课程对象：

技术总监、项目经理，结构工程师、机械工程师、质量工程师，工艺和制造工程师具备基本的机械图纸阅读的基础（有GD&T培训基础）并在实际工作中有基本的机械图纸应用经验，以及基本的产品生产过程知识

课程背景

该课程根据传统的尺寸链计算方法和北美GD&T标准ASME Y14.5M-2009、欧洲形位公差标准 (ISO1101) 以及中国形位公差标准(GB/T 1182)，对单个零件设计、加工及装配过程中的尺寸链公差进行分析计算。提供系统性和完整性的方法，包括尺寸链基本概念，一维、二维、三维尺寸链，考虑形位公差尺寸链，工艺尺寸链，装配尺寸链，精度分配，概率统计法、概率实验法的内容。

 

对尺寸环分析、数据表格、实效条件、结果条件、内边界、外边界、最小间隙、最大壁厚、最大干涉、最大和最小总体尺寸、紧固/浮动螺纹装配、投射公差带、公差叠加分析、统计公差等问题提供解决方案。详细说明了先进设计与制造对尺寸公差的标注和解读，并结合各个行业的丰富的案例，剖析标准中相关基准在设计，生产，公差分配和计算以及检具设计，检测过程的应用和理解。

课程特色

根据客户提供及经典案例，介绍尺寸链计算或公差叠加的相关标准的具体内容和要求，以及在设计，生产中的实际应用，并提供现场的辅导，包括设计、制造、检测及综合分析等

课程大纲

一、公差叠加（尺寸链）分析基础
1、尺寸链术语与分类
2、尺寸链简图与方程
3、尺寸链的特性
4、尺寸链的建立

二、一维（直线）尺寸链
1、一维尺寸链的建立
2、基本极值计算
3、无减环尺寸链
4、共轭尺寸链
5、线性角度尺寸链

三、 二维（平面）尺寸链
1、二维尺寸链的建立
2、二维尺寸链的特点
3、二维零件尺寸链
4、二维装配尺寸链
5、二维尺寸链极值法
6、尺寸换算
7、应用实例

四、极限公差分析
1、尺寸极限公差叠加
2、装配偏移
3、装配偏移规则
4、公差叠加的假设
5、框定问题
6、极限公差叠加例子
7、公差叠加与装配
8、Excel尺寸链计算报告

五、统计公差分析
1、概率统计法原理
2、小概率原理（6-Sigma）
3、组成环（零件尺寸）分布规律
4、合格率的计算
5、非正态分布规律问题的处理
6、概率统计法基本方程
7、概率统计法应用条件
8、统计实验法（蒙特卡洛）
9、统计公差例子

六、几何（形位）公差分析
1、把形位公差转换成双边相等公差
轮廓度公差分析
位置度公差分析
位置度公差，装配偏移，和不对中公差分析
复合位置度公差分析
2、基准特征偏移公差分析
3、形状公差分析：圆度，圆柱度，平面度，直线度
4、方向公差分析：倾斜度，平行度，
5、跳动公差分析：圆跳动和全跳动
6、同心度公差分析
7、对称度公差分析

七、工艺尺寸链
1、工艺尺寸的换算
2、定位基准与设计基准不重合的尺寸换算
3、测量基准与设计基准不重合的尺寸换算
4、多尺寸保证的换算
5、包含余量的尺寸链
6、表面处理工艺尺寸计算

八、精度分配（公差设计）
1、等公差法
2、等精度法
3、相依尺寸协调法
4、成比例影响法
5、等工序能力法
6、保证装配精度的方法（完全互换法、大数互换发、选配法、修配法、调整法）

九、综合分析与实例

 

讲师介绍

李老师

华南理工大学机械设计及理论硕士；

多家机械结构中心特级讲师；

首席产品结构设计培训师；

首席塑胶件设计与注塑培训师；

首席GD&T形位公差与尺寸链培训师；

机械制造及其自动化专业高级工程师

多家国内外知名企业顾问；

培训机构研发技术类课程指定老师；

在欧美仪器、设备行业及国内家电，电子行业，从事研发、制造工作15年。多年的高级工程师，研发经理职业经历。具有丰富的机械结构与机械传动设计经验，并在海外研发工作多年，熟悉行内的最新动向及技术更新，了解大量的国外产品设计案例。

在培训方面，有丰富的授课经验：多家培训公司定期公开课的指定讲师，获得学员和机构的一致好评；多家大型企业内训指定讲师，定期到企业内部开展培训和辅导，好评96%以上。

可根据客户特定需求来调整课纲，编撰课件。授课内容更贴近客户需求，更好服务客户。

可就现场问题做分析与咨询，辅导客户，完成项目。

课程对象：高频面对经营决策和商业博弈的企业创始人、董事长、核心管理层

课程背景
“你无法在制造问题的同一思维层次上解决这个问题”，在黑天鹅事件频发的当下，不确定性是我们生活的这个世界的新常态，而每一个不确定环境中所做的决策都不是孤立的，它们互相交织影响并最终汇集成了我们现有的人生。如何避免“拍脑袋”式的决策方式？如何构建理性的决策思维？如何在博弈中占据有利地位？这都是每个个体尤其是企业经营者应该关注与思索的问题。

课程收益
本次课程透过丰富的互动游戏，如AB游戏、租金分摊游戏、沙漠求生试验等，在互动中让学员切实感受决策的过程，并掌握一套有框架、有路径的决策方法论，可以随时结合日常经营及生活实际，切实提升的决策效率。
透过事实表象，找到复杂系统里真正的关键问题
构建业务决策模型，在两难问题中找到最优解
避开常见心理陷阱，升维式的制定合理决策
以上都是通过课程可以觉察且习得的。

课程特色
1.高频互动：互动式课堂，在高频的互动中碰撞思想、激活旧知、共创新知
2.案例结合：前沿知识结合大量丰富的实际案例，身临其境地理解决策要点
3.战略思维：在学习过程中，觉察自己思维习惯里的定式和个性特点， 从而主动避免思维陷阱
4.实战决策：能系统性地打通行为经济学、博弈论、复杂系统理论，并将其运用在商业决策上

课程大纲
一、如何找到真正的问题
1.通过决策游戏理解（情商/博弈/策略思维/有限理性/完全理性/战略实施)的价值
2.决策的四大挑战：有限理性、信息不对称、知识无形化、不确定性
3.核心竞争力与商业模式案例分析
4.复杂系统、随机系统与简单系统
二、网络思维和自组织的作用
1.复杂系统的规模法则（对企业战略与市场营销的意义）
2.复杂系统的自组织（对企业决策和创新的意义）
3.自组织与企业变革
4.麦肯锡相关性矩阵导入
三、博弈论导入与系统性思维模式
1.合作博弈与非合作博弈
2.集体的利益与个人利益的博弈
3.单轮博弈的囚徒困境和重复博弈的内卷
4.智猪博弈对头部企业的意义
5.价格战还是差异化
6.战略和创新的博弈意义
四、不确定性博弈以及对于决策的意义
1.不确定性案例：经典秘书问题
2.有限游戏还是无限游戏
3.租金分配与电车难题
五、决策需要避免的心理陷阱
1.行为与环境错配
2.人的有限理性对于决策的影响
3.行为经济学导入：禀赋效应与市场均衡
4.预期中的偏差与选择偏差
六、不确定条件下的决策行为
1.人的确定性偏好与不确定性条件下行为分析
2.市场套利与人的有限理性
3.套利策略介绍
4.如何避免或克服人的有限理性认知局限
反映复杂系统思想和VUCA思想的思维工具- 相关性矩阵
1、构建框架：找出真正问题背后最关键的要素
2、利弊分析：推敲分析所有可能出现的情形及利弊
3、破除两难：在优劣博弈中做出最佳决策

讲师介绍
王 珞
美国威斯康星协和大学（CUW）教授，
交大安泰、中欧国际商学院EE中心课程教授
【实战经验】
王珞教授曾在IBM 、Deloitte、Ariba任职，2006年起，致力于亚太地区的经管教育和高管培训业务。引进博弈论、行为经济学和复杂系统理论对领导力、决策和谈判的课程并进行了创新。
【专业背景】
美国威斯康星协和大学（CUW）教授，交大安泰、中欧国际商学院EE中心课程教授。组织编著的《三维谈判和沟通工具手册》，是对于谈判培训资料做出的创新，也成为管理人员的工具用书。决策和谈判的专著《赢在谈判》排名保持在“亚洲好书榜”前十。
【授课特点】
高屋建瓴——课程有高度，且能提供升维式的思考方法论
深入浅出——使用与日常经营或生活相关的场景，清晰呈现内容要点
互动教学——丰富的互动式案例，沉浸式感受博弈与决策流程
【主讲课程】
《博弈论与商业决策思维》《博弈论与商业谈判》
【服务客户】
平安、中铝、中核、中智、中远、中金所、上海机场、江南造船、东风汽车、广汽本田、交通银行、招商银行、人寿、太平、太平洋、邮政储蓄、中海地产、金地集团、京东、趣哪儿、SAP、辉瑞制

课程对象： 企业决策者、高管、核心中层

课程背景

将战略规划与落地执行形成完美闭环。

科技快速发展，商业结构也发生巨变，不进行战略创新是万万不行的，以攻为守已经成为企业的必选项。

而在新的战略规划产生之时，另一个更为严峻的问题是如何将新战略有效地落地执行。然后将落地执行的结果作为下一次战略规划的源头，如此循环，形成不断改善的闭环。

因此，战略执行其实是战略规划的组成部分。

现实的情况是：战略决策者与执行者缺乏共识，因为角色不同、角度不同、经验不同导致思维模式不同，然后就会各行其是，虽然都在忙碌，但是整个组织缺乏有效的执行力。

我们特邀您参加本课程。本课程通过帮助决策者、管理者构建企业全面经营管理的系统观，强调唯有将决策、经营、运营一体化建设方能有效地将战略执行到位。

课程收益

企业收益：

1、建立企业经营管理的全面系统观；

2、五步层层推进，进行战略解码，形成《战略清单》，团队达成共识；

3、基于战略的目标，现场形成《目标清单》；

4、学会熟练运用“GROW”模型工具，找到达成战略的最关键要素，形成《关键要素清单》；；

5、学会根据“三表三会”，制定《行动计划清单》，保证战略层层落实。

课程特色

1. 团队学习：推动核心团队达成战略共识
2. 路径清晰：用“五步法”+“五张清单”锁定战略执行的主轴；实操为主，理论为辅。

课程大纲

第一章  核心管理团队的思维模式升级

一、专业思维——个人绩效

二、秩序思维——团队效率

三、经营思维——不断扩张

四、战略思维——平衡取舍

五、系统思维——遵循规律

 

第二章  战略管理认知

一、战略规划中缺一不可的三个维度

1.业务层战略

2.公司层战略

3.职能层战略

二、企业的三种发展模式及其对应的组织能力

1.规模型——效率优先

2.创新型——人才优先

3.资源型——客户优先

三、从战略规划到战略落地的六步闭环

1.战略规划通过目标计划得以实现

2.组织能力是目标计划达成的保障

3.战略规划中应包含组织能力优化

4.战略规划需要创新发展

5.组织能力中应包含创新能力

6.创新发展的工作应纳入目标计划

 

第三章   澄清战略与目标

一、我们的顾客都有哪些？

二、顾客的需求分别是什么？

三、为了满足顾客需求，我们应具备什么优势？

四、我们的经营策略是什么？

五、我们已经或将要参与哪些业务？业务之间是否冲突？

六、我们还需要加强哪些资源和能力？ ——SWOT分析；

七、我们要定哪些基于战略的目标？

产出：《基于战略的目标清单》

 

第四章 关键要素分析

一、问题是阻碍目标达成的障碍或困难；

二、发现问题的三个工具；

三、分析战略性问题的五个步骤；

四、如何抓取诸多问题中关键要素？

产出：《实现战略的关键要素清单》

 

第五章  策略与计划管理

一、管理决策研讨会十项守则

二、好策略的三条原则

三、策略表述的五个要点

四、书写计划的“十六字方针”

五、计划管理的“三张表”和“三个会”

产出：《关键要素的部分策略清单与计划清单》

 

讲师介绍

钱科宇

战略落地资深专家

原金螳螂管理学院院长

曾任金螳螂集团（行业第一）管理学院院长

申通快递、大洋化工、朗佑控股、家颖科技、味斯美食品、榕兴医疗、高新测绘、榕兴医疗等多家企业战略顾问

【专业背景】

《战略落地与执行系统》著作权所有人，国际教练协会（IAC)认证执行教练，行动学习法倡导和实践者，北大、清华等高校特聘讲师

【授课特点】

从“促进个人成长”转变为“组织能力提升”；从“传递知识”转变为“分析问题、解决问题”；从“内容为主”转变为“行动学习法与内容并重”。

【主讲课程】

企业战略设计，战略落地五步法，战略落地与执行系统，基于战略的目标与计划管理

【服务客户】

中国中车、中航油料、中建、中铁建、中能建、成飞集团、中粮集团、华润微电子、中电环境、首农集团、东方航空、东风汽车、华润微电子、首都机场、申通快递、洋河股份、泸州老窖、山东鲁泰、云南云锡、正大集团、生活家家居、顺丰速运、统一企业、劲牌酒业、粤海集团等

 

课程对象：高层管理者、采购部门、品管部门、设计部门、财务部门及其他相关部门人员

课程背景
后疫情时代，很多企业仍面临着巨大的考验，各类企业的生存环境也发生了一定的改变。在产能过剩，竞争压力越来越大的现状下，如何降低采购的各项成本？如何分析供应商的报价？如何恰当的提出我方的采购要求，而不至于供应商报价虚高？当我方为弱势时，如何提高我们的说服力?原材料库存应该如何管理?如何运用招标技术来降低采购成本？这些都是业内采购同行们关注的焦点议题。
作为一名采购人员，应该具备哪些专业技能，以胜任公司对采购“降本”的要求；作为采购人员，应该具备哪些谈判技能，以支撑公司对采购“增效”的要求。

课程收益
掌握降低采购成本的五大方法。
学会如何编制采购成本的预算方法。
学会如何分析供应商们的报价。
提升采购谈判效率的要素有哪些？
如何正确把握库存与采购的关系？
如何实施民间招标运作？

值得学员参训的理由
 课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂、课后想得起、工作中能照着干。
 授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。
 授课讲师既有丰富的职场阅历，又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。
 学员手册含金量高。版权课程的学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容，学员都能记录下来，或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。
 讲师授课职业、严谨、守时。

课程形式
｛现场答疑｝请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题，写在A4纸上，提前交给授课讲师。讲师将在授课过程的相应环节中，适时回答学员的问题，或组织学员相互交流与分享。

课程特色
本田公司的采购与沃尔玛的采购有何区别？
采购成本降低1%，公司利润增加10%是怎么推算出来？
编制采购预算，需要哪些参考数据？
如何能在短时间内，向公司提交新物品的大概市场采购价位？
如何说服其他部门，不要乱提采购要求？
如何准确做好三种定价方法的成本分析？
如何分析供应商的报价明细表？
如何分析采购谈判双方的性格？
如何制定采购谈判的计划或预案？
采购方为弱势怎么谈判？
原材料的库存是多点好，还是少点好、
如何衡量原材料库存的多与少？
零库存管理的利与弊是什么？
民间采购与政府采购的区别在哪里？
综合评标法是怎么评的？
如何解决好采购招标过程中的三大挑战？

课程大纲

第九技能：如何通过招投标进行有效的“砍价”？
核心要点	案例分享与讨论
l 企业采购与政府采购的区别. l 政府采购的管理对象. l 政府采购的五种形式. l 什么叫“邀标”？ l 什么情况下应该采用招投标？ l 哪些采购可以搞招投标？ l 不同采购的招标特点. l 如何实施邀请招投标？ l 如何准备招标文件? l 评标方法有哪些？ l 如何评定技术标？ l 招投标方式的分类. l 暗标与明标的比较. l 招标的几种形式. l 什么是串通投标罪？特征有哪些？ l 如何破解参标者的‘不轨’？ l 如何保持投标商的积极性？ l 招标实践中的几个问题. l 投标保证金与履约保证金.	l J公司的<< 投标人须知 >>. l K公司的综合评标法. l 某公司的电子采购.

讲师介绍
张仲豪
张仲豪老师毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的海归派高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高级管理职务。三十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。
张老师是国际四大职业证书授权讲师：美国注册物流师（CTL）认证、ILT国际物流职业资格认证”、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。
老师授课风格：
富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强
采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具
课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。

课程对象： 财务总监、财务经理、财务主管等财务管理者；董事长、总经理、副总经理、各部门经理等非财务中高层管理者

课程背景

在经济震荡和增长乏力的大环境影响下，很多企业处于微利和亏损的边缘。在这样的情形下，如何开源节流撑开利润空间是众多企业面临的课题。作为企业经济管理的中枢，能够对利润进行综合管控的只有财务系统，但现实中很多企业的财务部门却——

• 只会事后算成本算利润，却不会管成本管利润；或者认为只能管成本，没法管利润
• 想管利润，但不知道如何入手，缺乏系统的方法论和工具支撑
• 用纯财务思维来管成本管利润，缺乏战略格局和经营视野，不能得到决策层和业务部门的认可

我们认为，财务系统要真正成为企业管理的中枢，必须要从算成本走向管成本，管成本走向管利润，管利润走向管投入产出，管投入产出走向管价值。本课程将从“利润挖掘路径+利润管控落地”两个层面讲述底层方法论和相关工具模型，并讲解财务如何在企业利润挖掘中发挥管理中枢和数字中枢的引导能力。

课程收益

企业收益：

1、帮助企业找到适合本企业的利润挖掘模型和路径，提升利润空间；

2、为企业培养能创造价值的优秀财务管理者，促进企业财务管理能力提升；

3、统一团队财务语言和方向，帮助企业打通财务与业务、与上下游部门的连结。

岗位收益：

1、掌握对所有行业都通用的“利润挖掘路径模型”，并提升选择和运用路径的思维和能力；

2、掌握对所有行业都通用的“利润挖掘方法模型”，并提升选择和运用方法的思维和能力；

3、掌握对所有行业都通用的“利润管控落地方法”，并提升选择和运用方法的思维和能力；

4、系统剖析财务在企业利润挖掘和改善中如何发挥数字引导和数字管理能力；

5、现场互动启发式教学+工具方法运用+实战案例分享。

课程特色

1. 模型引导：提供利润挖掘的模型和应用方法论，让利润挖掘有迹可循，有据可依。
2. 案例学习：通过实战咨询案例的剖析让学习理解更容易。
3. 教练研讨：通过咨询教练式引导和互动讨论，启发思考，促使自己找到本企业利润挖掘的答案。

课程大纲

模块一、企业运行的财务逻辑和利润挖掘总体模型

1.企业的财务学本质：企业是现金流循环过程

2.从投入产出的视角看企业赚钱过程

• 第一步：资本撬动资产（借鸡生蛋）
• 第二步：资产创造收入（快生蛋）
• 第三步：收入创造利润（生大蛋）
• 第四步：利润创造现金流（生好蛋）

3.企业投入产出财务分解导航图

4.利润影响的三个层面和四大路径

• 三个层面 ：宏观、中观、微观
• 四大路径 ：收入、成本、结构、效率
• 如何选择路径的优先级：思维和方法论
• 现场讨论和引导

5.利润挖掘的总体路径模型

模块二、利润挖掘——路径方法具体选择与财务引导

1.如何增收入——四个维度

• 增收入四个维度介绍
• 增收入中的财务引导和数据分析
• 收入结构和目标规划引导（案例分析）
• 新老产品定价和调价引导（案例分析）
• 赊销政策和应收账款管理引导（案例分析）
• 促销活动中的投入产出引导（案例分析）
• 规模扩张中的流动资金占用引导（案例分析）

2.如何降成本——十大方法

降成本十大方法介绍

• 降成本中的财务引导和数据分析
• 采购环节的四大成本平衡引导（案例分析）
• 研发环节的目标成本引导（案例分析）
• 定制合同中的目标利润引导（案例分析）
• 生产运营环节的标准成本和作业成本引导（案例分析）
• 技术改造中的投入产出引导（案例分析）
• 费用管理中的预算成本引导（案例分析）
• 划小核算中的责任成本引导（案例分析）

3.如何调结构——四大结构

• 四类经营结构调整介绍
• 调结构中的财务引导和数据分析
• 产品盈利分析和结构调整引导（案例分析）
• 客户盈利分析和结构调整引导（案例分析）
• 产业结构投资分析矩阵和结构调整引导（案例分析）
• 产业延伸中的价值链财务分析引导（案例分析）
• 产业投资中的投资回报分析引导（案例分析）
• 融资成本与风险分析与引导（案例分析）

4.如何提效率——四大效率

• 四类效率提升介绍
• 提效率中的财务引导和数据分析
• 劳动生产率与人力资源附加值分析引导（案例分析）
• 现金周期分析与管控引导（案例分析）
• 资产利用率分析与提升引导（案例分析）
• 流程分析与优化引导（案例分析）

模块三、利润管控——六定管理与全面预算管理

1.每个利润挖掘路径的落地：“六定”管理：定方向 定目标 定责任 定行动 定资源 定绩效

2.六定管理案例分析

3.公司利润统筹管控：“5+1”全面预算管理机制

4.全面预算管理引导利润实现的综合案例分析

讲师介绍

杨立国

实战咨询派财务专家

海川视野咨询集团联合创始人

10多年央企（世界500强）从业经历，从车间技术员做起，历任下属集团技术主管、企管处长、子公司副总经理等职，负责过技术、生产、企管、财务等多个领域的工作，熟悉企业的整体运作。18年管理研究和咨询从业经历，曾为中国商飞、中国航天科技、中航工业、一汽集团、东风公司、开滦集团、潍柴动力、湘潭电机、天能集团、海信电器、骆驼股份、东贝集团、振华股份、深圳地铁等多个中央企业、上市公司和知名民企提供管理咨询和培训服务。

【专业背景】

国际注册咨询师(CMC)，中国注册会计师（CPA），工程师，工商管理硕士（MBA）、清华大学、北京大学、浙江大学、武汉大学、华中科技大学、中山大学、湖南大学等高校总裁班和财务总监班特聘讲师。

