课程介绍

课程对象： 新项目经理、各部门项目主要参与人员及运用项目管理思维进行工作任务完成的职能部门人员 课程背景 项目是遗憾的艺术：每次结束的时候都觉得本来还可以发挥更大的价值。即便技术质量指标都达到了要求，使用部门或者公司领导也还有不满意的地方： ■ 刚做出来就不能用了：需求变了 ■ 现在是业务大忙时间，我们没时间试用 ■ 怎么是这样的东西，这个环节还不如以前好用呢 ■ 这个功能都没有，花这么多钱做这个项目干什么 ■ …… 为什么会这样？ ■ 先期的目标是否只是拍脑袋的？ ■ 管理层一开始就没有想透彻，项目团队的专家没有帮助领导整理思路 ■ 项目团队缺乏项目经验和方法 ■ 前期风险分析并没有，总体计划并没有 ■ 中后期用户的需求提得太晚 ■ 后期实施的时候大家方才如梦初醒：怎么是这么个东西 ■ …… 总之：各种人在该发挥作用的时候没有发挥最佳的作用。而在不该发挥的时候却提供了相反的“贡献”。如果项目团队能从项目对公司商业价值最大化的角度来看待项目，就能少走弯路，多得到大家的支持！ 课程目标 沙盘模拟与各类项目案例分享让项目负责人与团队成员： 更深入的了解如何通过平衡让项目尽可能的不要成为遗憾 更明确项目管理的意义与目的 抓住项目成败的关键性因素 学习如何更好的做出项目过程中必然面对的每个关键决策 学习标杆性的项目管理思路与各项目阶段关键性能力工具 了解并学会运用项目管理知识技能之外的能力对项目的关键性影响 了解为什么学了那么多项目管理工具依然不能管好项目，甚至不知从何用起。。。 使项目经理调动与项目相关的各方面力量，通过项目思维的一致性贯策，结合团队成员项目关键性工具的运用，使项目在进度与成本受控的情况下，发挥最大的商业价值，平衡性满足管理层、项目团队、使用部门共同的需求。 课程特点 主讲老师基于自己多年的各类项目管理经验，把项目成功的关键定位于项目初期目标/计划的设定及项目过程中每个决策的合理性平衡，而将项目思路与工具的运用仅仅作为对上述两个关键点的技术支持。更加突出项目中非专业工具类能力的重要性，将项目的成功归纳为30%项目规划+40%平衡性决策+30%工具的运用。 课程以学员提前准备的日常主要项目作为实战案例（可提前与讲师沟通确定项目的选择），将项目管理过程中的项目总体管理思路与相关工具的运用作为实战的重点，结合老师的实战经验重点分享此类项目管理中的成败关键点与重大风险，通过讲师的项目阶段中的决策思路、工具运用及各类项目案例经验的分享，让学员更好的形成自己的项目管理价值观，并结合自己公司企业文化与项目种类自行选择适用性思路、工具及经验。 课程大纲 课程单元 内容设计 第一部分 认识项目管理 何谓项目 项目的边界与范围 项目经理的角色定义 评价项目的三大维度（商业价值/进度/成本） 讨论一下：导致项目失败的原因有哪些？ 论点推荐：项目成功的核心----项目过程中的每个决策 课程重点：如何系统的拆分并处理好每个决策（思路/方法/经验的分享） 第二部分 项目定义阶段 案例实战：项目导入与定义阶段中必做的4个输出 决策思路一：如何排序问题优先级 项目关键性能力：项目管理总体思路分享（DMAIC） 项目背景与范围的描述（SCOPE） 项目目标的设定（SMART） 项目团队成员的选择与工作安排策略（人员四象限法） 案例分享：德资500强内部供应链系统改进项目（项目思路与目标设定） 案例分享：某外资电气行业材料成本优化项目（利用项目计划管控项目） 第三部分 项目测量分析阶段 案例实战：进度控制的规划（总体计划甘特图的运用） 决策思路二：重大风险的提前识别 项目关键性能力：项目总体计划（进度与资源的预控）                 工具应用：WBS工作结构分析与时间浮点法 练习一下：完成选取案例的工作结构表、进度及里程碑的确定、资源预算           项目甘特图； 案例分享：西门子供应商自働化设备升级与导入项目 第四部分 项目设计实施阶段 案例实战：方案分析设计与方案的最终形成 决策思路三：进度与成本的平衡 项目关键性能力：项目外包与赶工 案例分享：外资电器行业自働化产线柔性化规划设计项目 第五部分 项目控制阶段 案例实战：项目控制阶段的效果确认与标准化 决策思路四：领导小组、团队、组织的平衡 项目关键性能力：标准化、执行力提升与经验管理 案例分享：合资汽车公司产品工艺设计VAVE项目           第六部分 项目评审与总结 案例实战：项目汇报与项目评审 项目目标管理与阶段评审 项目评审的形式与内容（包括项目激励） 案例分享：某消费电子类名企生产线转移与数智同步升级项目 课程总结