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章利勇

发布者: 蓝令咨询

章利勇老师——企业经营管理创新导师
20年中国500强企业的管理实战经验
浙江大学硕士/博导

【讲师背景】
曾任:中兴通讯(中国500强)丨副总裁
曾任:深圳吉祥云科技有限公司丨总裁
现任:全球人力资源协会(SGHC)|理事
中兴通讯、中国电信、创维集团等多家大型企业战略顾问
北京大学、清华大学、浙江大学、中央党校、招商银行等企业单位特聘管理领域讲师
曾与南方科大14名知名院士教授一起编制《现代科技与家国情怀》一书。
曾主导参与并组织研发过4大通讯类产品:万门程控交换机单板测试系统、七号信令监测系统、光纤监测系统、企业网集成通讯系统
曾独创5个 “组织专业能力成熟度”测评模型:【组织创新能力成熟度模型】、【组织绩效管理能力成熟度模型】、【组织经营能力成熟度模型】、【组织执行能力成熟度模型】、【学教型组织能力成熟度模型】
在学术研究方面,他是杰出成果的贡献者
01-出版四本经营管理学著作:《变革领导者》、《移动互联网时代的颠覆性创新》、《组织发动机:中国企业大学最佳实践》、《价值信仰的力量—迷茫中觉醒》。其中《变革领导者》被评为2012-2013年影响中国企业管理的十人十书;《价值信仰的力量—迷茫中觉醒》提出了新时代企业管理的指导理论:价值信仰论。
02-6+项专利拥有者:《高压直流电源程控系统》、《程控交换机用户板测试仪及测试系统的制作方法》、《电源短路保护装置的制作方法》、《用户板通用测试设备》、《一种利用交换机进行流量测试的方法及系统》等6+发明专利
03-10+篇管理学论文的发表:在世界经理人杂志、高级经理培训研究杂志、中国电信业教学研究杂志刊物上发表《企业快速走向卓越的核心在于创建学教型组织氛围》、《洞见移动互联网时代创新的DNA》、《未来企业的竞争力主要靠创新型脑力劳动》等10+篇管理学论文。
04-全球人力资源高峰论坛代表演讲:曾代表中国大陆和中兴通讯赴台北参加全球人力资源高峰论坛,并发表《一体化高绩效管理模式》的演讲,引发会场全球人力资源专家的强烈反响,成为论坛的热点人物,让全球真正认识到中国大陆的企业管理水平。

【培训特点】
客户需求驱动的微咨询型培训,用典型案例、视频、场景演练和发问来启迪学员理解;
不是讲道理喊口号,不是以传授知识信息为主,而是以传授经营规律和经营智慧为主;
亲和力强,幽默风趣,接地气与学员积极互动,用科学研究成果和实践经验现身说法;
国内首个敢在每次培训即兴解答学员现场提出的各类实际问题,并得到学员高度认可。

【主讲课程】
《炼就新时代经营型人才》
《新时代中高层综合管理能力提升》
《卓有成效的战略管理——战略规划与执行》
《卓越成效的变革管理——成功组织变革的八要素》
《卓越成效的创新管理——打造强大的组织创新体系》
《新时代迈向卓越经营之道——打造变革创新领导力》

【部分服务客户】
大型国企、政府机构:中国核电、中国航天、工信部人才交流中心、中国通号、湖北教育厅、中国交通局高速公路、中铁一局、武汉铁路局、云南省国资委、中国电力、南方电网、中车、中国广电、中国石油、中建集团、四川国资委、河南铁路局、泸州老窖、京东方、兴澄特钢、中央党校—大连高级经理学院……
IT&通讯:中国移动、中国电信、中国联通、酷狗音乐、腾讯、阿里巴巴、DELL、EMC、中兴通讯、三星集团、海力士、腾讯、阿里巴巴、天音通信、上海欣民、中国铁塔、中国广电、科大讯飞、华立集团、共进电子、传音控股、亨通集团、同维、深信服、土巴兔、拓维、北京瑞星……
金融业&房地产业:招商银行、深圳建行、中国银行、中信银行、南京银行、广发银行、邮政储蓄银行、中邮人寿保险、农业银行、工商银行、长城基金、宝安集团、万科、华侨城地产、广汇集团、光大集团、万豪地产、佳兆业地产、宝能地产、招商置业、中海物业、中兴发展、中天集团、东升集团……
制造业:东风集团、本田汽车、比亚迪、尼得科、一气丰田、宇通集团、中联重科、中国通号、创维集团、双登集团、广业集团、中铝集团、南车集团、佳通轮胎、中兴康讯、浙江萧阳、深圳力维、动进科技、森马集团、铁科院、东糖集团、霍尼韦尔、日立集团、三一重工、盛帆股份、安科高、厦门智业软件、宝颜术集团、全友家私、中智药业……
其它:京东方、中国通信服务公司、祥鹏航空、深圳中航、深高速、中央党校、清华大学、北京大学、华中科大、暨南大学、浙江大学、深圳大学、香港科技大学、北京东方华智、七二三所、东方红卫星、湖北通服、清大协力、名瑞礼服……

本月

四月

CPSM模块二:供应管理整合(3天)

174月全天19CPSM模块二:供应管理整合(3天)(全天) 上海 价格: 5400

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年4月17-19 上海 课程对象:希望提升和扩展如下供应链管理技能的各个层面专业人士。 课程费用:¥5,400元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、证书、午餐及茶歇) 【课程介绍】 本课程着重世界级战略供应管理最佳实践并包含了基础供应链管理的知识体系。 ◆ 强大的师资队伍:CPSM授权讲师大部分来自跨国公司采购高管,有着丰富的从业经验和授课经验,在国内同行中享有较高声誉!CPSM授权讲师不仅教授学员专业知识,还结合自己的经验与学员进行互动讨论,帮助学员解决采购与供应管理实践中遇到的复杂问题,提升学员的管理水平。 ◆ 高价值的会员服务: CFLP会员交流平台,学员将随时了解和掌握采购与供应管理领域的发展动态,获得全球最高水平的行业咨询信息服务。 ◆ 中文授课、中英文对照考试:帮助学员最大程度理解CPSM课程的精髓和考试要点,最大程度地避免学员由于对题目含义错误理解而导致的失分,真正帮助学员顺利通过CPSM的考试和认证,使更多的中国采购管理从业人员获得ISM 颁发的全球通行的CPSM证书。。 【课程纲要】 一.供应链策略 1.2-A-1 制订并实施物料或服务的标准化项目 2.2-A-2 开展需求计划,使供应管理业务与组织战略相吻合 3.2-A-3 实施运作计划、排程和库存控制流程,确保资源的最大化利用 4.2-A-4 组织供应链架构,支持组织的业务战略 二.销售及运营计划 – 需求计划 1.在物料生产计划中纳入销售、库存和产能预测,满足战略目标 2.开展需求计划 三.销售及运营计划 – 预测 1.分析并向内部利益相关方报告市场条件、标杆和行业趋势 2.根据经济和技术趋势,制订供应预测 3.基于预测数据,对寻源和供应策略进行计划和沟通 4.与供应商一同管理预测数据 5.计算并报告预测准确率 四.销售及运营计划 – 产品和服务 1.参与新产品或服务的开发,支持市场活动 2.参与产品-服务的爬坡和缩减策略和实施 进行系统和流程改进,帮助组织实现销售目标 五.质量管理 1.制订并管理供应商质量认证项目 2.开发质量改进的考核体系 3.在供应链中实施持续改进进程 六.物流和物料管理 1.设计运输和分拨政策和流程,确保优化的物资流 2.管理运输、发票和文档职能,确保合规 3.管理交付/收货问题的解决 4.分析供应商运输成本 5.开发和实施仓储管理系统 6.进行网络设计和优化,支持商业模式,提高生产力,降低运作成本 7.监控仓储职能的日常运作 8.开发和实施库存管理系统 9.针对设备和资产在组织内部的流动进行协调和监控 10.订单跟催与推迟 11.开发和执行计划和指标,降低缺货风险 12.识别能满足需要的经济包装 13.针对多余/废弃物资开展投资回收业务 七.项目管理 开展项目管理活动 【推荐讲师】 培训师Trainer: Bobby Wang 中国物流学会常务理事; 中国物流与采购联合会核心专家; 中国采购与供应链管理专业委员会专家; 香港理工大学毕业,国际航运和供应链管理硕士学位; 现任职于上海帕迪企业管理咨询有限公司高级培训师。 英国CIPS系列课程授权讲师;美国供应链管理协会及中国物流与采购联合会授权讲师,主讲CPM / CPSM(注册采购经理/注册采购供应经理师)全系列课程。获得2009-2010年度CPM项目优秀讲师荣誉称号。 拥有丰富的采购与供应链管理理论、实战和教学经验。曾在欧美跨国500强企业管理层任职整整20年。同时也拥有丰富的国内大型集团企业的管理经验;他在美国施乐公司管理层任职十多年后调至法国阿尔卡特亚太地区总部任亚太地区采购总监和供应链管理总监,之后又在美国戴尔公司亚太地区总部任亚太地区供应链管理总监,随后又任职于芬兰ElcoteQ集团任集团副总裁主管全球采购运营工作。在外企担任高管20年后,曾应邀供职于海尔集团担任集团副总裁及全球营运总经理,主管集团全球直接采购、间接采购,供应链管理、物流营运、安全、能源,及行政管理等职能部门。 培训师:胡伟 背景信息: 高级经济师 上海知名高校副教授 中国物流与采购联合会专家组成员 英国CIPS证书认证讲师 美国CPSM证书认证授权讲师 中国SCMP证书认证授权讲师 第一财经论坛主讲嘉宾 上海帕迪咨询公司特聘培训师 专业经验: 20多年的跨国工作经历,曾就职于大型国有公司,外商合资公司,作为英国帝国理工、赫特福德等知名学府长期访问学者,对不同国家地区采购文化和采购管理有深刻理解。从上海港务集团港区装卸经理出身,担任过知名国际家纺集团供应链总监、集团副总,主管全球采购与供应链,主持上海世博会、西安世园会、南京青奥会等大型特许项目,取得优异项目业绩,累积了丰富的供应链管理、商务谈判、市场营销、项目管理、成本管理经验。 讲授课程: 《采购价格分析与成本分析》、《应对强势供应商技巧》、《供应商管理与谈判技巧》、《供应商关系管理与选择评估》、《仓库管理与库存控制》、《供应链与物流管理》、《实用降低采购成本技术》、《采购合同法务风险管理》 服务客户: 福耀玻璃、宁德新时代、上海公交总公司、上汽集团、绿洲实业集团、胜华波集团、昌辉集团、佳艺集团、松岳电器、美固龙集团、威派格智慧水务、运城集团、鸿辉光同科技、市南电力、东方有线、上海港务集团、苏州汇思、上海轨交公司等 培训师Trainer:Shi Wenyue 清华大学工学硕士学位。美国物流管理协会会员, 曾在IBM公司工作多年,2000年加入HP-惠普公司,从事企业管理系统(ERP)和供应链管理(SCM)的解决方案设计、实施和企业咨询。史先生曾为数百家知名的企业提供培训、供应链管理、物流管理、采购管理、企业信息化与流程重组,获得广泛的好评。史先生是中国惠普公司管理学院授权讲师、清华大学物流与供应链管理高级顾问、北京大学采购与供应链兼职顾问讲师 1996年至2000年史先生加入国际商业机器(IBM)公司,从事企业管理系统(ERP)和供应链管理(SCM)的解决方案设计、实施和企业咨询工作,曾为多家国内知名的企业提供管理咨询、采购物流和供应链管理培训、电子商务解决方案等服务。2000年至今加入中国惠普公司,担任大制造业与供应链管理咨询总监,为客户提供 ERP、供应链、物流管理和协同商务等方面的咨询和解决方案实施服务,包括联想集团的供应链管理、海尔集团物流管理、上海贝尔CPC协同产品设计、纳爱斯分销物流管理、中外运海运业务流程优化、北京医药股份物流中心设计等等。2001年获得中国惠普杰出贡献奖(金狮奖)。 培训师Trainer:Xiaye ★毕业于加拿大滑铁卢大学,专业为供应链运营优化 ★除专业学历外,还拥有外国专家证 ★美国供应管理协会(ISM)CPM资质证书 ★美国项目管理协会(PMI)资质证书 ★以及ISM CPSM证书的讲师资格认证 ★夏老师曾但任联想电脑全球采购部供应管理经理 ★篱笆网电子商务采购物流总监 ★上海贝业物流总经理特助等职位 夏老师还曾在加拿大工作多年,从事ERP软件开发、统计预测建模、运营数据挖掘等工作,对于供应链的高科技管理手段有第一手的经验与理解。夏老师理论基础扎实、专业经验丰富、工作履历全面、业务思想超前,能够融会贯通供应链多部门之间的操作与联系,跨越制造、零售、互联网、建筑装修、IT服务等多个行业的界限,深入浅出地讲解各种先进供应链操作的应用与理论要领。由于履历丰富,夏老师不仅熟悉世界500强企业的工作环境,也深刻地了解中小民营企业、新概念互联网企业的运营特征,课程内容贴近企业现实、切合学员个人发展的实际诉求。

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年4月17-19 上海
课程对象:希望提升和扩展如下供应链管理技能的各个层面专业人士。
课程费用:¥5,400元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、证书、午餐及茶歇)
【课程介绍】

本课程着重世界级战略供应管理最佳实践并包含了基础供应链管理的知识体系。
◆ 强大的师资队伍:CPSM授权讲师大部分来自跨国公司采购高管,有着丰富的从业经验和授课经验,在国内同行中享有较高声誉!CPSM授权讲师不仅教授学员专业知识,还结合自己的经验与学员进行互动讨论,帮助学员解决采购与供应管理实践中遇到的复杂问题,提升学员的管理水平。
◆ 高价值的会员服务: CFLP会员交流平台,学员将随时了解和掌握采购与供应管理领域的发展动态,获得全球最高水平的行业咨询信息服务。
◆ 中文授课、中英文对照考试:帮助学员最大程度理解CPSM课程的精髓和考试要点,最大程度地避免学员由于对题目含义错误理解而导致的失分,真正帮助学员顺利通过CPSM的考试和认证,使更多的中国采购管理从业人员获得ISM 颁发的全球通行的CPSM证书。。

【课程纲要】

一.供应链策略
1.2-A-1 制订并实施物料或服务的标准化项目
2.2-A-2 开展需求计划,使供应管理业务与组织战略相吻合
3.2-A-3 实施运作计划、排程和库存控制流程,确保资源的最大化利用
4.2-A-4 组织供应链架构,支持组织的业务战略
二.销售及运营计划 – 需求计划
1.在物料生产计划中纳入销售、库存和产能预测,满足战略目标
2.开展需求计划
三.销售及运营计划 – 预测
1.分析并向内部利益相关方报告市场条件、标杆和行业趋势
2.根据经济和技术趋势,制订供应预测
3.基于预测数据,对寻源和供应策略进行计划和沟通
4.与供应商一同管理预测数据
5.计算并报告预测准确率
四.销售及运营计划 – 产品和服务
1.参与新产品或服务的开发,支持市场活动
2.参与产品-服务的爬坡和缩减策略和实施
进行系统和流程改进,帮助组织实现销售目标
五.质量管理
1.制订并管理供应商质量认证项目
2.开发质量改进的考核体系
3.在供应链中实施持续改进进程
六.物流和物料管理
1.设计运输和分拨政策和流程,确保优化的物资流
2.管理运输、发票和文档职能,确保合规
3.管理交付/收货问题的解决
4.分析供应商运输成本
5.开发和实施仓储管理系统
6.进行网络设计和优化,支持商业模式,提高生产力,降低运作成本
7.监控仓储职能的日常运作
8.开发和实施库存管理系统
9.针对设备和资产在组织内部的流动进行协调和监控
10.订单跟催与推迟
11.开发和执行计划和指标,降低缺货风险
12.识别能满足需要的经济包装
13.针对多余/废弃物资开展投资回收业务
七.项目管理
开展项目管理活动

【推荐讲师】
培训师Trainer: Bobby Wang
中国物流学会常务理事;
中国物流与采购联合会核心专家;
中国采购与供应链管理专业委员会专家;
香港理工大学毕业,国际航运和供应链管理硕士学位;
现任职于上海帕迪企业管理咨询有限公司高级培训师。
英国CIPS系列课程授权讲师;美国供应链管理协会及中国物流与采购联合会授权讲师,主讲CPM / CPSM(注册采购经理/注册采购供应经理师)全系列课程。获得2009-2010年度CPM项目优秀讲师荣誉称号。
拥有丰富的采购与供应链管理理论、实战和教学经验。曾在欧美跨国500强企业管理层任职整整20年。同时也拥有丰富的国内大型集团企业的管理经验;他在美国施乐公司管理层任职十多年后调至法国阿尔卡特亚太地区总部任亚太地区采购总监和供应链管理总监,之后又在美国戴尔公司亚太地区总部任亚太地区供应链管理总监,随后又任职于芬兰ElcoteQ集团任集团副总裁主管全球采购运营工作。在外企担任高管20年后,曾应邀供职于海尔集团担任集团副总裁及全球营运总经理,主管集团全球直接采购、间接采购,供应链管理、物流营运、安全、能源,及行政管理等职能部门。

培训师:胡伟
背景信息:
高级经济师
上海知名高校副教授
中国物流与采购联合会专家组成员
英国CIPS证书认证讲师
美国CPSM证书认证授权讲师
中国SCMP证书认证授权讲师
第一财经论坛主讲嘉宾
上海帕迪咨询公司特聘培训师
专业经验:
20多年的跨国工作经历,曾就职于大型国有公司,外商合资公司,作为英国帝国理工、赫特福德等知名学府长期访问学者,对不同国家地区采购文化和采购管理有深刻理解。从上海港务集团港区装卸经理出身,担任过知名国际家纺集团供应链总监、集团副总,主管全球采购与供应链,主持上海世博会、西安世园会、南京青奥会等大型特许项目,取得优异项目业绩,累积了丰富的供应链管理、商务谈判、市场营销、项目管理、成本管理经验。
讲授课程:
《采购价格分析与成本分析》、《应对强势供应商技巧》、《供应商管理与谈判技巧》、《供应商关系管理与选择评估》、《仓库管理与库存控制》、《供应链与物流管理》、《实用降低采购成本技术》、《采购合同法务风险管理》
服务客户:
福耀玻璃、宁德新时代、上海公交总公司、上汽集团、绿洲实业集团、胜华波集团、昌辉集团、佳艺集团、松岳电器、美固龙集团、威派格智慧水务、运城集团、鸿辉光同科技、市南电力、东方有线、上海港务集团、苏州汇思、上海轨交公司等
培训师Trainer:Shi Wenyue
清华大学工学硕士学位。美国物流管理协会会员, 曾在IBM公司工作多年,2000年加入HP-惠普公司,从事企业管理系统(ERP)和供应链管理(SCM)的解决方案设计、实施和企业咨询。史先生曾为数百家知名的企业提供培训、供应链管理、物流管理、采购管理、企业信息化与流程重组,获得广泛的好评。史先生是中国惠普公司管理学院授权讲师、清华大学物流与供应链管理高级顾问、北京大学采购与供应链兼职顾问讲师
1996年至2000年史先生加入国际商业机器(IBM)公司,从事企业管理系统(ERP)和供应链管理(SCM)的解决方案设计、实施和企业咨询工作,曾为多家国内知名的企业提供管理咨询、采购物流和供应链管理培训、电子商务解决方案等服务。2000年至今加入中国惠普公司,担任大制造业与供应链管理咨询总监,为客户提供 ERP、供应链、物流管理和协同商务等方面的咨询和解决方案实施服务,包括联想集团的供应链管理、海尔集团物流管理、上海贝尔CPC协同产品设计、纳爱斯分销物流管理、中外运海运业务流程优化、北京医药股份物流中心设计等等。2001年获得中国惠普杰出贡献奖(金狮奖)。
培训师Trainer:Xiaye
★毕业于加拿大滑铁卢大学,专业为供应链运营优化
★除专业学历外,还拥有外国专家证
★美国供应管理协会(ISM)CPM资质证书
★美国项目管理协会(PMI)资质证书
★以及ISM CPSM证书的讲师资格认证
★夏老师曾但任联想电脑全球采购部供应管理经理
★篱笆网电子商务采购物流总监
★上海贝业物流总经理特助等职位
夏老师还曾在加拿大工作多年,从事ERP软件开发、统计预测建模、运营数据挖掘等工作,对于供应链的高科技管理手段有第一手的经验与理解。夏老师理论基础扎实、专业经验丰富、工作履历全面、业务思想超前,能够融会贯通供应链多部门之间的操作与联系,跨越制造、零售、互联网、建筑装修、IT服务等多个行业的界限,深入浅出地讲解各种先进供应链操作的应用与理论要领。由于履历丰富,夏老师不仅熟悉世界500强企业的工作环境,也深刻地了解中小民营企业、新概念互联网企业的运营特征,课程内容贴近企业现实、切合学员个人发展的实际诉求。

时间

四月 17 (星期五) - 19 (星期日)

地点

上海

价格

5400

供应管理核心

174月全天19供应管理核心(全天) 北京 价格: 5400

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年04月17-19日 【北京】 课程对象:采购主管及经理、采购总监、供应链经理、运营经理、运营总监和总经理以及其他涉及到采购供应链管理的专业管理人士等 课程费用:¥5400元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 此项目专门针对有经验的供应经理设计,并注重管理和领导技能以及增加职业价值的特定的各种特定的功能。面对今天的竞争环境,供应经理必须学会战略性的思考。扩充视野并把自己当成服务的提供者。 【课程纲要】 寻源 1-A-1 评估利益相关方需求,并纳入寻源计划中 1-A-2 分析内部客户要求的可行性,并给出建议 1-A-3 分析商品或服务的潜在来源 1-A-4 基于成本、时间、现有合同及竞争性投标,确定处理商品或服务请求的适合方法 1-A-5 分析和制订内部寻源或外部寻源策略 1-A-6 确定和实施技术手段,支持供应管理 1-A-7 通过识别、开发和执行寻源策略,整合支出 1-A-8 实施战略寻源计划,并与组织和利益相关方的目标一致 1-A-9 采用适当的规格书、条款和条件,准备招标文件、报价文件和方案文件 1-A-10 评估竞争性报价,识别产品或服务的最佳报价 品类管理 1-B-1 制订品类管理方案,满足组织的关键目标 1-B-2 执行品类管理方案 谈判 1-C-1 准备谈判方案,并与组织目标吻合

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年04月17-19日 【北京】
课程对象:采购主管及经理、采购总监、供应链经理、运营经理、运营总监和总经理以及其他涉及到采购供应链管理的专业管理人士等
课程费用:¥5400元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
【课程介绍】

此项目专门针对有经验的供应经理设计,并注重管理和领导技能以及增加职业价值的特定的各种特定的功能。面对今天的竞争环境,供应经理必须学会战略性的思考。扩充视野并把自己当成服务的提供者。

【课程纲要】

  • 寻源
  • 1-A-1 评估利益相关方需求,并纳入寻源计划中
  • 1-A-2 分析内部客户要求的可行性,并给出建议
  • 1-A-3 分析商品或服务的潜在来源
  • 1-A-4 基于成本、时间、现有合同及竞争性投标,确定处理商品或服务请求的适合方法
  • 1-A-5 分析和制订内部寻源或外部寻源策略
  • 1-A-6 确定和实施技术手段,支持供应管理
  • 1-A-7 通过识别、开发和执行寻源策略,整合支出
  • 1-A-8 实施战略寻源计划,并与组织和利益相关方的目标一致
  • 1-A-9 采用适当的规格书、条款和条件,准备招标文件、报价文件和方案文件
  • 1-A-10 评估竞争性报价,识别产品或服务的最佳报价
  • 品类管理
  • 1-B-1 制订品类管理方案,满足组织的关键目标
  • 1-B-2 执行品类管理方案
  • 谈判
  • 1-C-1 准备谈判方案,并与组织目标吻合
  • 1-C-2 准备和制订谈判的策略和战术
  • 1-C-3 带领、开展和支持供应商谈判
  • 法务与合同
  • 1-D-1 管理合同/采购订单的准备工作
  • 1-D-2 把合同授予供应商
  • 1-D-3 管理合同/采购订单的授予到完成或终止
  • 1-D-4 对合同和其它供应管理文档进行或获取法务审核
  • 1-D-5 创建并执行供应管理流程,确保合规
  • 供应商关系管理
  • 1-E-1 制订供应商合格计划,确保组件、物料和供应商满足特定要求
  • 1-E-2 制订和管理有效的供应商关系
  • 1-E-3 开展供应商绩效评估
  • 1-E-4 与供应商开展定期的业务回顾
  • 1-E-5 为优化供应库识别机会和收益
  • 1-E-6 识别驱动供应商创新的机会
  • 1-E-7 制订和实施供应商退出策略
  • 1-E-8 依据服务水平协议,审核供应商绩效
  • 1-E-9 解决发票和支付的问题
  • 1-E-10 作为供应商和职能部门的桥梁,确保准确的信息、文档和产品流
  • 成本和价格管理
  • 1-F-1 为采购制订成本管理项目的策略
  • 1-F-2 进行成本/收益分析
  • 1-F-3 进行支出分析,确定特定品类的策略
  • 1-F-4 追踪和验证成本降低和成本避免
  • 财务分析
  • 1-G-1 准备和管理供应管理部门的预算
  • 1-G-2 制订采购的融资策略
  • 1-G-3 核实完善的报告机制

【专家介绍】

王大勇老师,资深管理咨询顾问与培训讲师,中国物流与采购联合会采购委首席顾问,年度《中国采购发展报告》副主编,中国物流学会常务理事,美国供应管理协会ISM注册供应管理专家CPSM认证主讲培训师。

王大勇老师是企业能力辅导ACP模式发起人,有二十多年的企业管理、咨询与职业培训经验,涉及的企业管理咨询与培训领域包括供应链管理、采购管理与物流管理等内容。

近十几年来与以下典型企业有过咨询与培训项目合作:GE通用电气、壳牌(SHELL)、一汽大众、长安福特、北汽福田、德国西马克设备、蒙牛、可口可乐、统一食品、、天士力、中国移动、富士康、中兴通讯、神州数码、德赛电子、欧普照明、惠氏制药、一致药业、香港周大福、华润万家、家得宝、中国航空、海南航空、中海油、新奥燃气、华新水泥、紫金矿业、国家核电、国家电网、大都会人寿、中铁建、长安民生物流、中外运、一汽国际物流中心等。

时间

四月 17 (星期五) - 19 (星期日)

地点

北京

价格

5400

工厂精益管理全面突破降本增效培训

184月全天19工厂精益管理全面突破降本增效培训(全天) 深圳 价格: 4800

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年04月18-19日 【深圳】 课程对象:生产型企业的总经理/厂长/部门总监;生产部/品质部/工程部/工艺部/仓储/计划与物料部门相关经理及主管、精益生产负责人、工程师等中高层生产现场管理人员及改善人员。(本课程尤其适合企业老总带领团队参与,探讨企业中存在难点的根本原因分析及应对策略,打开改善思路和方向) 课程费用:¥4800元/人 (包括讲师授课费、资料费、午餐、茶点、税费) 【课程介绍】 企业推行精益生产管理项目往往开始容易,但好的结束难!头疼医头、脚疼医脚的模式,往往治标不治本!精益生产是一个系统工程,各个部门相互联系且制约,只有发现问题的本质,各个部门同步及相互配合,从根源上系统解决,方能水到渠成! 郭晓宁老师自94年从业生产领域,在历经数十年亲历亲为的辅导和培训中,于2017年开创系统改善之标杆,真正实现了精益项目的“有始有终”!获得客户高度认可! 本次课程真实战、非模拟!所分享案例——均为郭老师近几年亲自辅导企业案例。其项目达成效果,远超客户预期,用真实的数据、案例、方法、让您全面系统了解及掌握改善的“大道至简”之精粹! 案例包含: ★改善前、后完整录像(整体录像、局部录像) ★SMT、注塑、五金加工、流水线组装、老化等 ★人机配合、纯手工作业、局部自动化 ★计时工资(流水线)、计件工资(人机配合) 课程解决问题: l 企业计划不周(且不准)、生产周期长(且不准)、品质较差(品质不稳定/返工率高)、效率低(整体/个别效率)、成本高 l 资金周转率低,库存多(半成品,成品,原材料) l 搬运、等待、检查、存储浪费多 l 各职能部门权责划分不清、扯皮、推卸责任、互相抱怨多、无法有效实施绩效激励(考核)、士气低落 l 生产部门目标不清晰(不准确)、班组长不能发挥有效的管理、员工磨洋工、辞职率高、士气低落、无法有效实施绩效激励 l 长期存在缺料,机器故障高、换线(换模)时间长、服务部门与生产部门互相抱怨、互相指责 l 不能适应多批少量的订单模式、标准工时不准、工资制度不能有效激励(计时工资,计件工资) l 现场5S差,目视化管理欠缺 l ERP/MAS不能高效协助工作、维护人员多、抱怨多 【课程纲要】 模块一:导论——基础篇 ※  案例索引  *  计划(P) 目标设定/整体推行计划 项目团队/工作职责/活动形式 项目团队执行力考核量化标准 *  诊断/行动(D) 采用工具及方法 示范线选择/生产KPI量化考核及分解 整体推行计划 目视化/5S/安全/标准化文件及流程 非生产KPI量化考核及分解 非生产KPI量化考核及分解 *  评价(C) 目标评价/标准化/防反弹措施 *  持续改进(A) 持续改进/TPM(全员生产维护) 稼动率/可动率/良品率/生产力评估(整体) *  改善前后录像 整体/局部讲解/演练 8大浪费产生原因及对策 ※  基础知识 *  精益生产/工业工程 战略目标与系统改善手法简介 标准化/简单化/专业化 现场改善金科玉律 精益导入顺序及各职能部门扮演角色 一线管理人员角色/早会/目标/管理功能 *  降本增效 缩短交货期/单件产品(前置时间)生产周期 提高计划准确率 提高效率(整体/个别) 降低库存/半成品 改进质量/标准化 减少停机时间/人员等待时间 减少场地/优化物流路线/布局优化 提高员工/管理人员士气/绩效考核 *  消除8大浪费 识别价值 8大浪费对应改善手法   模块二:缩短交货期/提高计划准确率 ※缩短交货期 *  精益价值流分析 VSM精益价值流分析 产品精益价值流分析 产品精益物流与拉动分析 布局综合评价法(空间/路线/效率/费用/扩展) *  案例演练 ※生产计划排程 前置期的意义 交付前置/生产前置/备料前置/研发前置期 小时计划/日计划/周计划/月计划/年计划 保证各计划准确实施的条件及手段 *  案例演练   模块三: 提高效率(整体/个别) ※提高整体效率 *  均衡生产&CELL生产模式 时间分析&标准工时 均衡生产/瓶颈分析 多品种少批量生产模式(柔性生产) 布局分析(生产模式选择) *  案例演练 ※提高个别效率 动作分析/人型流动分析 人机分析/人人分析 熟练度/努力度/一致性/作业环境分析 防呆防错分析 快速切换/快速换模 *  案例演练 ※消除8大浪费 每种浪费产生原因及对策 *  案例演练   模块四:提高质量/标准化 ※标准化 *  作业标准(OS)&标准作业(SO) 标准作业&非标准作业 标准作业三要素 制定标准&检讨标准 *  案例演练 ※提高质量 制定质量标准 日常性不良/规律性不良/预防不良 探究原因/问题量化/对策强化 自检互检/防呆防错/标准化作业分析 *  案例演练   模块五: 降低库存/半成品 ※流动分析/半成品 *  物型流程分析 产品流动分析 加工/搬运/检查/等待/储存分析法 ECRS/5W1H/5WHY分析 *  案例演练 ※库存分析 IQC分析(检查/等待分析) 安全库存 存储量/位置分析/搬运分析 配料/周转器具 *  案例演练   模块六:提高士气 ※制定激励制度 *  生产部激励制度 每日品质/效率/产能/5S量化标准 激励标准制定 *  案例演练 ※功能部门激励制度 职责划分标准 工时利用率考核标准 激励标准制定 *  案例演练 ※公开、公平、公正及时评价体系 工时利用率/效率/良品率/生产力评价体系 稼动率/可动率/良频率/OEE评价体系 目视化/数字化 【专家介绍】  郭晓宁老师 资深精益生产系统改善实战专家,国内倡导向客户承诺效果的实战讲师、精益顾问; 30余年专注:“精益生产&工业工程”的学习、实践与推广 国内生产管理领域专注精益<IE工业工程>降本增效培训与咨询推进者; 曾历任富士康IE学院外聘主力IE讲师,精益生产讲师; 美的学院特邀外部IE讲师、LP讲师; 海信学院特邀外聘IE精益讲师; 伊利商学院特邀外部IE讲师; 现任深圳捷埃梯精益管理咨询机构创立人,首席讲师、精益生产咨询项目带领人; 三十余年专职现场改善,深懂一线,经验丰富独到; 企业培训累计超10万人次,学员满意度90%以上; 亲自主导IE、精益生产,成功为数百家企业进行项目咨询与人才培养服务; 实战经验: 郭晓宁老师作为国内最早一批精益实践者,自1994年从业生产领域,十年制造企业从业历练,先后任职IE工程师/主管、精益办经理、生产经理、生产总监等职,基础扎实,深懂一线,2004年专职从事管理咨询行业。从业至今经过近30余年专注“精益&工业工程”理论结合实践的探索与耕耘,从开始的“效率提升”到整个工厂“系统改善”,开创了咨询界精益生产项目由“点”到“面”质的飞跃,着重从根源上系统解决企业效率、交期、成本、品质、柔性化、库存、多批少量及绩效提升等问题。其不讲虚词,培训承诺效果,咨询量化指标! 2007年个人主导的美的威灵电机精益改善项目结案,项目推动取得巨大的成功,获得董事长何享健先生赞许,并率各事业部管理人员观摩;2018-2019年主导深圳中光光电精益项目,人均产能提升173%,半成品减少97%,场地压缩67%,产品前置时间缩短99%,产品切换时间缩短82%,计划准确率提升92%,急单/插单造成的延误减少91%,员工流失率减少31%。 2020-2023年先后三次应邀为山河集团提供精益咨询辅导。2021年山河智能(湖南工程机械前三甲企业/习书记亲访企业)首期精益生产项目圆满交付,同年续签为整个集团(12家事业群及子公司)提供为期3年的精益辅导,山河创始人/董事长何清华博士亲自为郭晓宁老师颁发聘书;2023年2月第三次应邀为山河星航股份实施精益生产项目,项目达成效果远超预期,人均产能提升66%,生产周期缩短74%,场地压缩42%,计划准确率100%,(如上精益项目达成数据真实有效,具体可索取签章版验收报告参阅)。 郭晓宁老师耕耘培训咨询业二十年磨一剑,深耕细作,专铸精品!为真正意义上国内不可多得的一位既理论深厚”精通培训”,又实战丰富“擅长精益项目辅导”的双料降本增效精益运营专家!其口碑卓效,返聘率高! 部分典型培训经历: (1)2004-2016年历任富士康IE学院外聘主力精益IE讲师,为富士康集团全国各厂累计近8万人次进行系统轮训;包括“基础班”、“内部IE讲师班”、“工业工程师班”、“新干班”。2006年其课程被富士康评为“标准示范课程”,并做为示范讲师为IE学院每年度“新干班”所邀请的全国近十所高校IE系讲师先行课前讲解,答疑并进行 “标准课件“的统一。 (2)为顶新集团(康师傅)连续5期精益&IE工业工程培训,培育了一批专业现场改善人才,投入现场实施IE效率提升专案推动,实现省人、省力精减化目的。 (3)为物流行业“京东物流”提供“精益专家认证班”。为顺丰速递连续3期精益&工业工程师专业改善人才培养, 培育100多名专业精益现场改善专员,其后再度应邀为顺丰集团提供“现场改善人才测评咨询项目”。 (4)为伊利集团全国各分厂的80名生产系统厂长、150名经理、分8批次为时16天的系统IE技术培训,其后再度应邀为伊利全国生产系统50多名”TPM负责人进行“精益&IE改善培训。 (5)包钢集团四次续签合作,其中2013年为包钢(管理人员/技术骨干)、(中高层管理人员)分2批次“工业工程培训”。2015、2019年先后共三次,每次历时40天(20天现场+20天教室)为包钢运输&稀土部、北方稀土集团“开设《精益&工业工程师养成班》,为各集团分别培养专业工业工程师45人,共计135人。 (6)为服装企业“维珍妮集团”所有研发人员提供连续3期“精益&工业工程“定制培训。 (7)先后多次应邀作为“美的商学院“、”海信商学院“、”重庆格力“、“苏泊尔商学院”外聘讲师为企业进行”精益&工业工程“课程轮训 ……   部分服务企业名录: 富士康集团(深圳龙华厂/福永厂/钟屋厂/佛山厂/观澜厂/松岗厂/郑州厂/济源厂)、上海达丰电脑、海信集团(青岛厂/佛山厂湖州厂/杭州厂/扬州厂/成都厂/顺德科龙)、美的集团(顺德热水器厂/暖通厂/电饭煲厂/电机厂)康师傅、立白集团、安徽中烟、新宝电器、重庆格力电器、

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年04月18-19日 【深圳】
课程对象:生产型企业的总经理/厂长/部门总监;生产部/品质部/工程部/工艺部/仓储/计划与物料部门相关经理及主管、精益生产负责人、工程师等中高层生产现场管理人员及改善人员。(本课程尤其适合企业老总带领团队参与,探讨企业中存在难点的根本原因分析及应对策略,打开改善思路和方向)
课程费用:¥4800元/人 (包括讲师授课费、资料费、午餐、茶点、税费)
【课程介绍】

企业推行精益生产管理项目往往开始容易,但好的结束难!头疼医头、脚疼医脚的模式,往往治标不治本!精益生产是一个系统工程,各个部门相互联系且制约,只有发现问题的本质,各个部门同步及相互配合,从根源上系统解决,方能水到渠成!

