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付遥

发布者: Colin

【专业资历】
n 清华、北大、中大等著名学府培训机构特聘讲师。
n 财智2003中国十大杰出管理培训师之一
n 美国AchieveGlobal 培训机构认证讲师
n 英国Imparta合伙人。

【专业背景】
付遥先生作为资深主管,此前就任戴尔计算机中国公司资深培训主管,负责戴尔计算机公司中国及香港地区近二千名员工的学习和发展。1998年7月至2000年8月,付遥先生负责戴尔计算机北方区销售,获得亚太区Direct To Top销售主管的奖励。1995年初至1998年7月,付遥先生分别担任IBM中国公司电信行业资深销售专员,负责电信行业产品和方案的销售,获得IBM中国公司Hundred Percent Club奖励。付遥先生在拥有多年的销售和销售主管经验后,从事于通过培训、认证和咨询等方法来帮助销售团队提高销售业绩的工作,并著有《八种武器——销售案例、核心能力》、《八种武器-大客户销售策略》、《业绩腾飞——销售团队绩效管理全攻略》和小说《输赢》、《输赢之摧龙六式》,均获得广泛流传和认可。

【品牌课程】
n 摧龙八式
n 大客户销售技巧
n 专业销售谈判技巧
n 突破销售领导力

【咨询领域】
n 咨询服务:管理销售机会和销售活动
n 建立可以衡量的企业学习体系

【已服务客户】
IBM、联想集团、神州数码、清华同方、方正集团、苹果电脑、用友公司、东软集团、汉王科技、厦新电子、惠普公司、中国移动、中国电信、中国网通、Nokia、国迈通讯、厦门科华、德国慧鱼、三一重工、三洋制冷、承天倍达过滤、恒科实业、北京巴威公司、TCL、美的、步步高电子、西蒙电气、富诚贸易、邮政储蓄银行、上海永达汽车、西子奥的斯、英莳国际、ChinaHR新野纺织、兴业银行 ……

 

本月

八月

CPSM模块二:供应管理整合(3天)

218月全天23CPSM模块二:供应管理整合(3天)(全天) 上海 价格: 5400

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年8月21-23日 上海 课程对象:希望提升和扩展如下供应链管理技能的各个层面专业人士。 课程费用:¥5,400元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、证书、午餐及茶歇) 【课程介绍】 本课程着重世界级战略供应管理最佳实践并包含了基础供应链管理的知识体系。 ◆ 强大的师资队伍:CPSM授权讲师大部分来自跨国公司采购高管,有着丰富的从业经验和授课经验,在国内同行中享有较高声誉!CPSM授权讲师不仅教授学员专业知识,还结合自己的经验与学员进行互动讨论,帮助学员解决采购与供应管理实践中遇到的复杂问题,提升学员的管理水平。 ◆ 高价值的会员服务: CFLP会员交流平台,学员将随时了解和掌握采购与供应管理领域的发展动态,获得全球最高水平的行业咨询信息服务。 ◆ 中文授课、中英文对照考试:帮助学员最大程度理解CPSM课程的精髓和考试要点,最大程度地避免学员由于对题目含义错误理解而导致的失分,真正帮助学员顺利通过CPSM的考试和认证,使更多的中国采购管理从业人员获得ISM 颁发的全球通行的CPSM证书。。 【课程纲要】 一.供应链策略 1.2-A-1 制订并实施物料或服务的标准化项目 2.2-A-2 开展需求计划,使供应管理业务与组织战略相吻合 3.2-A-3 实施运作计划、排程和库存控制流程,确保资源的最大化利用 4.2-A-4 组织供应链架构,支持组织的业务战略 二.销售及运营计划 – 需求计划 1.在物料生产计划中纳入销售、库存和产能预测,满足战略目标 2.开展需求计划 三.销售及运营计划 – 预测 1.分析并向内部利益相关方报告市场条件、标杆和行业趋势 2.根据经济和技术趋势,制订供应预测 3.基于预测数据,对寻源和供应策略进行计划和沟通 4.与供应商一同管理预测数据 5.计算并报告预测准确率 四.销售及运营计划 – 产品和服务 1.参与新产品或服务的开发,支持市场活动 2.参与产品-服务的爬坡和缩减策略和实施 进行系统和流程改进,帮助组织实现销售目标 五.质量管理 1.制订并管理供应商质量认证项目 2.开发质量改进的考核体系 3.在供应链中实施持续改进进程 六.物流和物料管理 1.设计运输和分拨政策和流程,确保优化的物资流 2.管理运输、发票和文档职能,确保合规 3.管理交付/收货问题的解决 4.分析供应商运输成本 5.开发和实施仓储管理系统 6.进行网络设计和优化,支持商业模式,提高生产力,降低运作成本 7.监控仓储职能的日常运作 8.开发和实施库存管理系统 9.针对设备和资产在组织内部的流动进行协调和监控 10.订单跟催与推迟 11.开发和执行计划和指标,降低缺货风险 12.识别能满足需要的经济包装 13.针对多余/废弃物资开展投资回收业务 七.项目管理 开展项目管理活动 【推荐讲师】 培训师Trainer: Bobby Wang 中国物流学会常务理事; 中国物流与采购联合会核心专家; 中国采购与供应链管理专业委员会专家; 香港理工大学毕业,国际航运和供应链管理硕士学位; 现任职于上海帕迪企业管理咨询有限公司高级培训师。 英国CIPS系列课程授权讲师;美国供应链管理协会及中国物流与采购联合会授权讲师,主讲CPM / CPSM(注册采购经理/注册采购供应经理师)全系列课程。获得2009-2010年度CPM项目优秀讲师荣誉称号。 拥有丰富的采购与供应链管理理论、实战和教学经验。曾在欧美跨国500强企业管理层任职整整20年。同时也拥有丰富的国内大型集团企业的管理经验;他在美国施乐公司管理层任职十多年后调至法国阿尔卡特亚太地区总部任亚太地区采购总监和供应链管理总监,之后又在美国戴尔公司亚太地区总部任亚太地区供应链管理总监,随后又任职于芬兰ElcoteQ集团任集团副总裁主管全球采购运营工作。在外企担任高管20年后,曾应邀供职于海尔集团担任集团副总裁及全球营运总经理,主管集团全球直接采购、间接采购,供应链管理、物流营运、安全、能源,及行政管理等职能部门。 培训师:胡伟 背景信息: 高级经济师 上海知名高校副教授 中国物流与采购联合会专家组成员 英国CIPS证书认证讲师 美国CPSM证书认证授权讲师 中国SCMP证书认证授权讲师 第一财经论坛主讲嘉宾 上海帕迪咨询公司特聘培训师 专业经验: 20多年的跨国工作经历,曾就职于大型国有公司,外商合资公司,作为英国帝国理工、赫特福德等知名学府长期访问学者,对不同国家地区采购文化和采购管理有深刻理解。从上海港务集团港区装卸经理出身,担任过知名国际家纺集团供应链总监、集团副总,主管全球采购与供应链,主持上海世博会、西安世园会、南京青奥会等大型特许项目,取得优异项目业绩,累积了丰富的供应链管理、商务谈判、市场营销、项目管理、成本管理经验。 讲授课程: 《采购价格分析与成本分析》、《应对强势供应商技巧》、《供应商管理与谈判技巧》、《供应商关系管理与选择评估》、《仓库管理与库存控制》、《供应链与物流管理》、《实用降低采购成本技术》、《采购合同法务风险管理》 服务客户: 福耀玻璃、宁德新时代、上海公交总公司、上汽集团、绿洲实业集团、胜华波集团、昌辉集团、佳艺集团、松岳电器、美固龙集团、威派格智慧水务、运城集团、鸿辉光同科技、市南电力、东方有线、上海港务集团、苏州汇思、上海轨交公司等 培训师Trainer:Shi Wenyue 清华大学工学硕士学位。美国物流管理协会会员, 曾在IBM公司工作多年,2000年加入HP-惠普公司,从事企业管理系统(ERP)和供应链管理(SCM)的解决方案设计、实施和企业咨询。史先生曾为数百家知名的企业提供培训、供应链管理、物流管理、采购管理、企业信息化与流程重组,获得广泛的好评。史先生是中国惠普公司管理学院授权讲师、清华大学物流与供应链管理高级顾问、北京大学采购与供应链兼职顾问讲师 1996年至2000年史先生加入国际商业机器(IBM)公司,从事企业管理系统(ERP)和供应链管理(SCM)的解决方案设计、实施和企业咨询工作,曾为多家国内知名的企业提供管理咨询、采购物流和供应链管理培训、电子商务解决方案等服务。2000年至今加入中国惠普公司,担任大制造业与供应链管理咨询总监,为客户提供 ERP、供应链、物流管理和协同商务等方面的咨询和解决方案实施服务,包括联想集团的供应链管理、海尔集团物流管理、上海贝尔CPC协同产品设计、纳爱斯分销物流管理、中外运海运业务流程优化、北京医药股份物流中心设计等等。2001年获得中国惠普杰出贡献奖(金狮奖)。 培训师Trainer:Xiaye ★毕业于加拿大滑铁卢大学,专业为供应链运营优化 ★除专业学历外,还拥有外国专家证 ★美国供应管理协会(ISM)CPM资质证书 ★美国项目管理协会(PMI)资质证书 ★以及ISM CPSM证书的讲师资格认证 ★夏老师曾但任联想电脑全球采购部供应管理经理 ★篱笆网电子商务采购物流总监 ★上海贝业物流总经理特助等职位 夏老师还曾在加拿大工作多年,从事ERP软件开发、统计预测建模、运营数据挖掘等工作,对于供应链的高科技管理手段有第一手的经验与理解。夏老师理论基础扎实、专业经验丰富、工作履历全面、业务思想超前,能够融会贯通供应链多部门之间的操作与联系,跨越制造、零售、互联网、建筑装修、IT服务等多个行业的界限,深入浅出地讲解各种先进供应链操作的应用与理论要领。由于履历丰富,夏老师不仅熟悉世界500强企业的工作环境,也深刻地了解中小民营企业、新概念互联网企业的运营特征,课程内容贴近企业现实、切合学员个人发展的实际诉求。

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年8月21-23日 上海
课程对象:希望提升和扩展如下供应链管理技能的各个层面专业人士。
课程费用:¥5,400元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、证书、午餐及茶歇)
【课程介绍】

本课程着重世界级战略供应管理最佳实践并包含了基础供应链管理的知识体系。
◆ 强大的师资队伍:CPSM授权讲师大部分来自跨国公司采购高管,有着丰富的从业经验和授课经验,在国内同行中享有较高声誉!CPSM授权讲师不仅教授学员专业知识,还结合自己的经验与学员进行互动讨论,帮助学员解决采购与供应管理实践中遇到的复杂问题,提升学员的管理水平。
◆ 高价值的会员服务: CFLP会员交流平台,学员将随时了解和掌握采购与供应管理领域的发展动态,获得全球最高水平的行业咨询信息服务。
◆ 中文授课、中英文对照考试:帮助学员最大程度理解CPSM课程的精髓和考试要点,最大程度地避免学员由于对题目含义错误理解而导致的失分,真正帮助学员顺利通过CPSM的考试和认证,使更多的中国采购管理从业人员获得ISM 颁发的全球通行的CPSM证书。。

【课程纲要】

一.供应链策略
1.2-A-1 制订并实施物料或服务的标准化项目
2.2-A-2 开展需求计划,使供应管理业务与组织战略相吻合
3.2-A-3 实施运作计划、排程和库存控制流程,确保资源的最大化利用
4.2-A-4 组织供应链架构,支持组织的业务战略
二.销售及运营计划 – 需求计划
1.在物料生产计划中纳入销售、库存和产能预测,满足战略目标
2.开展需求计划
三.销售及运营计划 – 预测
1.分析并向内部利益相关方报告市场条件、标杆和行业趋势
2.根据经济和技术趋势,制订供应预测
3.基于预测数据,对寻源和供应策略进行计划和沟通
4.与供应商一同管理预测数据
5.计算并报告预测准确率
四.销售及运营计划 – 产品和服务
1.参与新产品或服务的开发,支持市场活动
2.参与产品-服务的爬坡和缩减策略和实施
进行系统和流程改进,帮助组织实现销售目标
五.质量管理
1.制订并管理供应商质量认证项目
2.开发质量改进的考核体系
3.在供应链中实施持续改进进程
六.物流和物料管理
1.设计运输和分拨政策和流程,确保优化的物资流
2.管理运输、发票和文档职能,确保合规
3.管理交付/收货问题的解决
4.分析供应商运输成本
5.开发和实施仓储管理系统
6.进行网络设计和优化,支持商业模式,提高生产力,降低运作成本
7.监控仓储职能的日常运作
8.开发和实施库存管理系统
9.针对设备和资产在组织内部的流动进行协调和监控
10.订单跟催与推迟
11.开发和执行计划和指标,降低缺货风险
12.识别能满足需要的经济包装
13.针对多余/废弃物资开展投资回收业务
七.项目管理
开展项目管理活动