【授课特点】

授课思维清晰，有体系有逻辑；跳出财务看财务，视野开阔，授课生动；案例丰富，实战性强；擅于启发式引导式教学，授人以渔；不乏战略高度却又简明易懂。

【主讲课程】

《财务如何引导企业开展利润挖掘》《降本增效九字诀：算得细、管得住、降得下》《战略成本管理》《财务BP：赋能业务，当好伙伴》

【服务客户】

中国商飞、中国航天科技、中航工业、中国核电、中国船舶、中国兵器、中国一汽集团、东风公司、开滦集团、潍柴动力、湘潭电机、天能集团、青岛海尔、骆驼股份、深圳地铁……

课程对象：总经理、副总经理、营销总监、品牌经理、电商经理等公司管理层新媒体、品牌、营销、电商项目核心骨干团队

课程背景

人工智能加持下的大数据，已经成为继人力、土地、资本、技术之外的第五增长要素，向数据要增长成为后疫情时代变革的关键变量。

新媒体营销是数字化最近的战场，企业借势算法媒体平台，可以获取指数级增长。

企业跃跃欲试同时也面临许多困惑：如何入局？经营策略是什么？如何进行落地运营？

如果您的企业也有这些疑问，欢迎您来听一下抖音电商学习中心认证讲师，数字营销专家 陈翰逊老师的《数字时代的新媒体营销：引领流量增长》。陈老师将带领您了解数字营销的真正本质，看清算法的底层逻辑，学习构建有吸引力的内容，帮助您的企业实现新媒体营销的高效转化。

课程收益

企业收益：

1.通过掌握课程的核心内容，企业能够充分了解新媒体平台的算法逻辑，找到实现流量增长的方向；

2.通过品牌IP定位和内容数字营销，更精准地捕捉目标用户，实现个性化的营销推广；

3.通过数字口碑营销和多平台营销活动联动整合，构建具有竞争力的、长期可持续的营销战略。

岗位收益：

1.了解数字营销的全貌，包括算法底层逻辑和运行机制，更具前沿性战略眼光；

2.学会构建有吸引力的内容和精准的品牌人设，提升新媒体品牌建设能力；

3.了解数字团队的建设和管理，包括如何解决招聘、管理和留任方面的问题，提升新媒体团队管理能力。

课程特色

1. 理论与实践相结合：不仅覆盖数字营销的基础理论，还着重于如何将这些理论应用到实际业务中；
2. 深度案例教学：深度拆解行业案例，结合多个不同行业、不同规模的企业案例，让学员从多角度、全方位地理解和应用数字营销策略；
3. 足够前沿：老师一直在新媒体最前线，对行业发展趋势和最佳实践有独到见解，帮助学员预见未来可能的变化和挑战。

课程大纲

第一章  数字破局增长：理解数字营销的本质，助你破解万般商业难题

1、洞察存量时代增长破局关键点

2、数字化营销关键路径

第二章  算法深度解析：看清分发逻辑的底牌，在千变万化中如鱼得水

1、算法媒体底层逻辑推演

2、算法运行机制深度拆解

第三章  品牌IP定位：让品牌深度连接精准用户，助力品牌直击人心

1、定位的核心是构建有价值的人设

2、定位六步法打造精准人设

第四章  内容数字营销：学会七大内容爆点，快速打造千万级内容爆款

1、七大爆点内容拆解，读懂爆款内容逻辑

2、三大策略提升内容力

第五章  数字口碑营销：从推动式销售转向拉动式，让消费者为你代言

1、什么是数字口碑

2、数字口碑营销选品MAP模型

3、数字口碑营销ROI法则

第六章 直播高效转化：抓准八大关键因子，构建线上最高效的转化场

1、GMV=流量规模X流量效率

2、流量规模=直播FEED流量+付费流量+短视频流量+流量留存

3、流量效率=选品+定位+脚本+话术

第七章 如何引爆流行：用活动打开增长空间，领先玩家的业务护城河

1、如何引爆一场流行

2、营销活动策略及关键要素

3、多平台营销活动联动整合策略

第八章 数字团队建设：后喻文化下组织数字转型，一定要重用年轻人

1、数字团队建设困局，招不到、管不了、留不住怎么办

2、为什么要重用年轻人

讲师介绍

陈翰逊

视频平台电商学习中心认证讲师

数字营销专家

辅导多家国内知名品牌数字化营销落地，对数字化品牌营销传播有系统的理论知识和丰富的实战经验。

【专业背景】

国内知名新媒体品牌专家，有用咨询创始人；担任多个平台新媒体专业讲师：国内最大视频电商中心平台王牌讲师，广东省中小企业发展促进会、广东省化妆品质量管理协会、广州国际美容美发化妆品博览会、上海国际美容美发化妆品博览会的新媒体讲师。

【授课特点】

风趣幽默，互动性好，深入浅出，前沿资讯。

【主讲课程】

《5G时代—如何借势短视频快速引爆市场》、《营销革命：短视频营销攻略》等

【服务客户】

欧莱雅、LVMH、周大福、999、联通、华润万象城、索菲亚、果多美、卡婷、智黑科技、天火、耐也、叫叫、彩虹电器等。

课程对象：高层管理者、仓储、物流、采购、销售、品管、设计、财务及其他相关部门人员

课程背景
作为一名物流仓储管理人员，应该具有哪些专业技能，以胜任公司对物流仓储的要求？作为一个物流仓储部门，应该建立哪些高效的物流仓储流程和制度，以提升物流仓储部门在公司的影响。
仓储物流的管理难度有哪些？为什么收货时发现不了问题?为什么仓库面积不够但有些货架却空着？盘点的作用有多大?为什么拣货配送需要那么多人?仓库损耗如何降低?什么是现代化仓库?如何降低运输成本?如何管理好库存?条形码有用吗?

课程收益
不同类型的仓储管理的差异有哪些？
收货时如何能发现所有问题？
仓库如何做到东西放得多，又好找？
如何通过盘点及时发现问题？
如何正确理解零库存管理？
库存应该如何正确补货？
如何确保拣货又快、又不出错？
如何把仓储的损耗降到最低程度？
企业如何准确选择自能化物流？
甲方如何降低运输成本？
仓库是否应该选择条形码？

值得学员参训的理由
课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂、课后想得起、工作中能照着干。
授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。
授课讲师既有丰富的职场阅历，又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。
学员手册含金量高。版权课程的学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容，学员都能记录下来，或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。
讲师授课职业、严谨、守时。

课程形式
｛现场答疑｝请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题，写在A4纸上，提前交给授课讲师。讲师课过程的相应环节中，适时回答学员的问题，或组织学员相互交流与分享。

课程特色
1. 原创性：结合老师多年实践经验和不断提炼而成，全是干货；
2. 实用性：没有空洞的灌输，而是聚焦具体问题和企业应用场景，能帮助学员解决实际问题；
3. 通用性：从基层管理者到中高层管理者，都能从中获取相关知识，既有深度、又有广度；
4. 多样性：案例与时俱进，课堂形式多样，如分组讨论、课堂练习等，不枯燥。

课程亮点
物流仓库的六种类型
仓库验收物品的六大步骤
评估仓库利用率的四大指标
仓库盘点的两大挑战
库存管理的五大目标
仓库补货的两大方式
避免拣错货的四种手段
仓库日常管理的三大领域
托盘是否有必要租赁
运输公司招标的七大步
电子标签与条形码的比较

课程大纲

核心要点		案例分享与讨论
第一技能：当今物流仓储管理的挑战是什么？
l 仓库的类别有哪些？ l 老板对仓储管理的最基本要求是什么？ l 谁是我们的‘客户’？ l ‘客户’对物流服务的要求有哪些-KPI？ l 不同‘客户’的要求侧重点。 l 储运管理的基本流程应该如何？ l 不同仓库的工作量侧重点？ l 储运管理的主要难度是什么？ l 物流部门岗位设置的原则。 l 仓储（物流）岗位设置的依据。 l 两种仓库管理方式的比较。 l 仓储（物流）岗位设置地图。 l 《岗位职责说明书》与《岗位要求及待遇说明书》的区别？ l 《岗位职责说明书》应包括哪些内容？ l 物流管理的绩效考核体系。		l H公司的六种仓库。 l M公司物流管理的七大难度。 l 亚马逊的库位管理。 l W公司物流管理的绩效考核体系。
第二技能：如何做好收货入库管理？
l 不同仓库的收货特点。 l 收货入库的KPI指标。 l 收货作业的流程应该如何？ l 如何做好收货前的准备？ l 卸货与检查。 l 库存信息不准的仓库原因。 l 填表为什么经常出错？ l 单证如何尽快输入？ l 为什么抽样方法很重要？ l 抽样的三类方法。 l 如何抽样？ l 如何取样？ l 半成品库如何做好入库的点数？		l 收错率的计算方法。 l 收货时效的计算方法。 l K公司的收货流程.。 l T公司的抽样方法。 l 什么是点数机？
第三技能：如何做好储位管理？
l 储位管理的核心是什么？ l 三种仓库运作模式。 l 储位管理的KPI指标有哪些？ l 仓库的常规布局。 l 定位法与随机法的比较。 l 如何提高仓库的有效利用率？ l 仓库合理布局的比例参考。 l 立体仓与平面仓的比较。 l 库区如何分配？ l 仓储物品按照拣货要求如何分类？ l 各类物品应放哪里？ l 全国各地设仓的利与弊。 l 是否就地设仓的判定依据。 l “量大总仓调、量小就地备”的好处 l 如何减少仓库的临时爆仓？ l 自建仓库还是外租仓库？		l A公司仓库利用率的3种计算方法。 l A公司仓库利用率的低的主要原因。 l C公司数千种物品在仓库摆放的规则。 l K公司是如何解决临时爆仓的？
第四技能：如何提高盘点的有效性？
l 盘点的KPI指标有哪些？ l 盘点各KPI指标的关系？ l 盘点亏或盈应不应该罚？ l 全面盘点的工作流程如何？ l 盘点准备工作做些什么？ l 盘点管理的难度是什么？ l 四种盘点方式的比较？ l 盘点的三种形式。 l 盲盘与实盘的比较。 l 车间物品怎么盘？		l L公司仓库盘点的三大指标。 l H公司仓库盘点的流程。 l Y公司的四种盘点频率。 l J公司的盲盘加实盘。
第五技能：库存管理的挑战是什么？
l 存放于仓库的物品都算库存吗？ l 我们为什么要备库存？ l 库存过高的缺点有哪些？ l 占用大量资金的后果。 l 企业老总对库存管理的要求有哪些？ l 什么是“零库存管理”? l 衡量库存是否积压的指标有哪些? l 什么是库存的天数? l 库存周转率的不同算法？ l 如何计算某单品在单库的周转率？ l 如何计算公司总库存的周转率？ l 造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些?		l A公司备库存的四大原因。 l 盈利的G公司为什么会倒闭？ l R公司库存管理五项指标的先后顺序。 l F公司库存周转率的计算方法。
第六技能：如何做好库存的补货管理？
第一节：如何做好原材料和成品库存的补货管理	l 如何选择适合的补货方法? l 什么是定量补货法? l 如何确定补货点? l 影响补货点的因素. l 如何确定补货量? l 如何计算经济订货量? l 采购订货的成本包括哪些内容? l “库存持有成本”包括哪些费用? l 如何计算库存持有成本率？ l 为什么要计算单品库存持有成本？ l 什么是定期补货法？ l 定期补货法示意图。 l 两种补货法的比较。 l 如何确定定期法的订货日期？ l 影响定期法补货量确定的因素有哪些。 l 什么是滚动式补货？ l 滚动式补货的利与弊。	l L公司经济订货量的计算方法。 l H公司库存持有成本率的计算方法。 l D公司供货期很长的海外供应如何补货？ l J公司高值备件的两大分类。 l M公司备件补货的流程。
第二节：如何做好备件库存的补货管理	l 什么是备件、耗材? l 衡量备件（耗材）库存是否积压的指标是什么？ l 备件（耗材）仓库应该归哪个部门管理？ l 如何做好备件性物品的库存管理？ l 备件库存如何分类管理？ l 什么是备件生命期 —浴盆曲线？ l 备件浴盆曲线的指导意义是什么？ l 如何做好备件的补货管理 l 使用部门如何制定‘备件需求计划’？
第七技能：如何提高物料拣货配送的效率？
l 拣货（发料）的KPI？ l 哪些因素会影响拣货绩效？ l 如何建立拣货员的绩效工资制度？ l 什么是多仓拣配与单仓拣配？ l 多仓拣配与单仓拣配的比较。 l 拣货运作的流程如何？ l 各阶段会出什么问题？ l 拣货计划何时下给仓库？ l 如何按照提货时间分配拣货单？ l 拣货的两种基本方法。 l 如何实施播种法？ l 两种拣货方法的比较。 l 借助WMS软件对拣货单进行再分配。 l 如何避免拣（发）错货？ l 领料与发料。 l 如何做到“先进先出”？ l 掏式摆放如何改？ l 如何禁止叠放物品？ l 硬件设施对拣货的帮助。 l 成品出货的流程？ l 成品出货的主要问题？ l 成品出货的数量纠纷怎么办?		l T公司的计件制拣配制度。 l Y公司的单仓拣配体系。 l F公司的仓库拣货指令是何时下达仓库的？ l R公司的按时间段下发拣货单 l H公司的按区下发拣货单。 l W公司的播种式拣货。 l B公司是如何减少拣错货的？ l F公司为什么经常做不到‘先进先出’？ l A公司的智能化拣货系统。 l B公司是如何防范发货数量纠纷的？
第八技能：如何降低仓储管理的损耗？
l 仓储管理不当造成的损耗有哪些？ l 看不见型损耗的产生原因. l 看得见型损耗的缘由会有哪些？ l 不同存放物的仓储要求有哪些？ l 仓库的设计要求. l 仓库如何防潮？ l 双门制. l 仓库静止时的管理侧重点？ l 板货标识的形式. l 完整板货标示的基本内容. l 板货标示的作用有哪些？ l 堆码操作要求. l ‘堆码’如何定量？ l ‘堆码’为什么要定量? l 非托盘式仓库如何定量？ l 如何计算各物品的库容需求？ l 垛堆法图示。 l 如何管理好待定物品和不能用物品? l 退货的管理. l 仓库管理的5S要求. l 安全管理的防范？ l 如何防治野蛮操作？ l 什么是危险品? l 如何做好危险品的仓储物流管理？ l 仓库日常巡查制度 。		l L公司新建仓库的基本要求。 l T公司是如何防止仓库潮湿的？ l V公司为什么一定要贴货板标识？ l K公司是如何计算库容需求的？ l 仓库经理对不可用物品承担什么责任？ l 仓库里哪些东西算危险品？
第九技能：如何选择与维护物流设备？
第一节：货架设施的选择	l 设计货架所需考虑的因素。 l 货架的一般分类 。 l 低位货架。 l 低位货架图示。 l 悬臂式货架 。 l 其他货架。 l 中高位货架。 l 窄巷道货架的类别。	l Z公司的货架为什么会变形？ l G公司应该选择哪一种自能化立体库？ l X公司为什么要租赁叉车？ l S公司为什么要租赁托盘？
第二节：叉车设备的选择及保养	l 如何选购叉车? l 叉车的动力分类 . l 特殊的叉车及配具. l 如何做好叉车的保养? l 叉车是买好还是租好?
第三节：冷链设备	l 冷库的种类. l 冷库的主要安全隐患. l 冷藏车的种类.
第四节：其他设备	l 托盘类. l 托盘是租好还是买好? l 托盘国际标准共有6种规格. l 中国的托盘标准. l 其他器具. l 填充气袋.
第十技能：如何做好物流运输的外包管理？
第一节：降低运输成本的方法有哪些？	l 运输管理的挑战有哪些？ l 运输管理的KPI？ l 如何降低物流运输成本? l 四种运输工具的比较. l 我们应该选择哪种运输工具为好？ l 汽运管理模式的三种选择？ l 如何降低运输的损耗?	l H公司的吨公里多少钱？ l T公司运输方案的比较。 l G公司物流招标的评标方法。 l 物流企业行业评级的评价参数。
第二节：如何实施物流外包的招投标？	l 物流招标的方式. l 如何实施物流外包招投标？ l 如何准备招标文件? l << 投标人须知 >>. l 评标方法有哪两大类别？ l 第二步：计算平均报价值. l 第三步：计算商务标得分. l 第四步：计算综合评分值. l 如何评定技术标？
第三节：如何评估物流服务商？	l 物流企业分类与评估指标 l 运输型物流企业的评定内容？ l 经营状况. l 资产. l 设备设施. l 管理及服务. l 人员管理. l 信息化水平. l 什么是第四方物流？ l 物流商的愿望？ l 货运服务的类型. l 不同货运公司的评估侧重点 l 仓储服务商的设备设施. l 外租仓库的要点.
第十一技能：如何提高物流仓储的电子化水平？
l 四大信息管理系统. l WMS系统－仓储管理系统. l 什么是物联网-Internet of things  – IOT？ l 四种信息传感设备. l 为什么要用物流条码技术？ l 条形码的分类. l 物流条码如何编制? l 条形码技术的组成部分. l 手持终端的组成部分 . l 什么是RF实时技术？ l RF手持终端电子体系的费用. l 什么是RFID? l 为什么要用RFID？ l 三种仓管方式的比较.		l L公司仓管员是如何编制条形码的？ l W公司手持终端的操作功能。 l A公司的RFID系统。 l B公司电子标签拣货系统。

 

讲师介绍
：方老师 现任某大型文化通信运营企业供应链管理部经理
从事专业培训讲师5年以上，包括公开课、内训课、企业供应链咨询等业务形式。课程内容覆盖仓储管理、库存管理、供应商管理等。
专注于供应链业务流程优化的研究与指导，通过公开课为学员提供系统的供应链管理知识，通过内训课为企业提供个性化理论与实践指导，通过供应链咨询服务为企业提供供应链全流程或重点环节的精准诊断和高效解决方案。
华为技术有限公司
1.树立端到端供应链管理意识，从端到端交付的角度指导具体节点业务的开展；
2.做好供应链风险防控，通过项目前期介入，提前采购市场运能，确保对未来项目国际物流环节有充足的保障，并制定后备方案以降低物流环节的风险；
3.制订科学合理的供应商管理KPI，监控和管理第三方国际货代公司，确保货物在途安全、及时、低成本，协助货物在进口、出口环节顺利通关；
4.全面了解了全流程物流业务，具备对各业务环节风险的把控和应对能力。
联想信息产品（深圳）有限公司
1.供应链业务高效匹配公司战略，根据公司年度战略和分解的KPI（含年度、季度和月度KPI），结合公司内部和ODM供应情况，同市场营销部门制定销售计划，确保订单及时、准确地流入供应环节；
2.从端到端全流程管理的角度出发，通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理，保证订单高效地履行，确保满足客户需求，并达成公司制定的业务目标；
3.从供应链业务全流程管理的角度出发，发挥订单履约岗位的主动引导作用，有效整合供应链各环节，通过提前介入和风险预测，实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接，更好地满足市场的需求，更大地实现供应链的价值。
西门子欧司朗（中国）照明有限公司
1.优化供应链生产计划管理，通过提前介入、准确预测提高生产计划对业务的支持效率，同时降低了供应链库存管理成本；
2.建立业务分析模型和标准化业务模板，不断总结分析业务数据，找出业务优劣点并进行优化，通过标准化业务模板提高业务运作效率；
3.通过积极的跨部门业务联动，有效管理成品库存和原材料库存，维持合理库存水平，降低资金积压的同时，有效赋能公司战略；
4.通过制定科学合理的供应商KPI，有效管理内外部供应商，确保订单履行的及时性和紧急响应的弹性；
5.以供应链管理持续提升为出发点，结合公司战略和业务变化，适时调整业务重心，确保供应链业务的高效性。
某央企通信运营商（现职单位）
1.供应链管理体系的构建，配合公司战略并结合公司实际条件，从公司全局的高度推进供应链管理体系的建设和完善，包括建章立制、流程规范、信息化系统建设、供应链一体化规划等；
2.供应商管理体系的构建，从战略角度规范供应商的业务管理，包括招标采购、合同履约（包括交期、质量、服务等）、供应商关系维护以及供应商后评估等全周期供应商管理等；
3.端到端供应链业务流程的规范，从全业务流程角度做好各业务节点的供应商联动，覆盖需求立项、采购招标、订单履约、物流仓储、质量检测及售后跟踪评价等；
4.供应链管理一体化推进，围绕供应链“降本增效”原则推进业务整合，包括统一订单、统一仓储、统一配送和统一检测等，推动建立订单管理中心、仓储配送中心和质量检测中心等；
5.持续提升供应链人员业务水平，包括推动公司管理层从战略角度提升供应链全流程管理意识、指导和培训分公司供应链管理业务人员提升业务技能和效率。
主要成就
1.供应链培训和咨询业务，服务超过100家企业品牌，受训学员超过1000人。
2.参与华为SA（南美洲）地区巴西供应中心的建立，负责整个供应中心国际段的进口物流，负责管理OEM供应商的国际物流，高效地保障了供应中心业务的执行；
3.负责联想MEA（中东、非洲）地区供应链端到端的监控和管理，以高效的供应链管理，有效赋能公司市场战略的实现；
4.负责西门子欧司朗Asia-Pacific（亚太）地区供应链部分产品生产计划工作，顺利保障各项目供应的同时，高效地支撑了各个重点项目的供应；
5.负责现有单位供应链体系建立的调研规划，通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划，使得公司供应链体系为行业领先。
老师授课风格：
问题式引导演绎，促使学员专注学习；工具式案例设计，确保学员掌握应用；
聚焦式业务讲解，提升学员职场阅历；开放式思维引导，激发学员举一反三；
生动式演绎讲解，巩固学员学习成效；创新式内容设计，理论实践与时俱进。