郭晓宁老师自94年从业生产领域,在历经数十年亲历亲为的辅导和培训中,于2017年开创系统改善之标杆,真正实现了精益项目的“有始有终”!获得客户高度认可!

本次课程真实战、非模拟!所分享案例——均为郭老师近几年亲自辅导企业案例。其项目达成效果,远超客户预期,用真实的数据、案例、方法、让您全面系统了解及掌握改善的“大道至简”之精粹!

案例包含:

★改善前、后完整录像(整体录像、局部录像)

★SMT、注塑、五金加工、流水线组装、老化等

★人机配合、纯手工作业、局部自动化

★计时工资(流水线)、计件工资(人机配合)

课程解决问题:

l 企业计划不周(且不准)、生产周期长(且不准)、品质较差(品质不稳定/返工率高)、效率低(整体/个别效率)、成本高

l 资金周转率低,库存多(半成品,成品,原材料)

l 搬运、等待、检查、存储浪费多

l 各职能部门权责划分不清、扯皮、推卸责任、互相抱怨多、无法有效实施绩效激励(考核)、士气低落

l 生产部门目标不清晰(不准确)、班组长不能发挥有效的管理、员工磨洋工、辞职率高、士气低落、无法有效实施绩效激励

l 长期存在缺料,机器故障高、换线(换模)时间长、服务部门与生产部门互相抱怨、互相指责

l 不能适应多批少量的订单模式、标准工时不准、工资制度不能有效激励(计时工资,计件工资)

l 现场5S差,目视化管理欠缺

l ERP/MAS不能高效协助工作、维护人员多、抱怨多

【课程纲要】

模块一:导论——基础篇

※  案例索引 

*  计划(P)

目标设定/整体推行计划

项目团队/工作职责/活动形式

项目团队执行力考核量化标准

*  诊断/行动(D)

采用工具及方法

示范线选择/生产KPI量化考核及分解

整体推行计划

目视化/5S/安全/标准化文件及流程

非生产KPI量化考核及分解

非生产KPI量化考核及分解

*  评价(C)

目标评价/标准化/防反弹措施

*  持续改进(A)

持续改进/TPM(全员生产维护)

稼动率/可动率/良品率/生产力评估(整体)

*  改善前后录像

整体/局部讲解/演练

8大浪费产生原因及对策

※  基础知识

*  精益生产/工业工程

战略目标与系统改善手法简介

标准化/简单化/专业化

现场改善金科玉律

精益导入顺序及各职能部门扮演角色

一线管理人员角色/早会/目标/管理功能

*  降本增效

缩短交货期/单件产品(前置时间)生产周期

提高计划准确率

提高效率(整体/个别)

降低库存/半成品

改进质量/标准化

减少停机时间/人员等待时间

减少场地/优化物流路线/布局优化

提高员工/管理人员士气/绩效考核

*  消除8大浪费

识别价值

8大浪费对应改善手法

 

模块二:缩短交货期/提高计划准确率

※缩短交货期

*  精益价值流分析

VSM精益价值流分析

产品精益价值流分析

产品精益物流与拉动分析

布局综合评价法(空间/路线/效率/费用/扩展)

*  案例演练

※生产计划排程

前置期的意义

交付前置/生产前置/备料前置/研发前置期

小时计划/日计划/周计划/月计划/年计划

保证各计划准确实施的条件及手段

*  案例演练

 

模块三: 提高效率(整体/个别)

※提高整体效率

*  均衡生产&CELL生产模式

时间分析&标准工时

均衡生产/瓶颈分析

多品种少批量生产模式(柔性生产)

布局分析(生产模式选择)

*  案例演练

※提高个别效率

动作分析/人型流动分析

人机分析/人人分析

熟练度/努力度/一致性/作业环境分析

防呆防错分析

快速切换/快速换模

*  案例演练

※消除8大浪费

每种浪费产生原因及对策

*  案例演练

 

模块四:提高质量/标准化

※标准化

*  作业标准(OS)&标准作业(SO)

标准作业&非标准作业

标准作业三要素

制定标准&检讨标准

*  案例演练

※提高质量

制定质量标准

日常性不良/规律性不良/预防不良

探究原因/问题量化/对策强化

自检互检/防呆防错/标准化作业分析

*  案例演练

 

模块五: 降低库存/半成品

※流动分析/半成品

*  物型流程分析

产品流动分析

加工/搬运/检查/等待/储存分析法

ECRS/5W1H/5WHY分析

*  案例演练

※库存分析

IQC分析(检查/等待分析)

安全库存

存储量/位置分析/搬运分析

配料/周转器具

*  案例演练

 

模块六:提高士气

※制定激励制度

*  生产部激励制度

每日品质/效率/产能/5S量化标准

激励标准制定

*  案例演练

※功能部门激励制度

职责划分标准

工时利用率考核标准

激励标准制定

*  案例演练

※公开、公平、公正及时评价体系

工时利用率/效率/良品率/生产力评价体系

稼动率/可动率/良频率/OEE评价体系

目视化/数字化

【专家介绍】

 郭晓宁老师

资深精益生产系统改善实战专家,国内倡导向客户承诺效果的实战讲师、精益顾问;

30余年专注:“精益生产&工业工程”的学习、实践与推广

国内生产管理领域专注精益<IE工业工程>降本增效培训与咨询推进者;

曾历任富士康IE学院外聘主力IE讲师,精益生产讲师;

美的学院特邀外部IE讲师、LP讲师;

海信学院特邀外聘IE精益讲师;

伊利商学院特邀外部IE讲师;

现任深圳捷埃梯精益管理咨询机构创立人,首席讲师、精益生产咨询项目带领人;

三十余年专职现场改善,深懂一线,经验丰富独到;

企业培训累计超10万人次,学员满意度90%以上;

亲自主导IE、精益生产,成功为数百家企业进行项目咨询与人才培养服务;

实战经验:

郭晓宁老师作为国内最早一批精益实践者,自1994年从业生产领域,十年制造企业从业历练,先后任职IE工程师/主管、精益办经理、生产经理、生产总监等职,基础扎实,深懂一线,2004年专职从事管理咨询行业。从业至今经过近30余年专注“精益&工业工程”理论结合实践的探索与耕耘,从开始的“效率提升”到整个工厂“系统改善”,开创了咨询界精益生产项目由“点”到“面”质的飞跃,着重从根源上系统解决企业效率、交期、成本、品质、柔性化、库存、多批少量及绩效提升等问题。其不讲虚词,培训承诺效果,咨询量化指标!

2007年个人主导的美的威灵电机精益改善项目结案,项目推动取得巨大的成功,获得董事长何享健先生赞许,并率各事业部管理人员观摩;2018-2019年主导深圳中光光电精益项目,人均产能提升173%,半成品减少97%,场地压缩67%,产品前置时间缩短99%,产品切换时间缩短82%,计划准确率提升92%,急单/插单造成的延误减少91%,员工流失率减少31%。

2020-2023年先后三次应邀为山河集团提供精益咨询辅导。2021年山河智能(湖南工程机械前三甲企业/习书记亲访企业)首期精益生产项目圆满交付,同年续签为整个集团(12家事业群及子公司)提供为期3年的精益辅导,山河创始人/董事长何清华博士亲自为郭晓宁老师颁发聘书;2023年2月第三次应邀为山河星航股份实施精益生产项目,项目达成效果远超预期,人均产能提升66%,生产周期缩短74%,场地压缩42%,计划准确率100%,(如上精益项目达成数据真实有效,具体可索取签章版验收报告参阅)。

郭晓宁老师耕耘培训咨询业二十年磨一剑,深耕细作,专铸精品!为真正意义上国内不可多得的一位既理论深厚”精通培训”,又实战丰富“擅长精益项目辅导”的双料降本增效精益运营专家!其口碑卓效,返聘率高!

部分典型培训经历:

(1)2004-2016年历任富士康IE学院外聘主力精益IE讲师,为富士康集团全国各厂累计近8万人次进行系统轮训;包括“基础班”、“内部IE讲师班”、“工业工程师班”、“新干班”。2006年其课程被富士康评为“标准示范课程”,并做为示范讲师为IE学院每年度“新干班”所邀请的全国近十所高校IE系讲师先行课前讲解,答疑并进行 “标准课件“的统一。

(2)为顶新集团(康师傅)连续5期精益&IE工业工程培训,培育了一批专业现场改善人才,投入现场实施IE效率提升专案推动,实现省人、省力精减化目的。

(3)为物流行业“京东物流”提供“精益专家认证班”。为顺丰速递连续3期精益&工业工程师专业改善人才培养, 培育100多名专业精益现场改善专员,其后再度应邀为顺丰集团提供“现场改善人才测评咨询项目”。

(4)为伊利集团全国各分厂的80名生产系统厂长、150名经理、分8批次为时16天的系统IE技术培训,其后再度应邀为伊利全国生产系统50多名”TPM负责人进行“精益&IE改善培训。

(5)包钢集团四次续签合作,其中2013年为包钢(管理人员/技术骨干)、(中高层管理人员)分2批次“工业工程培训”。2015、2019年先后共三次,每次历时40天(20天现场+20天教室)为包钢运输&稀土部、北方稀土集团“开设《精益&工业工程师养成班》,为各集团分别培养专业工业工程师45人,共计135人。

(6)为服装企业“维珍妮集团”所有研发人员提供连续3期“精益&工业工程“定制培训。

(7)先后多次应邀作为“美的商学院“、”海信商学院“、”重庆格力“、“苏泊尔商学院”外聘讲师为企业进行”精益&工业工程“课程轮训 ……

 

部分服务企业名录:

富士康集团(深圳龙华厂/福永厂/钟屋厂/佛山厂/观澜厂/松岗厂/郑州厂/济源厂)、上海达丰电脑、海信集团(青岛厂/佛山厂湖州厂/杭州厂/扬州厂/成都厂/顺德科龙)、美的集团(顺德热水器厂/暖通厂/电饭煲厂/电机厂)康师傅、立白集团、安徽中烟、新宝电器、重庆格力电器、 绍兴苏泊尔、中山奥马电器、伊利集团、深圳创维、东风本田发动机、合肥荣事达、京东物流、深圳麦克维尔空调、杭州顾家家居、东莞oppo手机、顺丰速递、舜宇集团、湖南山河智能装备、山河星航、南昌欧菲光科技、广西南南铝、瑞达国际(瑞必达)、河南许继集团、武汉施耐德电气、东莞思索连接器、深圳深南电路 、汕头超声线路板、建滔集团、科惠电路、秦皇岛海湾电子、深圳利银辉精机、惠州德赛电池、比亚迪锂电池 、中山乐心手环、深圳奋达股份、深圳同维股份、东莞华生、东莞实优特电子、东莞立维腾电子、贸联集团、屏容食品、长沙中烟、佛山加藤利食品、长春一汽、上海索菲玛汽车滤清器、惠州信华精机、长春艾斯曼、广州本田制锁、武汉通用华域汽车、广西五菱柳机发动机 、惠州住润汽车部件、韦巴斯特车顶系统、深圳东江环保、长春盖尔瑞孚艾斯曼汽车零部件、一汽富晟、长春爱尔玲克玲尔、长春劳士岭、长春富奥石川岛增压器、温州胜隆标准件、江西江铃汽车、深圳鹏峰4S店、天彩电子、安通林汽车配件、山东中宇机械、锦湖日丽高分子材料、上海胜华波汽车电器、在线B2B兰亭集势、维珍妮服装、浙江瑞普皮具、索恩照明、中光光电、毅宁亮光电、汤玛士灯饰、浙江嘉利车灯、包钢集团、北方稀土、豪美铝业、凯茂科技、YKKAP吉田建材、海阳核电、西部矿业、四川龙蟒化工、广日物流、科顺防水、山东大海集团、上海回天胶业、东莞海酷工艺 、雅兰床垫、东莞斯贝美家具、厦门九牧卫浴、佛山华泰工艺、江西通泰工艺、成都双虎家具、天津波音复合材料、广东德方纳米科技、大连住化复合塑料料、重庆莱宝科技、南海荷韵特种材料、屏容食品集团(顺德厂/南昌厂/天津厂/成都厂/郑州厂)东莞当纳利印刷、恒益现代纸品、耀东华红棉花板材、东莞港电电器、东莞泰合复合材料、电子科技集团(十四所二厂)、深圳信义玻璃、北京空军二十三厂、东莞坚朗五金、佛山慧尔特餐饮设备、东莞TTI、厦门富世华建筑产品、日立电梯、 思榕科技、北京阿奇夏米勒机床、厦门沙迪克机床、国威运动器材、佛山通宝精密、浙江台州艾迪西流体、苏州纽威阀门、长春凯世曼东方铸造、华鸿铜业、温州嘉伦机械、江西工信局赣州开发园区、宁波新大地轴承、新锦程陶瓷、安费诺电子、乐利精密……

时间

四月 18 (星期六) - 19 (星期日)

地点

深圳

价格

4800

高效仓储管理与工厂物料配送

184月全天19高效仓储管理与工厂物料配送(全天) 深圳 价格: 4500

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年04月18-19日【深圳】 课程对象:高层管理者、仓储、物流、采购、销售、品管、设计、财务及其他相关部门人员 课程费用:4500元/人(包括授课费、讲义、午餐、课间茶点等) 【课程介绍】 作为一名物流仓储管理人员,应该具有哪些专业技能,以胜任公司对物流仓储的要求?作为一个物流仓储部门,应该建立哪些高效的物流仓储流程和制度,以提升物流仓储部门在公司的影响。 仓储物流的管理难度有哪些?为什么收货时发现不了问题?为什么仓库面积不够但有些货架却空着?盘点的作用有多大?为什么拣货配送需要那么多人?仓库损耗如何降低?什么是现代化仓库?如何降低运输成本?如何管理好库存?条形码有用吗? 【课程特色】 原创性:结合老师多年实践经验和不断提炼而成,全是干货; 实用性:没有空洞的灌输,而是聚焦具体问题和企业应用场景,能帮助学员解决实际问题; 通用性:从基层管理者到中高层管理者,都能从中获取相关知识,既有深度、又有广度; 多样性:案例与时俱进,课堂形式多样,如分组讨论、课堂练习等,不枯燥。 【课程收益】 不同类型的仓储管理的差异有哪些? 收货时如何能发现所有问题? 仓库如何做到东西放得多,又好找? 如何通过盘点及时发现问题? 如何正确理解零库存管理? 库存应该如何正确补货? 如何确保拣货又快、又不出错? 如何把仓储的损耗降到最低程度? 企业如何准确选择自能化物流? 甲方如何降低运输成本? 仓库是否应该选择条形码? 【课程亮点】 物流仓库的六种类型 仓库验收物品的六大步骤 评估仓库利用率的四大指标 仓库盘点的两大挑战 库存管理的五大目标 仓库补货的两大方式 避免拣错货的四种手段 仓库日常管理的三大领域 托盘是否有必要租赁 运输公司招标的七大步 电子标签与条形码的比较 【课程纲要】 第一技能:当今物流仓储管理的挑战是什么? 仓库的类别有哪些? 老板对仓储管理的最基本要求是什么? 谁是我们的‘客户’?

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年04月18-19日【深圳】
课程对象:高层管理者、仓储、物流、采购、销售、品管、设计、财务及其他相关部门人员
课程费用:4500元/人(包括授课费、讲义、午餐、课间茶点等)

【课程介绍】

作为一名物流仓储管理人员,应该具有哪些专业技能,以胜任公司对物流仓储的要求?作为一个物流仓储部门,应该建立哪些高效的物流仓储流程和制度,以提升物流仓储部门在公司的影响。

仓储物流的管理难度有哪些?为什么收货时发现不了问题?为什么仓库面积不够但有些货架却空着?盘点的作用有多大?为什么拣货配送需要那么多人?仓库损耗如何降低?什么是现代化仓库?如何降低运输成本?如何管理好库存?条形码有用吗?

【课程特色】

  1. 原创性:结合老师多年实践经验和不断提炼而成,全是干货;
  2. 实用性:没有空洞的灌输,而是聚焦具体问题和企业应用场景,能帮助学员解决实际问题;
  3. 通用性:从基层管理者到中高层管理者,都能从中获取相关知识,既有深度、又有广度;
  4. 多样性:案例与时俱进,课堂形式多样,如分组讨论、课堂练习等,不枯燥。

【课程收益】

  • 不同类型的仓储管理的差异有哪些?
  • 收货时如何能发现所有问题?
  • 仓库如何做到东西放得多,又好找?
  • 如何通过盘点及时发现问题?
  • 如何正确理解零库存管理?
  • 库存应该如何正确补货?
  • 如何确保拣货又快、又不出错?
  • 如何把仓储的损耗降到最低程度?
  • 企业如何准确选择自能化物流?
  • 甲方如何降低运输成本?
  • 仓库是否应该选择条形码?

【课程亮点】

  • 物流仓库的六种类型
  • 仓库验收物品的六大步骤
  • 评估仓库利用率的四大指标
  • 仓库盘点的两大挑战
  • 库存管理的五大目标
  • 仓库补货的两大方式
  • 避免拣错货的四种手段
  • 仓库日常管理的三大领域
  • 托盘是否有必要租赁
  • 运输公司招标的七大步
  • 电子标签与条形码的比较

【课程纲要】

第一技能:当今物流仓储管理的挑战是什么?

  • 仓库的类别有哪些?
  • 老板对仓储管理的最基本要求是什么?
  • 谁是我们的‘客户’?
  • ‘客户’对物流服务的要求有哪些-KPI?
  • 不同‘客户’的要求侧重点。
  • 储运管理的基本流程应该如何?
  • 不同仓库的工作量侧重点?
  • 储运管理的主要难度是什么?
  • 物流部门岗位设置的原则。
  • 仓储(物流)岗位设置的依据。
  • 两种仓库管理方式的比较。
  • 仓储(物流)岗位设置地图。
  • 《岗位职责说明书》与《岗位要求及待遇说明书》的区别?
  • 《岗位职责说明书》应包括哪些内容?
  • 物流管理的绩效考核体系。

第二技能:如何做好收货入库管理?

  • 不同仓库的收货特点。
  • 收货入库的KPI指标。
  • 收货作业的流程应该如何?
  • 如何做好收货前的准备?
  • 卸货与检查。
  • 库存信息不准的仓库原因。
  • 填表为什么经常出错?
  • 单证如何尽快输入?
  • 为什么抽样方法很重要?
  • 抽样的三类方法。
  • 如何抽样?
  • 如何取样?
  • 半成品库如何做好入库的点数?

第三技能:如何做好储位管理?

  • 储位管理的核心是什么?
  • 三种仓库运作模式。
  • 储位管理的KPI指标有哪些?
  • 仓库的常规布局。
  • 定位法与随机法的比较。
  • 如何提高仓库的有效利用率?
  • 仓库合理布局的比例参考。
  • 立体仓与平面仓的比较。
  • 库区如何分配?
  • 仓储物品按照拣货要求如何分类?
  • 各类物品应放哪里?
  • 全国各地设仓的利与弊。
  • 是否就地设仓的判定依据。
  • “量大总仓调、量小就地备”的好处
  • 如何减少仓库的临时爆仓?
  • 自建仓库还是外租仓库?

第四技能:如何提高盘点的有效性?

  • 盘点的KPI指标有哪些?
  • 盘点各KPI指标的关系?
  • 盘点亏或盈应不应该罚?
  • 全面盘点的工作流程如何?
  • 盘点准备工作做些什么?
  • 盘点管理的难度是什么?
  • 四种盘点方式的比较?
  • 盘点的三种形式。
  • 盲盘与实盘的比较。
  • 车间物品怎么盘?

第五技能:库存管理的挑战是什么?

  • 存放于仓库的物品都算库存吗?
  • 我们为什么要备库存?
  • 库存过高的缺点有哪些?
  • 占用大量资金的后果。
  • 企业老总对库存管理的要求有哪些?
  • 什么是“零库存管理”?
  • 衡量库存是否积压的指标有哪些?
  • 什么是库存的天数?
  • 库存周转率的不同算法?
  • 如何计算某单品在单库的周转率?
  • 如何计算公司总库存的周转率?
  • 造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些?

第六技能:如何做好库存的补货管理?

第一节:如何做好原材料和成品库存的补货管理

  • 如何选择适合的补货方法?
  • 什么是定量补货法?
  • 如何确定补货点?
  • 影响补货点的因素.
  • 如何确定补货量?
  • 如何计算经济订货量?
  • 采购订货的成本包括哪些内容?
  • “库存持有成本”包括哪些费用?
  • 如何计算库存持有成本率?
  • 为什么要计算单品库存持有成本?
  • 什么是定期补货法?
  • 定期补货法示意图。
  • 两种补货法的比较。
  • 如何确定定期法的订货日期?
  • 影响定期法补货量确定的因素有哪些。
  • 什么是滚动式补货?
  • 滚动式补货的利与弊。

第二节:如何做好备件库存的补货管理

  • 什么是备件、耗材?
  • 衡量备件(耗材)库存是否积压的指标是什么?
  • 备件(耗材)仓库应该归哪个部门管理?
  • 如何做好备件性物品的库存管理?
  • 备件库存如何分类管理?
  • 什么是备件生命期—浴盆曲线?
  • 备件浴盆曲线的指导意义是什么?
  • 如何做好备件的补货管理
  • 使用部门如何制定‘备件需求计划’?

第七技能:如何提高物料拣货配送的效率?

  • 拣货(发料)的KPI?
  • 哪些因素会影响拣货绩效?
  • 如何建立拣货员的绩效工资制度?
  • 什么是多仓拣配与单仓拣配?
  • 多仓拣配与单仓拣配的比较。
  • 拣货运作的流程如何?
  • 各阶段会出什么问题?
  • 拣货计划何时下给仓库?
  • 如何按照提货时间分配拣货单?
  • 拣货的两种基本方法。
  • 如何实施播种法?
  • 两种拣货方法的比较。
  • 借助WMS软件对拣货单进行再分配。
  • 如何避免拣(发)错货?
  • 领料与发料。
  • 如何做到“先进先出”?
  • 掏式摆放如何改?
  • 如何禁止叠放物品?
  • 硬件设施对拣货的帮助。
  • 成品出货的流程?
  • 成品出货的主要问题?
  • 成品出货的数量纠纷怎么办?

第八技能:如何降低仓储管理的损耗?

  • 仓储管理不当造成的损耗有哪些?
  • 看不见型损耗的产生原因.
  • 看得见型损耗的缘由会有哪些?
  • 不同存放物的仓储要求有哪些?
  • 仓库的设计要求.
  • 仓库如何防潮?
  • 双门制.
  • 仓库静止时的管理侧重点?
  • 板货标识的形式.
  • 完整板货标示的基本内容.
  • 板货标示的作用有哪些?
  • 堆码操作要求.
  • ‘堆码’如何定量?
  • ‘堆码’为什么要定量?
  • 非托盘式仓库如何定量?
  • 如何计算各物品的库容需求?
  • 垛堆法图示。
  • 如何管理好待定物品和不能用物品?
  • 退货的管理.
  • 仓库管理的5S要求.
  • 安全管理的防范?
  • 如何防治野蛮操作?
  • 什么是危险品?
  • 如何做好危险品的仓储物流管理?
  • 仓库日常巡查制度 。

第九技能:如何选择与维护物流设备?

第一节:货架设施的选择

  • 设计货架所需考虑的因素。
  • 货架的一般分类。
  • 低位货架。
  • 低位货架图示。
  • 悬臂式货架。
  • 其他货架。
  • 中高位货架。
  • 窄巷道货架的类别。

第二节:叉车设备的选择及保养

  • 如何选购叉车?
  • 叉车的动力分类.
  • 特殊的叉车及配具.
  • 如何做好叉车的保养?
  • 叉车是买好还是租好?

第三节:冷链设备

  • 冷库的种类.
  • 冷库的主要安全隐患.
  • 冷藏车的种类.

第四节:其他设备

  • 托盘类.
  • 托盘是租好还是买好?
  • 托盘国际标准共有6种规格.
  • 中国的托盘标准.
  • 其他器具.
  • 填充气袋.

第十技能:如何做好物流运输的外包管理?

第一节:降低运输成本的方法有哪些?

  • 运输管理的挑战有哪些?
  • 运输管理的KPI?
  • 如何降低物流运输成本?
  • 四种运输工具的比较.
  • 我们应该选择哪种运输工具为好?
  • 汽运管理模式的三种选择?
  • 如何降低运输的损耗?

第二节:如何实施物流外包的招投标?

  • 物流招标的方式.
  • 如何实施物流外包招投标?
  • 如何准备招标文件?
  • << 投标人须知>>.
  • 评标方法有哪两大类别?
  • 第二步:计算平均报价值.
  • 第三步:计算商务标得分.
  • 第四步:计算综合评分值.
  • 如何评定技术标?

第三节:如何评估物流服务商?

  • 物流企业分类与评估指标
    运输型物流企业的评定内容?
  • 经营状况.
  • 资产.
  • 设备设施.
  • 管理及服务.
  • 人员管理.
  • 信息化水平.
  • 什么是第四方物流?
  • 物流商的愿望?
  • 货运服务的类型.
  • 不同货运公司的评估侧重点
  • 仓储服务商的设备设施.
  • 外租仓库的要点.

第十一技能:如何提高物流仓储的电子化水平?

  • 大模型与小模型的不同
  • Deepseek与OpenAI的对比
  • Deepseek在仓储管理方面的应用
  • ERP与WMS的比较.
  • 搭建WMS的全流程.
  • 什么是物联网-Internet of things  – IOT?
  • 四种信息传感设备.
  • 为什么要用物流条码技术?
  • 条形码的分类.
  • 物流条码如何编制?
  • 条形码技术的组成部分.
  • 手持终端的组成部分.
  • 什么是RF实时技术?
  • RF手持终端电子体系的费用.
  • 什么是RFID?
  • 为什么要用RFID?
  • 三种仓管方式的比较.

【专家介绍】

方老师(Wilson Fang)

现任某大型文化通信运营企业供应链管理部经理

一、供应链培训讲师

  1. 1.8年以上专业培训经验,精通公开课、内训课、企业供应链咨询等多种业务形式。课程内容涵盖:

(1)仓储管理: 优化仓储布局,提升仓储效率,降低仓储成本。

(2)库存管理: 精准控制库存水平,实现库存成本与服务水平的最佳平衡。

(3)供应商管理: 建立科学的供应商评估体系,优化供应商关系,实现合作共赢。

(4)供应链端到端全流程管理: 从计划、采购、生产到交付,提供全流程优化方案,提升供应链整体竞争力。

  1. 2.专注于供应链业务流程优化,致力于为企业提供:

(1)系统化的知识体系: 通过公开课,帮助学员构建完整的供应链管理知识框架,提升专业技能。

(2)个性化的实践指导: 通过内训课,深入企业实际,提供定制化的供应链流程梳理和优化方案,助力企业降本增效。

(3)精准高效的解决方案: 通过供应链咨询服务,针对企业供应链全流程或重点环节进行精准诊断,提供切实可行的解决方案,帮助企业突破发展瓶颈。

以专业的知识、丰富的经验和务实的态度,为企业提供全方位的供应链培训与咨询服务,助力企业打造高效、敏捷、可持续的供应链体系。

二、华为技术有限公司

1.树立端到端供应链管理意识,从端到端交付的角度指导具体节点业务的开展;

2.做好供应链风险防控,通过项目前期介入,提前采购市场运能,确保对未来项目国际物流环节有充足的保障,并制定后备方案以降低物流环节的风险;
3.制订科学合理的供应商管理KPI,监控和管理第三方国际货代公司,确保货物在途安全、及时、低成本,协助货物在进口、出口环节顺利通关;
4.全面了解了全流程物流业务,具备对各业务环节风险的把控和应对能力。

三、联想信息产品(深圳)有限公司

1.供应链业务高效匹配公司战略,根据公司年度战略和分解的KPI(含年度、季度和月度KPI),结合公司内部和ODM供应情况,同市场营销部门制定销售计划,确保订单及时、准确地流入供应环节;
2.从端到端全流程管理的角度出发,通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理,保证订单高效地履行,确保满足客户需求,并达成公司制定的业务目标;
3.从供应链业务全流程管理的角度出发,发挥订单履约岗位的主动引导作用,有效整合供应链各环节,通过提前介入和风险预测,实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接,更好地满足市场的需求,更大地实现供应链的价值。

四、西门子欧司朗(中国)照明有限公司

1.优化供应链生产计划管理,通过提前介入、准确预测提高生产计划对业务的支持效率,同时降低了供应链库存管理成本;
2.建立业务分析模型和标准化业务模板,不断总结分析业务数据,找出业务优劣点并进行优化,通过标准化业务模板提高业务运作效率;
3.通过积极的跨部门业务联动,有效管理成品库存和原材料库存,维持合理库存水平,降低资金积压的同时,有效赋能公司战略;
4.通过制定科学合理的供应商KPI,有效管理内外部供应商,确保订单履行的及时性和紧急响应的弹性;
5.以供应链管理持续提升为出发点,结合公司战略和业务变化,适时调整业务重心,确保供应链业务的高效性。

五、某央企通信运营商(现职单位)

1.供应链管理体系的构建,配合公司战略并结合公司实际条件,从公司全局的高度推进供应链管理体系的建设和完善,包括建章立制、流程规范、信息化系统建设、供应链一体化规划等;
2.供应商管理体系的构建,从战略角度规范供应商的业务管理,包括招标采购、合同履约(包括交期、质量、服务等)、供应商关系维护以及供应商后评估等全周期供应商管理等;

3.端到端供应链业务流程的规范,从全业务流程角度做好各业务节点的供应商联动,覆盖需求立项、采购招标、订单履约、物流仓储、质量检测及售后跟踪评价等;
4.供应链管理一体化推进,围绕供应链“降本增效”原则推进业务整合,包括统一订单、统一仓储、统一配送和统一检测等,推动建立订单管理中心、仓储配送中心和质量检测中心等;
5.持续提升供应链人员业务水平,包括推动公司管理层从战略角度提升供应链全流程管理意识、指导和培训分公司供应链管理业务人员提升业务技能和效率。

1.供应链培训和咨询业务,累计服务超过100家企业品牌,累计受训学员超过1000人。

2.参与华为SA(南美洲)地区巴西供应中心的建立,负责整个供应中心国际段的进口物流,负责管理OEM供应商的国际物流,高效地保障了供应中心业务的执行;

3.负责联想MEA(中东、非洲)地区供应链端到端的监控和管理,以高效的供应链管理,有效赋能公司市场战略的实现;

4.负责西门子欧司朗Asia-Pacific(亚太)地区供应链部分产品生产计划工作,顺利保障各项目供应的同时,高效地支撑了各个重点项目的供应;

5.负责现有单位供应链体系建立的调研规划,通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划,使得公司供应链体系为行业领先。

时间

四月 18 (星期六) - 19 (星期日)

