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李昊

发布者: 蓝令咨询

李昊老师——研发技术类课程专家

华南理工大学机械设计及理论硕士;
全德机械结构中心特级讲师;
首席塑胶件设计与注塑培训师;
首席GD&T形位公差与尺寸链培训师;
首席产品结构设计培训师;
机械制造及其自动化专业高级工程师
多家国内外知名企业顾问;

【讲师背景】
在欧美仪器、设备行业及国内家电,电子行业,从事研发、制造工作15年。多年的高级工程师,研发经理职业经历。具有丰富的机械结构与机械传动设计经验,并在海外研发工作多年,熟悉行内的最新动向及技术更新,了解大量的国外产品设计案例。
在培训方面,有丰富的授课经验:多家培训公司定期公开课的指定讲师,获得学员和机构的一致好评;多家大型企业内训指定讲师,定期到企业内部开展培训和辅导,好评96%以上。
可根据客户特定需求来调整课纲,编撰课件。授课内容更贴近客户需求,更好服务客户。
可就现场问题做分析与咨询,辅导客户,完成项目。

【培训特点】
擅长结合客户的产品和案例讲解,激发学员兴趣,达到真正掌握并灵活运用。
培训以讲解和实际产品练习相结合的方式,注重与学员之间的互动。
通过大量欧美机械设计产品优秀案例、生动的语言,将专业知识讲解得让学员想听、易懂,有收获。
工作语言为英语和汉语普通话。

【主讲课程】
《GD&T形位公差与尺寸链计算》  2天;
《尺寸链计算及公差叠加分析》   2天
《机械图纸的尺寸公差的合理标注》1-2天
《塑胶(料)件的设计与注塑》 2 – 3 天;
《塑胶产品设计》1-2天;
《科学注塑及缺陷分析与对策》2天;
《产品结构设计》2-3天;
《金属材料》2天;

【部分服务客户】
广州汽车集团股份有限公司     阳光电源股份有限公司      艾默生网络能源有限公司
配天智能技术研究院有限公司   劲胜精密组件股份有限公司  裕同集团
四维尔丸井汽车零配件         东风本田发动机有限公司    富士康集团
博世汽车转向系统有限公司     嘉利集团                  三井化学(复合)塑料有限公司
天鉞電子(东莞)有限公司     维科汽车零部件有限公司    邦纳电子(苏州)有限公司
奇瑞汽车                     西安博士力士乐公司        恩斯克万达电动转向系统有限公司
佛山胜业电气有限公司         赛特莱特塑胶制品有限公司  赛纳打印科技股份有限公司
珠海市魅族科技有限公司       西安盛赛尔电子有限公司    麦克维尔空调有限公司
凯德机械有限公司             中海达集团                荷贝克电源系统有限公司
广州本田                     中广核研究院有限公司      海信电器
中国工程物理研究院           东芝信息机器有限公司      广东香山衡器
广汽菲亚特克莱斯勒汽车       广州林骏汽车内饰件公司    长安福特汽车有限公司

本月

四月

成功的产品经理——产品经理的野蛮成长

264月全天27成功的产品经理——产品经理的野蛮成长(全天) 北京 价格: 3980

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年4月26-27北京 课程对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等 课程费用:3980元/人 【课程介绍】 ■课程背景 在为国内很多科技企业服务的过程中,发现企业中普遍存在如下问题: *产品开发闭门造车,只关注技术,不关注客户,研发从早忙到晚,产品开发的不少,但赚钱的产品屈指可数 *产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上,产品没有优势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被对手抓住 *几乎没有产品路标的规划,有规划也主要是技术驱动,客户需求到不了规划人员手中,公司神经末梢与大脑失去联系 *了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责,缺少完备的需求收集、汇总、分析机制 *把销售驱动误以为是市场驱动,销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化,研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转,还被老板骂“你们这帮笨蛋,怎么搞不出几个拳头产品出来?”…… 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养,因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而,很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑,比如: 1.产品经理该如何定位?其职责是什么? 2.产品经理需要具备什么样的能力?如何培养? 3.如何与客户有效沟通,从而发掘客户的隐性需求? 4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求? 5.如何策划有竞争力的差异化产品? 6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现? 7.如何把新产品成功的推向市场? 8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”? 9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变? 10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤? …… 基于以上典型问题,我们结合大量的培训和咨询案例,并不断总结,从而推出该课程,案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。 ■培训收益 1.了解产品经理产生的背景、时机 2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法 6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 7.掌握新产品上市管理的方法,确保营销团队顺利接手新产品的销售 8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉产品的退市时机 9.了解业界如何培养产品经理的方法 10.分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例……) 【课程纲要】 一、案例分析:成长的烦恼 1.成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个步骤 3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益 二、产品经理的定位、职责与能力要求 1.产品经理的定位选择(与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关) 1)产品全生命周期的管理(产品/产品线经理,产品/产品线总监) 2)产品策划(产品策划经理) 3)产品开发(产品开发经理) 4)产品推广(产品行销/推广经理与产品维护经理) 5)研讨:分享学员公司产品经理的定位 2.产品经理的能力要求 1)应该具备的知识和技能 2)产品经理的任职资格标准 3)产品经理的资格认证 4)产品经理的培养途径和职业晋升通道 5)模板分享:产品经理素质模型及任职资格标准 3.产品全生命周期管理业务框架 1)产品战略管理 2)产品规划管理 3)市场需求管理 4)产品开发管理 5)技术开发管理 6)研发项目管理 7)产品运营管理 8)产品运作支撑体系(流程、组织、IT) 9)模板分享:产品经理工作手册 三、产品经理的核心业务之一:产品规划 1.市场细分 1)为什么要细分市场? 2)市场细分的八种方法 3)细分市场分类(按产品/领域、区域、行业) 4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析 5)各细分市场主流产品的SWOT分析 6)主流产品竞争对手分析($APPEALS) 7)细分市场策略分析 8)模板分享:细分市场描述模板 2.目标市场的确定 1)判断市场潜力 2)产品竞争力分析 3)产品定位与细分市场的匹配(SPAN) 4)客户价值分析 5)产品组合分析 6)企业扩张策略(产品线与市场扩张) 7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握? 3.市场需求 1)市场需求、产品需求、设计需求的关系 2)市场需求的收集 a.需求收集渠道:外部渠道与内部渠道 b.需求收集需要注意的问题 c.需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查) d.模板分享:原始需求模板 3)市场需求分析 a.市场需求的$APPEALS模型 b.确定产品的竞争要素、寻找竞争对手 c.客户需求分析、排序,寻找客户的兴奋点(BSA) d.与竞争对手的产品进行比较,找出优势、劣势 e.基于竞争分析的需求调整、差异化策略 f.市场需求规格书的形成 g.模板分享:市场需求管理流程与模板 4.产品路标规划 1)路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划) 2)产品路标规划过程 a.技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 b.产品平台的形成过程 c.产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制) d.产品路标规划的形成(实际案例同步演练) e.制定产品开发任务书 f.模板分享:产品路标规划流程 g.模板分享:产品路标规划报告模板 h.模板分享:产品开发任务书模板 3)产品路标规划决策与立项评审 a.决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制) b.决策标准(评审关键要素) c.分享:业界产品路标规划的组织运作与支撑体系 四、产品经理的核心业务之二:产品开发管理 1.产品开发团队的构成 1)贯穿全流程的产品开发团队的构成 2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 1)结构化的产品开发流程的特点 2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 4)实例讲解:某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制 1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2)产品经理如何参与决策 3)实例讲解:某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理 1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3)产品开发过程中的突发事件如何处理 4)实例讲解:某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5.演练与问题讨论 五、产品经理的核心业务之三:产品上市 1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 2.产品上市的策略:先“营”后“销” 1)如何理解营的工作 2)如何理解销的工作 3)营和销之间的关系 3.新产品上市流程 1)新产品上市流程中各环节的主要活动 2)发布策略 3)发布准备 4)正式发布 5)发布计划的执行与监控 4.新产品上市的支撑体系 1)产品上市“一纸禅” 2)产品的命名管理 3)产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段) 4)产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 5)产品上市的效果评估 6)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 7)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 8)产品上市的“151”策略 9)模板分享:新产品上市计划模板 六、产品经理的培养 1.常用的产品经理培养方法 1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2.产品经理培养方法――资源池 3.资源池的概念 4.建立资源池的目的与原则 5.资源池的运作流程 1)产品经理的筛选 2)产品经理的面试 3)产品经理候选人的培养 4)候选人的资格认定 5)资源池的运作机构及职责 6.实例讲解:产品经理资源池的建设过程和运作机制 【专家介绍】 Charles 研发咨询品牌资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员 国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师 ■ 专业背景: 16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务; 曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97~04),期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。 ■ 研发管理咨询经验 7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下: 1)科达通信 2)OPPO 3)TCL家网事业部 4)苏州金龙 5)宇通重工 6)京信集团 7)福建敏讯 8)中电集团某军品研究所 ■ 研发管理培训经验: 曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年4月26-27北京
课程对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等
课程费用:3980元/人
【课程介绍】

■课程背景
在为国内很多科技企业服务的过程中,发现企业中普遍存在如下问题:
*产品开发闭门造车,只关注技术,不关注客户,研发从早忙到晚,产品开发的不少,但赚钱的产品屈指可数
*产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上,产品没有优势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被对手抓住
*几乎没有产品路标的规划,有规划也主要是技术驱动,客户需求到不了规划人员手中,公司神经末梢与大脑失去联系
*了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责,缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
*把销售驱动误以为是市场驱动,销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化,研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转,还被老板骂“你们这帮笨蛋,怎么搞不出几个拳头产品出来?”……
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养,因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而,很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑,比如:
1.产品经理该如何定位?其职责是什么?
2.产品经理需要具备什么样的能力?如何培养?
3.如何与客户有效沟通,从而发掘客户的隐性需求?
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求?
5.如何策划有竞争力的差异化产品?
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现?
7.如何把新产品成功的推向市场?
8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”?
9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变?
10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤?
……
基于以上典型问题,我们结合大量的培训和咨询案例,并不断总结,从而推出该课程,案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。
■培训收益
1.了解产品经理产生的背景、时机
2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7.掌握新产品上市管理的方法,确保营销团队顺利接手新产品的销售
8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉产品的退市时机
9.了解业界如何培养产品经理的方法
10.分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例……)

【课程纲要】

一、案例分析:成长的烦恼
1.成长过程中存在的问题
2.产品经理成长的三个步骤
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4.成功的产品经理给公司带来的收益

二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择(与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关)
1)产品全生命周期的管理(产品/产品线经理,产品/产品线总监)
2)产品策划(产品策划经理)
3)产品开发(产品开发经理)
4)产品推广(产品行销/推广经理与产品维护经理)
5)研讨:分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1)应该具备的知识和技能
2)产品经理的任职资格标准
3)产品经理的资格认证
4)产品经理的培养途径和职业晋升通道
5)模板分享:产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1)产品战略管理
2)产品规划管理
3)市场需求管理
4)产品开发管理
5)技术开发管理
6)研发项目管理
7)产品运营管理
8)产品运作支撑体系(流程、组织、IT)
9)模板分享:产品经理工作手册

三、产品经理的核心业务之一:产品规划
1.市场细分
1)为什么要细分市场?
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类(按产品/领域、区域、行业)
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析($APPEALS)
7)细分市场策略分析
8)模板分享:细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配(SPAN)
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略(产品线与市场扩张)
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握?
3.市场需求
1)市场需求、产品需求、设计需求的关系
2)市场需求的收集
a.需求收集渠道:外部渠道与内部渠道
b.需求收集需要注意的问题
c.需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查)
d.模板分享:原始需求模板
3)市场需求分析
a.市场需求的$APPEALS模型
b.确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
c.客户需求分析、排序,寻找客户的兴奋点(BSA)
d.与竞争对手的产品进行比较,找出优势、劣势
e.基于竞争分析的需求调整、差异化策略
f.市场需求规格书的形成
g.模板分享:市场需求管理流程与模板
4.产品路标规划
1)路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划)
2)产品路标规划过程
a.技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
b.产品平台的形成过程
c.产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)
d.产品路标规划的形成(实际案例同步演练)
e.制定产品开发任务书
f.模板分享:产品路标规划流程
g.模板分享:产品路标规划报告模板
h.模板分享:产品开发任务书模板
3)产品路标规划决策与立项评审
a.决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制)
b.决策标准(评审关键要素)
c.分享:业界产品路标规划的组织运作与支撑体系

四、产品经理的核心业务之二:产品开发管理
1.产品开发团队的构成
1)贯穿全流程的产品开发团队的构成
2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1)结构化的产品开发流程的特点
2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4)实例讲解:某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2)产品经理如何参与决策
3)实例讲解:某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3)产品开发过程中的突发事件如何处理
4)实例讲解:某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.演练与问题讨论

五、产品经理的核心业务之三:产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略:先“营”后“销”
1)如何理解营的工作
2)如何理解销的工作
3)营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1)新产品上市流程中各环节的主要活动
2)发布策略
3)发布准备
4)正式发布
5)发布计划的执行与监控
4.新产品上市的支撑体系
1)产品上市“一纸禅”
2)产品的命名管理
3)产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)
4)产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5)产品上市的效果评估
6)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8)产品上市的“151”策略
9)模板分享:新产品上市计划模板

六、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理培养方法――资源池
3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则
5.资源池的运作流程
1)产品经理的筛选
2)产品经理的面试
3)产品经理候选人的培养
4)候选人的资格认定
5)资源池的运作机构及职责
6.实例讲解:产品经理资源池的建设过程和运作机制

【专家介绍】

Charles 研发咨询品牌资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员 国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师

■ 专业背景:
16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务;
曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97~04),期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

■ 研发管理咨询经验
7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下:
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所

■ 研发管理培训经验:
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

时间

四月 26 (星期日) - 27 (星期一)