：陈老师（Terry Chen）现任广州某自动化科技有限公司 运营总监
物料采购优化；通过采购跟技术团队组建联合小组，根据项目目标制订分解计划并进行每周回顾，选择匹配的供应商，协助商务及技术谈判，整体联动降低成本超出年度目标30%；
新仓库搬迁：经过选址、设计和装修等准备工作，制订了详尽可行的搬迁计划，最后在3天内完成打包，2天后整理布置完毕顺利开仓；
IT系统上线：主导了SAP和CRM等IT系统的选型、上线和运维，跟顾问团队高效合作，顺利完成项目计划。
广州市XX自动化科技有限公司（现职单位） 运营总监
1. 负责公司供应链体系的运作与建设，建立运营流程并持续优化，包含采购、仓储物流、生产进度、ISO质量管理体系、IT信息系统等，提高公司运营效率；
2. 采购管理：负责生产物料采购及行政类采购工作，梳理并优化采购流程、改善付款条件、缩短交货周期、供应商管理等工作，严格把控采购进度，确保以最优化的采购成本，提高企业利润；
3.仓储物流管理：主要负责物料仓库、物流运输及进出口管理工作，涉及物料出入库、呆滞物料处理、物流发货、进出口报关等工作，实行月/季度盘点，确保库存准确，出货顺畅；
4.跟单管理：负责销售订单、生产订单的跟单管理工作，涵盖应收账款跟催、订单单据数据录入及系统操作、订单数据整合并分析等跟单相关工作，严格执行系统规范流程，确保订单准确、快速流转；
5.流程管理：负责公司各部门运营流程建立、审核、执行等全面管理工作，任期内从0-1搭建运营流程体系，并持续优化。
广州市昊志机电股份有限公司 PMC经理
1.负责订单履行、生产计划、物料计划及仓储物流等管理工作，坚持1+2滚动生产主计划，月度审核生产计划及物料需求计划，执行日/周度回顾及检讨，确保计划达成，满足销售订单需求，减少呆滞物料；
2.计划模式优化：建立月度产销协调会议机制，并优化了计划模型（从原材料、半成品和成品），确定以销定产模式，提升销产比50%；按产品线细分小组运作，及时交货率提升20%+；
3.盘点准确率提升：通过建立规范化仓储管理制度、优化工作方法及流程，盘点准确率由原80%提升至95%+；
华为技术有限公司 S&OP经理
1.在公司运作计划部（EPU）负责制订13周滚动需求计划，协调供应链各部门（市场计划、采购、统筹、计调等）评审确定S&OP计划，准备三级和二级计委会；
2.在代表处主要负责组织销售与运作（S&OP）计划体系建设及主持推广三级计委运作，拉通订、发、收等环节三大平衡，集成各项要货计划平稳、顺畅、高效的运行，提高经营效率；
3.清理仓库站点领料数据（临时job），在半年之内将其由1.6亿降低至6千万，获得集团账务部门嘉奖1次。
京信通信技术（广州）限公司 运营副经理
1.初期负责某产品线的生产计划，提升产量到历史新高；
2.后期受命组建联合团队负责某子产品线的生产运作，从0-1组建跨部门的联合团队（含计划、采购、供管、品管和物流等），有力地支撑了该产品销售业绩连续3年以70%以上的速度递增，占据全国同行业第一的地位。

课程大纲
第一章：全球商业战略的概念及决策特征
1. 组织战略决策的特征 2. 战略决策的维度及层次
3. 战略决策发生的三个主要层次 4. 波特的一般战略
5. 战略决策的十一个方面 6. 战略及战略决策的术语有哪些？
7. 战略管理与运营管理 8. 内部与外部战略计划的影响因素
9. 恐惧变革管理的四个不同类别 10. 柯坦的八步变化模型
11.组织中用于指导战略方向的六个总体目标 12. 组织如何进行战略定位？
13. 惠普公司的战略定位及目标 14. 明茨伯格的战略5P
15. 商业模式与战略能力
第二章：应对全球供应链挑战的工具和技术
1. 评估分析全球供应链的方法- STEEPLED及对标的应用 2. 设计绩效指标及确定可测量的成功结果
3. 宏观环境和 STEEPLED框架的应用 4. 领导的特征与采购管理风格的方式
5. 竞争势力分析—波特五力框架 6. 行业和产品生命周期分析
7. 竞争周期分析 8. 评估监管对全球供应链的影响 – 进出口许可证
9. 借进口和出口关税和商品税进行控制 10. 行业监管机构和国际机构实施的价格与服务控制
11. 影响员工就业的法规

第三章：战略的制定和实施
1. 评估公司和业务战略决策对供应链的影响 2. 战略决策:市场渗透、巩固、产品开发、市场开发
3. 多元化:相关多元化与非相关多元化 4. 投资组合矩阵:增长/份额、方向政策和母合匹配矩阵
5. 国际化的驱动因素 6. 战略选择中的全球、区域和地方维度
7. 评估如何在供应链中实施组织战略 8. 追求战略的方法:有机增长、并购或战略联盟
9. 战略评估:适宜性、可接受性和可行性 10. 管理预期与实现的战略
11. 不确定和复杂的条件下的战略开发 12. 分析战略与组织内的公司、业务和职能结构之间的关系
13. 组织中的结构类型 14. 根据组织结构调整供应链促使供应链成功的因素
15. 基于主管采购员网络构建的组织结构 16. 分析资源管理以支持战略的制定和实施
17. 麦肯锡“7S模式” 18. 人是一种资源
19. 管理信息及技术的作用 20. 管理财务及融资战略制定和实施

第四章：影响采购与供应的其他战略要素，如：经济与财务方面
1. 评估成本和财务对供应链的影响 2. 不同组织的财务目标(例如资金价值、股东财富最大化)
3. 材料、劳动力和日常管理费用 4. 为营运资本和信用保险提供资金
5. 项目资金与中长期融资选择 6. 公司在投资、财务和股息方面的融资决策
7. 评估管理供应链中货币波动的方法 8. 固定汇率和浮动汇率
9. 外汇供求因素及汇率波动原因 10. 外汇中的现货、远期和衍生工具
11. 银行部门提供的外汇服务 12. 分析供应链中管理商品波动的方法
13. 商品的供求因素及软硬商品市场.商品的差异化 14. 大宗商品市场的投机
15. 在商品买卖中使用现货、远期、期货和对冲 16. 价差合约(CFD)在商品买卖中的使用

讲师介绍
何老师
香港理工大学，MBA、MCIPS, CIPS采购与供应管理硕士文凭，英国皇家采购与供应学会
英国皇家采购与供应学会CIPS课程特聘讲师
ITC采购与供应链管理资格国际认证特聘讲师
中国注册采购师职业资格认证全国项目讲师
CSCMP美国供应链管理专业协会注册供应链管理师课程特聘讲师
深圳市物流与供应链联合会特聘讲师
西北工业大学深圳研究院签约讲师
采购，物流及供应链管理顾问/专家/讲师，主要服务于制造业，物流供应链行业和品牌零售业。
具有现代的管理专业知识和十几年的丰富实战工作经验。曾任职于全球五百强公司泰科电子（Tyco Electronics，世界上最大的无源电子元件供应商，占全球连接器40%市场份额）等行业领先公司，担任采购物流供应链重要职务。负责全盘sourcing及purchasing，仓储管理及配送工作，也曾任职于IPO（International Purchasing Office）负责将高成本的欧美地区（HCC）的项目转移到低成本的亚太区（LCC）的供应商找寻，审核组织，议价，确定，流程优化等工作。主要涉及的行业：电子、五金、塑胶、电机、医疗、包装、珠宝、饰品、化工等制造业及物流和品牌连锁业、贸易、教育、培训咨询等行业。同时具有多年的工作实践及培训经验，以及给多家企业提供咨询、培训的经验。
注重实践经验与实际案例相结合的互动式讲课模式。亲切、随和的授课风格，能够将通俗易懂的理论分析与大量的实际案例以及个人切身管理经验相结合，现场气氛活跃；思维敏捷,带给学生深入浅出的收获和感受。

课程对象： 企业总经理、副总经理、人事行政总监、经理、主管、部门经理、办公室主任、法务、等相关负责人

课程背景
伴随《劳动合同法》的多年实施，对于用人单位于法律实践中的“弱势地位”，相当多的用人单位是越来越有深入认识。某种程度上，所有的单方解除，由于证据规则及审判政策导向的问题，都存在不确定性风险，唯有协商解除方才是最安全的选择，如此，如何开展有“说服力”的解除谈判，成为摆在大部分HR面前的难题。
此外，随着普通劳动者权利意识的觉醒，“抱团取暖”取暖所导致的群体争议亦时常发生。其中，最为令人头疼的，乃是所谓的“权益争议”，即尽管用人单位并没有违法，但由于工资问题或股权收购问题，仍存在劳动者不确定的“停工”威胁。
如何通过有效的沟通在内部调查中固定证据？如何劝服劳动者接受已有的补偿方案？如何在群体性事件中尽快恢复生产？都是颇受瞩目但又缺少“良方”的问题。
本次课程结合具体案例，将各种情境下的沟通技巧“倾囊而授”，以期对参会同仁的实践操作有所裨益。

课程大纲
一、有效开展沟通的前提条件
（一） 认识到沟通很难
（二） 法律在沟通中的作用
（三） 如何看待经营环境的变化
（四） 认识到沟通对象的差异
（五） 如何应对敌意或威胁
（六） 录音或录像行为的意义及法律效力
二、 如何在内部调查中开展沟通
（一） 问问题的方式决定答案
1、开放式问题与过程型咨询
2、封闭式问题与权威型咨询
（二） 问题的设计
1、案情调查
2、材料审阅
3、个体差异预估
（三） 调查的执行
1、选定时间、地点
2、参加人员
3、辅助材料的准备
4、基于真实案例的角色扮演
三、如何开展劝退或协商解除
（一） 如何执行劝退
1、何谓劝退
2、劝退的准备工作
3、员工在劝退行为中的关注要点
（二） 如何进行协商面谈
1、确定合适的解除理由
2、协商原则
3、准备清单
4、时间、地点及参与人员的决定
5、常见话术
6、基于真实案例的角色扮演
四、如何在群体争议中进行沟通
（一） 沟通形式的选择
1、基本沟通策略
2、谈判团队
3、沟通形式
4、沟通渠道的建立或摧毁
（二） 如何执行谈判方案
1、稳定局势及疏导情绪
2、素材准备及压力传导
3、见机行事与顺势而为
4、基于真实案例的经验分享

讲师介绍
庞老师
著名劳动法与员工关系管理实战专家，资深律师，资深法律培训师
北京金诚同达律师事务所高级合伙人
担任上海市劳动争议仲裁委员会仲裁员
上海市律师协会劳动法律关系研究委员会委员
上海市律师协会劳动法律关系研究委员会副主任
中华全国律协劳动法委员会委员
上海市劳动法研究会理事
上海市法学会劳动法研究会委员
曾老师
大成中国区劳动与人力资源专业委员会副主任
大成深圳办公室公司与商业事务部副主任
深圳市人大常委会立法调研基地法律专家
深圳市律师协会劳动与社会保障法律专业委员会主任
广东省律师协会劳动法律专业委员会委员
深圳市劳动能力鉴定委员会委员
一体两翼”领导力模型的版权所有人
深圳企业适用劳动法常用数据指引版权所有人。
郝老师
北京市劳动人事争议仲裁委员会兼职仲裁员
北京市律师协会劳动与社会保障法律专业委员会副主任
北京市劳动法学和社会保障法学会理事
北京市劳动法学和社会保障法学会劳动法分会常务理事
被北京市律师协会评为“北京市优秀劳动法专业律师”、被海淀区司法局评为“海淀区优秀律师”、北京市司法局评为“优秀公益律师”
郝云峰律师长期（超过二十年）从事企业劳动用工法律风险管理与控制的研究与实践，有着丰富的劳动用工管理实战经验。

课程对象： 总经理、产品（线）总监、产品（线）经理、产品管理部部长、总工、研发/技术总监、市场总监/经理、销售经理、资深研发工程师等。

课程背景
我们在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：
1. 产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数
2. 产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住
3. 几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系
4. 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
5. 把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”……

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：
1. 产品经理该如何定位？其职责是什么？
2. 产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
3. 如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
4. 如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
5. 如何策划有竞争力的差异化产品？
6. 如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
7. 如何把新产品成功的推向市场？
8. 如何避免产品经理沦落成“问题经理”？
9. 如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？
10. 如何构建适合产品经理成长的优良土壤？
……
基于以上典型问题，我们结合近千场的培训和上百个IPD变革咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全

课程收益
1. 了解产品经理产生的背景、时机
2. 了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3. 理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4. 理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5. 掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6. 掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7. 掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售
8. 掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机
9. 了解业界如何培养产品经理的方法
10. 分享讲师上百个多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）

课程大纲
一、 得产品经理者得天下，时代呼唤产品经理
1. 企业经营环境的新变化和新要求
2. 成功的产品经理给公司带来的收益
3. 小组案例研讨：成长的烦恼
4. 产品经理在产品管理工作中经常陷入的管理误区分析
二、 在其位，谋其政，担其责——卓越产品经理的角色定位、职责与能力要求
1. 产品经理是谁？
2. 产品经理的定位可能的选择
1）. 产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）
2）. 产品策划（产品策划经理）
3）. 产品开发（产品开发经理）
4）. 产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理）
3. 小组案例研讨：产品经理与研发项目经理职责有何不同？
4. 产品经理与研发项目经理如何分工与协作？
5. 产品经理的管理职责与产品经理业务活动细分模型分享
6. 卓越产品经理的能力素质要求与任职资格标准
 模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准
7. 产品管理业务框架分享
1）. 产品战略管理
2）. 产品规划管理
3）. 市场需求管理
4）. 产品开发管理
5）. 技术开发管理
6）. 研发项目管理
7）. 产品运营管理
8）. 产品运作支撑体系（流程、组织、IT）
 模板分享：产品经理工作手册
8. 常用的产品经理培养方法
 岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
 资源池集中培养
9. 小组案例研讨：结合业界最佳实践，采用画像工具，为卓越产品经理画个像；（包括正确的角色定位、应具备哪些优秀素质和能力？
三、 产品经理的核心业务之一：市场需求管理与产品路标规划
1. 端到端市场需求管理，保证为研发创新提供高质量需求
1) 需求管理在产品创新体系的定位
2) 企业产品创新实践中需求管理的真实现状解读
3) 什么是产品包？什么是产品包需求？
4) 市场需求（MR）、产品需求（PR）、设计需求（DR）的关系
5) 端到端市场需求管理流程的分享
6) 市场需求的收集
 需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
 需求收集需要注意的问题
 需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）
 模板分享：原始需求模板
7) 市场需求分析
 市场需求的$APPEALS模型
 确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
 客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
 需求价值曲线分析工具
 与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
 基于竞争分析的需求调整、差异化策略
 市场需求规格书的形成
 模板分享：《市场需求管理流程与模板》
 模板分享：《市场需求管理制度》
2. 案例实战演练与小组分析：各小组基于选择的产品，运用$APPEALS和KANO工具，进行客户需求收集与需求优先级排序；

2. 没有远虑，必有近忧——产品路标规划的价值定位分析
3. 产品路标规划指南——MM市场管理流程讲解
4. 市场洞察
1) 市场、细分市场、产品、产品线之间的关系分析
2) 洞察市场之“五看”
3) PEST工具
4) SWOT分析
5) 如何绘制市场地图？
6) 案例实战演练与小组分析：各小组基于选择的产品，进行宏观市场洞察，绘制市场地图，寻找各自潜在的业务发展机会；
5. 市场细分
1) 为什么要细分市场？
2) 市场细分的八种方法
3) 细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）
4) 各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5) 主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
6) 如何运用SPAN战略定位矩阵与FAN工具进行细分市场的选择
7) 细分市场策略分析
 模板分享：细分市场描述模板
8) 案例实战演练与小组分析：各小组运用市场细分的工具，对目前市场进行细分，并运用SPAN矩阵确定优选的前三目标细分市场。

6. 目标细分市场的产品组合策略与业务规划
1) 如何围绕产品线经营目标进行细分市场的选择
2) 如何运用波士顿矩阵进行产品组合分析
3) 如何运用安索夫矩阵定义产品线扩张策略（产品线与市场扩张）
4) 如何围绕每个细分市场客户需求与竞争对手进行差异化的业务规划
7. 产品路标规划
1) 路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
2) 产品路标规划
 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
 产品路标规划决策与立项评审
 制定产品开发任务书
 模板分享：产品路标规划流程
 模板分享：产品路标规划实战案例模板
 模板分享：产品开发任务书模板
四、 产品经理的核心业务之二：产品开发管理
1. 产品开发团队的构成
1）. 贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）. 产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）. 产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2. 产品开发的结构化流程
1）. 结构化的产品开发流程的特点
2）. 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3）. 产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4）. 实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3. 产品开发的过程的项目管理
1）. 产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2）. 产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3）. 产品开发过程中的突发事件如何处理
4）. 实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
4. 演练与问题讨论
五、 产品经理的核心业务之三：产品上市
1. 产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2. 产品上市的策略：先“营”后“销”
1）. 如何理解营的工作
2）. 如何理解销的工作
3）. 营和销之间的关系
3. 新产品上市流程
1）. 新产品上市流程中各环节的主要活动
2）. 发布策略
3）. 发布准备
4）. 正式发布
5）. 发布计划的执行与监控
4. 新产品上市的支撑体系
1）. 产品上市“一纸禅”
2）. 产品的命名管理
3）. 产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
4）. 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5）. 产品上市的效果评估
6）. 对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7）. 新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8）. 产品上市的“151”策略
9）. 模板分享：新产品上市计划模板
六、 产品的幸福一生——产品生命周期管理
1. 什么是产品生命周期管理？
2. 产品生命周期管理的意义和价值是什么？
3. 产品生命周期管理的对象是什么？
4. 产品生命周期管理责任团队与分工
5. 产品生命周期管理流程分享
6. 如何做好生命周期产品营销绩效、制造与质量表现、服务绩效监控？
7. 如何做好产品质量问题管理？
8. 如何做好客户小需求的快速响应与迭代？
9. 如何做好新老产品版本有序切换？如何做好老产品的退市管理？
10. 产品生命周期管理制度模板分享
七、 如何管理好产品管理组织与团队
1. 研发组织演进历程与各自优缺点分析
1）. 职能型组织
2）. 项目型组织
3）. 矩阵式组织
2. 产品管理团队、研发项目团队、职能部门团队之间如何高效协同？
3. 业界最佳的团队运作模式——核心项目小组
1）. 产品经理的角色和职责
2）. 项目核心组成员的角色和职责
3）. 项目扩展组成员的角色和职责
4）. 职能部门经理在产品开发中的角色和职责、
4. 敢于做“魔鬼”，围绕价值结果进行团队绩效评价与奖金分配
5. 考核各个团队KPI指标有哪些？
6. 如何客观评价每个团队成员的价值贡献？
7. 如何做好团队绩效评价和激励？
8. 实例讲解：研发项目奖励规则模板
八、 总结

讲师介绍
张老师
研发管理|项目管理实战派资深讲师
IPD研发管理咨询资深顾问
美国项目管理专家（PMP）
中国科学技术大学/浙江大学/武汉大学/山东大学研发管理特聘讲师
瑞士富兰克林大学EMBA
20年高科技企业研发项目管理实战与研发创新管理培训、咨询丰富实战经验。
曾任职国际EMS龙头企业富士康科技集团CMMSG事业群，从事商用计算机系统的研发项目管理工作，先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理、PMO经理等职位。先后与全球顶尖企业HP、IBM、SONY 等客户深度合作，成功完成了LAKEPORT、COLUMBUS、HORIZONAL等系列产品的研发和成功上市。
后在国内某著名通信设备公司HW工作，担任PDT项目经理，负责交换产品线的新产品研发项目管理工作，成功地将IPD集成产品开发流程与端到端研发项目管理体系在产品线试点并推行。同时，作为项目核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）一道在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在本部门的推动与具体实施工作。
后加入深圳华成企业研发管理咨询公司，专注于为广大高科技企业提供研发创新管理体系培训、咨询和研发管理体系信息化规划与实施咨询服务。作为项目经理和核心顾问，成功实施了包括美的集团、ATL新能源、CATL宁德时代、中联重科、烽火通信、京信通信、长城汽车、中车集团、TCL、国家电网、浪潮信息、冠宇电池、航天九院539研究所、天赐新材、瀚川智能、星星充电、佳都科技、上海拓璞智能、中国重燃等上百个IPD咨询项目。对标IPD（集成产品开发）研发管理和RDPM项目管理业界最佳管理模式，帮助企业建立了以市场和客户为中心的、系统、高效的端到端研发管理体系；并通过试点推行辅导，真正实现了IPD体系的“落地生根”，帮助客户建立研发创新核心竞争力；同时帮助企业培养和锻炼了一批懂IPD的中高层管理者和产品经理|研发项目经理|交付项目经理人才梯队。

课程对象： 企业高管，经营层管理者，企业人力资源负责人

课程背景
手把手教你定制符合公司战略的人效提升地图
常见企业“人效”管理问题：
为什么越来越多企业关注降本增效？
人效指标下发了，裁员也裁了，为什么企业反倒经营更难了？
市场下滑公司经营日益艰难，提高人效只有裁员一个途径吗？
别的企业提升人效的做法我们能直接参考吗？
提效，不应该以减员控本为主要目的，而应以提升企业竞争力为基本出发点，不同的人才策略应该匹配不同的提效模型；围绕商业因素、组织要求以及员工潜能是否充分激发三大关键因素，构建匹配企业战略要求的人力资源效能管理指标体系，助您掌握企业人力资源效能信息，即时有效建立符合企业需要的人才发展战略。
系统的、科学的、与组织战略与经营紧密相关的人效管理才能真正达到激活企业赋能组织的效果，才能真正迸发组织活力，在变化的市场环境下获得先发优势。通过大量案例与工具，针对不同发展阶段的企业、不同商业模式以及人才策略，通过人效管理四步模型快速匹配及构建人效管理体系。
为了更好帮助企业建立符合自身经营需求的人效管理体系，我们特邀原德勤广州首席专家李华丰老师带来精彩的课程。本课程为学员完整梳理人效管理的知识点和方法论体系，配合十年磨一剑的经验和实战案例教学，结合模型工具包，从知识点到实战演练，手把手引导学员掌握人效管理体系并运用于工作中，同时讲解在人效分析时可能碰到的问题，让学员少走弯路，了解人效管理的原理与逻辑，搭建适合本企业的人效管理及分析数据模型，推动企业降本增效，助力企业稳步发展。

课程收益
企业收益：
1、一针见血，量化组织人才效能，找到降本增效的切入点与发力点；
2、以终为始，用经营作为组织发展与人才梯队建设的主要目标与衡量手段；
3、同心协力，清晰企业战略目标与人才管理之间的关系，整合优化人力资源配置。
岗位收益：
1、了解人力资源效能的基本原理和逻辑体系，夯实理论基础；
2、举一反三，学会通过人效管理撬动组织管理，提升企业经营效益；
3、通过案例分享，了解人力资源效能管理在企业中的运用场景和操作方法；
4、以案例复盘萃取敏捷建模的方法论和实践，从演练到总结实现升华提炼。

