课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点：10月17-18日 广州 课程对象：公司总经理、副总、总监、经理、副经理、主管 课程费用：¥ 4800元/人（包含：培训费、培训教材、增值税发票、茶歇） 【课程介绍】 l管理干部缺乏战略思维，无法领会上级的战略意图，更不能解码战略和落地实施； l部门目标制定不合理，目标太高，员工躺平；目标太低，员工躺赢； l目标的增长与达成，缺乏有效的路径，就好比开车没有开导航； l员工的工作计划性不强，导致目标无法百分百达成； l部门领导缺乏带队伍的技巧，不善于动员团队，解决难题，达成目标； l部门领导个人能力很强，但员工能力平庸，没有出彩员工； l部门领导不善于培育部属成长，也不善于打造人才梯队，导致青黄不接，影响工作效率。 【课程大纲】 第一项能力 战略思维与解码能力 本单元培训目的：掌握制定公司战略与解码的能力，确保管理者能够领会CEO战略的意图，并进行有效的战略解码，回到岗位就能运用。 1、管理者的战略思维为什么重要 2、战略略观察，跳出企业看企业。 3、战略要点：第一是要点，第二是投入 4、不要用战略上的勤奋，掩盖战略上的懒惰 5、战略的首要问题是什么——洞察商业机会 6、从国家大势中发现商业机会（人口机构、经济结构、科技创新、产业变化） 7、战略规划是什么 8、战略管理体系的框架 9、战略洞察的三差（机会差、业绩差和标杆差）与六观 10、战略画布的十大方面 11、战略解码的意义，方法、步骤和输出 12、战略执行与评估 13、战略解码的基本方法——战略解码五步法 14、战略衡量的重点——落实到年度目标 15、本单元提供战略解码工具1-【战略解码表】 16、本单元提供年度目标输出工具2-【BSC平衡计分卡】   第二项能力 目标达成能力 本单元培训目的：掌握公司目标制定与分解到部门的方法，回到岗位就能运用。 1、公司的年度目标提出与说明 2、公司的战略地图识别和画布 3、案例：某公司的2024年战略目标 4、演练：制定本公司的2024年战略目标 5、部门关键绩效领域KRA，何谓KPI关键业绩指标 6、练习：从产出职能中找出KPI关键绩效指标的方法 7、公司目标分解到部门的五种方法 8、如何用四个维度，五种方法建立岗位KPI指标库 9、公司指标分为两大类——滞后性指标与引领性指标 10、锁定引领性指标才是实现战略目标的关键 11、思考题：为什么公司战略目标设得专业和完美，到年底却完成不了？ 12、部门目标为什么与公司目标脱节？ 13、如何系统全面地填写部门KPI绩效指标 14、为什么部门考核得分都很高，公司绩效却不理想 15、引起考核得分偏高的十大因素 16、本单元提供表格工具1-【部门年度工作目标计划执行总表】 17、本单元提供思维工具2-【KPI指标库】   第三项能力 计划执行能力 【1.5H】 本单元培训目的：掌握制定计划的科学方法和十大步骤，回到岗位就能运用专业的计划表。 1、管理者做计划的重要性 2、计划是员工行动的指南 3、计划的四个特性 4、制定有效计划的八大步骤 5、计划管理的过程 6、计划异常的预案处理 7、500强企业【微观计划表】的制定方法 8、500强企业【宏观计划表】的制定方法 9、演练：【工作计划表】 10、为什么我们制定的计划很难落地 11、案例：部门工作计划的制订与管理 12、本单元提供管理工具1-【宏观计划表】 13、本单元提供管理工具2-【微观计划表】   第四项能力 人才培养能力 【2H】 本单元培训目的：了解岗位的胜任力模型要求，掌握传帮带技巧，人才培育与辅导的步骤与方法，培养将帅之才，确保回到岗位就能运用。 1、启发下属学习的意愿与培育下属的重要性 2、为何培育下属不成功，如何做到给干部赋能，达到能力重构 3、新入职员工的培养计划和方法 4、部门人才的划分——九宫格模型 5、管理者传帮带计划的制定与实施技巧 6、实现部门目标需要的能力盘点 7、部门员工实现目标的能力短板与差距分析 8、如何建立岗位的胜任能力模型 9、案例：岗位胜任力模型的七要素 10、如何编写岗位手册与培育教材，确保岗位经验内化 11、管理者如何制定有效的【培训辅导计划】 12、培育部属成长的三大类别和二十种策略 13、案例：500强企业的人才梯队建设 14、给你一个“兵”，如何做到三年之后还我一个“将” 15、保驾护航——培育部属成长的制度和体系建设 16、本单元提供管理工具1-【部门年度培训计划表】 17、本单元提供管理工具2-【人才梯队建设规划表】   第五项能力 团队领导力 【2.5H】 本单元培训目的：本单元培训目的：掌握高效团队的打造方法，学习培养团队精神，凝聚团队士气，化解团队冲突的技巧。确保回到岗位就能运用。 1、群人、群体、团体、团队的区别 2、什么是真正的团队 3、高绩效团队的九大特征 4、团队领导者的三大核心职能——产粮食、肥土壤、造环境 5、团队领导者的职责——动员团队，解决难题，达成目标 6、领导力关系的建立——交易型关系和变革型关系 7、为什么有些团队领导者带人，却不得人心 8、团队领导者影响力塑造——推力与拉力 9、团队成长的四个时期，领导者从台前到幕后的转变 10、从领导业绩到赋能团队（团队自决策、自创造、自成长） 11、团队领导赋能的五大方面 12、增强团队凝聚力的三种团建方式和三个重点 13、团队冲突产生的三种类型 14、化解团队冲突的工具——力场分析法 15、本单元提供测评工具1-【团队赋能测评表】 16、本单元提供管理工具2-【力场分析法】   六、课程干货工具 1、本单元提供战略解码工具1-【战略解码表】 2、本单元提供年度目标输出工具2-【BSC平衡计分卡】 3、本单元提供表格工具3-【部门年度工作目标计划执行总表】 4、本单元提供思维工具4-【KPI指标库】 5、本单元提供管理工具5-【宏观计划表】 6、本单元提供管理工具6-【微观计划表】 7、本单元提供管理工具7-【部门年度培训计划表】 8、本单元提供管理工具8-【人才梯队建设规划表】 9、本单元提供测评工具9-【团队赋能测评表】 10、本单元提供管理工具10-【力场分析法】 【专家介绍】 谢玉雄   领导力教练 曾服务于世界500强FOXCONN、TDK集团公司 历任人力资源经理、总监、副总、学院院长职务 25年的国际化企业管理工作经历，专注于企业中高层管理者的管理技能和领导力的发展与研究，并对企业跨部门沟通与协作有着深刻的理解和实践； 中国大陆早期赴台湾生产力中心和海外深造领导力学者；在组织战略、高层领导艺术、管理创新、人力资源优化等领域，颇有独到见解并积淀了丰富的可操作实战经验。 授课方式多元化，采用MBA管理案例教学的模式。 自成为职业培训师后受邀在制造业、银行、电力、石油、IT、航空、地产等中外知名企业、院校、星级酒店培训2000多场，服务企业1200家，累计听课近10万余人次。 连续10年每年授课250天以上 清华、北大、浙大、厦门大学MBA、华中科技大学 总裁班特聘讲师； 南京师大、东北师大、武大、哈工大、西安交大、山西财大、重庆大学、海南 大学、中国海洋大学【高级经理人实战研修班】特聘讲师； HR咨询式辅导培训落地专家 --