地点

深圳

价格

4500

工厂物流规划、仓储管理与高效物料配送实战

184月全天19工厂物流规划、仓储管理与高效物料配送实战(全天) 上海 价格: 4980

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年4月18-19日上海 课程对象:制造企业物流规划、包装规划、仓储、物料配送、PMC等部门的经理、管理人员及相关人士 课程费用:4980元/人(含培训费、资料费、午餐、税费等) 【课程介绍】 根据目前制造业制造企业物流部门面临客户需求预测不准、产品技术更新快, BOM更改频繁、销售预测不准,产能限制,导致生产计划频繁变动、物料计划不准,供应商供货不及时或不配套,不是物料积压,就是缺货;工厂缺少物流规划、物流作业成本高,效率低;仓储条件有限、进出库手续不规范、ERP数据不准、帐物不符、物料配送不顺畅、缺料扯皮等问题,通过培训、大量物流规划与仓储配送咨询项目成功案例分析,展示制造业仓储与高效物料配送管理的最新成功的经验,为迅速提升仓储与配送管理水平提供可操作性的解决方案,使学员获得以下收获: 1.如何解决仓储管理与高效物料配送面临的十大问题; 2.如何进行高效物流管理体系构建、零部件入厂物流规划、仓库规划、WMS系统规划、车间物料缓冲区、线边物料规划、配送路径规划及输送设施配置、自动化仓储设计等,获得以下操作技能: 会进行仓储、配送与线边物流一体化管理布局,正确绘制仓库、缓冲区及线边物料存放区域平面布局图; 会对缓冲区、线边物料设置补货点和安全库存 会根据生产节拍,计算配送物料数量,确定容器规格、配送频次及配送时间波次; 会根据仓储与配送业务流程,测定仓储与配送标准工时,并根据任务量计算仓储与配送所需的人数; 会制定仓容定额,并计算不同物料的储存能力,根据任务量计算所需仓储空间; 3.如何进行收货、验收、理货、上架储存作业,并及时处理验收入库业务中的问题 ; 4.如何进行物料储存保管,包括物料分类储存、库位编码、储位指派、标识与目视化、批次管理、先进先出、盘点、呆料处理 ; 5.如何搞好备料、拣货、出库作业 ; 6.如何通过设置ERP成本中心,对工废、料废进行规范补发料,杜绝借料; 7.如何搞好车间退料业务; 8.如何打破部门界限,实现物料仓储、配送与线边物流现场服务一体化管理; 9.如何根据批量生产和定制生产的不同方式制定不同拣货策略; 10.配送有哪些方式,如何进行物料配送运作; 11.如何解决配送缺料扯皮问题; 12.如何提高物料配送的及时性和准确性。 【课程纲要】 第一部分 目前制造企业物流管理面临的挑战  一、仓储与配送存在的十大问题 1.如何解决供应商到货随意性问题 视频案例分析:青岛五菱汽车设置供应商送货窗口时间,有效解决收货作业不均衡问题成功案例分析。 2.如何解决供应商到货无采购订单系统无法入库问题 视频案例分析:比亚迪电池事业部设置《紧急采购收货通知单》,杜绝打电话要求仓库收货成功案例分析。 3.如何解决入库物料描述与订单不一致及一物多码、一码多物问题 视频案例分析:阳光电源将采购合同中的有关交货条款在采购订单中注明,为仓库把关提供依据成功案例分析。 4.如何提升处理供应商交货问题的效率 案例分析:上海汽车制动系统仓库利用《供应商交货质量投诉单》及时投诉供应商交货问题,并跟踪处理结果成功案例分析 5.如何解决质量检验不及时问题 视频案例分析:一汽大众成都工厂公布《来料质量检验周期》,接受其他部门督促成功案例分析 6.如何解决待处理物料得不到及时处理问题 案例分析:三一重工制定《待处理物资处理办法》明确待处理范围、责任人及处理期限,由仓库督促执行成功案例分析 7.如何杜绝紧急借料问题 视频案例分析:正泰电气利用SAP系统成本中心功能,设置《非计划领料单》领料,杜绝借料成功案例分析 8.如何解决生产尾料退库问题 视频案例分析:株洲电力机车线束车间回收生产尾料,减少浪费成功案例分析 9.如何解决仓库记账与进出库业务操作不同步,导致帐物不符问题 案例分析:三花股份仓库实行条码管理确保系统信息及时更新成功案例分析 10.如何解决发货交接、缺料扯皮问题 视频案例分析:金杯江森实行仓储、配送与产线物料一体化管理减少作业环节,提高物流运作效率成功案例分析 二、如何搞好仓储与配送的跨部门协作 1.需求小批量、多品种、变化大的环境下跨部门不协调的种种表现和后果 视频案例分析:目前制造企业生产计划变动,供应商供货不配套、到货时间不确定,导致仓储管理处于被动状态的现场视频分析 2.跨部门协调性差的八大原因分析 案例分析:长春某企业采购订单不到仓储部门,导致仓库盲目收货与积压的教训三、物料仓储与配送的八大任务 3.如何建立跨部门考核机制 案例分析:三一重工供应链跨部门相互考核办法分享 三、ISO9000\TS16949质量认证对物料仓储与配送管理要求——三大模块12个要素 四、传统仓储如何向仓储、配送与现场服务一体化物流管理转化 1.什么叫物流一体化管理 2.为什么说物流一体化管理是企业物流管理发展趋势 3.如何将传统仓储向物流一体化管理功能转化 (1)观念转变 (2)流程优化 (3)物流一体化规划 案例分析:格力空调优化仓储管理功能,全面提升仓储与配送服务水平的成功案例 第二部分  如何进行工厂物流规划 一、如何构建高效物流管理体系 1.如何进行入厂物流与生产物流一体化规划 1)如何实行战略采购(Sourcing)(前端采购)与采购业务(buy)(后端采购)分离,将后端采购划归物流部 2)高效运作的物流部构架 视频案例分析:上海大众汽车动力总成生产计划、物料计划、采购执行与仓储配送高度整合的物流部构架介绍 3)为什么在开发供应商之前物流部必须做好入厂物流规划? 视频案例分析:目前供应商在供货中存在的各种问题的教训 4)物流部如何根据物流规划参与供应商产能、供货能力评估? 视频案例分析:某企业物流经理介绍物流部如何参与开发供应商的评审? 5)物流部如何攥写《物流合作协议》?《物流协议》包含哪些内容? 6)物流部依据《物流协议》对供应商进行交期管理,并主导供应商交期考核? 二、零部件入厂物流规划 1.物料计划与订货方式 2.收货时间设定 如何对日供货供应商设置收货窗口时间 如何对按订单供货供应商实行收货预约制 视频案例分析:通用五菱汽车设置收货窗口时间,提高收货作业均衡化成功案例分析 3.送货方式确定 (1)VMI出库结算 (2)VMI下线结算 视频案例分析:一汽大众下线结束的物料管理模式分析 (3)RFID订货、下线结算与供应商自动补货 视频案例分析:友捷汽车利用上海标五提供的RFID订货与下线结束系统实行自动补货案例分析 (4)物流中心配送上线 (5)供应商JIT上线 视频案例分析:美的空调顺德工厂供应商JIT分装上线视频案例分析 (6)循环取货(Milk Run) 视频案例分析:上海通用汽车Milk Run运作方法分享 3.包装容器规划 1.包装容器规划需要考虑哪些因素 2.如何实行入厂物流与生产物流包装容器一体化规划 (1)供应商与生产企业包装容器不统一带来的种种问题 (2)如何实行入厂物流与生产物流包装容器一体化规划 视频案例分析:一汽大众将包装运输费用与供应商报价剥离,进行包装容器统一规划设计大幅降低物流成本 3.上海大众工位器具规划设计的要求 案例分析:上海大众、上海通用、重庆铃木、东风日产、华晨、福田汽车等各种工位器具视频、照片分享。 三、物料库存量设定 1.如何设定安全库存 如何根据需求不稳定的情况确定安全库存量 如何根据供应商供货不稳定的情况确定安全库存量 2.如何合理制定库位储存定额,确定最高库存量 3.如何根据设定库位最高储存定额,拉动供应商供货,避免物料爆仓 案例分析:上海采埃孚汽车转向器通过制定库位储存定额,拉动物料采购,产量增加三倍,仓库未增加的的案例分析 四、仓库规划 1.待检、待处理、不合格隔离区、越库区、待发区应设置在何处 2.如何配置高层货架、普通货架、阁楼式货架、超市拣货货架 3.如何根据国家建筑安全、消防安全标准和安全操作规程,设置墙距、柱距、垛距、顶距和灯距 4.如何确定货架及地堆储存区作业通道朝向,缩短配送路径 5.为什么小批量、多品种物料储存区与大批量、少品种物料储存区要分开 6.如何进行“保、拣”,提供拣货效率 7.物料排序作业区、待发区应设在何处 8.装卸、搬运设备、工具及充电桩及托盘容器存放区域应设置何处 案例分析:上海通用汽车东岳工厂物料仓库平面布局案例分析 9.如何确定仓库储存能力(仓容定额) (1)如何测定有效面积、地坪承压能力、可用高度,制定仓容定额 视频案例分析:三花股份制定仓容定额,提高仓库利用率及确保仓库储存设施安全成功案例分析 (2)如何根据仓容定额、物料体积、重量及数量计算所需存储面积 (3)如何根据仓容定额、物料体积、重量及仓库面积计算所能够储存的数量 (4)如何计算仓库利用率 五、物料缓冲区与线边规划 1.车间是否需要设置物料缓冲区或钱边仓 (1)什么叫缓冲区在什么情况下要设物料缓冲区 (2)什么叫同层配送与非同层配送 (3)同层配送为啥车间可不设物料缓冲区 视频案例分析:南京博峰电动工具同层配送案例分析 (4)非同层配送为啥必须设置缓冲区 视频案例分析:上海友捷汽车设置缓冲区,解决不同楼层物料配送的电梯瓶颈问题 (5)如何通过设置缓冲区取代线边仓 线边仓的六大弊病 如何通过设置缓冲区取代线边仓 视频案例分析:福士汽车尿素管车间用缓冲区取代线边仓,大幅降低车间物料库存的案例分析 2.设置缓冲区应考虑的五大因素 3.如何设置产线工位对缓冲区物料配送需求信息传送方式及手段 (1)两箱与看板周转 (2)按灯信息显示系统 (3)生产线传感器触发自动打印拣货单 (4)产线扫描条码传递配送需求信息 (5)生产线传感器触发货架电子标签 视频案例分析:一汽大众成都工厂先进的物料配送手段和配送方式视频展示 六、如何设置缓冲区与线旁物料期量标准及拣货、配送时间节点 1.如何根据产能、生产节拍及BOM计算单位时间物料消耗量; 2.如何根据物料体积、物料消耗量及工位物料存放点空间,确定线边物料存量及配送间隔时间; 3.如何根据取回容器、打印拣货单、拣货作业、配送耗时测定结果,确定发车波次及时间点; 视频案例分析:长安汽车物料配送设计方案分析 七、配送路径规划 1.大件物料配送方式及路径规划 2.通用件、标准件配送方式及路径规划 3.拆箱件、配套件拣配方式及配送路径规划 4.空容器、看板回收方式及路径规划 视频案例分析:一汽大众成都工厂物料配送成功案例分析 八、如何配置紧急呼叫系统 1.紧急呼叫的方式 2.紧急呼叫可视化屏显系统 视频案例分析:中车时代电器、三一重工、南京博峰电动工具紧急呼叫可视化信息显示系统视频分享 九、物流信息系统规划——WMS/条码/RFID应用 1、如何建立仓库管理系统(WMS) (1)WMS系统主要能够解决仓库管理与物料配送中的哪些问题 (2)WMS系统包括哪些功能模块 (3)建立WMS系统需要做好哪些基础工作 (4)建立WMS系统应注意哪些关键点 视频案例分析:福特备件中心WMS及条码系统应用案例分析 2.如何应用条形码进行收货、入库、上架、拣货、集货复核、出库、盘点、补货、移库、配送等操作 视频案例分析:某企业利用WMS系统如何根据物料出库频次进行储位分配,显著缩短搬运距离的成功案例分析 视频案例分析:某企业利用WMS系统如何设置补货点对缓冲区物料进行及时补货的成功案例分析 3.如何在仓储与物料配送中应用条形码及互联网+RFID技术 (1)RFID与条形码技术的区别 (2)RFID与条形码及工作原理 视频案例分析:某企业如何,利用RFID进行物料上架、拣货、出库、配送,大幅提高作业效率案例分析 (3)RFID在仓储管理中的应用 视频案例分析:上海标准件五厂应用RFID技术为上海友捷汽车提供标准件寄售下线结算、自动补货服务视频案例分析 十、如何测定仓储、配送工作量,确定人员配备数量 1.如何根据作业环节和作业内容,测定单位作业时间 2.如何根据作业量合理配备作业人员 视频案例分析:美的中央空调通过流程分析和工时测定,合理配备仓储与配送人员的成功案例分析 十一、自动化仓库规划 (一)自动化立体仓库 1.立体化仓库定义  2.自动化立体仓库的构成 3.自动化立体仓库进出库作业程序 视频案例分析:卧龙集团工厂智能物流仓库运作过程分享 (二)自动装卸搬运技术 1.AGV无人小车 视频案例分析:风神物流公司应用AGV无人小车为日产汽车提供的物料配送 2.无人堆高车 视频案例分析:福田汽车配件物流中心采用无人堆高车作业 3.堆码机器人 视频案例分析:华晨宝马机器人堆码作业 (三)自动拣货与分货技术 货叉式自动拣货装置 视频案例分析:德国电子行业自动拣货技术 跌落式自动拣货装置 视频案例分析:上海第一人民医院药房自动拣货系统 机器人拣货装置 视频案例分析:德国宝马冲压车间机器人拣货技术 (四)自动分货集结技术 读码器扫描自动分货输送装置 视频案例分析:一汽大众转向盘、座椅和轮胎自动喂料系统

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年4月18-19日上海
课程对象:制造企业物流规划、包装规划、仓储、物料配送、PMC等部门的经理、管理人员及相关人士
课程费用:4980元/人(含培训费、资料费、午餐、税费等)
【课程介绍】

根据目前制造业制造企业物流部门面临客户需求预测不准、产品技术更新快, BOM更改频繁、销售预测不准,产能限制,导致生产计划频繁变动、物料计划不准,供应商供货不及时或不配套,不是物料积压,就是缺货;工厂缺少物流规划、物流作业成本高,效率低;仓储条件有限、进出库手续不规范、ERP数据不准、帐物不符、物料配送不顺畅、缺料扯皮等问题,通过培训、大量物流规划与仓储配送咨询项目成功案例分析,展示制造业仓储与高效物料配送管理的最新成功的经验,为迅速提升仓储与配送管理水平提供可操作性的解决方案,使学员获得以下收获:

1.如何解决仓储管理与高效物料配送面临的十大问题;

2.如何进行高效物流管理体系构建、零部件入厂物流规划、仓库规划、WMS系统规划、车间物料缓冲区、线边物料规划、配送路径规划及输送设施配置、自动化仓储设计等,获得以下操作技能:

  • 会进行仓储、配送与线边物流一体化管理布局,正确绘制仓库、缓冲区及线边物料存放区域平面布局图;
  • 会对缓冲区、线边物料设置补货点和安全库存
  • 会根据生产节拍,计算配送物料数量,确定容器规格、配送频次及配送时间波次;
  • 会根据仓储与配送业务流程,测定仓储与配送标准工时,并根据任务量计算仓储与配送所需的人数;
  • 会制定仓容定额,并计算不同物料的储存能力,根据任务量计算所需仓储空间;

3.如何进行收货、验收、理货、上架储存作业,并及时处理验收入库业务中的问题 ;

4.如何进行物料储存保管,包括物料分类储存、库位编码、储位指派、标识与目视化、批次管理、先进先出、盘点、呆料处理 ;

5.如何搞好备料、拣货、出库作业 ;

6.如何通过设置ERP成本中心,对工废、料废进行规范补发料,杜绝借料;

7.如何搞好车间退料业务;

8.如何打破部门界限,实现物料仓储、配送与线边物流现场服务一体化管理;

9.如何根据批量生产和定制生产的不同方式制定不同拣货策略;

10.配送有哪些方式,如何进行物料配送运作;

11.如何解决配送缺料扯皮问题;

12.如何提高物料配送的及时性和准确性。

【课程纲要】

第一部分 目前制造企业物流管理面临的挑战 

一、仓储与配送存在的十大问题

1.如何解决供应商到货随意性问题

视频案例分析:青岛五菱汽车设置供应商送货窗口时间,有效解决收货作业不均衡问题成功案例分析。

2.如何解决供应商到货无采购订单系统无法入库问题

视频案例分析:比亚迪电池事业部设置《紧急采购收货通知单》,杜绝打电话要求仓库收货成功案例分析。

3.如何解决入库物料描述与订单不一致及一物多码、一码多物问题

视频案例分析:阳光电源将采购合同中的有关交货条款在采购订单中注明,为仓库把关提供依据成功案例分析。

4.如何提升处理供应商交货问题的效率

案例分析:上海汽车制动系统仓库利用《供应商交货质量投诉单》及时投诉供应商交货问题,并跟踪处理结果成功案例分析

5.如何解决质量检验不及时问题

视频案例分析:一汽大众成都工厂公布《来料质量检验周期》,接受其他部门督促成功案例分析

6.如何解决待处理物料得不到及时处理问题

案例分析:三一重工制定《待处理物资处理办法》明确待处理范围、责任人及处理期限,由仓库督促执行成功案例分析

7.如何杜绝紧急借料问题

视频案例分析:正泰电气利用SAP系统成本中心功能,设置《非计划领料单》领料,杜绝借料成功案例分析

8.如何解决生产尾料退库问题

视频案例分析:株洲电力机车线束车间回收生产尾料,减少浪费成功案例分析

9.如何解决仓库记账与进出库业务操作不同步,导致帐物不符问题

案例分析:三花股份仓库实行条码管理确保系统信息及时更新成功案例分析

10.如何解决发货交接、缺料扯皮问题

视频案例分析:金杯江森实行仓储、配送与产线物料一体化管理减少作业环节,提高物流运作效率成功案例分析

二、如何搞好仓储与配送的跨部门协作

1.需求小批量、多品种、变化大的环境下跨部门不协调的种种表现和后果

视频案例分析:目前制造企业生产计划变动,供应商供货不配套、到货时间不确定,导致仓储管理处于被动状态的现场视频分析

2.跨部门协调性差的八大原因分析

案例分析:长春某企业采购订单不到仓储部门,导致仓库盲目收货与积压的教训三、物料仓储与配送的八大任务

3.如何建立跨部门考核机制

案例分析:三一重工供应链跨部门相互考核办法分享

三、ISO9000\TS16949质量认证对物料仓储与配送管理要求——三大模块12个要素

四、传统仓储如何向仓储、配送与现场服务一体化物流管理转化

1.什么叫物流一体化管理

2.为什么说物流一体化管理是企业物流管理发展趋势

3.如何将传统仓储向物流一体化管理功能转化

(1)观念转变

(2)流程优化

(3)物流一体化规划

案例分析:格力空调优化仓储管理功能,全面提升仓储与配送服务水平的成功案例

第二部分  如何进行工厂物流规划

一、如何构建高效物流管理体系

1.如何进行入厂物流与生产物流一体化规划

1)如何实行战略采购(Sourcing)(前端采购)与采购业务(buy)(后端采购)分离,将后端采购划归物流部

2)高效运作的物流部构架

视频案例分析:上海大众汽车动力总成生产计划、物料计划、采购执行与仓储配送高度整合的物流部构架介绍

3)为什么在开发供应商之前物流部必须做好入厂物流规划?

视频案例分析:目前供应商在供货中存在的各种问题的教训

4)物流部如何根据物流规划参与供应商产能、供货能力评估?

视频案例分析:某企业物流经理介绍物流部如何参与开发供应商的评审?

5)物流部如何攥写《物流合作协议》?《物流协议》包含哪些内容?

6)物流部依据《物流协议》对供应商进行交期管理,并主导供应商交期考核?

二、零部件入厂物流规划

1.物料计划与订货方式

2.收货时间设定

  • 如何对日供货供应商设置收货窗口时间
  • 如何对按订单供货供应商实行收货预约制

视频案例分析:通用五菱汽车设置收货窗口时间,提高收货作业均衡化成功案例分析

3.送货方式确定

(1)VMI出库结算

(2)VMI下线结算

视频案例分析:一汽大众下线结束的物料管理模式分析

(3)RFID订货、下线结算与供应商自动补货

视频案例分析:友捷汽车利用上海标五提供的RFID订货与下线结束系统实行自动补货案例分析

(4)物流中心配送上线

(5)供应商JIT上线

视频案例分析:美的空调顺德工厂供应商JIT分装上线视频案例分析

(6)循环取货(Milk Run)

视频案例分析:上海通用汽车Milk Run运作方法分享

3.包装容器规划

1.包装容器规划需要考虑哪些因素

2.如何实行入厂物流与生产物流包装容器一体化规划

(1)供应商与生产企业包装容器不统一带来的种种问题

(2)如何实行入厂物流与生产物流包装容器一体化规划

视频案例分析:一汽大众将包装运输费用与供应商报价剥离,进行包装容器统一规划设计大幅降低物流成本

3.上海大众工位器具规划设计的要求

案例分析:上海大众、上海通用、重庆铃木、东风日产、华晨、福田汽车等各种工位器具视频、照片分享。

三、物料库存量设定

1.如何设定安全库存

  • 如何根据需求不稳定的情况确定安全库存量
  • 如何根据供应商供货不稳定的情况确定安全库存量

2.如何合理制定库位储存定额,确定最高库存量

3.如何根据设定库位最高储存定额,拉动供应商供货,避免物料爆仓

案例分析:上海采埃孚汽车转向器通过制定库位储存定额,拉动物料采购,产量增加三倍,仓库未增加的的案例分析

四、仓库规划

1.待检、待处理、不合格隔离区、越库区、待发区应设置在何处

2.如何配置高层货架、普通货架、阁楼式货架、超市拣货货架

3.如何根据国家建筑安全、消防安全标准和安全操作规程,设置墙距、柱距、垛距、顶距和灯距

4.如何确定货架及地堆储存区作业通道朝向,缩短配送路径

5.为什么小批量、多品种物料储存区与大批量、少品种物料储存区要分开

6.如何进行“保、拣”,提供拣货效率

7.物料排序作业区、待发区应设在何处

8.装卸、搬运设备、工具及充电桩及托盘容器存放区域应设置何处

案例分析:上海通用汽车东岳工厂物料仓库平面布局案例分析

  1. 9.如何确定仓库储存能力(仓容定额)

(1)如何测定有效面积、地坪承压能力、可用高度,制定仓容定额

视频案例分析:三花股份制定仓容定额,提高仓库利用率及确保仓库储存设施安全成功案例分析

(2)如何根据仓容定额、物料体积、重量及数量计算所需存储面积

(3)如何根据仓容定额、物料体积、重量及仓库面积计算所能够储存的数量

(4)如何计算仓库利用率

五、物料缓冲区与线边规划

1.车间是否需要设置物料缓冲区或钱边仓

(1)什么叫缓冲区在什么情况下要设物料缓冲区

(2)什么叫同层配送与非同层配送

(3)同层配送为啥车间可不设物料缓冲区

视频案例分析:南京博峰电动工具同层配送案例分析

(4)非同层配送为啥必须设置缓冲区

视频案例分析:上海友捷汽车设置缓冲区,解决不同楼层物料配送的电梯瓶颈问题

(5)如何通过设置缓冲区取代线边仓

  • 线边仓的六大弊病
  • 如何通过设置缓冲区取代线边仓

视频案例分析:福士汽车尿素管车间用缓冲区取代线边仓,大幅降低车间物料库存的案例分析

2.设置缓冲区应考虑的五大因素

3.如何设置产线工位对缓冲区物料配送需求信息传送方式及手段

(1)两箱与看板周转

(2)按灯信息显示系统

(3)生产线传感器触发自动打印拣货单

(4)产线扫描条码传递配送需求信息

(5)生产线传感器触发货架电子标签

视频案例分析:一汽大众成都工厂先进的物料配送手段和配送方式视频展示

六、如何设置缓冲区与线旁物料期量标准及拣货、配送时间节点

1.如何根据产能、生产节拍及BOM计算单位时间物料消耗量;

2.如何根据物料体积、物料消耗量及工位物料存放点空间,确定线边物料存量及配送间隔时间;

3.如何根据取回容器、打印拣货单、拣货作业、配送耗时测定结果,确定发车波次及时间点;

视频案例分析:长安汽车物料配送设计方案分析

七、配送路径规划

1.大件物料配送方式及路径规划

2.通用件、标准件配送方式及路径规划

3.拆箱件、配套件拣配方式及配送路径规划

4.空容器、看板回收方式及路径规划

视频案例分析:一汽大众成都工厂物料配送成功案例分析

八、如何配置紧急呼叫系统

1.紧急呼叫的方式

2.紧急呼叫可视化屏显系统

视频案例分析:中车时代电器、三一重工、南京博峰电动工具紧急呼叫可视化信息显示系统视频分享

九、物流信息系统规划——WMS/条码/RFID应用

1、如何建立仓库管理系统(WMS)

(1)WMS系统主要能够解决仓库管理与物料配送中的哪些问题

(2)WMS系统包括哪些功能模块

(3)建立WMS系统需要做好哪些基础工作

(4)建立WMS系统应注意哪些关键点

视频案例分析:福特备件中心WMS及条码系统应用案例分析

2.如何应用条形码进行收货、入库、上架、拣货、集货复核、出库、盘点、补货、移库、配送等操作

视频案例分析:某企业利用WMS系统如何根据物料出库频次进行储位分配,显著缩短搬运距离的成功案例分析

视频案例分析:某企业利用WMS系统如何设置补货点对缓冲区物料进行及时补货的成功案例分析

3.如何在仓储与物料配送中应用条形码及互联网+RFID技术

(1)RFID与条形码技术的区别

(2)RFID与条形码及工作原理

视频案例分析:某企业如何,利用RFID进行物料上架、拣货、出库、配送,大幅提高作业效率案例分析

(3)RFID在仓储管理中的应用

视频案例分析:上海标准件五厂应用RFID技术为上海友捷汽车提供标准件寄售下线结算、自动补货服务视频案例分析

十、如何测定仓储、配送工作量,确定人员配备数量

1.如何根据作业环节和作业内容,测定单位作业时间

2.如何根据作业量合理配备作业人员

视频案例分析:美的中央空调通过流程分析和工时测定,合理配备仓储与配送人员的成功案例分析

十一、自动化仓库规划

(一)自动化立体仓库

1.立体化仓库定义 

2.自动化立体仓库的构成

3.自动化立体仓库进出库作业程序

视频案例分析:卧龙集团工厂智能物流仓库运作过程分享

(二)自动装卸搬运技术

1.AGV无人小车

视频案例分析:风神物流公司应用AGV无人小车为日产汽车提供的物料配送

2.无人堆高车

视频案例分析:福田汽车配件物流中心采用无人堆高车作业

3.堆码机器人

视频案例分析:华晨宝马机器人堆码作业

(三)自动拣货与分货技术

  1. 货叉式自动拣货装置

视频案例分析:德国电子行业自动拣货技术

  1. 跌落式自动拣货装置

视频案例分析:上海第一人民医院药房自动拣货系统

  1. 机器人拣货装置

视频案例分析:德国宝马冲压车间机器人拣货技术

(四)自动分货集结技术

  1. 读码器扫描自动分货输送装置

视频案例分析:一汽大众转向盘、座椅和轮胎自动喂料系统

  1. 盘式自动输送分货装置

视频案例分析:香港机场行李输送系统

(五)实行企业物流自动化的途径

1.自动化物流中心规划

  • 如何确定自动化物流中心区域功能
  • 自动化物流中心规划因考虑的关键因素

视频案例分析:一汽大众成都工厂自动化物流系统介绍

2.如何实行自动订货

3.如何实行入库上架自动化

4.如何实行下架、搬运(输送)自动化

  • 如何实行拣货目视化,提供拣货效率
  • 如何将RFID技术应用于收货、上架、下架、装车等作业

视频案例分析:成都一汽利用条码技术管理容器,实行一对一返空

视频案例分析:2021亚洲国际物流技术与运输系统展览会物流自动化及智能化仓储、输送系统视频展示

 

第三部分 物料入库作业管理

一、收货作业

(一)到货接受

1.运输合同与邮政法规有关收货交接责任划分的四项规定

2.如何处理收货中出现八种问题规避收货风险

(二)待检与待处理

1.如何设置物料质量状态标识,包括待检、待处理、不合格及合格物料标识

视频案例分析:宇通客车仓库根据追溯性和批次管理要求,采用一张物料质量状态卡,实行仓库标识和目视化管理视频分析

2.如何解决大批量到货直接上货架的标识问题

案例分析:佳怡物流公司采用标识卡箱内标识与货架物料对应,解决高层货架物料无法标识问题经验分享

二、验收方法

1.如何进行外观质量检验

(1)仓库负责为何要检验物料外观质量

(2)外观质量有哪些验收内容

2.确定验收比例应考虑的八个因素

3.如何根据国家计量单位标准确定物料验收方法

(1)数量验收

视频案例分析:桂林优利特医疗器械利用电子计数秤验收标准间、线束

(2)如何进行原材料重量验收

  • 如何对定量包装原来进行抽检
  • 如何制作抽检码单(抽检记录表)
  • 如何计算抽检磅差率,并按抽检磅差率计算实收重量

案例分析:某外资企业进口化工物资验收漏洞,造成损失的教训分析

(3)如何检验物料的长度

视频分析:某汽车线束企业仓管员利用电子计数秤确定导线长度的操作现场视频

三、物料验收中货损货差处理

1.为确保验收的准确性,采购部门应向仓储部门提供哪些信息

2.仓库如何及时向采购部门反映供应商送货中的问题

案例分析:某企业采购合同条款存在漏洞,验收发现问题无法索赔的教训。

3.仓储部门如何做好验收记录,为对外索赔提供可靠依据

案例分析:华特汽车建立接收、验收、在线物料缺货追溯的控制程序

四、仓储部门如何参与供应商交期考核

  1. 如何通过投诉,及时解决供应商供货问题

案例分析:上海汽车制动系统《供应商供货服务问题投诉表》分析

  1. 仓储部门如何参与供应商交期考核

案例分析:上海汽车制动系统仓储部门参与供应商考核案例分析

五、上架与堆码作业

1.如何进行货位定位管理

(1)货架四号定位

(2)地堆二号定位

(3)如何实现物料号、货位号绑定

视频案例分析:巨龙钢管备件库克服ERP缺乏库位管理功能的缺陷利用Excel表进行库位编码案例分析

2.上架与堆码作业应考虑哪些因素

3.上架与堆码作业有哪些策略

4.同一物料如何实行“保、拣分离”的储存模式,避免用叉车拣货,减少叉车作业频次,提高拣货效率

视频案例分析:博士电动工具对同一物料设置保管储位与拣货储位,用手工拣货、避免采用叉车拣货的成功案例分析

第四部分 物料储存保管

一、物料分区分类储存

1.按物料性质、保管要求和消防方法分类储存

视频案例分析:天津危险品库大爆炸教训分析

2.按物料用途分类储存

(1)专用物料、通用物料及特殊物料的定义及分类标准

(2)专用物料、通用物料及特殊物料分类储存的要求和方法

3.按多品种和小批量和少品种、大批量分类储存

4.按物料出库频次分类储存

5.按物料体积、重量分类储存

视频案例分析:福特汽车配件仓库科学分类存储案例分析

二、储位管理

1.如何根据物料体积重量进行储位指派

2.如何根据物料出库频次进行储位指派

3.如何根据物料需求的关联性进行储位指派

案例分析:格力空调根据流水线对进行储位规划,有效缩短了拣货距离

4.如何根据批量、品种及进出库频次,设置物料ABC三种活性状态,规划ABC三种物料的储位,以提高出库效率

视频案例分析:重庆铃木汽车物流中心根据物料ABC三种活性状态,进行储位指派的案例分析

三、如何实现先进先出、批次管理(四种方法)

1.标色法:如何用不同色标反映物料的批次

2.先左后右法——不同批次的同一物料存放在同一货位中如何进行先进先出

视频案例分析:翟光明考察日本五十铃物流中心与日本同行探讨先进先出问题

3.货位看板标识法——不同批次同一物料存放在不同货位如何实行先进先出

案例分析:金杯江森、华美汽车出风口两家企业仓库利用货位看板标识法实行大件物料先进先出,提高出库效率的成功案例分析

4.滑移架法

视频案例分析:重庆采埃孚变速箱先进先出、批次管理的视频案例

四、库存盘点与盈亏、呆料的处理

1.库存盘点的目的和方法

2.库存盈亏的原因、预防与处理

案例分析:某企业仓储人员弄虚作假,帐物不符导致严重损失的教训

3.如何发现和防范仓储业务中的舞弊行为,确保仓储物资的安全

案例分析:格力电器通过合理分工和规范系统操作,防范舞弊行为发生的成功案例。

4.呆料的定义及处理的方法

第五部分  出库作业管理

一、出库规范操作的十大要求

二、出库操作程序

  1. 如何审核出库凭证
  2. 如何进行备料
  • 整托、整箱(盒)备料
  • 按件(个)备料
  • 按套备料
  1. 如何进行包装或装箱作业
  2. 如何进行复核
  3. 如何进行发货交接

三、退料与补料的规范操作

1.如何处理工废、料废退库

2.如何处理返工、返修退库

3.如何处理生产余料退库

视频案例分析:中车集团机车事业部线束车间搞好生产余料退库提高导线利用率案例分析

4.如何处理成品退库

视频案例分析:某企业销售部门退库手续不规范,影响物流中心处理退货的效率

第六部分  物料配送作业管理

一、领料制、送料制存在的五大弊病

二、为什么要说实行配送制是制造企业仓储管理发展的必然趋势

三、如何打破仓库与车间界限实现物料配送制

1.物料配送与现场服务对物流作业人员的五大要求

2.如何打破仓库与车间界限实现物料配送制

(1)如何从领料制向配送制过度

(2)如何解决物流配送中存在的缺料扯皮问题

视频案例分析:东菱电器推行一体化物流配送案例分析

四、拣货作业

1.拣货任务指派方式

(1)拣货单指派

(2)看板指派

(3)手持终端指派方式

(4)电子标签指派方式

(5)显示器传递

(6)无线通信传递

(7)自动拣货系统传递

(8)语音拣货

视频案例分析:制造企业最先进的拣货信息技术分享

2.拣货单拆分与合并处理

3.拣货作业

(1)摘果式拣货

(2)播种式拣货

视频案例分析:中车时代电器对通用物资实行播种式拣货,减少拣货频次的成功案例分析

五、集结与复核

六、如何提高拣货作业效率

(1)如何根据批量生产、排序生产及按台套生产的不同特点进行拣货单(配送单)处理

(2)如何根据通用物料和专用物料需求关联性的不同特点,进行储位优化,减少拣货批次

视频案例分析:福田汽车物流中心拣货作业现场视频分享

(3)如何设置可视化电子标签或语音拣货系统提高拣货效率

(4)如何设置条码系统及无线通信系统提供拣货效率

视频案例分析:翟光明开发的上海市教委重点项目《制造企业物流实训中心》运作视频分享

七、如何确定缓冲区的补货点及补货方式

视频案例分析:金杯江森宝马5系列物料缓冲区电子标签拣货、条码补货分析

八、物料配送方式

1.两箱周转配送

视频案例分析:南京博峰电动工具看板两箱周转配送案例分析

2.按台套配送

视频案例分析:三一重工按台套拣货、配送案例分析

3.按排序配送

视频案例分析:东风日产按排序、电子标签、输送喂料系统配送案例分析

4.仓库大件直送工位

视频案例分析:重庆李尔座椅直送工位案例分析

5.自动输送装置喂料系统

视频案例分析:一汽大众成都工厂自动喂料配送方式视频案例分析

6.悬挂(悬链)系统配送

视频案例:美的空调悬挂链物料配送过程视频分析

7.AGV无人小车配送

九、物料配送运作

1.如何收集容器与看板

2.如何扫描看板或打印拣货单

3.如何进行拣货作业

4.如何根据设定的配送波次进行配送

视频案例分析:博世电动工具物料配送过程分析

十、如何处理物料配送出现的问题

1.如何应对生产异常对物料配送的影响

视频案例分析:美的空调、南京博峰电动工具、东莞泰日升设施可视化生产异常报警视频系统,快速处理生产异常案例分析

2.如何提高配送物料交接的效率

案例分析:三菱空调通过改进工位器具实现目视物料不交接,A类物料交接的案例分析

3.如何处理配送后物料差异的问题

案例分析:弗力加汽车空气滤芯器如何对车间诚信者实现奖励的方法杜绝舞弊行为的案例分析

十一、如何提高物料配送的及时性和准确性

1.如何利用鱼刺图分析物料配送中出现的各种异常问题、原因及所涉及到的部门和人员;