【推荐讲师】
培训师Trainer: Bobby Wang
中国物流学会常务理事;
中国物流与采购联合会核心专家;
中国采购与供应链管理专业委员会专家;
香港理工大学毕业,国际航运和供应链管理硕士学位;
现任职于上海帕迪企业管理咨询有限公司高级培训师。
英国CIPS系列课程授权讲师;美国供应链管理协会及中国物流与采购联合会授权讲师,主讲CPM / CPSM(注册采购经理/注册采购供应经理师)全系列课程。获得2009-2010年度CPM项目优秀讲师荣誉称号。
拥有丰富的采购与供应链管理理论、实战和教学经验。曾在欧美跨国500强企业管理层任职整整20年。同时也拥有丰富的国内大型集团企业的管理经验;他在美国施乐公司管理层任职十多年后调至法国阿尔卡特亚太地区总部任亚太地区采购总监和供应链管理总监,之后又在美国戴尔公司亚太地区总部任亚太地区供应链管理总监,随后又任职于芬兰ElcoteQ集团任集团副总裁主管全球采购运营工作。在外企担任高管20年后,曾应邀供职于海尔集团担任集团副总裁及全球营运总经理,主管集团全球直接采购、间接采购,供应链管理、物流营运、安全、能源,及行政管理等职能部门。

培训师:胡伟
背景信息:
高级经济师
上海知名高校副教授
中国物流与采购联合会专家组成员
英国CIPS证书认证讲师
美国CPSM证书认证授权讲师
中国SCMP证书认证授权讲师
第一财经论坛主讲嘉宾
上海帕迪咨询公司特聘培训师
专业经验:
20多年的跨国工作经历,曾就职于大型国有公司,外商合资公司,作为英国帝国理工、赫特福德等知名学府长期访问学者,对不同国家地区采购文化和采购管理有深刻理解。从上海港务集团港区装卸经理出身,担任过知名国际家纺集团供应链总监、集团副总,主管全球采购与供应链,主持上海世博会、西安世园会、南京青奥会等大型特许项目,取得优异项目业绩,累积了丰富的供应链管理、商务谈判、市场营销、项目管理、成本管理经验。
讲授课程:
《采购价格分析与成本分析》、《应对强势供应商技巧》、《供应商管理与谈判技巧》、《供应商关系管理与选择评估》、《仓库管理与库存控制》、《供应链与物流管理》、《实用降低采购成本技术》、《采购合同法务风险管理》
服务客户:
福耀玻璃、宁德新时代、上海公交总公司、上汽集团、绿洲实业集团、胜华波集团、昌辉集团、佳艺集团、松岳电器、美固龙集团、威派格智慧水务、运城集团、鸿辉光同科技、市南电力、东方有线、上海港务集团、苏州汇思、上海轨交公司等
培训师Trainer:Shi Wenyue
清华大学工学硕士学位。美国物流管理协会会员, 曾在IBM公司工作多年,2000年加入HP-惠普公司,从事企业管理系统(ERP)和供应链管理(SCM)的解决方案设计、实施和企业咨询。史先生曾为数百家知名的企业提供培训、供应链管理、物流管理、采购管理、企业信息化与流程重组,获得广泛的好评。史先生是中国惠普公司管理学院授权讲师、清华大学物流与供应链管理高级顾问、北京大学采购与供应链兼职顾问讲师
1996年至2000年史先生加入国际商业机器(IBM)公司,从事企业管理系统(ERP)和供应链管理(SCM)的解决方案设计、实施和企业咨询工作,曾为多家国内知名的企业提供管理咨询、采购物流和供应链管理培训、电子商务解决方案等服务。2000年至今加入中国惠普公司,担任大制造业与供应链管理咨询总监,为客户提供 ERP、供应链、物流管理和协同商务等方面的咨询和解决方案实施服务,包括联想集团的供应链管理、海尔集团物流管理、上海贝尔CPC协同产品设计、纳爱斯分销物流管理、中外运海运业务流程优化、北京医药股份物流中心设计等等。2001年获得中国惠普杰出贡献奖(金狮奖)。
培训师Trainer:Xiaye
★毕业于加拿大滑铁卢大学,专业为供应链运营优化
★除专业学历外,还拥有外国专家证
★美国供应管理协会(ISM)CPM资质证书
★美国项目管理协会(PMI)资质证书
★以及ISM CPSM证书的讲师资格认证
★夏老师曾但任联想电脑全球采购部供应管理经理
★篱笆网电子商务采购物流总监
★上海贝业物流总经理特助等职位
夏老师还曾在加拿大工作多年,从事ERP软件开发、统计预测建模、运营数据挖掘等工作,对于供应链的高科技管理手段有第一手的经验与理解。夏老师理论基础扎实、专业经验丰富、工作履历全面、业务思想超前,能够融会贯通供应链多部门之间的操作与联系,跨越制造、零售、互联网、建筑装修、IT服务等多个行业的界限,深入浅出地讲解各种先进供应链操作的应用与理论要领。由于履历丰富,夏老师不仅熟悉世界500强企业的工作环境,也深刻地了解中小民营企业、新概念互联网企业的运营特征,课程内容贴近企业现实、切合学员个人发展的实际诉求。

时间

八月 21 (星期五) - 23 (星期日)

地点

上海

价格

5400

生产计划、采购计划与库存控制PMC

228月全天23生产计划、采购计划与库存控制PMC(全天) 广州 价格: 4500

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年08月22-23日【广州】 课程对象:高层管理者、计划管理人员、采购管理人员、生产管理人员、财务人员及其他相关部门人员 课程费用:4500元/人(包括授课费、讲义、午餐、课间茶点等) 【课程介绍】 计划人员是公司运营承上启下的核心力量,需要具备哪些专业技能,以胜任公司对计划管理的要求呢? 生产、采购计划管理是目前各生产企业的主要薄弱环节。小批量、多频次的生产模式对生产、采购计划的挑战是什么?如何应对销售订单经常变更或过急?订单导向与库存导向的计划管理方法有哪些不同?如何准确预估各生产线的产能?如何合理制定车间的作业计划?如何制定合理的物料库存计划?什么是定量法补货和定期法补货?销售预测和需求预测的区别在哪里?如何合理设置各物料的安全库存?这些都是本课程所要介绍的主要内容。   【课程特色】 本课程除了讲解通用的理论知识外, ①重点突出实操性,类似于手把手的教与练,这是亮点之一。 ②重点突出用量化、数据化的标准,衡量和把握工作中的重点,不是泛泛而谈。 ③在新意方面,重点结合应用国际供应链协会中逻辑理念, 计算公式,理论联系实际工作应用。 ④从全盘来看,本课程的高度,是作为一个供应链管理层必要掌握的知识,也是全面提升。   【课程收益】 什么是四种生产供应类型? 什么是‘冻结-滚动计划制度’? 如何编制双线型甘特图? 如何编制ERP的BOM? 产能评估五大步。 车间作业计划五大步。 库存管理五大KPI指标。 呆滞物品如何管理? 定量法补货与定期法补货。 如何预测需求量。 如何设置安全库存。 【课程亮点】 四种生产模式的计划管理差异? 销产协调会的内容有哪些? 效率式排产与灵活式排产的适宜对象? 甘特图与ERP的关系? 物料编码应该如何编? 固定式生产线与组合式生产线的产能评估差异? 如何解决停产等料的问题? 看板管理的适用对象? 什么是MES? 老板害怕库存过高的主要原因是什么? 库存周转率是如何具体计算的? 如何减少呆滞物料? 定量法补货与定期法补货的主要区别在哪里? 计划人员如何自己预测未来需求量? 安全库存是如何推算出来的? 【课程纲要】 上篇:生产计划及采购计划篇 第一技能:如何设定生产计划管理的KPI 计划管理的KPI目标有哪些? 销售型库存与仓库的关系 计划管理各目标的关系 计划管理的挑战是什么? 工厂管理的组织架构 国际供应链理事会与SCOR模型 传统工厂管理与供应链管理的区别 生产计划的两种管理模式 统一制生产计划的岗位配置 计划需要执行部门事先认可吗? 计划调度工作的挑战 计划管理的二大分项 生产的四种类型 四种供应链生产模式的比较 四种类型的决定因素是什么 四种类型产品应该预备什么 订单落实计划的基本流程(每次) 什么是采购计划 主计划、月计划、周计划与日计划 四种计划的比较 四种类型生产的计划编制工具 什么是柔性供应链 什么是柔性生产系统 如何实现柔性生产系统 工厂为什么不能按时交货? 第二技能:如何防范生产订单的过急或易变 为什么会有生产订单的过急或易变? 营销部门订单管理不善的原因 销售接单的审核方法 销售订单审核方法的比较 什么是销-产协商制 销售重要还是生产供应重要? 如何改善销售订单的管理 “随接随下”的利与弊 “销售与生产协调会”的讨论议题 什么是月计划和周计划 如何制订月计划与周计划 冻结期的利与弊 如何设置冻结期 客户订单如何分类? 如何处理客户订单的变更要求 如何提高生产计划的柔性化? 效率式生产模式 灵活式生产模式 两种计划的比较 “效率”与“灵活”如何兼顾 组合式生产线案例 生产排程的两种方法 两种方法的比较 第三技能:如何制订“订单导向性”产品的采购与生产计划

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年08月22-23日【广州】
课程对象:高层管理者、计划管理人员、采购管理人员、生产管理人员、财务人员及其他相关部门人员

课程费用:4500元/人(包括授课费、讲义、午餐、课间茶点等)
【课程介绍】

计划人员是公司运营承上启下的核心力量,需要具备哪些专业技能,以胜任公司对计划管理的要求呢?

生产、采购计划管理是目前各生产企业的主要薄弱环节。小批量、多频次的生产模式对生产、采购计划的挑战是什么?如何应对销售订单经常变更或过急?订单导向与库存导向的计划管理方法有哪些不同?如何准确预估各生产线的产能?如何合理制定车间的作业计划?如何制定合理的物料库存计划?什么是定量法补货和定期法补货?销售预测和需求预测的区别在哪里?如何合理设置各物料的安全库存?这些都是本课程所要介绍的主要内容。

 

【课程特色】

本课程除了讲解通用的理论知识外,

①重点突出实操性,类似于手把手的教与练,这是亮点之一。

②重点突出用量化、数据化的标准,衡量和把握工作中的重点,不是泛泛而谈。

③在新意方面,重点结合应用国际供应链协会中逻辑理念, 计算公式,理论联系实际工作应用。

④从全盘来看,本课程的高度,是作为一个供应链管理层必要掌握的知识,也是全面提升。

 

【课程收益】

  • 什么是四种生产供应类型?
  • 什么是‘冻结-滚动计划制度’?
  • 如何编制双线型甘特图?
  • 如何编制ERP的BOM?
  • 产能评估五大步。
  • 车间作业计划五大步。
  • 库存管理五大KPI指标。
  • 呆滞物品如何管理?
  • 定量法补货与定期法补货。
  • 如何预测需求量。
  • 如何设置安全库存。

【课程亮点】

  • 四种生产模式的计划管理差异?
  • 销产协调会的内容有哪些?
  • 效率式排产与灵活式排产的适宜对象?
  • 甘特图与ERP的关系?
  • 物料编码应该如何编?
  • 固定式生产线与组合式生产线的产能评估差异?
  • 如何解决停产等料的问题?
  • 看板管理的适用对象?
  • 什么是MES?
  • 老板害怕库存过高的主要原因是什么?
  • 库存周转率是如何具体计算的?
  • 如何减少呆滞物料?
  • 定量法补货与定期法补货的主要区别在哪里?
  • 计划人员如何自己预测未来需求量?
  • 安全库存是如何推算出来的?

【课程纲要】

上篇:生产计划及采购计划篇

第一技能:如何设定生产计划管理的KPI

计划管理的KPI目标有哪些?

销售型库存与仓库的关系

计划管理各目标的关系

计划管理的挑战是什么?

工厂管理的组织架构

国际供应链理事会与SCOR模型

传统工厂管理与供应链管理的区别

生产计划的两种管理模式

统一制生产计划的岗位配置

计划需要执行部门事先认可吗?

计划调度工作的挑战

计划管理的二大分项

生产的四种类型

四种供应链生产模式的比较

四种类型的决定因素是什么

四种类型产品应该预备什么

订单落实计划的基本流程(每次)

什么是采购计划

主计划、月计划、周计划与日计划

四种计划的比较

四种类型生产的计划编制工具

什么是柔性供应链

什么是柔性生产系统

如何实现柔性生产系统

工厂为什么不能按时交货?