地点

北京

价格

3980

研发项目管理——实战技能、方法、工具和模板

264月全天27研发项目管理——实战技能、方法、工具和模板(全天) 北京 价格: 3980

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年4月26-27北京 课程对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、测试、QA等 课程费用:3980元/人 【课程介绍】 课程背景 组织变革中经常听到“班长的战争”、“小前端大平台”、“让听的见炮声的人来决策”,中国科技企业正处于从以功能为中心向以项目为中心转变的关键时期,项目是经营管理的基本单元和细胞,尤其是研发项目直接关系到公司把握新机会的能力,是推动公司业绩更上一层楼的核心动力,这就需要项目管理团队要能够带领核心团队围绕项目目标和经营目标开展工作,把新产品成功推向市场,支撑公司蓬勃发展,实现商业成功。同时也需要公司构筑一个非常强大的项目管理平台,实时、高效、专业、精准地支撑前端项目经理管理业务、达成目标的需要。 中国科技创新企业实际研发项目运作中常遇到如下问题,你遇到几条? 1、跨部门协调困难 产品研发在企业中是一项综合性的工作,存在大量需要跨部门协作的工作,尤其涉及技术之外的部门,普遍存在部门协作困难、资源协调难等问题。 2、资源少,进度紧 企业经常存在项目多,而资源少,一个成员同时承担多个项目的事情,资源冲突严重,工作无法安排下去。 3、野路子,不系统 实际项目中也总结了一些行之有效的管理手段,但整体来讲不系统、不专业,无法支撑公司进一步发展的要求。 4、有责任,无权利 项目经理承担了项目成败的责任,但缺少相应的权利保证,名为项目经理,实为项目秘书,如何实现责任与权利的统一。 5、目标不清晰,计划难落实 项目启动缺乏明确的目标范围界定,导致项目运作中变更频繁,凡是预则立,不预则废,计划制定缺少方法,计划与实际两张皮现象严重。 培训收益 1.如何制定合理的项目目标,支撑公司战略实际落地执行 2.如何构建一个对项目整体负责的团队,如何明确定义团队成员的角色和职责 3.如何平衡研发项目的需求(范围)、进度、质量和成本之间轻重缓急 4.研发项目经理如何从技术走向管理,平衡管理和技术、个人与团队之间的关系 5.如何保证项目计划制定的合理性,在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量 6.如何控制好项目的范围,减少变更给项目造成的影响 7.在项目执行的过程中如何进行项目的跟踪控制,确保项目进度 【课程纲要】 第一部分:案例分析 1.研发项目团队沟通的游戏à领悟目标明确、角色职责、信息传递、跟踪管理的意义; 2.从进度、质量和成本(风险)的3重约束来看分析研发项目管理的重点; 3.总结项目团队角色成员在项目中的职责分工; 4.思考:类似的问题在公司有没有经常发生?有哪些表现形态? 第二部分:研发项目管理概述与框架 -- 构筑科研项目管理基本知识框架,了解科研项目管理最新动态 1.项目与项目管理 1.1什么是项目、项目的特征? 1.2研发项目类型常用规则(V、R、M的划分) 1.3什么是项目管理? 1.4项目管理的十大知识领域和五个过程组(PMI); 1.5项目组合、项目集、项目在实际科研创新管理中的表现形态; 1.6如何有效管理范围、进度、质量、成本、风险的冲突? 2.产品开发流程与科研项目管理的关系 2.1如何理解型号、产品、规划、项目、版本的关联关系? 2.2如何有效把握市场机会窗,缩短产品上市周期? 2.3如何界定产品开发流程与科研项目管理的管理职能? 3.研发项目管理 3.1研发项目管理的特征; 3.2研发项目管理面临的重大挑战; 3.3业界研发项目常见的六大败因; 4.演练与问题讨论 第三部分:研发项目启动与目标定义 -- 兼有合理性和挑战性的目标是团队战斗力的源泉 1.如何源源不断地产生创新研发项目的机会点?? 科研创新的双喇叭口模型 2.围绕科研创新产品的策划、实现和运营,如何有效分工协作? 3.业界最佳实践:敏捷研发的5层创新计划 4.项目任务书的核心管理价值? 5.科研创新项目的范围和目标是如何一步一步走向清晰的? 6.高质量项目任务书的判断标准? 7.创新兵法:城有所不攻、地有所不争 8.水到渠成:高质量的活动才会有高质量项目任务,客户互动+竞争分析; 9.案例分享:某科技标杆企业的科研创新项目任务书的5大组成要素; 10.案例分享:某信息标杆企业的研发项目立项13问。 第四部分:研发项目团队与团队建设 -- 科研创新队伍的厮养之道和带兵之法 1.研发项目团队的组织形式:职能型组织、项目型组织、矩阵式组织; 2.科研创新3大基本团队和职责划分:决策团队、执行管理、资源团队; 3.业界最佳的产品开发团队的构成和职责 3.1研发项目经理的角色和职责; 3.2研发项目核心组成员的角色和职责; 3.3研发项目扩外围组成员的角色和职责; 3.4职能部门经理在产品开发中的角色和职责 4.研发团队管理4大法宝之:干系人管理 5.研发团队管理4大法宝之:冲突管理 6.研发团队管理4大法宝之:教练技术 7.研发团队管理4大法宝之:目标定义、绩效管理 8.研发项目经理应具备的技能 第五部分:研发项目计划制定和资源管道 -- 凡事预则立,不预则废 1.案例分享:科技行业针对进度、生产成本、管理成本对研发影响敏感性分析 2.产品开发3级计划体系 3.里程碑计划制定的原则和方法 4.项目资源计划制定方法:多项目资源冲突解决的利器 5.研发项目进度计划的基本工具:WBS 6.最常用、最有效的2种估算方法 7.如何加快项目开发进度 第六部分:项目质量管理思想和方法 -- 产品质量是研发生产出来的,不是检验出来的 1.研发质量管理基本框架 1.1过程质量与交付质量 1.2研发质量管理中常见的误区 1.3案例分享:某科技通信企业的产品全生命周期质量分布统计; 1.4如何在设计中构建质量 2. 研发项目全命周期质量控制的重点部位; 3.研发中质量控制与质量回溯分析的价值分工; 4.案例分享:软件行业静态质量检查自动化案例分享; 5.案例分享:结构装备DFX自动化检查技术案例分享; 6.研发质量控制常用手段 7.研发质量保证 7.1QA的主要工作; 7.2QA的独立性; 7.3QA的汇报关系; 7.4什么样的人适合做QA? 第七部分:研发项目计划控制和工具 -- 快速变化的时代,一张完美的图纸并不等于一栋坚实的大厦 1.研发项目计划控制中常见的问题和解决办法 2.项目的分层实施与分层监控 3.研发高层领导的监控内容 4. 研发职能部门经理的监控内容 5. 研发项目控制手段:项目报告 6. 研发项目控制手段:项目例会 7. 研发项目控制手段:计划变更控制 8. 其他项目控制手段 9. 风险跟踪和控制 10.实现人员从被动接受任务到主动申请任务转变的系统工程 第八部分:研发项目成功的关键 1.研发项目成功和失败的经验教训总结; 2.项目经理的角色转换和个人修养; 3.结构化的产品开发流程; 4.研发项目的团队建设和绩效管理; 5.项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理 【专家介绍】 董奎:研发管理资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员 专业背景: 十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在华为公司工作期间,先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;担任测试部经理期间,主持了公司级测试平台的规划和建设,提升公司产品业务自动化测试的比例;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻华为印度所工作一年半,先后负责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。 ?研发管理咨询经验: 曾作为项目总监或项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流程、组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力: 1)厦门夏新移动研发管理咨询(国内手机行业第三名) 2)北京天融信公司研发管理咨询(国内安全行业第一名) 3)北京华胜天成CMML2过程域的改进和认证工作(国内系统集成行业第二名) 4)香港和记奥普泰通信公司NPD-CMMIL3研发管理咨询 5)北京超图地理NPD-CMMIL3研发管理咨询(国内地理信息系统行业第一名) 6)香港信利国际有限公司研发管理咨询(国内半导体行业第一名) 7)上海格尔软件NPD-CMMIL3研发管理咨询(国内银行安全软件行业第三名) 8)北京移动业务开发管理咨询(国内移动通信第一名) 9)广州网易游戏开发管理咨询(国内网络游戏行业第二名) ?研发管理培训经验: 曾为康佳集团、夏新电子、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝拓扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、京信通信、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年4月26-27北京
课程对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、测试、QA等
课程费用:3980元/人
【课程介绍】

课程背景
组织变革中经常听到“班长的战争”、“小前端大平台”、“让听的见炮声的人来决策”,中国科技企业正处于从以功能为中心向以项目为中心转变的关键时期,项目是经营管理的基本单元和细胞,尤其是研发项目直接关系到公司把握新机会的能力,是推动公司业绩更上一层楼的核心动力,这就需要项目管理团队要能够带领核心团队围绕项目目标和经营目标开展工作,把新产品成功推向市场,支撑公司蓬勃发展,实现商业成功。同时也需要公司构筑一个非常强大的项目管理平台,实时、高效、专业、精准地支撑前端项目经理管理业务、达成目标的需要。
中国科技创新企业实际研发项目运作中常遇到如下问题,你遇到几条?
1、跨部门协调困难
产品研发在企业中是一项综合性的工作,存在大量需要跨部门协作的工作,尤其涉及技术之外的部门,普遍存在部门协作困难、资源协调难等问题。
2、资源少,进度紧
企业经常存在项目多,而资源少,一个成员同时承担多个项目的事情,资源冲突严重,工作无法安排下去。
3、野路子,不系统
实际项目中也总结了一些行之有效的管理手段,但整体来讲不系统、不专业,无法支撑公司进一步发展的要求。
4、有责任,无权利
项目经理承担了项目成败的责任,但缺少相应的权利保证,名为项目经理,实为项目秘书,如何实现责任与权利的统一。
5、目标不清晰,计划难落实
项目启动缺乏明确的目标范围界定,导致项目运作中变更频繁,凡是预则立,不预则废,计划制定缺少方法,计划与实际两张皮现象严重。
培训收益
1.如何制定合理的项目目标,支撑公司战略实际落地执行
2.如何构建一个对项目整体负责的团队,如何明确定义团队成员的角色和职责
3.如何平衡研发项目的需求(范围)、进度、质量和成本之间轻重缓急
4.研发项目经理如何从技术走向管理,平衡管理和技术、个人与团队之间的关系
5.如何保证项目计划制定的合理性,在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量
6.如何控制好项目的范围,减少变更给项目造成的影响
7.在项目执行的过程中如何进行项目的跟踪控制,确保项目进度

【课程纲要】

第一部分:案例分析
1.研发项目团队沟通的游戏à领悟目标明确、角色职责、信息传递、跟踪管理的意义;
2.从进度、质量和成本(风险)的3重约束来看分析研发项目管理的重点;
3.总结项目团队角色成员在项目中的职责分工;
4.思考:类似的问题在公司有没有经常发生?有哪些表现形态?
第二部分:研发项目管理概述与框架 — 构筑科研项目管理基本知识框架,了解科研项目管理最新动态
1.项目与项目管理
1.1什么是项目、项目的特征?
1.2研发项目类型常用规则(V、R、M的划分)
1.3什么是项目管理?
1.4项目管理的十大知识领域和五个过程组(PMI);
1.5项目组合、项目集、项目在实际科研创新管理中的表现形态;
1.6如何有效管理范围、进度、质量、成本、风险的冲突?
2.产品开发流程与科研项目管理的关系
2.1如何理解型号、产品、规划、项目、版本的关联关系?
2.2如何有效把握市场机会窗,缩短产品上市周期?
2.3如何界定产品开发流程与科研项目管理的管理职能?
3.研发项目管理
3.1研发项目管理的特征;
3.2研发项目管理面临的重大挑战;
3.3业界研发项目常见的六大败因;
4.演练与问题讨论
第三部分:研发项目启动与目标定义 — 兼有合理性和挑战性的目标是团队战斗力的源泉
1.如何源源不断地产生创新研发项目的机会点?? 科研创新的双喇叭口模型
2.围绕科研创新产品的策划、实现和运营,如何有效分工协作?
3.业界最佳实践:敏捷研发的5层创新计划
4.项目任务书的核心管理价值?
5.科研创新项目的范围和目标是如何一步一步走向清晰的?
6.高质量项目任务书的判断标准?
7.创新兵法:城有所不攻、地有所不争
8.水到渠成:高质量的活动才会有高质量项目任务,客户互动+竞争分析;
9.案例分享:某科技标杆企业的科研创新项目任务书的5大组成要素;
10.案例分享:某信息标杆企业的研发项目立项13问。

第四部分:研发项目团队与团队建设 — 科研创新队伍的厮养之道和带兵之法
1.研发项目团队的组织形式:职能型组织、项目型组织、矩阵式组织;
2.科研创新3大基本团队和职责划分:决策团队、执行管理、资源团队;
3.业界最佳的产品开发团队的构成和职责
3.1研发项目经理的角色和职责;
3.2研发项目核心组成员的角色和职责;
3.3研发项目扩外围组成员的角色和职责;
3.4职能部门经理在产品开发中的角色和职责
4.研发团队管理4大法宝之:干系人管理
5.研发团队管理4大法宝之:冲突管理
6.研发团队管理4大法宝之:教练技术
7.研发团队管理4大法宝之:目标定义、绩效管理
8.研发项目经理应具备的技能

第五部分:研发项目计划制定和资源管道 — 凡事预则立,不预则废
1.案例分享:科技行业针对进度、生产成本、管理成本对研发影响敏感性分析
2.产品开发3级计划体系
3.里程碑计划制定的原则和方法
4.项目资源计划制定方法:多项目资源冲突解决的利器
5.研发项目进度计划的基本工具:WBS
6.最常用、最有效的2种估算方法
7.如何加快项目开发进度
第六部分:项目质量管理思想和方法 — 产品质量是研发生产出来的,不是检验出来的
1.研发质量管理基本框架
1.1过程质量与交付质量
1.2研发质量管理中常见的误区
1.3案例分享:某科技通信企业的产品全生命周期质量分布统计;
1.4如何在设计中构建质量
2. 研发项目全命周期质量控制的重点部位;
3.研发中质量控制与质量回溯分析的价值分工;
4.案例分享:软件行业静态质量检查自动化案例分享;
5.案例分享:结构装备DFX自动化检查技术案例分享;
6.研发质量控制常用手段
7.研发质量保证
7.1QA的主要工作;
7.2QA的独立性;
7.3QA的汇报关系;
7.4什么样的人适合做QA?
第七部分:研发项目计划控制和工具 — 快速变化的时代,一张完美的图纸并不等于一栋坚实的大厦
1.研发项目计划控制中常见的问题和解决办法
2.项目的分层实施与分层监控
3.研发高层领导的监控内容
4. 研发职能部门经理的监控内容
5. 研发项目控制手段:项目报告
6. 研发项目控制手段:项目例会
7. 研发项目控制手段:计划变更控制
8. 其他项目控制手段
9. 风险跟踪和控制
10.实现人员从被动接受任务到主动申请任务转变的系统工程