课程特色
1、知识点方法论体系完整详细。从人效定义、衡量标准到提升路径，点、线、面把人效提升的短期、中期、长期策略讲得透彻且深入；
2、实战经验。讲师在人效管理领域有非常扎实的理论基础和丰富的实战经验，十年磨一剑，值得学员深入学习；
3、实用工具：课程提供流程图、模型表单等工具，一应俱全，让学员一学就会，一会就能用；
4、互动答疑：回答人效管理最常见问题，把问题提早告诉学员，让学员少走弯路。

课程大纲
第一章 道篇：人效管理的概述
1、为什么现在越来越多的企业关注人效
（1）环境的因素
（2）竞争力因素
（3）企业家因素
2、如何正确的理解人效管理
案例：结合行业和企业特性讲人效的重要性
（1）正确的理解人效管理
不能理解成裁员工具
不能理解成控本手段
不能理解成人力部门的事情
不能认为是一次运动
（2）为企业家和管理人员导入正确人效理念的方法
（3）人效管理的框架
（4）如何正确的启动人效的项目
3、人效项目的实施路径
（1）点：快速找到改善人效的关键点
（2）面：系统提升人效，并梳理标杆
（3）线：设计人效持续改善的中长期规划
短期：挤泡沫法——快速去掉无效成本
中期：树典型法——通过标杆萃取+最佳实践实现绩效优化
长期：精运营法——构建人效持续改善的管理模型和数据体系
第二章 术篇：人效体系建设的工具和方法
1、基于人才策略设计公司的人效公式
（1）精益人才策略的人效公式
（2）团队最优策略的人效公式
（3）高性价比策略的人效公式
（4）高执行力策略的人效公式
案例：某高性价比公司提升人效的案例
2、从商业模式的角度改善人效
（1）商业模式对人效的影响
（2）通过商业模式转型来改善人效
案例：
3、从组织的角度改善人效
（1）通过组织、架构改善人效的方法
（2）通过流程改善人效的方法
（3）通过资源共享、经验萃取等提升组织能力等方法改善人效
案例：
4、从人的角度改善人效
（1）通过合理人才配置改善人效（人才流动和配置的四个有效场景）
（2）通过优化人才结构来改善人效
（3）通过优化激励机制，挖掘人才潜能来改善人效
案例：
第三章 为篇：人效管理体系的落地应用
1、人效项目落地的必要条件
（1）通过赋能提升管理者的人效意识和能力
（2）通过构建激励评价机制，对人效改善形成正向牵引
（3）建立数据化平台提高人效改善的效率和质量
（4）合情合理合法的处理组织和人才变动的争议

讲师介绍
李华丰
原德勤广州首席专家
全域人效系统建设专家
曾任职于全球最大的人力资源咨询公司（美世咨询）和全球最大的综合管理咨询公司（德勤管理咨询），并担任德勤咨询广州团队负责人及首席顾问。
美太咨询创始人。在咨询领域有超过15年的工作经验，为超过1000家企业提供战略、组织、人力资本和变革咨询服务。
拥有8年的企业人力资源管理经验，曾任职于华润集团，负责组织发展、领导力和企业大学等管理和运营工作。
【专业背景】
毕业于北京大学光华管理学院。曾任中山大学岭南学院MBA客座讲师、清华大学深圳研究生院职业辅导师、汕头大学企业家导师。
拥有超过800场培训经验，为企业高管、人力资源负责提供培训。
【服务客户】
中国联通、顺丰集团、广汽商贸、中国南方电网、保利物业、时代地产、太平鸟、视源股份、雅居乐、融创物业、华安川、合续环境、华润集团、厦门地铁、华大基因、理邦仪器……

课程对象：数据部经理、大区经理、区域经理、城市经理、商品经理、数据分析员

课程背景

数据运营分析：从0到1做精细化管理
在这个大数据时代，每个互联网的点击、每次线上线下的商业消费、每天APP的浏览轨迹都会被某种形式记录下来。大量的数据让企业实现了精准营销和商业职能，更精准找到营销的方向，消费者的需求可以标签化，产品的知名度可以量化。可以说数据分析对业务的运营有很大啊知道意义，通过数据分析可以更加精确地定制营销方案，数据驱动业务营运的时代已然来临。但是数据的多样性和复杂性，让企业不知道如何使用这些数据, 让数据真正为商业营运服务一一
如何结合业务进行数据分析？具体分析流程是什么?
如何在实际场景中对顾客进行数据化管理及分析?
商品生命周期中的不同阶段如何做营销和数据分析?
针对以上问题, 我们特邀数据化管理实战专家，《数据化管理》作者黄成明老师, 与您一同学习与探讨。本课程聚焦于用数据思维、用数据决策、用数据提升营运管理三大目的，通过详细讲解营运、顾客、产品的数据分析原理和方法，授之以实用的 Excel 数据处理工具, 让学员学会发现、挖掘和分析数据,并运用于实际的运营过程中，为业务的运营做精细化的管理,为企业提供重要的决策依据，帮助企业获得更大的利润。

课程收益

企业收益：

1、以数据思维建立企业级的营运评估体系、业绩预测评估体系和年度目标制定原则;

2、强化顾客数据化管理,实现精细化及精准化营销,驱动业务增长;

3、利用数据分析,选代并优化商品,降低企业的试错成本;

4、培养优秀的数据分析师,真正做到用数据思维指导企业管理运营。

岗位收益：

1、帮助学员从全局且业务化的角度进行数据分析;

2、掌握新市场、新客户、新店铺销售预测评估方法;

3、学会分析和提炼数据价值点,打破数据应用的障碍;

4、掌握顾客及商品的数据管理分析原则和方法;

5、获得使用 excel 处理数据的操作方法。

课程特色

1. 多种方式教学: 讲师运用概念+数据+案例+实战练习等方式进行讲解,帮助学员更快掌握数据分析的方法原理;
2. 精华提炼: 从大量的咨询项目中提炼出营销核心技能,理论精华与实战案例紧密结合;
3. Excel实操演练: 3.5小时数据分析工具的实操讲解, 涉及到的技能有Excel数据透视表、商务图表、VBA、Access、Power Bl等,实用性强。

 

课程大纲

一、分析思维:(5.0h)

1.用数据说话

①提高对数据的敏感度；

②学会识别有问题的数据；

③防止被数据忽悠；

④对数据说话进行增值。

2.用图表说话

①站在受众的角度用数据说话；

②让你的图表更业务化；

③增值你的日常工作中的图表。

3.立体思维

①客户/顾客分不析中的体思维;

②商品分析中的立体思维;

③营销分析中的立体思维。

4.用数据报告说话

①四步解读数据报告;

②图表解读的5种方法;

③如何提炼数据报告中的结论。

二、分析模型(4.0h)

1、对比分析

①对比趋势分析；

②对比强弱分析;

③对批事件分析。

2.重要性分析

①排行榜分析法;

②二入法则分析法;

③ABC分析法;

④平均值分析法。

3. 分类分析

①四象限制定营销策略;

②九宫格制定商品/员工/客户策略;

③360度分析的雷区图；

④杜邦分析法。

4. 权重分析

①如何设定分析权重;

②利用权树进定量预测月季年的营销数据;

③利用权重将定性分析定量化。

三、分析方法与工具(5.0h)

1.探索式数据分析方法

①探索式分析流程图；

②探索式分析理论；

③将日常分析进行路线图管理。

2.分析工具

①数据透现表的探索式路径返用；

②利用Exce/的函数,控件等实现交互探索；

③使用VBA实现高价探索。

3.探索式分析实操

①数据整理与清洗；

②数据指标的添加；

③用探索式分析发现供销数据中的问题。

 

讲师介绍

黄成明

全网百万粉丝数据化管理实战专家

《数据化管理》作者    

十多年跨国公司销售及市场实战经验, 历任强生、雅芳、妮维雅等知名企业的销售管理职位。在强生(中国) 有限公司期间, 任辽宁南部地区市场拓展主管, 负责拓展新经销商、组建销售团队。期间, 所在的辽南地区强生生意从无到有, 并且其中的营口市场因为成为强生公司二级市场的成功拓展模式,而向全国推广。 十几年消费品行业的工作经验, 使老师对数据有极强的敏感度, 在数据化管理方 面有自己的独特见解。目前他已将对零售规律的研究变成一套理论运用到商业分析软件中,帮助更多的零售企业提高数据分析水平。授课时间长达 9 年,微博粉丝超百万,深受学员欢迎。

【专业背景】

著有《数据化管理: 洞悉零售及电子商务运营》畅销书,已售 10 万余册。重点 研究零售店铺销售管理、消费者消费行为分析、Vlp 顾客管理及数据分析、服装企业买货数据化、数据分析与数据挖掘等。

【授课特点】

清晰易懂，逻辑严谨，注重实操。

【主讲课程】

数据分析在业务场景中的实操应用、如何做营运数据分析、零售行业数据化管理、 发现零售业的销售规律、商品中的数据化管理、营销策略中的数据化管理、必知必会的数据分析法、洞悉数据一成为数据化运营专家。

【服务客户】

阿里巴巴、沃尔玛、国美、苏宁、唯品会、华润商业地产、深训万象城、招商银行、中信银行、Bp 石油、扼维雅、诺基亚、苏宁云商……

课程对象：数据部经理、大区经理、区域经理、城市经理、商品经理、数据分析员

课程背景

数据运营分析：从0到1做精细化管理

在这个大数据时代，每个互联网的点击、每次线上线下的商业消费、每天APP的浏览轨迹都会被某种形式记录下来。大量的数据让企业实现了精准营销和商业职能，更精准找到营销的方向，消费者的需求可以标签化，产品的知名度可以量化。可以说数据分析对业务的运营有很大啊知道意义，通过数据分析可以更加精确地定制营销方案，数据驱动业务营运的时代已然来临。但是数据的多样性和复杂性，让企业不知道如何使用这些数据, 让数据真正为商业营运服务一一

• v如何结合业务进行数据分析？具体分析流程是什么?
• v如何在实际场景中对顾客进行数据化管理及分析?
• v商品生命周期中的不同阶段如何做营销和数据分析?

针对以上问题, 我们特邀数据化管理实战专家，《数据化管理》作者黄成明老师, 与您一同学习与探讨。本课程聚焦于用数据思维、用数据决策、用数据提升营运管理三大目的，通过详细讲解营运、顾客、产品的数据分析原理和方法，授之以实用的 Excel 数据处理工具, 让学员学会发现、挖掘和分析数据,并运用于实际的运营过程中，为业务的运营做精细化的管理,为企业提供重要的决策依据，帮助企业获得更大的利润。

课程收益

企业收益：

1、以数据思维建立企业级的营运评估体系、业绩预测评估体系和年度目标制定原则;

2、强化顾客数据化管理,实现精细化及精准化营销,驱动业务增长;

3、利用数据分析,选代并优化商品,降低企业的试错成本;

4、培养优秀的数据分析师,真正做到用数据思维指导企业管理运营。

岗位收益：

1、帮助学员从全局且业务化的角度进行数据分析;

2、掌握新市场、新客户、新店铺销售预测评估方法;

3、学会分析和提炼数据价值点,打破数据应用的障碍;

4、掌握顾客及商品的数据管理分析原则和方法;

5、获得使用 excel 处理数据的操作方法。

课程特色

1. 多种方式教学: 讲师运用概念+数据+案例+实战练习等方式进行讲解,帮助学员更快掌握数据分析的方法原理;
2. 精华提炼: 从大量的咨询项目中提炼出营销核心技能,理论精华与实战案例紧密结合;
3. Excel实操演练: 3.5小时数据分析工具的实操讲解, 涉及到的技能有Excel数据透视表、商务图表、VBA、Access、Power Bl等,实用性强。

课程大纲

一、分析思维:(5.0h)

1.用数据说话

①提高对数据的敏感度；

②学会识别有问题的数据；

③防止被数据忽悠；

④对数据说话进行增值。

2.用图表说话

①站在受众的角度用数据说话；

②让你的图表更业务化；

③增值你的日常工作中的图表。

3.立体思维

①客户/顾客分不析中的体思维;

②商品分析中的立体思维;

③营销分析中的立体思维。

4.用数据报告说话

①四步解读数据报告;

②图表解读的5种方法;

③如何提炼数据报告中的结论。

二、分析模型(4.0h)

1、对比分析

①对比趋势分析；

②对比强弱分析;

③对批事件分析。

2.重要性分析

①排行榜分析法;

②二入法则分析法;

③ABC分析法;

④平均值分析法。

3. 分类分析

①四象限制定营销策略;

②九宫格制定商品/员工/客户策略;

③360度分析的雷区图；

④杜邦分析法。

4. 权重分析

①如何设定分析权重;

②利用权树进定量预测月季年的营销数据;

③利用权重将定性分析定量化。

三、分析方法与工具(5.0h)

1.探索式数据分析方法

①探索式分析流程图；

②探索式分析理论；

③将日常分析进行路线图管理。

2.分析工具

①数据透现表的探索式路径返用；

②利用Exce/的函数,控件等实现交互探索；

③使用VBA实现高价探索。

3.探索式分析实操

①数据整理与清洗；

②数据指标的添加；

③用探索式分析发现供销数据中的问题。

讲师介绍

黄成明

全网百万粉丝数据化管理实战专家

《数据化管理》作者    

十多年跨国公司销售及市场实战经验, 历任强生、雅芳、妮维雅等知名企业的销售管理职位。在强生(中国) 有限公司期间, 任辽宁南部地区市场拓展主管, 负责拓展新经销商、组建销售团队。期间, 所在的辽南地区强生生意从无到有, 并且其中的营口市场因为成为强生公司二级市场的成功拓展模式,而向全国推广。 十几年消费品行业的工作经验, 使老师对数据有极强的敏感度, 在数据化管理方 面有自己的独特见解。目前他已将对零售规律的研究变成一套理论运用到商业分析软件中,帮助更多的零售企业提高数据分析水平。授课时间长达 9 年,微博粉丝超百万,深受学员欢迎。

【专业背景】

著有《数据化管理: 洞悉零售及电子商务运营》畅销书,已售 10 万余册。重点 研究零售店铺销售管理、消费者消费行为分析、Vlp 顾客管理及数据分析、服装企业买货数据化、数据分析与数据挖掘等。

【授课特点】

清晰易懂，逻辑严谨，注重实操。

【主讲课程】

数据分析在业务场景中的实操应用、如何做营运数据分析、零售行业数据化管理、 发现零售业的销售规律、商品中的数据化管理、营销策略中的数据化管理、必知必会的数据分析法、洞悉数据一成为数据化运营专家。

【服务客户】

阿里巴巴、沃尔玛、国美、苏宁、唯品会、华润商业地产、深训万象城、招商银行、中信银行、Bp 石油、扼维雅、诺基亚、苏宁云商……

课程背景
这门课是EHS经理人的进阶课，需要具备基本的EHS管理水平和知识，通过课程，让您了解如何成为一名成功的EHS经理人，帮助EHS经理人进行自身能力发展和成长。
如何建立高效EHS管理体系？如何识别并管理高风险和隐患？如何得到管理层的支持？您均能在这里找到答案，既有实际的企业EHS文化，又有实际案例的分析与演练。

课程大纲
一、安全管理理论
Deming安全生产系统理论
马斯洛需求层次理论
安全有感领导
重大事故SIF变异三角形理论
二、ESH法规与EHS经理人
中国EHS法规体系介绍
法规体系的演变和趋势
安全生产法的重大变化
管理者职责
EHS经理人的角色定位
三、推动安全文化变革
如何实施有感领导力（上行管理）
滞后性安全指标和领先型安全指标
管理层的参与
分解安全责任
四、建立EHS红线制度
为什么建立EHS红线
如何识别中大风险
正确运用处罚
EHS的认可策略
五、建立EHS管理体系
EHS管理体系模式及建立
风险的识别和层级控制
新设备和新项目的管理
环境因素识别、评估、控制
可持续发展和管理
六、高风险作业及工作许可制度
动火作业
局限空间
高处作业
吊装作业
动土/挖掘作业
临时用电
上锁挂牌LOTO-危险能源控制
七、工业卫生与职业健康管理
职业危害因素
建设项目职业危害控制
企业职业健康管理实物
人机工程学
八、安全行为观察BBS
人的不安全行为
行为观察的原则
行为观察的流程
安全沟通的演练

讲师介绍
廖老师
国家注册安全工程师、国家注册环境技术工程师、英国国家职业安全与健康考试NEBOSH证书、机械安全专家CMSE、EHS资深顾问/讲师。
20年以上专业EHS工作经验，广泛从事EHS管理、培训教学及研究等相关工作。先后在多家跨国公司担任EHS主管/经理/总监等工作，具有扎实的EHS理论与实践基础，积累了丰富的EHS管理知识和经验。在此期间，曾经领导过各种各样的EHS管理与工程项目，例如建立EHS管理体系，推动LOTO\JHA\BBS等系统，筹建/改造工厂的设备防护/环保/消防设施，实施节能减排项目等。

课程对象： 技术总监、项目经理，结构工程师、机械工程师、质量工程师，工艺和制造工程师，模具设计工程师，注塑工程师，直接负责塑料件的采购人员及想对塑料件做全面了解的人员

课程背景
该课程根据产品设计的实际情况对塑料件的相关知识进行系统的整理。从塑料的高分子结构入手，对塑料原材料性能，塑料件的通用设计，结构设计，装配设计，注塑工艺及模具设计的内容进行全面的讲解。从根本上解决工程师，技术主管，采购，品质等需要了解塑料件知识的人员，不知如何系统学习的问题。将机械设计的思想及多年的设计经验也揉和在该课程中。

课程大纲
第一篇 塑料材料
一、塑料是什么
二、塑料的分类
三、塑料的使用性能
四、塑料材料的加工性能
五、塑料材料的改性
六、常见塑料介绍
七、怎样选择合适的材料

第二篇 塑料件结构设计
一、与金属材料的对比
二、非线性与各向异性
三、温度的影响
四、时间的影响
五、加载方式的影响
六、使用环境的影响
七、短期负载、长期负载、冲击负载的计算
八、刚度的设计
九、壁厚的设计
十、筋的设计
十一、螺丝柱的设计
十二、孔、洞的设计
十三、倒扣的设计
十四、熔接线的影响
十五、螺纹的设计
十六、活动铰链的设计
十七、轴承的设计
十八、齿轮的设计
十九、塑料件公差的设计
二十、塑料件装配的设计

第三篇 注塑工艺过程
一、注塑参数的解释
二、五大重要参数及影响
三、炮筒温度的设置及影响
四、注射温度的设置及影响
五、模具温度及影响
六、注射压力及保压压力
七、注射速度
八、背压、松退及螺杆转速
九、计量及熔体保持时间
十、浇口的考虑
十一、流动取向的影响
十二、充模的压力损失
十三、导流、限流、滞流
十四、熔接线位置
十五、改善熔接线的性能与外观
十六、收缩与扭曲变形
十七、冷却时间

第四篇 注塑模具基础
一、注塑模的分类
1.1、二板模
1.2、三板模
1.3、热流道模
1.4、主要区别
二、注塑模具的基本组成
三、模架及结构件
四、注塑模成形零件
五、排气系统
六、滑块结构类型
七、浇注系统
八、温度控制系统
九、脱模系统
十、导向和定位系统
十一、热流道模具结构

课程背景
自然科学（数学、物理）与精神科学（心理学）有着明显的分别。自然科学探讨的是物质的规律，看重本质、因果，精神科学发掘的是精神的力量，讨论的是信仰、期望。人的本性是精神，团队通过精神完善达到经营完善。“理”原本就是指玉石的纹路，管理就是要顺着人的本性去理之。如果企图通过外力去改变一个人，控制一个人，就是把人当作物体来对待，就远离了管理的本质。
自我管理是最好的管理。自我管理之所以成为可能，是因为人都有精神本性。管理者就是要用“本性去管理本人”。这样的管理思想需要尊重人、观察人、发现人、成就人，把人当人看，通过成就人的精神成就团队，这是对工业革命把人当机器的颠覆。
课程专注于讨论高绩效管理、低物质成本背后的心理本性。正所谓“攻心为上，攻城为下”，作为团队的领导者，只有“理”了员工的心，才可能高效地“管”好人。这些本性通俗地称为人的“心理开关”，包括个体和群体“开关”。
管理者需要学习这些“永恒”的“开关”，这些开关无处不在，并且不会随着社会的动荡而起伏。经典的心理实验对这些“开关”进行了提炼和总结。例如，倾听能够助人主动解决问题，强权更能满足一线员工对安全感的需要，示弱能满足高手的表现欲望，意识到旷世奇才的理性精神能够更好合作，领导与团队文化应该互相补充而达到均衡状态。
四个“开关”寻求上下级最低成本的互动，由内及外、由易到难、由小到大。课程既有真实的生活案例，又有激荡的现场论辩，最后把深刻的心理原理转化成具体的实操行动。

课程特色
1、体验：经典的生活、管理、历史案例，切身体会心理学在工作中的巨大威力；
2、提炼：基于心理学的4类经典模型分析，具体的管理行动指南；
3、升华：将西方心理科学与中国管理哲学结合，心术合一；
4、形式：用情景训练知识点，身临其境。

课程结构
心理学四大开关强势导入，冲击固有思维，革新管理思路
模块一 安全开关：
管理即成交（管理行为中通过倾听关注他人的本质需求）
模块二 服从开关：
激发服从性（通过示威管理来提升下属的执行力）
模块三 机会开关：
赋予高手机会（通过示弱管理提供机会促进高手的创造力）
模块四 风格开关：
管理风格建立（如何通过管理者与团队互补促进团队绩效）