第二技能:如何防范生产订单的过急或易变

为什么会有生产订单的过急或易变?

营销部门订单管理不善的原因

销售接单的审核方法

销售订单审核方法的比较

什么是销-产协商制

销售重要还是生产供应重要?

如何改善销售订单的管理

“随接随下”的利与弊

“销售与生产协调会”的讨论议题

什么是月计划和周计划

如何制订月计划与周计划

冻结期的利与弊

如何设置冻结期

客户订单如何分类?

如何处理客户订单的变更要求

如何提高生产计划的柔性化?

效率式生产模式

灵活式生产模式

两种计划的比较

“效率”与“灵活”如何兼顾

组合式生产线案例

生产排程的两种方法

两种方法的比较

第三技能:如何制订“订单导向性”产品的采购与生产计划

一次性产品的采购与生产计划的制订基本步骤

第一步:罗列某订单项目的生产采购活动

XX部门参与订单项目的工作活动清单

第二步:编制各活动的逻辑层次图

第三步:明确各项活动的预计工期

PERT平均工期

PERT法的统计学背景

如何计算PERT工期?

案例分析:某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图

‘抽屉文件柜’的工时表

第四步:预测‘项目’完成总时间

抽屉文件柜的完成总时间

第五步:分析交货延迟缺口

第六步:计算每项活动的时间缺口

第七步:调整相关活动的工期

第八步:采购、生产活动的优化

第九步:编制采购生产计划甘特图

第十步:计划执行的及时调整

第四技能:如何制订“库存导向性”产品的采购与生产计划

什么是MRP和MRPII

MRPII的编制原理

MRPII与ERP的关系

什么是BOM

为什么需要BOM

如何编制BOM

Q产品的产品结构层次图

Q产品的物料清单(BOM)

抽屉文件柜的物料清单(BOM)1

抽屉文件柜的物料清单(BOM)2

抽屉文件柜的物料清单-复杂版

如何进行物品编码

分类名称的内容

“一码一料一供应商”的利与弊

ERP编制计划的运作机理

如何确保ERP计划的有效实施

用Excel 建立ERP系统

第五技能:如何准确预估各车间的产能缺口

生产能力由哪些要素构成?

不同生产线的产能评估

固定式连续生产线的产能预估步骤

第一步:计算固定式生产线的产出每小时的产能

如何预估生产线的整体产能

改进后的生产线的整体产能

什么是“约束管理”-TOC

某生产线生产n个产品时的复合产能

第二步:确定每班实际设备运作时间标准

第三步:确定每班的产能

第四步:产能盈亏的分析

第五步:生产能力不足时的对策

适用对象

组合式生产的两种排程方法

组合式间断生产线的产能评估步骤

案例分析

现有设备能力

第一步:按照产品推算工时负荷

第二步:按照设备推算工时负荷

按照设备排程的工时相差分析

第六技能:如何合理制订车间作业计划

车间作业计划的主要内容

车间作业计划应由谁制订

什么是框框法?

什么是JIT法

车间作业计划应何时制订

车间作业计划的制订步骤

第二步:如何编制来日各车间生产计划表

固定式生产线日计划表

为什么要编制生产批号

如何编制生产批号

组合式生产线-设备开机日计划表

第三步:向原料仓下达物料拣配指令

领料制还是发料制

每次让仓库捡配多少

第四步:跟踪生产进度

什么是MES

第五步:如何及时调整作业进度计划

 

下篇:库存控制篇

第七技能:库存管理的挑战是什么

我们为什么要备库存

库存过高的缺点有哪些

财务管理的三张表

什么是资产负债表?

什么是损益表

占用大量资金的后果

企业老总对库存管理的要求有哪些?

老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求?

如何衡量库存是否积压

衡量库存管理是否改进的指标

如何计算某单品在单库的周转率

单库总体周转率

如何计算公司总库存的周转率

不同周转率的用途

造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些

库存管理的绩效考核体系

第八技能:如何提高盘点的有效性

盘点的KPI指标有哪些?

盘点各KPI指标的关系?

盘点亏或盈应不应该罚

全面盘点的工作流程如何?

盘点准备工作做些什么?

盘点管理的难度是什么?

四种盘点方式的比较

每日盘点的利与弊

盘点的三种形式

盲盘与实盘的比较

第九技能:如何做好原材料的库存管理

原材料库存的两大问题

如何计算某原材料的缺货成本

X公司Y原材料的缺货成本是多少

库存闲置和呆滞的考核指标

如何控制呆滞物料

原料库存的呆滞期限如何设定

不同类别物料的呆滞期限如何设置

呆滞物品如何处理

各相关部门对原材料库存的影响

造成物料缺货、过长或呆滞的原因

如何降低产品型号的更新对原有库存的影响

同一库存物品可能包括哪些成分

各自的责任部门

如何提高采购供应的稳定性?

如何做到“先进先出”

掏式摆放如何改

如何禁止叠放物品

完整板货标示的基本内容

板货标示的作用有哪些?

如何进行原材料的分类?

案例分析

本公司的现状

不同材料的库存管理策略

库存管理如何“盯死它”?

什么是Pareto(帕累托)分类法

如何进行帕累托分类?

第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序

第二步:计算每一物品占总体的百分率

第三步:计算每一物品的累积百分率

计算累积百分率的捷径法

计算累积百分率的意义

对库存直接进行ABC分类没有意义

什么是JIT供应?

什么是“零库存管理”

JIT供应的三种类型

供应商愿意JIT我们吗

如何有效实施JIT供应方式

双方数据交换的方式

什么是Milk Run

Milk Run(循环取货)的利与弊

如何做好在制品的库存管理

第十技能:如何做好重复性物品的补货管理

第一节:如何分析各库存物品补货管理的现状

如何分析各库存物品的补货管理现状

第一步:绘制该单品库存曲线图

第二步:在库存曲线图上标出订货日期

第三步:分析库存曲线图(案例结论

第二节:正确选择适合于各物品的补货方法

如何选择适合的补货方法

什么是定量补货法

补货点与安全库存的区别

如何确定补货点?

影响补货点的因素

如何确定补货量?

如何计算经济订货量

采购订货的成本包括哪些内容

“库存持有成本”包括哪些费用

如何计算“库存持有成本率”

为什么要计算“库存持有成本率”

如何计算单品库存持有成本

如何用Excel 进行定量法补货

什么是双堆法

什么是定期补货法

定期补货法示意图

两种补货法的比较

什么是定期补货法

定期补货法示意图

两种补货法的比较

第十一技能:如何预测需求量

第一节:如何预测年度需求总量

什么是时间序列预测法

时间序列预测的基本原理

如何实施时间序列预测法

什么是指数平滑法?

如何选择α值

案例学习

时间序列预测法的原理-反向模拟

如何衡量趋势性预测的误差性

什么是标准差?

什么是正态分布?

计算标准差的作用

标准差值的解读

标准差的计算

如何选择较佳的预测系数

为什么要对预测值进行校正?

如何对预测值进行校正

第二节:如何预测年内各时段的需求量

如何预测年内各时段的需求量

什么是波动性指数法?

第十二技能:如何合理设置安全库存量

什么是安全库存?

案例分析

如何设定安全库存量

什么是“1.5倍补货原则”

如何降低安全库存的百分率

安全库存因子与库存服务水平的关系表

如何计算安全库存管理现状值?

如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’

怎样推算不能缺货时的安全库存量

如何降低安全库存

如何判断安全库存设定的合理性

【专家介绍】

谢老师  (John Xie)

现任广东省某大型包装上市企业事业部计划经理

广东省某大型包装上市企业(现职单位)

1.参与构建供应链管理体系,包括建章立制、流程建立、信息化、一体化规划等;
2.主导公司供、产、销的信息化建设和流程优化管理,负责订单管理和需求预测;
3.负责计划管理的考核,推动公司物料计划和生产计划管理,控制公司整体库存水平;

4.负责仓库及物流的的运营管理及成本优化方案的设计和构建;

5.指导和培训相关人员,引导提高计划管理核心意识,培训具体业务人员如何高效开展计划管理工作。

飞利浦照明(中国)投资有限公司

1.参与优化供应链生产管理,提高计划管理效率,同时降低供应链计划环节管理成本;
2.总结分析计划管理的各项业务数据,找出业务优劣点并相应进行优化;
3.管理成品库存以及原材料库存,通过分析制定各种计划管理优化方案;
4.负责公司订单的及时完成率,包括订单履行的及时性和紧急响应的弹性;
5.协同其他部门支持重大和紧急项目的开展,包括Lean和库存控制等重大项目。

浙江耀泰电器集团有限公司

  1. 根据企业年度、季度和月度业务目标,结合公司内部和ODM、OEM供应情况,同市场营销部门制定销售计划,同时确保订单及时、准确地完成;
    2.通过监控采购供应、生产制造能力、计划执行力状况等保证订单高效地履行,确保满足客户需求,并达成公司制定的业务目标;
    3.全流程了解企业的供应链管理状况,发挥了计划管理岗位的主动引导作用,有效整合供应链计划管理各环节,通过提前介入和风险预测,实现了以计划为统一口令的高效供应链管理模式,更好地满足市场的需求,更大地实现了客户的价值;

4.管理成品库存以及原材料库存,通过数据分析制定各种计划管理优化方案;

5.计划管理流程的优化和订单审核流程的优化,实现供应链信息化管理模型。

香港誉威集团有限公司

1.通过计划管理流程的搭建以及专注信息化的建设,确保客户订单的履行,并在以降低成本为核心的管理理念下优化公司订单管理模型及改革;
2.制定计划管理绩效指标,监控采购物料计划和库存管理,确保货物及时、低成本。 协助仓库的管理流程梳理,参与生产及物流效率提升方案的设计;
3.协助推动公司信息化流程的改进,包括ERP系统设计和优化。

4.培训相关人员,包括业务技能、流程、工作效率、安全等。

负责目前现行公司计划部的建立及参与供应链管理框架的设计和筹建,通过建章立制、考核指导、信息化建设,使得公司供应链体系成为行业领先;

参与飞利浦精益生产(Lean)的项目,作为计划部负责人带领团队成功通过精益生产2阶的认证;

作为誉威集团公司的库存控制项目的主要责任人,参与公司仓库布局设计,管理流程优化,为公司节省外租仓库1000平方以上,大大节省成本管理。

时间

八月 22 (星期六) - 23 (星期日)

地点

广州

价格

4500

全球售后备需求预测、计划与仓储管理操作实务

228月全天23全球售后备需求预测、计划与仓储管理操作实务(全天) 上海 价格: 5280

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点::2026年8月22-23日上海 课程对象:售后备件管理总部计划与仓储、区域后台计划与仓储等部门经理、主管及售后服务相关人士 课程费用:5280元/人(含培训费、资料费、午餐、税费等) 【课程介绍】 随着我国家电、手机通讯、新能源汽车、光伏、成套设备、工程项目等出口在全球比重不断增加,在提振国内需求的政策刺激下,国内需求增长旺盛。目前制造企业售后服务部门面临售后备件需求预测不准、不是缺货,就是积压;紧急订货频次高,物流配送成本居高不下;客户使用频次、强制更换、备件使用寿命、库龄、备件储存保管要求、气候条件影响、产品不同寿命周期的社会保有量、新产品上市、老产品淘汰与备件断供等信息不完整或数据缺失;总仓、区域仓库、网仓(地仓)设置不合理、库存结构不科学,调货不灵活,一边积压一边缺货;维修工单管理系统CRM与SAP(ERP)系统数据链未打通;产品BOM颗粒过大,缺乏符合售后维修所需细化的备件SBOM(Software Bill of Materials),影响深度维修和备件请购;未建立售后服务部门参与零部件升级淘汰旧件的评审机制,未根据产品社会保有量和法定提供维修年限预留旧件的战略储备,导致若干年后因缺件无法提供维修只能换新;备件新老版本描述不规范、编码更新系统信息维护不及时,存在一物多码与一码多物现象,导致库存信息不准确;备件仓库管理水平与售后服务要求存在差距,仓库管理人员专业素质不高,未建立WMS系统,在入库验收、上架、备货拣货、包装复核、出库及先进先出的操作规范性、提高仓库利用率和降低成本等方面存在诸多问题;不同国家还存在区域分散、运输路途遥远、供货周期长、信文化差异、语言障碍、气候差别、消费者权益保护、隐私保护、环保、海关等法规问题。通过培训和大量案例分享和视频分享,使学员获得以下收获: 售后备件售后备需求预测、计划与仓储管理面临哪些挑战 如何建立售后备件管理的协同机制,快速解决备件管理中的各种问题 如何解决过度拉高服务时效而不顾成本增加的问题 如何收集底层数据,根据不同备件需求特征选择需求预测模型,进行备件需求预测 如何根据备件需求季节性特点,利用季节指数预测备件需求 如何根据备件寿命周期特点进行备件需求预测 如何建立备件全品类、全场景的数字平台,实行全流程、端到端的实时数据共享 如何建立数据库,通过AI训练形成预测的大模型 如何制定月度和跨月度备件需求计划 如何根据需求预测准确性和客户期望值建立安全库存 如何根据采购供应周期稳定性建立安全库存 备件库存控制有哪些方法 如何从供应链协作和执行力上分析库存控制存在的问题,并进行库存控制的定量化绩效评估 如何建立区域仓对服务商主动铺货与服务商订货拉动相结合的备件补货模式 如何建立总库同一分拨区域仓与供应商直送区域仓相结合的供货模式 如何建立差异化的库存策略,优化总仓、区域仓和服务商维修站点的库存结构,建立区域高附加值、关键备件联合库存 如何由供应商提供高价值关键备件VMI寄售或联合库存 售后备件仓储管理普遍面临哪些问题 售后备件仓储管理有哪些特点 售后备件仓储管理规范流程是什么 如何科学地进行仓储人员工作量测定、合理设置仓储岗位和人员配备 售后备件收货、验收入库作业应如何规范操作 如何对备进行件标识,实现仓储可视化管理 为啥要理货,如何通过理货提高入库、出库效率 为啥要保管区和拣货区实行保拣分离