2.如何根据造成配送异常发生频次统计数据,利用权重法分析法找出主要责任部门或责任人;

3.如何对存在问题进行改善

4.如何根据改善前后不同时期数据对比,利用加权指数方法⊿F0=( F-F0) / F0评估改善绩效

案例分析:分享翟光明为青岛安德烈斯斯蒂尔电动除草机有限公司提供的库存差异问题分析工具的咨询方案

赠送附件(自带U盘):某公司ERP环境下《仓储管理细则》/《仓库审核条例》/《备品、备件管理办法》/《在制品仓库管理办法》/《VMI物料管理办法》/《物料配送管理办法》某企业仓储管理咨询项目《咨询报告》等200余个文件资料。

【专家介绍】

国家仓储职业鉴定项目创始人、物流专家翟光明简介

基本情况:上海交大硕士,国家注册高级咨询师,国家仓储职业鉴定项目创始人(国家仓储职业鉴定标准制定者,国家1+X仓储职业鉴定教材总主编),任上汽集团培训中心、中德跨国企业培训中心、德国莱茵TUV、通标SGS高级物流与供应链管理高级培训、咨询师。根据TS16949、ISO-9000、GMP质量体系的要求,为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供包括高效仓储管理与工厂物料配送、生产计划与物料控制(PMC)、备品备件库存控制与仓储管理、采购与供应商管理、降低采购成本与供应商谈判技巧等课程培训和管理咨询近三十多年,是国内仓储物流管理著权威专家之一。2001年负责开发劳动部仓库保管工职业资格鉴定项目,并分别编写了国家劳动部职业技能鉴定《仓库保管工》初级、中级、高级第一版和第二版教材, 2012年带队中国制造业物流赴日本进行物流管理考察和交流。2016编著劳动部《制造业物料控制与仓储管理》第二版、2017年编著《采购与供应商管理》第二版职业培训教材。

内训客户包括:内训客户包括:上海大众、上海通用、上海通用东岳工厂、柳州上海通用五菱、青岛上海通用五菱、一汽集团、一汽丰田、成都一汽、长春一汽、华晨宝马、东风日产、郑州日产、武汉本田、江淮、比亚迪、长安集团、长安铃木、北京奔驰、奇瑞、柳州(东风)、宇通、依维柯、中兴汽车、柳州汽车、福特、大运汽车等汽车主机厂;广本发动机、襄樊东风康明斯、上海康明斯、通用五菱发动机、上海大众动力总成、大连一汽发动机、摩比斯、秦皇岛旭硝子、华特、双林、哈金森、亚大、上海天合汽车电子、耀华玻璃、大陆汽车电子、向隆机械、上海制动系统、宁波天合、上海纳铁福、上海采埃孚、上海延锋伟世通、重庆李尔等汽车零部件企业;浙江万华、新安化工、鲁西化工、云天化、上海巴斯夫染料化工、上海汉高、苏州东瑞化工、施贵宝制药、上海罗氏制药、汇源果汁、光明、蒙牛、伊利、青岛圣元乳业、四川雪花、蒲田雪津啤酒、大亚湾核电站、秦山核电、中海油湛江南油、湛江油服、上海宝钢集团、宁夏青铜峡铝业、三一重装、海尔、美的、TCL、九阳、格力电器;天合光能、明阳风电、金风科技、力诺集团光伏及阳光事业部、比亚迪、航天电源等,有关“翟光明视频”可在“土豆网” 查询。

时间

四月 18 (星期六) - 19 (星期日)

地点

上海

价格

4980

集成产品开发(IPD)

204月全天21集成产品开发(IPD)(全天) 北京 价格: 3980

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年4月20-21北京 课程对象:企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理等 课程费用:3980元/人 【课程介绍】 中国要想在15年之内实现创新型国家的战略转移,首先必须实现“从中国制造走向中国创造”,在这个转变的过程中,“中国企业除了研发别无选择”(迈克尔·波特语)。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题: 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场; 2.如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”; 3.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求; 4.如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系,明确公司价值导向; 5.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作; 6.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本; 7.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功; 8.…… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上,总结出适合中国企业的集成产品开发的解决之道。并分享业界大量公司成功实施IPD的成功经验。 1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路 2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系 3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系、人力资源管理体系等关键构成要素 4.掌握研发管理的市场需求、系统工程、技术开发、技能管理、IT工具等支撑管理体系 5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训 6.分享华成咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化 【课程纲要】 一、案例分析 1.分析造成产品开发失败的原因是什么? 2.这些原因对我们有什么启发? 3.思考:类似的问题在自己的公司有没有发生 二、IPD概述 1.案例分析: 1)某公司为例,为什么要引进IPD? 2)引进IPD后达到的效果 2.产品开发管理的系统性思维 1)技术、样品、产品、商品的区别 2)为什么要把产品开发与技术开发相分离? 3)产品成功的标准是什么? 4)如何理解产品的市场成功和财务成功? 5)如何理解市场驱动产品开发? 6)咨询案例分享:研发管理体系的系统架构、24个模块之间的关系 3.IPD的总体框架。 1)核心项目小组的团队 2)结构化的流程 3)阶段决策评审 4)产品战略 5)技术开发和产品开发的分离 6)管道管理 三、IPD模式下市场如何驱动研发 1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题 2.产品经理如何发现利润区 3.市场机会的筛选和把握 4.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系 5.产品市场管理流程的几个阶段 1)阶段一:正确的理解市场(如何寻找潜在的机会和目标) 案例讲解 2)阶段二:进行市场细分(定义初步的细分目标市场)案例讲解 3)阶段三:产品组合分析(竞争环境、投资机会等的分析)案例讲解 4)阶段四:制定业务计划(整个产品线或产品系列的业务计划)案例讲解 5)阶段五:管道管理及资源平衡(排定项目优先级)案例讲解 6.市场管理流程的输出――产品包的业务计划 7.实例讲解:产品包的业务计划书 8.产品经理如何参与市场管理流程 9.如何作产品的路标规划 1)产品版本规划的V、R、M介绍 2)实例讲解:某产品线的路标规划 10.如何进行产品市场需求管理 1)需求的搜集、整理、分析、分配、验证 11.演练与问题讨论 四、IPD的组织与团队 1.产品开发组织存在的典型问题 2.典型的研发组织模式(职能型、项目型、矩阵型) 3.矩阵型组织的三种形态(弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵) 4.成功的产品开发团队具备的典型特征 5.跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位 6.产品经理/项目经理的培养 1)项目经理的职责 2)项目经理的知识经验、技能 3)项目经理的任职资格和素质模型 4)资源池的培养方式 7.核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格 8.职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责 1)职能经理是否介入产品开发项目? 2)项目成员应该听谁的(职能经理、项目经理)? 9.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 10.实施跨部门产品开发团队的前提 11.咨询案例分享:矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略 1)人的能力问题 2)考核问题 3)组织的问题 4)项目经理与职能经理的责权利划分问题 五、IPD的产品开发流程 1.为什么产品开发流程需要结构化 2.产品开发流程如何结构化 1)结构化流程的层次划分(需划分多少层才合适?) 2)业界的产品开发流程架构示例(思想决定高度:如何把产品开发管理的思想融进流程?) 3)业界的产品开发详细流程示例(行动决定深度:如何让思想变成行动?) A)业界的产品开发子流程示例 B)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例(如何让行动变成习惯?) C)咨询案例分享:产品开发流程总体架构剖析 4)阶段划分 A)产品开发的6大阶段 B)从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命 C)产品开发与上游流程(市场管理)的关系 D)产品开发与下游流程(产品生命周期管理)的关系 3.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析 1)结构化的时机 2)结构化的程度 3)结构化容易陷入两个极端 4)结构化如何与企业实际情况相融合 4.演练与问题讨论:选取某学员公司的产品开发流程做研讨,现场诊断、点评 六、IPD的业务决策与技术评审 1.产品开发中的业务决策 1)产品开发过程中为什么要决策 2)企业在业务决策管理中存在的典型问题 3)高层领导在产品开发中扮演的角色(战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任) 4)业务决策团队的角色构成与职责定义 5)产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑 6)咨询案例分析:如何建立高效的业务决策机制/避免走形式(决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书) 2.产品开发中的技术评审 1)技术评审与业务决策的关系 2)技术评评审的目的 3)技术评审的范围 4)技术评审的原则 5)技术评审的分层分级 6)技术评审点的设置 7)各技术评审点的评审要素 8)技术评审的流程 9)咨询案例分享:如何建立高效的技术评审机制(评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表是如何产生、如何使用的) 七、IPD的优化实施 1.企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法 2.流程与IT,谁是谁非? 3.咨询案例分享:为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果? 1)高层领导的问题? 2)执行层的问题? 3)文化的问题? 4)咨询公司的问题? 【专家介绍】 曹修洪 国家发改委创新管理培训中心特邀讲师 清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师 专业背景: 二十多年高科技行业从业背景,丰富的研发管理咨询经验,在华为工作近10年,主持和参与过多个大型产品的研发工作,先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间,成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目,与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年。全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作,对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作,成功主导了功能领域能力提升项目――新产品导入流程与平台的建设;在华为工作期间,经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整个过程,熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请,以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发IT规划、MARKETING管理体系的平台建设工作。 擅长课程: 成功的产品经理,新产品开发流程和研发项目管理,产品中试管理-从样品到量产,研发项目管理,产品需求分析与需求管理、产品市场管理与路标规划 ?研发管理咨询经验 从事研发管理咨询工作以来,作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目. 项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域 客户行业主要集中在电子、通信领域,产品涉及系统级产品和终端产品,包括民品和军品;帮助企业全面建立研发管理体系,有效地提升了企业的研发管理与创新能力。典型客户如下。典型客户如下: 1)科达通信 2)OPPO 3)TCL家网事业部 4)苏州金龙 5)宇通重工 6)京信集团 7)福建敏讯 8)中电集团某军品研究所 ?研发管理培训经验: 曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量产等公开课,为上千家企业提供了研发管理公开课的培训,为数百家企业进行了研发管理的内训;从事研发管理咨询工作以来,作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面,有着丰富的研发管理咨询经验,涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等,帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系,对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解,受到客户的高度评价。 为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近1000家企业提供了专业的研发管理培训。

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年4月20-21北京
课程对象:企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理等
课程费用:3980元/人
【课程介绍】

中国要想在15年之内实现创新型国家的战略转移,首先必须实现“从中国制造走向中国创造”,在这个转变的过程中,“中国企业除了研发别无选择”(迈克尔·波特语)。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题:
1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;
2.如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”;
3.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求;
4.如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系,明确公司价值导向;
5.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;
6.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;
7.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;
8.……
课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上,总结出适合中国企业的集成产品开发的解决之道。并分享业界大量公司成功实施IPD的成功经验。

1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系、人力资源管理体系等关键构成要素
4.掌握研发管理的市场需求、系统工程、技术开发、技能管理、IT工具等支撑管理体系
5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
6.分享华成咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化

【课程纲要】

一、案例分析
1.分析造成产品开发失败的原因是什么?
2.这些原因对我们有什么启发?
3.思考:类似的问题在自己的公司有没有发生
二、IPD概述
1.案例分析:
1)某公司为例,为什么要引进IPD?
2)引进IPD后达到的效果
2.产品开发管理的系统性思维
1)技术、样品、产品、商品的区别
2)为什么要把产品开发与技术开发相分离?
3)产品成功的标准是什么?
4)如何理解产品的市场成功和财务成功?
5)如何理解市场驱动产品开发?
6)咨询案例分享:研发管理体系的系统架构、24个模块之间的关系
3.IPD的总体框架。
1)核心项目小组的团队
2)结构化的流程
3)阶段决策评审
4)产品战略
5)技术开发和产品开发的分离
6)管道管理
三、IPD模式下市场如何驱动研发
1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题
2.产品经理如何发现利润区
3.市场机会的筛选和把握
4.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
5.产品市场管理流程的几个阶段
1)阶段一:正确的理解市场(如何寻找潜在的机会和目标) 案例讲解
2)阶段二:进行市场细分(定义初步的细分目标市场)案例讲解
3)阶段三:产品组合分析(竞争环境、投资机会等的分析)案例讲解
4)阶段四:制定业务计划(整个产品线或产品系列的业务计划)案例讲解
5)阶段五:管道管理及资源平衡(排定项目优先级)案例讲解
6.市场管理流程的输出――产品包的业务计划
7.实例讲解:产品包的业务计划书
8.产品经理如何参与市场管理流程
9.如何作产品的路标规划
1)产品版本规划的V、R、M介绍
2)实例讲解:某产品线的路标规划
10.如何进行产品市场需求管理
1)需求的搜集、整理、分析、分配、验证
11.演练与问题讨论
四、IPD的组织与团队
1.产品开发组织存在的典型问题
2.典型的研发组织模式(职能型、项目型、矩阵型)
3.矩阵型组织的三种形态(弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵)
4.成功的产品开发团队具备的典型特征
5.跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位
6.产品经理/项目经理的培养
1)项目经理的职责
2)项目经理的知识经验、技能
3)项目经理的任职资格和素质模型
4)资源池的培养方式
7.核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格
8.职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责
1)职能经理是否介入产品开发项目?
2)项目成员应该听谁的(职能经理、项目经理)?
9.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
10.实施跨部门产品开发团队的前提
11.咨询案例分享:矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略
1)人的能力问题
2)考核问题
3)组织的问题
4)项目经理与职能经理的责权利划分问题

五、IPD的产品开发流程
1.为什么产品开发流程需要结构化
2.产品开发流程如何结构化
1)结构化流程的层次划分(需划分多少层才合适?)
2)业界的产品开发流程架构示例(思想决定高度:如何把产品开发管理的思想融进流程?)
3)业界的产品开发详细流程示例(行动决定深度:如何让思想变成行动?)
A)业界的产品开发子流程示例
B)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例(如何让行动变成习惯?)
C)咨询案例分享:产品开发流程总体架构剖析
4)阶段划分
A)产品开发的6大阶段
B)从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命
C)产品开发与上游流程(市场管理)的关系
D)产品开发与下游流程(产品生命周期管理)的关系
3.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
1)结构化的时机
2)结构化的程度
3)结构化容易陷入两个极端
4)结构化如何与企业实际情况相融合
4.演练与问题讨论:选取某学员公司的产品开发流程做研讨,现场诊断、点评

六、IPD的业务决策与技术评审
1.产品开发中的业务决策
1)产品开发过程中为什么要决策
2)企业在业务决策管理中存在的典型问题
3)高层领导在产品开发中扮演的角色(战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任)
4)业务决策团队的角色构成与职责定义
5)产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑
6)咨询案例分析:如何建立高效的业务决策机制/避免走形式(决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书)
2.产品开发中的技术评审
1)技术评审与业务决策的关系
2)技术评评审的目的
3)技术评审的范围
4)技术评审的原则
5)技术评审的分层分级
6)技术评审点的设置
7)各技术评审点的评审要素
8)技术评审的流程
9)咨询案例分享:如何建立高效的技术评审机制(评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表是如何产生、如何使用的)

七、IPD的优化实施
1.企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法
2.流程与IT,谁是谁非?
3.咨询案例分享:为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果?
1)高层领导的问题?
2)执行层的问题?
3)文化的问题?
4)咨询公司的问题?

【专家介绍】

曹修洪
国家发改委创新管理培训中心特邀讲师
清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师

专业背景:
二十多年高科技行业从业背景,丰富的研发管理咨询经验,在华为工作近10年,主持和参与过多个大型产品的研发工作,先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间,成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目,与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年。全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作,对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作,成功主导了功能领域能力提升项目――新产品导入流程与平台的建设;在华为工作期间,经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整个过程,熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请,以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发IT规划、MARKETING管理体系的平台建设工作。

擅长课程:
成功的产品经理,新产品开发流程和研发项目管理,产品中试管理-从样品到量产,研发项目管理,产品需求分析与需求管理、产品市场管理与路标规划
?研发管理咨询经验
从事研发管理咨询工作以来,作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目. 项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域
客户行业主要集中在电子、通信领域,产品涉及系统级产品和终端产品,包括民品和军品;帮助企业全面建立研发管理体系,有效地提升了企业的研发管理与创新能力。典型客户如下。典型客户如下:
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所
?研发管理培训经验:
曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量产等公开课,为上千家企业提供了研发管理公开课的培训,为数百家企业进行了研发管理的内训;从事研发管理咨询工作以来,作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面,有着丰富的研发管理咨询经验,涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等,帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系,对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解,受到客户的高度评价。
为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近1000家企业提供了专业的研发管理培训。

时间

四月 20 (星期一) - 21 (星期二)

地点

北京

价格

3980

研发项目管理——实战技能、方法、工具和模板

204月全天21研发项目管理——实战技能、方法、工具和模板(全天) 上海 价格: 3980

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年4月20-21上海 课程对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、测试、QA等 课程费用:3980元/人 【课程介绍】 课程背景 组织变革中经常听到“班长的战争”、“小前端大平台”、“让听的见炮声的人来决策”,中国科技企业正处于从以功能为中心向以项目为中心转变的关键时期,项目是经营管理的基本单元和细胞,尤其是研发项目直接关系到公司把握新机会的能力,是推动公司业绩更上一层楼的核心动力,这就需要项目管理团队要能够带领核心团队围绕项目目标和经营目标开展工作,把新产品成功推向市场,支撑公司蓬勃发展,实现商业成功。同时也需要公司构筑一个非常强大的项目管理平台,实时、高效、专业、精准地支撑前端项目经理管理业务、达成目标的需要。 中国科技创新企业实际研发项目运作中常遇到如下问题,你遇到几条? 1、跨部门协调困难 产品研发在企业中是一项综合性的工作,存在大量需要跨部门协作的工作,尤其涉及技术之外的部门,普遍存在部门协作困难、资源协调难等问题。 2、资源少,进度紧 企业经常存在项目多,而资源少,一个成员同时承担多个项目的事情,资源冲突严重,工作无法安排下去。 3、野路子,不系统 实际项目中也总结了一些行之有效的管理手段,但整体来讲不系统、不专业,无法支撑公司进一步发展的要求。 4、有责任,无权利 项目经理承担了项目成败的责任,但缺少相应的权利保证,名为项目经理,实为项目秘书,如何实现责任与权利的统一。 5、目标不清晰,计划难落实 项目启动缺乏明确的目标范围界定,导致项目运作中变更频繁,凡是预则立,不预则废,计划制定缺少方法,计划与实际两张皮现象严重。 培训收益 1.如何制定合理的项目目标,支撑公司战略实际落地执行 2.如何构建一个对项目整体负责的团队,如何明确定义团队成员的角色和职责 3.如何平衡研发项目的需求(范围)、进度、质量和成本之间轻重缓急 4.研发项目经理如何从技术走向管理,平衡管理和技术、个人与团队之间的关系 5.如何保证项目计划制定的合理性,在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量 6.如何控制好项目的范围,减少变更给项目造成的影响 7.在项目执行的过程中如何进行项目的跟踪控制,确保项目进度 【课程纲要】 第一部分:案例分析 1.研发项目团队沟通的游戏à领悟目标明确、角色职责、信息传递、跟踪管理的意义; 2.从进度、质量和成本(风险)的3重约束来看分析研发项目管理的重点; 3.总结项目团队角色成员在项目中的职责分工; 4.思考:类似的问题在公司有没有经常发生?有哪些表现形态? 第二部分:研发项目管理概述与框架 -- 构筑科研项目管理基本知识框架,了解科研项目管理最新动态 1.项目与项目管理 1.1什么是项目、项目的特征? 1.2研发项目类型常用规则(V、R、M的划分) 1.3什么是项目管理? 1.4项目管理的十大知识领域和五个过程组(PMI); 1.5项目组合、项目集、项目在实际科研创新管理中的表现形态; 1.6如何有效管理范围、进度、质量、成本、风险的冲突? 2.产品开发流程与科研项目管理的关系 2.1如何理解型号、产品、规划、项目、版本的关联关系? 2.2如何有效把握市场机会窗,缩短产品上市周期? 2.3如何界定产品开发流程与科研项目管理的管理职能? 3.研发项目管理 3.1研发项目管理的特征; 3.2研发项目管理面临的重大挑战; 3.3业界研发项目常见的六大败因; 4.演练与问题讨论 第三部分:研发项目启动与目标定义 -- 兼有合理性和挑战性的目标是团队战斗力的源泉 1.如何源源不断地产生创新研发项目的机会点?? 科研创新的双喇叭口模型 2.围绕科研创新产品的策划、实现和运营,如何有效分工协作? 3.业界最佳实践:敏捷研发的5层创新计划 4.项目任务书的核心管理价值? 5.科研创新项目的范围和目标是如何一步一步走向清晰的? 6.高质量项目任务书的判断标准? 7.创新兵法:城有所不攻、地有所不争 8.水到渠成:高质量的活动才会有高质量项目任务,客户互动+竞争分析; 9.案例分享:某科技标杆企业的科研创新项目任务书的5大组成要素; 10.案例分享:某信息标杆企业的研发项目立项13问。 第四部分:研发项目团队与团队建设 -- 科研创新队伍的厮养之道和带兵之法 1.研发项目团队的组织形式:职能型组织、项目型组织、矩阵式组织; 2.科研创新3大基本团队和职责划分:决策团队、执行管理、资源团队; 3.业界最佳的产品开发团队的构成和职责 3.1研发项目经理的角色和职责; 3.2研发项目核心组成员的角色和职责; 3.3研发项目扩外围组成员的角色和职责; 3.4职能部门经理在产品开发中的角色和职责 4.研发团队管理4大法宝之:干系人管理 5.研发团队管理4大法宝之:冲突管理 6.研发团队管理4大法宝之:教练技术 7.研发团队管理4大法宝之:目标定义、绩效管理 8.研发项目经理应具备的技能 第五部分:研发项目计划制定和资源管道 -- 凡事预则立,不预则废 1.案例分享:科技行业针对进度、生产成本、管理成本对研发影响敏感性分析 2.产品开发3级计划体系 3.里程碑计划制定的原则和方法 4.项目资源计划制定方法:多项目资源冲突解决的利器 5.研发项目进度计划的基本工具:WBS 6.最常用、最有效的2种估算方法 7.如何加快项目开发进度 第六部分:项目质量管理思想和方法 -- 产品质量是研发生产出来的,不是检验出来的 1.研发质量管理基本框架 1.1过程质量与交付质量 1.2研发质量管理中常见的误区 1.3案例分享:某科技通信企业的产品全生命周期质量分布统计; 1.4如何在设计中构建质量 2. 研发项目全命周期质量控制的重点部位; 3.研发中质量控制与质量回溯分析的价值分工; 4.案例分享:软件行业静态质量检查自动化案例分享; 5.案例分享:结构装备DFX自动化检查技术案例分享; 6.研发质量控制常用手段 7.研发质量保证 7.1QA的主要工作; 7.2QA的独立性; 7.3QA的汇报关系; 7.4什么样的人适合做QA? 第七部分:研发项目计划控制和工具 -- 快速变化的时代,一张完美的图纸并不等于一栋坚实的大厦 1.研发项目计划控制中常见的问题和解决办法 2.项目的分层实施与分层监控 3.研发高层领导的监控内容 4. 研发职能部门经理的监控内容 5. 研发项目控制手段:项目报告 6. 研发项目控制手段:项目例会 7. 研发项目控制手段:计划变更控制 8. 其他项目控制手段 9. 风险跟踪和控制 10.实现人员从被动接受任务到主动申请任务转变的系统工程 第八部分:研发项目成功的关键 1.研发项目成功和失败的经验教训总结; 2.项目经理的角色转换和个人修养; 3.结构化的产品开发流程; 4.研发项目的团队建设和绩效管理; 5.项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理 【专家介绍】 董奎:研发管理资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员 专业背景: 十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在华为公司工作期间,先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;担任测试部经理期间,主持了公司级测试平台的规划和建设,提升公司产品业务自动化测试的比例;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻华为印度所工作一年半,先后负责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。 ?研发管理咨询经验: 曾作为项目总监或项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流程、组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力: 1)厦门夏新移动研发管理咨询(国内手机行业第三名) 2)北京天融信公司研发管理咨询(国内安全行业第一名) 3)北京华胜天成CMML2过程域的改进和认证工作(国内系统集成行业第二名) 4)香港和记奥普泰通信公司NPD-CMMIL3研发管理咨询 5)北京超图地理NPD-CMMIL3研发管理咨询(国内地理信息系统行业第一名) 6)香港信利国际有限公司研发管理咨询(国内半导体行业第一名) 7)上海格尔软件NPD-CMMIL3研发管理咨询(国内银行安全软件行业第三名) 8)北京移动业务开发管理咨询(国内移动通信第一名) 9)广州网易游戏开发管理咨询(国内网络游戏行业第二名) ?研发管理培训经验: 曾为康佳集团、夏新电子、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝拓扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、京信通信、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年4月20-21上海
课程对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、测试、QA等
课程费用:3980元/人
【课程介绍】

课程背景
组织变革中经常听到“班长的战争”、“小前端大平台”、“让听的见炮声的人来决策”,中国科技企业正处于从以功能为中心向以项目为中心转变的关键时期,项目是经营管理的基本单元和细胞,尤其是研发项目直接关系到公司把握新机会的能力,是推动公司业绩更上一层楼的核心动力,这就需要项目管理团队要能够带领核心团队围绕项目目标和经营目标开展工作,把新产品成功推向市场,支撑公司蓬勃发展,实现商业成功。同时也需要公司构筑一个非常强大的项目管理平台,实时、高效、专业、精准地支撑前端项目经理管理业务、达成目标的需要。
中国科技创新企业实际研发项目运作中常遇到如下问题,你遇到几条?
1、跨部门协调困难
产品研发在企业中是一项综合性的工作,存在大量需要跨部门协作的工作,尤其涉及技术之外的部门,普遍存在部门协作困难、资源协调难等问题。
2、资源少,进度紧
企业经常存在项目多,而资源少,一个成员同时承担多个项目的事情,资源冲突严重,工作无法安排下去。
3、野路子,不系统
实际项目中也总结了一些行之有效的管理手段,但整体来讲不系统、不专业,无法支撑公司进一步发展的要求。
4、有责任,无权利
项目经理承担了项目成败的责任,但缺少相应的权利保证,名为项目经理,实为项目秘书,如何实现责任与权利的统一。
5、目标不清晰,计划难落实
项目启动缺乏明确的目标范围界定,导致项目运作中变更频繁,凡是预则立,不预则废,计划制定缺少方法,计划与实际两张皮现象严重。
培训收益
1.如何制定合理的项目目标,支撑公司战略实际落地执行
2.如何构建一个对项目整体负责的团队,如何明确定义团队成员的角色和职责
3.如何平衡研发项目的需求(范围)、进度、质量和成本之间轻重缓急
4.研发项目经理如何从技术走向管理,平衡管理和技术、个人与团队之间的关系
5.如何保证项目计划制定的合理性,在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量
6.如何控制好项目的范围,减少变更给项目造成的影响
7.在项目执行的过程中如何进行项目的跟踪控制,确保项目进度

【课程纲要】

第一部分:案例分析
1.研发项目团队沟通的游戏à领悟目标明确、角色职责、信息传递、跟踪管理的意义;
2.从进度、质量和成本(风险)的3重约束来看分析研发项目管理的重点;
3.总结项目团队角色成员在项目中的职责分工;
4.思考:类似的问题在公司有没有经常发生?有哪些表现形态?
第二部分:研发项目管理概述与框架 — 构筑科研项目管理基本知识框架,了解科研项目管理最新动态
1.项目与项目管理
1.1什么是项目、项目的特征?
1.2研发项目类型常用规则(V、R、M的划分)
1.3什么是项目管理?
1.4项目管理的十大知识领域和五个过程组(PMI);
1.5项目组合、项目集、项目在实际科研创新管理中的表现形态;
1.6如何有效管理范围、进度、质量、成本、风险的冲突?
2.产品开发流程与科研项目管理的关系
2.1如何理解型号、产品、规划、项目、版本的关联关系?
2.2如何有效把握市场机会窗,缩短产品上市周期?
2.3如何界定产品开发流程与科研项目管理的管理职能?
3.研发项目管理
3.1研发项目管理的特征;
3.2研发项目管理面临的重大挑战;
3.3业界研发项目常见的六大败因;
4.演练与问题讨论
第三部分:研发项目启动与目标定义 — 兼有合理性和挑战性的目标是团队战斗力的源泉
1.如何源源不断地产生创新研发项目的机会点?? 科研创新的双喇叭口模型
2.围绕科研创新产品的策划、实现和运营,如何有效分工协作?
3.业界最佳实践:敏捷研发的5层创新计划
4.项目任务书的核心管理价值?
5.科研创新项目的范围和目标是如何一步一步走向清晰的?
6.高质量项目任务书的判断标准?
7.创新兵法:城有所不攻、地有所不争
8.水到渠成:高质量的活动才会有高质量项目任务,客户互动+竞争分析;
9.案例分享:某科技标杆企业的科研创新项目任务书的5大组成要素;
10.案例分享:某信息标杆企业的研发项目立项13问。

第四部分:研发项目团队与团队建设 — 科研创新队伍的厮养之道和带兵之法
1.研发项目团队的组织形式:职能型组织、项目型组织、矩阵式组织;
2.科研创新3大基本团队和职责划分:决策团队、执行管理、资源团队;
3.业界最佳的产品开发团队的构成和职责
3.1研发项目经理的角色和职责;
3.2研发项目核心组成员的角色和职责;
3.3研发项目扩外围组成员的角色和职责;
3.4职能部门经理在产品开发中的角色和职责
4.研发团队管理4大法宝之:干系人管理
5.研发团队管理4大法宝之:冲突管理
6.研发团队管理4大法宝之:教练技术
7.研发团队管理4大法宝之:目标定义、绩效管理
8.研发项目经理应具备的技能

第五部分:研发项目计划制定和资源管道 — 凡事预则立,不预则废
1.案例分享:科技行业针对进度、生产成本、管理成本对研发影响敏感性分析
2.产品开发3级计划体系
3.里程碑计划制定的原则和方法
4.项目资源计划制定方法:多项目资源冲突解决的利器
5.研发项目进度计划的基本工具:WBS
6.最常用、最有效的2种估算方法
7.如何加快项目开发进度
第六部分:项目质量管理思想和方法 — 产品质量是研发生产出来的,不是检验出来的
1.研发质量管理基本框架
1.1过程质量与交付质量
1.2研发质量管理中常见的误区
1.3案例分享:某科技通信企业的产品全生命周期质量分布统计;
1.4如何在设计中构建质量
2. 研发项目全命周期质量控制的重点部位;
3.研发中质量控制与质量回溯分析的价值分工;
4.案例分享:软件行业静态质量检查自动化案例分享;
5.案例分享:结构装备DFX自动化检查技术案例分享;
6.研发质量控制常用手段
7.研发质量保证
7.1QA的主要工作;
7.2QA的独立性;
7.3QA的汇报关系;
7.4什么样的人适合做QA?
第七部分:研发项目计划控制和工具 — 快速变化的时代,一张完美的图纸并不等于一栋坚实的大厦
1.研发项目计划控制中常见的问题和解决办法
2.项目的分层实施与分层监控
3.研发高层领导的监控内容
4. 研发职能部门经理的监控内容
5. 研发项目控制手段:项目报告
6. 研发项目控制手段:项目例会
7. 研发项目控制手段:计划变更控制
8. 其他项目控制手段
9. 风险跟踪和控制
10.实现人员从被动接受任务到主动申请任务转变的系统工程

第八部分:研发项目成功的关键
1.研发项目成功和失败的经验教训总结;
2.项目经理的角色转换和个人修养;
3.结构化的产品开发流程;
4.研发项目的团队建设和绩效管理;
5.项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理

【专家介绍】

董奎:研发管理资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员
专业背景:
十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在华为公司工作期间,先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;担任测试部经理期间,主持了公司级测试平台的规划和建设,提升公司产品业务自动化测试的比例;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻华为印度所工作一年半,先后负责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
?研发管理咨询经验:
曾作为项目总监或项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流程、组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力:
1)厦门夏新移动研发管理咨询(国内手机行业第三名)
2)北京天融信公司研发管理咨询(国内安全行业第一名)
3)北京华胜天成CMML2过程域的改进和认证工作(国内系统集成行业第二名)
4)香港和记奥普泰通信公司NPD-CMMIL3研发管理咨询
5)北京超图地理NPD-CMMIL3研发管理咨询(国内地理信息系统行业第一名)
6)香港信利国际有限公司研发管理咨询(国内半导体行业第一名)
7)上海格尔软件NPD-CMMIL3研发管理咨询(国内银行安全软件行业第三名)
8)北京移动业务开发管理咨询(国内移动通信第一名)
9)广州网易游戏开发管理咨询(国内网络游戏行业第二名)
?研发管理培训经验:
曾为康佳集团、夏新电子、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝拓扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、京信通信、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。

时间

四月 20 (星期一) - 21 (星期二)