课程大纲
引 言 自然科学和精神科学的区别
1、案例：如何让猫吃辣椒？
2、课题：什么样的管理最有效
3、结论：管理要激发被管理者的自主自愿意识
4、应用：如何让大家开心自愿加班—-体验感
5、升华：哲学上说的三大自驱力才是管理的内核
模块一 安全开关：倾听心理需求（学会在管理活动中关注他人的根本需求）
1、案例：成人管理沟通《卖房子的女人》
2、课题：如何关注人的深层精神需求
3、结论：管理者的要以“精神优先，目标其次”的心理学管理思路
4、应用：（1）人的三类心理安全：权力、能力、地位
（2）工作动力研究——找到工作除挣钱外的精神理由
（3）内控系统分析表——辨识定位各种下属
5、情景训练：下属的抱怨如何处理？如何拒绝下属？如何辨识下属的假面？等
模块二 服从开关：关注下属信念（如何通过魅力型管理者的示威来提升基层执行力）
1、案例：《华尔街之狼》的管理成效
2、课题：管理者的魅力哲学
3、方法：语言唤醒-亮剑激励法
4、心理学研究：电击实验（1961，耶鲁大学，米尔格莱姆）
5、应用：（1）示威激发下属信念的行动步骤
（2）提要求提升下属执行力的技巧
6、赋能：提升下属幸福感——ABC理论及BVR系统
7、情景训练：如何树立权威？如何在管理中宁静致远？等
模块三 机会开关：给予高手机会（如何通过示弱管理提供机会促进高手的创造力）
1、思考：管理的风险和机会并存
2、案例：女性如何把皮箱放到行李架上？
2、课题：如何激发高手的自驱力
3、心理学研究：监狱实验（1971，斯坦福大学，津巴多）
4、应用：（1）示弱的五个步骤
（2）示弱法的前提条件
5、进阶：认知失调模型促进“化敌为友”（1959，费斯廷格）
6、转化：鲜花为何会插在牛粪上？
7、情景训练：如何激发下属的工作热情？如何影响上级？等
模块四 风格开关：管理风格建立（如何通过管理者与团队互补促进团队绩效）
1、现场测评：管理者个人风格和团队风格测试（费德勒权变领导模型）
2、课题：管理者风格与团队风格测评解读
3、权变领导：“管理者-团队”风格互补的四种格局
4、应用：（1）个人风格与团队文化互补
（2）风格重叠的解决之道
5、延伸：将互补思想贯彻到团队组建：左右平衡与互补
6、进阶：管理者用人的策略
总结：管理者的人格魅力修炼
附件1 课后行动计划
第一模块
实践：用关心三种安全感的方法，与一位下属沟通
衡量时间：1周内
衡量标准：对比以前过度关注目标的方式，观察效果变化
第二模块
实践：针对一项任务，向员工下达高要求
衡量时间：1个月内
衡量标准：工作效率提高
第三模块
1、示弱激励能人
实践：与某位优秀员工谈话，求助一项艰巨任务
衡量时间：半个月至一个月内
衡量标准：使用示弱方法，激发自我承诺
2、一美元应对恃才傲物
实践：沟通的一位逆反心理的高手或者无理投诉客户，观察并情感深入
衡量时间：3个月至1年内
衡量标准：对比过度迁就的效果
第四模块
实践：用权变领导表格诊断所在团队
衡量时间：1个月内
衡量标准：进行要素的调整，观察效果

讲师介绍
吴建民老师 实战管理专家
曾任：保利发展商学院（企业大学）副院长
曾任：威莱集团培训学院（企业大学）院长
曾任：泰盈集团人力资源总监
曾任：雅居乐控股培训经理
曾任：某知名咨询公司资深管理顾问
擅长领域：
中高层管理者的管理认知重塑、管理工具运用、创新思维建立、问题分析与解决、人才培养发展等
讲师资历
◆ 深圳市政府梧桐大讲堂受聘讲师
◆ 武汉市政府创业中心受聘讲师
◆ 内蒙古自治区共青团委青年创业导师
◆ 广东省多地市党校常年特聘讲师
◆ 中山大学、暨南大学、华中科技大学、吉林大学、汕头大学常年特聘讲师
◆ 博研商学院总裁班、营销班讲师
◆ 单仁咨询总裁班讲师
◆ 亚太欧联商学院总裁班讲师
培训经验
1、起步：两年管理顾问实战经验，为企业进行落地诊断，提供行之有效的解决方案
2、实战：知名央企企业大学负责人，从人才规划、培训体系建立、培训地图搭建、企业大学体系构建、课程开发、课程讲授均参与涉及
3、授课：2013年开始商业授课，2014年即实现课量单年破百天，其后逐年课量递增，目前已稳定在150天-180天
4、进阶：2018年开始进行总裁班授课，并多次开设个人品牌《基于业务提升的问题分析与解决》落地训练营，为超过500家企业进行业务赋能
主讲课程
【领导力系列】
《MRCP管理心学》
《营销心理学》
《管理者情景沙盘》
《银行网点全情景经验赋能》
《员工培育与部属激励》
《大历史视角下的自我管理》
【思维系列】
《迎刃而解-问题分析与解决》
《创新思维工作坊》
《结构化思考》
《思维导图与高效工作》
【基础管理系列】
《时间管理》
《情绪压力管理》
《职业化塑造》
《高效沟通技巧》
《跨部门沟通》
《沙漠掘金卓越沙盘》
《疯狂古董商经营沙盘》
授课风格
吴老师曾担任知名企业的企业大学负责人，为多家集团性公司担任管理顾问，多年的讲师及顾问经验练就了干炼、睿智的管理风格。吴老师以实际管理状况为基础，结合政策发展、管理学、心理学、组织行为学等知识，打造出行之有效、高效落地的两门主打课程《MRCP管理心学》和《迎刃而解-问题分析与解决》。
吴老师善于运用历史典故、心理学实验结合管理学原理寓教于乐，引导学员积极思考，教学过程关注教学体验，常常能快速引爆课程现场。
吴老师的新锐管理思想及对管理类、思维类、工具方法类课程拥有独到见解，受到客户的一致好评，被客户称为“高返聘、高满意度、高颜值”的三高讲师。
吴老师对于管理创新深入研究，梳理出了系统驱动式管理的思路，转传统的“被动管理”为“主动管理”。强调被管理者的自主自愿意识。让管理极具生命力。而吴老师又擅长沟通管理环节。企业多部门多条线多环节的现状容易导致沟通不畅，这将成为了企业管理的最大成本，因此吴老师深挖企业的沟通管理之道，开发出了多门高质量的沟通管理课程，为企业进行有效赋能，深受好评。
风趣、幽默、深入浅出、不落俗套、案例丰富、理论联系实际等等，都是吴老师授课的风格标签。与此同时，为了强化培训效果落地，吴老师更强调行业课程的定制化和微定制化的思路，可以有效的将企业具体案例转化为授课内容进行输出。这就是吴老师可以实现超高返聘的原因。

课程目的
学会分析博弈、项目诊断、运筹帷幄，运作监管，提高大项目的运作能

课程特色
100%学员自身业务的实战化演练，以学员自身工作的实际在跟项目作为案例，进行讨论教学，保证与实际工作百分之百贴近，做到学华为经验，用于自身工作实际，效果立竿见影。

引言
如果销售有如下情况，则这门课就是您的必修课
不会发现优质的项目线索
选不到好项目立项，看到一个项目就跟进去，不管好不好，这样浪费时间精力。
不会立项导致公司巨大浪费
立项不好，导致公司浪费资源、成功率低、利润低。甚至出现大量的应收账款。
项目运作的掌控能力不足，
完全被动的跟进项目，左右不了项目的任何进展，这样的项目丢单率极高。
项目到最后，不能判断客户的意向
导致陪标频频，浪费公司的资源。
建构不了支撑性关系
客户关系总是浮在表面，不能形成支撑型关系来支持你的项目。
项目进展糊里糊涂，能不能成听天由命
项目出问题了，一无所知，明明是没有戏的项目，还去拼命投标
缺乏分析能力，不能预判：
不会竞争博弈分析，不会判断，对竞争对手和客户的下一步动向一无所知，不会预判分析。
销售主管，缺乏对下属的管理工具
项目运作效果的评价工具，不能及时理解属下的项目状态的好坏，团队管理效率底，造成更大程度的浪费
不知道怎么样做才能让自己的解决方案优于对手，获得竞争优势？
怎么样才能透彻理解到客户的需求，并发现现在需求，扬长避短，里外配合，从而获得一个优于竞争对手的机会窗，从而在这个机会窗中拿下项目。
运筹帷幄的能力不足，想不到好的竞争策略
常常项目搞不下来，就会抱怨公司的产品竞争力不行，希望自己拥有最先进的核武器才能拿下项目的。学习运作分析，就是让我们的小米加步枪也能战胜洋枪大炮。
分析博弈—项目销售人才必修之课
善博弈者，可以以少胜多，以一当十，即使在敌强我弱的情况下，也能屡屡取胜。
百战百胜之首要是知己知彼
战机，形势，可能性，都需要分析诊断
关系运作—–让天下的所有项目都有关系
学习华为的销售成功背后的精髓
学其表，则无助于自己；只有学其里，方能成为自己的武器
课程中的《项目分析原理》，《意向形成机制》是华为销售实践的总结提炼，这将有助于其他行业学习华为的销售人员，学到真正的精髓。

课程大纲
第一部分 项目运作—事关成败
项目越大，运作越关键
本单元学习目标：从问题的解决中找到项目运作的感觉
一、平民身份如何演绎5千万的奥运项目！
一个成功的运作，可以拿下世界级的项目
平凡的销售经理，竟然被传说是高干子弟
二、一个2500万项目的失败案例
即使是大牌产品，也照样丢给一个小公司
运作过程的失败，遭致后期招标全面被动
三、从案例中研究问题
1、高层关系缺失，客户经理是如何切入的？
2、借助什么找到客户的兴趣点的，是如何影响到决策层的？
3、与高层见面的5分钟有多大意义，在决策形成机制中有什么重大意义？
4、在品牌，关系，资金，实力诸多方面都弱势的情况下，是如何通过一点优势突破化优势为胜势、最终以弱胜强的。
5、描述这个项目的决策形成机制，并讲一讲最高层决策在这里面起的作用
6、奥运项目案例中招标为什么会接受我们三级资质？业主很有意见但是还得接受，为什么？

第二部分 客户选择标准和态度
客户选择标准是掌控项目的发展过程和竞争格局核心因素
目的：谁掌控了客户选择标准的发展进程，谁就掌控项目的主动权，了解客户选择标准和态度，是通往成功大门的钥匙
一、客户的购买行为原理
1、选择标准概念和特点
2、态度到意向
3、案例：销售汽车和找对象，为什么都这么难？
二、探知内心深处的选择标准
1、如何了解和分析才能掌握内心深处的真正的标准
2、创造标准
三、态度满意
1、什么是满意？满意态度是如何形成的？
2、满意态度为什么要确认，如何确认？
3、案例：为什么我给客户该讲的都讲了，该做了也做了，就是无动于衷？
四、问题和案例练习
1、问题：客户的想法态度吃不准，不能调动客户的真正的兴趣。
案例练习：西北银行半年客户就是不提项目的事情
2、问题：价值引导总是打不到点子上”
案例练习：海关的第一次技术交流和半年的冷漠
五、分组讨论：结合自己的工作实践，如何获得客户的选择标准和评价态度？
1、方式、话术、场合、手段如何？
2、从现象推断？有哪些现象可以帮助判断客户的选择标准和评价态度？
3、其中选择标准的权重，如何判断？有哪些言谈举止可以帮助我们判断？
4、客户对选择因素的影响度如何调查和判断？
5、什么时机合适？讨论一下

第三部分 意向形成机制（DMI）
打靶先要看清自己的靶子，先学会客户决策的核心逻辑
本单元学习目标：掌握客户意向形成机制原理的作用：学员要学会各种因素的相互制约以及在决策团队之间相互牵制、相互纠结的过程，直到评价态度是如何在几个不同决策者之间形成最终统一意向的。即决定招标结果的意向。这个DMI 是项目分析和博弈的基础性知识。
一、项目运作中看不透的困惑
一个名牌轿车的招标故事
二、意向在项目中的作用
招标要做到心中无标
三、意向形成机制—-决策地图DMI
1、从态度到意向形成，客户选择的科学
2、DMI表，客户决策链以及客户态度的相互作用—-意向形成机制
3、BATT案例
四、问题和案例：
1、问题：客户经理项目运作糊里糊涂，忙乎半天只是白忙乎，浪费资源和时间
案例练习一：某广播大厦，
2、问题：找不对人做不对事。结果受到挫折
案例练习二：上海某大剧院，
五、分组讨论和练习：结合自己工作中的实际案例
1、利用前一部分的方法，得到了选择标准、评价态度和影响度，权重基本内容，并画出DMI？
2、利用DMI来分析，我们的优势和劣势？
3、看看，客户对我们意向分，从而判断我们落单的可能性？

第四部分 项目运作基础
军事家要掌握天、地、人之军事要素
本节学习目标：理解在项目运作过程中，产品属性，服务，品牌，价格，项目运作五个阶段，这些要素是如何在项目中发挥作用的，理解其中的关系，并熟悉他们的规律。
一、产品和服务属性
1、产品一定要专业，产品经理的职责
2、FFAB原则
3、产品属性调研表
4、案例：价值包装之后，渗透力大幅度提升。
二、商务
1、掌握商务应该学会些什么
2、价格，关系，技术的权衡
3、是科学也是艺术
4、案例：商务运作改变客户的采购进程，提前锁定意向
三、项目运作过程的五个阶段
1、五个阶段
2、不同阶段的客户心理分析
3、不同阶段的判断和竞争机会分析
4、不同阶段的机会窗信号
5、保密工作和阶段控制
6、案例：一个大项目的运作过程介绍

第五部分 线索的发现与评审（0.5h）
目的：如果找来的线索都是：定位不清的线索、没有竞争力的线索、没有产能的线索、交付有问题的线索、没有前景的线索、没有销售量的线索，则会导致公司发展受限，甚至亏损，因为销售不能打开，利润跟不上，反过来又留不住高端人才，所以，线索管理事关公司的发展大计。
线索没有量，质量不佳的原因是什么？如何获得优良的线索，是本节的核心内容。
一、线索定位，MTL简介
1、线索的常见问题
2、产品的适销性
3、线索评估
4、分组讨论，就公司线索的问题，分析其中的原因
二、ML线索管理
1、策划线索生成方案
2、收集和生成线索，
Bsm模型
成功案例
项目信息的挖掘华为方法介绍
3、认证和分发线索
4、跟踪和培育线索
5、分组讨论，就公司的每一个产品线，进行BSM 分析，看看如何策划，才能获得更多，更好的线索？并对其中的投入产出比进行分析，看看是否可行？
三、获取线索的活动策划
1、调研问卷设计
2、六维度定位市场活动策划
3、活动策划的案例
案例：利用BSM线索生成的策划方法，成功使得线索扩大了20倍

第六部分 客户关系的建构和运作（提高级）
学会运作关系，则关系遍天下，让您每一个项目都能有支撑关系
学习目的：学会建构信任级的关系，支撑级的关系，并学会运作关系，让自己的关系遍天下，学会迅速搭建信任级的关系，为重大项目服务和支撑，突破个人关系圈的限制。
一、关系的性质和作用
1、关系在项目运作中的四个基本作用
2、构建信任度的方法讨论
3、“中国式合同”与关系履约补充
4、案例：利用意向形成机制原理，分析并阻击高层关系和对手的发展进程（大运会项目）
二、关系的发展进程
1、关系发展的四个阶段
2、建构信任级的关系的技巧和常见方法
三、八维度建构信任度
1、八维度构建客户的信任度
2、案例：2000万项目搭建高层关系，解决困境，突破重围。
四、高层关系建构与动力设计
1、意向形成机制与关系发展目标
2、客户之影响力关系与高层关系构建途径
3、高层关系的目标与时间控制
案例：高层关系搭建了，但是总是和自己“打哈哈”，不见发力，谁的错？
4、高层关系构建之“囚犯博弈”原理，与“两肋插刀”
5、高层关系的动力设计
案例：某银行行长之关系构建和鼎力相助。
第七部分 项目分析、研判和博弈
运筹帷幄在战场上可以以一顶十，在销售项目中也可以以一顶百
课程目的：勇谋要发展到智谋，运筹帷幄的力量，就是能够让您用小米加步枪战胜敌人的洋枪大炮。运筹帷幄以及分析博弈能力可以帮助销售把控大项目，做到知己知彼，深谋远虑，精准预测项目的发展进程，弄清竞争对手和客户的心里和下一步的行动，为项目运作制定策略和计划提供有力的手段。
一、竞争博弈，意向形成
1、博弈表和意向形成
从博弈表中我们能够分散出多少博弈手段
2、什么会阻止意向形成
二、分析研判，策划提升竞争力的手段种种
1、突破敌人设置的必要性因素：案例分析练习：西北银行，
2、识别权重高的需求，突出优势，拉开差距，一击致命—-案例：某检察院互联互通问题
3、让客户充分重视和理解我方优势，格局也许会发生根本性变化
4、利用客户现有对我司有利的评价标准，反而事半功倍
案例分析练习：上海大剧院日本安藤忠雄的评价观
案例：银石广场试灯案例，最后收获1000多万。
5、没有优势创造优势
案例：某海关根据客户业务制定出系列策略，演绎出神奇效果
6、利用影响力关系，四两拨千斤
7、利用优势先发制人，让对手优势来不及显现就已经死在萌芽中
案例：某矿务局策划，让项目隐藏了半年
8、不能让竞争对手吹牛得逞，打击将一举两得
案例：上海某服务器项目
9、策划时间节点，火力暴露的时间恰当，让竞争对手措手不及
10、满意度不是等待自然形成，也可以提前促成
案例：某矿务局案例
11、敌方有优势，设法组织和拖延招标进程，等待我们意向形成
案例：某地市公安小区防盗系统
12、意向一旦形成，早锁定，不给对手机会
案例：某体育馆项目，送到嘴里的机会视而不见
13、架空敌人的高层关系，让其发挥不了作用。
案例：无锡灯光项目，高层领导即使想帮也来不及
三、博弈分析分组练习：利用自己的公司的业务项目
1、结合前面的研究成果，进一步分析，竞争策略？看看我有什么对策？
2、看看竞争对手有什么对策？进一步分析下一步，竞争对手有可能出现什么样的行为？我们如何去判断这个行为的发生？进入我们如何去策划下一步行动和对策
3、制定出项目运作的计划，监控点（要求smart），体现“攻心为上”的原则！
第八部分 意向形成的识别、锁定与招投标控制
战机有时候转瞬即逝，你不去锁定， 就是别人的了
课程目的：要学员学会识别意向形成的时机，并学会锁定意向，运作项目，控制项目的进展，锁定早了和晚了都会失去项目，锁定的技巧和关键，一定学会，负责辛辛苦苦努力的结果就会毁于一旦
一、意向形成识别的重要性
1、视频案例：播种需要收获
2、银行三级网案例：“煮熟的鸭子飞了”
二、意向形成时机的把握
1、进程分析
2、意向形成信号
3、意向的三种模式
4、意向进入形成期的判断
三、锁定意向，收下果实
1、招标类型和规范书的种类
2、如何决定对自己有利的招标模式
3、博弈表和招标过程的把握
四、招标博弈案例
案例：无锡灯光案例3500万。竞争对手花了50万买陪标
案例：客户内部矛盾和决策机制研究明白，手握王牌，配合客户决策，锁定胜局。
五、锁定意向，收下果实
1、招标类型和规范书的种类
2、如何决定对自己有利的招标模式
3、博弈表和招标过程的把握
第九部分 项目销售管理和团队协作
海陆空联合作战和单打独斗胜负早已决定
课程目的：销售管理一定要学会，学会监控点的设置，学会评估项目的进展，学会控制各种资源的消耗，对项目的成功率学会判断，并监管项目组协调发展，保证项目中的压强原则，集中力量，抓住机会窗，拿下项目。并学会如何针对项目组设计激励（高管选学）。
一、项目管理的组织设计和激励
1、项目组的设定与分工协作
2、项目组的激励
3、项目组在公司中的协作制度
4、项目组合销售管理部之间的协作关系
二、销售管理部与销售管理制度
1、项目信息的获取，分析，立项之制度规定
2、项目中相关参与人的激励和考核
3、跨部门之协作行为的考核和激励
4、华为案例介绍：“从拉动到推动，销售项目中参与者积极性的根本性改变”
三、项目运作销售管理
1、建构高效科学的资源节约的销售项目运作体系
2、项目信息挖掘，项目成功率与立项制度
3、项目运作能力之分析、博弈与项目分析会制度
4、项目运作分析与项目计划的PDCA循环
5、基于对项目运作能力的项目经理的培养、激励
四、销售管理与部门协作
1、产品部的职能
2、系统部之职能
3、销售部（客户经理）之职能
4、部门之间的协作和共享激励
五、人才培养计划
1、人才培养与销售管理制度的关系
2、公司的发展战略与人才培养战略
3、人才培养与公司客户关系维护
六、项目状态评估表
1、Pse表的使用（preject state evaluation）
2、上司评估下属，防止项目失控
3、销售自己评价，给自己一个指导
案例：对新销售员跟踪不力，致半年无果。领导也失职。
七、项目跟踪和计划表
1、DMI表格填写和项目监控
2、跟踪表的学习
3、跟踪表的Pdca
4、和DMI表联合使用，分析和计划，评估和实施
案例：海陆空联合作战，空军完不成任务，陆军也进不去。一个计划没有监控而导致失败的销售案例，某大学校园网，煮熟的鸭子飞了