第八部分:研发项目成功的关键
1.研发项目成功和失败的经验教训总结;
2.项目经理的角色转换和个人修养;
3.结构化的产品开发流程;
4.研发项目的团队建设和绩效管理;
5.项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理

【专家介绍】

董奎:研发管理资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员
专业背景:
十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在华为公司工作期间,先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;担任测试部经理期间,主持了公司级测试平台的规划和建设,提升公司产品业务自动化测试的比例;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻华为印度所工作一年半,先后负责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
?研发管理咨询经验:
曾作为项目总监或项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流程、组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力:
1)厦门夏新移动研发管理咨询(国内手机行业第三名)
2)北京天融信公司研发管理咨询(国内安全行业第一名)
3)北京华胜天成CMML2过程域的改进和认证工作(国内系统集成行业第二名)
4)香港和记奥普泰通信公司NPD-CMMIL3研发管理咨询
5)北京超图地理NPD-CMMIL3研发管理咨询(国内地理信息系统行业第一名)
6)香港信利国际有限公司研发管理咨询(国内半导体行业第一名)
7)上海格尔软件NPD-CMMIL3研发管理咨询(国内银行安全软件行业第三名)
8)北京移动业务开发管理咨询(国内移动通信第一名)
9)广州网易游戏开发管理咨询(国内网络游戏行业第二名)
?研发管理培训经验:
曾为康佳集团、夏新电子、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝拓扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、京信通信、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。

时间

四月 26 (星期日) - 27 (星期一)

地点

北京

价格

3980

劳动合同法等法律法规背景下企业用工风险管控与调岗调薪、裁员解雇、退休终止及违纪问题员工处理技巧

284月全天29劳动合同法等法律法规背景下企业用工风险管控与调岗调薪、裁员解雇、退休终止及违纪问题员工处理技巧(全天) 广州 价格: 3500

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年04月28--29日--------广州(B单元) 注明:该课程2天为一个单元,AB两个单元的内容是完全独立的,不分先后顺序;客户可根据自己的需求选择参加其中一个单元或两个单元。从全面、系统、深入学习的角度出发,我们建议参训人员最好AB两个单元全参加。两个单元的内容请查阅下面的课程大纲! 课程对象: 董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法务人员及相关管理人员、相关律师等。 课程费用: ¥3500元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 2008年起,随着《劳动合同法》《劳动争议调解仲裁法》《社会保险法》《职工带薪年休假条例》《工伤保险条例》等法律法规的相继出台或修订,全国各地劳动争议案件出现了爆发、井喷现象! 2020年起,国家先后出台了《民法典》《个人信息保护法》《保障农民工工资支付条例》《关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释(一)》等法律法规及司法解释。此后,劳动争议案件再次井喷!全国劳动人事争议案件官方数据:2020年共221.8万宗、2021年共263.1万宗、2022年共316.2万宗、2023年共385万宗、2024年共425.7万宗。 2024年9月起,国家出台了《关于实施渐进式延迟法定退休年龄的决定》《国务院关于渐进式延迟法定退休年龄的办法》《实施弹性退休制度暂行办法》等与延迟退休有关的法律法规;2025年8月,国家出台了《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释(二)》。我们预判,未来几年劳动争议案件大概率会“稳中有涨”“持续递增”,甚至继续“井喷”! 不可否认,用人单位的劳动用工风险无处不在!广大用人单位很有必要尽快学习相关政策法律法规,掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧,掌握证明劳动者“不合格、不胜任、严重失职、严重违纪”的实操策略,以迅速构建行之有效的劳动争议风险防范机制,以迅速杜绝或减少劳动争议的发生及败诉的概率,以重新树立和持续维护用人单位的管理权威! 综上,我们特邀请国内著名劳动法、用工风险和劳动争议实战专家钟永棣老师主讲此课程。欢迎广大企事业单位积极组织相关人员参加! 1.全面了解人力资源管理过程中的法律风险; 2.透彻理解与人力资源管理有关的政策法律法规; 3.深度培养预测、分析人力资源管理法律风险的思维; 4.系统掌握预防和应对法律风险的实战技能及方法工具…… 稀缺性:此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合,国内极少出现此类课程。 针对性:课程内容精选了近几年主讲老师(及其专职团队)亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代表性案例,这些案例完全符合中国现阶段的大环境、大气候、大趋势,极具参考性和启发性。 新颖性:除前述提及的内容外,老师将随时结合最新的劳资热点,分析最新的司法判例,分享最新的实操策略。 实战性:真实案例,与企业实际情况无异;老师毫不保留倾囊相授,干货满满;学员把错误留在课堂,把正确的观点、方法、工具、技能带回去。 【课程纲要】 A单元内容(第一天7小时,第二天6小时) 专题一:招聘入职环节 1.招聘条件中哪些情形构成就业歧视,怎样降低风险? 2.《求职申请表》《入职登记表》的设计要点有哪些? 3.面试过程中需注意哪些法律风险? 4.背景调查的内容有哪些? 5.背景调查授权书的设计要点有哪些? 6.《民法典》《个人信息保护法》对个人信息的保护提出哪些要求? 7.如何撰写《录用通知书》,法律风险有哪些? 8.入职体检应何时进行,体检费用由哪方承担? 9.劳动者无法提交《离职证明》,如何处理? 10.入职手续通常包括哪些,需注意哪些法律风险? 11.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况,如何保留证据? 12.如何预防劳动者“应聘欺诈”,如何证明劳动者“欺诈”?   专题二:特殊群体与多元化用工 1.如何判断用人单位与劳动者是否存在劳动关系? 2.劳动关系、雇佣关系、劳务关系、承揽关系有哪些区别? 3.公对私业务外包中,私人承包者招用的劳动者,与发包方是否存在劳动关系? 4.在校学生实习期间签订劳动合同,是否有效? 5.在校学生实习期间没有签订任何合同协议,存在哪些法律风险? 6.实习协议的设计要点有哪些? 7.与应届生签订三方就业协议需注意哪些法律风险? 8.招用已退休人员,如何办理用工手续及预防相关风险? 9.招用达到法定退休年龄但没有退休金的人员,如何处理? 11.招用在原单位停薪留职、放长假、内退人员,如何办理用工手续? 12.招用非全日制人员法律风险有哪些,如何办理用工手续? 13.使用关联企业派驻的人员,如何操作及预防法律风险? 14.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些? 15.新规定对劳务派遣同工同酬提出哪些新要求,如何规避同工同酬风险? 16.劳务派遣合作协议需注意的风险细节有哪些? 17.劳务派遣与业务外包有哪些区别? 18.如何避免与劳务派遣工或承包方员工形成事实劳动关系?   专题三:劳动合同订立 1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效,是否需要进行备案? 2.劳动合同的盖章签名需注意哪些法律风险? 3.不交付劳动合同给劳动者,存在哪些法律风险? 4.劳动者借故拖延或拒绝新签、续签劳动合同,如何应对及举证? 5.企业没有与HR管理者签订劳动合同,是否存在风险? 6.未新签或未续签劳动合同,需支付多长期限的双倍工资,是否受到仲裁时效的限制? 7.补签或倒签是否需支付双倍工资? 8.什么时候为最佳时间,签署劳动合同、用工协议? 9.应否与属于职业经理人的法定代表人签订劳动合同? 10.企业收购兼并时,是否需重签或变更劳动合同,如何操作? 11.在关联企业之间转移劳动关系,是变更劳动合同还是重签劳动合同,如何操作?   专题四:无固定期限劳动合同 1.无固定期限劳动合同是不是铁饭碗,会不会增加用人单位的成本? 2.解除无固定期限劳动合同,是否均需支付两倍的经济补偿? 3.无固定期限劳动合同合法解除的条件、理由有哪些? 4.该签未签无固定期限劳动合同的双倍工资差额,如何计算,是否存在时效? 5.满10年或第二次固定期限劳动合同到期时,用人单位是否应提醒员工签订无固定期限劳动合同? 6.签订了固定期限劳动合同的员工,期间工作累计满10年,能否要求将固定期限劳动合同变更为无固定期限劳动合同? 7.第三签时签订了固定期限劳动合同,合同履行期间员工能否要求变更为无固定期限劳动合同? 8.连续二次固定期限劳动合同到期,用人单位能否单方终止;员工提出签订无固定期限劳动合同,用人单位能否拒绝? 9.劳动合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延合同期限导致劳动者连续工作满十年,劳动者提出订立无固定期限劳动合同的,用人单位能否拒绝? 10关联企业轮流与员工签订劳动合同,签订次数是否累计计算? 11.是否有必要刻意规避无固定期限劳动合同的签订?   专题五:试用期管理 1.可否先试用后签合同,可否单独签订试用期协议? 2.一年以上三年以下中的“以上”“以下”怎样理解? 3.劳动合同约定“乙方的试用期为3-6个月”是否成立? 4.新员工试用期间休病假比较长,怎么办? 5.离职后再次入职能否再次约定试用期? 6.员工主动申请延长试用期,怎样操作才降低赔偿风险? 7.试用期满后解雇新员工要不要赔偿,如何控制风险? 8.试用期最后一天解雇新员工,赔偿概率为70%,如何预防? 9.试用期满前几天解雇新员工,赔偿概率为50%,如何预防? 10.试用期间解雇新员工的程序有哪些? 11.不符合录用条件的范围包括哪些,如何取证证明? 12.《试用期解除劳动合同通知书》如何书写?   专题六:绩效管理与岗位调整 1.什么情况下用人单位可以单方调整工作岗位? 2.什么情况下用人单位调岗需征得员工的同意? 3.与员工协商调岗前,法律上需要做哪些准备工作? 4.竞聘上岗、定期轮岗的法律风险有哪些,如何预防? 5.员工不胜任工作,用人单位调整其岗位需变更劳动合同吗? 6.调岗时没有书面确认,员工到新岗位3个月后能否反悔? 7.可否对“三期内”女职工进行调岗? 8.明明考核不合格,但为何仍不能主张员工不胜任工作? 9.民主评议和360°考核方式,存在哪些法律风险? 10.法律上如何界定与证明员工“不能胜任工作”? 11.绩效正态分布的做法是否合法? 12.不称职等同于不胜任工作吗? 13.对排名末位者进行调岗、调薪、解雇辞退是否合法?   专题七:工资福利与薪酬调整 1.工资单上的项目哪些属于工资总额的范畴? 2.怎样理解最低工资标准,工资单上的项目哪些属于最低工资的范畴,哪些不属于? 3.劳动者提供虚假资料、信息,能否要求其退回全部或部分工资待遇? 4.调整工作岗位后,如何单方调薪、降薪? 5.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题? 6.什么情况下可以扣减员工的工资? 7.员工自身原因造成企业损失,能否在其工资中抵扣损失? 8.值班算不算加班,如何防范风险? 9.未经单位确认,劳动者自行加班,能否主张加班费? 10.年薪制的员工能否主张加班费? 11.如何设计工资构成以降低加班费成本? 12.员工在工作日下班后加班,能否安排补休而不支付加班费? 13.中途离职者,能否按时间比例索赔年薪余额、年终奖、年终双薪、未回款的销售提成?   专题八:工作时间与休息休假 1.每周6天,每天7小时,究竟是加班了2小时还是7小时(1天)? 2.工作日停电停水等导致停工休息,能否要求员工周末上班,补回停工休息日? 3.不定时工作制的员工能否主张加班费? 4.病假、医疗期、育儿假、年休假、婚丧假的享受条件、待遇标准; 5.如何预防问题员工泡病假? 6.用人单位是否必须批准员工请事假? 7.请事假,当月工资是以实际出勤天数计算还是以工资总额减去缺勤天数计算? 8.产假期间提前回单位上班,工资待遇怎样计算? 9.违反计划生育政策,能否休产假,能否享受产假待遇? 10.单位垫付产假工资后,女职工不配合申领生育津贴,如何处理? 11.女职工在三期内,用人单位能否安排加班? 12.由于三期原因而续延劳动合同,用人单位是订立一个新合同还是以书面通知续延?   ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━   B单元内容(第一天7小时,第二天6小时)   专题一:违纪违规问题员工处理 1.劳动者拒绝签收处分、解雇通知书,用人单位如何应对? 2.用人单位在收集问题员工违纪违规证据时,需注意哪些细节? 3.对于违纪问题员工,应该在什么时间内处理? 4.续签劳动合同后,能否追究员工上一期劳动合同期内的违纪责任? 5.怎样理解“严重违反用人单位的规章制度”? 6.如何在制度条款中描述“一般违纪”、“较重违纪”及“严重违纪”? 7.撰写违纪违规条款需注意哪些风险细节? 8.怎样理解“严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害”? 9.如何界定“重大损害”,“重大损害”是否必须体现为直接的经济损失? 10.如何追究“严重失职、严重违纪违规”者的法律责任? 11.能否直接规定“禁止兼职,否则视为严重违纪违规”? 12.直线部门经理擅自口头辞退员工,仲裁、法院有可能推定用人单位违法解雇,用人单位该如何做,才避免案件败诉? 13.劳动者不辞而别、无故旷工,却主张被用人单位口头解雇,有可能得到仲裁、法院的支持,用人单位如何做,才有机会降低风险? 14.员工被行政拘留、司法拘留、刑事拘留,或者被判了刑,劳动关系怎样处理? 15.“录音录像”证据、用人单位内部OA系统上的信息、电子邮件、手机短信能否作为证据使用?   专题二:劳动关系解除与终止 1.双方协商解除劳动合同并约定支付80%的经济补偿,事后劳动者能否追讨差额部分,用人单位如何做才能降低风险? 2.能否与“处于三期、医疗期内的员工”协商解除? 3.员工未提前30天通知用人单位即自行离职,用人单位能否扣减其工资? 4.员工提交辞职信后的30天内,用人单位批准其离职,可能有风险,如何预防? 5.员工提交辞职信后的30天后,用人单位批准其离职,也可能有风险,如何预防? 6.对于患病员工,能否解除,用人单位如何做才能降低风险? 7.以“组织架构调整,无合适岗位安排”为由解雇员工,很可能被仲裁认定为违法解除,用人单位如何做才能降低风险? 8.以“生产经营严重困难”为由裁员解雇员工,感觉非常符合常理,但很可能被仲裁认定为违法解除,用人单位如何做才能降低风险? 9.《解除劳动合同通知书》如果表述不当,很可能成为劳动者胜诉的有力证据,用人单位该如何撰写,才能降低风险? 10.用人单位没有成立工会,单方解除劳动合同前该如何做,才能降低风险? 11.解除劳动合同是否均需提前30天告知劳动者? 12.终止劳动合同是否需要提前30天告知劳动者? 13.国家退休新规对用工的影响及风险防控建议; 14.用人单位不出具《离职证明》的,有哪些风险? 15.《离职证明》的书写要点有哪些?   专题三:经济补偿与赔偿金 1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些? 2.什么情况下用人单位需支付赔偿金(即两倍的经济补偿)? 3.经济补偿、赔偿金计算的基数及标准如何确定? 4.解除前12个月内员工休过医疗期,其平均工资如何认定? 5.经济补偿年限最高不超过十二年,如何理解,如何适用? 6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限? 7.如何理解“六个月以上不满一年的,按一年计算;不满六个月的,向劳动者支付半个月工资的经济补偿”? 8.未提前30天通知解除的1个月工资(即代通知金)标准是多少? 9.以劳动合同法第四十条即时解除且不支付1个月工资作为代通知金,是否属于违法解除? 10.违法解除下是否需支付代通知金?   专题四:出资培训 1.单位支付高端人才奖励金,能否约定服务期与违约金? 2.单位支付大额住房补贴,能否约定服务期与违约金? 3.单位帮助员工转户口,能否约定服务期与违约金? 4.把国内员工送往海外总部工作,属于法律上的培训吗? 5.安排员工参观行业展览会,属于法律上的培训吗? 6.什么情况下,可以签到培训服务协议? 7.培训服务期与劳动合同期限最大的区别是什么? 8.培训服务期未到期,而劳动合同到期,用人单位终止劳动合同的,是否属于提前解除劳动合同,如何规避? 9.劳动者因严重过错被解雇,用人单位能否依据服务期约定要求其支付违约金? 10.试用期间,单位出资给员工参加培训存在哪些法律风险?   专题五:商业秘密与竞业限制 1.如何判断经营管理信息是否属于商业秘密? 2.未签订保密协议但掌握商业秘密的员工是否必须保密? 3.用人单位如何举证证明存在商业秘密? 4.要求员工保密,用人单位需要支付保密工资吗? 5.员工离职后保密期限应该多长? 6.能否与员工约定违反保密协议的违约金? 7.跟清洁工、保安员、基层普通员工签订竞业限制协议,有效吗? 8.在什么时候,用人单位更有主动权签署竞业限制协议? 9.无约定支付经济补偿,竞业限制是否有效? 10.单位拒绝支付经济补偿,竞业限制协议是否当然解除? 11.竞业限制的经济补偿的标准如何界定? 12.在职期间工资结构中包括离职后竞业限制的经济补偿,是否有效? 13.竞业限制的违约责任包括哪些情形? 14.如何举证员工违反竞业限制协议?   专题六:规章制度与员工手册 1.劳动用工制度、员工手册包括哪些必备内容? 2.规章制度、员工手册撰写、起草时需注意哪些风险细节? 3.规章制度生效的必要条件有哪些? 4.规章制度的制定程序有哪些,如何操作? 5.用人单位如何组建“职工代表大会”? 6.无纸化、网络化办公下的公示,存在哪些风险? 7.如何公示或告知,才更符合仲裁或诉讼的举证要求? 8.规章制度能否规定对员工进行经济处罚? 9.规章制度违法,劳动者有机会被迫解除并索取经济补偿,如何防范? 10.规章制度与员工手册到底有什么区别? 11.规章制度与员工手册应该多长时间修改一次? 12.二级单位的员工是否有义务遵守集团公司的规章制度?   专题七:工伤事故与社会保险 1.属于工伤范围的情形有哪些? 2.不得认定为工伤的情形有哪些? 3.无证驾驶与驾驶无牌车辆受伤,能否认定为工伤? 4.怎样理解“上下班途中”,怎样控制期间的风险? 5.员工工作应酬喝酒身亡,是否属于工伤? 6.发生工伤事故,哪些费用由用人单位负责,哪些工伤待遇费用由社保部门负责? 7.停工留薪期间究竟有多长,期间的待遇如何支付? 8.对于第三方造成的工伤事故,劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿? 9.已经认定为工伤的职工严重违纪违规,企业能否解除劳动合同? 10.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇? 11.发生工伤事故,双方私下和解,补偿协议如何签订才有效? 12.不足额买社保,或员工放弃参加社保,其日后能否提出被迫解除及索赔经济补偿? 13.用人单位协助辞职员工骗取失业保险金,有什么法律风险? 14.员工自身原因不买社保,后面补缴后可否要求员工承担补缴的滞纳金?   专题八、劳动争议防范与应对 1.用人单位败诉的主要原因有哪些? 2.什么是公开审理,其风险有哪些,如何避免? 3.申请仲裁的时效如何计算,如何理解“劳动争议发生之日”? 4.书写及提交答辩书,有哪些注意事项? 5.举证责任如何分配,无法举证的后果有哪些? 6.真实案件证据分享与评析; 7.开庭期间,质证与辩论需要注意哪些关键细节? 8.如何选择劳动法律师、法律顾问? 【专家介绍】 钟永棣 钟永棣  国内著名劳动法与劳动关系管理实战专家、高级人力资源管理师、高级劳动关系协调师;法学学士、管理学硕士;2000年至今一直从事与劳动法有关的工作,精通劳动法律法规和劳动争议的预防与应对,擅长把企业人力资源管理与劳动法律法规完美整合;曾获“广州市优秀劳动仲裁员”称号,任职劳动仲裁员期间审裁劳动争议案件400多宗;多年来累计研究劳动争议判决书6000多份,累计协助客户处理劳动争议500多宗,累计审查完善400多家企业的劳动人事制度合同文书,累计担任200多家企事业单位的人力资源合规顾问,累计讲授劳动法与用工风险课程1500多天;其课程深入浅出,实战性超强,学员可以即学即用!