地点

上海

价格

3980

Incoterms2020贸易术语管控与危险品进出口通关实务

214月全天22Incoterms2020贸易术语管控与危险品进出口通关实务(全天) 上海 价格: 4500

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年4月21-22日上海 课程对象: 企业进出口管理层、外贸经理、进出口业务部、国际贸易部、关务部、物流采购部、贸易合规部、以及委托代理报关的企业管理层及涉外贸易的人员(审单、财务、报关等) 课程费用: ¥4500元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 随着全球经济一体化的加速,国际贸易不断增长,危险品在现代工业、医疗、科研等领域有着广泛的应用。其跨国运输需求也日益增加。然而,由于危险品特殊的物理和化学性质,运输过程中一旦发生事故,可能会对人民生命财产、环境造成严重的危害。因此,确保危险品运输的安全至关重要,而通关环节作为危险品运输的重要组成部分,需要专业的知识和严格的管理。不同国家和地区对于危险品的通关要求存在差异,包括法规标准、申报流程、包装标识等方面。为了满足国际贸易的需求,企业和从业人员需要了解各国的通关政策和操作流程,以确保危险品能够顺利进出口。 1、新版国际贸易术语的变化与合同条款不匹配,海关报关集中得到验证,引发稽查风险; 2、企业经营总会涉及危险品(含油、含电、涂料、胶粘剂、混合物),掌握运输与报关要点; 3、掌握国际结算交单技巧并能控制重大风险的发生,识破软条款,实现采销结果满意; 4、设计不同业务场景下的报关贸易方式,精准服务企业需求,成本最低与海关合规并举; 5、掌握原产国认定与预裁定(RCEP、美国、越南)方法,享受关税优惠,防范报关风险。 【课程纲要】 第一天:主要内容 ▼第一讲:Incoterms新版贸易术语引发的物流、报关、税费、结算变化与交易场景匹配 目标:为了帮助企业更好的理解INCOTERMS®新版交易模式在内容上的变化,全部采用鲜活案例逐一讲解的方式,对贸易术语有一个全面、灵活的真正掌握!不出错不证明做得对!增强国际贸易人员风险意识、处理问题能力,让本公司的操作程序合规、工作人员边界清楚、进出口税费合理,并充实谈判场合的商务技术能力! (一)Incoterms新版贸易术语引发的物流、报关、税费、结算变化 1.国际贸易操作的绩效考核特点与流程再造; 2.国际贸易全流程与风险节点把控与介绍; 3.《美国对外贸易定义修订本》与Incoterms联系与区别;(案例分析) 4.INCOTERMS ® 交易场景的主要修订变化; 5.E组与引发的物流、报关、税费、结算问题风险与成本影响解析及合理规划; 6.E组延迟提货对风险承担的影响?(案例分析) 7.联合国国际货物销售合同公约CISG对合同选用的Incoterms条款的影响? 8.F组与引发的物流、报关、税费、结算问题风险与成本影响解析及合理规划; 9.FCA与EXW的异同点与对企业的重要影响有哪些?(案例分析) 10.C组与引发的物流、报关、税费、结算问题风险与成本影响解析及合理规划; 11.CIF与CIP的变化对未来的影响有哪些?(案例分析) 12.FOB、CFR、CIF的异同和贸易术语的变型运用; 13.D组与引发的物流、报关、税费、结算问题风险与成本影响解析及合理规划; 14.DAP、DPU、DDP实践中操作注意事项提醒;(案例分析) 15.国际贸易术语使用常见问题及企业常用贸易术语分析? 16.合同选定的贸易术语,如何在中国的进出口报关系统中申报? 17.中国出口商的Invoice如何满足进口国家申报的要求并吻合税费安排? 18.谁负责承担LSS、DTHC?运输方式对贸易术语选择的影响? (二)国际贸易涉及合同条款及国际货物买卖合同的主要内容; 1.国际货物买卖合同范本 2.专用条款 3.通用条款 (三)国际货物买卖合同风险及纠纷处理、标准合同的使用; 1.关于所有权 2.违约与索赔 3.不可抗力 4.诉讼时效 5.争议解决方式及法律适用条款 ▼第二讲:危险品及新能源运输与通关合规要点 目标:随着我国经济的快速发展,科学技术日新月异,危险品的品种和数量在不断增加。由于危险品种类繁多、性质各异、危险性大小不同,有的还需要跨国运输与海关申报,因此如何加强危险品的安全生产、运输管理和符合国家的海关监管政策是企业面临的重要课题。 (一)危化品(物质 & 混合物)运输注意事项 1.危险货物定义与分类(TDG); 2.危险化学品定义与分类(GHS)(物质与混合物); 3.我国《危险化学品目录》疑难解析(物质与混合物); 4.安全技术说明书SDS(物质与混合物)的内容与要求; 5.混合物判别危化品的方法(案例①、案例②、案例③……); 6.一般化学品与危险化学品判别路径图: 7.危险化学品进出口的管理规定与许可; 8.危险货物进出口的有限数量与例外数量; 9.危险品标志尺寸表;危险品标志的使用方法; 10.危险品包装种类:单一包装、组合包装、复合容器、中型散装容器、可移动罐柜; 11.IMDG Code《国际海运危险货物规则》、航空IATA-DGR、陆运ADR; (二)锂电池及其产品运输规范操作 1.锂电池产品什么情况下可以豁免UN38.3测试; 2.单独运输的锂电池运输包装; 3.安装在设备中的锂电池; 4.同设备包装在一起的锂电池; 5.装在货运装置中的锂电池; 6.以锂电池为动力的车辆; 7.锂电池运输的特殊豁免规定; (三)危险品报关注意事项 1.进、出口危险品包装检验新标准(海运、空运、铁路、陆路); 2.包装总则(修订情况、重点内容解读、疑点难点解析:锂电池标签、包装封口形式……) 3.包装性能检验(检验的内容、规定,包装的试验要求,设计型号≠规格型号); 4.包装使用鉴定(报检材料,包装标记、标签,包装规范); 5.关于进出口危险化学品及其包装检验监管有关问题的公告; 6.进出口危险品报关应当注意的问题; 7.化学物质登录号(CAS号)与申报技巧; 8.海关总署2023年第29号公告解析与误区(进口危化品);   第二天:主要内容 ▼第三讲:国际结算与外贸单证审单规则 目标:信用证看似华丽的外表却隐藏了无数的风险,使进出口双方麻痹大意,近些年引发诸多风险给买卖双方造成巨大损失(出口商发生风险补救案例 & 进口商损失巨款教训),一旦发现端倪,应如何迅速补救?掌握规则与方法,关键时刻控制风险。 (一)信用证交单注意事项与陷阱条款识别: 1.INVOICE交单注意事项; 2.PACKING LIST交单注意事项; 3.B/L交单注意事项; 4.C/O交单注意事项; 5.INSURANCE POLICY交单注意事项; 6.L/C的发运日期是指提单上的哪个日期?……… 7.信用证47条附加要求,规定的一切单据,是否包括汇票? 8.船东不给签发副本,复印正本能否交单? 9.信用证被欺诈怎么处理?进口商能否不付款? 10.信用证常见软条款解析; (二)信用证审单规则疑难处理 1.信用证如何设计和规避风险,达到我们的期望值? 2.L/C中议付与押汇有何异同? 3.信用证中规定的最迟发运日是否等于提单签发日? 4.信用证中“沉默”是否等于“接受”? 5.受益人和申请人的地址务必“单单一致”吗? 6.提单注明货物将被转运或可被转运怎么办? 7.提单上有不知悉条款,银行能接受吗? 8.“第三方单据不可接受”( third party documents not acceptable)如何操作? 9.拼写或者打字错误如何处理? 10.非单据化条件和数据矛盾应该如何处理? 11.单据上声明证实可以通过网址(URL)核实或获得,银行是否访问该网址以核实? 12.单据中是否可以使用缩略语? 13.单据语言要求英文,盖章是中文可以吗? ▼第四讲:不同场景下的“报关方式选择”、原产国认定(RCEP、美国、越南)与转口贸易 目标:报关贸易方式的选择,涉及进出口税费等采销成本,以及收付汇合规,不同的商业场景选用哪种监管方式,是一项意义重大的工作;以案例的方式剖析原产地规则带来的关税减免、贸易便利化,以及中美贸易冲突背景下的美国原产地规则,及越南转口的可行性分析。 (一)不同业务场景下的“报关贸易方式”选择; 1.一般贸易报关注意事项与事后验估风险; 2.暂时进出口与适用场景; 3.货样广告品与适用场景; 4.其他进出口免费提供; 5.租赁贸易与适用场景; 6.对外工程承包与场景; 7.修理物品与注意事项; 8.退运货物与注意事项; 9.易货贸易与适用场景 10.来料加工与进料加工; 11.无代价抵偿与注意事项; 12.进出口商品归类、疑难问题与解决方法; (二)原产国确定(RCEP、美国、越南)与转口贸易、关税优惠、报关风险 ❐RCEP的深度解析与“货物国籍确定”与“关税如何优惠” ²➬原产地规则与关税减让案例分析; ²➬区域原产地(中日韩澳新+东盟10国)累积规则; ²➬RCEP原产地累积规则带来的四大效应; ²➬将微小加工处和处理作为认定标准的补充; ²➬RCEP原产地规则程序性规定解读; ²➬RCEP原产地规则详解与享惠通关实务; ❐美国原产地规则与报关风险 ²➬非优惠原产地规则与案例解析; ²➬美国海关预裁定制度与程序建议; ²➬第三国转运与相关美国法律; ²➬美国海关报关风险防范; ²➬关税欺诈、重大过失和疏忽; ²➬虚假申报法(False Claims Act,FCA); ❐越南原产地规则与转口贸易 ²➬当地价值含量的最低比例; ➬确定原产地不会考虑的事项。 Q&A问题回答环节(课程结束!) 【专家介绍】 刘希洪老师 ✭18年专注国际贸易问题专业培训导师; ✭国际著名企业实战派外贸专家教授; 实战经验: 杰出外贸企业家、进出口贸易、国际运输、海关事务及物流方面的资深专家,Ocean-star Logistics总经理,香港理工大学国际航运及物流管理理学硕士,天津大学管理学院客座讲师,注册管理咨询师,英国国际专业管理公会(IPMA)授证资深培训师,联合国贸发组织、ITC、国际采购及供应链管理资格认证特聘讲师。曾任职中外运、机械进出口总公司、摩托罗拉、中石油、中石化、天津港、天狮等多家中外企业高管,几十年来从事外贸、报关、物流的工作,使刘老师业务精通、经验丰富。 擅长国际贸易、谈判、海关事务、国际运输、物流实务。目前担任商务部培训中心、劳动部培训中心、中国交通运输协会高级培训师。长期的培训与咨询工作,为刘老师积累了各种行业的进出口实务操作经验。 主讲课程: 《国际贸易实务操作技巧》《国际贸易信用证审单与合同风险防范》 《国际贸易货物运输与保险》 《中美贸易战与INCOTERMS 2020新规则下:信用证审单与合同风险防范》《Incoterms2020解读及风险控 制》 《UCP600-跟单信用证统一惯例》《国际采购与进出口实战》《国际贸易术语解析与贸易风险防范》《国际 结算风险与防范技巧》《国际贸易合同风险(合同执行)》

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年4月21-22日上海
课程对象: 企业进出口管理层、外贸经理、进出口业务部、国际贸易部、关务部、物流采购部、贸易合规部、以及委托代理报关的企业管理层及涉外贸易的人员(审单、财务、报关等)
课程费用: ¥4500元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
【课程介绍】

随着全球经济一体化的加速,国际贸易不断增长,危险品在现代工业、医疗、科研等领域有着广泛的应用。其跨国运输需求也日益增加。然而,由于危险品特殊的物理和化学性质,运输过程中一旦发生事故,可能会对人民生命财产、环境造成严重的危害。因此,确保危险品运输的安全至关重要,而通关环节作为危险品运输的重要组成部分,需要专业的知识和严格的管理。不同国家和地区对于危险品的通关要求存在差异,包括法规标准、申报流程、包装标识等方面。为了满足国际贸易的需求,企业和从业人员需要了解各国的通关政策和操作流程,以确保危险品能够顺利进出口。

1、新版国际贸易术语的变化与合同条款不匹配,海关报关集中得到验证,引发稽查风险;

2、企业经营总会涉及危险品(含油、含电、涂料、胶粘剂、混合物),掌握运输与报关要点;

3、掌握国际结算交单技巧并能控制重大风险的发生,识破软条款,实现采销结果满意;

4、设计不同业务场景下的报关贸易方式,精准服务企业需求,成本最低与海关合规并举;

5、掌握原产国认定与预裁定(RCEP、美国、越南)方法,享受关税优惠,防范报关风险。

【课程纲要】

第一天:主要内容

▼第一讲:Incoterms新版贸易术语引发的物流、报关、税费、结算变化与交易场景匹配

目标:为了帮助企业更好的理解INCOTERMS®新版交易模式在内容上的变化,全部采用鲜活案例逐一讲解的方式,对贸易术语有一个全面、灵活的真正掌握!不出错不证明做得对!增强国际贸易人员风险意识、处理问题能力,让本公司的操作程序合规、工作人员边界清楚、进出口税费合理,并充实谈判场合的商务技术能力!

(一)Incoterms新版贸易术语引发的物流、报关、税费、结算变化

1.国际贸易操作的绩效考核特点与流程再造;

2.国际贸易全流程与风险节点把控与介绍;

3.《美国对外贸易定义修订本》与Incoterms联系与区别;(案例分析)

4.INCOTERMS ® 交易场景的主要修订变化;

5.E组与引发的物流、报关、税费、结算问题风险与成本影响解析及合理规划;

6.E组延迟提货对风险承担的影响?(案例分析)

7.联合国国际货物销售合同公约CISG对合同选用的Incoterms条款的影响?

8.F组与引发的物流、报关、税费、结算问题风险与成本影响解析及合理规划;

9.FCA与EXW的异同点与对企业的重要影响有哪些?(案例分析)

10.C组与引发的物流、报关、税费、结算问题风险与成本影响解析及合理规划;

11.CIF与CIP的变化对未来的影响有哪些?(案例分析)

12.FOB、CFR、CIF的异同和贸易术语的变型运用;

13.D组与引发的物流、报关、税费、结算问题风险与成本影响解析及合理规划;

14.DAP、DPU、DDP实践中操作注意事项提醒;(案例分析)

15.国际贸易术语使用常见问题及企业常用贸易术语分析?

16.合同选定的贸易术语,如何在中国的进出口报关系统中申报?

17.中国出口商的Invoice如何满足进口国家申报的要求并吻合税费安排?

18.谁负责承担LSS、DTHC?运输方式对贸易术语选择的影响?

(二)国际贸易涉及合同条款及国际货物买卖合同的主要内容;

1.国际货物买卖合同范本

2.专用条款

3.通用条款

(三)国际货物买卖合同风险及纠纷处理、标准合同的使用;

1.关于所有权

2.违约与索赔

3.不可抗力

4.诉讼时效

5.争议解决方式及法律适用条款

▼第二讲:危险品及新能源运输与通关合规要点

目标:随着我国经济的快速发展,科学技术日新月异,危险品的品种和数量在不断增加。由于危险品种类繁多、性质各异、危险性大小不同,有的还需要跨国运输与海关申报,因此如何加强危险品的安全生产、运输管理和符合国家的海关监管政策是企业面临的重要课题。

(一)危化品(物质 & 混合物)运输注意事项

1.危险货物定义与分类(TDG);

2.危险化学品定义与分类(GHS)(物质与混合物);

3.我国《危险化学品目录》疑难解析(物质与混合物);

4.安全技术说明书SDS(物质与混合物)的内容与要求;

5.混合物判别危化品的方法(案例①、案例②、案例③……);

6.一般化学品与危险化学品判别路径图:

7.危险化学品进出口的管理规定与许可;

8.危险货物进出口的有限数量与例外数量;

9.危险品标志尺寸表;危险品标志的使用方法;

10.危险品包装种类:单一包装、组合包装、复合容器、中型散装容器、可移动罐柜;

11.IMDG Code《国际海运危险货物规则》、航空IATA-DGR、陆运ADR;

(二)锂电池及其产品运输规范操作

1.锂电池产品什么情况下可以豁免UN38.3测试;

2.单独运输的锂电池运输包装;

3.安装在设备中的锂电池;

4.同设备包装在一起的锂电池;

5.装在货运装置中的锂电池;

6.以锂电池为动力的车辆;

7.锂电池运输的特殊豁免规定;

(三)危险品报关注意事项

1.进、出口危险品包装检验新标准(海运、空运、铁路、陆路);

2.包装总则(修订情况、重点内容解读、疑点难点解析:锂电池标签、包装封口形式……)

3.包装性能检验(检验的内容、规定,包装的试验要求,设计型号≠规格型号);

4.包装使用鉴定(报检材料,包装标记、标签,包装规范);

5.关于进出口危险化学品及其包装检验监管有关问题的公告;

6.进出口危险品报关应当注意的问题;

7.化学物质登录号(CAS号)与申报技巧;

8.海关总署2023年第29号公告解析与误区(进口危化品);

 

第二天:主要内容

▼第三讲:国际结算与外贸单证审单规则

目标:信用证看似华丽的外表却隐藏了无数的风险,使进出口双方麻痹大意,近些年引发诸多风险给买卖双方造成巨大损失(出口商发生风险补救案例 & 进口商损失巨款教训),一旦发现端倪,应如何迅速补救?掌握规则与方法,关键时刻控制风险。

(一)信用证交单注意事项与陷阱条款识别:

1.INVOICE交单注意事项;

2.PACKING LIST交单注意事项;

3.B/L交单注意事项;

4.C/O交单注意事项;

5.INSURANCE POLICY交单注意事项;

6.L/C的发运日期是指提单上的哪个日期?………

7.信用证47条附加要求,规定的一切单据,是否包括汇票?

8.船东不给签发副本,复印正本能否交单?

9.信用证被欺诈怎么处理?进口商能否不付款?

10.信用证常见软条款解析;

(二)信用证审单规则疑难处理

1.信用证如何设计和规避风险,达到我们的期望值?

2.L/C中议付与押汇有何异同?

3.信用证中规定的最迟发运日是否等于提单签发日?

4.信用证中“沉默”是否等于“接受”?

5.受益人和申请人的地址务必“单单一致”吗?

6.提单注明货物将被转运或可被转运怎么办?

7.提单上有不知悉条款,银行能接受吗?

8.“第三方单据不可接受”( third party documents not acceptable)如何操作?

9.拼写或者打字错误如何处理?

10.非单据化条件和数据矛盾应该如何处理?

11.单据上声明证实可以通过网址(URL)核实或获得,银行是否访问该网址以核实?

12.单据中是否可以使用缩略语?

13.单据语言要求英文,盖章是中文可以吗?

▼第四讲:不同场景下的“报关方式选择”、原产国认定(RCEP、美国、越南)与转口贸易

目标:报关贸易方式的选择,涉及进出口税费等采销成本,以及收付汇合规,不同的商业场景选用哪种监管方式,是一项意义重大的工作;以案例的方式剖析原产地规则带来的关税减免、贸易便利化,以及中美贸易冲突背景下的美国原产地规则,及越南转口的可行性分析。

(一)不同业务场景下的“报关贸易方式”选择;

1.一般贸易报关注意事项与事后验估风险;

2.暂时进出口与适用场景;

3.货样广告品与适用场景;

4.其他进出口免费提供;

5.租赁贸易与适用场景;

6.对外工程承包与场景;

7.修理物品与注意事项;

8.退运货物与注意事项;

9.易货贸易与适用场景

10.来料加工与进料加工;

11.无代价抵偿与注意事项;

12.进出口商品归类、疑难问题与解决方法;

(二)原产国确定(RCEP、美国、越南)与转口贸易、关税优惠、报关风险

❐RCEP的深度解析与“货物国籍确定”与“关税如何优惠”

²➬原产地规则与关税减让案例分析;

²➬区域原产地(中日韩澳新+东盟10国)累积规则;

²➬RCEP原产地累积规则带来的四大效应;

²➬将微小加工处和处理作为认定标准的补充;

²➬RCEP原产地规则程序性规定解读;

²➬RCEP原产地规则详解与享惠通关实务;

❐美国原产地规则与报关风险

²➬非优惠原产地规则与案例解析;

²➬美国海关预裁定制度与程序建议;

²➬第三国转运与相关美国法律;

²➬美国海关报关风险防范;

²➬关税欺诈、重大过失和疏忽;

²➬虚假申报法(False Claims Act,FCA);

❐越南原产地规则与转口贸易

²➬当地价值含量的最低比例;

➬确定原产地不会考虑的事项。

Q&A问题回答环节(课程结束!)

【专家介绍】

刘希洪老师

✭18年专注国际贸易问题专业培训导师;

✭国际著名企业实战派外贸专家教授;

实战经验:

杰出外贸企业家、进出口贸易、国际运输、海关事务及物流方面的资深专家,Ocean-star Logistics总经理,香港理工大学国际航运及物流管理理学硕士,天津大学管理学院客座讲师,注册管理咨询师,英国国际专业管理公会(IPMA)授证资深培训师,联合国贸发组织、ITC、国际采购及供应链管理资格认证特聘讲师。曾任职中外运、机械进出口总公司、摩托罗拉、中石油、中石化、天津港、天狮等多家中外企业高管,几十年来从事外贸、报关、物流的工作,使刘老师业务精通、经验丰富。

擅长国际贸易、谈判、海关事务、国际运输、物流实务。目前担任商务部培训中心、劳动部培训中心、中国交通运输协会高级培训师。长期的培训与咨询工作,为刘老师积累了各种行业的进出口实务操作经验。

主讲课程:

《国际贸易实务操作技巧》《国际贸易信用证审单与合同风险防范》 《国际贸易货物运输与保险》 《中美贸易战与INCOTERMS 2020新规则下:信用证审单与合同风险防范》《Incoterms2020解读及风险控 制》 《UCP600-跟单信用证统一惯例》《国际采购与进出口实战》《国际贸易术语解析与贸易风险防范》《国际 结算风险与防范技巧》《国际贸易合同风险(合同执行)》

时间

四月 21 (星期二) - 22 (星期三)

地点

上海

价格

4500

对标泡泡玛特&瑞幸咖啡学新零售最佳实践

214月全天22对标泡泡玛特&瑞幸咖啡学新零售最佳实践(全天) 北京 价格: 7800

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年4月21-22日  北京 课程对象:零售、咖啡饮品、文娱等行业CEO,产品、营销等负责人 课程费用:7800元/人(30人以内) 【课程介绍】 整个零售行业都在加速跑马圈地,新产品赛道尤甚。 品类红利已经逐渐消散,市场增速放缓,新品牌集体卷入规模战、价格战漩涡中; 行业联名元素从大众至小众,堪称“万国博览会”; 赛场急剧变化,稍有不慎,就有可能被踢出局。 新品牌将如何突围?新一轮的增长在哪里? 本项目邀请泡泡玛特、瑞幸咖啡等专家,分享实战经验,讲解品牌如何穿越周期实现逆势增长。 【企业介绍】 泡泡玛特 强大的 IP 运营实力:2024 年旗下 THE MONSTERS、MOLLY 等 4 个 IP 营收破 10 亿元。丰富且多元的 IP 矩阵,能精准触达不同圈层、不同喜好的消费者 高效的全渠道销售体系:2024 年国内线下门店收入 38.3 亿元;线上抽盒机营收 11.1 亿元。线上线下协同,极大提升了市场覆盖与销售转化。 卓越的全球化拓展成果:2024 年海外及港澳台业务营收 50.7 亿元,全球化拓展迅速。目前,泡泡玛特已在全球 18 个国家及地区共拥有 571 家门店。 出色的盈利能力与成本控制:2024 年营收130.4亿元,净利润34.0亿元。通过智能化库存管理等手段,成本得到有效控制,进一步提升了盈利空间。 瑞幸咖啡 爆款产品创新:精准捕捉消费需求,打造现象级单品。其生椰拿铁上市 4

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年4月21-22日  北京
课程对象:零售、咖啡饮品、文娱等行业CEO,产品、营销等负责人
课程费用:7800元/人(30人以内)
【课程介绍】

整个零售行业都在加速跑马圈地,新产品赛道尤甚。
品类红利已经逐渐消散,市场增速放缓,新品牌集体卷入规模战、价格战漩涡中;
行业联名元素从大众至小众,堪称“万国博览会”;
赛场急剧变化,稍有不慎,就有可能被踢出局。
新品牌将如何突围?新一轮的增长在哪里?
本项目邀请泡泡玛特、瑞幸咖啡等专家,分享实战经验,讲解品牌如何穿越周期实现逆势增长。

【企业介绍】

泡泡玛特

强大的 IP 运营实力:2024 年旗下 THE MONSTERS、MOLLY 等 4 个 IP 营收破 10 亿元。丰富且多元的 IP 矩阵,能精准触达不同圈层、不同喜好的消费者
高效的全渠道销售体系:2024 年国内线下门店收入 38.3 亿元;线上抽盒机营收 11.1 亿元。线上线下协同,极大提升了市场覆盖与销售转化。
卓越的全球化拓展成果:2024 年海外及港澳台业务营收 50.7 亿元,全球化拓展迅速。目前,泡泡玛特已在全球 18 个国家及地区共拥有 571 家门店。
出色的盈利能力与成本控制:2024 年营收130.4亿元,净利润34.0亿元。通过智能化库存管理等手段,成本得到有效控制,进一步提升了盈利空间。

瑞幸咖啡

爆款产品创新:精准捕捉消费需求,打造现象级单品。其生椰拿铁上市 4 年累计销量突破 13 亿杯
全链路数字化运营:从智能选址、动态定价到扫码点单,用数据闭环提升运营效率,降低成本。
强供应链把控能力:2024 年,瑞幸咖啡凭借深度整合的全链条供应链体系与高效的运营策略,实现了规模与利润的同步增长,行业领先优势进一步巩固。全年总净收入达344.75 亿元,展现出强劲的营收增长动能。
高效品牌营销:通过高频上新与跨界联动制造话题,如酱香拿铁单周销售额破亿,相关活动直接带动用户与销量双增长。
快速市场扩张:以 “直营 + 联营” 模式加速渗透,2024 年净增门店 6092 家,日均新开约 16.7 家;同时启动海外试点,门店规模迅速扩大。

【行程安排】

时间 主题内容
第一天:泡泡玛特参观及主题分享
10:00-12:00 参观泡泡玛特

亲临泡泡玛特城市乐园,体验泡泡玛特从空间环境、特色IP等的探索,潮玩收藏馆、沉浸式互动装置,体验中国潮玩IP的运营与创新实践。

12:00-14:00 午餐、休息
14:00-16:30 主题分享:解码潮流新消费

1)泡泡玛特如何打造“爆品效应”

2)如何用公私域联动、会员运营、社群运营等方式实现用户增长

3)如何提升品牌与消费者的连接效率

16:30 结束当日行程
第二天:瑞幸咖啡参观及主题分享
10:00-10:30 参观:瑞幸咖啡北京总部

体验“超级互联” 设计理念的办公区,了解瑞幸咖啡发展历程、荣誉奖项等

10:30-12:00 主题分享:瑞幸的企业文化与品牌建设

1.企业文化

2.品牌建设

12:00-13:30 午餐、休息
13:30-16:30 主题分享:瑞幸成功的秘诀——创新与数字化

第一章 瑞幸产品创新

1.产品创新组织架构

2.品牌联名创新

第二章 数字化增长

1.瑞幸营销战略的时代红利和变迁

2.数字化增长引擎(运转机制)

3.业务矩阵

4.智能营销

5.私域和社群

第三章 瑞幸的数字化总部到门店

16:30 结束

 

备注:具体行程以当天实际安排为准

时间

四月 21 (星期二) - 22 (星期三)

地点

北京

价格

7800

企业培训体系构建与培训管理实务

224月全天23企业培训体系构建与培训管理实务(全天) 上海 价格: 5200

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年04月22-23上海 课程对象:人力资源部总监、培训部经理、培训部专员、人力资源部经理、培训讲师 课程费用:5200元/人(含培训费、资料费、午餐费、茶点、结业证书费等)食宿自理 【课程介绍】 课程背景: 1、本课程在较为系统的框架基础上,理清了培训管理工作这一企业管理领域的众多模糊问题,真正站在了培训管理者而不光是操作者、培训者的角度,向培训管理者提供了一系列具有实务操作性的工具、思考方式、工作风格; 2、课程对于有机会接触企业培训各个领域的培训管理者尤为重要,对于从事过一阶段的培训管理工作,已经感受到培训管理中一些难点与重点的朋友尤其适合; 3、田胜波老师自2002年开始讲授培训管理类课程以来,经过多年的不断完善与提升,已形成了课程内容结构独特、课程品牌特征鲜明的一门广受欢迎的实务性课程。尤其对于年度计划制定、培训效果评估等专题的处理达到了“水到渠成”的状态; 4、该课程服务过众多知名企业,许多知名企业多次派学员参加,集团型企业参加公开课后还引入作为企业内训。本课程还被多家管理咨询机构引入为行业性内训,反复在民航系统、石化系统、电力系统、烟草系统的大型集团循环开课。田老师“培训管理体系构建”咨询项目还服务过一些知名企业。田老师是国内长期在培训管理领域进行实践、研究、咨询、培训的为数不多的专家之一。 课程特色: 管理体系构建 + 重点难点聚焦 + 实施方案设计 + 操作技巧演练 + 问题现场解答 课程目标 1、通过培训能够从战略角度审视企业培训的定位、内容、方式,从而有能力从不同角度获得企业内外各方支持、推动公司培训的开展; 2、通过培训能够提升构建适合本公司实际的企业培训体系的能力; 3、通过培训能够掌握年度培训计划制定的整体思路、基本步骤、重点工具; 4、通过培训能够提升培训管理实务操作能力; 5、通过培训能够提升培训经理和培训师的培训项目策划与培训项目管理能力; 6、尤其是能够系统掌握培训需求分析、培训效果评估这两个培训管理的关键领域的工作方法与工具。 【课程纲要】 一、认识培训管理 —— 奠定开展培训管理工作的认识基础 1、从企业战略的视角看待企业的培训管理 新经济环境与企业培训的战略地位; 企业战略对企业培训有何要求? 企业培训如何支持企业战略的落实? 2、公司的人力资源管理环境对企业培训的支持和要求; 3、企业培训战略的基本内容; 培训经理如何获得企业领导以及内部各个部门的支持? 教育与培训的差别 4、制定年度培训计划常遇哪些问题? 5、培训管理工作主要内容与框架; 您的培训管理工作常遇到哪些问题? 案例:从几个案例中初步感受培训体系、感受培训管理。 二、构建培训体系 —— 形成培训管理以及年度计划制定的环境 1、认识培训体系 培训体系的构建是年度培训计划制定的基础和有利前提 企业培训体系包含什么内容? 2、企业培训目标系统的设计 3、企业培训管理组织网络的建设 不同层级的培训管理机构 不同层级的培训管理机构的分工 人力资源部、培训部、其它部门的协调分工 企业培训部以及培训经理的主要工作 4、培训课程体系设计 不同类型企业培训课程体系案例分析 培训课程体系设计的一般思路与方法 适合本公司的培训课程体系研讨 培训课程体系构建与企业培训长期规划 5、全面完善企业培训的支撑保障体系 理顺培训部与其它各部门的关系 如何构建内部讲师队伍? 如何整合外部培训资源? 如何整合企业内部培训资源? 6、知名跨国公司的培训管理的特点介绍 三、制定年度计划 —— 作为培训管理工作的枢纽 1、认识企业培训的规划、计划、策划 培训需求分析与培训规划、计划、策划 培训规划的基本框架与主要内容 2、年度培训计划包含的内容 3、影响培训计划制定的几类培训需求的分析 企业长期培训规划对年度培训计划的影响 经营目标、存在问题、员工发展、岗位胜任力要求 4、年度培训计划制定的基本步骤和方法 年度培训计划制定的主要步骤 计划制定过程中的环境评估、沟通、汇总、确认 四、推进计划落实 —— 企业培训管理工作的几个基础性环节 1、企业培训管理的几项主要工作和基本循环 2、培训需求分析系统思路与常用方法 不同性质与目标的培训需求分析 培训需求分析的基本思路 培训需求分析的实用表格设计 3、各类培训需求信息收集与分析的基本方法 培训需求信息收集与分析的各种方法 不同类型信息的收集与分析工具选择 4、培训课程设计 培训经理在培训课程设计中的职责 企业目标、培训目标、学员需求与讲师协调 培训经理如何与培训师做好协调与配合 课程目标、课程大纲、主要内容、主要方法 5、培训资源的选择与组合 如何选择合适的讲师 如何获得各方参与和内部支持 培训相关资源的筹备 6、培训活动的组织与落实 培训活动策划基本思路 培训项目管理 培训进程的控制 五、收获培训成果 —— 突破评估与转化的难点、收获培训成果 1、培训评估的四个阶段 不同意义的四级评估 宏观层面的多级评估 培训后四级评估的内容与方法 多种意义下的效益评估 各类培训评估实用表格设计运用指导 2、训后跟踪与促进的基本方法 培训效果反应的四个层面 培训效果转化的几个关键环节 促进培训效果转化的多种方法 【专家介绍】 田胜波 先生 基本情况 ◇资深管理咨询专家、管理培训专家、客户服务咨询与培训专家; ◇管理学硕士,毕业于复旦大学; ◇咨询领域涉及客户服务管理、企业战略、人力资源等; ◇培训领域涉及通用管理与领导、客户服务与管理、企业培训管理; ◇拥有十多年企业中高层管理实践经验,二十多年专职从事管理咨询与管理培训的行业经验; ◇交大、复旦、浙大等多家高校各类培训班的特聘讲师; ◇国内几十家培训与教育机构的长期特聘讲师; ◇多次被行业评估机构评为十佳培训师、年度培训师等。 职业资历: ◇田老师的职业经历包含企业中高层管理实践、管理咨询项目实践、教育与培训工作实践; ◇田老师在企业管理的工作经历中先后担任过上市公司以及多家民营企业的中高层管理职务,分别任职于总裁办、企管部、人力资源部、厂办等部门。 ◇管理咨询服务过企业包括宝钢集团、宝钢股份、宝钢钢贸、伊藤忠丸红(日资)、东风标致雪铁龙、上海烟草、沪东重机(中国船舶)、沪东中华、龙头股份、巴鲁夫(德资)等知名企业; ◇这些扎实的职业经历使得田老师积累了较为丰富的企业管理实战经验、管理咨询研究经验、管理培训实务经验。 主讲课程: 以下大部分课程,田老师自2002年起就开设这些课程的公开课,并向各类企业提供内训。 ◇人力资源类:《企业培训体系构建与培训管理实务》、《年度培训计划制定》; ◇客户服务类:《构建卓越的客户服务管理体系》、《客户服务技巧训练》、《如何处理客户的不满、抱怨、投诉》; ◇通用管理与员工素质类:《卓越领导力研修》、《中层经理管理技能提升研修班》、《中高层经理管理技能与领导力提升》、《高效的管理沟通技能训练》、《员工素质提升与职业能力塑造》、《创新思维训练》。 课程特色与授课风格: ◇田老师企业管理专业硕士,数学专业学士的专业背景,使得课程既有扎实的管理功底,又有逻辑严谨的深刻点评、案例分析。 ◇课程基本特征为: 结构型知识点介绍 + 卓越理念深刻感悟 + 典型案例研讨点评 + 关键问题互动交流 + 活力型游戏促进体验 + 操作性工具现场演练 服务客户: 内训服务过的知名企业,其中大部分企业多次邀请田老师授课: Δ日立电器、TCL、艾欧史密斯、欧姆龙、诺日士(上海)、通力电梯、耐普罗(中国)、格兰富(中国)、格特拉克、丹佛斯(中国)、医科达、贝因美..... Δ宝钢集团、中国移动、中国联通、中国电信、中兴通讯、中国人寿、中国银联、中国工商银行、上海银行、浦发银行、中国民生银行、中国农业银行、中国建设银行..... Δ一汽集团、上汽通用、吉利汽车、中国铁建、科华恒盛、三一重工、中国南车、中联重科、南方路机、海康威视、科瑞集团、南方水泥....... Δ中国国航、首都机场、上海虹桥机场、重庆机场、贵阳机场、云南机场集团、湖北机场集团、西部机场集团、吉之岛、永旺百货、北京海龙、仁和药业…. Δ万科、江苏新城、北京城建、绿城中国、上海城投、罗莱家纺、永达集团、喜临门、丹姿……… 等众多知名企业以及其它的中小型企业数百家。 多次派学员参加田老师客户服务类课程公开课的部分知名企业: Δ一汽大众、丰田汽车、美标、健特生物、联邦快递、爱立信、贝尔阿尔卡特、正大集团、 Δ万科、复星集团、携程网、百度、大亚湾核电站、永达集团、 Δ中国移动、中国电信、青岛啤酒、杜邦、壳牌石油、舍弗勒(中国)、高丝化妆品等等。

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年04月22-23上海
课程对象:人力资源部总监、培训部经理、培训部专员、人力资源部经理、培训讲师
课程费用:5200元/人(含培训费、资料费、午餐费、茶点、结业证书费等)食宿自理
【课程介绍】

课程背景:

1、本课程在较为系统的框架基础上,理清了培训管理工作这一企业管理领域的众多模糊问题,真正站在了培训管理者而不光是操作者、培训者的角度,向培训管理者提供了一系列具有实务操作性的工具、思考方式、工作风格;

2、课程对于有机会接触企业培训各个领域的培训管理者尤为重要,对于从事过一阶段的培训管理工作,已经感受到培训管理中一些难点与重点的朋友尤其适合;

3、田胜波老师自2002年开始讲授培训管理类课程以来,经过多年的不断完善与提升,已形成了课程内容结构独特、课程品牌特征鲜明的一门广受欢迎的实务性课程。尤其对于年度计划制定、培训效果评估等专题的处理达到了“水到渠成”的状态;

4、该课程服务过众多知名企业,许多知名企业多次派学员参加,集团型企业参加公开课后还引入作为企业内训。本课程还被多家管理咨询机构引入为行业性内训,反复在民航系统、石化系统、电力系统、烟草系统的大型集团循环开课。田老师“培训管理体系构建”咨询项目还服务过一些知名企业。田老师是国内长期在培训管理领域进行实践、研究、咨询、培训的为数不多的专家之一。

课程特色:

管理体系构建 + 重点难点聚焦 + 实施方案设计 + 操作技巧演练 + 问题现场解答

课程目标

1、通过培训能够从战略角度审视企业培训的定位、内容、方式,从而有能力从不同角度获得企业内外各方支持、推动公司培训的开展;

2、通过培训能够提升构建适合本公司实际的企业培训体系的能力;

3、通过培训能够掌握年度培训计划制定的整体思路、基本步骤、重点工具;

4、通过培训能够提升培训管理实务操作能力;

5、通过培训能够提升培训经理和培训师的培训项目策划与培训项目管理能力;

6、尤其是能够系统掌握培训需求分析、培训效果评估这两个培训管理的关键领域的工作方法与工具。

【课程纲要】

一、认识培训管理

—— 奠定开展培训管理工作的认识基础

1、从企业战略的视角看待企业的培训管理

新经济环境与企业培训的战略地位;

企业战略对企业培训有何要求?