讲师介绍
蒋建业 先生
基本情况：
华为公司原企业网事业部南部大区经理
华为大学特聘讲师
港湾公司广东办事处主任
港湾公司大企业系统部总经理
上海广茂达首席营销官
上海雷士光艺总经理
成功销售近10个亿的业绩
组织策划近200个广告促销和宣传活动
复旦大学经济学硕士，企业管理研究生
在国家权威刊物上发表多篇论文
国内第一个提出“大客户销售项目运作”方法的老师。（2005年就第一次提出）曾经就“融渠道商的项目运作体系构建”，代表部门给任总汇报过工作。
有二十几年的企业管理、营销管理、大客户销售、营销培训与营销咨询顾问实战经验。
主要特色：
华为项目运作的实践进行理论化总结
将华为的实践提炼出来，从实践中来，再回到实践中去，这样才能真正让客户学到华为销售的销售精髓。并能够运用到学员自己的实践中去
案例丰富多样，典型且具有不同的学习价值
是从200个亲历的案例中精挑细选的，都是实实在在的真实案例，案例挑选时还尽量使得每个案例能够反应出不同的竞争格局，并在教授核心原理的过程中，辅助学习。帮助学员学到真正的销售运作原理，并用于未来指导自己的工作实践。
客户化教学
老师具备厚实的理论和实践功力，可以根据客户的需求，直接以客户的案例来讲解和讨论，这样就更加能够让学员学到项目运作的核心科学的分析方法
“情景仿真模拟”独特案例教学
“项目分析”是华为销售之珍贵方法，早期的华为，每一周都有周末分析会，老师独创性的将原来亲历的案例进行“反向仿真模拟”，让学员学会其方法。
主讲课程：
《大客户销售技巧与项目运作实务》、《大客户、工业品（b2b）项目型销售技巧ABC》、《大客户项目型销售管理与控制》、《工业品大客户型销售的渠道体系构建与动力设计》、《工业品大客户型市场的营销管理与markting战略》、《新产品上市与推广》、《专业化产品销售技巧训练》、《市场调研操作实务训练》、《营销激励体系的设计与运行》等，涉及营销战略、营销体系、销售管理、销售技能等多个层面。
服务客户：
中兴通迅，浪潮信息，鼎桥通讯，海信电器，科龙电器，明阳风电，烽火通讯，西顿照明，华海集团，中海运，三一重工，中国电信通服，神州数码，盛路通讯，上海广茂达，同洲电子，瑞士康达，中国移动,北京中检，深信服等几十家知名公司。

课程对象： HR管理人员、HRD

引言

华为的人力资源管理一直被业界津津乐道，大家都好奇华为的员工为什么那么敬业？为什么成长速度惊人？华为的干部为什么都那么拼、都充满了狼性？这些特质都是企业家们和HR专业人员所期待的。然而，我们今天所看到的也只是经过痛苦历练后的成果。回顾过往，今天很多企业人才培养面临的问题也是华为过去所经历的，比如业务部门领导不重视人才培养怎么办？如何提升新员工成长速度？如何培养一批核心的骨干及专家队伍？等等等等。这些问题，在华为多年的管理实践中，都得到了逐步的解决。本课程内容主要是聚焦任职资格体系建设与人才培养，提供一系列的理念和做法，值得快速发展中的民营企业借鉴学习。

课程收益

• 1套标准化的任职资格标准建设流程
• 关键知识经验萃取的3步曲和6步法
• 4类不同阶段/类型的人才培养策略
• 3E理论（721模型）实践应用案例
• 1套TSP计划的“四点一线”核心要领

课程特色

• 世界500强标杆企业实践案例，华为人才培养的成功案例
• 从理念到方法到案例，系统性和实操性强

课程大纲

第一部分：任职资格标准建设与实践要点

• 人力资源管理的问题和方向
  • 案例一：到底是职级称呼还是职位称呼？
  • 案例二：为什么员工想把事情做好，但就是无法做好？
  • 案例三：员工制造产品缺陷背后的原因
• 任职资格管理的概念和理念
  • 任职资格是什么，不是什么
  • 任职资格管理的核心理念
  • 任职资格管理的核心概念
• 任职资格管理体系建设要领
  • 任职资格体系建设的原则
  • 任职资格体系架构概况
  • 企业任职资格体系建设的流程
  • 企业任职资格管理的常见问题
  • 企业任职资格管理的关键要领
• 任职资格标准制定
  • 案例分析：如此标准，如何识人选人？
  • 知识分享：冰山模型与任职资格标准框架
  • 问题澄清：不同发展阶段的企业如何构建“高效、实用”的任职资格标准
  • 标准制定：行为要素分析与关键知识经验萃取
  • 小组PK练习：能力标准区分矩阵

第二部分：人才培养与人才发展实践

• 如何快速、高效培养新员工？
• 案例分析：业务快速扩张，组织能力如何跟上业务？
• 应对策略：新员工发展与融入解决方案
• 人才复制：标准化、批量化的新人培养流程
• 关键要领：新人培养的成功经验-思想导师制
• 如何基于业务需求培养基层骨干？
• 案例分析：基层员工成长和发展的根本机会从何而来？
• 方法论：“3E”模型和721原则
• 最佳实践1：训战结合、循环赋能
• 最佳实践2：选拔制和淘汰制
• 案例分析1：国家代表角色转变培训项目
• 案例分析2：HRBP转型培训项目
• 如何培养高潜力专业人才？
• 案例分析：准备退休，却无后备人选
• 方法论：培养专业人才的利器-TSP计划
• 关键点：TSP计划的核心-四点一线
• 工具表单：如何实施TSP计划？
• 最佳实践：专业/高潜人才能力开发实战（轮岗、行动学习、导师制）
• 举例1：业务专家轮岗
• 举例2：领域首席导师制
• 如何开发中高层干部领导力？
• 核心理念：将军是打出来的
• 关键原则：教精神、教方法重于教知识
• 活力机制：干部能上能下，每年10%淘汰
• 任职标准：干部选拔任用的标准
• 案例分享1：华为干部能力建设架构
• 案例分享2：华为领导力开发的核心工具

讲师介绍

许老师

20年组织与人才发展工作经历和实践经验，Hay Group, IBM组织变革项目经验。多次荣获中国企业大学最佳实践奖，最佳创新奖，在推动组织变革方面和知识管理方面有卓越贡献。曾全程参与华为大学的建设和运营，深谙国际化企业人才开发的先进理念和典型做法。牵头筹建牧羊控股集团商学院并负责全面运营和管理，树立了农牧行业企业大学的标杆。人才发展理论功底深厚，实战经验丰富，非常注重企业战略到执行落地的全过程研究和实践。

服务过的企业：吉利汽车、传化集团、中南机车、中梁集团、成飞集团、雷允上、俊发地产、斯蒂尔青岛、波司登、传化集团、舜宇集团、国显广电、京博控股、苏宁云商、正邦集团、安讯科技、华勤通讯、公牛集团、中国电科10所、久吾高科、中企物业、龙川管业、全信股份、垠坤集团、三和四美、扬杰科技、亚威机床、联博药业、郑州日彤大数据等。

课程对象
销售人员 职能部门 专职接待

课程背景
对于企业而言，每一位职业者都是企业的立体行走名片，对于个人而言，个人的外在品牌表达力传播了其内在的涵养与价值；因此，如何尽快帮助每一位职业者懂得并运用商务礼仪，并把握好与职场内外部客户交往的科学与艺术，继而打造真正的个人品牌形象，最终成为企业实至名归的“奢品名片”，已成为企业全员素质与能力提升中的“必修课”。
然而，商务礼仪的培训绝不是若干礼仪规范的“宣贯与训练”，也不是浮于表面的“形象化妆”，更加不是脱离于商务本质的“花拳绣腿”，而是必须紧密围绕“商务交往”这一核心背景，根据不同的“情境、目标、对象”等要素的科学运用，艺术表达。
《新商务情境礼仪》作为一门专属版权课程，区别于传统初阶商务礼仪课程（以规范、标准的宣讲与训练为核心），而是精选出商务交往中的若干个具体情境，例如：商务会面、商务宴请、行政接待、职场内外部客户人际交往艺术等，从而帮助学员真正做到化知为行，知行合一，灵活变通的运用于日常工作的商务实践中。

课程收益
帮助学员掌握“职业化形象”的专业化表达
帮助学员把握不同商务情境中的交往科学与艺术
帮助学员学会遵循职场内外部客户交往的各种原则
帮助学员能够降低客户的信赖成本，提升客户的信赖度

课程大纲
原理篇：品牌形象力对工作产生的影响
您就是公司的“立体行走名片”
1)个人的外在品牌表达力传递出内在价值与涵养
2)客户的认知来自于特定的评价系统
3)把自己打造成工行的“奢品名片”
 商务礼仪的核心内涵
1)遵循“尊重为本，情境表达”原则
2) “德辉动于内，礼行诸于外”
3)商务礼仪情境表达的三个维度（自我/他人/情境）
【学员亲身示范、讲师点评、细节辅导】

塑造篇：职业形象的专业化表达
识别自我的“职业形象DNA”
1)自我形象表达的显性基因与隐性要素
2)职业女性的加法叠加原则与减法肃静原则
3)职业男性的穿衣穿出的是“秩序与哲学”
4)职业男性商务西装的选择与表达
5)职业女性商务套装的选择与禁忌
6)让客户对你产生信任感的塑造艺术
【学员案例分析、讲师点评、细节辅导】

商务接待情境：行政接待与职场交往
 商务行政接待礼仪
1)商务引见、引导与介绍
2)基于国情的握手科学与艺术（握手时机、握手顺序、含义、禁忌）
3)交换名片常见误区与禁忌
4)座次排序（会议、合影、主席台、谈判、乘车、电梯）
5)会务接待流程与会务礼仪（会场布置、座次安排、角色定位）
【情境分析、角色扮演】

公关交往情境：商务宴请与馈赠礼物
宴客前的准备与注意事项
1) 提前了解主客偏好
2) 提前抵达陌生餐厅获得主场优势
3) 预算可控与礼数周到
4)人员搭配、菜品均衡、让人印象鲜明的技巧
 宴客过程中的科学与艺术
1)座次排序的内在含义
2)敬酒细说（如何斟酒，何时敬酒，祝酒辞）
3)如何在酒桌上不喝酒或少喝酒
4)商务宴请的节奏把握与语言分寸
【情境案例研讨、角色扮演】

商务礼物馈赠
1)礼物分类的几个标准
2)客户的认知取决于礼物的属性
3)馈赠礼物的合情、合理与合法
4)馈赠礼物三原则：走心、建联、击要
【案例分析、情境测试】

讲师介绍
孙媛 老师
中科院《教育与发展心理学》硕士；
清华大学、厦门大学特聘讲师；
美国企业管理研究中心认证讲师；
版权课程《新商务情境礼仪》、《基于客户信赖的商务印象建立》 中国首席讲师；
《基于双赢的大客户销售对话》首席讲师、教学情景片编剧与策划人
曾任：
原克瑞斯（中国）咨询集团中国区高级咨询顾问
原洲际酒店集团运营中心经理（世界500强企业）
原韩亚航空公司（中国区）高级客户经理（世界500强企业）
15年客户服务经验，8年咨询培训经验
所在地区：广州
专长领域：资深礼仪顾问、服务营销专家

课程背景
组织结构是承接企业战略实现的关键载体，伴随环境的不确定性增加，企业战略一直在动态调整，随之而来的是组织结构的重新设计和不断调整。我们发现，那些优秀的标杆企业总会基于外部环境和自身战略发展的需要来调整、迭代自己的组织架构，近期的就有阿里巴巴和京东。
但事实上，科学稳定的组织架构是组织能力养成、管理经验沉淀、团队默契形成的基础，没有管理成熟度的积累频繁调整组织结构，一定会带来组织管理的混乱进而影响企业的业绩表现和人才稳定，调整失败的成本和风险都非常高。
因此，我们必须对组织结构有理性的认知，必须了解组织结构设计和调整的原则和方法，才能帮助企业建立好组织规则，承接企业战略，如此才能实现组织能力的不断升级，否则无章法的调整组织结构无异于变相作死。

课程收益
理解组织结构的本质
了解组织结构的多重形态和其演变规律
掌握组织结构设计的原则和方法
掌握定岗定编的方法
了解组织调整和变革的时机和方法

课程大纲
一、组织的概念
1.什么是组织
2.组织结构的本质
3.案例：一张组织结构图认清一家公司
二、组织的类型和演变逻辑
1.直线职能型组织
2.事业部型组织
3.矩阵型组织
4.流程型组织
5.平台型组织
6.组织结构演变的规律和特点
7.腾讯组织架构的演变
三、组织结构设计的四大原则
1.战略导向原则
2.商业模式闭环原则
3.精简原则
4.因人设岗原则
5.苹果公司案例讨论
四、组织结构设计的流程和主要方法
1.组织结构四大层面的诊断
2.组织结构选择模型
3.部门职能搭建
4.岗位设置和定编方法
五、集团型组织架构设计的一般问题
1.集团型架构的意义
2.管控模式的选择和确定方法
3.案例：万科集团架构的演变
六、组织调整和变革的一般方法论
1.组织变革的时机选择
2.组织变革的逻辑和方法
3.组织变革三阶段的重点工作

讲师介绍
汤鹏老师
中欧国际工商学院EMBA, 南京大学和河海大学MBA课程讲师，曾任知名医疗企业的人力资源高级总监，拥有15年管理咨询和实践经验，累计主导参与各类咨询项目超100个，涵盖战略和人力资源各大模块（包括薪酬、绩效、人才盘点、任职资格、企业文化、股权激励、人才培养等）、组织结构设计和组织变革、管控体系设计及战略规划，帮助众多客户实现了企业管理体系的建设、助力企业发展，赢得客户较高的满意度。
写过四本书——《聚焦于人》、《345薪酬》、《人才盘点》、《人效冠军》，在《哈佛商业评论》、《中欧商业评论》、《商业评论》等知名媒体上发表文章十多篇。同时也是《领越领导力》、《克服团队协作的五项障碍》、《引导师》等认证课程讲师。
曾为多家世界500强、中国百强企业提供管理咨询服务，包括中国传动、中国化工集团、中国通信服务、深圳江波龙、中新赛克、华培动力、上海鸿基金属、苏轴股份、新伟动力、北元集团、中恒电子、英诺森、上工申贝、昆山佰奥、韩博高新、宁夏青龙管业、巴音孟克集团、华夏力鸿、恒远集团、万唯教育、新天力集团、苏中药业、康亚药业、苏可安药业、元祖食品、盘古餐饮、林源电力等。

课程对象： 企业CEO/总经理、研发总监、制造总监、品质总监、企划等产品开发流程相关部门主管，产品经理、项目经理、研发/工程技术主管、研发骨干、项目组成员等

课程背景
面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：
1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；
2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；
3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间；
4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；
5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；
6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；
7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；
8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；
9.保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……

课程收益
1.分享讲师800多场研发管理培训的专业经验，了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发项目管理方案
2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色
3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控
4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中
5.掌握研发项目团队的绩效管理
6.分享业界研发项目成功的关键经验
7.分享讲师100多个咨询项目的研发管理项目管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程大纲
一、分组案例讨论：CTO的烦恼
二、研发项目管理概述
1.企业经营面临的挑战分析
2.如何把握市场的机遇，实现逆势的增长——产业微笑曲线分享
3.什么是新产品开发？
4.样品、产品、商品、精品的区别
5.市场与研发的相互关系
6.如何理解市场驱动产品开发？
7.企业的三种运营模式分析
1）.项目型
2）.产品型
3）.运营型
8.产品成功的标准是什么？
9.如何理解产品的市场成功和财务成功？
10.研发项目管理的基本概念
1）. 什么是项目？
2）. 项目有哪些特点？
3）. 什么是项目管理？项目管理包括哪些核心过程？
4）. 成功的产品开发项目管理需要哪些知识体系的支撑？
11.企业核心价值链分析
12.产品开发流程与研发项目管理的关系
13.研发项目管理在IPD体系的定位分析
14.成竹在胸——端到端研发项目管理框架
15.华为研发管理成功案例分享
三、千里之行，始于组下——研发项目启动
1.如何锁定项目目标
1）.如何识别项目干系人：360º干系人识别法
2）.项目目标的标准
3）.项目目标的制定原则
4）.如何完成项目目标的制定
5）.实战演练
2.项目团队的组建和任命
1）.为什么需要团队？
2）.高绩效团队的主要特征
3）.团队的发展阶段
4）.项目团队的组织形式
5）.职能型组织、项目型组织和矩阵式组织结构的优缺点分析
6）.项目经理的角色和职责
7）.项目核心组成员的角色和职责
8）.项目扩展组成员的角色和职责
9）.项目经理的素质模型
10）.如何培养合格的项目经理
11）.模板演示：某案例公司的项目经理工作手册
12）.演练与问题讨论
3.编写项目任务书
1）.示例实例讲解：某案例公司的项目章程
4.组织项目开工会
四、运筹帷幄，决胜千里——端到端研发项目策划
1.项目范围策划（项目需求管理）
1）.项目范围与产品范围区别
2）.产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）
3）.需求收集方法
4）.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
5）.产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）
6）.业界最佳客户需求的八个要素介绍
每个要素详细定义
每个要素的子要素分解
案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍
7）.案例演练：制定演练项目的$APPEALS
8）.项目范围规划
9）.项目范围定义
10）.制定项目WBS（Work Breakdown Structure）
11）.活动定义
WBS介绍（作用、示例）
WBS分解的衡量标准
任务的责任分配矩阵
12）.练习: 编制实战项目的工作分解结构WBS
2.项目进度策划
1）.小组讨论：公司在项目进度计划制定中存在哪些问题？
2）.项目计划的作用
3）.项目计划的制定的五个步骤
4）.活动的排序
紧前关系绘图法PDM（单代号网络图）
箭线绘图法ADM（双代号网络图）
常见任务间依赖关系
Leading和Lag概念
项目进度网络图
5）.活动资源估算
五种常见的估计方法
规模、工作量、工期估计
6）.制定进度计划
进度网络分析（PERT图）
关键路线法（CPM）
进度压缩
资源平衡
关键链法
7）.项目计划的形式和运用技巧
进度网络图
甘特图
里程碑图
8）.进度控制
项目计划控制中常见的问题和解决办法
项目的分层监控
9）.案例演练：编制实战项目的进度计划
3.项目风险策划
1）.风险的概念
2）.风险管理模型
3）.风险管理规划
4）.风险的识别
5）.风险定性和定量分析
1）.概率和影响矩阵
6）.风险管理计划
7）.风险监控
1）.风险管理活动中的角色和职责
2）.风险的升级处理
8）.实例讲解：风险管理数据库
9）.案例演练：制定演练项目的风险管理计划
4.项目质量管理
1）.质量三步曲：
质量规划
质量保证
质量控制
2）.质量管理概述
质量概念
过程质量与交付质量
QA与QC区别
质量管理中常见的误区
3）.质量管理计划
4）.质量保证
QA的主要工作
QA的独立性
QA的汇报关系
什么样的人适合做QA？
5）.实例讲解：某案例公司的质量管理计划模板书
6）.案例研讨：制定案例项目质量目标与达成计划
五、言出必行，行必结果，审时度势，沉着应对——项目的执行与监控
1.研发项目过程监控总览图
2.分层分级计划监控
3.每日站立会议
4.项目作战室
5.项目干系人需求管理策略
6.项目变更管理
7.项目例会
8.项目周报/月报
9.项目评审
10.项目审计
11.项目风险监控
12.项目预算控制
13.项目问题跟踪监控
14.分组讨论：如何组织高效项目例会
六、有始有终，如履薄冰——项目的收尾
1.项目收尾绝对不是“无聊”的工作
2.项目验收与绩效评价
3.有效的项目收尾过程
4.项目收尾十步曲
5.项目收尾流程
6.模板演示：
研发项目KPI指标库
研发项目奖励管理办法
7.案例演练：分组研讨演练项目的KPI指标
七、研发项目成功的关键
1.研发项目成功和失败的经验教训总结
2.项目经理的角色转换和个人修养
3.结构化的产品开发流程
4.研发项目的团队建设和绩效管理
5.项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理

讲师介绍
张现锋老师 研发管理|项目管理实战派资深讲师
IPD研发管理咨询资深顾问
美国项目管理专家（PMP）
中国科学技术大学/浙江大学/武汉大学/ 山东大学研发管理特聘讲师
瑞士富兰克林大学EMBA
专业背景:
近20年高科技企业研发项目管理实战与研发创新管理培训、咨询丰富实战经验。
曾任职国际EMS龙头企业富士康科技集团CMMSG事业群，从事商用计算机系统的研发项目管理工作，先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理、PMO经理等职位。先后与全球顶尖企业HP、IBM、SONY 等客户深度合作，成功完成了LAKEPORT、COLUMBUS、HORIZONAL等系列产品的研发和成功上市。
后在国内某著名通信设备公司工作，担任项目经理，负责交换产品线的新产品研发项目管理工作，成功地将IPD集成产品开发流程与端到端研发项目管理体系在产品线试点并推行。同时，作为项目核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）一道在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在本部门的推动与具体实施工作。
后加入深圳华成企业研发管理咨询公司，专注于为广大高科技企业提供研发创新管理体系培训、咨询和研发管理体系信息化规划与实施咨询服务。作为项目经理和核心顾问，成功实施了包括美的集团、ATL新能源、CATL宁德时代、中联重科、烽火通信、京信通信、长城汽车、中车集团、TCL、国家电网、浪潮信息、冠宇电池、航天九院539研究所、天赐新材、瀚川智能、星星充电、佳都科技、拓璞智能、中国重燃等上百个IPD咨询项目。对标IPD（集成产品开发）研发管理和RDPM项目管理业界最佳管理模式，帮助企业建立了以市场和客户为中心的、系统、高效的端到端研发管理体系；并通过试点推行辅导，真正实现了IPD体系的“落地生根”，帮助客户建立研发创新核心竞争力；同时帮助企业培养和锻炼了一批懂IPD的中高层管理者和研发项目经理/交付项目经理人才梯队。

课程对象： 公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员等。

课程背景
高科技企业的竞争一定是团队的竞争，不同的团队创造的价值会有天壤之别。研发的部门经理、项目经理和HR经理在团队构建的过程中经常遇到以下问题：
1、研发人员比较内秀，不擅交流，如何挖掘他们的真实想法？
2、辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了？
3、猎头挖人成本太高，还水土不服，怎样才能招到公司需要的研发人员？
4、培训费用花了不少，怎么没有效果？如何培养这些研发人员？
5、如何用好这些研发人员，让他们保持良好的斗志和激情？
6、把合适的人放到合适的工作岗位上，这话说起来容易，怎么干？
7、倾注了大量心血培养的研发人员怎么就留不下来呢？反而投奔竞争对手啦！
8、留住研发人员有哪些手段？事业、待遇、感情留人怎么组合使用？
……
本课程结合顾问过去几年大量培训和咨询的经验，结合研发主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业打造高绩效研发团队的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的团队构建，通过多年总结得出一套行之有效的方法打造高绩效的研发团队，从而提高研发效率，提高投入产出比。

课程收益
1.分享讲师800场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
2.了解高绩效研发团队的特点、研发团队的构成，并总结自己公司的差距
3.总结研发团队的发展阶段，如何针对不同的阶段的管理方法
4.掌握研发人员招聘的方法和技巧，确保公司能够找对人
5.掌握研发人员的培养方法，根据职位体系来设计培训课程体系
6.掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才；
7.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法，用好研发人员
8.掌握研发团队留人的方法和技巧，事业留人、待遇留人、感情留人
9.根据授课内容，学员可以结合企业的自身情况实践高绩效研发团队建设之道