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年04月28–29日——–广州(B单元)

注明:该课程2天为一个单元,AB两个单元的内容是完全独立的,不分先后顺序;客户可根据自己的需求选择参加其中一个单元或两个单元。从全面、系统、深入学习的角度出发,我们建议参训人员最好AB两个单元全参加。两个单元的内容请查阅下面的课程大纲!

课程对象: 董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法务人员及相关管理人员、相关律师等。
课程费用: ¥3500元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
【课程介绍】

2008年起,随着《劳动合同法》《劳动争议调解仲裁法》《社会保险法》《职工带薪年休假条例》《工伤保险条例》等法律法规的相继出台或修订,全国各地劳动争议案件出现了爆发、井喷现象!

2020年起,国家先后出台了《民法典》《个人信息保护法》《保障农民工工资支付条例》《关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释(一)》等法律法规及司法解释。此后,劳动争议案件再次井喷!全国劳动人事争议案件官方数据:2020年共221.8万宗、2021年共263.1万宗、2022年共316.2万宗、2023年共385万宗、2024年共425.7万宗。

2024年9月起,国家出台了《关于实施渐进式延迟法定退休年龄的决定》《国务院关于渐进式延迟法定退休年龄的办法》《实施弹性退休制度暂行办法》等与延迟退休有关的法律法规;2025年8月,国家出台了《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释(二)》。我们预判,未来几年劳动争议案件大概率会“稳中有涨”“持续递增”,甚至继续“井喷”!

不可否认,用人单位的劳动用工风险无处不在!广大用人单位很有必要尽快学习相关政策法律法规,掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧,掌握证明劳动者“不合格、不胜任、严重失职、严重违纪”的实操策略,以迅速构建行之有效的劳动争议风险防范机制,以迅速杜绝或减少劳动争议的发生及败诉的概率,以重新树立和持续维护用人单位的管理权威!

综上,我们特邀请国内著名劳动法、用工风险和劳动争议实战专家钟永棣老师主讲此课程。欢迎广大企事业单位积极组织相关人员参加!

1.全面了解人力资源管理过程中的法律风险;

2.透彻理解与人力资源管理有关的政策法律法规;

3.深度培养预测、分析人力资源管理法律风险的思维;

4.系统掌握预防和应对法律风险的实战技能及方法工具……

稀缺性:此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合,国内极少出现此类课程。

针对性:课程内容精选了近几年主讲老师(及其专职团队)亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代表性案例,这些案例完全符合中国现阶段的大环境、大气候、大趋势,极具参考性和启发性。

新颖性:除前述提及的内容外,老师将随时结合最新的劳资热点,分析最新的司法判例,分享最新的实操策略。

实战性:真实案例,与企业实际情况无异;老师毫不保留倾囊相授,干货满满;学员把错误留在课堂,把正确的观点、方法、工具、技能带回去。

【课程纲要】

A单元内容(第一天7小时,第二天6小时)

专题一:招聘入职环节

1.招聘条件中哪些情形构成就业歧视,怎样降低风险?

2.《求职申请表》《入职登记表》的设计要点有哪些?

3.面试过程中需注意哪些法律风险?

4.背景调查的内容有哪些?

5.背景调查授权书的设计要点有哪些?

6.《民法典》《个人信息保护法》对个人信息的保护提出哪些要求?

7.如何撰写《录用通知书》,法律风险有哪些?

8.入职体检应何时进行,体检费用由哪方承担?

9.劳动者无法提交《离职证明》,如何处理?

10.入职手续通常包括哪些,需注意哪些法律风险?

11.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况,如何保留证据?

12.如何预防劳动者“应聘欺诈”,如何证明劳动者“欺诈”?

 

专题二:特殊群体与多元化用工

1.如何判断用人单位与劳动者是否存在劳动关系?

2.劳动关系、雇佣关系、劳务关系、承揽关系有哪些区别?

3.公对私业务外包中,私人承包者招用的劳动者,与发包方是否存在劳动关系?

4.在校学生实习期间签订劳动合同,是否有效?

5.在校学生实习期间没有签订任何合同协议,存在哪些法律风险?

6.实习协议的设计要点有哪些?

7.与应届生签订三方就业协议需注意哪些法律风险?

8.招用已退休人员,如何办理用工手续及预防相关风险?

9.招用达到法定退休年龄但没有退休金的人员,如何处理?

11.招用在原单位停薪留职、放长假、内退人员,如何办理用工手续?

12.招用非全日制人员法律风险有哪些,如何办理用工手续?

13.使用关联企业派驻的人员,如何操作及预防法律风险?

14.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些?

15.新规定对劳务派遣同工同酬提出哪些新要求,如何规避同工同酬风险?

16.劳务派遣合作协议需注意的风险细节有哪些?

17.劳务派遣与业务外包有哪些区别?

18.如何避免与劳务派遣工或承包方员工形成事实劳动关系?

 

专题三:劳动合同订立

1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效,是否需要进行备案?

2.劳动合同的盖章签名需注意哪些法律风险?

3.不交付劳动合同给劳动者,存在哪些法律风险?

4.劳动者借故拖延或拒绝新签、续签劳动合同,如何应对及举证?

5.企业没有与HR管理者签订劳动合同,是否存在风险?

6.未新签或未续签劳动合同,需支付多长期限的双倍工资,是否受到仲裁时效的限制?

7.补签或倒签是否需支付双倍工资?

8.什么时候为最佳时间,签署劳动合同、用工协议?

9.应否与属于职业经理人的法定代表人签订劳动合同?

10.企业收购兼并时,是否需重签或变更劳动合同,如何操作?

11.在关联企业之间转移劳动关系,是变更劳动合同还是重签劳动合同,如何操作?

 

专题四:无固定期限劳动合同

1.无固定期限劳动合同是不是铁饭碗,会不会增加用人单位的成本?

2.解除无固定期限劳动合同,是否均需支付两倍的经济补偿?

3.无固定期限劳动合同合法解除的条件、理由有哪些?

4.该签未签无固定期限劳动合同的双倍工资差额,如何计算,是否存在时效?

5.满10年或第二次固定期限劳动合同到期时,用人单位是否应提醒员工签订无固定期限劳动合同?

6.签订了固定期限劳动合同的员工,期间工作累计满10年,能否要求将固定期限劳动合同变更为无固定期限劳动合同?

7.第三签时签订了固定期限劳动合同,合同履行期间员工能否要求变更为无固定期限劳动合同?

8.连续二次固定期限劳动合同到期,用人单位能否单方终止;员工提出签订无固定期限劳动合同,用人单位能否拒绝?

9.劳动合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延合同期限导致劳动者连续工作满十年,劳动者提出订立无固定期限劳动合同的,用人单位能否拒绝?

10关联企业轮流与员工签订劳动合同,签订次数是否累计计算?

11.是否有必要刻意规避无固定期限劳动合同的签订?

 

专题五:试用期管理

1.可否先试用后签合同,可否单独签订试用期协议?

2.一年以上三年以下中的“以上”“以下”怎样理解?

3.劳动合同约定“乙方的试用期为3-6个月”是否成立?

4.新员工试用期间休病假比较长,怎么办?

5.离职后再次入职能否再次约定试用期?

6.员工主动申请延长试用期,怎样操作才降低赔偿风险?

7.试用期满后解雇新员工要不要赔偿,如何控制风险?

8.试用期最后一天解雇新员工,赔偿概率为70%,如何预防?

9.试用期满前几天解雇新员工,赔偿概率为50%,如何预防?

10.试用期间解雇新员工的程序有哪些?

11.不符合录用条件的范围包括哪些,如何取证证明?

12.《试用期解除劳动合同通知书》如何书写?

 

专题六:绩效管理与岗位调整

1.什么情况下用人单位可以单方调整工作岗位?

2.什么情况下用人单位调岗需征得员工的同意?

3.与员工协商调岗前,法律上需要做哪些准备工作?

4.竞聘上岗、定期轮岗的法律风险有哪些,如何预防?

5.员工不胜任工作,用人单位调整其岗位需变更劳动合同吗?

6.调岗时没有书面确认,员工到新岗位3个月后能否反悔?

7.可否对“三期内”女职工进行调岗?

8.明明考核不合格,但为何仍不能主张员工不胜任工作?

9.民主评议和360°考核方式,存在哪些法律风险?

10.法律上如何界定与证明员工“不能胜任工作”?

11.绩效正态分布的做法是否合法?

12.不称职等同于不胜任工作吗?

13.对排名末位者进行调岗、调薪、解雇辞退是否合法?

 

专题七:工资福利与薪酬调整

1.工资单上的项目哪些属于工资总额的范畴?

2.怎样理解最低工资标准,工资单上的项目哪些属于最低工资的范畴,哪些不属于?

3.劳动者提供虚假资料、信息,能否要求其退回全部或部分工资待遇?