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点::2026年8月22-23日上海
课程对象:售后备件管理总部计划与仓储、区域后台计划与仓储等部门经理、主管及售后服务相关人士
课程费用:5280元/人(含培训费、资料费、午餐、税费等)
【课程介绍】

随着我国家电、手机通讯、新能源汽车、光伏、成套设备、工程项目等出口在全球比重不断增加,在提振国内需求的政策刺激下,国内需求增长旺盛。目前制造企业售后服务部门面临售后备件需求预测不准、不是缺货,就是积压;紧急订货频次高,物流配送成本居高不下;客户使用频次、强制更换、备件使用寿命、库龄、备件储存保管要求、气候条件影响、产品不同寿命周期的社会保有量、新产品上市、老产品淘汰与备件断供等信息不完整或数据缺失;总仓、区域仓库、网仓(地仓)设置不合理、库存结构不科学,调货不灵活,一边积压一边缺货;维修工单管理系统CRM与SAP(ERP)系统数据链未打通;产品BOM颗粒过大,缺乏符合售后维修所需细化的备件SBOM(Software Bill of Materials),影响深度维修和备件请购;未建立售后服务部门参与零部件升级淘汰旧件的评审机制,未根据产品社会保有量和法定提供维修年限预留旧件的战略储备,导致若干年后因缺件无法提供维修只能换新;备件新老版本描述不规范、编码更新系统信息维护不及时,存在一物多码与一码多物现象,导致库存信息不准确;备件仓库管理水平与售后服务要求存在差距,仓库管理人员专业素质不高,未建立WMS系统,在入库验收、上架、备货拣货、包装复核、出库及先进先出的操作规范性、提高仓库利用率和降低成本等方面存在诸多问题;不同国家还存在区域分散、运输路途遥远、供货周期长、信文化差异、语言障碍、气候差别、消费者权益保护、隐私保护、环保、海关等法规问题。通过培训和大量案例分享和视频分享,使学员获得以下收获:

  1. 售后备件售后备需求预测、计划与仓储管理面临哪些挑战
  2. 如何建立售后备件管理的协同机制,快速解决备件管理中的各种问题
  3. 如何解决过度拉高服务时效而不顾成本增加的问题
  4. 如何收集底层数据,根据不同备件需求特征选择需求预测模型,进行备件需求预测
  5. 如何根据备件需求季节性特点,利用季节指数预测备件需求
  6. 如何根据备件寿命周期特点进行备件需求预测
  7. 如何建立备件全品类、全场景的数字平台,实行全流程、端到端的实时数据共享
  8. 如何建立数据库,通过AI训练形成预测的大模型
  9. 如何制定月度和跨月度备件需求计划
  10. 如何根据需求预测准确性和客户期望值建立安全库存
  11. 如何根据采购供应周期稳定性建立安全库存
  12. 备件库存控制有哪些方法
  13. 如何从供应链协作和执行力上分析库存控制存在的问题,并进行库存控制的定量化绩效评估
    1. 如何建立区域仓对服务商主动铺货与服务商订货拉动相结合的备件补货模式
    2. 如何建立总库同一分拨区域仓与供应商直送区域仓相结合的供货模式
    3. 如何建立差异化的库存策略,优化总仓、区域仓和服务商维修站点的库存结构,建立区域高附加值、关键备件联合库存
    4. 如何由供应商提供高价值关键备件VMI寄售或联合库存
  14. 售后备件仓储管理普遍面临哪些问题
  15. 售后备件仓储管理有哪些特点
  16. 售后备件仓储管理规范流程是什么
  17. 如何科学地进行仓储人员工作量测定、合理设置仓储岗位和人员配备
  18. 售后备件收货、验收入库作业应如何规范操作
  19. 如何对备进行件标识,实现仓储可视化管理
  20. 为啥要理货,如何通过理货提高入库、出库效率
  21. 为啥要保管区和拣货区实行保拣分离
  22. 如何设置货位编号
  23. 如何对售后备件仓库进行规划
  24. 库房内部规划包括哪些内容
  25. 如何配置WMS与条码系统
  26. 如何确定仓容定额——仓库储存能力
  27. 如何通过储位管理提高仓储作业效率和仓库利用率
  28. 如何搞好备件盘点与呆料处理
  29. 售后备件出库规范操作有哪些要求
  30. 如何严格执行备件出库作业程序,确保出库作业高效、准确
  31. 售后备件物流自动化有哪些应用场景

【课程纲要】

第一部分 如何构建高效的售后备件管理运作体系 

  • 搞好售后备件管理对提升企业产品市场竞争力的重大意义
  • 售后备件管理面临的的十大挑战
  • 如何构建高效的售后备件管理运作体系

1.如何建立端到端的售后备件全流程的数据量信息平台

2.如何优化总仓、区域仓、网点仓(地仓)的布局与库存结构和策略

案例分析:一汽大众合理布局区域备件中心,实现高价值关键件快速调配,避免网点库重复设库成功案例分析

3.如何利用供应商资源实行本地化采购

案例分析:LG电视机海外维修中心利用供应商资源进行本地化采购,避免供应商运到韩国再运回海外维修中心的迂回运输成功案例分析

4.如何打通维修工单管理系统CRM与SAP(ERP)系统数据链

案例分析:海尔售后服务打通维修工单管理系统CRM与SAP(ERP)系统数据链,维修站工程师可以快速查询备件库存,缺件申请,后台对维修服务站的工单执行、备件消耗、库存变动、缺件等信息进行跟踪,为预测和计划提高可靠依据

5.如何前期介入新残破开发,实行产品设计零部件标准化、可维修化,在EBOM基础上细化建立SBOM

案例分析:上汽荣威工厂总部售后维修技术支持部门前期介入新产品开发设计,容源头上解决售后维修中遇到的各种难题

6.如何解决BOM不准确,系统编码更新信息维护不及时,存在一物多码与一码多物现象

7.如何建立客户使用频次、强制更换、备件使用寿命、库龄、备件储存保管要求、气候条件影响、产品不同寿命周期不同地区的社会保有量等信息共享机制

8.如何构建需求预测所需的大数据库,提高需求预测和备件需求计划精准度

案例分析:久保田农业机械(苏州)有限公司利用CRM系统记录保内保外客户数、设备使用频次、使用环境、故障率、备件更换频次等大数据,有效提升备件需求预测和备件需求计划的精准度

9.如何通过仓储规划,建立WMS系统,配备备件仓储管理的设施条件,提高备件作业效率和仓库利用率

视频案例分析:山东诸城福田汽车备件中心WMS系统运作视频分享

10.如何根据不同国家的文化差异、语言交流障碍、气候差别、隐私保护、环保、海关及消费者保护法规制定海外售后服务作业标准SOP

案例分析:三星电视机制定海外售后服务作业标准SOP,实现海外备件管理与服务本地化提升产品竞争力成功案例分析

11.如何利用维修工程师专业技术资源引导客户,降低客户期望值,减少紧急订货频次

案例分析:格力中央空调售后维修工程师上门维修检查故障时发现缺件,引导客户延长维修期,通过其他维修站调配解决了客户的问题

  • 售后备件全流程管理

案例分析:某企业售后服务部门从呼叫中心接受客户报修、下达维修工单、维修站点故障判定、维修、缺件申请、区域后台紧急配送、区域后台备件库存共享与调配、区域后台向总部订货或计划请购等运作流程案例分析

第二部分 售后备件需求预测与需求管理

一、需求预测遇到五大问题分享

1.需求特性复杂与故障不确定性

2.数据不足与数据不准确

3.供应链与产品复杂性

4.外部不可控因素

5.企业内部供应链协作有效性

二、预测需要哪些数据

1.如何关联社会保有量(三包、保内、保外法定维修期限内)、备件使用寿命、故障率与备件消耗量

2.如何关联社会保有量(三包、保内、保外法定维修期限内)、备件质量、故障率与备件消耗量

3.如何关联用户使用批次、气候变化、季节因素导致故障率与备件消耗量

三、需求预测的有效方法

(一)定性预测法——基于主观经验的预测法

1.业务人员意见综合预测法

(1)业务人员意见综合预测法特点与应用场景

(2)业务人员意见综合预测法的步骤

2.专家会议法

(1)专家会议法的特点与应用场景

(2)专业会议法的步骤

3.德尔斐法

(1)德尔斐法的特点与应用场景

(2)德尔斐法的的步骤

4.产品寿命周期预测法

(1)产品寿命周期各阶段的销售

(2)产品寿命周期各阶段的故障率与备件消耗预测

(二)定量分析法 ——基于历史数据、数学模型和统计分析的预测方法

1.简单移动平均法及其应用场景

2.加权移动平均法及其应用场景

3.加权指数法及其应用场景

4.移动加权指数法及其应用场景

5.季节指数法及其应用场景

四、应对策略与技术方法

1.数据驱动的预测优化

(1)融合多源数据:用户设备使用频次、季节变化与部件故障关联数据及维修工单记录构建故障率预测模型。

(2)应用人工智能AI学习模型:对高频需求备件:使用基于历史数据、数学模型和统计分析的预测方法。对低频需求备件:使用产品寿命周期模型(产品投入期、成长期、成熟期和衰退期对备件需求的特征)。

2.供应链协同与库存优化

(1)动态安全库存策略:按备件重要性(ABC分类)、供应周期、需求波动性动态调整库存阈值。

(2)客户协同预测:共享维修站点和备件经销商对备件需求的预测数据

(3)数字化平台赋能:构建从备件中心库、区域库、维修站点库存动态实时监控、物流配送实时动态、采购订货与供应商到货状态监控数字平台,实行供应链可视化和自动补货。

(4)灵活采购协议:与供应商约定最小起订量(MOQ)弹性、远期合同或紧急产能预留条款与高价值VMI寄售。

3.模块化与通用化设计:减少专用件种类,降低SKU复杂度,提高产品可替代性。

4.预测性维护集成:通过设备健康管理系统(PHM)提前预警故障,触发备件预配送,通过维修过程中的检测,提高故障预警率。

第三部分 售后备件计划管理与库存控制

一、售后备件管理三大精髓

二、编制备件需求计划的依据

1.设备故障率与备件需求预测

  1. 客户服务协议
  2. 备件特性与分类

4.生命周期状态

  1. 供应链与物流因素
  2. 成本与库存管理
  3. 设备使用环境与客户分布

三、如何制定备件库存计划

1.月度备件需求计划:如何根据需求预测量、安全库存、现有库存及在途量确定月需求量

2.跨月度备件需求计划:如何根据跨月度需求预测量、安全库存、跨月度现有库存及跨月度预测消耗量确定跨月度需求量

案例分析:上海采埃孚汽车转向器制定跨六个月从北美进口CKD物料的计划案例分析

四、如何设置售后备件安全库存

1.建立备件安全库存的相关概念

通用件、专用件、备件使用寿命、库龄、设备使用频次,维修频率、价格、订货周期、经济订货量、单机组装数量、订货点、需求响应时间与客户期望值、安全系数与服务水平

2.设置安全库存的方法

(1)如何根据预测需求量与实际消耗量误差和客户期望值(安全系数)设置安全库存

(2)如何根据采购周期变动设置备件安全库存天数

案例分析:中海油深圳分公司建立备件安全库存案例分析

五、库存控制的方法

1.ABC控制法

案例分析:大亚湾核电站对A类售后备件实行管供、管用、管节约的成功案例分析

2.定量控制:如何根据采购周期、安全库存与消耗量、采购批量确定订货点和最高库存量

3.定期控制:

案例分析:上海金山石化总厂《备件管理办法》案例分析

六、如何确定备件订购批量

1.lot for lot法

2.经济批量法(EOQ)

3.周期订购批量法(POQ)

七、如何从供应链协作和执行力上分析库存控制问题,并进行库存控制的定量化绩效评估

1.如何利用鱼刺图法分析导致物料积压或缺货的原因

2.如何利用加权法计算供应链各职能部门或岗位工作质量差导致物料积压或缺货的权重,找出主要责任者

F- F0

3.如何利用加权指数变动法ΔF0=———,计算统计供应链各职能部门或岗位工作质量改善

F0

的程度,并计算出库存管理的绩效水平。                            

咨询案例分析:翟光明为青岛某德资企业提供《库存周转率与库存管理专题研究》咨询项目分析

八、如何整合库存资源,降低物流成本

  • 如何建立区域仓对服务商主动铺货与服务商订货拉动相结合的备件补货模式
  • 如何建立总库统一分拨区域仓与供应商直送区域仓相结合的供货模式
  • 如何建立差异化的库存策略,优化总仓、区域仓和服务商维修站点的库存结构,建立区域高附加值关键件联合库存、联合调度机制,提高库存周转率
  • 技术迭代、替代与逆向物流拆件利用方案
  • 动态调整机制

(1)定期评估:根据实际消耗数据、客户反馈、市场变化更新计划。

(2)数字化工具:利用系统监控各级库存变化和备件订单需求、AI预测模型、ERP系统优化库存管理。

(3)库存策略:安全库存水平、补货触发机制。

(4)应急方案:针对缺货、突发性需求的快速响应流程(如紧急调拨、替代件方案)。

九、售后备件管理业绩考核指标

1.库存周转率

  1. 库存准确率

3.安全库存达成率

  1. 呆滞库存比例

5.订单满足率

6.平均响应时间

7.维修一次成功率

8.维修周期时间

9.库存持有成本

10.缺货成本

11.需求预测准确率

12.紧急调拨频率

第四部分 售后备件仓储管理概述

一、售后备件仓储管理普遍面临的问题及其解决途径

1.如何解决供应商包装标识与描述与订单不符,导致无法入库的问题;

2.如何解决紧急采购备件无入库手续存在责任风险问题;

3.如何解决临时借料导致帐物不符问题;

4.如何解决版本更新,系统编码更新滞后,导致账物不符或发货错误问题;

4.如何解决仓库管理人员缺乏识货能力,导致发货错误或影响发货效率问题;

7.如何解决退库售后备件标识不清、状态不明、手续不全无法及时入库问题;

8.如何解决积压备件和呆料无法及时处理问题;

9.如何确保品种规格繁多的售后备件帐物相符问题;

10.如何解决退货、换货手续不规范、退回货物包装、标识不规范及货物质量界定及时性问题。

二、售后备件仓储管理的五大特点

三、售后备件仓储管理规范流程

四、如何科学地进行仓储人员工作量测定、合理设置仓储岗位和人员配备

  1. 如何根据仓储业务环节确定岗位设置

(1)专人负责制

(2)小组负责制

(3)专业分工制

2.如何根据仓储业务流划分仓储管理业务环节

3.如何根据仓储作业环节测定作业标准工时

4.如何根据仓储任务量和标准工时确定所需人员配置

5.如何根据实际完成任务量和标准工时计算工作量饱和度

视频案例分析:一汽物流公司根据德国工业协会标准制定仓储作业标准工时成功案例分析

第五部分  售后备件入库作业

一、备件收货

1.如何根据采购订单审核供应商送货单

2.如何审核实物包装标识

  • 包装标识必须包含的内容
  • 实物与订单不符如何处理

二、备件验收

  1. 备件验收方法
  2. 验收中发现问题的解决方案

视频案例分析:福田售后备件库条形码打印、粘贴、扫描入库操作规范案例分析

三、备件标识的设置方法

1.如何通过设置售后备件标识卡,实行售后备件与编码标识绑定,确保发货准确性。

2.如何根据ISO-16949国际质量认证要求,对需开箱检验售后备件设置待检标识,对需退回、返修、无入库手续的售后备件设置待处理标识、对不合格品设置不合格标识。

3、如何配合采购、工程部门及时处理“待处理售后备件”“问题售后备件”

(1)待处理售后备件的定义

(2)如何确定问题售后备件处理的责任部门及处理期限

(3)如何对问题售后备件进行标识,督促相关部门及时处理

视频案例分析:深圳移动公司售后备件部门制定“问题售后备件处理办法”,仓储部门进行标识,并督促工程部门对长时间不用的工程售后备件及时处理的成功案例分析。

四、理货

1.为啥要理货

2.如何通过理货提高入库、出库效率

五、上架储存

1.如何根据保拣分离原则进行上架作业

2.如何设置货位编号

  • 货架四号定位的方法
  • 非货架储位定位方法

3.备件入库时,如何实行备件编码与货位号绑定

视频案例分析:九阳备件库针对系统不支持,利用Excel制作库位管理系统,实现四号定位管理的视频分析

4.备件上架储存如何进行条码操作

视频案例分析:福田汽车配件物流中心条码管理成功案例分析

第六部分  售后备件仓储规划与存储管理

  • 售后备件仓库合理规划应考虑的五大因素

视频案例分析:福田汽车售后备件物流中心仓库布局分析

二、售后备件仓库建设规划要求

1.库房卸货站台、遮雨棚、采光天花板设计

2.阁楼式货架设置及其功能应用

  • 阁楼式货架在售后备件管理中的优势
  • 阁楼式货架的构成
  • 阁楼式货架货位的合理分配

视频案例分析:上海大众动力总成备件阁楼式仓库规划案例分析

3.高层货架中的保管货位与拣货货位设置

4.如何设置适合售后备件管理的高层货架与巷道式自动堆垛机

视频案例分析:平高电器备件库半自动立体仓库作业视频分享

5.如何配置适合售后备件管理的高位作业叉车

案例分析:翟光明为某企业提供的《仓库规划咨询方案》分析

三、库房内部规划

1.收货区域的功能及设置

(1)待检、待处理、不合格品隔离区的设置及其作用

(2)待检、待处理、不合格品标识设置

视频案例分析:宇通客车企业用一张标识作为待检、待处理、不合格品、合格品的质量状态标识视频共享

2.储存保管区域的功能及设置

(1)按作业方式设置

  • 大件机械作业货架储存区
  • 小件手工作业货架储存区

案例分析:丰田汽车售后备件库委托纸箱厂设计不同规格包装盒纸质毛坯,根据需要自制纸质物料盒的成功案例分析

  • 大件、重件地堆储存区

(2)按售后备件属性设置

  • 售后备件储存区
  • 计划维修售后备件暂存区
  • 工程售后备件暂存区
  • 零价值售后备件(随机件、工程余料、旧料、报废件等)储存区

3.按用途设置

(1)通用件、通用售后备件储存区

(2)专用件、专用售后备件储存区

4.待发货区(集结区)设置

(1)为何要将待发区设置在靠近出口处

(2)为何要将越库售后备件暂存在待发区

(3)为何要将计划维修和项目售后备件暂存在靠近出口处

四、WMS与条码系统配置

1.WMS系统应具备的十大功能

视频案例分析:福田汽车配件物流中心WMS系统功能介绍

2.如何应用WMS系统

视频案例分析:阔丹凌云汽车应用条形码和二维码进行仓储管理成功案例

3.如何应用RFID实行订货、入库上架、配送无纸化、智能化

视频案例分析:上海标准件五厂应用互联网+RFID系统为上海友捷汽车提供标准件下线结算

五、如何确定仓容定额——仓库储存能力

1.构成仓容定额的三要素

(1)如何测定储存货物的有效面积

  • 有效面积的概念
  • 如何根据国家《售后备件技术保管规程》(技术标准出版社)及建筑安全规定,确定库房走道、支道、墙距、柱距、垛距

(2)如何确定仓库地坪单位面积最高储存量(吨/平方米)

(3)如何设置顶距和灯距,确定仓库可用高度

2.如何根据入库数量,利用仓容定额计算所需储存面积

3.如何根据有效面积,利用仓容定额计算所能够储存的数量

4.仓库利用率评估指标(KPI)

(1)面积有效率、面积使用率、仓容利用率的概念及影响因素分析

(2)提高仓库利用率的八大途径

六、储位管理

1.储位分配应考虑的五大因素

2.通用件集中储存与专用物料按设备类别储存的储位分配方法

3.如何根据批量、品种及进出库频次规划储位

(1)如何根据物料使用频次,设定A、B、C三种活性状态,进行储位分配,先进先出从入库做起

视频案例分析:长安铃木汽车物流中心设置临时库位,对JIT物料就地分拣,减少作业环节视频分享

(2)如何对单一品种、大批量货物与小批量、多品种货物分开储存,以提高仓库利用率

案例分析:某化工企业仓库设置部分货架,储存小品重、领头料提高仓库利益率案例分析

3、如何实现先进先出、批次管理(四种方法)

(1)看板法

视频案例分析:重庆李尔利用目视化物料储位看板,汇集不同批次物料分布于不同储位,按先进先出看板指引发货成功案例分析

(2)标色法

(3)先左后右法

视频案例分析:翟光明考察日本时与日方物流中心人员交流实现货物先进先出几种方法案例分析

(4)流利架法

视频案例分析:金杯江森物料超市流利式货架便于先进先出拣货的视频案例分析

七、售后备件盘点与呆料处理

1.三种盘点方法及其应用

2.盘点结果的处理

3.呆料处理

(1)呆料的概念

(2)呆料的处理

案例分析:重庆采埃孚通过备件供应商回购专用配件处理呆料的成功案例分析

第七部分 售后备件出库作业

一、售后备件出库规范操作的要求

二、售后备件出库作业

1.审核出库凭证

2.备料

三、拣货

1.通用件及批量生产所需的物料拣货方式——播种式

(1) 拆包分货

(2) 最小单元或最小包装拣货

视频案例分析:一汽大众成都工厂捷达批量生产线拣货运作视频分析

2.专用件及排序生产所需的物料拣货方式——摘果式拣货

(1) 按拣货单拣货

视频案例分析:福田汽车备件中心林德高位叉车拣货作业视频分享

(2) 按任务指派看板拣货

视频案例分析:福田汽车配件物流中心按任务指派看板拣货视频分享

(3) 电子标签货架拣货

视频案例分析:一汽大众成都工厂速腾排序生产线电子标签货架拣货运作视频分析

(4) 手持终端拣货及视频分享

(5) 智能眼镜拣货及视频分享

(6) 语音拣货及视频分享

(7) 机器人拣货及视频分享

四、集结

视频案例分析:福田汽车备件中心备件集结区客户订单处理可视化显示系统视频分享

五、包装与复核

六、出库交接与装车

第八部分 售后备件仓储管理自动化应用场景

一、自动化立体

1.立体化仓库定义

2.自动化立体仓库的构成

3.自动化立体仓库规划

(1)待检上架与下架检验

(2)入库上架

(3)下架拣货与出库

(4)机器人、AGV穿梭车、AGV无人叉车与滚道输送机的应用场景

视频案例分析:昆船公司为海航新建的备件自动立体仓库、AGV无人小车运作过程

4.自动立体仓库的利弊及适用场景

(1)自动立体仓库的优势

(2)自动立体仓库的劣势

视频案例分析:某制造企业利用自动立体仓库储存零部件物料,出库拣货效率低。

(3)自动立体仓库的适用场景

二、自动装卸搬运技术

1.AGV无人小车

视频案例分析:风神物流公司应用AGV无人小车为日产汽车提供的物料配送

  1. AGV无人叉车、堆高车

视频案例分析:福田汽车售后配件物流中心采用无人堆高车作业

3.堆码机器人

视频案例分析:华晨宝马机器人堆码作业

4.自动下架与配送

视频案例分析:九阳豆浆机事业部利用物料重力和AGV技术实现物料自动下架、无人配送成功案例分析

三、自动拣货与分货技术

AGV货叉式自动拣货装置

视频案例分析:德国电子行业自动拣货技术

跌落式自动拣货装置

视频案例分析:上海第一人民医院药房自动拣货系统

机器人拣货装置

视频案例分析:德国宝马冲压车间机器人拣货技术

四、自动分货集结技术

读码器扫描自动分货输送装置

视频案例分析:一汽大众转向盘、座椅和轮胎自动喂料系统

盘式自动输送分货装置

视频案例分析:香港机场行李输送系统

【专家介绍】

翟光明

上海交大硕士,国家注册高级咨询师,上汽集团培训中心首席物流供应链培高级咨询顾问、培训师,兼任中德跨国企业被训中心、SGS、德国莱茵TUV顾问多年,根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求,为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业(尤其是汽车、电子、移动行业)提供包括“生产计划与物料控制(PMC)”、“全球售后备件需求预测、计划与仓储管理”“仓储与高效物料配送实务”、“供应商管理、开发与评估”、“战略采购、成本降低与谈判技巧”等课程培训和管理咨询近二十年,在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验,是国内制造型企业采购、物流、供应链及库存管理著名专家之一,2012年中国制造业物流赴日本考察团团长,2015年劳动部《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材编著、2016年《采购与供应商管理》教材主编。