课程大纲
一、 团队管理热身游戏
游戏演练：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
1、为什么失败（成功）？
2、中高层在执行过程中犯了什么错误？
3、基层干部在执行过程应该扮演什么角色？
二、 如何构建高绩效的研发团队
1. 研发人员的特点
1）. 研发人员智商高、逻辑思维能力强
2）. 不善沟通，想法隐藏较深
3）. 流动意向比较明显
4）. 绩效差距比较大
5）. 研发人员不服管
2. 研发人员的素质模型
1）. 研发人员的冰山素质模型
2）. 优秀研发人员的常规素质要求
3. 案例分享：某案例公司的研发人员的素质模型
4. 高绩效研发团队应该具备的特点
1）. 沟通良好
2）. 协调并行工作
3）. 高绩效决策、快速执行
5. 如何保持研发人员的斗志和激情？
6. 研发团队的分类：部门团队和项目团队
1）. 部门团队的特点——常设机构
2）. 项目团队的特点——临时组织
3）. 不同发展阶段的公司的研发团队的构成
7. 研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分
8. 业界公司研发团队的构成（案例）
9. 研发团队建立的过程（研发团队成长的几个阶段）
10. 如何培养研发团队的精神
11. 研发团队的冲突管理
1）. 研发团队常见的冲突（案例）
2）. 产生冲突的原因分析（案例）
3）. 如何处理研发团队的冲突（案例）
12. 团队沟通中要注意的问题
1）. 有益的团队成员行为（案例）
2）. 有害的团队成员行为（案例）
13. 团队领导如何辅导不同类型的团队成员
1）. 指挥倾向型
2）. 思考倾向型
3）. 关系倾向型
4）. 听命行事型
14. 打造高绩效研发团队的几个关键要素
1）. 选——招聘调配
2）. 育——培训开发
3）. 用——绩效管理
4）. 留——报酬认可
15. 演练与问题讨论
三、 如何选对研发人员
1. 不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的
1）. 初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期
2）. 如何让合适的人上车
3）. 如何识别不同员工的动机
4）. 到什么山唱什么歌，不能好高骛远
2. 研发招聘的规划和公司业务如何结合
1）. 研发招聘需要提前期
2）. 研发人员上手需要较长时间
3. 研发招聘中HR和部门经理人如何分工
1）. 专业的人做专业的事情
2）. 研发招聘的流程设计
3）. 部门经理和HR在招聘中如何分工
4. 研发人员的4关面试——如何避免武大郎开店？
1）. 基本素质面试
2）. 专业的纵深度（谁来干？）
3）. 专业的横向跨度
4）. 冰山下面的职业素养（拍板的人）
5. 应届生的面试
6. 社招人员的面试
7. 研发人员的背景调查（HR做的事）
1）. 如何识别假文凭、假的工作经历？
2）. 如何识别“说的比干的好听”？
8. 研发如何挖人
1）. 如何甄别合适的空降兵
2）. 挖团队和挖个人的好处与坏处
3）. 挖来的空降兵如何融入公司
9. 怎么解决“打少林拳的人上了武当山”？
10. 技术型公司的特点
1）. 从研发向其他部门输送人才
2）. 内部的人才流动机制
11. 演练与问题讨论
四、 如何培养研发人员
1. 研发人员职业生涯管理给企业带来的价值
1）. 人才的梯队建设
2）. 双重晋升标准将合适的人放在合适的工作岗位上
3）. 发挥个人专长
2. 区分不同的人的特点
3. 研发职位说明书
1）. 职位说明书的标准
2）. 如何进行职位的评估
3）. 如何基于业务流程来设计公司的职位说明书
4. 系统化培养研发人员的前提：技术任职资格管理
1）. 技术任职资格管理的标准
2）. 技术职位族的划分
3）. 系统工程师的任职资格标准（案例）
4）. 项目经理的任职资格标准（案例）
5）. 软件工程师的任职资格标准（案例）
6）. 硬件工程师的任职资格标准（案例）
5. 案例分析：某案例公司的研发职位系列
6. 研发人员的能力测评
7. 研发人员培养中部门经理和HR的职责划分
1）. 研发培训课程的开发——根据任职资格管理体系来建立培训体系
2）. 在干中学，在学中干
3）. 研发人员培养积分卡
8. 几类关键研发人员的培养
1）. 研发项目经理
2）. 系统工程师
3）. 技术专家
9. 研发体系的课程设计
1）. 产品经理和项目经理资源池的课程体系
2）. 各专业职能领域的资源池的课程体系
3）. 培训课程如何结合公司的业务进行开发
10. 经验案例库与规范库
11. 研发人员培养的过五关斩六将
12. 新员工培养的思想导师制
1）. 思想导师制的设计
2）. 思想导师制的执行
3）. 思想导师制给公司带来的收益
13. 系统化的培养研发人员方法
1）. 资源池管理方法
2）. 岗位轮换
14. 咨询案例：某案例公司研发核心人才培养方案及实施计划
15. 讨论与演练
五、 如何用好研发人员
1. 把合适的人放到合适的工作岗位上
1）. 如何用人之长
2）. 发挥优势
2. 用好研发人员的关键是做好绩效管理
1）. 价值创造、价值评价、价值分配的关系
2）. 如何激发研发人员的斗志和潜能
3. 研发绩效管理的独特性
1）. 创新型工作的特点
2）. 研发人员的特点
3）. 研发绩效管理的原则
4. 研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
5. 部门经理和项目经理的KPI指标有哪些？
6. 部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实
1）. KPI指标制定的方法
2）. KPI指标如何往下分解
3）. 员工的个人绩效承诺如何制定
7. 如何产生好的绩效
1）. 以主业务的发展带动员工的成长
2）. 研发人员绩效的跟踪和辅导
3）. 研发人员绩效的评价与反馈
8. 研发人员的能力和态度的4象限
9. 如何用好几类关键的研发人员
1）. 研发项目经理
2）. 系统工程师
3）. 技术专家
10. 技术任职资格认证及晋升
1）. 任职资格管理的制度和流程
2）. 如何进行资格认证
3）. 如何进行资格晋升
11. 咨询案例：某案例公司研发人员绩效考核方案
12. 讨论与演练
六、 如何留住研发人员
1. 案例研讨：为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%？
2. 研发人员离职的原因有哪些？
3. 研发人员离职的征兆
4. 研发人员离职均是找到了下家
5. 留人的误区
1）. 什么人该留，什么不需要留
2）. 如何留下核心员工
3）. 请神容易，送神难
4）. 研发人员的合理流动对公司的正面影响
6. 如何做好研发人员离职面谈
1）. “先休息一段时间再说”是空话
2）. “我对公司挺满意的！”是废话
3）. 离职面谈的步骤和需要注意的问题
7. 通过事业留人的操作方法
1）. 让员工看到希望——建立企业愿景和个人成长目标
2）. 如何建立员工职业生涯发展路径
3）. 如何协助员工实现职业生涯目标
8. 通过待遇留人的操作方法
1）. 全面薪酬管理
2）. 薪酬给付的艺术
3）. 如何检讨和维持薪酬的激励性
4）. 股权激励的操作方式
9. 通过感情留人的操作方法
1）. 如何应用非经济性激励
2）. 非经济性激励中部门经理的责任
10. 讨论与演练
七、 总结
1. 高效团队管理的65字方针
2. 所有的管理方法均是手段，业务是关键
3. 巨变的时代“花无百日红”，需结合实际，融汇贯通

讲师介绍
张老师
研发管理|项目管理实战派资深讲师
IPD研发管理咨询资深顾问
美国项目管理专家（PMP）
中国科学技术大学/浙江大学/武汉大学/山东大学研发管理特聘讲师
瑞士富兰克林大学EMBA
20年高科技企业研发项目管理实战与研发创新管理培训、咨询丰富实战经验。
曾任职国际EMS龙头企业富士康科技集团CMMSG事业群，从事商用计算机系统的研发项目管理工作，先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理、PMO经理等职位。先后与全球顶尖企业HP、IBM、SONY 等客户深度合作，成功完成了LAKEPORT、COLUMBUS、HORIZONAL等系列产品的研发和成功上市。
后在国内某著名通信设备公司HW工作，担任PDT项目经理，负责交换产品线的新产品研发项目管理工作，成功地将IPD集成产品开发流程与端到端研发项目管理体系在产品线试点并推行。同时，作为项目核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）一道在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在本部门的推动与具体实施工作。

课程对象： 企业董事长、总经理；企业法律事务部、合同管理部、战略发展部、风险管理部、人力资源部、党委组织部等相关负责人；企业人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员；工会干部；法务人员、律师及相关管理人员等。

课程介绍
对于HR来说，病假是劳动用工管理过程中少有的几个硬骨头之一，不仅涉及到让人头痛的医疗期问题，还涉及到各类错乱迷离的病假如何审批、是否有效的问题。我们准备啃一啃这个硬骨头，期待您的参与！
劳动合同变更是劳动用工管理过程中的热点和难点，用人单位既要行使法律赋予的用工自主权，同时还要避免侵犯劳动者的合法权益，二者之间的界限十分难以把握，用人单位在此翻船无数。那么如何进行合法有效的变更，最大限度行使企业的用工自主权？吉衡公开课将与您分享劳动合同变更过程中的那些事儿，详细为您解读劳动合同岗位变更、地点变更、薪酬变更、期限变更、主体变更过程中的法律风险点及风险控制方法。
违纪导致的冲突和争议，是员工关系管理中的难点所在。不恰当的违纪处理轻则导致双倍赔偿、恢复劳动关系，重则引发群体性停工、罢工，不仅给公司带来巨大经济损失，而且将极大的挑战公司的管理权威，从而为企业的后续管理埋下隐患。此外，中国员工的忠诚度普遍下降，员工的”对抗性”违纪持续增多，违纪行为本身也出现”多元化、复杂化、极端化”的新特征。诸如配偶介入利益冲突、商业贿赂、过激维权、性骚扰、滥用电子资源等新型违纪行为给公司的人员管理和证据固定带来新挑战，如何对员工违纪行为进行类型化思考和以及如何进行调查取证，避免败诉风险，成为众多企业普遍关心的问题。最高法正式发布《关于适用〈中华人民共和国民事诉讼法〉的解释》，网上聊天记录、博客、微博客、手机短信、电子签名、域名等形成或者存储在电子介质中的信息可以视为民事案件中的证据。该司法解释对违纪违规行为调查取证将产生怎样的影响？如何有效固定电子证据？如何避免证据风险？员工劳动合同的解除或终止，该注意哪些问题？
违纪问题来势汹汹，违纪员工面对冲突，现在往往不通过法律手段而采取其他过激方式，对公司造成更大损失。此时公司该怎么办？吉衡公开课将从上百件违纪解雇争议案例中挑选出具有代表性的经典案例，分析新司法解释背景下各类违纪行为的处理重点、调查取证和证据固定，为企业有效推进违纪员工管理提供针对性的策略和技巧。

课程大纲
第一部分 如何有效应对员工“泡病假”—详解病假管理过程中的各类奇葩
1. 20分钟让您彻底整明白二十年都没搞懂的啥是病假、啥是医疗期！
2. 医疗期期限的计算方法。非连续的病休时间如何统计？
3. 医疗期能否多次享受？医疗期是否存在统计周期？
4. 医疗期遇休息日、法定节假日如何处理？
5. 医疗期内劳动合同到期的处理方法？医疗期满解除劳动合同的操作？
6. 特殊疾病医疗期的计算？医疗期碰上抑郁症如何处置？
7. 医疗期满后继续请病假是否可认定为“不能从事另行安排的工作” ？
8. 未经公司批准的病假是否有效？啊？！原来公司没有病假的批准权！那么公司批准的是什么？！
9. 有病假单未提交，病假是否有效？仅提供病假单、病历、医药费收据复印件，病假是否有效？
10. 单位要求劳动者到指定医院复诊是否合法？拒绝指定医院复诊可否违纪处理？
11. 未到指定医院（比如，公司要求劳动者患病必须提供三甲以上医院诊断证明）就诊是否属于违纪？
12. 涂改、补开的病假证明是否有效？未挂号的病假单是否有效？
13. 拒绝设备医学检查开具的病假单是否有效？病假单只有医生签名无盖章是否有效？
14. 注明是个人要求出具的病假单是否有效？病假期间外出游玩是否视为旷工？
15. 医疗期满后继续请病假可否解除？
16. 病假职工可否取消年终奖支付
第二部分 调岗降薪-劳动合同变更过程中的风险管控
17. 劳动者不胜任工作调岗，怎么调，降低工资吗，劳动者不签字咋办？
18. 没有客观评分标准的《绩效评估表》如同废纸一张！领导说不行、主管说不行、同事说不行，甚至下属都说不行，劳动者就真的不行了吗？！
19. 劳动者不能完成同岗位平均数量的工作，用人单位可以调岗！
20. 掰开了、揉碎了，给你讲清楚客观情况发生重大变化！
21. 适应市场变化进行组织机构调整可能不属于客观情况发生重大变化。
22. 经营模式变更，岗位撤销，可能就属于客观情况发生重大变化。
23. 劳动合同中约定用人单位有权单方调整劳动者的岗位，是否有效？如果无效，怎么才能让它有效呢？
24. 劳动报酬在什么情况下可以依法进行调整？单位搬家，劳动者拒绝到新的工作地点，用人单位如何应对？
25. 哺乳期间劳动合同到期，劳动合同顺延至哺乳期届满，可是如何实操呢，至少做两件事，你知道吗？
26. 为何要在劳动合同期限中设计自动续延条款，如何设计才有效？
27. 变更劳动合同期限与续签劳动合同次数的关系？劳动合同期限往长变和往短变有什么本质区别吗？
28. 啥是补签，啥是倒签？分得清吗？都有啥法律后果？
29. 股东、法人、名称等变更，劳动合同是否也需要变更呢？
第三部分 员工违纪（违规）行为处理与合法调查取证实务操作
30. 违纪案件争议协调与处理：与违纪员工的协商谈判，如何快速推进？当员工提出恢复劳动关系的仲裁诉求时，该怎样应对？
31. 对特殊群体的违纪处理注意事项：三期、病假、工伤职工、高级管理人员、劳务派遣人员违纪处理的注意事项。
32. 案例解析”违纪案件”处理四要件：法律依据、处理依据、事实依据、程序依据
33. 员工出现盗窃、商业贿赂、性骚扰等违纪行为该如何收集证据？
34. 旷工、旷职、虚报工时、加班、代打卡的违纪行为怎样取证，你知道吗？
35. 若员工出现越权行为、渎职行为、非法侵占，单位该如何保留证据？
36. 遇到虚假陈述、骗取信任的员工，该怎么办？
37. 员工出现消极怠工、拒绝岗位调整、拒绝公司搬迁这类行为，该怎样处理？
38. 泄露商业秘密、泄露秘密信息、违反保密规定的这类员工，单位该如何处理？
39. 损害员工利益、损害公司利益的员工，违纪的证据如何收集？
40. 员工出现擅自兼职、在职竞业、自我交易等行为，公司该怎样处理？
41. 打架斗殴、毁坏财物十分可恶，留存证据很关键。
42. 罢工停工、擅自报警、群发邮件、擅闯堵门、滞留办公、跳楼群访、媒体披露，该咋办？
第四部分 解除或终止劳动合同的实务操作
43. 诚实信用、忠诚义务的内涵如何理解？
43. 以违反职业道德、忠诚义务、公序良俗为由解除劳动合同，司法实践的认定标准及认可程度如何？
45. 接受供应商请客送礼，是否属于违反职业道德？
46. 非工作时间与工作无关的私人言行，可否构成公司解除劳动合同的事由？
47. 签订协商解除劳动合同协议后能否协商撤销？能否单方撤销？
48. 协商解除劳动合同协议中约定“双方再无任何劳动纠纷，劳动者不得再向用人单位主张权利，不得申请仲裁、提起诉讼”，劳动者离职后还能再申请仲裁吗？
49. 解除理由、时间如何确定？
50. 解除协议是否必须明确经济补偿数额及支付程序？解除协议约定公司不支付经济补偿，合法吗？解除协议约定经济补偿标准低于法定标准，合法吗？
51. 解除协议如何撰写恰当的免责条款和兜底条款？公司应如何避免员工撤销离职协议的情形发生？
52. 公司单方提出解除劳动合同，如何增加将来仲裁的胜算？
53. 如何做好解雇前风险评估？公司愿意支付2N，就可以解雇任何员工吗？
54. 如果员工主张继续履行劳动合同，怎么办？
55. 与接触职业病危害作业的员工解除劳动合同应当注意哪些问题？
56. 岗位撤销或部门撤销，公司可否解除劳动合同？分支机构关闭，公司是否可以单方终止劳动合同？
57. 尚未建立工会组织，在解除劳动合同时如何“事先通知工会”？
58. 离职手续的办理瑕疵与法律风险有哪些？
59. 如何规范管理员工提出辞职的流程？如何填写离职申请表？
60. 劳动合同约定员工辞职必须提前2个月通知公司，是否有效？
61. 员工提出辞职后，公司让立即离职是否合法？员工提出辞职后反悔，公司应如何处理？
62. 如何认定用人单位未及时支付劳动者劳动报酬？
63. 公司没有缴纳社会保险费，员工是否可以提出解除劳动合同？
64. 公司对员工作出降职、降薪处理，员工能否以此为由提出被迫解除劳动合同？
65. 员工可否在劳动仲裁中修改此前提出的被迫解除劳动合同理由？
66. 公司有权单方终止劳动合同的常见情形有哪些？
67. 解除劳动合同通知书如何撰写效果更好？
68. 员工在离职时不办理工作交接，怎么办？
69. 员工离职时，拒绝返还公司财物或偿还相关款项（如备用金、借款等），如何处理？
70. 离职证明能否写出对员工不利的相关事实？公司未及时出具离职证明，是否需要承担赔偿责任？
71. 离职时的工资待遇、未休年休假报酬、代通知金、经济补偿等如何结算？
72. 曾经预付的经济补偿，是抵扣工作年限还是抵扣补偿金额？
73. 离职前12个月的月平均工资如何确定？双上限如何适用？

讲师介绍

庞春云
著名劳动法与员工关系管理实战专家，资深律师，资深法律培训师
北京金诚同达律师事务所高级合伙人
担任上海市劳动争议仲裁委员会仲裁员
上海市律师协会劳动法律关系研究委员会委员
上海市律师协会劳动法律关系研究委员会副主任
中华全国律协劳动法委员会委员
上海市劳动法研究会理事
上海市法学会劳动法研究会委员曾凡新
大成中国区劳动与人力资源专业委员会副主任
大成深圳办公室公司与商业事务部副主任
深圳市人大常委会立法调研基地法律专家
深圳市律师协会劳动与社会保障法律专业委员会主任
广东省律师协会劳动法律专业委员会委员
深圳市劳动能力鉴定委员会委员
一体两翼”领导力模型的版权所有人
深圳企业适用劳动法常用数据指引版权所有人。
张 陇
副总裁、高级合伙人、高级咨询顾问、中国实力派劳动法与员工关系管理讲师
擅长从企业管理角度讲解离职员工、问题员工的管理问题。精通国家及各地区的劳动法律、法规、政策等，对劳动法有自己独到的见解，能够将理论知识与实际案例相结合运用到所授课程中。
曾在全国各地主讲劳动法与员工关系公开课近200场，所授课程主题涵盖劳动法与员工关系管理各个方面，授课形式深受学员喜爱。
曾为中煤集团、中国南车、中国北车、中国五矿、现代、中联实业、美邦药业、中医药大学、中国四达、华鼎集团、信元物业、华远地产、正大集团等数百家国内知名企业提供员工关系管理咨询、培训、顾问服务。

课程对象
希望将人工智能，应用于商业场景的企业管理者、营销、销售、运营人员及个人用户

课程背景
课程分成6大模块，从基础到进阶，全面介绍当前最热门的商业AI应用，包括ChatGPT、Midjourney等，从基础到进阶的实战方案，包括策划典型的商业落地场景、短视频、直播、营销、工作效率提升等方面，尤其结合大量案例的形式，使学习者能快速掌握AI在商业中的实际应用技巧。对希望将AI应用于商业场景的企业和个人，具有很强的针对性和实用价值。

课程收益
从商业应用的角度，专业解读AI，集中介绍了当前最热门的商业AI应用，在商业中的具体场景，并且商业案例详实，直接从商业咨询实战中取材，具有很强的落地价值，每个知识点都配有实际操作案例。