企业培训如何支持企业战略的落实?

2、公司的人力资源管理环境对企业培训的支持和要求;

3、企业培训战略的基本内容;

培训经理如何获得企业领导以及内部各个部门的支持?

教育与培训的差别

4、制定年度培训计划常遇哪些问题?

5、培训管理工作主要内容与框架;

您的培训管理工作常遇到哪些问题?

案例:从几个案例中初步感受培训体系、感受培训管理。

二、构建培训体系

—— 形成培训管理以及年度计划制定的环境

1、认识培训体系

培训体系的构建是年度培训计划制定的基础和有利前提

企业培训体系包含什么内容?

2、企业培训目标系统的设计

3、企业培训管理组织网络的建设

不同层级的培训管理机构

不同层级的培训管理机构的分工

人力资源部、培训部、其它部门的协调分工

企业培训部以及培训经理的主要工作

4、培训课程体系设计

不同类型企业培训课程体系案例分析

培训课程体系设计的一般思路与方法

适合本公司的培训课程体系研讨

培训课程体系构建与企业培训长期规划

5、全面完善企业培训的支撑保障体系

理顺培训部与其它各部门的关系

如何构建内部讲师队伍?

如何整合外部培训资源?

如何整合企业内部培训资源?

6、知名跨国公司的培训管理的特点介绍

三、制定年度计划

—— 作为培训管理工作的枢纽

1、认识企业培训的规划、计划、策划

培训需求分析与培训规划、计划、策划

培训规划的基本框架与主要内容

2、年度培训计划包含的内容

3、影响培训计划制定的几类培训需求的分析

企业长期培训规划对年度培训计划的影响

经营目标、存在问题、员工发展、岗位胜任力要求

4、年度培训计划制定的基本步骤和方法

年度培训计划制定的主要步骤

计划制定过程中的环境评估、沟通、汇总、确认

四、推进计划落实

—— 企业培训管理工作的几个基础性环节

1、企业培训管理的几项主要工作和基本循环

2、培训需求分析系统思路与常用方法

不同性质与目标的培训需求分析

培训需求分析的基本思路

培训需求分析的实用表格设计

3、各类培训需求信息收集与分析的基本方法

培训需求信息收集与分析的各种方法

不同类型信息的收集与分析工具选择

4、培训课程设计

培训经理在培训课程设计中的职责

企业目标、培训目标、学员需求与讲师协调

培训经理如何与培训师做好协调与配合

课程目标、课程大纲、主要内容、主要方法

5、培训资源的选择与组合

如何选择合适的讲师

如何获得各方参与和内部支持

培训相关资源的筹备

6、培训活动的组织与落实

培训活动策划基本思路

培训项目管理

培训进程的控制

五、收获培训成果

—— 突破评估与转化的难点、收获培训成果

1、培训评估的四个阶段

不同意义的四级评估

宏观层面的多级评估

培训后四级评估的内容与方法

多种意义下的效益评估

各类培训评估实用表格设计运用指导

2、训后跟踪与促进的基本方法

培训效果反应的四个层面

培训效果转化的几个关键环节

促进培训效果转化的多种方法

【专家介绍】

田胜波 先生

基本情况

◇资深管理咨询专家、管理培训专家、客户服务咨询与培训专家;

◇管理学硕士,毕业于复旦大学;

◇咨询领域涉及客户服务管理、企业战略、人力资源等;

◇培训领域涉及通用管理与领导、客户服务与管理、企业培训管理;

◇拥有十多年企业中高层管理实践经验,二十多年专职从事管理咨询与管理培训的行业经验;

◇交大、复旦、浙大等多家高校各类培训班的特聘讲师;

◇国内几十家培训与教育机构的长期特聘讲师;

◇多次被行业评估机构评为十佳培训师、年度培训师等。

职业资历:

◇田老师的职业经历包含企业中高层管理实践、管理咨询项目实践、教育与培训工作实践;

◇田老师在企业管理的工作经历中先后担任过上市公司以及多家民营企业的中高层管理职务,分别任职于总裁办、企管部、人力资源部、厂办等部门。

◇管理咨询服务过企业包括宝钢集团、宝钢股份、宝钢钢贸、伊藤忠丸红(日资)、东风标致雪铁龙、上海烟草、沪东重机(中国船舶)、沪东中华、龙头股份、巴鲁夫(德资)等知名企业;

◇这些扎实的职业经历使得田老师积累了较为丰富的企业管理实战经验、管理咨询研究经验、管理培训实务经验。

主讲课程:

以下大部分课程,田老师自2002年起就开设这些课程的公开课,并向各类企业提供内训。

◇人力资源类:《企业培训体系构建与培训管理实务》、《年度培训计划制定》;

◇客户服务类:《构建卓越的客户服务管理体系》、《客户服务技巧训练》、《如何处理客户的不满、抱怨、投诉》;

◇通用管理与员工素质类:《卓越领导力研修》、《中层经理管理技能提升研修班》、《中高层经理管理技能与领导力提升》、《高效的管理沟通技能训练》、《员工素质提升与职业能力塑造》、《创新思维训练》。

课程特色与授课风格:

◇田老师企业管理专业硕士,数学专业学士的专业背景,使得课程既有扎实的管理功底,又有逻辑严谨的深刻点评、案例分析。

◇课程基本特征为:

结构型知识点介绍 + 卓越理念深刻感悟 + 典型案例研讨点评

+ 关键问题互动交流 + 活力型游戏促进体验 + 操作性工具现场演练

服务客户:

内训服务过的知名企业,其中大部分企业多次邀请田老师授课:

Δ日立电器、TCL、艾欧史密斯、欧姆龙、诺日士(上海)、通力电梯、耐普罗(中国)、格兰富(中国)、格特拉克、丹佛斯(中国)、医科达、贝因美…..

Δ宝钢集团、中国移动、中国联通、中国电信、中兴通讯、中国人寿、中国银联、中国工商银行、上海银行、浦发银行、中国民生银行、中国农业银行、中国建设银行…..

Δ一汽集团、上汽通用、吉利汽车、中国铁建、科华恒盛、三一重工、中国南车、中联重科、南方路机、海康威视、科瑞集团、南方水泥…….

Δ中国国航、首都机场、上海虹桥机场、重庆机场、贵阳机场、云南机场集团、湖北机场集团、西部机场集团、吉之岛、永旺百货、北京海龙、仁和药业….

Δ万科、江苏新城、北京城建、绿城中国、上海城投、罗莱家纺、永达集团、喜临门、丹姿………

等众多知名企业以及其它的中小型企业数百家。

多次派学员参加田老师客户服务类课程公开课的部分知名企业:

Δ一汽大众、丰田汽车、美标、健特生物、联邦快递、爱立信、贝尔阿尔卡特、正大集团、

Δ万科、复星集团、携程网、百度、大亚湾核电站、永达集团、

Δ中国移动、中国电信、青岛啤酒、杜邦、壳牌石油、舍弗勒(中国)、高丝化妆品等等。

时间

四月 22 (星期三) - 23 (星期四)

地点

上海

价格

5200

PMC需求预测、生产计划与物料控制(2天)

224月全天23PMC需求预测、生产计划与物料控制(2天)(全天) 上海 价格: 4800

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年4月22-23日 上海 课程对象:预测和计划、生产管理、物料控制、采购、供应链管理等部门的专业人士 课程费用:¥4800元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、证书、午餐及茶歇) 【课程介绍】 课程背景: 预测、计划和物料控制是现代制造型企业生产运营的核心职能。其中,生产计划扮演着供应链大脑和指挥中枢的角色,对企业的运营效率、盈利能力、客户体验和品牌价值有着关键性的影响。物料控制是立足于生产计划的物料管理方法,反过来物料控制又对生产计划的执行效果有显著影响,它既是生产计划指挥下的产物,又是生产计划有效实施的保障,两者相辅相成、缺一不可。 然而,由于中国经济的高速发展,企业传统上更加关注销售的增长和产品线的扩张,较为忽视生产计划和物料控制的工作,造成了一定程度上的人才匮乏和管理错误,企业为此付出了巨大的损失。在经济体量庞大、市场渐趋稳定、竞争日渐升级和加剧的今天,企业正在迅速告别简单粗暴的高速增长时代,步入精细化运营的阶段,生产计划和物料控制已经成为企业的核心竞争力之一,发挥着隐性、稳定、厚重、无法被竞争对手模仿复制的作用。 本次课程希望通过原理的剖析、模式的介绍、实战方法的分享、以及业界标杆企业的案例分析,向听众详细解说生产计划和物料控制的方法、技巧和工作中的注意要点,助力PMC人士取得更优的成果、更强的能力、更快的发展。课程中将会穿插案例讲解、问题讨论等课堂互动。 培训收益: 帮助学员掌握生产计划与物料控制的先进理念和方法 掌握生产计划与销售预测的衔接,做出有效的预测并转化为一致性销售预测 S&OP的定义及其对柔性计划的影响 实施S&OP管理变革的路径和方法 有效提高供应链管理人员的库存管理意识,介绍库存控制体系和主要方法 物料需求计划MRP运行逻辑,提高计划的准确性 掌握物料供应策略 学会通过跨部门的沟通与协作来应对计划频繁变动带来的困扰 【课程纲要】 第一章:供应链计划体系概述 1.什么是供应链? 从供应链的定义看供应链管理的范围有多大? 供应链管理追求的目标是什么? 供应链主要面对的挑战有哪些?应对这些挑战的基本思路是什么? 2.计划体系和供应链管理的关系 为什么说计划是供应链的指挥中枢? 为什么说计划体系而不是某个专职的计划部门? 企业从需求预测产生,直到产品交付完成,各部门间的协作是如何围绕计划运作的? 3.供应链的精益性和敏捷性是什么? 节约成本的主要途径有哪些? 快速而准确地响应需求需要供应链具备哪些能力? 精益性和敏捷性之间是什么关系?建设这两者的思路是怎样的? 4.案例:某大型制造业企业的供应链计划体系 第二章:计划相关的组织建设 1.计划体系的层级: 短、中、长期计划的关注焦点和任务分工; 企业或事业群计划委员会的作用、组成和职能; 同一个事业群下,跨部门的计划协同机制; 2.计划工作的常见绩效目标 如何统计原料和成本的订单交付率? 如何统计库存周转率、平均库存量、平均库存时间等库存指标? 如何统计产能利用的指标? 如何统计供应链运作中的成本指标? 投资回报率、资产回报率等财务指标和计划体系之间有怎样的联系? 3.计划组织中的人员技能要求: 需要掌握的“硬技能”,即专业知识; 需要掌握的“软技能”,即交流和影响他人的领导力; 如何系统性地学习和提高计划相关的专业知识? 如何有效地建设自身的领导力?尤其当我并不在领导岗位上的时候,应该怎么发展和展示领导力?塑造计划人员应有的工作地位。 怎样将工作经验与知识原理结合起来? 4.案例:在塑造计划职能权威性方面,除个人努力外,企业的制度性建设; 第三章:需求预测管理 1.需求预测的基础: 需求预测在供应链中的关键价值; 需求预测的种类和层级; 需求预测是某种形式的算命吗?它和算命在管理的本质上有区别吗? 需求预测需要很丰富的历史数据吗?如果我们企业没有合适的数据,我们又该怎样预测市场的需求? 需求预测的假设条件对预测制订的影响; 2.需求预测的制订: 主观定性预测为什么很有用?它包含哪些常见的方式?怎样收集客户需求的数据? 客观定量预测的三个常见种类,及其适用的预测环境; 需求预测的跨部门审阅、协商与共识机制; 发布和更新预测:滚动预测机制、传播范围、保密措施等; 为什么说需求预测既是技术也是管理? 3.预测准确率的监控: 预测误差、绝对误差、误差率的统计方法; 预测准确性数据的使用方式和预测团队的绩效考核; 4.案例:零售、家居、食品、航空等企业的客户需求预测案例 第四章:S&OP计划 1.什么是S&OP计划? S&OP计划的性质和在计划体系中发挥的关键作用; S&OP的覆盖范围、聚焦重点和讨论问题的颗粒度; S&OP的5步基础流程; 2.S&OP计划的实施: 业务回顾步骤需要搜集哪些信息?信息从何处来? 需求回顾步骤需要处理哪些工作? 供应回顾步骤如何确保供应端的信息,如库存、产能、供应商的交付计划是准确可靠的? 正式会议只是一个协商会吗?正式会议的作用、会议议程、会前准备和参与人员。 S&OP计划实操中常见的问题和修正方法; 3.S&OP计划的发布: S&OP计划的高管审批; 使用S&OP计划指导日常的运作计划,将长期战略计划和短期运作计划连接起来的方法; 4.案例:电商企业和制造型企业的S&OP计划机制; 第五章:执行层计划的制订 1.主生产计划(MPS)的制订: 制订MPS在本质上是在多种限制条件下求最优解的思考过程; 生产模式对MPS目标的影响; 制订MPS需要考虑的要素; 制订MPS需要获取的输入信息; 手工制订MPS的方式; 使用算法制订MPS的原理和建设重点; 2.基于MPS的各分支计划条线 从MRP到采购计划的过程; 为什么MRP会出现不准确的情况?如何解决或缓解这一问题?为什么说MRP是一块供应链管理水平的试金石? 采购计划和MRP一致吗?两者在数据和角色上有什么异同? 在MPS基础上,制订更低层级的生产计划; 外向物流的发货计划包括哪些信息?DRP是什么?发挥了什么作用? 3.执行层运作计划的管理 生产和发货计划的进度管理有哪些方式方法? 计划赶不上变化怎么办?订单增、删、改、查的管理方式; 管理计划的变更需要建设哪些规则?如何建设? 物料补货的方式对供应链敏捷性和计划柔性的帮助; 其他帮助提升敏捷性的途径; 4.案例:某高科技企业的采购和物流计划 第六章:库存控制 1.库存控制的基础: 库存控制的目标和价值 库存控制的4大基础 库存控制和仓储管理的差异和联系 2.库存控制相关的数据统计 即时库存量、平均库存量、库存供应天数的统计; 库存周转率的统计方式及其对企业经营的意义; 库龄天数的统计、FIFO和LIFO管理、及根据库龄差异化库存策略的管理; IT软硬件系统对库存数据的影响。 3.控制库存的工具和方法 库存持有成本的计算方式和实际应用场景; 库存不足产生的成本有哪些?如何计算? 什么是经济订货批量(EOQ)?使用EOQ需要哪些参数?如何估算? 订货点采购的管理模式和安全库存的计算:基础原理和实战中的变通应用; 9种常见的库存下单算法,及其背后的思维逻辑; 补货模式的升级:VMI、寄售库、CPFR的运作流程和隐藏在模式背后的成功要素; 产品退市阶段(EOP/EOL)的库存管理方法和注意要点; 呆滞物料的处理方式。 4.案例:电商、汽车、电子、医疗等企业的库存控制措施 第七章:采购物料的供应管理 1.供应管理工作的3个维度 2.供应管理工作的5大内容 3.导致物料短缺的常见因素 4.以预防为主的供应保障: 供应商产能数据的搜集、评估和预判; 供应商关键物料的库存和供应状况的检查; 供应商其他生产资源的管理措施,如设备、场地、人力等; 新产品研发过程中的供应管理 5.以应急为主的供应抢救: 从供应链流通过程中寻找管理节点; 根据当前的情况判断阻断供应的原因; 解决问题的模式:流程重置、生产周期压缩、物流方式、内部物料调拨、外部市场的物料和产能抢夺、客户配合等 处理应急的人员需要具备怎样的能力? 为什么说“预防大于应急”?应急措施对企业和个人的发展有哪些好处和问题? 6.案例:电子制造企业的供应保障措施 第八章:IT系统的建设 1.预测、计划和物料控制体系对IT系统的依赖; 2.常见的供应链计划系统有哪些?各自发挥了什么作用? 3.开发软硬件系统过程中,作为用户有哪些不可缺少的贡献? 4.开发软硬件系统的3种基本流程; 5.为什么有的企业IT系统不好用?如何避免这些问题? 6.科技工具在预测、计划和物料控制领域的未来发展。 7.案例:某500强企业的智慧供应链系统的经验与教训 【专家介绍】 夏先生 Mr.Teddy Xia 专业背景: 加拿大滑铁卢大学数学院优化数学系,供应链运营优化专业方向 美国供应管理协会(ISM)CPM资质证书 美国项目管理协会(PMI)资质证书 ISM / CPSM证书的讲师资格认证 可中英文授课 行业资质: 十几年作为世界500强企业集团公司供应链经理,涉及领域包括生产计划、库存控制、sourcing、物料计划管理、仓储管理等,曾但任联想电脑事业部运营管理经理;篱笆网电子商务采购物流总监。 目前,夏老师每年会负责2~3个公司级的大项目,帮助公司在“供应链”方面不断优化流程和成本,提高运营效率。通过多年的工作经历和项目实施,熟悉整个供应链的流程和实际操作,对供应链管理有着深刻的认识和理解。 风格与特点: 夏老师在加拿大工作多年,从事软件开发、运营数据挖掘等工作,对于供应链的高科技管理手段有第一手的经验与理解。夏老师理论基础扎实、专业经验丰富、工作履历全面、业务思想超前,能够融会贯通多部门之间的操作与联系,跨越制造、零售、IT服务等多个行业的界限,深入浅出地讲解各种先进供应链操作的应用与理论要领。由于履历丰富,夏老师不仅熟悉世界500强企业的工作环境,也深刻地了解中小民营企业、互联网企业的运营特征,课程内容贴近企业现实、切合学员个人发展的实际诉求。 咨询项目: 作为培训讲师和咨询师,夏老师曾为鱼跃医疗、上海大众、华晨宝马、福特马自达、马牌轮胎、上海医药集团、德尔格医疗、贝朗医疗、可口可乐、阿里巴巴、食行生鲜、台湾冠捷(AOC)集团、厦门太古飞机维修公司、金润万家、阿特拉斯等知名国内外企业主持过的多个培训和咨询项目。 主讲课程:《CPSM模块二:供应管理整合》、《SCMP:M2供应链管理规划》、《敏捷供应链与物流管理》、《PMC需求预测、生产计划与物料控制》、《供应链S&OP生产计划与物料控制PMC》、《供应、生产、销售、物流一体化》、《采购订单、供应商交期与库存管理》、《现代仓储管理与库存控制》、《采购人员核心技能提升训练》、《供应商选择评估与管理》

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年4月22-23日 上海
课程对象:预测和计划、生产管理、物料控制、采购、供应链管理等部门的专业人士
课程费用:¥4800元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、证书、午餐及茶歇)
【课程介绍】

课程背景:
预测、计划和物料控制是现代制造型企业生产运营的核心职能。其中,生产计划扮演着供应链大脑和指挥中枢的角色,对企业的运营效率、盈利能力、客户体验和品牌价值有着关键性的影响。物料控制是立足于生产计划的物料管理方法,反过来物料控制又对生产计划的执行效果有显著影响,它既是生产计划指挥下的产物,又是生产计划有效实施的保障,两者相辅相成、缺一不可。
然而,由于中国经济的高速发展,企业传统上更加关注销售的增长和产品线的扩张,较为忽视生产计划和物料控制的工作,造成了一定程度上的人才匮乏和管理错误,企业为此付出了巨大的损失。在经济体量庞大、市场渐趋稳定、竞争日渐升级和加剧的今天,企业正在迅速告别简单粗暴的高速增长时代,步入精细化运营的阶段,生产计划和物料控制已经成为企业的核心竞争力之一,发挥着隐性、稳定、厚重、无法被竞争对手模仿复制的作用。
本次课程希望通过原理的剖析、模式的介绍、实战方法的分享、以及业界标杆企业的案例分析,向听众详细解说生产计划和物料控制的方法、技巧和工作中的注意要点,助力PMC人士取得更优的成果、更强的能力、更快的发展。课程中将会穿插案例讲解、问题讨论等课堂互动。

培训收益:
帮助学员掌握生产计划与物料控制的先进理念和方法
掌握生产计划与销售预测的衔接,做出有效的预测并转化为一致性销售预测
S&OP的定义及其对柔性计划的影响
实施S&OP管理变革的路径和方法
有效提高供应链管理人员的库存管理意识,介绍库存控制体系和主要方法
物料需求计划MRP运行逻辑,提高计划的准确性
掌握物料供应策略
学会通过跨部门的沟通与协作来应对计划频繁变动带来的困扰

【课程纲要】

第一章:供应链计划体系概述
1.什么是供应链?
从供应链的定义看供应链管理的范围有多大?
供应链管理追求的目标是什么?
供应链主要面对的挑战有哪些?应对这些挑战的基本思路是什么?
2.计划体系和供应链管理的关系
为什么说计划是供应链的指挥中枢?
为什么说计划体系而不是某个专职的计划部门?
企业从需求预测产生,直到产品交付完成,各部门间的协作是如何围绕计划运作的?
3.供应链的精益性和敏捷性是什么?
节约成本的主要途径有哪些?
快速而准确地响应需求需要供应链具备哪些能力?
精益性和敏捷性之间是什么关系?建设这两者的思路是怎样的?
4.案例:某大型制造业企业的供应链计划体系

第二章:计划相关的组织建设
1.计划体系的层级:
短、中、长期计划的关注焦点和任务分工;
企业或事业群计划委员会的作用、组成和职能;
同一个事业群下,跨部门的计划协同机制;
2.计划工作的常见绩效目标
如何统计原料和成本的订单交付率?
如何统计库存周转率、平均库存量、平均库存时间等库存指标?
如何统计产能利用的指标?
如何统计供应链运作中的成本指标?
投资回报率、资产回报率等财务指标和计划体系之间有怎样的联系?
3.计划组织中的人员技能要求:
需要掌握的“硬技能”,即专业知识;
需要掌握的“软技能”,即交流和影响他人的领导力;
如何系统性地学习和提高计划相关的专业知识?
如何有效地建设自身的领导力?尤其当我并不在领导岗位上的时候,应该怎么发展和展示领导力?塑造计划人员应有的工作地位。
怎样将工作经验与知识原理结合起来?
4.案例:在塑造计划职能权威性方面,除个人努力外,企业的制度性建设;

第三章:需求预测管理
1.需求预测的基础:
需求预测在供应链中的关键价值;
需求预测的种类和层级;
需求预测是某种形式的算命吗?它和算命在管理的本质上有区别吗?
需求预测需要很丰富的历史数据吗?如果我们企业没有合适的数据,我们又该怎样预测市场的需求?
需求预测的假设条件对预测制订的影响;
2.需求预测的制订:
主观定性预测为什么很有用?它包含哪些常见的方式?怎样收集客户需求的数据?
客观定量预测的三个常见种类,及其适用的预测环境;
需求预测的跨部门审阅、协商与共识机制;
发布和更新预测:滚动预测机制、传播范围、保密措施等;
为什么说需求预测既是技术也是管理?
3.预测准确率的监控:
预测误差、绝对误差、误差率的统计方法;
预测准确性数据的使用方式和预测团队的绩效考核;
4.案例:零售、家居、食品、航空等企业的客户需求预测案例

第四章:S&OP计划
1.什么是S&OP计划?
S&OP计划的性质和在计划体系中发挥的关键作用;
S&OP的覆盖范围、聚焦重点和讨论问题的颗粒度;
S&OP的5步基础流程;
2.S&OP计划的实施:
业务回顾步骤需要搜集哪些信息?信息从何处来?
需求回顾步骤需要处理哪些工作?
供应回顾步骤如何确保供应端的信息,如库存、产能、供应商的交付计划是准确可靠的?
正式会议只是一个协商会吗?正式会议的作用、会议议程、会前准备和参与人员。
S&OP计划实操中常见的问题和修正方法;
3.S&OP计划的发布:
S&OP计划的高管审批;
使用S&OP计划指导日常的运作计划,将长期战略计划和短期运作计划连接起来的方法;
4.案例:电商企业和制造型企业的S&OP计划机制;

第五章:执行层计划的制订
1.主生产计划(MPS)的制订:
制订MPS在本质上是在多种限制条件下求最优解的思考过程;
生产模式对MPS目标的影响;
制订MPS需要考虑的要素;
制订MPS需要获取的输入信息;
手工制订MPS的方式;
使用算法制订MPS的原理和建设重点;
2.基于MPS的各分支计划条线
从MRP到采购计划的过程;
为什么MRP会出现不准确的情况?如何解决或缓解这一问题?为什么说MRP是一块供应链管理水平的试金石?
采购计划和MRP一致吗?两者在数据和角色上有什么异同?
在MPS基础上,制订更低层级的生产计划;
外向物流的发货计划包括哪些信息?DRP是什么?发挥了什么作用?
3.执行层运作计划的管理
生产和发货计划的进度管理有哪些方式方法?
计划赶不上变化怎么办?订单增、删、改、查的管理方式;
管理计划的变更需要建设哪些规则?如何建设?
物料补货的方式对供应链敏捷性和计划柔性的帮助;
其他帮助提升敏捷性的途径;
4.案例:某高科技企业的采购和物流计划

第六章:库存控制
1.库存控制的基础:
库存控制的目标和价值
库存控制的4大基础
库存控制和仓储管理的差异和联系
2.库存控制相关的数据统计
即时库存量、平均库存量、库存供应天数的统计;
库存周转率的统计方式及其对企业经营的意义;
库龄天数的统计、FIFO和LIFO管理、及根据库龄差异化库存策略的管理;
IT软硬件系统对库存数据的影响。
3.控制库存的工具和方法
库存持有成本的计算方式和实际应用场景;
库存不足产生的成本有哪些?如何计算?
什么是经济订货批量(EOQ)?使用EOQ需要哪些参数?如何估算?
订货点采购的管理模式和安全库存的计算:基础原理和实战中的变通应用;
9种常见的库存下单算法,及其背后的思维逻辑;
补货模式的升级:VMI、寄售库、CPFR的运作流程和隐藏在模式背后的成功要素;
产品退市阶段(EOP/EOL)的库存管理方法和注意要点;
呆滞物料的处理方式。
4.案例:电商、汽车、电子、医疗等企业的库存控制措施

第七章:采购物料的供应管理
1.供应管理工作的3个维度
2.供应管理工作的5大内容
3.导致物料短缺的常见因素
4.以预防为主的供应保障:
供应商产能数据的搜集、评估和预判;
供应商关键物料的库存和供应状况的检查;
供应商其他生产资源的管理措施,如设备、场地、人力等;
新产品研发过程中的供应管理
5.以应急为主的供应抢救:
从供应链流通过程中寻找管理节点;
根据当前的情况判断阻断供应的原因;
解决问题的模式:流程重置、生产周期压缩、物流方式、内部物料调拨、外部市场的物料和产能抢夺、客户配合等
处理应急的人员需要具备怎样的能力?
为什么说“预防大于应急”?应急措施对企业和个人的发展有哪些好处和问题?
6.案例:电子制造企业的供应保障措施

第八章:IT系统的建设
1.预测、计划和物料控制体系对IT系统的依赖;
2.常见的供应链计划系统有哪些?各自发挥了什么作用?
3.开发软硬件系统过程中,作为用户有哪些不可缺少的贡献?
4.开发软硬件系统的3种基本流程;
5.为什么有的企业IT系统不好用?如何避免这些问题?
6.科技工具在预测、计划和物料控制领域的未来发展。
7.案例:某500强企业的智慧供应链系统的经验与教训

【专家介绍】

夏先生 Mr.Teddy Xia
专业背景:
加拿大滑铁卢大学数学院优化数学系,供应链运营优化专业方向
美国供应管理协会(ISM)CPM资质证书
美国项目管理协会(PMI)资质证书
ISM / CPSM证书的讲师资格认证
可中英文授课
行业资质:
十几年作为世界500强企业集团公司供应链经理,涉及领域包括生产计划、库存控制、sourcing、物料计划管理、仓储管理等,曾但任联想电脑事业部运营管理经理;篱笆网电子商务采购物流总监。
目前,夏老师每年会负责2~3个公司级的大项目,帮助公司在“供应链”方面不断优化流程和成本,提高运营效率。通过多年的工作经历和项目实施,熟悉整个供应链的流程和实际操作,对供应链管理有着深刻的认识和理解。
风格与特点:
夏老师在加拿大工作多年,从事软件开发、运营数据挖掘等工作,对于供应链的高科技管理手段有第一手的经验与理解。夏老师理论基础扎实、专业经验丰富、工作履历全面、业务思想超前,能够融会贯通多部门之间的操作与联系,跨越制造、零售、IT服务等多个行业的界限,深入浅出地讲解各种先进供应链操作的应用与理论要领。由于履历丰富,夏老师不仅熟悉世界500强企业的工作环境,也深刻地了解中小民营企业、互联网企业的运营特征,课程内容贴近企业现实、切合学员个人发展的实际诉求。
咨询项目:
作为培训讲师和咨询师,夏老师曾为鱼跃医疗、上海大众、华晨宝马、福特马自达、马牌轮胎、上海医药集团、德尔格医疗、贝朗医疗、可口可乐、阿里巴巴、食行生鲜、台湾冠捷(AOC)集团、厦门太古飞机维修公司、金润万家、阿特拉斯等知名国内外企业主持过的多个培训和咨询项目。
主讲课程:《CPSM模块二:供应管理整合》、《SCMP:M2供应链管理规划》、《敏捷供应链与物流管理》、《PMC需求预测、生产计划与物料控制》、《供应链S&OP生产计划与物料控制PMC》、《供应、生产、销售、物流一体化》、《采购订单、供应商交期与库存管理》、《现代仓储管理与库存控制》、《采购人员核心技能提升训练》、《供应商选择评估与管理》

时间

四月 22 (星期三) - 23 (星期四)

地点

上海

价格

4800

供应链S&OP生产计划与物料控制PMC(2天)