内训客户包括:华晨宝马、通用五菱、江淮、比亚迪汽车、长安、奔驰、奇瑞、东风日产、郑州日产、大众、通用汽车;广本、襄樊东风康明斯、上海康明斯、通用、五菱、上海大众、大连一汽等汽车发动机;旭硝子汽车玻璃、耀华玻璃、联合汽车电子、大陆汽车电子、制动系统、天合汽车、纳铁福转动轴、采埃孚汽车转向器、延锋伟世通汽车内饰件、李尔汽车内饰件等汽车零部件企业;三一重装、三一重机、山东临工、徐工集团;东莞科泰电子、德赛电子、住友电工(上海)、达丰电脑、贝岭电子;海尔、美的、TCL、九阳、东菱电器、步步高、威灵电机等;汇源果汁、光明、蒙牛、伊利、青岛圣元乳业、四川雪花、蒲田雪津啤酒等

时间

八月 22 (星期六) - 23 (星期日)

地点

上海

价格

5280

B2B解决方案式销售实战淬炼营

228月全天23B2B解决方案式销售实战淬炼营(全天) 上海 价格: 4980

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年08月22-23日(2天1晚) 上海 课程对象:B2B大客户销售经理、客户经理、解决方案顾问、售前技术支持、市场营销负责人、业务拓展岗位,希望从“卖产品”转型“卖价值”的团队 课程费用:4980元 【课程介绍】 客户总说“再比较比较”,你却不知如何突出重围? 产品同质化严重,价格战打得心力交瘁? 大客户决策链复杂,搞不定关键人,丢单成常态? 这一次,我们不做传统培训,我们打造一场“销售实战淬炼”! 两天系统学习 +一夜实战共创 全程案例贯穿,工具即学即用 模拟真实客户场景,提升临场战力 输出属于你的《客户解决方案框架》 解决方案式销售是以客户为中心,从客户的需求和问题出发来制定销售策略。深入剖析如何挖掘客户的需求和引导客户期望,通过一系列专业的提问和沟通技巧,帮助客户清晰地认识到自己的问题和需求,并引导客户对解决方案产生兴趣和期待。根据客户的需求和问题,设计个性化的解决方案,并通过有效的呈现和演示技巧,让客户充分认可和接受。在建立客户信任和促成交易达成方面提供实用的策略和技巧,建立稳固的客户关系。做好后续的服务和维护工作,以确保客户对解决方案的满意度和持续合作。解决方案式销售的课程就是一套系统、全面、实战性强的销售方法论,旨在帮助销售人员更好地应对市场挑战,提升销售业绩 【课程纲要】 第一讲、解决方案式销售的本质认知 攻略方向:解决方案式销售的核心是什么?那销售人员是如何通过提问来发现客户需求的呢?在了解客户需求后,销售人员会做什么?解决方案式销售与传统的推销方式有什么不同?解决方案式销售的本质是什么? 一、何为解决方案式销售 二、解决方案销售与产品销售区别 三、解决方案式核心思维:帮助客户成功 四、解决方案销售过程的六个关键控制点 1、客户需求调研阶段 2、产品方案展示阶段 3、客户风险消除阶段 4、项目谈判签约阶段 5、实施过程管控阶段 6、客户关系维护阶段   第二讲、深度理解客户需求创造价值 攻略方向:为什么说了那么多客户就是不买?客户怎么总是嘴上说和心里想的不一样?为什么总是不能在一开始就抓住客户的核心需求?怎么了解客户的需求,进而发现问题找到切入点?B2B大客户的需求从几个方面探明?客户在买还是不买中权衡,如何撬动客户心理天枰? 一、深度剖析客户需求 1、探寻需求背后的深层需求 2、如何透过产品需求看背后隐含动机, 二、客户需求首先来自组织的需求 三、组织需求的背后是个人需求(马斯洛需求层次对销售的作用) 四. 客户购买的四种反应模式 1、紧急模式 2、成长模式 3、平稳模式 4、、自满模式 五、商机挖掘:探寻需求源头 1、以“问”探寻需求 2、以“听”理解需求 六、 开启SPIN顾问模式 1、顾问工作从“问”起步 2、 SPIN:引导客户购买意愿 3、撬动客户购买价值天枰 4、四大类问题的背后逻辑是发现真相 背景问题:把握现有情况 难点问题:挖掘潜在痛点 暗示问题:呈现负面效应 价值问题:聚焦方案回报   第三讲、客户利益点和品牌价值展示 攻略方向:客户为什么要选择从我们公司而不是我们的竞争对手那里购买产品?大客户销售拿下订单的同时还要挡住竞争对手,咋挡?关系再好产品不满足客户需求客户依然不能合作,技术决策是核心,咋搞?如果你的产品具备唯一性你就躺赢,可是同质化的今天如何设计高能方案就显得尤为重要,咋写?客户想的是买不买是公司的事,买哪一家是个人的事,屁股决定脑袋,咋做? 一、针对六种岗位人群开展技术与公关工作 二、技术屏蔽竞争对手的三个方法 1、技术壁垒——四个层次挡住对手 2、商务壁垒——排他性障碍设障碍 3、流程嵌入——全方位合作无空白 三、与众不同的高能方案四个条件 方案指导条件一:截长补短与扬长避短 方案指导条件二:发现重要且隐蔽问题 方案指导条件三:与客户之间产生共鸣 方案指导条件四:组织智慧完成高能方案 四、建设工业品品牌的作用 五、强化大客户识别记忆品牌的六种方法 1、价值塑造——产品卖点传播有方法 2、技术方案——售前顾问写出好方案 3、产品演示——成功演示五个关键步骤 4、参观考察——带来意想不到的免费餐 5、用户考察——成功客户更有信服力 6、技术交流——给客户最好的洗脑方式 分组研讨:我们给客户带来的技术价值与商务价值   第四讲、项目推进规划与实施对策 攻略方向:为什么大项目推进感觉是蒙着眼睛深入敌后,感觉孤立无援?好容易进去了,客户已经有供应商了,但是目前的供应商有人说好,有人说不好,找到那个“不满意”的人很重要啊。客户关系怎么建立,嘴上说的是主义,可心理都是生意,咋搞? 一、大客户渗透步骤 1. 寻找支持者:获取信息与建立联系 2、对接不满者:挖掘问题与隐形需求 3、接触权力者:聚焦对策与创造商机 二、切入与签约综合策略 三、销售进展规划 1、目标设定:获取客户承诺 2、有效跟进:强化客户关系 四、 实施过程的挑战与应对 五、实施阶段问题对策 六、采购采购关键人性格分析 完美性、力量型、活泼型、和平型四大性格特点解析 实战中遇到这些采购人如何应对 雅俗共赏能力你要具备   七、 客户采购过程中风险的消除 1、客户易受伤害的原因剖析 2、客户产生顾虑的时机研究 3、客户顾虑识别方法 4、 客户购买信心提升策略   第五讲、客户关系维护打造忠诚度 攻略方向:为什么客户越来越要求高?为什么项目型客户的客情关系不是简单的吃喝关系?成交后就进入到客户关系维护阶段,客户关系维护的目标是什么?我们都有哪些客户关系的维护策略?客户关系的最高境界是什么? 一、客户关系维护理念 二、客户关系维护任务 1、联络机制建立 2、客户价值增值 3、客户忠诚度打造 4、 客户关系持续发展 三、客户忠诚培养策略 【专家介绍】 张鲁宁老师 实战企业营销培训师 国家认证高级培训师 中国培训联盟特聘销售主讲讲师 中国工信部评选2010-2011年度百强讲师 【实战经验】 18年世界500强大型工程机械跨国企业工作经验;历任销售代表、区域经理、销售经理、销售总监等职,有丰富的销售经验、销售管理经验和销售辅导经验; 在销售职业生涯中,作为销售精英,完成销售项目上百个,主导几十个的大型项目的售前和销售工作、曾攻克多个被公司放弃的大客户,为公司创造巨大收益; 在销售管理中为了提升销售人员的销售技能,开发出一套销售人员成长方案,使得公司的销售人员快速成长,缩短人员成长周期,节省公司培养成本; 10年的培训经验,有效结合多种训练方式,注重实战演练,把案例与实战巧妙融合, 国家认证高级培训师,中国培训联盟特聘销售主讲讲师,中国工信部评选2010-2011年度百强讲师, 获得2014年由中国人力资源部,中国培训杂志社主办 “我是好讲师”全国大赛的最高荣誉TOP30强。 【授课特色】 实战经验丰富,能给企业带来有效的解决方案; 实践案例深刻,能帮助学员在案例中掌握知识; 学习氛围轻松,让学员在快乐状态下提升技能; 敢用效果说话,让学员在培训结束后获得提升。 【培训风格】 培训风格睿智、幽默、寓教于理、深入浅出;对工业品企业的销售遇到的问题有非常深的领悟,能够一语中的,内容活泼,启发性强,让学员人员听得懂、记得住、学得会、最终改变营销行为,深受学员喜欢。 【授课经历】 工程机械:斗山工程机械、斗山机床、斗山装载机、雷沃工程机械(8期)、雷萨泵车、三一重工、徐工、山河智能(3期)、卡特彼勒、英轩重工、山推重工、英格索兰山猫、、河北厦工机械、合肥湘元(三一)、陕西悦大(三一)、河南泰鑫机械、百瑞机械(约翰迪尔)、永弘机械(斗山)、河南千里马(斗山)、 叉车行业:斗山叉车、龙工叉车、西林叉车、山推叉车、科朗叉车、杭州叉车、宝骊叉车、合力叉车、诺力叉车等 电力电气自动化:西门子(25期)、力源电力、上海稳压器厂、平高电气、华通电气、安科瑞电气、上海华东电器、天舒电器、贝思特电气、登禄电力、夏凯晨电器、荷贝克电源、大昌精密陶瓷、节卡机器人(3期)、嘉励自动化、北京康吉森自动化、中控自动化、杭州优稳自动化、上海辰竹、奥图自动化、恒富自动化、吴忠仪表、普洛门特、戴尔(15期)等 装备制造:中航集团、、中车集团、SKF、华隆机械、强信机械、史比诺物流设备、艾迪精密、普堃液压、青岛福田博宁自动门、华建钢板仓、一然锅炉、海普制盖、蓬泰集团、易特斯、腾达不锈钢、特尔玛枪嘴、东风设备、振豪密封、宝钢轧辊科技、珠海青佰科技、威可楷、威驰机械、华颜科技、伊之密、艾玛拉皮带、固尔琦包装、麦基嘉、新韩金刚石、河南一工刀具、平菲液压、南京国际船舶、上海新时达、格力空调、美的空调等 商用车:福田戴姆勒(50期)、福田时代汽车(共20期)、一汽解放重卡、一汽解放轻卡、陕汽重卡、欧辉客车、扬州亚星客车、金龙汽车、舒驰汽车、桂林大宇客车、安徽青之骏等。 汽车配套:潍柴动力、恒天动力、雷沃发动机、玲珑轮胎、三角轮胎、阿特拉斯轮胎、中策轮胎、豫新汽车空调、现代摩比斯零部件、金麒麟汽车零部件、胜地汽车、维兹曼汽车波纹管、聊城鑫亚集团等 建材行业:德邦科技、冠洲彩钢、冀东水泥、山水水泥、四川星船水泥、万华建材、顺达聚氨酯、河南汇金集团、建鑫金属、锦鹏科技、美特幕墙、意博高科技、惠普特、派洛普、汉昌实业、瑞德尔建筑、爱谱华顿、山东铝业、青岛河钢材料、翔择创丽、常州维意美邦、常州华恬聚氨酯、凯伦防水、河南华瑞防水等 化工行业:华峰化工(10期)、万华化工、东明石化、泰盛精细化工、汇丰石化、京博石化、华科化工、卫星石化、恒星化工、华鲁恒升化工、奔腾油漆、东莞南炬化工、裕兴化工、上海邦中高分子、鲁北化工等 半导体行业:舜宇光学、大联大商贸、奥宝电子、申和热磁、上海新欣晶圆半导体、杭州中欣晶圆半导体、恩智测控、厦门铂联科技 医药行业:荣昌制药、艾曼凯生物、生工生物等 环保设备:山大华特、烟台冰轮、东方电子、康菲尔环保设备、爱特爱润滑技术 港口物流:青岛港(40期)、日照岚山港、山东森达美港、厦门东渡港、大连港、山东高速 其他:玛努尔核电、胜利油田、513航空、习远咨询、京鲁渔业、乐天家居、益海粮油、民和牧业、、华能电缆、宝世达集团、哈尔滨东联、、骏迈贸易、磐启微电子、ata、鸿博斯特超净科技、优诺杰、艾兰得、屹旬咨询、欧尔宝家纺、天宝寰宇电子、Aotto、WestRock、等众多知名企业近1000家。

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年08月22-23日(2天1晚) 上海
课程对象:B2B大客户销售经理、客户经理、解决方案顾问、售前技术支持、市场营销负责人、业务拓展岗位,希望从“卖产品”转型“卖价值”的团队
课程费用:4980元
【课程介绍】

  • 客户总说“再比较比较”,你却不知如何突出重围?
  • 产品同质化严重,价格战打得心力交瘁?
  • 大客户决策链复杂,搞不定关键人,丢单成常态?