课程大纲
模块1：AI商业应用（从基础到进阶）
1、人工智能的诞生、发展和特征
2、(1) 人工智能发展、现状和趋势
3、(2) 人工智能主要的商业应用模型
2、AI 将产生哪些新岗位
(1) AI 会诞生哪些热门新岗位
(2) AI 会冲击哪些岗位
(3) AI 短期内不会冲击哪些岗位
(4) AI 训练师的职责和价值
(5) AI 指令工程师的职责和价值
3、全球主要的AI商业应用
(1) ChatGPT 综述和主要应用方向
(2) Claud 综述和主要应用方向
(3) ChatGPT 和 Claud 的能力对比
(4) Midjourney 综述和主要应用方向
(5) 国内和国外主要 AI 商业应用和特征
4、ChatGPT的诞生、发展和特征
(1) ChatGPT 从 1.0 到 4.0 发展历程和特征
(2) ChatGPT 3.5 和 4.0 的主要区别是什么
(3) ChatGPT 4.0 能做什么？不能做什么？
5、ChatGPT的基本使用方法
(1) 国内用户如何使用 GPT 套壳软件
(2) 如何正确使用 ChatGPT 4.0
6、AI在商业中的典型应用场景
(1) AI 与搜索的融合
(2) AI 与电商深度结合
(3) AI 与客户服务的结合
(4) AI 在营销中的实战
(5) AI 深度策划短视频
(6) AI 深度策划直播场景
(7) AI 与数字人的结合
(8) AI 提升个人工作效率
(9) AI 变革图片生成领域
7、ChatGPT 与搜索的融合
(1) AI 将如何变革传统搜索行业
(2) 融合了 ChatGPT 的 Bing 功能介绍
(3) 案例：基于 Bing Chat 完成商业案例
8、ChatGPT 与电商的融合
(1) AI 将如何变革传统电商行业
(2) 案例：如何用 AI 开一家淘宝店
9、ChatGPT 在企业战略中的实践
(1) 将人工智能模型融入战略策划的流程
(2) 案例：某企业使用 GPT-4 加速企业战略规划
10、ChatGPT 在客户服务中的实践
(1) 将人工智能模型融入客户服务流程
(2) 学习使用大语言模型进行智能客服对话设计
(3) 案例：某企业使用 GPT-4 客服加速营销获客
模块2：AI策划短视频和直播
11、ChatGPT生成创意视频方案
(1) 理解 ChatGPT 生成创意视频的指令
(2) ChatGPT 生成创意视频的多种方向
(3) 案例：通过 GPT-4 生成短视频方案的实战案例
12、ChatGPT设计视频脚本
(1) ChatGPT 如何设计视频脚本
(2) 理解 ChatGPT 设计多个视频脚本的指令
(3) 案例：通过 GPT-4 生成视频脚本的实战案例
13、ChatGPT生成视频标题
(1) 理解 ChatGPT 视频标题的指令
(2) ChatGPT 如何进行视频标题的优化
(3) 案例：使用 GPT-4 生成创意视频标题
14、AI自动生成短视频
(1) ChatGPT 结合第三方软件自动生成短视频
(2) 案例：使用 GPT-4 自动生成视频号系列短视频
15、AI结合数字人制作短视频
(1) 不同类型的数字人核心技术介绍
(2) 国内和国外主要的数字人应用介绍
(3) 案例：生成数字人并制作短视频
16、ChatGPT策划直播目标受众
(1) 分析用户数据,确定目标群体
(2) 设定受众人群画像
17、ChatGPT策划直播方案
(1) ChatGPT 设计直播主题
(2) ChatGPT 策划直播流程
(3) ChatGPT 生成直播脚本
(4) ChatGPT 设计直播互动环节
(5) 案例：某企业使用 GPT-4 策划一场商业直播
模块3：AI的营销应用
18、策划创意营销方案
(1) ChatGPT 如何策划营销方案的创意
(2) ChatGPT 策划 IP 和商业产品的创意关联
(3) ChatGPT 生成多中营销创意方案并进行优化
(4) 理解 ChatGPT 生成创意营销方案指令
(5) 案例：某企业用 GPT-4 生成创意营销方案
19、生成创意营销软文
(1) ChatGPT 如何生成创意营销软文
(2) 理解 ChatGPT 生成创意营销软文的指令
(3) 案例：某企业用 GPT-4 生成创意营销软文
20、策划社交媒体内容
(1) ChatGPT 策划微信公众账号内容
(2) ChatGPT 策划微信朋友圈内容
(3) ChatGPT 生成微博、知乎等内容
(4) 案例：使用 GPT-4 策划自媒体内容
21、生成营销传播主题
(1) 如何使用 ChatGPT 生成传播主题
(2) ChatGPT 生成多种传播主题并进行优化
(3) 案例：ChatGPT 生成多种传播主题的实战案例
22、策划营销活动
(1) ChatGPT 如何进行活动营销的策划
(2) ChatGPT 策划活动营销流程和行动
(3) 案例：使用 GPT-4 策划活动营销具体内容
23、分析营销反馈
(1) ChatGPT 输入营销反馈
(2) ChatGPT 对用户的营销结果的情感分析
(3) 案例：使用 GPT-4 分析某营销结果的实际效果
24、完成营销数据可视化
(1) 用 ChatGPT 生成 Excel 报表与数据可视化
(2) 案例：使用 AI 生成营销数据分析报表
模块 4：AI 提升工作效率（基础）
25、ChatGPT 一分钟制作 100 页精美 PPT
(1) ChatGPT 能自动生成 PPT 吗？
(2) 理解 GPT 的专业指令 Prompt
(3) GPT 和第三方软件结合快速制作 PPT
26、ChatGPT 高效制作思维导图
(1) 理解 GPT 的思维导图专业指令 Prompt
(2) GPT 和第三方软件结合快速制作思维导图
(3) 案例：ChatGPT 高效阅读一本书并生成思维导图
27、用 ChatGPT 进行对话式英语学习
(1) 学会使用 GPT 对话插件
(2) 通过插件与 GPT 进行对话式英语学习
28、使用 AI 工具组合完成工作计划
(1) 学习使用大语言模型进行工作计划安排
(2) 探讨如何将人工智能应用于开年报告写作过程
(3) 案例：利用 GPT-4 完成让领导青睐的工作计划文案
29、使用 ChatGPT 完成工作总结
(1) 学习使用大语言模型进行工作总结
(2) 探讨如何将人工智能应用于年终工作总结
(3) 案例：GPT-4 生成让领导必须加分的年终总结
30、使用 ChatGPT 完成演讲汇报
(1) 学习使用大语言模型进行演讲稿文案
(2) 探讨如何将人工智能应用于工作中的汇报
(3) 案例：利用 GPT-4 完成让领导刮目相看的演示汇报
模块 5：AI 提升工作效率（进阶）
31、ChatGPT 撰写专业文章
(1) GPT 查找专业文献
(2) GPT 制作文章大纲
(3) GPT 生成文章摘要
(4) GPT 完成文章撰写
(5) GPT 完成文章润色
32、如何用 AI 处理 PDF 文档
(1) 学会安装 GPT 的 PDF 插件
(2) 通过插件输入 PDF 文档
(3) 基于 AI 处理的 PDF 文档进行深度应用
33、最常用的 ChatGPT Prompt
(1) 最常用的基础 ChatGPT 指令
(2) 让 ChatGPT 更智能的高级指令
34、ChatGPT 总结
(1) 使用 ChatGPT 进行营销策划和运营的方法总结
(2) 国内、外主流人工智能软件的通用方法总结
模块 6：人工智能生成图片
35、AI 生成图片简介
(1) 全球主要的 AI 生成图片应用介绍
(2) Midjourney 的工作原理和特征
36、Midjourney 基础功能使用
(1) 文本到图像生成
(2) 如何对图像进行优化迭代
(3) 如何生成放大版的图片
(4) 如何对图片进行微调
(5) 如何对图片进行大幅度调整
37、用 Midjourney 生成创意主题图片
(1) Midjourney 的安装、注册和界面
(2) Midjourney 的基本使用方法
(3) 了解 Midjourney 的常用命令
(4) Midjourney 基本图片生成
(5) 理解 Midjourney 的 Prompt 提示方式
(6) Midjourney 生成图片样例展示
38、Midjourney 的进阶使用
(1) 调整 Midjourney 参数对图片做迭代优化
(2) Midjourney 的多种图片风格
(3) Midjourney 的高清图片命令
(4) Midjourney 多 prompt 组合生成高级图片
(5) 调整 Midjourney 图片参数生成相似风格图片
39、基于 Midjourney 生成创意营销海报
(1) 如何使用 ChatGPT 生成更多 Midjourney 描述词
(2) ChatGPT 结合 Midjourney 生成营销海报
(3) 案例：某企业生成符合营销主题的海报图片

讲师介绍
张伟 数智化咨询专家 
中国人民大学商学院 MBA导师 
上海交大、浙江大学 特约导师 
多家全球500强企业 数字化营销战略顾问
央视资讯频道《创新中国》导师
京东集团 特约营销导师
创业黑马 数字化营销导师
厦门市创投学院 营销导师
科大讯飞 双创加速营 营销导师
全球500强企业 德国西门子公司 数字化业务 数智化营销咨询专家，中国人民大学商学院 MBA导师，央视资讯频道《创新中国》导师，科大讯飞双创加速营特聘营销导师，厦门市集美区创投学院营销导师，中国工艺营销战略顾问、浙江大学、上海交大等知名大学特约讲师，多家互联网企业高级顾问和内训导师，多家跨国集团外企的内训导师。 张伟先生于2011年任职法国达索集团大中华区数字化品牌首席代表、营销总裁，获得达索全球杰出经理人、中国区杰出营销经理人、总裁俱乐部全球最年轻经理人等特殊荣誉奖励，早期曾加入西门子集团数字化业务部门。

课程对象： 营销人员、各级管理者、路演竞赛人员及其他各类型需要正式汇报、演讲的人员

课程背景

“股神”巴菲特曾经说过一句话：“你要学会商务演讲，这是一项可以持续使用五六十年的资产。否则，你就要承受五六十年的损失。”注意力越来越稀缺的职场中，越来越多场合需要演说，也许只有一分钟的时间，就决定了接下来的很多种可能性。罗翔因为风趣幽默的“张三说法”在网络上迅速走红；董宇辉因为妙语连篇、金句频出，在卷破头的直播行业杀出一条无人能匹敌的赛道——这些引领一时的网络顶流证明：有实力的人，加上会表达，才会被更多人看见，也能更好地把握机会。在你的职业生涯中，你是不是也有这样的感受——

• 因为说话太过直白、不讲情面而被嫌弃或者因为说话过于委婉达不到目标
• 做好充足准备，但一开口就是不自信，大脑一片空白，没底气，表达混乱，紧张怯场
• 同样的意思，别人说出来就是更容易获得周围人的认同，获得客户的认可，而自己总是词不达意

针对以上问题，我们特邀全球五百强首席演说教练柳金秋女士，与我们一同分享《可复制的演说表达力©——打动客户和领导的商务演讲与汇报》的精彩课程。本课程从演说表达的动机找寻、精准有力的素材搜集、高效清晰的演说框架、制造情感共鸣的核心技巧、不同演说场景的演说方法，从知道到做到，让你从听到到说出来；让演说，成为职场铠甲。

课程收益

企业收益：

1、精准传达信息，提升企业影响力和感召力，塑造良好的社会形象，提升企业知名度，树立品牌，提高情绪价值；

2、借助公众表达，对商业伙伴和顾客施加积极影响，快速促成决策，传播企业理念，促成合作和购买行为；

3、以故事为载体，结合企业文化，借以文化落地，使文化更好的融入到企业内部；

4、增强员工凝聚力和向心力，营造和谐的企业氛围、提升企业效能

岗位收益：

1、掌握与人黄金一刻的链接思维和演说结构

2、掌握精彩的开场与结尾设计框架

3、能够练好台风、提升气场

4、学会如何控场与处理突发事件

课程特色

1. 每一个模块都由讲解、演示、练习、点评四大流程组成，确保课程学习节奏与现场体验。
2. 全程干货，每个模块提供相应的工具包、互动表等关键工具，确保课程落地及有效课后复制。
3. 内容符合成人教学原理以及国际流行教学设计，让学员听得懂、记得牢、能传播。

课程大纲

第一模块：【重新定义演说】

发生在真实职场和商业中的演说，更需要能够传递观点、有效共情、达成认同，围绕特定的目标发生转化。而思维决定了演说方式和方法，自然决定了演说结果。此章节从最底层的演说思维开始，了解真正的演说意义。

一、参透演说的本质，掌控场景需求，让表达更具转化力和影响力

1、演说思维的切换——抛弃模仿和演说套路，把缺点变成特点，学会掌控自如

2、演说动机的获取——演说不是培养自信，而是找出表达的动机

3、演说的高效转化力——直击人心，把【能说】转化成【会说】

二、影响力演说三维角度——在最短时间，用对方最少精力，表达最高效内容

1、【注意力】

（1）要么让听众喜欢，要么和听众有关

（2）获取更多听众兴趣点走进自己语境的核心关键

2、【共情力】

（1）用听众世界的有效演说模式传递内容

（2）创造情绪价值，找到理性和感性的结合，激发听众行动

3、【影响力】

（1）需要克服本能习惯的自我倾诉型

（2）能够达成兴趣和共鸣的分享型

（3）能把语言转化成他人观点认同和行为引导的影响型

三、区分表达的五维场景，任何场景都能驾轻就熟

1、沟通—将双方置于同一平面的信息交流

2、说服—在自己没有话语权时，施加以对方影响力的表达

3、谈判—不瓜分存量而创造增量，把冲突变成合作

4、演说—有效观点的传递和话语权的形成

5、辩论—通过思辨表达，获得第三方支持

【练习】：设计目标，隐藏目标，改变他人行为或观点的影响力表达

第二模块：【演说前的精彩准备】

好的演说前提是要做好充分的准备：演说的素材，目标，听众以及演说的主题。无论是激励、传播、教育、说服等任何一种目标，你都需要围绕他们进行你的讲前准备。

一、以终为始表达目标，最打动人心

1、新表述——常识包裹外衣

2、新资讯——建设性信息植入

3、新观点——获得启发感

二、新观点的生产方法，把话题的语境发生扭转和迁移

1、目标凝聚伙伴

2、伙伴提供方法

3、方法服务目标

三、了解听众，探明演说对象的真实需要

1、明确听众的组成—满足听众的需求，让听众快速走进你的语境

2、建立和听众间的信任纽带——通过转化力走进听众内心

3、破除主观思维—让听众感受到你的善意

4、听众动机获取—不是要讨好听众，而是要在我们的表达动机和听众想听之间找到一个交集

四、设定主题，让表达观点明确

1、提问式主题

2、对比式主题

3、诱惑式主题

4、故事式主题

5、挑战式主题

【练习】：通过挑战主题代替概念，设计一个场景化演说主题

第三模块：【把握关键】

认同你才会认同你的背后的一切，借助开场，快速赢得首因印象。

一、从【知道】到【认同】，你的开场到底应该展示什么

1、人设—因为相同而接受你，因为不同才会选择你

2、演讲人设提炼—找到自己基于目标的核心认同点

3、调整优先级—不说自己想说，而说对方想听

二、构建斜坡——建立和听众的共同气场

1、人际接触—释放善意

（1）肢体

（2）注意力

2、构建相同—找到人和人之间可能交织的共同点

（1）结构性相似

（2）个体性相似

（3）一致性机理

3、给予认同—用权力秩序给听众创造安全感

（1）构建安全感

（2）用好感抵充恶感

三、以不同目标为导向的开场方法

1、突出优秀、展示自我的【数据法】

2、恐惧解除、展示真诚的【自嘲法】

3、共鸣听众、展示差异的【金句法】

4、深入了解、达成认同的【故事法】

5、吸引听众、带入关注的【提问法】

【练习】：因为相同接受你的人设找寻，和因为不同接受你的人设设计表达

第四模块：【揭秘演说结构之美】

有逻辑地表达，让你的思维不再混乱，更具影响力。

一、感性结构——在场景中完成自我说服

（一）故事素材——我们不是没有故事，只是缺少善于发现故事的眼睛

1、如何挑选对客户有益的故事素材

（二）故事框架——有波澜的故事才是吸引人的故事

1、跌宕起伏的故事

2、差异化的观点

3、平易近人的主张

（三）故事画面感——身临其境，赢得共鸣

1、增加感官信息，让谈判或沟通对象身临其境

2、切换不同的视角，为故事注入新鲜感

3、画面生产思想的五维场景

二、理性结构 —— 不是讲，而是帮助对方去听

（一）基于目标定主题——做事情如果没有目标，再努力也没有共赢的结果

1、确定目标

（1）ab法则

（2）目标的场景演练

2、设计序言

（1）语言的三个阶段

（2）抓住对方注意力的故事性原理

（3）设计序言的四要素

（4）序言四种不同模式：标准式、开门见山式、突出忧虑式、突出信心式

3、设计主题——表达主题的三大原则

（1）S简单

（2）A准确

（3）P利益

三、线性结构 —— 建议型框架激发决策

1、需求性：以问题导向、利益导向或目标导向为基础，判定目前存在的问题

2、根属性：问题的根源以及所属因果关系

3、解决力：政策或方案的执行力、可行性及效果的评估

4、损益比：政策或方案落地的利弊比较

四、非线性结构 —— 观点共鸣型结构赢得认同

1、定义——建构语境，展现惯例

2、标准——比较标准的公开是建立共识的前提

3、推论——给出核心信任

4、价值——打造情绪价值

第五模块：【故事影响力】

故作高深的人讲道理，真正厉害的人讲故事；掌握一套故事力法则，实现有效传达，提升感染力、引爆影响力的演说秘诀。

一、在处境下塑造想传递的观点

1、处境决定了主张的内核

2、事实=选择性聚焦+偏向性诠释

3、处境之争

（1）用可被感知的情绪带来带入感

（2）用发现盲区带来启发感

4、事实判断

（1）找到欲求

（2）制造恐惧

二、好故事的标准与要素

1、好故事的三大标准

（1）清晰：没听懂是白搭

（2）好奇：让听众一直追问“后来呢”

（3）共鸣：没有共鸣是“自嗨”

2、故事的核心六要素

（1）代入感、认同感、辨识度的人物

（2）背景占据故事的比例

（3）冲突的3个层面

（4）用故事的高潮彰显自己

（5）用对话塑造点睛之笔

（6）让故事升华的结局

三、故事的模型——直接可用的故事公式

1、我是谁的故事

2、我从哪里来的故事

3、我为什么的故事

4、我很厉害的故事

5、短板故事——从缺点变特点

6、换赛道故事——从反对到支持

7、缺陷故事——从外力到内驱

第六模块：【可复制的影响力演说技巧】

怎么说比说什么更重要，表达的技巧不同，听众接收到的感知自然不同；内容的设计彰显你的演说价值，如何让你的演说更精彩，你需要掌握的必备演说技巧。

一、现实扭曲立场

1、切换观点、达成说服

2、转化维度看主题

二、数字的力量

1、数字的场景运用

2、结合主题的数字使用技巧

三、使命感的力量

1、传递社会意义，赢得听众支持

2、让演说更具价值的三种方法

3、愿景式话术，快速化解听众的心理隔阂

四、高密度排比

1、强化观点，升级语言呈现力

2、高密度排比的罗列技巧

五、多元表达

1、话语资料的多元

2、对观点的精准修辞

六、幽默的力量

1、得体的幽默，瞬间俘获听众的好感

2、幽默的基本公式

【练习】：包装观点，综合呈现演讲张力和感染力练习

第七模块：【设计意犹未尽的精彩收尾】

一场演说的收尾直接决定了听众带着怎样的状态离开，而单纯的谢谢和粗糙的收尾就像电影烂尾一样，甚至掩盖了前面所有的高光时刻；怎样打造一个意犹未尽且激发行动、转化目标的收尾，在演讲中至关重要。

一、收尾的有效避雷

二、精彩结尾的万能公式

1、结构总结，传递重点信息

2、真诚感谢，激发听众认同

3、简单呼吁，促进有效行动

4、共情故事，打造情感共鸣

5、点睛金句，激发核心记忆

【练习】：设计意犹未尽的演说结尾

第八模块：【化解焦虑和紧张】

当众讲话的恐惧源于对紧张的认知和接受，不接受即不可改变，但紧张和兴奋就像硬币的两面，只要转化心态和找到方法，紧张便是你呈现的一种助力。

一、了解紧张的原因，从【接纳】到【改变】

1、了解压力和紧张背后的逻辑，揭开恐惧的面纱

2、登台前的心里建设，跨越心理障碍，自信表达自己

二、紧张克服之【治本】

1、改变从接受开始——压制压力，只会让压力转移其他地方

2、心态转化——把索取者心态转换成给予者心态

三、紧张克服之【治标】

1、自我赋能——演说前的自我激励话术，克服恐惧障碍

2、高能量姿势——从行为入手继而改变心里

3、调整状态——用提前进入对话模式改变演说心境

4、压力转化——大脑空白时的紧急救助

5、结果预设——不让空泛的想象成为阻碍

6、寻求反馈——快速从紧张到兴奋

【练习】：紧张缓解的舞台展示

第九模块：【演说呈现】

穿戴得体可以让你魅力四射，肢体语言能够塑造你的神奇，眼神交流也是一种态势语，演说不仅有说，你也需要借助演才能更好地展示你的内容。

一、气场修炼——提升自信的有力武器

1、修炼站姿和手势，培养强大气场的有效方法

2、精炼眼神，让魅力产生颠覆性变化

3、走出一道舞台风景

二、话语控制

1、流畅、精准、高效

2、停顿、反转、控制

三、塑造完美形象，抓住听众眼球

1、你看起来像比看起来是更重要

2、符合主题的服装也是一种无声的演说

第十模块：【场景应用】

通俗易懂的即兴表达公式，最简单的方法帮你解决职场中大部分的沟通难题。

一、职场即兴表达：提升效率赢得认同的万能秘籍

1、高效汇报工作四步法——让领导看到你的能力

2、让领导瞬间get主题的三步汇报法——让你汇报表达有主见

3、清晰下达工作的三步法——不再让员工不明所以

4、检查下级工作三步法——化负面情绪为积极行为

5、新岗上任发言公式——赢得职场第一认同感

6、职场表达观点——把话说到点子上的三步法

 

二、社交即兴表达：逻辑清晰、脱颖而出的即兴表达

1、做一个有思想的社交达人——打造独特的人格魅力表达三步法

2、朋友聚会万能表达——让回忆成为表达高潮

3、夸人就要夸到心坎里——培养社交中的高情商

三、应对问题的即兴表达

1、提意见的即兴表达——避免沟通矛盾， 提高社交竞争力

2、请求解决问题——同一阵营法，快速建立情感共鸣

3、被客户质疑的三步表达法——以对方的需求为切入点，瞬间抓住对方心理

4、拒绝他人的三步法——不再让拒绝变得尴尬

讲师介绍

柳金秋

拜耳/IBM/思科等全球五百强首席演说教练

埃森哲、阿里巴巴、IBM、德国拜耳、招商银行、奔驰等语言表达教练谈判咨询顾问。

【专业背景】

致力于商务谈判、实战语言演说，谈判销售，职场演说、高情商沟通、高效表达力领域的研究以及培训；拥有长达12年的商业教育培训工作经验；《超级演说家》实战导师；著有书籍《精准说服》《会讲故事的人前程都不会太差》。

【授课特点】

语言风趣幽默且通俗易懂，课程方法技巧多，在互动中可以体验老师的演讲魅力。

【主讲课程】

故事影响力、全场景沟通训练营、精准说服、优势谈判、可复制的销售表达力、可复制的演说力等。

【服务客户】

中国传媒大学、南京理工大学、天津大学，拜耳、罗诊、诺和诺德、埃森哲、奔驰、松下、招商银行、阿里巴巴、强生、雷克萨斯、思科、安联、IBM、新华网、可口可乐、丰田汽车……