4.调整工作岗位后,如何单方调薪、降薪?

5.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题?

6.什么情况下可以扣减员工的工资?

7.员工自身原因造成企业损失,能否在其工资中抵扣损失?

8.值班算不算加班,如何防范风险?

9.未经单位确认,劳动者自行加班,能否主张加班费?

10.年薪制的员工能否主张加班费?

11.如何设计工资构成以降低加班费成本?

12.员工在工作日下班后加班,能否安排补休而不支付加班费?

13.中途离职者,能否按时间比例索赔年薪余额、年终奖、年终双薪、未回款的销售提成?

 

专题八:工作时间与休息休假

1.每周6天,每天7小时,究竟是加班了2小时还是7小时(1天)?

2.工作日停电停水等导致停工休息,能否要求员工周末上班,补回停工休息日?

3.不定时工作制的员工能否主张加班费?

4.病假、医疗期、育儿假、年休假、婚丧假的享受条件、待遇标准;

5.如何预防问题员工泡病假?

6.用人单位是否必须批准员工请事假?

7.请事假,当月工资是以实际出勤天数计算还是以工资总额减去缺勤天数计算?

8.产假期间提前回单位上班,工资待遇怎样计算?

9.违反计划生育政策,能否休产假,能否享受产假待遇?

10.单位垫付产假工资后,女职工不配合申领生育津贴,如何处理?

11.女职工在三期内,用人单位能否安排加班?

12.由于三期原因而续延劳动合同,用人单位是订立一个新合同还是以书面通知续延?

 

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B单元内容(第一天7小时,第二天6小时)

 

专题一:违纪违规问题员工处理

1.劳动者拒绝签收处分、解雇通知书,用人单位如何应对?

2.用人单位在收集问题员工违纪违规证据时,需注意哪些细节?

3.对于违纪问题员工,应该在什么时间内处理?

4.续签劳动合同后,能否追究员工上一期劳动合同期内的违纪责任?

5.怎样理解“严重违反用人单位的规章制度”?

6.如何在制度条款中描述“一般违纪”、“较重违纪”及“严重违纪”?

7.撰写违纪违规条款需注意哪些风险细节?

8.怎样理解“严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害”?

9.如何界定“重大损害”,“重大损害”是否必须体现为直接的经济损失?

10.如何追究“严重失职、严重违纪违规”者的法律责任?

11.能否直接规定“禁止兼职,否则视为严重违纪违规”?

12.直线部门经理擅自口头辞退员工,仲裁、法院有可能推定用人单位违法解雇,用人单位该如何做,才避免案件败诉?

13.劳动者不辞而别、无故旷工,却主张被用人单位口头解雇,有可能得到仲裁、法院的支持,用人单位如何做,才有机会降低风险?

14.员工被行政拘留、司法拘留、刑事拘留,或者被判了刑,劳动关系怎样处理?

15.“录音录像”证据、用人单位内部OA系统上的信息、电子邮件、手机短信能否作为证据使用?

 

专题二:劳动关系解除与终止

1.双方协商解除劳动合同并约定支付80%的经济补偿,事后劳动者能否追讨差额部分,用人单位如何做才能降低风险?

2.能否与“处于三期、医疗期内的员工”协商解除?

3.员工未提前30天通知用人单位即自行离职,用人单位能否扣减其工资?

4.员工提交辞职信后的30天内,用人单位批准其离职,可能有风险,如何预防?

5.员工提交辞职信后的30天后,用人单位批准其离职,也可能有风险,如何预防?

6.对于患病员工,能否解除,用人单位如何做才能降低风险?

7.以“组织架构调整,无合适岗位安排”为由解雇员工,很可能被仲裁认定为违法解除,用人单位如何做才能降低风险?

8.以“生产经营严重困难”为由裁员解雇员工,感觉非常符合常理,但很可能被仲裁认定为违法解除,用人单位如何做才能降低风险?

9.《解除劳动合同通知书》如果表述不当,很可能成为劳动者胜诉的有力证据,用人单位该如何撰写,才能降低风险?

10.用人单位没有成立工会,单方解除劳动合同前该如何做,才能降低风险?

11.解除劳动合同是否均需提前30天告知劳动者?

12.终止劳动合同是否需要提前30天告知劳动者?

13.国家退休新规对用工的影响及风险防控建议;

14.用人单位不出具《离职证明》的,有哪些风险?

15.《离职证明》的书写要点有哪些?

 

专题三:经济补偿与赔偿金

1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些?

2.什么情况下用人单位需支付赔偿金(即两倍的经济补偿)?

3.经济补偿、赔偿金计算的基数及标准如何确定?

4.解除前12个月内员工休过医疗期,其平均工资如何认定?

5.经济补偿年限最高不超过十二年,如何理解,如何适用?

6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限?

7.如何理解“六个月以上不满一年的,按一年计算;不满六个月的,向劳动者支付半个月工资的经济补偿”?

8.未提前30天通知解除的1个月工资(即代通知金)标准是多少?

9.以劳动合同法第四十条即时解除且不支付1个月工资作为代通知金,是否属于违法解除?

10.违法解除下是否需支付代通知金?

 

专题四:出资培训

1.单位支付高端人才奖励金,能否约定服务期与违约金?

2.单位支付大额住房补贴,能否约定服务期与违约金?

3.单位帮助员工转户口,能否约定服务期与违约金?

4.把国内员工送往海外总部工作,属于法律上的培训吗?

5.安排员工参观行业展览会,属于法律上的培训吗?

6.什么情况下,可以签到培训服务协议?

7.培训服务期与劳动合同期限最大的区别是什么?

8.培训服务期未到期,而劳动合同到期,用人单位终止劳动合同的,是否属于提前解除劳动合同,如何规避?

9.劳动者因严重过错被解雇,用人单位能否依据服务期约定要求其支付违约金?

10.试用期间,单位出资给员工参加培训存在哪些法律风险?

 

专题五:商业秘密与竞业限制

1.如何判断经营管理信息是否属于商业秘密?

2.未签订保密协议但掌握商业秘密的员工是否必须保密?

3.用人单位如何举证证明存在商业秘密?

4.要求员工保密,用人单位需要支付保密工资吗?

5.员工离职后保密期限应该多长?

6.能否与员工约定违反保密协议的违约金?

7.跟清洁工、保安员、基层普通员工签订竞业限制协议,有效吗?

8.在什么时候,用人单位更有主动权签署竞业限制协议?

9.无约定支付经济补偿,竞业限制是否有效?

10.单位拒绝支付经济补偿,竞业限制协议是否当然解除?

11.竞业限制的经济补偿的标准如何界定?

12.在职期间工资结构中包括离职后竞业限制的经济补偿,是否有效?

13.竞业限制的违约责任包括哪些情形?

14.如何举证员工违反竞业限制协议?

 

专题六:规章制度与员工手册

1.劳动用工制度、员工手册包括哪些必备内容?

2.规章制度、员工手册撰写、起草时需注意哪些风险细节?

3.规章制度生效的必要条件有哪些?

4.规章制度的制定程序有哪些,如何操作?

5.用人单位如何组建“职工代表大会”?

6.无纸化、网络化办公下的公示,存在哪些风险?

7.如何公示或告知,才更符合仲裁或诉讼的举证要求?

8.规章制度能否规定对员工进行经济处罚?

9.规章制度违法,劳动者有机会被迫解除并索取经济补偿,如何防范?

10.规章制度与员工手册到底有什么区别?

11.规章制度与员工手册应该多长时间修改一次?

12.二级单位的员工是否有义务遵守集团公司的规章制度?

 

专题七:工伤事故与社会保险

1.属于工伤范围的情形有哪些?

2.不得认定为工伤的情形有哪些?

3.无证驾驶与驾驶无牌车辆受伤,能否认定为工伤?

4.怎样理解“上下班途中”,怎样控制期间的风险?

5.员工工作应酬喝酒身亡,是否属于工伤?

6.发生工伤事故,哪些费用由用人单位负责,哪些工伤待遇费用由社保部门负责?

7.停工留薪期间究竟有多长,期间的待遇如何支付?

8.对于第三方造成的工伤事故,劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿?

9.已经认定为工伤的职工严重违纪违规,企业能否解除劳动合同?

10.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇?

11.发生工伤事故,双方私下和解,补偿协议如何签订才有效?

12.不足额买社保,或员工放弃参加社保,其日后能否提出被迫解除及索赔经济补偿?

13.用人单位协助辞职员工骗取失业保险金,有什么法律风险?

14.员工自身原因不买社保,后面补缴后可否要求员工承担补缴的滞纳金?

 

专题八、劳动争议防范与应对

1.用人单位败诉的主要原因有哪些?

2.什么是公开审理,其风险有哪些,如何避免?

3.申请仲裁的时效如何计算,如何理解“劳动争议发生之日”?

4.书写及提交答辩书,有哪些注意事项?

5.举证责任如何分配,无法举证的后果有哪些?

6.真实案件证据分享与评析;

7.开庭期间,质证与辩论需要注意哪些关键细节?

8.如何选择劳动法律师、法律顾问?

【专家介绍】

钟永棣

钟永棣  国内著名劳动法与劳动关系管理实战专家、高级人力资源管理师、高级劳动关系协调师;法学学士、管理学硕士;2000年至今一直从事与劳动法有关的工作,精通劳动法律法规和劳动争议的预防与应对,擅长把企业人力资源管理与劳动法律法规完美整合;曾获“广州市优秀劳动仲裁员”称号,任职劳动仲裁员期间审裁劳动争议案件400多宗;多年来累计研究劳动争议判决书6000多份,累计协助客户处理劳动争议500多宗,累计审查完善400多家企业的劳动人事制度合同文书,累计担任200多家企事业单位的人力资源合规顾问,累计讲授劳动法与用工风险课程1500多天;其课程深入浅出,实战性超强,学员可以即学即用!

时间

四月 28 (星期二) - 29 (星期三)

地点

广州

价格

3500

对标字节跳动&小红书学数智化营销创新增长

284月全天29对标字节跳动&小红书学数智化营销创新增长(全天) 上海 价格: 7800

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点::2026年4月28-29日 上海 课程对象:企业数字化负责人、事业部总经理、大区营销总等;新媒体、市场营销部团队 课程费用:7800元/人 【课程介绍】 在快速变化的商业环境中,整个营销创新领域都在加速探索新路径,但企业也面临着前所未有的挑战: 传统营销手段效果减弱,市场增长陷入瓶颈,企业急需寻找新的增长点; 品类红利逐渐消散,市场增速放缓,品牌集体卷入规模战、价格战漩涡中; 行业联名、内容创新等营销策略层出不穷,但效果参差不齐; 数字化、社交化趋势日益明显,赛场急剧变化,企业需紧跟时代,不断提升自身的数字化营销能力。 在此背景下,企业若想在竞争中脱颖而出,必须摒弃传统模式,寻找新的突破口。本次公开课将聚焦这些核心问题,通过向字节跳动、小红书这些行业佼佼者学习,汲取前沿的商业智慧与实战经验,推动企业实现跨越式发展。 【企业介绍】 字节跳动:数智化增长的领军企业 字节跳动是最早将人工智能应用于移动互联网场景的科技企业之一。业务覆盖 150 个国家和地区、75 个语种,拥有近 15 万名员工。字节跳动在全球推出了多款有影响力的产品,如今日头条、抖音、西瓜视频、飞书、TikTok 等。字节跳动重视技术研发,拥有豆包大模型等,在企业文化方面,字节范是重要组成部分,包括追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业等内容。 字节跳动在如下领域有卓越的影响力: 创新组织模式:字节跳动构建了灵活且高效的组织架构,秉持 “多元兼容” 理念,吸引全球人才,激发员工创新活力。 数据驱动营销:借助海量用户数据,字节跳动运用先进算法精准洞察用户需求,实现个性化营销。通过巨量引擎等平台,为企业提供全方位营销解决方案,助力广告主提升营销效果,在激烈市场竞争中脱颖而出。 成功出海经验:凭借独特产品优势和全球化战略布局,字节跳动旗下多款产品在海外市场取得巨大成功。TikTok 风靡全球,展现了强大的跨文化传播能力,在应对不同国家和地区的文化差异、政策法规等方面积累了丰富经验。 AI 技术领先:公司在 AI 领域持续投入研发,拥有顶尖技术实力。从智能推荐算法到 AI 创作工具,AI 技术贯穿产品全流程,不断提升用户体验,引领行业技术发展趋势,为业务创新提供强大动力。 小红书:UGC内容驱动的社交电商黑马 小红书,自2013年创立以来,凭借用户生成内容(UGC)的核心模式,迅速发展成为集社区、电商、内容于一体的综合性平台。其独特的魅力在于精准洞察消费者需求,并通过高质量的内容营销激发用户的购买欲望,实现了产品与市场的无缝对接。通过明星、网红、KOL等合作,以及创新的直播带货模式,为品牌和商家提供了高效的营销渠道,实现了从社区到电商的商业闭环。 小红书在如下领域有卓越的影响力: 月活持续领跑:小红书涉及多个内容领域。2024年,其月活超 3 亿。 精准种草推荐:平台种草属性强大,算法能依据用户行为精准推送,商业转化潜力高。 活跃社区氛围:社区氛围活跃非凡,用户间交流频繁。 高效商业融合:巧妙平衡商业与内容,品牌合作笔记自然融入。内容种草到电商转化形成闭环。 【行程安排】 时间 主题内容 第一天:参观字节跳动展厅+”抖音内容营销&电商运营实践“主题分享 10:00-10:30 参观字节跳动展厅 了解字节发展历程与产品体系架构,通过直播间、VR体验感受数字化技术赋能多元化的应用场景。 10:30-12:00 主题分享:《抖音内容营销全景洞察》 1.品效合一的内容营销策略升级 2.内容电商全景洞察 3.抖音电商业务全景 12:00-13:30 午餐、休息 13:30-16:30

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点::2026年4月28-29日 上海
课程对象:企业数字化负责人、事业部总经理、大区营销总等;新媒体、市场营销部团队
课程费用:7800元/人
【课程介绍】

在快速变化的商业环境中,整个营销创新领域都在加速探索新路径,但企业也面临着前所未有的挑战:
传统营销手段效果减弱,市场增长陷入瓶颈,企业急需寻找新的增长点;
品类红利逐渐消散,市场增速放缓,品牌集体卷入规模战、价格战漩涡中;
行业联名、内容创新等营销策略层出不穷,但效果参差不齐;
数字化、社交化趋势日益明显,赛场急剧变化,企业需紧跟时代,不断提升自身的数字化营销能力。
在此背景下,企业若想在竞争中脱颖而出,必须摒弃传统模式,寻找新的突破口。本次公开课将聚焦这些核心问题,通过向字节跳动、小红书这些行业佼佼者学习,汲取前沿的商业智慧与实战经验,推动企业实现跨越式发展。