这一次,我们不做传统培训,我们打造一场“销售实战淬炼”!

  • 两天系统学习 +一夜实战共创
  • 全程案例贯穿,工具即学即用
  • 模拟真实客户场景,提升临场战力
  • 输出属于你的《客户解决方案框架》

解决方案式销售是以客户为中心,从客户的需求和问题出发来制定销售策略。深入剖析如何挖掘客户的需求和引导客户期望,通过一系列专业的提问和沟通技巧,帮助客户清晰地认识到自己的问题和需求,并引导客户对解决方案产生兴趣和期待。根据客户的需求和问题,设计个性化的解决方案,并通过有效的呈现和演示技巧,让客户充分认可和接受。在建立客户信任和促成交易达成方面提供实用的策略和技巧,建立稳固的客户关系。做好后续的服务和维护工作,以确保客户对解决方案的满意度和持续合作。解决方案式销售的课程就是一套系统、全面、实战性强的销售方法论,旨在帮助销售人员更好地应对市场挑战,提升销售业绩

【课程纲要】

第一讲、解决方案式销售的本质认知

攻略方向:解决方案式销售的核心是什么?那销售人员是如何通过提问来发现客户需求的呢?在了解客户需求后,销售人员会做什么?解决方案式销售与传统的推销方式有什么不同?解决方案式销售的本质是什么?

一、何为解决方案式销售

二、解决方案销售与产品销售区别

三、解决方案式核心思维:帮助客户成功

四、解决方案销售过程的六个关键控制点

1、客户需求调研阶段

2、产品方案展示阶段

3、客户风险消除阶段

4、项目谈判签约阶段

5、实施过程管控阶段

6、客户关系维护阶段

 

第二讲、深度理解客户需求创造价值

攻略方向:为什么说了那么多客户就是不买?客户怎么总是嘴上说和心里想的不一样?为什么总是不能在一开始就抓住客户的核心需求?怎么了解客户的需求,进而发现问题找到切入点?B2B大客户的需求从几个方面探明?客户在买还是不买中权衡,如何撬动客户心理天枰?

一、深度剖析客户需求

1、探寻需求背后的深层需求

2、如何透过产品需求看背后隐含动机,

二、客户需求首先来自组织的需求

三、组织需求的背后是个人需求(马斯洛需求层次对销售的作用)

  1. 四. 客户购买的四种反应模式

1、紧急模式

2、成长模式

3、平稳模式

4、、自满模式

五、商机挖掘:探寻需求源头

1、以“问”探寻需求

2、以“听”理解需求

六、 开启SPIN顾问模式

1、顾问工作从“问”起步

2、 SPIN:引导客户购买意愿

3、撬动客户购买价值天枰

4、四大类问题的背后逻辑是发现真相

背景问题:把握现有情况

难点问题:挖掘潜在痛点

暗示问题:呈现负面效应

价值问题:聚焦方案回报

 

第三讲、客户利益点和品牌价值展示

攻略方向:客户为什么要选择从我们公司而不是我们的竞争对手那里购买产品?大客户销售拿下订单的同时还要挡住竞争对手,咋挡?关系再好产品不满足客户需求客户依然不能合作,技术决策是核心,咋搞?如果你的产品具备唯一性你就躺赢,可是同质化的今天如何设计高能方案就显得尤为重要,咋写?客户想的是买不买是公司的事,买哪一家是个人的事,屁股决定脑袋,咋做?

一、针对六种岗位人群开展技术与公关工作

二、技术屏蔽竞争对手的三个方法

1、技术壁垒——四个层次挡住对手

2、商务壁垒——排他性障碍设障碍

3、流程嵌入——全方位合作无空白

三、与众不同的高能方案四个条件

方案指导条件一:截长补短与扬长避短

方案指导条件二:发现重要且隐蔽问题

方案指导条件三:与客户之间产生共鸣

方案指导条件四:组织智慧完成高能方案

四、建设工业品品牌的作用

五、强化大客户识别记忆品牌的六种方法

1、价值塑造——产品卖点传播有方法

2、技术方案——售前顾问写出好方案

3、产品演示——成功演示五个关键步骤

4、参观考察——带来意想不到的免费餐

5、用户考察——成功客户更有信服力

6、技术交流——给客户最好的洗脑方式

分组研讨:我们给客户带来的技术价值与商务价值

 

第四讲、项目推进规划与实施对策

攻略方向:为什么大项目推进感觉是蒙着眼睛深入敌后,感觉孤立无援?好容易进去了,客户已经有供应商了,但是目前的供应商有人说好,有人说不好,找到那个“不满意”的人很重要啊。客户关系怎么建立,嘴上说的是主义,可心理都是生意,咋搞?

一、大客户渗透步骤
1. 寻找支持者:获取信息与建立联系

2、对接不满者:挖掘问题与隐形需求

3、接触权力者:聚焦对策与创造商机

二、切入与签约综合策略

三、销售进展规划

1、目标设定:获取客户承诺
2、有效跟进:强化客户关系

四、 实施过程的挑战与应对

五、实施阶段问题对策

六、采购采购关键人性格分析

  • 完美性、力量型、活泼型、和平型四大性格特点解析
  • 实战中遇到这些采购人如何应对
  • 雅俗共赏能力你要具备

 

七、 客户采购过程中风险的消除

1、客户易受伤害的原因剖析

2、客户产生顾虑的时机研究

3、客户顾虑识别方法

4、 客户购买信心提升策略

 

第五讲、客户关系维护打造忠诚度

攻略方向:为什么客户越来越要求高?为什么项目型客户的客情关系不是简单的吃喝关系?成交后就进入到客户关系维护阶段,客户关系维护的目标是什么?我们都有哪些客户关系的维护策略?客户关系的最高境界是什么?

一、客户关系维护理念

二、客户关系维护任务

1、联络机制建立

2、客户价值增值

3、客户忠诚度打造

4、 客户关系持续发展

三、客户忠诚培养策略

【专家介绍】

张鲁宁老师

  • 实战企业营销培训师
  • 国家认证高级培训师
  • 中国培训联盟特聘销售主讲讲师
  • 中国工信部评选2010-2011年度百强讲师

【实战经验】

18年世界500强大型工程机械跨国企业工作经验;历任销售代表、区域经理、销售经理、销售总监等职,有丰富的销售经验、销售管理经验和销售辅导经验;

在销售职业生涯中,作为销售精英,完成销售项目上百个,主导几十个的大型项目的售前和销售工作、曾攻克多个被公司放弃的大客户,为公司创造巨大收益;

在销售管理中为了提升销售人员的销售技能,开发出一套销售人员成长方案,使得公司的销售人员快速成长,缩短人员成长周期,节省公司培养成本;

10年的培训经验,有效结合多种训练方式,注重实战演练,把案例与实战巧妙融合,

国家认证高级培训师,中国培训联盟特聘销售主讲讲师,中国工信部评选2010-2011年度百强讲师,

获得2014年由中国人力资源部,中国培训杂志社主办 “我是好讲师”全国大赛的最高荣誉TOP30强。

【授课特色】

  • 实战经验丰富,能给企业带来有效的解决方案;
  • 实践案例深刻,能帮助学员在案例中掌握知识;
  • 学习氛围轻松,让学员在快乐状态下提升技能;
  • 敢用效果说话,让学员在培训结束后获得提升。

【培训风格】

培训风格睿智、幽默、寓教于理、深入浅出;对工业品企业的销售遇到的问题有非常深的领悟,能够一语中的,内容活泼,启发性强,让学员人员听得懂、记得住、学得会、最终改变营销行为,深受学员喜欢。

【授课经历】

工程机械:斗山工程机械、斗山机床、斗山装载机、雷沃工程机械(8期)、雷萨泵车、三一重工、徐工、山河智能(3期)、卡特彼勒、英轩重工、山推重工、英格索兰山猫、、河北厦工机械、合肥湘元(三一)、陕西悦大(三一)、河南泰鑫机械、百瑞机械(约翰迪尔)、永弘机械(斗山)、河南千里马(斗山)、

叉车行业:斗山叉车、龙工叉车、西林叉车、山推叉车、科朗叉车、杭州叉车、宝骊叉车、合力叉车、诺力叉车等

电力电气自动化:西门子(25期)、力源电力、上海稳压器厂、平高电气、华通电气、安科瑞电气、上海华东电器、天舒电器、贝思特电气、登禄电力、夏凯晨电器、荷贝克电源、大昌精密陶瓷、节卡机器人(3期)、嘉励自动化、北京康吉森自动化、中控自动化、杭州优稳自动化、上海辰竹、奥图自动化、恒富自动化、吴忠仪表、普洛门特、戴尔(15期)等

装备制造:中航集团、、中车集团、SKF、华隆机械、强信机械、史比诺物流设备、艾迪精密、普堃液压、青岛福田博宁自动门、华建钢板仓、一然锅炉、海普制盖、蓬泰集团、易特斯、腾达不锈钢、特尔玛枪嘴、东风设备、振豪密封、宝钢轧辊科技、珠海青佰科技、威可楷、威驰机械、华颜科技、伊之密、艾玛拉皮带、固尔琦包装、麦基嘉、新韩金刚石、河南一工刀具、平菲液压、南京国际船舶、上海新时达、格力空调、美的空调等

商用车:福田戴姆勒(50期)、福田时代汽车(共20期)、一汽解放重卡、一汽解放轻卡、陕汽重卡、欧辉客车、扬州亚星客车、金龙汽车、舒驰汽车、桂林大宇客车、安徽青之骏等。

汽车配套:潍柴动力、恒天动力、雷沃发动机、玲珑轮胎、三角轮胎、阿特拉斯轮胎、中策轮胎、豫新汽车空调、现代摩比斯零部件、金麒麟汽车零部件、胜地汽车、维兹曼汽车波纹管、聊城鑫亚集团等

建材行业:德邦科技、冠洲彩钢、冀东水泥、山水水泥、四川星船水泥、万华建材、顺达聚氨酯、河南汇金集团、建鑫金属、锦鹏科技、美特幕墙、意博高科技、惠普特、派洛普、汉昌实业、瑞德尔建筑、爱谱华顿、山东铝业、青岛河钢材料、翔择创丽、常州维意美邦、常州华恬聚氨酯、凯伦防水、河南华瑞防水等

化工行业:华峰化工(10期)、万华化工、东明石化、泰盛精细化工、汇丰石化、京博石化、华科化工、卫星石化、恒星化工、华鲁恒升化工、奔腾油漆、东莞南炬化工、裕兴化工、上海邦中高分子、鲁北化工等

半导体行业:舜宇光学、大联大商贸、奥宝电子、申和热磁、上海新欣晶圆半导体、杭州中欣晶圆半导体、恩智测控、厦门铂联科技

医药行业:荣昌制药、艾曼凯生物、生工生物等

环保设备:山大华特、烟台冰轮、东方电子、康菲尔环保设备、爱特爱润滑技术

港口物流:青岛港(40期)、日照岚山港、山东森达美港、厦门东渡港、大连港、山东高速

其他:玛努尔核电、胜利油田、513航空、习远咨询、京鲁渔业、乐天家居、益海粮油、民和牧业、、华能电缆、宝世达集团、哈尔滨东联、、骏迈贸易、磐启微电子、ata、鸿博斯特超净科技、优诺杰、艾兰得、屹旬咨询、欧尔宝家纺、天宝寰宇电子、Aotto、WestRock、等众多知名企业近1000家。