224月全天23供应链S&OP生产计划与物料控制PMC(2天)(全天) 上海 价格: 4800

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年4月22-23日  上海 课程对象:预测和计划、生产管理、物料控制、采购、供应链管理等部门的专业人士 课程费用:¥4800元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、证书、午餐及茶歇) 【课程介绍】 课程背景: 预测、计划和物料控制是现代制造型企业生产运营的核心职能。其中,生产计划扮演着供应链大脑和指挥中枢的角色,对企业的运营效率、盈利能力、客户体验和品牌价值有着关键性的影响。物料控制是立足于生产计划的物料管理方法,反过来物料控制又对生产计划的执行效果有显著影响,它既是生产计划指挥下的产物,又是生产计划有效实施的保障,两者相辅相成、缺一不可。 然而,由于中国经济的高速发展,企业传统上更加关注销售的增长和产品线的扩张,较为忽视生产计划和物料控制的工作,造成了一定程度上的人才匮乏和管理错误,企业为此付出了巨大的损失。在经济体量庞大、市场渐趋稳定、竞争日渐升级和加剧的今天,企业正在迅速告别简单粗暴的高速增长时代,步入精细化运营的阶段,生产计划和物料控制已经成为企业的核心竞争力之一,发挥着隐性、稳定、厚重、无法被竞争对手模仿复制的作用。 本次课程希望通过原理的剖析、模式的介绍、实战方法的分享、以及业界标杆企业的案例分析,向听众详细解说生产计划和物料控制的方法、技巧和工作中的注意要点,助力PMC人士取得更优的成果、更强的能力、更快的发展。课程中将会穿插案例讲解、问题讨论等课堂互动。 培训收益: 帮助学员掌握生产计划与物料控制的先进理念和方法 掌握生产计划与销售预测的衔接,做出有效的预测并转化为一致性销售预测 S&OP的定义及其对柔性计划的影响 实施S&OP管理变革的路径和方法 有效提高供应链管理人员的库存管理意识,介绍库存控制体系和主要方法 物料需求计划MRP运行逻辑,提高计划的准确性 掌握物料供应策略 学会通过跨部门的沟通与协作来应对计划频繁变动带来的困扰 【课程纲要】 第一章:供应链计划体系概述 1.什么是供应链? 从供应链的定义看供应链管理的范围有多大? 供应链管理追求的目标是什么? 供应链主要面对的挑战有哪些?应对这些挑战的基本思路是什么? 2.计划体系和供应链管理的关系 为什么说计划是供应链的指挥中枢? 为什么说计划体系而不是某个专职的计划部门? 企业从需求预测产生,直到产品交付完成,各部门间的协作是如何围绕计划运作的? 3.供应链的精益性和敏捷性是什么? 节约成本的主要途径有哪些? 快速而准确地响应需求需要供应链具备哪些能力? 精益性和敏捷性之间是什么关系?建设这两者的思路是怎样的? 4.案例:某大型制造业企业的供应链计划体系 第二章:计划相关的组织建设 1.计划体系的层级: 短、中、长期计划的关注焦点和任务分工; 企业或事业群计划委员会的作用、组成和职能; 同一个事业群下,跨部门的计划协同机制; 2.计划工作的常见绩效目标 如何统计原料和成本的订单交付率? 如何统计库存周转率、平均库存量、平均库存时间等库存指标? 如何统计产能利用的指标? 如何统计供应链运作中的成本指标? 投资回报率、资产回报率等财务指标和计划体系之间有怎样的联系? 3.计划组织中的人员技能要求: 需要掌握的“硬技能”,即专业知识; 需要掌握的“软技能”,即交流和影响他人的领导力; 如何系统性地学习和提高计划相关的专业知识? 如何有效地建设自身的领导力?尤其当我并不在领导岗位上的时候,应该怎么发展和展示领导力?塑造计划人员应有的工作地位。 怎样将工作经验与知识原理结合起来? 4.案例:在塑造计划职能权威性方面,除个人努力外,企业的制度性建设; 第三章:需求预测管理 1.需求预测的基础: 需求预测在供应链中的关键价值; 需求预测的种类和层级; 需求预测是某种形式的算命吗?它和算命在管理的本质上有区别吗? 需求预测需要很丰富的历史数据吗?如果我们企业没有合适的数据,我们又该怎样预测市场的需求? 需求预测的假设条件对预测制订的影响; 2.需求预测的制订: 主观定性预测为什么很有用?它包含哪些常见的方式?怎样收集客户需求的数据? 客观定量预测的三个常见种类,及其适用的预测环境; 需求预测的跨部门审阅、协商与共识机制; 发布和更新预测:滚动预测机制、传播范围、保密措施等; 为什么说需求预测既是技术也是管理? 3.预测准确率的监控: 预测误差、绝对误差、误差率的统计方法; 预测准确性数据的使用方式和预测团队的绩效考核; 4.案例:零售、家居、食品、航空等企业的客户需求预测案例 第四章:S&OP计划 1.什么是S&OP计划? S&OP计划的性质和在计划体系中发挥的关键作用; S&OP的覆盖范围、聚焦重点和讨论问题的颗粒度; S&OP的5步基础流程; 2.S&OP计划的实施: 业务回顾步骤需要搜集哪些信息?信息从何处来? 需求回顾步骤需要处理哪些工作? 供应回顾步骤如何确保供应端的信息,如库存、产能、供应商的交付计划是准确可靠的? 正式会议只是一个协商会吗?正式会议的作用、会议议程、会前准备和参与人员。 S&OP计划实操中常见的问题和修正方法; 3.S&OP计划的发布: S&OP计划的高管审批; 使用S&OP计划指导日常的运作计划,将长期战略计划和短期运作计划连接起来的方法; 4.案例:电商企业和制造型企业的S&OP计划机制; 第五章:执行层计划的制订 1.主生产计划(MPS)的制订: 制订MPS在本质上是在多种限制条件下求最优解的思考过程; 生产模式对MPS目标的影响; 制订MPS需要考虑的要素; 制订MPS需要获取的输入信息; 手工制订MPS的方式; 使用算法制订MPS的原理和建设重点; 2.基于MPS的各分支计划条线 从MRP到采购计划的过程; 为什么MRP会出现不准确的情况?如何解决或缓解这一问题?为什么说MRP是一块供应链管理水平的试金石? 采购计划和MRP一致吗?两者在数据和角色上有什么异同? 在MPS基础上,制订更低层级的生产计划; 外向物流的发货计划包括哪些信息?DRP是什么?发挥了什么作用? 3.执行层运作计划的管理 生产和发货计划的进度管理有哪些方式方法? 计划赶不上变化怎么办?订单增、删、改、查的管理方式; 管理计划的变更需要建设哪些规则?如何建设? 物料补货的方式对供应链敏捷性和计划柔性的帮助; 其他帮助提升敏捷性的途径; 4.案例:某高科技企业的采购和物流计划 第六章:库存控制 1.库存控制的基础: 库存控制的目标和价值 库存控制的4大基础 库存控制和仓储管理的差异和联系 2.库存控制相关的数据统计 即时库存量、平均库存量、库存供应天数的统计; 库存周转率的统计方式及其对企业经营的意义; 库龄天数的统计、FIFO和LIFO管理、及根据库龄差异化库存策略的管理; IT软硬件系统对库存数据的影响。 3.控制库存的工具和方法 库存持有成本的计算方式和实际应用场景; 库存不足产生的成本有哪些?如何计算? 什么是经济订货批量(EOQ)?使用EOQ需要哪些参数?如何估算? 订货点采购的管理模式和安全库存的计算:基础原理和实战中的变通应用; 9种常见的库存下单算法,及其背后的思维逻辑; 补货模式的升级:VMI、寄售库、CPFR的运作流程和隐藏在模式背后的成功要素; 产品退市阶段(EOP/EOL)的库存管理方法和注意要点; 呆滞物料的处理方式。 4.案例:电商、汽车、电子、医疗等企业的库存控制措施 第七章:采购物料的供应管理 1.供应管理工作的3个维度 2.供应管理工作的5大内容 3.导致物料短缺的常见因素 4.以预防为主的供应保障: 供应商产能数据的搜集、评估和预判; 供应商关键物料的库存和供应状况的检查; 供应商其他生产资源的管理措施,如设备、场地、人力等; 新产品研发过程中的供应管理 5.以应急为主的供应抢救: 从供应链流通过程中寻找管理节点; 根据当前的情况判断阻断供应的原因; 解决问题的模式:流程重置、生产周期压缩、物流方式、内部物料调拨、外部市场的物料和产能抢夺、客户配合等 处理应急的人员需要具备怎样的能力? 为什么说“预防大于应急”?应急措施对企业和个人的发展有哪些好处和问题? 6.案例:电子制造企业的供应保障措施 第八章:IT系统的建设 1.预测、计划和物料控制体系对IT系统的依赖; 2.常见的供应链计划系统有哪些?各自发挥了什么作用? 3.开发软硬件系统过程中,作为用户有哪些不可缺少的贡献? 4.开发软硬件系统的3种基本流程; 5.为什么有的企业IT系统不好用?如何避免这些问题? 6.科技工具在预测、计划和物料控制领域的未来发展。 7.案例:某500强企业的智慧供应链系统的经验与教训 【专家介绍】 夏先生 Mr.Teddy Xia 专业背景: 加拿大滑铁卢大学数学院优化数学系,供应链运营优化专业方向 美国供应管理协会(ISM)CPM资质证书 美国项目管理协会(PMI)资质证书 ISM / CPSM证书的讲师资格认证 可中英文授课 行业资质: 十几年作为世界500强企业集团公司供应链经理,涉及领域包括生产计划、库存控制、sourcing、物料计划管理、仓储管理等,曾但任联想电脑事业部运营管理经理;篱笆网电子商务采购物流总监。 目前,夏老师每年会负责2~3个公司级的大项目,帮助公司在“供应链”方面不断优化流程和成本,提高运营效率。通过多年的工作经历和项目实施,熟悉整个供应链的流程和实际操作,对供应链管理有着深刻的认识和理解。 风格与特点: 夏老师在加拿大工作多年,从事软件开发、运营数据挖掘等工作,对于供应链的高科技管理手段有第一手的经验与理解。夏老师理论基础扎实、专业经验丰富、工作履历全面、业务思想超前,能够融会贯通多部门之间的操作与联系,跨越制造、零售、IT服务等多个行业的界限,深入浅出地讲解各种先进供应链操作的应用与理论要领。由于履历丰富,夏老师不仅熟悉世界500强企业的工作环境,也深刻地了解中小民营企业、互联网企业的运营特征,课程内容贴近企业现实、切合学员个人发展的实际诉求。 咨询项目: 作为培训讲师和咨询师,夏老师曾为鱼跃医疗、上海大众、华晨宝马、福特马自达、马牌轮胎、上海医药集团、德尔格医疗、贝朗医疗、可口可乐、阿里巴巴、食行生鲜、台湾冠捷(AOC)集团、厦门太古飞机维修公司、金润万家、阿特拉斯等知名国内外企业主持过的多个培训和咨询项目。 主讲课程:《CPSM模块二:供应管理整合》、《SCMP:M2供应链管理规划》、《敏捷供应链与物流管理》、《PMC需求预测、生产计划与物料控制》、《供应链S&OP生产计划与物料控制PMC》、《供应、生产、销售、物流一体化》、《采购订单、供应商交期与库存管理》、《现代仓储管理与库存控制》、《采购人员核心技能提升训练》、《供应商选择评估与管理》

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年4月22-23日  上海
课程对象:预测和计划、生产管理、物料控制、采购、供应链管理等部门的专业人士
课程费用:¥4800元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、证书、午餐及茶歇)
【课程介绍】

课程背景:
预测、计划和物料控制是现代制造型企业生产运营的核心职能。其中,生产计划扮演着供应链大脑和指挥中枢的角色,对企业的运营效率、盈利能力、客户体验和品牌价值有着关键性的影响。物料控制是立足于生产计划的物料管理方法,反过来物料控制又对生产计划的执行效果有显著影响,它既是生产计划指挥下的产物,又是生产计划有效实施的保障,两者相辅相成、缺一不可。
然而,由于中国经济的高速发展,企业传统上更加关注销售的增长和产品线的扩张,较为忽视生产计划和物料控制的工作,造成了一定程度上的人才匮乏和管理错误,企业为此付出了巨大的损失。在经济体量庞大、市场渐趋稳定、竞争日渐升级和加剧的今天,企业正在迅速告别简单粗暴的高速增长时代,步入精细化运营的阶段,生产计划和物料控制已经成为企业的核心竞争力之一,发挥着隐性、稳定、厚重、无法被竞争对手模仿复制的作用。
本次课程希望通过原理的剖析、模式的介绍、实战方法的分享、以及业界标杆企业的案例分析,向听众详细解说生产计划和物料控制的方法、技巧和工作中的注意要点,助力PMC人士取得更优的成果、更强的能力、更快的发展。课程中将会穿插案例讲解、问题讨论等课堂互动。

培训收益:
帮助学员掌握生产计划与物料控制的先进理念和方法
掌握生产计划与销售预测的衔接,做出有效的预测并转化为一致性销售预测
S&OP的定义及其对柔性计划的影响
实施S&OP管理变革的路径和方法
有效提高供应链管理人员的库存管理意识,介绍库存控制体系和主要方法
物料需求计划MRP运行逻辑,提高计划的准确性
掌握物料供应策略
学会通过跨部门的沟通与协作来应对计划频繁变动带来的困扰

【课程纲要】

第一章:供应链计划体系概述
1.什么是供应链?
从供应链的定义看供应链管理的范围有多大?
供应链管理追求的目标是什么?
供应链主要面对的挑战有哪些?应对这些挑战的基本思路是什么?
2.计划体系和供应链管理的关系
为什么说计划是供应链的指挥中枢?
为什么说计划体系而不是某个专职的计划部门?
企业从需求预测产生,直到产品交付完成,各部门间的协作是如何围绕计划运作的?
3.供应链的精益性和敏捷性是什么?
节约成本的主要途径有哪些?
快速而准确地响应需求需要供应链具备哪些能力?
精益性和敏捷性之间是什么关系?建设这两者的思路是怎样的?
4.案例:某大型制造业企业的供应链计划体系

第二章:计划相关的组织建设
1.计划体系的层级:
短、中、长期计划的关注焦点和任务分工;
企业或事业群计划委员会的作用、组成和职能;
同一个事业群下,跨部门的计划协同机制;
2.计划工作的常见绩效目标
如何统计原料和成本的订单交付率?
如何统计库存周转率、平均库存量、平均库存时间等库存指标?
如何统计产能利用的指标?
如何统计供应链运作中的成本指标?
投资回报率、资产回报率等财务指标和计划体系之间有怎样的联系?
3.计划组织中的人员技能要求:
需要掌握的“硬技能”,即专业知识;
需要掌握的“软技能”,即交流和影响他人的领导力;
如何系统性地学习和提高计划相关的专业知识?
如何有效地建设自身的领导力?尤其当我并不在领导岗位上的时候,应该怎么发展和展示领导力?塑造计划人员应有的工作地位。
怎样将工作经验与知识原理结合起来?
4.案例:在塑造计划职能权威性方面,除个人努力外,企业的制度性建设;

第三章:需求预测管理
1.需求预测的基础:
需求预测在供应链中的关键价值;
需求预测的种类和层级;
需求预测是某种形式的算命吗?它和算命在管理的本质上有区别吗?
需求预测需要很丰富的历史数据吗?如果我们企业没有合适的数据,我们又该怎样预测市场的需求?
需求预测的假设条件对预测制订的影响;
2.需求预测的制订:
主观定性预测为什么很有用?它包含哪些常见的方式?怎样收集客户需求的数据?
客观定量预测的三个常见种类,及其适用的预测环境;
需求预测的跨部门审阅、协商与共识机制;
发布和更新预测:滚动预测机制、传播范围、保密措施等;
为什么说需求预测既是技术也是管理?
3.预测准确率的监控:
预测误差、绝对误差、误差率的统计方法;
预测准确性数据的使用方式和预测团队的绩效考核;
4.案例:零售、家居、食品、航空等企业的客户需求预测案例

第四章:S&OP计划
1.什么是S&OP计划?
S&OP计划的性质和在计划体系中发挥的关键作用;
S&OP的覆盖范围、聚焦重点和讨论问题的颗粒度;
S&OP的5步基础流程;
2.S&OP计划的实施:
业务回顾步骤需要搜集哪些信息?信息从何处来?
需求回顾步骤需要处理哪些工作?
供应回顾步骤如何确保供应端的信息,如库存、产能、供应商的交付计划是准确可靠的?
正式会议只是一个协商会吗?正式会议的作用、会议议程、会前准备和参与人员。
S&OP计划实操中常见的问题和修正方法;
3.S&OP计划的发布:
S&OP计划的高管审批;
使用S&OP计划指导日常的运作计划,将长期战略计划和短期运作计划连接起来的方法;
4.案例:电商企业和制造型企业的S&OP计划机制;

第五章:执行层计划的制订
1.主生产计划(MPS)的制订:
制订MPS在本质上是在多种限制条件下求最优解的思考过程;
生产模式对MPS目标的影响;
制订MPS需要考虑的要素;
制订MPS需要获取的输入信息;
手工制订MPS的方式;
使用算法制订MPS的原理和建设重点;
2.基于MPS的各分支计划条线
从MRP到采购计划的过程;
为什么MRP会出现不准确的情况?如何解决或缓解这一问题?为什么说MRP是一块供应链管理水平的试金石?
采购计划和MRP一致吗?两者在数据和角色上有什么异同?
在MPS基础上,制订更低层级的生产计划;
外向物流的发货计划包括哪些信息?DRP是什么?发挥了什么作用?
3.执行层运作计划的管理
生产和发货计划的进度管理有哪些方式方法?
计划赶不上变化怎么办?订单增、删、改、查的管理方式;
管理计划的变更需要建设哪些规则?如何建设?
物料补货的方式对供应链敏捷性和计划柔性的帮助;
其他帮助提升敏捷性的途径;
4.案例:某高科技企业的采购和物流计划

第六章:库存控制
1.库存控制的基础:
库存控制的目标和价值
库存控制的4大基础
库存控制和仓储管理的差异和联系
2.库存控制相关的数据统计
即时库存量、平均库存量、库存供应天数的统计;
库存周转率的统计方式及其对企业经营的意义;
库龄天数的统计、FIFO和LIFO管理、及根据库龄差异化库存策略的管理;
IT软硬件系统对库存数据的影响。
3.控制库存的工具和方法
库存持有成本的计算方式和实际应用场景;
库存不足产生的成本有哪些?如何计算?
什么是经济订货批量(EOQ)?使用EOQ需要哪些参数?如何估算?
订货点采购的管理模式和安全库存的计算:基础原理和实战中的变通应用;
9种常见的库存下单算法,及其背后的思维逻辑;
补货模式的升级:VMI、寄售库、CPFR的运作流程和隐藏在模式背后的成功要素;
产品退市阶段(EOP/EOL)的库存管理方法和注意要点;
呆滞物料的处理方式。
4.案例:电商、汽车、电子、医疗等企业的库存控制措施

第七章:采购物料的供应管理
1.供应管理工作的3个维度
2.供应管理工作的5大内容
3.导致物料短缺的常见因素
4.以预防为主的供应保障:
供应商产能数据的搜集、评估和预判;
供应商关键物料的库存和供应状况的检查;
供应商其他生产资源的管理措施,如设备、场地、人力等;
新产品研发过程中的供应管理
5.以应急为主的供应抢救:
从供应链流通过程中寻找管理节点;
根据当前的情况判断阻断供应的原因;
解决问题的模式:流程重置、生产周期压缩、物流方式、内部物料调拨、外部市场的物料和产能抢夺、客户配合等
处理应急的人员需要具备怎样的能力?
为什么说“预防大于应急”?应急措施对企业和个人的发展有哪些好处和问题?
6.案例:电子制造企业的供应保障措施

第八章:IT系统的建设
1.预测、计划和物料控制体系对IT系统的依赖;
2.常见的供应链计划系统有哪些?各自发挥了什么作用?
3.开发软硬件系统过程中,作为用户有哪些不可缺少的贡献?
4.开发软硬件系统的3种基本流程;
5.为什么有的企业IT系统不好用?如何避免这些问题?
6.科技工具在预测、计划和物料控制领域的未来发展。
7.案例:某500强企业的智慧供应链系统的经验与教训

【专家介绍】

夏先生 Mr.Teddy Xia
专业背景:
加拿大滑铁卢大学数学院优化数学系,供应链运营优化专业方向
美国供应管理协会(ISM)CPM资质证书
美国项目管理协会(PMI)资质证书
ISM / CPSM证书的讲师资格认证
可中英文授课
行业资质:
十几年作为世界500强企业集团公司供应链经理,涉及领域包括生产计划、库存控制、sourcing、物料计划管理、仓储管理等,曾但任联想电脑事业部运营管理经理;篱笆网电子商务采购物流总监。
目前,夏老师每年会负责2~3个公司级的大项目,帮助公司在“供应链”方面不断优化流程和成本,提高运营效率。通过多年的工作经历和项目实施,熟悉整个供应链的流程和实际操作,对供应链管理有着深刻的认识和理解。
风格与特点:
夏老师在加拿大工作多年,从事软件开发、运营数据挖掘等工作,对于供应链的高科技管理手段有第一手的经验与理解。夏老师理论基础扎实、专业经验丰富、工作履历全面、业务思想超前,能够融会贯通多部门之间的操作与联系,跨越制造、零售、IT服务等多个行业的界限,深入浅出地讲解各种先进供应链操作的应用与理论要领。由于履历丰富,夏老师不仅熟悉世界500强企业的工作环境,也深刻地了解中小民营企业、互联网企业的运营特征,课程内容贴近企业现实、切合学员个人发展的实际诉求。
咨询项目:
作为培训讲师和咨询师,夏老师曾为鱼跃医疗、上海大众、华晨宝马、福特马自达、马牌轮胎、上海医药集团、德尔格医疗、贝朗医疗、可口可乐、阿里巴巴、食行生鲜、台湾冠捷(AOC)集团、厦门太古飞机维修公司、金润万家、阿特拉斯等知名国内外企业主持过的多个培训和咨询项目。
主讲课程:《CPSM模块二:供应管理整合》、《SCMP:M2供应链管理规划》、《敏捷供应链与物流管理》、《PMC需求预测、生产计划与物料控制》、《供应链S&OP生产计划与物料控制PMC》、《供应、生产、销售、物流一体化》、《采购订单、供应商交期与库存管理》、《现代仓储管理与库存控制》、《采购人员核心技能提升训练》、《供应商选择评估与管理》

时间

四月 22 (星期三) - 23 (星期四)

地点

上海

价格

4800

计划经理核心技能提升训练(2天)

224月全天23计划经理核心技能提升训练(2天)(全天) 上海 价格: 4800

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年4月22-23日  上海 课程对象:生产计划经理/主管、供应链经理/主管的专业人士 课程费用:¥4800元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、证书、午餐及茶歇) 【课程介绍】 预测、计划和物料控制是现代制造型企业生产运营的核心职能。其中,生产计划扮演着供应链大脑和指挥中枢的角色,对企业的运营效率、盈利能力、客户体验和品牌价值有着关键性的影响。物料控制是立足于生产计划的物料管理方法,反过来物料控制又对生产计划的执行效果有显著影响,它既是生产计划指挥下的产物,又是生产计划有效实施的保障,两者相辅相成、缺一不可。 然而,由于中国经济的高速发展,企业传统上更加关注销售的增长和产品线的扩张,较为忽视生产计划和物料控制的工作,造成了一定程度上的人才匮乏和管理错误,企业为此付出了巨大的损失。在经济体量庞大、市场渐趋稳定、竞争日渐升级和加剧的今天,企业正在迅速告别简单粗暴的高速增长时代,步入精细化运营的阶段,生产计划和物料控制已经成为企业的核心竞争力之一,发挥着隐性、稳定、厚重、无法被竞争对手模仿复制的作用。 本次课程希望通过原理的剖析、模式的介绍、实战方法的分享、以及业界标杆企业的案例分析,向听众详细解说生产计划和物料控制的方法、技巧和工作中的注意要点,助力PMC人士取得更优的成果、更强的能力、更快的发展。课程中将会穿插案例讲解、问题讨论等课堂互动。 【课程纲要】 第一章:供应链计划体系概述 1.什么是供应链? 从供应链的定义看供应链管理的范围有多大? 供应链管理追求的目标是什么? 供应链主要面对的挑战有哪些?应对这些挑战的基本思路是什么? 2.计划体系和供应链管理的关系 为什么说计划是供应链的指挥中枢? 为什么说计划体系而不是某个专职的计划部门? 企业从需求预测产生,直到产品交付完成,各部门间的协作是如何围绕计划运作的? 3.供应链的精益性和敏捷性是什么? 节约成本的主要途径有哪些? 快速而准确地响应需求需要供应链具备哪些能力? 精益性和敏捷性之间是什么关系?建设这两者的思路是怎样的? 4.案例:某大型制造业企业的供应链计划体系 第二章:计划相关的组织建设 1.计划体系的层级: 短、中、长期计划的关注焦点和任务分工; 企业或事业群计划委员会的作用、组成和职能; 同一个事业群下,跨部门的计划协同机制; 2.计划工作的常见绩效目标 如何统计原料和成本的订单交付率? 如何统计库存周转率、平均库存量、平均库存时间等库存指标? 如何统计产能利用的指标? 如何统计供应链运作中的成本指标? 投资回报率、资产回报率等财务指标和计划体系之间有怎样的联系? 3.计划组织中的人员技能要求: 需要掌握的“硬技能”,即专业知识; 需要掌握的“软技能”,即交流和影响他人的领导力; 如何系统性地学习和提高计划相关的专业知识? 如何有效地建设自身的领导力?尤其当我并不在领导岗位上的时候,应该怎么发展和展示领导力?塑造计划人员应有的工作地位。 怎样将工作经验与知识原理结合起来? 4.案例:在塑造计划职能权威性方面,除个人努力外,企业的制度性建设; 第三章:需求预测管理 1.需求预测的基础: 需求预测在供应链中的关键价值; 需求预测的种类和层级; 需求预测是某种形式的算命吗?它和算命在管理的本质上有区别吗? 需求预测需要很丰富的历史数据吗?如果我们企业没有合适的数据,我们又该怎样预测市场的需求? 需求预测的假设条件对预测制订的影响; 2.需求预测的制订: 主观定性预测为什么很有用?它包含哪些常见的方式?怎样收集客户需求的数据? 客观定量预测的三个常见种类,及其适用的预测环境; 需求预测的跨部门审阅、协商与共识机制; 发布和更新预测:滚动预测机制、传播范围、保密措施等; 为什么说需求预测既是技术也是管理? 3.预测准确率的监控: 预测误差、绝对误差、误差率的统计方法; 预测准确性数据的使用方式和预测团队的绩效考核; 案例:零售、家居、食品、航空等企业的客户需求预测案例 第四章:建设并管理S&OP计划流程 1.什么是S&OP计划? S&OP计划的性质和在计划体系中发挥的关键作用; S&OP的覆盖范围、聚焦重点和讨论问题的颗粒度; S&OP的5步基础流程; 2.S&OP计划的实施: 业务回顾步骤需要搜集哪些信息?信息从何处来? 需求回顾步骤需要处理哪些工作? 供应回顾步骤如何确保供应端的信息,如库存、产能、供应商的交付计划是准确可靠的? 正式会议只是一个协商会吗?正式会议的作用、会议议程、会前准备和参与人员。 S&OP计划实操中常见的问题和修正方法; 3.S&OP计划的发布: S&OP计划的高管审批; 使用S&OP计划指导日常的运作计划,将长期战略计划和短期运作计划连接起来的方法; 4.案例:电商企业和制造型企业的S&OP计划机制; 第五章:制订主生产计划、物料计划和其他执行层计划 1.主生产计划(MPS)的制订: 制订MPS在本质上是在多种限制条件下求最优解的思考过程; 生产模式对MPS目标的影响; 制订MPS需要考虑的要素; 制订MPS需要获取的输入信息; 手工制订MPS的方式; 使用算法制订MPS的原理和建设重点; 2.基于MPS的各分支计划条线 从MRP到采购计划的过程; 为什么MRP会出现不准确的情况?如何解决或缓解这一问题?为什么说MRP是一块供应链管理水平的试金石? 采购计划和MRP一致吗?两者在数据和角色上有什么异同? 在MPS基础上,制订更低层级的生产计划; 外向物流的发货计划包括哪些信息?DRP是什么?发挥了什么作用? 3.执行层运作计划的管理 生产和发货计划的进度管理有哪些方式方法? 计划赶不上变化怎么办?订单增、删、改、查的管理方式; 管理计划的变更需要建设哪些规则?如何建设? 物料补货的方式对供应链敏捷性和计划柔性的帮助; 其他帮助提升敏捷性的途径; 4.案例:某高科技企业的采购和物流计划 第六章:物料和产品的库存控制 1.库存控制的基础: 库存控制的目标和价值 库存控制的4大基础 库存控制和仓储管理的差异和联系 2.库存控制相关的数据统计 即时库存量、平均库存量、库存供应天数的统计; 库存周转率的统计方式及其对企业经营的意义; 库龄天数的统计、FIFO和LIFO管理、及根据库龄差异化库存策略的管理; 3.控制库存的工具和方法 库存持有成本的计算方式和实际应用场景; 库存不足产生的成本有哪些?如何计算? 什么是经济订货批量(EOQ)?使用EOQ需要哪些参数?如何估算? 订货点采购的管理模式和安全库存的计算:基础原理和实战中的变通应用; 9种常见的库存下单算法,及其背后的思维逻辑; 补货模式的升级:VMI、寄售库、CPFR的运作流程和隐藏在模式背后的成功要素; 产品退市阶段(EOP/EOL)的库存管理方法和注意要点; 呆滞物料的处理方式。 4.案例:电商、汽车、电子、医疗等企业的库存控制措施 第七章:计划管理和领导力建设 1.计划管理体系包含的4个要素分别是什么? 2.如何明确计划管理的工作目标? 3.怎样创建和持续改善计划流程? 4.考核计划管理的常见指标有哪些? 5.考核计划工作的流程和注意点; 6.构建计划人员所需的领导力: 什么是领导力?它有什么作用?作为基层员工,我有机会建设和变现我的领导力吗? 计划人员的领导力从何处而来?怎样建设? 突破企业和环境的限制,在计划管理领域创造卓越绩效的方法和思路; 沟通和协商的技巧; 培养继任者和后备力量的技能; 7.案例:某500强公司的PMC经理对本部门的条件突破、流程改善和人才培养; 第八章:计划人员需要深度参与的其他管理活动 1.与采购部门协作,推动建设以预防为主的供应保障机制: 供应商关键物料的库存和供应状况的检查; 供应商关键生产资源的管理措施,如设备、场地、人力等; 供应商订单交付过程中的管理; 以应急为主的供应抢救手段和管理制度: 2.与研发部门协作,推动改善新产品研发过程中的供应管理; 3.与质量部门协作,推动提升收货、检验和处置的工作效率; 4.与IT部门协作,推动完善计划相关的IT系统; 5.案例:供应保障、产品研发、供应链系统等领域的经验与教训; 【专家介绍】 夏先生 Mr.Teddy Xia 专业背景: 加拿大滑铁卢大学数学院优化数学系,供应链运营优化专业方向 美国供应管理协会(ISM)CPM资质证书 美国项目管理协会(PMI)资质证书 ISM / CPSM证书的讲师资格认证 可中英文授课 行业资质: 十几年作为世界500强企业集团公司供应链经理,涉及领域包括生产计划、库存控制、sourcing、物料计划管理、仓储管理等,曾但任联想电脑事业部运营管理经理;篱笆网电子商务采购物流总监。 目前,夏老师每年会负责2~3个公司级的大项目,帮助公司在“供应链”方面不断优化流程和成本,提高运营效率。通过多年的工作经历和项目实施,熟悉整个供应链的流程和实际操作,对供应链管理有着深刻的认识和理解。 风格与特点: 夏老师在加拿大工作多年,从事软件开发、运营数据挖掘等工作,对于供应链的高科技管理手段有第一手的经验与理解。夏老师理论基础扎实、专业经验丰富、工作履历全面、业务思想超前,能够融会贯通多部门之间的操作与联系,跨越制造、零售、IT服务等多个行业的界限,深入浅出地讲解各种先进供应链操作的应用与理论要领。由于履历丰富,夏老师不仅熟悉世界500强企业的工作环境,也深刻地了解中小民营企业、互联网企业的运营特征,课程内容贴近企业现实、切合学员个人发展的实际诉求。 咨询项目: 作为培训讲师和咨询师,夏老师曾为鱼跃医疗、上海大众、华晨宝马、福特马自达、马牌轮胎、上海医药集团、德尔格医疗、贝朗医疗、可口可乐、阿里巴巴、食行生鲜、台湾冠捷(AOC)集团、厦门太古飞机维修公司、金润万家、阿特拉斯等知名国内外企业主持过的多个培训和咨询项目。 主讲课程:《CPSM模块二:供应管理整合》、《SCMP:M2供应链管理规划》、《敏捷供应链与物流管理》、《PMC需求预测、生产计划与物料控制》、《供应链S&OP生产计划与物料控制PMC》、《供应、生产、销售、物流一体化》、《采购订单、供应商交期与库存管理》、《现代仓储管理与库存控制》、《采购人员核心技能提升训练》、《供应商选择评估与管理》

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年4月22-23日  上海
课程对象:生产计划经理/主管、供应链经理/主管的专业人士
课程费用:¥4800元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、证书、午餐及茶歇)
【课程介绍】

预测、计划和物料控制是现代制造型企业生产运营的核心职能。其中,生产计划扮演着供应链大脑和指挥中枢的角色,对企业的运营效率、盈利能力、客户体验和品牌价值有着关键性的影响。物料控制是立足于生产计划的物料管理方法,反过来物料控制又对生产计划的执行效果有显著影响,它既是生产计划指挥下的产物,又是生产计划有效实施的保障,两者相辅相成、缺一不可。
然而,由于中国经济的高速发展,企业传统上更加关注销售的增长和产品线的扩张,较为忽视生产计划和物料控制的工作,造成了一定程度上的人才匮乏和管理错误,企业为此付出了巨大的损失。在经济体量庞大、市场渐趋稳定、竞争日渐升级和加剧的今天,企业正在迅速告别简单粗暴的高速增长时代,步入精细化运营的阶段,生产计划和物料控制已经成为企业的核心竞争力之一,发挥着隐性、稳定、厚重、无法被竞争对手模仿复制的作用。
本次课程希望通过原理的剖析、模式的介绍、实战方法的分享、以及业界标杆企业的案例分析,向听众详细解说生产计划和物料控制的方法、技巧和工作中的注意要点,助力PMC人士取得更优的成果、更强的能力、更快的发展。课程中将会穿插案例讲解、问题讨论等课堂互动。