【企业介绍】

字节跳动:数智化增长的领军企业
字节跳动是最早将人工智能应用于移动互联网场景的科技企业之一。业务覆盖 150 个国家和地区、75 个语种,拥有近 15 万名员工。字节跳动在全球推出了多款有影响力的产品,如今日头条、抖音、西瓜视频、飞书、TikTok 等。字节跳动重视技术研发,拥有豆包大模型等,在企业文化方面,字节范是重要组成部分,包括追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业等内容。
字节跳动在如下领域有卓越的影响力:
创新组织模式:字节跳动构建了灵活且高效的组织架构,秉持 “多元兼容” 理念,吸引全球人才,激发员工创新活力。
数据驱动营销:借助海量用户数据,字节跳动运用先进算法精准洞察用户需求,实现个性化营销。通过巨量引擎等平台,为企业提供全方位营销解决方案,助力广告主提升营销效果,在激烈市场竞争中脱颖而出。
成功出海经验:凭借独特产品优势和全球化战略布局,字节跳动旗下多款产品在海外市场取得巨大成功。TikTok 风靡全球,展现了强大的跨文化传播能力,在应对不同国家和地区的文化差异、政策法规等方面积累了丰富经验。
AI 技术领先:公司在 AI 领域持续投入研发,拥有顶尖技术实力。从智能推荐算法到 AI 创作工具,AI 技术贯穿产品全流程,不断提升用户体验,引领行业技术发展趋势,为业务创新提供强大动力。

小红书:UGC内容驱动的社交电商黑马
小红书,自2013年创立以来,凭借用户生成内容(UGC)的核心模式,迅速发展成为集社区、电商、内容于一体的综合性平台。其独特的魅力在于精准洞察消费者需求,并通过高质量的内容营销激发用户的购买欲望,实现了产品与市场的无缝对接。通过明星、网红、KOL等合作,以及创新的直播带货模式,为品牌和商家提供了高效的营销渠道,实现了从社区到电商的商业闭环。
小红书在如下领域有卓越的影响力:
月活持续领跑:小红书涉及多个内容领域。2024年,其月活超 3 亿。
精准种草推荐:平台种草属性强大,算法能依据用户行为精准推送,商业转化潜力高。
活跃社区氛围:社区氛围活跃非凡,用户间交流频繁。
高效商业融合:巧妙平衡商业与内容,品牌合作笔记自然融入。内容种草到电商转化形成闭环。

【行程安排】

时间 主题内容
第一天:参观字节跳动展厅+”抖音内容营销&电商运营实践“主题分享
10:00-10:30 参观字节跳动展厅

了解字节发展历程与产品体系架构,通过直播间、VR体验感受数字化技术赋能多元化的应用场景。

10:30-12:00 主题分享:《抖音内容营销全景洞察》

1.品效合一的内容营销策略升级

2.内容电商全景洞察

3.抖音电商业务全景

12:00-13:30 午餐、休息
13:30-16:30 主题分享:《抖音电商运营实践&运营能力升级》

1.直播业务进阶攻略

2.短视频营销突破

3.流量推广效率提升

4.达人矩阵优化

5.经营效率优化

6.品牌创新升级

7.团队能力升级

8.实战演练——行业成功案例拆解

第二天“小红书自来水营销&内容营销”主题分享
09:30-12:00 主题分享:《小红书自来水营销》

1、小红书的种草模式——用户、场景、消费决策

2、小红书的基因和起源

3、“笔记”的一生——内容策划与运作

1)内容生态治理

2)优质笔记的策划

4、广告运营策略——品牌内容营销阵地(案例分享)

12:00-13:30 午餐、休息
13:30-16:30 主题分享:《小红书内容营销策略:从品牌、产品出发,构建内容屋》

1.理解内容:什么是好的商业内容

l 好的商业内容的核心要素是什么?

l 过去爱看干货,现在用户爱看什么内容?

l 表达和沟通,两种内容呈现层次的区别和优劣

l 搜索、推荐、关注3种流量场,内容呈现的逻辑

l 常见痛点:为什么我的内容利他有用,还是不能出爆款?

l 如何培养团队内容理解能力?

2.梳理内容策略,构建你的内容屋

l 如何和用户介绍你的产品:角度、技巧、工具

l 产品卖点梳理技巧:决策卖点、流量卖点、杠杆卖点

实战及案例拆解:梳理出产品卖点、人群、场景

备注:具体行程以当天实际安排为准

时间

四月 28 (星期二) - 29 (星期三)

地点

上海

价格

7800

管理者的教练式沟通:激励、辅导与绩效面谈

294月全天30管理者的教练式沟通:激励、辅导与绩效面谈(全天) 上海 价格: 3600

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年4月29-30日  【上海】 课程对象:企业中高层管理者、HR、部门负责人等 课程费用:¥3600元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 n 在新时代背景下,管理者的角色已不再局限于传统的“管人理事”。对于管理者来说,如何激励下属,辅导下属成长,以及如何通过绩效面谈提升员工生产力,都是管理者亟需面对的问题。对于企业来说,能够成为员工的成长教练的管理者,才是企业真正的中坚力量。 收益: 1. 基于脑神经科学的研究成果,把握员工的职场动机 2. 学习全方位激励员工的策略,并有针对性地激励下属的内在动机; 3. 把握教练技术和焦点解决技术的核心操作,从零开始学会教练式沟通; 4. 通过教练式沟通辅导员工建立主动选择心态,打破自我设限,实现自我突破; 5. 运用PEAK模型,做好员工的日常绩效管理和节点绩效面谈; 特色: 1. 以脑科学、神经科学的研究成果为底层逻辑,帮助管理者深度把握员工的职场动机; 2. 模型前沿,实用性强,即学即用:无论是SCARF模型,还是绩效面谈的PEAK模型,都是国际上高知名度、高认可度的应用模型; 3. 培训师的咨询辅导实践经验丰富,能够引导学员更快快上手,把握到教练核心技术和焦点解决技术的引导和语言驾驭; 4. 通过技术练习、互动演练、情境模拟、真实案例分析等方式,贴近工作实践,无缝连接职场; 5. 通过反馈建议和实践指导,帮助学员获得即时反馈,结合学员自身情况提出改进建议,促进学员认知和行为改变。 【课程纲要】 模块一:管理者的角色转换 1、 传统管理者VS教练型管理者 2、 管理者+教练:团队激励着者和绩效助推器 3、 管理者的自我定位 4、 管理者为员工定位   模块二:把握员工的职场动机 1. 员工常见的四种职场动机 ①经济动机 ②成长动机 ③权力动机 ④亲和动机 2. 脑神经科学视角:SCARF动机模型 S:Status(地位) C:Certainty(确定性) A:Autonomy(自主性) R:Relationships(人际关系) F:Fairness(公平性)   模块三:激发员工内在动机 1. 运用SCARF模型五方面进行员工激励 n 如何提升位置感:使员工感受到被认可 n 如何增加确定性:使员工知晓工作方向 n 如何增强控制感:使员工工作有自主权 n 如何增进归属感:使员工增强人际连接感 n 如何保证公平感:薪酬符合员工内心期望 2. 针对员工的内在动机进行激励的三种方法 愿景目标激励:可视化愿景,引领行动 成长性激励:引导员工面对挑战,打破舒适区 许可空间激励:先犯错,后成长   模块四:教练辅导技术:聚焦员工成长 1. 教练技术的理念基础: n 员工有能力解决问题,是解决问题的专家 n 聚焦解决方案,而不是问题 n 员工关注问题,而管理者关注的是员工 n 管理者的“无知”状态,更能激发员工的动力 2. 教练式倾听技术: n 聚焦信息 n 聚焦情绪 n 聚焦想法 n 澄清技术 3. 教练式反馈技术: 正向反馈 建设性反馈 4. 教练式提问技术: 针对问题的提问 针对思考的提问 假设提问 聚焦提问 例外提问 奇迹提问/假设完成法 打分/连续带技术 最小步行动 5. 技术操作与反馈建议   模块五:教练技术:实践操作 1. 讨论:如何看困难、阻碍、失败、未知 2. 主动选择:人生没有被动选择,只有主动选择 3. 打破自我设限:棋子游戏(黑子最后拿赢) 4. 偶像换身法:打破过往束缚 n 案例:害怕失败、过于在意别人看法的员工 n 案例:经常和上司唱反调的员工 n 案例:过于霸道,不考虑同事想法的员工   模块六:绩效管理与面谈 1. 绩效面谈的PEAK模型 n P:Purpose(目的) n E:Engagement(参与度) n A:Ability(能力) n K:Know-How(诀窍) ① PEAK模型各步骤的提问方式 ② PEAK模型系统操练   模块七:绩效管理和面谈实践 1. 日常绩效过程性管理和面谈: n 案例1:员工迟到影响工作,如何面谈 n 案例2:员工不适应新上司要辞职,HR如何面谈 2. 节点绩效面谈: n 案例3:绩效面谈:如何面对绩效不佳的员工 课程总结 课程回顾与总结 【专家介绍】 吴彪老师   ² 华东师范大学应用心理学硕士(心理咨询方向兼修管理心理学) ² 资深培训师,23年培训教学经验,17年企业培训经验 授课培训时长超过11000小时 ² 心理咨询师、团体咨询带领者,22年咨询经验,个体 咨询时长超过12000小时 ² 整合脑神经科学和心理学,把底层逻辑和工具操作整合起来,应用于思维和视界拓展、职场发展、关系变革(职场关系、亲密关系和亲子关系)、自我变革(性格改善、习惯重塑)等领域。 ² 企业中高管心智优化教练、关键事件顾问、问题解决顾问 ² 多家机构国家心理咨询师、婚姻家庭指导师  特聘讲师 ² 曾任德瑞姆、团市委12355热线等多家机构心理咨询师督导,辅导近百位咨询师走上 职业发展道路   背景介绍: 1. 职场经验: l 全日制应用心理学硕士科班毕业,理论和实践兼备,11000多小时的教学和培训,聚焦于管理心理、人格心理以及心理技术的整合与应用。针对企业的具体情况,量身定制培训课程。对职场个人发展、团队向心力建设,并以员工和团队的发展引领企业文化落地和走心,整合心理技术、教练技术、行动学习、互动体验式学习等内容和方式,注重从知到行的转化和内化。 l 基于二十多年年心理学的理论积累和实践应用,整合并开发了企业员工心理雷达模型,在了解员工情绪管理能力、抗压能力、归因方式等六个维度的基础上,立足于员工的工作动机分析,深度挖掘员工对团队、企业的心理评价,有针对性地评估和预测个人、团队存在的问题,并在企业全局观上进行系统调适,提升员工成长力、团队凝聚力和企业美誉度。 l 视野开阔,整合脑神经科学的前沿研究成果和心理学应用的最新工具,把底层逻辑和工具操作整合起来,应用于心智优化、职场发展、关系变革(职场关系、亲密关系和亲子关系)、自我变革(性格改善、习惯重塑)等领域。 l 22年的心理辅导、咨询和顾问经验,12000多小时的经验积累,帮助客户在招聘面试、职场发展、人际关系、压力情绪、危机干预等领域突破自我发展瓶颈,重获心理平衡和幸福感,成为职场人士成长发展的可靠心理顾问。 l 在人格成长和自我变革领域,整合国际前沿的自我慈悲疗法(Self-Compassion Therapy),用于个人的心理成长和幸福感提升,打破自我苛责、自我否定、自我批评模式,发展自我接纳、自我肯定、自我关怀模式,在个人成长上实现了“术”与“道”的整合,系统化解决当事人的性格困扰,重塑认知和行为模式。   2. 培训风格: l 学术研究和实践应用并重,深厚的专业功底 l 亲和力强,娓娓道来,如沐春风 l 引导思考、深度互动,走心体验 l 注重培训深度,学以致用,从做中学 l 深信培训后留给学员的才是最重要的   3. 培训方式: l 讲授型:理论讲述 l 研讨型:案例讨论,视频分享 l 体验型:分组互动体验、角色扮演、个性化游戏设计等体验活动 l 实践型:操作练习   4. 部分服务客户 中国移动、中国电信、平安产险、交通银行、中国银行、北京银行、中国石化、中化国际、三菱电机、松下电工、索尼、爱普生、达丰电脑、库力索法、普尔思、阿特斯光电太阳能、索尼、东陶公司、远洲集团、万宝盛华、宝景软件、伟速达汽车、上汽通用五菱、爱康集团、华宝证券、华勤通讯、攀时上海高性能材料、上海燃气、青浦旅游局、东湖集团、箭牌糖果、中科院上海生命科学研究院、光华医院、国药集团、高桥石化等

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年4月29-30日  【上海】
课程对象:企业中高层管理者、HR、部门负责人等
课程费用:¥3600元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
【课程介绍】

n 在新时代背景下,管理者的角色已不再局限于传统的“管人理事”。对于管理者来说,如何激励下属,辅导下属成长,以及如何通过绩效面谈提升员工生产力,都是管理者亟需面对的问题。对于企业来说,能够成为员工的成长教练的管理者,才是企业真正的中坚力量。

收益:

1. 基于脑神经科学的研究成果,把握员工的职场动机

2. 学习全方位激励员工的策略,并有针对性地激励下属的内在动机;

3. 把握教练技术和焦点解决技术的核心操作,从零开始学会教练式沟通;

4. 通过教练式沟通辅导员工建立主动选择心态,打破自我设限,实现自我突破;

5. 运用PEAK模型,做好员工的日常绩效管理和节点绩效面谈;

特色:

1. 以脑科学、神经科学的研究成果为底层逻辑,帮助管理者深度把握员工的职场动机;

2. 模型前沿,实用性强,即学即用:无论是SCARF模型,还是绩效面谈的PEAK模型,都是国际上高知名度、高认可度的应用模型;

3. 培训师的咨询辅导实践经验丰富,能够引导学员更快快上手,把握到教练核心技术和焦点解决技术的引导和语言驾驭;

4. 通过技术练习、互动演练、情境模拟、真实案例分析等方式,贴近工作实践,无缝连接职场;

