供应方式

什么是Milk Run

Milk Run(循环取货)的利与弊

如何做好在制品的库存管理

案例

某公司某原材料的缺货成本的计算

某公司原料库存的呆滞期限设定

M公司呆滞物品的处理

某公司仓库掏式摆放的改进

N公司仓库完整板货标示的基本内容

饼干加工厂的原材料分类

Pareto(帕累托)分类法

某公司的JIT供应?

某公司的Milk Run

第九模块:如何做好重复性物品的补货管理

第一节:做好各库存物品补货管理的现状分析

如何分析各库存物品的补货管理现状

第一步:绘制该单品库存曲线图

第二步:在库存曲线图上标出订货日期

第三步:分析库存曲线图

第二节:正确选择适合于各物品的补货方法

如何选择适合的补货方法

什么是定量补货法

如何确定补货点?

影响补货点的因素

如何确定补货量?

如何计算经济订货量

采购订货的成本包括哪些内容

如何计算库存持有成本率

为什么要计算单品库存持有成本

什么是定期补货法

两种补货法的比较

如何确定定期法的订货日期?

影响定期法补货量确定的因素有哪些

情况一:当定期间隔等于订单响应期时

情况二:当定期间隔长于订单响应期时

什么是滚动式补货

滚动式补货的利与弊

如何获知未来的需求量

案例

某公司绘制的单品库存曲线图

P公司经济订货量的计算

某公司库存持有成本率的计算

某公司当定期间隔等于订单响应期时的补货量

某公司的滚动式补货

第十模块:如何预测需求量

三种需求的预测

什么是时间序列预测法

时间序列预测的基本原理

如何实施时间序列预测法

时间序列预测的三大方法

什么是移动平均法?

如何选择移动平均法的N值

什么是加权移动平均法

什么是指数平滑法?

如何选择α值

时间序列预测法的原理 – 反向模拟

如何衡量趋势性预测的误差性

误差率的比较

什么是标准差?

什么是正态分布?

计算标准差的作用

如何选择较佳的预测系数

为什么要对预测值进行校正?

如何对预测值进行校正

什么是波动性指数法?

老产品更换用备件的预测

案例

某公司的移动平均法预测

某公司的指数平滑法预测

某公司产品误差率的比较

用Excel计算标准差

某公司如何对预测值进行校正

某公司的 “波动性指数法”预测未来

老产品更换用备件的预测

第十一模块:如何合理设置安全库存量

什么是安全库存?

如何设定安全库存量

决定安全库存量的两大要素

安全库存因子与库存服务水平的关系表

如何计算安全库存管理现状值?

如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’

如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率

怎样推算不能缺货时的安全库存量

如何减少安全库存量

计算安全库存的必要参数

如何判断安全库存设定的合理性

案例

员工午餐如何备货?

安全库存因子与库存服务水平的关系表

某公司推算现有库存量时的安全库存量及缺货率

某公司怎样推算不能缺货时的安全库存量

 

主讲老师:张仲豪、刘老师

 

张仲豪:

张仲豪老师是改革开放后早期的海归高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司,担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历,专长于采购与供应链管理,是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。

一、张仲豪老师教育背景

张仲豪老师1978年考入西北农林科技大学;1986年赴美国Michigan State University 攻读硕士学位。

二、张仲豪老师工作简历

广州市长丰企业有限公司-总经理

广州亿翼物流配送有限公司-副总经理

美国美赞臣广州有限公司-总监

英国联合饼干中国有限公司-经理

亨氏(中国)有限公司-主任

三、国际职业培训认证的授权讲师

“美国注册物流师(CTL)认证”-特约讲师

“ILT国际物流职业资格认证”-特约讲师

“CIPS国际注册采购与供应经理认证”-特约讲师

“ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心”-特约讲师

美国供应链管理专业协会CSCMP注册供应链管理师培训认证-特约讲师

四、张仲豪老师的金牌课程

a)降低采购成本与供应商谈判技巧

b)采购流程优化及供应商评估与管理

c)高效仓储管理与工厂物料配送

d)如何减少库存、提高库存周转率

e)生产计划、采购计划与库存控制-PMC

五、张仲豪老师手机微课堂

张仲豪老师将几十年的职场感悟和培训知识编辑成每次10分钟的手机微课堂,供各位碎片化学习和消遣。

六、张仲豪老师的出版书籍

《向采购要利润》

七、张仲豪老师的授课风格

富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强

采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例,帮助学员拓宽视野,提高思维能力,掌握相关的方法和工具

课件设计力求深度,实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹,具有高度的浓缩性.

八、培训过的部分企业

强生(中国)医疗器材;宁德新能源;九牧厨卫;欧派家居集团;伊利集团;汤臣倍健;飞利浦金科威;马士基集装箱;好来化工;惠亚电子; 日丰企业;天辰工程;武汉东本;开元集团;中冶重工;牛尾电机;顿力集团;正德集团;仙乐制药;新百丽鞋业;风华高科;晶科能源;瑞斯康达科技;大连真心食品;美的集团;平安集团;泸天化;佐敦涂料;东风本田发动机;长春一汽;新中源陶瓷集团;东莞创宝达电器;黑龙江三得利酒业;上海和黄药业;江苏大众医药集团;索尼爱立信;宇通集团;统一集团;九安医疗电子;华润水泥;顺丰速运;华宏眼镜;建滔化工;亨斯迈化工;舍弗勒集团;南方李锦记保健品;中国移动广东分公司;科力远新能源;SIMON电器;百事可乐;优普电子;华阳电子;真功夫;华孚集团;立白集团;大全集团;株洲电力机车;山东汇丰机械集团;唐钢集团承德钢厂;西子奥的斯电梯等

刘老师:

主要工作经历

四川XXXX饮品股份有限公司

负责与供应商的对帐、请款、报销工作;部门内部文档管理工作。

担任仓储部副经理,主持部门日常工作,主要负责公司原辅料需求计划的制定、采购订单的下达、提升库存周转率、部门员工管理与考核。

担任计划部经理及仓储部经理,主持部门日常工作,1、主要负责公司计划及产供销管理体系的机制建立及运行;2、公司年度、月度重点工作计划的编制、执行分析及考核;3、产供销生产及供应计划的制定、生产安排及过程协调;4、负责物料采购订单的下达及库存物料控制;5、部门制度流程优化、团队建设等。

成都棒棒娃实业有限公司

主要负责新产品订单的接收及安排,协助生产部长组织生产。

主要负责省外,二级市场销售订单的管理和安排发货,管理货运公司,对货运的跟踪,货运公司的对帐工作,也负责过成都市场的车辆调度工作。

主要成就

建立公司计划管理部门,制定计划管理的制度、流程、考核模式,监督考核执行情况,反映执行效果;推动保障公司年度目标达成的相关措施、策略有效落地;以公司战略为引领、以年度经营目标为导向,匹配公司资源,规划协调,主动安排重点工作计划的制订及推进。

建立“矩阵式产供销计划管理体系”,牵头将公司各板块孤立的销售计划、生产计划、物料供应计划、资金计划进行有机协调及总控,将销售、生产、仓储、采购各自分散的职能计划组合成为一个协调发展的集成计划模块,达到在提高公司内外满意度的同时实现销售的增长、成本的优化以及资源的最佳配置,推动公司竞争力的提升。

时间

八月 10 (星期六) - 11 (星期日)

地点

广州

讲师

张仲豪、刘老师

价格

4500

报名