【课程纲要】

第一章:供应链计划体系概述
1.什么是供应链?
从供应链的定义看供应链管理的范围有多大?
供应链管理追求的目标是什么?
供应链主要面对的挑战有哪些?应对这些挑战的基本思路是什么?
2.计划体系和供应链管理的关系
为什么说计划是供应链的指挥中枢?
为什么说计划体系而不是某个专职的计划部门?
企业从需求预测产生,直到产品交付完成,各部门间的协作是如何围绕计划运作的?
3.供应链的精益性和敏捷性是什么?
节约成本的主要途径有哪些?
快速而准确地响应需求需要供应链具备哪些能力?
精益性和敏捷性之间是什么关系?建设这两者的思路是怎样的?
4.案例:某大型制造业企业的供应链计划体系

第二章:计划相关的组织建设
1.计划体系的层级:
短、中、长期计划的关注焦点和任务分工;
企业或事业群计划委员会的作用、组成和职能;
同一个事业群下,跨部门的计划协同机制;
2.计划工作的常见绩效目标
如何统计原料和成本的订单交付率?
如何统计库存周转率、平均库存量、平均库存时间等库存指标?
如何统计产能利用的指标?
如何统计供应链运作中的成本指标?
投资回报率、资产回报率等财务指标和计划体系之间有怎样的联系?
3.计划组织中的人员技能要求:
需要掌握的“硬技能”,即专业知识;
需要掌握的“软技能”,即交流和影响他人的领导力;
如何系统性地学习和提高计划相关的专业知识?
如何有效地建设自身的领导力?尤其当我并不在领导岗位上的时候,应该怎么发展和展示领导力?塑造计划人员应有的工作地位。
怎样将工作经验与知识原理结合起来?
4.案例:在塑造计划职能权威性方面,除个人努力外,企业的制度性建设;

第三章:需求预测管理
1.需求预测的基础:
需求预测在供应链中的关键价值;
需求预测的种类和层级;
需求预测是某种形式的算命吗?它和算命在管理的本质上有区别吗?
需求预测需要很丰富的历史数据吗?如果我们企业没有合适的数据,我们又该怎样预测市场的需求?
需求预测的假设条件对预测制订的影响;
2.需求预测的制订:
主观定性预测为什么很有用?它包含哪些常见的方式?怎样收集客户需求的数据?
客观定量预测的三个常见种类,及其适用的预测环境;
需求预测的跨部门审阅、协商与共识机制;
发布和更新预测:滚动预测机制、传播范围、保密措施等;
为什么说需求预测既是技术也是管理?
3.预测准确率的监控:
预测误差、绝对误差、误差率的统计方法;
预测准确性数据的使用方式和预测团队的绩效考核;
案例:零售、家居、食品、航空等企业的客户需求预测案例

第四章:建设并管理S&OP计划流程
1.什么是S&OP计划?
S&OP计划的性质和在计划体系中发挥的关键作用;
S&OP的覆盖范围、聚焦重点和讨论问题的颗粒度;
S&OP的5步基础流程;
2.S&OP计划的实施:
业务回顾步骤需要搜集哪些信息?信息从何处来?
需求回顾步骤需要处理哪些工作?
供应回顾步骤如何确保供应端的信息,如库存、产能、供应商的交付计划是准确可靠的?
正式会议只是一个协商会吗?正式会议的作用、会议议程、会前准备和参与人员。
S&OP计划实操中常见的问题和修正方法;
3.S&OP计划的发布:
S&OP计划的高管审批;
使用S&OP计划指导日常的运作计划,将长期战略计划和短期运作计划连接起来的方法;
4.案例:电商企业和制造型企业的S&OP计划机制;

第五章:制订主生产计划、物料计划和其他执行层计划
1.主生产计划(MPS)的制订:
制订MPS在本质上是在多种限制条件下求最优解的思考过程;
生产模式对MPS目标的影响;
制订MPS需要考虑的要素;
制订MPS需要获取的输入信息;
手工制订MPS的方式;
使用算法制订MPS的原理和建设重点;
2.基于MPS的各分支计划条线
从MRP到采购计划的过程;
为什么MRP会出现不准确的情况?如何解决或缓解这一问题?为什么说MRP是一块供应链管理水平的试金石?
采购计划和MRP一致吗?两者在数据和角色上有什么异同?
在MPS基础上,制订更低层级的生产计划;
外向物流的发货计划包括哪些信息?DRP是什么?发挥了什么作用?
3.执行层运作计划的管理
生产和发货计划的进度管理有哪些方式方法?
计划赶不上变化怎么办?订单增、删、改、查的管理方式;
管理计划的变更需要建设哪些规则?如何建设?
物料补货的方式对供应链敏捷性和计划柔性的帮助;
其他帮助提升敏捷性的途径;
4.案例:某高科技企业的采购和物流计划

第六章:物料和产品的库存控制
1.库存控制的基础:
库存控制的目标和价值
库存控制的4大基础
库存控制和仓储管理的差异和联系
2.库存控制相关的数据统计
即时库存量、平均库存量、库存供应天数的统计;
库存周转率的统计方式及其对企业经营的意义;
库龄天数的统计、FIFO和LIFO管理、及根据库龄差异化库存策略的管理;
3.控制库存的工具和方法
库存持有成本的计算方式和实际应用场景;
库存不足产生的成本有哪些?如何计算?
什么是经济订货批量(EOQ)?使用EOQ需要哪些参数?如何估算?
订货点采购的管理模式和安全库存的计算:基础原理和实战中的变通应用;
9种常见的库存下单算法,及其背后的思维逻辑;
补货模式的升级:VMI、寄售库、CPFR的运作流程和隐藏在模式背后的成功要素;
产品退市阶段(EOP/EOL)的库存管理方法和注意要点;
呆滞物料的处理方式。
4.案例:电商、汽车、电子、医疗等企业的库存控制措施

第七章:计划管理和领导力建设
1.计划管理体系包含的4个要素分别是什么?
2.如何明确计划管理的工作目标?
3.怎样创建和持续改善计划流程?
4.考核计划管理的常见指标有哪些?
5.考核计划工作的流程和注意点;
6.构建计划人员所需的领导力:
什么是领导力?它有什么作用?作为基层员工,我有机会建设和变现我的领导力吗?
计划人员的领导力从何处而来?怎样建设?
突破企业和环境的限制,在计划管理领域创造卓越绩效的方法和思路;
沟通和协商的技巧;
培养继任者和后备力量的技能;
7.案例:某500强公司的PMC经理对本部门的条件突破、流程改善和人才培养;

第八章:计划人员需要深度参与的其他管理活动
1.与采购部门协作,推动建设以预防为主的供应保障机制:
供应商关键物料的库存和供应状况的检查;
供应商关键生产资源的管理措施,如设备、场地、人力等;
供应商订单交付过程中的管理;
以应急为主的供应抢救手段和管理制度:
2.与研发部门协作,推动改善新产品研发过程中的供应管理;
3.与质量部门协作,推动提升收货、检验和处置的工作效率;
4.与IT部门协作,推动完善计划相关的IT系统;
5.案例:供应保障、产品研发、供应链系统等领域的经验与教训;

【专家介绍】

夏先生 Mr.Teddy Xia
专业背景:
加拿大滑铁卢大学数学院优化数学系,供应链运营优化专业方向
美国供应管理协会(ISM)CPM资质证书
美国项目管理协会(PMI)资质证书
ISM / CPSM证书的讲师资格认证
可中英文授课
行业资质:
十几年作为世界500强企业集团公司供应链经理,涉及领域包括生产计划、库存控制、sourcing、物料计划管理、仓储管理等,曾但任联想电脑事业部运营管理经理;篱笆网电子商务采购物流总监。
目前,夏老师每年会负责2~3个公司级的大项目,帮助公司在“供应链”方面不断优化流程和成本,提高运营效率。通过多年的工作经历和项目实施,熟悉整个供应链的流程和实际操作,对供应链管理有着深刻的认识和理解。
风格与特点:
夏老师在加拿大工作多年,从事软件开发、运营数据挖掘等工作,对于供应链的高科技管理手段有第一手的经验与理解。夏老师理论基础扎实、专业经验丰富、工作履历全面、业务思想超前,能够融会贯通多部门之间的操作与联系,跨越制造、零售、IT服务等多个行业的界限,深入浅出地讲解各种先进供应链操作的应用与理论要领。由于履历丰富,夏老师不仅熟悉世界500强企业的工作环境,也深刻地了解中小民营企业、互联网企业的运营特征,课程内容贴近企业现实、切合学员个人发展的实际诉求。
咨询项目:
作为培训讲师和咨询师,夏老师曾为鱼跃医疗、上海大众、华晨宝马、福特马自达、马牌轮胎、上海医药集团、德尔格医疗、贝朗医疗、可口可乐、阿里巴巴、食行生鲜、台湾冠捷(AOC)集团、厦门太古飞机维修公司、金润万家、阿特拉斯等知名国内外企业主持过的多个培训和咨询项目。
主讲课程:《CPSM模块二:供应管理整合》、《SCMP:M2供应链管理规划》、《敏捷供应链与物流管理》、《PMC需求预测、生产计划与物料控制》、《供应链S&OP生产计划与物料控制PMC》、《供应、生产、销售、物流一体化》、《采购订单、供应商交期与库存管理》、《现代仓储管理与库存控制》、《采购人员核心技能提升训练》、《供应商选择评估与管理》

时间

四月 22 (星期三) - 23 (星期四)

地点

上海

价格

4800

TPM设备效率管理

224月全天23TPM设备效率管理(全天) 苏州 价格: 4680

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:4月22-23日(周三周四、苏州某实践工厂开课) 课程对象:设备部长/经理、生产部长/经理/主任、维修人员、班组长等相关人员 课程费用:4380元/人 【课程背景】 产品是制造出来,是谁制造出来呢?是设备!设备是最直接的产品制造者,设备性能的好坏将直接决定产品的质量、成本、效率! 如何做好设备管理?TPM全员生产维护,让全体员工都参与设备维护管理,做到我的设备我操作,我的设备我维护。 TPM是现今竞争企业的管理必备方法之一,近年来实施TPM的企业急速增加,并展现出了丰硕的成果。它以企业现有设备为中心、生产现场为核心,追求生产系统效率极限。它进行彻底地改善,消除一切损失,不但能提升生产性能,也能提升产品品质和改善企业体质,是制造型企业降低成本与增加效益的最直接、最有效的途径。 【课程收益】 1. 去复杂化:模块一从“痛点→工具”直接切入,删除冗余战略分析。 2. 强工具导向:每个模块匹配可套用的模板/检查表(当场带走)。 3. 全员可操作:避免高层专属内容,聚焦一线可直接执行的方案。 【课程形式】 知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。 【课程目标】 ● 掌握设备管理指标OEE(6大浪费的分析与解决)、MTTR、MTBF的计算 ● 掌握TPM活动开展的思考方法及各个阶段活动目标 ● 能够设别分析设备劣化的原因并针对原因提出改善对策 ● 掌握正确使用OPL对他人进行设备知识培训 ● 能够作成设备维修标准作业指导书、各级点检表以及保养计划等 【课程纲要】 一、TPM概论 1.什么是TPM活动 2.TPM的含义及其演进过程 3.TPM活动与设备维修的关联 4.设备综合效率OEE计算与分析—企业效率损失知多少 5.透过OEE看企业“无形的浪费”与改善空间小组分析与讨论 6.设备管理KPI考核基准 二、制造轮:TPM自主保全活动实务展开 1.6S活动—TPM活动成功之基石 2.为什么要推行TPM自主保全 3.企业实践自主保全活动7步骤 Step1初期清扫 Step2污染源及困难点对策 Step3制定自主保养临时基准书 Step4总点检 Step5自主点检 Step6工程品质标准化 Step7彻底的自主管理 4.在实务中如何展开以上7步骤 5.成功推行自主保全的要点 6.TPM活动企业成功案例分享 7.设备管理与安全管理 8.设备安全管理风险识别与预防 实践:TPM自主保全活动计划书及活动要点讨论 三、维修轮:TPM计划保全活动实务展开 1.计划保全的基本观念体系 2.如何正确处理计划保全与自主保全的关联 3.建立设备计划保全运作体系 4.设备生命周期内的各个时期的管理重点及策略 5.设备故障报告书的填写 6.实践设备零故障的7个步骤 Step1使用条件差异分析 Step2问题点对策 Step3制定计划保养临时基准书 Step4自然劣化对策 Step5点检效率化 Step6M-Q关联分析 Step7点检预知化 7.支援自主保全方法—OPL(OnePointLesson)训练 8.TPM活动企业成功案例分享 实践:TPM计划保全活动计划书及活动要点讨论 四、预防维护:设备点检推行 1.设备管理的发展历程在预防的运用 2.制造部门与维修部门三级保养责任分工 3.预防点检的计划表作成训练 4.制作设备维护保养标准的技巧 5.设备点检表中4项关键点(路径,项目,基准,现场) 6.指导:现场设备日常点检实战指导 7. 预测性维护在设备点检中运用 8. 演练:预测性点检项目实际运用讨论 9. 高层预防点检中需要基本支持的活动 五、事后维修:A3报告书务实运用 1. 故障的分类(短时间停止,长时间停止)及对应报告书 2. 长时间停止的故障报告书格式 3. 长时间停止故障对策落实3大秘诀推荐 4. 故障真因的5Y的分析方法 5 故障报告书以外的事后对应方法(小停机,计划保全) 6.丰田系的做法介绍 7.实践:发生的长时间停止的故障为例,填写故障报告书 【专家介绍】 主讲老师:邓老师 上海同济大学工商管理硕士(MBA) 国家企业培训师 日本产训训练协会MTP-TWI认证讲师 Omron TPM 高级讲师 曾先后服务于数家国内外知名企业,担任过工艺、设备管理、运营管理,并赴日本深造工业工程、精益制造及学习开发技术,深谙中外企业的管理特点,拥有丰富的科学管理及人才培养和发展的经验。邓老师具有丰富的授课、讲师培养及精益咨询实战经验,培训和咨询的企业超过100家,主导咨询及培训项目经验丰富,项目方向包括:中基层管理人员的培养与发展、定向讲师培养、精益改善等。在服务客户过程中秉持责任、实用、积极、诚信的原则,获得客户的广泛认可。 专长领域: 《基层管理者的设备管理技能提升-自主保全》、《效率提升-设备OEE》、《全员参与设备保全-TPM》、《问题分析与决策》《班组现场精细化管理》《一线主管技能训练-TWI(4J)》、、《报、联、商》、《TWI》系列课程以及与之匹配的能力建模、课程体系、课程开发、人才选拔、讲师培养、IE、精益咨询等 主要参与辅导项目: 1、欧姆龙(大连)有限公司 TTT-TPM-自主保全 人才培养项目,育成9名TPM-自主保全内部讲师,并参与企业设备管理流程系统的建立,TPM保全系统,以及TPM-自主保全各step步骤的评价体系。 2、浙江丽水耐和实业有限公司 现场管理者技能提升管理项目, 指导现场主管进行6S改善活动,并辅导现场主管开发《耐和6S现场管理》讲师手册,编写《耐和6S现场管理》学员教材。 3、贝特瑞(江苏)新能源材料有限公司、贝特瑞(江苏)新科技材料有限公司 一线管理者TWI项目,历时3个月时间,将TWI-4J导入两家公司,共培养88名一线管理者,作成395份标准作业指导书;100份人际关系问题处理表;195份改提案并全部实践落地;90份现场安全隐患点检表(作成高空作业、防火作业、登高作业安全标准指导书)。 4.苏州万通 TPM项目;通过培训+辅导咨询方式,为内部培养TPM专家及领队核心人员10人,试点机台BOV卷带机小停机及不良品下降60%,在3台设备上成功复制TPM方法及流程,并取得显著效果,具体成功:员工培训70+,OPL:75+,AM/PM表:12,现象观察表:60,工程精通表:10,改善提案:90(54) 5.苏州自润轴承设备TPM自主保全:项目围绕着人才育成、设备管理基础建设、改善实践活动,通过自主保全活动项目,帮助企业自主保全内训师4人,1.综合改善(QC/IE/TPM) 2.个别改善 3条样本线人均台数向上15%以上 18/2止设备浪费时间平均227H/月等; 辅导过的企业: 国有企业: 京东方、徐工机械集团、中船集团(CSSC)、南京汽车、北京汽车股份有限公司、南京依维柯有限公司、沪东造船船电、东华智能转向(南京)有限公司、国家电网、上海地铁集团、东风鸿泰控股有限公司、宝武集团-马鞍山钢铁、武汉第二电线厂、华谊集团等 国内民营企业:深圳顺络电子有限公司、浙江天正电气有限公司、书香门第、贝特瑞(江苏)新能源有限公司、贝特瑞(江苏)新科技材料有限公司、京晟(常州)汽车零部件有限公司、三宁化工、阳光电源、浙江华朔科技有限公司、华彬芙丝(VOSS) (湖北)饮品有限公司

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:4月22-23日(周三周四、苏州某实践工厂开课)
课程对象:设备部长/经理、生产部长/经理/主任、维修人员、班组长等相关人员
课程费用:4380元/人

【课程背景】
产品是制造出来,是谁制造出来呢?是设备!设备是最直接的产品制造者,设备性能的好坏将直接决定产品的质量、成本、效率!
如何做好设备管理?TPM全员生产维护,让全体员工都参与设备维护管理,做到我的设备我操作,我的设备我维护。
TPM是现今竞争企业的管理必备方法之一,近年来实施TPM的企业急速增加,并展现出了丰硕的成果。它以企业现有设备为中心、生产现场为核心,追求生产系统效率极限。它进行彻底地改善,消除一切损失,不但能提升生产性能,也能提升产品品质和改善企业体质,是制造型企业降低成本与增加效益的最直接、最有效的途径。
【课程收益】

1. 去复杂化:模块一从“痛点→工具”直接切入,删除冗余战略分析。
2. 强工具导向:每个模块匹配可套用的模板/检查表(当场带走)。
3. 全员可操作:避免高层专属内容,聚焦一线可直接执行的方案。
【课程形式】
知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。
【课程目标】
● 掌握设备管理指标OEE(6大浪费的分析与解决)、MTTR、MTBF的计算
● 掌握TPM活动开展的思考方法及各个阶段活动目标
● 能够设别分析设备劣化的原因并针对原因提出改善对策
● 掌握正确使用OPL对他人进行设备知识培训
● 能够作成设备维修标准作业指导书、各级点检表以及保养计划等

【课程纲要】

一、TPM概论
1.什么是TPM活动
2.TPM的含义及其演进过程
3.TPM活动与设备维修的关联
4.设备综合效率OEE计算与分析—企业效率损失知多少
5.透过OEE看企业“无形的浪费”与改善空间小组分析与讨论
6.设备管理KPI考核基准
二、制造轮:TPM自主保全活动实务展开
1.6S活动—TPM活动成功之基石
2.为什么要推行TPM自主保全
3.企业实践自主保全活动7步骤
Step1初期清扫
Step2污染源及困难点对策
Step3制定自主保养临时基准书
Step4总点检
Step5自主点检
Step6工程品质标准化
Step7彻底的自主管理
4.在实务中如何展开以上7步骤
5.成功推行自主保全的要点
6.TPM活动企业成功案例分享
7.设备管理与安全管理
8.设备安全管理风险识别与预防
实践:TPM自主保全活动计划书及活动要点讨论
三、维修轮:TPM计划保全活动实务展开
1.计划保全的基本观念体系
2.如何正确处理计划保全与自主保全的关联
3.建立设备计划保全运作体系
4.设备生命周期内的各个时期的管理重点及策略
5.设备故障报告书的填写
6.实践设备零故障的7个步骤
Step1使用条件差异分析
Step2问题点对策
Step3制定计划保养临时基准书
Step4自然劣化对策
Step5点检效率化
Step6M-Q关联分析
Step7点检预知化
7.支援自主保全方法—OPL(OnePointLesson)训练
8.TPM活动企业成功案例分享
实践:TPM计划保全活动计划书及活动要点讨论
四、预防维护:设备点检推行
1.设备管理的发展历程在预防的运用
2.制造部门与维修部门三级保养责任分工
3.预防点检的计划表作成训练
4.制作设备维护保养标准的技巧
5.设备点检表中4项关键点(路径,项目,基准,现场)
6.指导:现场设备日常点检实战指导
7. 预测性维护在设备点检中运用
8. 演练:预测性点检项目实际运用讨论
9. 高层预防点检中需要基本支持的活动
五、事后维修:A3报告书务实运用
1. 故障的分类(短时间停止,长时间停止)及对应报告书
2. 长时间停止的故障报告书格式
3. 长时间停止故障对策落实3大秘诀推荐
4. 故障真因的5Y的分析方法
5 故障报告书以外的事后对应方法(小停机,计划保全)
6.丰田系的做法介绍
7.实践:发生的长时间停止的故障为例,填写故障报告书

【专家介绍】

主讲老师:邓老师
上海同济大学工商管理硕士(MBA)
国家企业培训师
日本产训训练协会MTP-TWI认证讲师
Omron TPM 高级讲师
曾先后服务于数家国内外知名企业,担任过工艺、设备管理、运营管理,并赴日本深造工业工程、精益制造及学习开发技术,深谙中外企业的管理特点,拥有丰富的科学管理及人才培养和发展的经验。邓老师具有丰富的授课、讲师培养及精益咨询实战经验,培训和咨询的企业超过100家,主导咨询及培训项目经验丰富,项目方向包括:中基层管理人员的培养与发展、定向讲师培养、精益改善等。在服务客户过程中秉持责任、实用、积极、诚信的原则,获得客户的广泛认可。
专长领域:
《基层管理者的设备管理技能提升-自主保全》、《效率提升-设备OEE》、《全员参与设备保全-TPM》、《问题分析与决策》《班组现场精细化管理》《一线主管技能训练-TWI(4J)》、、《报、联、商》、《TWI》系列课程以及与之匹配的能力建模、课程体系、课程开发、人才选拔、讲师培养、IE、精益咨询等
主要参与辅导项目:
1、欧姆龙(大连)有限公司 TTT-TPM-自主保全 人才培养项目,育成9名TPM-自主保全内部讲师,并参与企业设备管理流程系统的建立,TPM保全系统,以及TPM-自主保全各step步骤的评价体系。
2、浙江丽水耐和实业有限公司 现场管理者技能提升管理项目, 指导现场主管进行6S改善活动,并辅导现场主管开发《耐和6S现场管理》讲师手册,编写《耐和6S现场管理》学员教材。
3、贝特瑞(江苏)新能源材料有限公司、贝特瑞(江苏)新科技材料有限公司 一线管理者TWI项目,历时3个月时间,将TWI-4J导入两家公司,共培养88名一线管理者,作成395份标准作业指导书;100份人际关系问题处理表;195份改提案并全部实践落地;90份现场安全隐患点检表(作成高空作业、防火作业、登高作业安全标准指导书)。
4.苏州万通 TPM项目;通过培训+辅导咨询方式,为内部培养TPM专家及领队核心人员10人,试点机台BOV卷带机小停机及不良品下降60%,在3台设备上成功复制TPM方法及流程,并取得显著效果,具体成功:员工培训70+,OPL:75+,AM/PM表:12,现象观察表:60,工程精通表:10,改善提案:90(54)
5.苏州自润轴承设备TPM自主保全:项目围绕着人才育成、设备管理基础建设、改善实践活动,通过自主保全活动项目,帮助企业自主保全内训师4人,1.综合改善(QC/IE/TPM) 2.个别改善 3条样本线人均台数向上15%以上 18/2止设备浪费时间平均227H/月等;
辅导过的企业:
国有企业: 京东方、徐工机械集团、中船集团(CSSC)、南京汽车、北京汽车股份有限公司、南京依维柯有限公司、沪东造船船电、东华智能转向(南京)有限公司、国家电网、上海地铁集团、东风鸿泰控股有限公司、宝武集团-马鞍山钢铁、武汉第二电线厂、华谊集团等
国内民营企业:深圳顺络电子有限公司、浙江天正电气有限公司、书香门第、贝特瑞(江苏)新能源有限公司、贝特瑞(江苏)新科技材料有限公司、京晟(常州)汽车零部件有限公司、三宁化工、阳光电源、浙江华朔科技有限公司、华彬芙丝(VOSS) (湖北)饮品有限公司 等
欧美企业: 博凯机械(上海)、苏州万通、博凯机械、北汽蓝谷麦格纳汽车股份有限公司、奥克宁(苏州)航空件、扬州宝飞优斯特振动器制造有限公司、苏州雅固拉有限公司、盐城迪皮埃风电有限公司 等
台资企业: 富士康(深圳)等
日资企业: 太阳油墨(苏州)有限公司、美蓓亚电子科技(苏州)、自润轴承苏州)有限公司、上海津村制药、八千代工业(武汉)汽车、福田金属粉末、理研汽配(武汉)、苏州雅泛迪轮毂、欧姆龙(广州)汽车电子、欧姆龙(深圳)部品有限公司、广州日发集团 等。

时间

四月 22 (星期三) - 23 (星期四)

地点

苏州

价格

4680

激活课堂:内训师精彩授课与互动呈现的终极技巧

224月全天23激活课堂:内训师精彩授课与互动呈现的终极技巧(全天) 上海 价格: 2980

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年4月22-23日  上海 课程对象:有课程开发任务的专兼职讲师、课程开发人员、业务专家、培训经理,人力资源管理者等 课程费用:2980元/人 (含培训费、教材费、场地费、午餐、茶歇费及税金) 【课程介绍】 课程背景: 企业的竞争不仅来自于产品、资源的竞争,同时也是人才的竞争。人才的培养是一个浩大的工程,单纯通过直接管理者的扶、帮、带已经远远不能满足员工职业发展的需求了。大部分企业都选择了培养企业内部培训师,在内训师进行课程的设计与开发的基础上,更需要内训师们,能驾驭课程、讲授课程、辅导课程,这样才能将知识技能经验复制给学员,然而,授课技巧是一项专业的技能,需要进行大量的训练,需要教练级别的老师进行辅导,然而大量的内心师往往只能讲授课程,没有精彩的演绎与学员有效的互动,急需全面提升授课技巧,互动技巧来达到企业内训师标准要求。 课程亮点: 1.实战导向:强调“做中学”,培训内容紧密围绕业务实际痛点与场景。 2.成果导向:项目结束时,产出优秀会授课的内训师。 3.课程思路:重体验、强感受、解问题,以教练式授课为教学路径 4.教学策略:教(理论输入)、学(案例解析)、练(分组实操)、赛(擂台 PK)、评(多维反馈)闭环设计 5.赋能驱动:激发内训师意愿,提升其价值感和成就感。 课程收益: 塑造金牌内训讲师: 通过专业的授课技巧培训,塑造出一批具备讲师个人魅力、把控课程推进、充分激活学员的金牌内训师。 【课程纲要】 课程导论:什么样的内训师才是企业金牌内训师? 模块一:老师怎么演绎?塑造权威魅力老师 1.核心内容: 逻辑思维:金子塔原理 结构表达:PREP 法则、SCQA结构、3W原则 讲师风范:语音语调 / 肢体语言 / 控场表情 2.主要训练:结合学员课程内容,重构内容的逻辑思维及结构表达,当堂课演绎,符合讲师风范要求 3.课程产出:3分钟讲好课程背景及课程解决的问题和目标,符合讲师风范要求 模块二:课程怎么推进?设计高效转化课程 1.核心内容: 课程架构: ① 逻辑清:课程三级大纲逻辑清晰 【八种经典逻辑结构】 ② 内容简:课程主题内容简化提炼 【提概念、编口诀、建模型、做工具】 2.讲学活:课程教学素材丰富恰当 【事例素材、数据素材、证言素材、视听素材、道具素材】 课程开场:启动注意、建立连接、聚焦收益 课程中场: ① 勾兴趣:主题、目标、痛点案例、教学活动 ② 学方法:讲授解惑、提问点评、演绎案例、示范标准 ③ 练技巧:有奖竞猜、案例分析、角色扮演、情景模拟、实操练习 ④ 查收获:回顾总结、反思收获 课程收场:感恩学员、回顾要点、行动计划 ① 主要训练:结合学员课程内容,将课程开场、勾兴趣、学方法、练技巧、查收获、课程收场的关键技巧演练呈现出来,优化自己原有课程,对以上知识点达到应用水平 ② 课程产出:5分钟讲好课程三级大纲内容,符合讲师风范要求 模块三:课程怎么演绎?设计精彩演绎课程 1.轻型互动:读幻灯片、确认式发问、邻座探讨、小游戏、笔记记录 2.高效点评:做总述、说优点、给建议、问问题、表感谢 3.区别对待:老虎型、猫头鹰型、孔雀型、考拉型 主要训练:课程互动技巧 课程产出:现场模拟演练出轻型互动、高效点评的呈现 模块四:学员怎么激活?激活互动参与学员 1.核心内容: 激活学员:问好问题、引导回答、充分点评、学员见证 激活现场:学员案例、道具运用、现挂学员、现场测评 激活课后:后续答疑、辅助材料、课后转化、成果复盘 2.主要训练:点评技术、道具运用、现挂学员、课后转化的技术应用 3.课程产出:制定学员本人课程的课后转化方案,要求有时间节点的分层实施 课程收尾 带学员制定个人课后磨人的行动计划 【专家介绍】 讲师介绍: 丁亮亮老师 超级演销家全国冠军 职场/老板演说教练 职业/内训TTT培训师 国家二级企业培训师 全国教育名师奖获得者 背景介绍: 1.职场经验: 17年工作经验,其中8年民营500强制造企业工程师工作经验,3年政府工作经验,9年TTT职业培训师授课经验。17年的职场磨砺,更懂企业的需求,更了解员工的诉求,交付课程以为员工带来改变,为企业创造更大价值为宗旨。 2.学历及教育背景: 沈阳化工大学 学士 安徽工业大学 硕士 3.擅长领域: 企业经验萃取和内训师能力提升系列培训 企业内部课程开发及企业内训师队伍培养的微咨询项目 内训师个性化诊断辅导,一对一磨课、讲师大赛辅导

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年4月22-23日  上海
课程对象:有课程开发任务的专兼职讲师、课程开发人员、业务专家、培训经理,人力资源管理者等
课程费用:2980元/人 (含培训费、教材费、场地费、午餐、茶歇费及税金)
【课程介绍】

课程背景:
企业的竞争不仅来自于产品、资源的竞争,同时也是人才的竞争。人才的培养是一个浩大的工程,单纯通过直接管理者的扶、帮、带已经远远不能满足员工职业发展的需求了。大部分企业都选择了培养企业内部培训师,在内训师进行课程的设计与开发的基础上,更需要内训师们,能驾驭课程、讲授课程、辅导课程,这样才能将知识技能经验复制给学员,然而,授课技巧是一项专业的技能,需要进行大量的训练,需要教练级别的老师进行辅导,然而大量的内心师往往只能讲授课程,没有精彩的演绎与学员有效的互动,急需全面提升授课技巧,互动技巧来达到企业内训师标准要求。

课程亮点:
1.实战导向:强调“做中学”,培训内容紧密围绕业务实际痛点与场景。
2.成果导向:项目结束时,产出优秀会授课的内训师。
3.课程思路:重体验、强感受、解问题,以教练式授课为教学路径
4.教学策略:教(理论输入)、学(案例解析)、练(分组实操)、赛(擂台 PK)、评(多维反馈)闭环设计
5.赋能驱动:激发内训师意愿,提升其价值感和成就感。
课程收益:
塑造金牌内训讲师: 通过专业的授课技巧培训,塑造出一批具备讲师个人魅力、把控课程推进、充分激活学员的金牌内训师。

【课程纲要】

课程导论:什么样的内训师才是企业金牌内训师?
模块一:老师怎么演绎?塑造权威魅力老师
1.核心内容:
逻辑思维:金子塔原理
结构表达:PREP 法则、SCQA结构、3W原则
讲师风范:语音语调 / 肢体语言 / 控场表情
2.主要训练:结合学员课程内容,重构内容的逻辑思维及结构表达,当堂课演绎,符合讲师风范要求
3.课程产出:3分钟讲好课程背景及课程解决的问题和目标,符合讲师风范要求

模块二:课程怎么推进?设计高效转化课程
1.核心内容:
课程架构:
① 逻辑清:课程三级大纲逻辑清晰
【八种经典逻辑结构】
② 内容简:课程主题内容简化提炼
【提概念、编口诀、建模型、做工具】
2.讲学活:课程教学素材丰富恰当
【事例素材、数据素材、证言素材、视听素材、道具素材】
课程开场:启动注意、建立连接、聚焦收益
课程中场:
① 勾兴趣:主题、目标、痛点案例、教学活动
② 学方法:讲授解惑、提问点评、演绎案例、示范标准
③ 练技巧:有奖竞猜、案例分析、角色扮演、情景模拟、实操练习
④ 查收获:回顾总结、反思收获
课程收场:感恩学员、回顾要点、行动计划
① 主要训练:结合学员课程内容,将课程开场、勾兴趣、学方法、练技巧、查收获、课程收场的关键技巧演练呈现出来,优化自己原有课程,对以上知识点达到应用水平
② 课程产出:5分钟讲好课程三级大纲内容,符合讲师风范要求

模块三:课程怎么演绎?设计精彩演绎课程
1.轻型互动:读幻灯片、确认式发问、邻座探讨、小游戏、笔记记录
2.高效点评:做总述、说优点、给建议、问问题、表感谢
3.区别对待:老虎型、猫头鹰型、孔雀型、考拉型
主要训练:课程互动技巧
课程产出:现场模拟演练出轻型互动、高效点评的呈现

模块四:学员怎么激活?激活互动参与学员
1.核心内容:
激活学员:问好问题、引导回答、充分点评、学员见证
激活现场:学员案例、道具运用、现挂学员、现场测评
激活课后:后续答疑、辅助材料、课后转化、成果复盘
2.主要训练:点评技术、道具运用、现挂学员、课后转化的技术应用
3.课程产出:制定学员本人课程的课后转化方案,要求有时间节点的分层实施
课程收尾
带学员制定个人课后磨人的行动计划

【专家介绍】

讲师介绍: 丁亮亮老师
超级演销家全国冠军
职场/老板演说教练
职业/内训TTT培训师
国家二级企业培训师
全国教育名师奖获得者

背景介绍:
1.职场经验:
17年工作经验,其中8年民营500强制造企业工程师工作经验,3年政府工作经验,9年TTT职业培训师授课经验。17年的职场磨砺,更懂企业的需求,更了解员工的诉求,交付课程以为员工带来改变,为企业创造更大价值为宗旨。

2.学历及教育背景:
沈阳化工大学 学士
安徽工业大学 硕士

3.擅长领域:
企业经验萃取和内训师能力提升系列培训
企业内部课程开发及企业内训师队伍培养的微咨询项目
内训师个性化诊断辅导,一对一磨课、讲师大赛辅导

时间

四月 22 (星期三) - 23 (星期四)

地点

上海

价格

2980

  • 020-28851696
  • zw@learningconsult.cn
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