5. 通过反馈建议和实践指导,帮助学员获得即时反馈,结合学员自身情况提出改进建议,促进学员认知和行为改变。

【课程纲要】

模块一:管理者的角色转换

1、 传统管理者VS教练型管理者

2、 管理者+教练:团队激励着者和绩效助推器

3、 管理者的自我定位

4、 管理者为员工定位

 

模块二:把握员工的职场动机

1. 员工常见的四种职场动机

①经济动机

②成长动机

③权力动机

④亲和动机

2. 脑神经科学视角:SCARF动机模型

S:Status(地位)

C:Certainty(确定性)

A:Autonomy(自主性)

R:Relationships(人际关系)

F:Fairness(公平性)

 

模块三:激发员工内在动机

1. 运用SCARF模型五方面进行员工激励

n 如何提升位置感:使员工感受到被认可

n 如何增加确定性:使员工知晓工作方向

n 如何增强控制感:使员工工作有自主权

n 如何增进归属感:使员工增强人际连接感

n 如何保证公平感:薪酬符合员工内心期望

2. 针对员工的内在动机进行激励的三种方法

愿景目标激励:可视化愿景,引领行动

成长性激励:引导员工面对挑战,打破舒适区

许可空间激励:先犯错,后成长

 

模块四:教练辅导技术:聚焦员工成长

1. 教练技术的理念基础:

n 员工有能力解决问题,是解决问题的专家

n 聚焦解决方案,而不是问题

n 员工关注问题,而管理者关注的是员工

n 管理者的“无知”状态,更能激发员工的动力

2. 教练式倾听技术:

n 聚焦信息

n 聚焦情绪

n 聚焦想法

n 澄清技术

3. 教练式反馈技术:

正向反馈

建设性反馈

4. 教练式提问技术:

针对问题的提问

针对思考的提问

假设提问

聚焦提问

例外提问

奇迹提问/假设完成法

打分/连续带技术

最小步行动

5. 技术操作与反馈建议

 

模块五:教练技术:实践操作

1. 讨论:如何看困难、阻碍、失败、未知

2. 主动选择:人生没有被动选择,只有主动选择

3. 打破自我设限:棋子游戏(黑子最后拿赢)

4. 偶像换身法:打破过往束缚

n 案例:害怕失败、过于在意别人看法的员工

n 案例:经常和上司唱反调的员工

n 案例:过于霸道,不考虑同事想法的员工

 

模块六:绩效管理与面谈

1. 绩效面谈的PEAK模型

n P:Purpose(目的)

n E:Engagement(参与度)

n A:Ability(能力)

n K:Know-How(诀窍)

① PEAK模型各步骤的提问方式

② PEAK模型系统操练

 

模块七:绩效管理和面谈实践

1. 日常绩效过程性管理和面谈:

n 案例1:员工迟到影响工作,如何面谈

n 案例2:员工不适应新上司要辞职,HR如何面谈

2. 节点绩效面谈:

n 案例3:绩效面谈:如何面对绩效不佳的员工

课程总结

课程回顾与总结

【专家介绍】

吴彪老师

 

² 华东师范大学应用心理学硕士(心理咨询方向兼修管理心理学)

² 资深培训师,23年培训教学经验,17年企业培训经验

授课培训时长超过11000小时

² 心理咨询师、团体咨询带领者,22年咨询经验,个体

咨询时长超过12000小时

² 整合脑神经科学和心理学,把底层逻辑和工具操作整合起来,应用于思维和视界拓展、职场发展、关系变革(职场关系、亲密关系和亲子关系)、自我变革(性格改善、习惯重塑)等领域。

² 企业中高管心智优化教练、关键事件顾问、问题解决顾问

² 多家机构国家心理咨询师、婚姻家庭指导师  特聘讲师

² 曾任德瑞姆、团市委12355热线等多家机构心理咨询师督导,辅导近百位咨询师走上

职业发展道路

 

背景介绍:

1. 职场经验:

l 全日制应用心理学硕士科班毕业,理论和实践兼备,11000多小时的教学和培训,聚焦于管理心理、人格心理以及心理技术的整合与应用。针对企业的具体情况,量身定制培训课程。对职场个人发展、团队向心力建设,并以员工和团队的发展引领企业文化落地和走心,整合心理技术、教练技术、行动学习、互动体验式学习等内容和方式,注重从知到行的转化和内化。

l 基于二十多年年心理学的理论积累和实践应用,整合并开发了企业员工心理雷达模型,在了解员工情绪管理能力、抗压能力、归因方式等六个维度的基础上,立足于员工的工作动机分析,深度挖掘员工对团队、企业的心理评价,有针对性地评估和预测个人、团队存在的问题,并在企业全局观上进行系统调适,提升员工成长力、团队凝聚力和企业美誉度。

l 视野开阔,整合脑神经科学的前沿研究成果和心理学应用的最新工具,把底层逻辑和工具操作整合起来,应用于心智优化、职场发展、关系变革(职场关系、亲密关系和亲子关系)、自我变革(性格改善、习惯重塑)等领域。

l 22年的心理辅导、咨询和顾问经验,12000多小时的经验积累,帮助客户在招聘面试、职场发展、人际关系、压力情绪、危机干预等领域突破自我发展瓶颈,重获心理平衡和幸福感,成为职场人士成长发展的可靠心理顾问。

l 在人格成长和自我变革领域,整合国际前沿的自我慈悲疗法(Self-Compassion Therapy),用于个人的心理成长和幸福感提升,打破自我苛责、自我否定、自我批评模式,发展自我接纳、自我肯定、自我关怀模式,在个人成长上实现了“术”与“道”的整合,系统化解决当事人的性格困扰,重塑认知和行为模式。

 

2. 培训风格:

l 学术研究和实践应用并重,深厚的专业功底

l 亲和力强,娓娓道来,如沐春风

l 引导思考、深度互动,走心体验

l 注重培训深度,学以致用,从做中学

l 深信培训后留给学员的才是最重要的

 

3. 培训方式:

l 讲授型:理论讲述

l 研讨型:案例讨论,视频分享

l 体验型:分组互动体验、角色扮演、个性化游戏设计等体验活动

l 实践型:操作练习

 

4. 部分服务客户

中国移动、中国电信、平安产险、交通银行、中国银行、北京银行、中国石化、中化国际、三菱电机、松下电工、索尼、爱普生、达丰电脑、库力索法、普尔思、阿特斯光电太阳能、索尼、东陶公司、远洲集团、万宝盛华、宝景软件、伟速达汽车、上汽通用五菱、爱康集团、华宝证券、华勤通讯、攀时上海高性能材料、上海燃气、青浦旅游局、东湖集团、箭牌糖果、中科院上海生命科学研究院、光华医院、国药集团、高桥石化等

时间

四月 29 (星期三) - 30 (星期四)

地点

上海

价格

3600

谈判剧本杀:双赢博弈沉浸式实战工作坊

294月全天30谈判剧本杀:双赢博弈沉浸式实战工作坊(全天) 上海 价格: 3980

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年4月29-30日  【上海】 课程对象:销售、采购及企业需要参与谈判的其他岗位等 课程费用:¥3980元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 在企业培训中,我们经常会看到一些场景:学员不愿意学习,被迫来参加时意志消沉,拒绝接受新的知识,也不愿做出训后尝试。 老旧的课程框架,空洞的方法论,枯燥的讲授,单一的形式,都是造成这一结果的主要问题。 在结合企业实际需求的情况下,创新采用剧本式沉浸学习体验,通过创新的培训形式,完整的故事背景,让学员沉浸其中,通过眼、耳、口、四肢的多方位参与,感受课程的内核,并通过这一感受和理解,形成意识上的改变,进 而改变行为,实现课程的最终目标。 沉浸式确保体验,创新式确保参与,体系化确保输出,实战化确保改变。这就是剧本式培训《双赢谈判局中局》能为企业带来行为改变的基础及独特点。 创新点: 课程表面看就是玩剧本杀,当玩家通过沉浸在剧本中的场景,在资深讲师(这个人可不是普通的DM)娴熟的、逐镜头节点的引导下,学员从开始时的满脸笑意,到表情平静,到凝重,到疑惑、懊悔、恍然大悟,甚至泪花…… 本游戏中共有以下七个角色: 赵一:赵氏集团代理董事长兼管第一事业部 钱二:第一事业部财务总监,后为第三事业部代理财务总监 孙三:第一事业部采购经理,后为第三事业部代理采购经理 李四:第一事业部技术总监 周五:第一事业部市场销售经理 吴六:第一事业部生产总监,后为第三事业部代理生产总监 郑七:第一事业部市场助理 【故事背景】 赵氏集团旗下有两个事业部,第一事业部主要生产办公家具,新成立的第三事业部做高端礼品和办公空间信息智能化业务。 赵一是赵氏集团即将上任的新董事长。赵二是其弟弟,在董事会任职,第二事业部老大,老董事长的二子。兄弟二人似乎有一些矛盾。目前第二事业部有赶超第一事业部的趋势,并且听说弟弟将兼管新成立的第三事业部。 两个事业部间因合作和竞争有多次谈判PK,谈判结果可能直接影响集团董事长人选和每个人的命运。 在寻找凶手的过程中,我们将通过小剧场、加油站、小测试、情境练习和综合练习等方式,结合故事情节来学习双赢谈判的逻辑与技能,提升谈判思维、策略与技巧,助力企业最大化赢得谈判收益的同时,还能与大客户保持良好的合作关系,助力企业高效发展。 n课程设计创新:培训+剧本杀=培训剧本杀 n复盘环节创新:当复盘时,课程开发者精心设计了复盘小模型,既有独立思考,又有精彩表达,又有发言评价体系,让学员的思考和发言有激励性的即时反馈,规避了培训课堂浅思考的千篇一律。 收益: 1.培训创新——既有剧本杀的时代性,又有培训的思想性。通过角色的带入,切身感受到自身工作价值和使命。 2.带领学员重新排列销售流程的正确性,增强员工对“以客户为中心”的关注,帮助组织通过更为优质的客户导向实现良性发展 。 3.让员工掌握一套系统的销售技巧,切身实践优质销售与服务,加速成单和客户建立长远共赢关系。 4.通过新颖的学习方式,激发学员学习热情与动力,让学员在沉浸与欢乐中持续成长,提升自身能级和职场价值。 简介: 课程通过一个剧本沉浸式的学习,穿插4个小剧场、2个情境演练、3个加油站、十一大重要谈判知识点和1个综合练习,逐层引导学员沉浸入剧本角色之中,逐步理解谈判策略和技巧的重要性,从而: 从剧本中感受,从意识上重视,从行为上改变 重新认识成功谈判的本质,从心出发实践行动 借谈判思维、策略和技巧提升,实现利润突破 【课程纲要】 模块一 :(120分钟) 阅读第一章:人物及故事背景 n自我介绍(7个角色) n小剧场一《谈判沟通风格测试》 2.【加油站】四类风格解读及应对 n如何识别风格特征:四象限法则 n四类风格特征解读(情绪、恐惧、特点) 3.小测试一:四类风格喜好 n四类风格应对话术 4.小测试二:根据人物判断判断对应风格及原因分析 5.小剧场二《等电梯》 6.小测试三:人理性吗 n“往前推一步”法 n图片体验 n结论:人有限理性 7.谈判底层逻辑总结 n晓之以理 n动之以情 n诱之以利   模块二 :(240分钟) 1.阅读第二章 n老赵董人材选拔 n选拔规则解读 2.【加油站】第一讲:谈判的核心——在三个维度做交换 3.小剧场三《沟通障碍》 4.【加油站】第二讲《找到谈判筹码》 n谈判七大筹码及解读 n案例练习:何为谈判最大筹码 n孙子谈“谈判谋略” 5.【加油站】第三讲:谈判目标与底线 n情境练习:销售方与采购方的谈判案例 n目标与底线关系图 6.【加油站】第四讲:立场与利益 n立场与利益区别 n案例分享:开窗关窗 n利益的三个层次 n案例分享1:如何运用利益增强谈判说服力 n案例分享2:工作中的运用 综合训练 n视频思考与复习:筹码、利益、技巧 n视频问答与分享 n视频解读与分析   模块三 :(120分钟) 1.阅读第三章 2.【加油站】第五讲:四种谈判类型 n关系型谈判 n回避型谈判 n交易型谈判 n合作型谈判 3.【加油站】第六讲:双赢的含义 n双赢的四层含义 各取所需 长远双赢 感觉双赢 创新共赢 n思考:你和你的谈判对手如何双赢 4.【加油站】第七讲:谈判的四大条件   模块四

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年4月29-30日  【上海】
课程对象:销售、采购及企业需要参与谈判的其他岗位等
课程费用:¥3980元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
【课程介绍】

  • 在企业培训中,我们经常会看到一些场景:学员不愿意学习,被迫来参加时意志消沉,拒绝接受新的知识,也不愿做出训后尝试。
  • 老旧的课程框架,空洞的方法论,枯燥的讲授,单一的形式,都是造成这一结果的主要问题。
  • 在结合企业实际需求的情况下,创新采用剧本式沉浸学习体验,通过创新的培训形式,完整的故事背景,让学员沉浸其中,通过眼、耳、口、四肢的多方位参与,感受课程的内核,并通过这一感受和理解,形成意识上的改变,进 而改变行为,实现课程的最终目标。
  • 沉浸式确保体验,创新式确保参与,体系化确保输出,实战化确保改变。这就是剧本式培训《双赢谈判局中局》能为企业带来行为改变的基础及独特点。

创新点:

  • 课程表面看就是玩剧本杀,当玩家通过沉浸在剧本中的场景,在资深讲师(这个人可不是普通的DM)娴熟的、逐镜头节点的引导下,学员从开始时的满脸笑意,到表情平静,到凝重,到疑惑、懊悔、恍然大悟,甚至泪花……

本游戏中共有以下七个角色:

  1. 赵一:赵氏集团代理董事长兼管第一事业部
  2. 钱二:第一事业部财务总监,后为第三事业部代理财务总监
  3. 孙三:第一事业部采购经理,后为第三事业部代理采购经理
  4. 李四:第一事业部技术总监
  5. 周五:第一事业部市场销售经理
  6. 吴六:第一事业部生产总监,后为第三事业部代理生产总监
  7. 郑七:第一事业部市场助理

【故事背景】

赵氏集团旗下有两个事业部,第一事业部主要生产办公家具,新成立的第三事业部做高端礼品和办公空间信息智能化业务。

赵一是赵氏集团即将上任的新董事长。赵二是其弟弟,在董事会任职,第二事业部老大,老董事长的二子。兄弟二人似乎有一些矛盾。目前第二事业部有赶超第一事业部的趋势,并且听说弟弟将兼管新成立的第三事业部。

两个事业部间因合作和竞争有多次谈判PK,谈判结果可能直接影响集团董事长人选和每个人的命运。

在寻找凶手的过程中,我们将通过小剧场、加油站、小测试、情境练习和综合练习等方式,结合故事情节来学习双赢谈判的逻辑与技能,提升谈判思维、策略与技巧,助力企业最大化赢得谈判收益的同时,还能与大客户保持良好的合作关系,助力企业高效发展。

n课程设计创新:培训+剧本杀=培训剧本杀

n复盘环节创新:当复盘时,课程开发者精心设计了复盘小模型,既有独立思考,又有精彩表达,又有发言评价体系,让学员的思考和发言有激励性的即时反馈,规避了培训课堂浅思考的千篇一律。

收益:

1.培训创新——既有剧本杀的时代性,又有培训的思想性。通过角色的带入,切身感受到自身工作价值和使命。

2.带领学员重新排列销售流程的正确性,增强员工对“以客户为中心”的关注,帮助组织通过更为优质的客户导向实现良性发展 。

3.让员工掌握一套系统的销售技巧,切身实践优质销售与服务,加速成单和客户建立长远共赢关系。

4.通过新颖的学习方式,激发学员学习热情与动力,让学员在沉浸与欢乐中持续成长,提升自身能级和职场价值。

简介:

  • 课程通过一个剧本沉浸式的学习,穿插4个小剧场、2个情境演练、3个加油站、十一大重要谈判知识点和1个综合练习,逐层引导学员沉浸入剧本角色之中,逐步理解谈判策略和技巧的重要性,从而:
  1. 从剧本中感受,从意识上重视,从行为上改变
  2. 重新认识成功谈判的本质,从心出发实践行动
  3. 借谈判思维、策略和技巧提升,实现利润突破

【课程纲要】

模块一 :(120分钟)

  1. 阅读第一章:人物及故事背景

n自我介绍(7个角色)

n小剧场一《谈判沟通风格测试》

2.【加油站】四类风格解读及应对

n如何识别风格特征:四象限法则

n四类风格特征解读(情绪、恐惧、特点)

3.小测试一:四类风格喜好

n四类风格应对话术

4.小测试二:根据人物判断判断对应风格及原因分析

5.小剧场二《等电梯》

6.小测试三:人理性吗

n“往前推一步”法

n图片体验

n结论:人有限理性

7.谈判底层逻辑总结

n晓之以理

n动之以情

n诱之以利

 

模块二 :(240分钟)

1.阅读第二章

n老赵董人材选拔

n选拔规则解读

2.【加油站】第一讲:谈判的核心——在三个维度做交换

3.小剧场三《沟通障碍》

4.【加油站】第二讲《找到谈判筹码》

n谈判七大筹码及解读

n案例练习:何为谈判最大筹码

n孙子谈“谈判谋略”

5.【加油站】第三讲:谈判目标与底线

n情境练习:销售方与采购方的谈判案例

n目标与底线关系图

6.【加油站】第四讲:立场与利益

n立场与利益区别

n案例分享:开窗关窗

n利益的三个层次

n案例分享1:如何运用利益增强谈判说服力

n案例分享2:工作中的运用

  1. 综合训练

n视频思考与复习:筹码、利益、技巧

n视频问答与分享

n视频解读与分析

 

模块三 :(120分钟)

1.阅读第三章

2.【加油站】第五讲:四种谈判类型

n关系型谈判

n回避型谈判

n交易型谈判

n合作型谈判

3.【加油站】第六讲:双赢的含义

n双赢的四层含义

  • 各取所需
  • 长远双赢
  • 感觉双赢
  • 创新共赢

n思考:你和你的谈判对手如何双赢

4.【加油站】第七讲:谈判的四大条件

 

模块四 :(160分钟)

1.阅读第四章

2.情境练习《谈判四大条件》

3.引导无效行为

n何为谈判中的“无效行为”

n小剧场四《引导无效行为》

n【加油站】引导无效行为的四步骤

4.竞聘前的综合演练

5.赵氏集团第一事业部颁奖典礼

 

模块五 :(40分钟)

1.阅读第五章

2.推凶环节

3.尘封往事

 

模块六: (40分钟)

1.剧本复盘及培训总结

2.学员生成新行动计划

【专家介绍】

季婉老师

  • 二十二年销售和营销管理实战经验
  • 畅销书《7招打造超级销售力》&《7招打造超级谈判力》作者
  • 《7招实现高绩效销售管理》即将出版
  • 东广新闻台《职场江湖说》特约嘉宾
  • 2021年杭州人社局产品创新大赛指定辅导老师
  • 2022年外滩人力资本论坛特邀主持人

 

  1. 背景介绍

具有央企、外企、民企工作经历,积累了丰富的销售及管理实战经验

2015-至今,职业销售教练、咨询师。每年超150天授课时间,标杆合作客户包含但不仅限于阿里、腾讯、字节跳动、中国银行、中国工商银行、交通银行、中国农业银行、招商银行、中信银行、上海银行、南方航空、中国人民保险、泰康人寿、新华保险、太平人寿保险、诺亚财富、中石化、腾讯、蚂蚁金服、欧莱雅、松下电器、绿地集团、分众传媒、神州数码、日立集团、光明集团、上海电气、上汽通用汽车、宝钢、中国宝武集团、南德认证、克瑞中国、海得电气、红星美凯龙、顺丰快递、希尔顿、齐鲁交通、山钢集团、中国远洋海运集团、上海汇金百货、法兰克福展览(上海)有限公司、上海交大、浙江大学,华东理工、东华大学、上海财大、山东大学等。

  • 2013-2015,全国知名的人力资源服务公司全国销售支持总监,带领247名销售创造2.5亿行业销售神话,人均销售业绩超过行业三倍;
  • 2004-2013,全国网络招聘排名第一的外企,大客户经理,全国业务明星;
  • 1999-2004,全国电子百强之首的央企,江苏省销售经理,全国优秀销售团队;

 

  1. 擅长领域

销售实战、领导力、职业能力提升,如销售心态激励、团队管理与领导力、顾问式营销技巧、大客户营销、谈判技巧等内容。

 

  1. 部分合作客户
  • 500强

中国银行、中国工商银行、交通银行、中国农业银行、宝钢、河钢、中石化、希尔顿酒店、松下电器、绿地集团、分众传媒、神州数码、日立集团、光明集团、上海电气、上汽集团、中信银行、上海烟草、阿里、腾讯、字节跳动

  • 金融行业

中国银行、中国工商银行、交通银行、中国农业银行、中信银行、上海银行、南京银行、上海农商银行、江南农商银行、中国人民保险PICC、泰康人寿、新华保险、太平洋寿险、诺亚财富、FX168财经网、Origin ECN、南京农分期、兴银融资租赁(中国)有限公司、百年人寿、太平人寿保险(电子商务)有限公司、仲利国际租赁有限公司、银联商务、杭州邦民实业、北京中估联行(估价抵押)、上海中汇亿达金融信息技术有限公司、银科控股、黑龙江平安产险、申万宏源

  • 工业/制造/工程/化工/电子

日立化成、日立电梯成都/上海有限公司、日立电梯广州总部、克瑞中国、金城集团有限公司、一诺仪器、大连互感器集团、大连新安越、上海沃迪自动化装备股份有限公司、上海凯驰防腐工程有限公司、上海中村精密金属有限公司、上海郡是通虹纤维有限公司、上海东色日化有限公司、日三环太铜业(上海 )有限公司、上海特殊陶业有限公司、上海益莎实业有限公司、上海斯茨建筑节能技术有限公司、上海星藤机械有限公司、帕柯工业设备(上海)有限公司、星海企业、上海特殊陶业(实业)有限公司、上海电气、上海汽车制动系统有限公司(SABS)、上汽集团各分子公司(包含但不仅限于上汽通用汽车)、苏交科集团股份有限公司、海得电气、上海南洋电缆、利泰醒狮、中国宝武集团、上海纳铁福、上海吉啸电子、上海汇众汽车制造有限公司、华科电工、村田(中国)投资有限公司、上海泰坦科技股份有限公司、西柏思cibes电梯、英联股份、华谊集团下属公司、法信商砼研究院(上海申昆混凝土集团有限公司)、埃朗科技国际贸易(上海)有限公司、新代科技(苏州)有限公司、浙江名瑞智能、上海天原(集团)有限公司、上海生物制品研究所

  • 电商/连锁零售

蚂蚁金服、欧莱雅百库、资生堂、爱茉莉兰芝、松下电器、上海烟草、博西家电电器、上海汇金百货、红星美凯龙、常春藤、乔治白、长江口投控集团、光明集团下属光明米业、金枫酒业(上海老酒石库门)、益丰大药房、正广和饮用水、上海益力多乳品有限公司、上海制皂、乐宝化妆品、上海麦宝食品、九阳电器(鲨客)、罗森(中国)

  • 医疗美容/医院/医疗器械/医药

益丰大药房、贝勒医疗、和洋美容、顶新医疗、普瑞眼科、埃德仪器、上海医药集团药品销售有限公司

  • 房地产

绿地集团、链家地产、好租网、阳光城、新加坡德伟地产、北大资源集团下属昆山高科电子艺术创意产业发展有限公司(九锦颐和)

  • 广告媒体/展览/电子商务/IT/互联网/印刷/通信/软件/Saas

腾讯、分众传媒、神州数码、齐家网、科韬广告(北京)有限公司、金山区国资委下属上海金滨海文旅投资控股集团有限公司、网化商城(电商)、舞泡、睿格斯(上海 )广告有限公司、太平人寿保险(电子商务)有限公司、丰盛印刷(苏州)有限公司、上海移为通信、漕科创、上海市文化广播影视管理局、易百信息技术(上海)股份有限公司、博彦科技股份有限公司、山钢集团下属山信软件股份有限公司、构美信息技术有限公司、中盾安信、华谊集团下属上海华谊信息技术有限公司、易华录、齐鲁交通信息集团、上海乾唐通信技术有限公司、信管网科、金仕达软件、车马象(物联网)、日立电梯成都有限公司、法兰克福展览(上海)有限公司、WPP Health上海施达勒脉达思营销咨询有限公司、北京易积分科技有限公司(浙江悦易悦科技有限公司)、字节跳动、北京希瑞亚斯科技有限公司(MOKA人力资源Saas)

  • 人力资源/教育/培训/咨询/服务

万宝盛华、上海市人社局、深圳泛亚、今致人力、搜才网、上海市就业促进中心、新知进修学院、南德认证、北森测评、金山区就业促进中心、湖北航天信息、上海外高桥企业发展促进中心有限公司、秦汉胡同、远洋养老运营管理有限公司、苏伊士(上海)环境服务有限公司

  • 物流/贸易

顺丰快递(济南/烟台)、新跃物流、上海佑玛道商贸有限公司、伊昇机电贸易(上海)有限公司、神原汽船(中国)船务有限公司、上海迪森特商业有限公司、捷时雅(上海 )商贸有限公司、捷客斯(上海)企业管理有限公司、大福(中国)物流设备有限公司、阪东(上海)管理有限公司、家迎知(上海)商贸有限公司、顺科国际货运代理(上海)有限公司、欣海报关、上海加德尼亚建材有限公司、太义广上海贸易有限公司、郡是(上海)国际贸易有限公司、川崎摩托(上海)有限公司、日清奥利友(上海)国际贸易有限公司、科丝发国际贸易有限公司、苏州合田刺绣有限公司、三井金属(上海)企业管理有限公司、上海交运日红国际物流有限公司、上海海运集团下属上海中远海运能源运输股份有限公司、中国远洋海运集团、统佑供应链管理(上海)有限公司、千亚物流、埃朗科技国际贸易(上海)有限公司

  • 汽车或相关行业

万国汽车、车车翔、上海汽车制动系统有限公司(SABS)、上海汇众汽车制造有限公司、上汽集团各分子公司(包含但不仅限于上汽通用汽车)

  • 科技

维坤智能科技(上海)有限公司、上海易谷网络科技有限公司、浙江星博生物科技股份有限公司、上海冰鉴信息科技有限公司、浙江金乙昌科技股份有限公司、上海多宁生物科技有限公司、上海漕河泾奉贤科技绿洲建设发展有限公司、远见生物科技(上海)有限公司、新梨视网络科技有限公司

  • 能源/钢铁/船务

中石化上海石油化工研究所、中石化化工销售有限公司华东分公司、上海海运集团下属上海中远海运能源运输股份有限公司、宝钢、宝武集团、河钢集团石钢、哪吒科技、亚美大陆煤层气有限公司

  • 大学/中学

上海交通大学、浙江大学、中国人民大学、兰州大学、山东大学、东华大学、上海大学、华东政法大学、华东理工大学、上海财经大学、上海对外经贸大学、上海电力学院、上海理工大学国家大学科技园、安徽农业大学、清华附中、中国农业大学、中国航天科工二院、西安欧亚学院、首都经济贸易大学、东北大学、天津财经大学、大连外国语大学、中南财经政法大学、南开大学、东华理工大学、中央民族大学、厦门城市职业学院、交大附中嘉定分校、山东建筑大学

  • 航空 南方航空上海分公司
  • 建筑/建设/房产/城市规划/物业

绿地集团,碧桂园,链家地产、好租网、阳光城、新加坡德伟地产,北大资源(昆山高科九锦颐和),众甫建筑,嘉定城市发展集团,上海临港海洋高新技术产业发展有限公司,中建三局第一建设工程有限责任公司,中建八局钢结构公司,乐居乐(上海)企业发展集团有限公司,上海市金山区亭林镇招商引资公司(隶属经发办)、虹梅路街道招商,华建集团上海市水利工程设计研究院有限公司

  • 其他

东方有线、上海市计量测试技术研究院、上海建科检验有限公司、上海市漕河泾新兴技术开发区发展总公司、文化和旅游部非物质文化遗产司、上海市质量监督检验技术研究院、上海市计量测试技术研究院、康桥工会、上海自动化仪表研究院、上海市金山区亭林镇招商引资公司(隶属经发办)、上海临港海洋高新技术产业发展有限公司、上海造币厂、顺丰公益基金会、上海卫星工程研究所、久事体育、苏州工业园区投资促进运营有限公司(招商)

时间

四月 29 (星期三) - 30 (星期四)

地点

上海

价格

3980

  • 020-28851696
  • zw@learningconsult.cn
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