时间

八月 22 (星期六) - 23 (星期日)

地点

上海

价格

4980

战略采购与打造供应链核心竞争优势

228月全天23战略采购与打造供应链核心竞争优势(全天) 深圳 价格: 4680

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年08月22-23日 深圳 课程费用:4680元/人, (含授课费、讲义资料费、会务费、茶水午餐费) 【课程介绍】 本课程的特色: 当前世界经济风云突变,原材料价格大幅波动, 企业每降低采购成本1%,对企业利润增长的贡献平均为6%以上。因此,控制采购成本与优化并整合采购流程,对企业来说意义重大!如何实施战略采购并整合供应链,如何理解采购战略与战略采购的区别?大型企业如何实施战略采购?如何进行采购预测、取得采购成本降低来化解产品总成本上升的压力?如何在原材料价格大幅波动的背景下及时调整采购价格策略并与供应商协商实施?如何与供应商沟通并改善交货质量和交货准时性?如何通过降低软硬成本、内外成本提升采购价值?如何理解当前企业所处的采购阶段,配合以适当的采购管理模式?如何理解企业供应链所处的环境背景,提升供应链管理的核心竞争优势?...对于这些长期困扰采购工作人士的难题,在本课程中具有10多年实战经验的资深讲师将一一带给您解决思路与方案。 【课程纲要】 第一章 如何从战略的地位来进行采购管理 1.杰克韦尔奇眼中的采购 2. 采购的杠杆作用是什么? 3.采购的国际化新趋势及作业模式 4. 采购部门是如何分工的? 4.Sourcing与 Procurement有什么区别?各自的角色与定位是什么?Commodity的概念? 5.直接采购与间接采购有什么区别? 6. 集权架构与分权架构结构对组织的利弊 7.集团采购的地位和作用对组织绩效的影响 8. 采购所面临的挑战有哪些? 9.采购的五大核心任务 10.如何运用五大核心任务来提升采购管理体系的建设? 11.经典案例分析:索尼集团的采购模式 第二章 战略采购核心理念与战略供应商关系策略 1. 战略采购的核心理念与特征 2. 现代企业采购与供应商管理理念的新变化 3. 企业采购与供应链管理的运作水平分析 4.供应链绩效管理与TCO-总供应链成本分析 5. 行业领先企业如何与供应商一起共同节省供应链总成本?6. 从采购1.0到采购5.0的进阶 7. 什么是供应链环境中的供应商关系策略? 8. 买方与卖方关系图谱的应用 9. 供应链环境中企业如何定位供应商?供应商如何感知企业的采购管理水平? 10. 实战与分享:现代企业的战略供应链管理 –

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年08月22-23日 深圳
课程费用:4680元/人, (含授课费、讲义资料费、会务费、茶水午餐费)
【课程介绍】

本课程的特色: 当前世界经济风云突变,原材料价格大幅波动, 企业每降低采购成本1%,对企业利润增长的贡献平均为6%以上。因此,控制采购成本与优化并整合采购流程,对企业来说意义重大!如何实施战略采购并整合供应链,如何理解采购战略与战略采购的区别?大型企业如何实施战略采购?如何进行采购预测、取得采购成本降低来化解产品总成本上升的压力?如何在原材料价格大幅波动的背景下及时调整采购价格策略并与供应商协商实施?如何与供应商沟通并改善交货质量和交货准时性?如何通过降低软硬成本、内外成本提升采购价值?如何理解当前企业所处的采购阶段,配合以适当的采购管理模式?如何理解企业供应链所处的环境背景,提升供应链管理的核心竞争优势?…对于这些长期困扰采购工作人士的难题,在本课程中具有10多年实战经验的资深讲师将一一带给您解决思路与方案。

【课程纲要】

第一章 如何从战略的地位来进行采购管理
1.杰克韦尔奇眼中的采购 2. 采购的杠杆作用是什么?
3.采购的国际化新趋势及作业模式 4. 采购部门是如何分工的?
4.Sourcing与 Procurement有什么区别?各自的角色与定位是什么?Commodity的概念?
5.直接采购与间接采购有什么区别? 6. 集权架构与分权架构结构对组织的利弊
7.集团采购的地位和作用对组织绩效的影响 8. 采购所面临的挑战有哪些?
9.采购的五大核心任务 10.如何运用五大核心任务来提升采购管理体系的建设?
11.经典案例分析:索尼集团的采购模式

第二章 战略采购核心理念与战略供应商关系策略
1. 战略采购的核心理念与特征 2. 现代企业采购与供应商管理理念的新变化
3. 企业采购与供应链管理的运作水平分析 4.供应链绩效管理与TCO-总供应链成本分析
5. 行业领先企业如何与供应商一起共同节省供应链总成本?6. 从采购1.0到采购5.0的进阶
7. 什么是供应链环境中的供应商关系策略? 8. 买方与卖方关系图谱的应用
9. 供应链环境中企业如何定位供应商?供应商如何感知企业的采购管理水平?
10. 实战与分享:现代企业的战略供应链管理 – 战略供应商准入与关系策略

第三章 供应链降本增值工具与采购创新的应用
1. EOQ经济订购批量的影响及安全库存的设定 2. 供应链库存控制措施及其对企业价值的影响
3. VA/VE价值分析与价值工程的应用 4. DTC – Design to Cost 根据成本与费用的设计
5.协同ESI & EPI的价值 6.先进采购技术-同步工程
7. 供应链环境下采购流程优化与电子采购的运用 8. 供应链联合绩效测量的方法及运用
9. 案例分析:某高新技术企业采购成本管理的盲区
第四章:报价处理技巧-如何面对市场的环境与挑战
1. 采购如何区分两类市场:工业品和消费品 2. 报价的前提:运用五力模型来为市场竞争状况分析
3. PESTEL框架 4. 了解价格对市场的影响分析框架
5. 完整的市场营销体系的战略定价或战术定价方法 6. 了解供应链而非只是采购
7. 基于环境与挑战的供应商报价与采购的降本技巧 8. 案例实战:供应链2-3级供应商风险管理

第五章:供应链管理基础
1. 什么是供应链? 2. 供应链的主要问题是什么?
3. 什么是供应链管理? 4. 目前企业供应链管理的主要问题与挑战分析

第六章:供应链管理问题模拟 – 啤酒游戏
1. 模拟演练说明 2. 第一阶段演练
3. 第二阶段演练 4. 第三階段演練及總結
5. 啤酒游戏牛鞭效应总结 6. 啤酒游戏教训与提升

第七章:采购流程优化及减少采购交易与库存成本
1. 采购流程优化的机会 –3P 2. 采购流程优化的机会 – SPM
3. 如何减少采购交易成本 – 采购流程优化、EOQ、采购卡、框架协议、电子采购等
4. 如何减少库存成本 – VMI、Consignment stock、JIT等
5. 从供应链视角看如何降低总成本(含供应链库存成本及其重要性分析)
6. 服务采购及其价格与成本分析之案例分析

第八章:互联网+供应链环境下采购发展趋势与影响
1. 从SPM看采购发展趋势 2. 互联网电子采购工具的盛行及采购平台发展
3. 专业采购与供应链外包组织及其价值与发展
4. 采购团队Size的变化、人才的鉴别及专家级采购人才需求的出现
5. 供应链管理及供应链风险管理的重视
6. 采购与供应链发展的可持续性及企业三重底线与CSR
7. 采购工作内容的变化与技能提升机会与创新
8. 从制造业产品采购到电子商务与互联网模式下的产品+服务采购

【专家介绍】

陈亮老师
教育背景与资质
香港中文大学、清华大学物流与供应链管理硕士
MCIPS,CIPS英国皇家采购与供应管理研究生文凭
华南理工大学,双学士
讲师经验
英国皇家采购与供应学会CIPS课程特聘讲师
英国皇家物流与运输学会ILT课程特聘讲师
CSCMP美国供应链管理专业协会注册供应链管理师认证课程特聘讲师
中国注册采购师、注册物流师职业资格认证全国项目讲师
必维国际集团(Bureau Veritas),简称BV, 原法国国际检验局特聘讲师
深圳物流与供应链协会(原采购与物流联合会)特聘讲师
西北工业大学深圳研究院签约讲师
肯耐珂萨、杨智嘉达、前程无忧、凯利达等机构特聘高级讲师
制造、采购、物流及供应链管理顾问/专家、LSS – 精益与六个西格码及IE – 工业工程专家,主导过很多LSS与企业流程的改善项目。在供应链管理及生产运营管理方面(计划、采购、生产、品质、仓储、物流…)有很深的造诣。曾任职于IBM, 受雇于RRD –供应链项目经理(美国当纳利印刷有限公司- 财富500强,全球最大的印刷提供商), 主导全厂生产物流系统的精益改造及6Sigma项目,任职于Mentor Media – 高级供应链运营经理(新加坡上市公司,05/06年亚太地区技术发展最快500强,深圳公司为中国进出口企业120强),负责公司的运营管理-计划/制造/工程/品保/物流仓储,物流及供应链解决方案的实施,主导HP打印及影像事业部全球供应链延迟中心的建立、运营管理及生产、物流、配送效率的提升,负责集团/公司全球物流与供应链的战略、整合与协调; 任职于利盟打印机Lexmark,任公司运营与供应链管理高级顾问及随后的供应链运营管理; 任职于联想集团 – 亚太区供应链项目高级经理、亚太区供应链总监,负责亚太地区供应链战略, 整合及管理, 主导供应链流程的优化与整合项目, 在亚太地区供应链中导入SAP系统, 主导亚太地区供应链服务能力的提升, 在亚太地区供应链中全面导入LSS(精益与六个西格码)项目,打造一条高效能的极速供应链!
培训咨询主要涉及:制造业及品牌零售业采购、物流及供应链管理、精益制造及6个西格码等。具有多年的工作实践及培训经验,以及给多家企业提供咨询、培训的经验。注重实践经验与实际案例相结合的互动式讲课模式。亲切、随和的授课风格,能够将通俗易懂的理论分析与大量的实际案例以及个人切身管理经验相结合,现场气氛活跃;思维敏捷,带给学生深入浅出的收获和感受。
服务过的客户:深圳海格物流有限公司、东莞信泰光学有限公司、深圳奔达康电缆有限公司、四川省移动、利盟打印机(深圳)有限公司、美泰玩具、广州西门子、广州维奥伊林变压器有限公司、利乐华新包装有限公司(佛山)、箭牌糖果(中国)有限公司(番禺)、东莞澳思、中烟摩迪(江门)纸业有限公司、东莞泰科电子、东莞创宝达、欧贝特卡系统、赛德水泥(贵州)、福建宁德核电、贝迪科技(东莞)、珠海英吉格、菲尼萨中国采购中心、新玛德、东胜电机、优仪半导体、赛尔康、东莞普思电子、广东恰丰文化(肇庆)、任达集团、国际香料(中国)、龙旗通信技术(香港)、克劳瑞德电子(深圳)、弗兰卡厨具(中国)、万讯自控、美的集团、山东泰山啤酒、惠州博能新能源、捷富凯鸿泰物流(武汉)、南昌印钞公司、厦门豪富太古宇航、上海影响力、广州雅耀电器、广东培训网、广州尚岑服饰、广汽本田、兰吉尔中国、东风日产、美芝制冷、正泰集团、特步(中国)、厦门银鹭集团、美的生活电器、简伯特(中国)、深圳综合开发研究院、广州大方泳嘉化妆品、新东方日化厂、重庆长安汽车、珠海兄弟工业、片段服装、美的威灵电机、奥克斯空调、九阳股份、南方建材、得尔达物流、日立环球、西部数据、长城电脑、IBM等

时间

八月 22 (星期六) - 23 (星期日)

地点

深圳

价格

4680

Power BI 人力资源数字化建模分析与体系构建

228月全天23Power BI 人力资源数字化建模分析与体系构建(全天) 上海 价格: 5980

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年8月22-23日上海 课程费用:¥5980元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 电脑确认是微软的系统 wIn10 版本以上 下载POWER BI 软件,在电脑上进行安装(如无法下载,提供原始安装包) 注册一个PB的账号,一定要用企业邮箱注册。 随着大数据分析和移动互联网的深入,很多企业开始进行企业的数据化转型,通过企业的数据化转型来提升企业效率,支持业务发展。人力资源行业在大数据时代也应该进行数据化的转型, 对人力资源各个模块的数据做到标准化的数据管理,流程化的数据建模,通过数据建模,数据分析很好的融入到企业数据化转型。   设计开发POWER BI 的人力资源数据商业建模分析的课程,通过PB 帮助企业建立更加系统化,标准化的人力资源数据管理体系,提升HR的数据分析能力,提升HR的核心竞争力,实现HR的数据化转型。 1、人力资源数字化体系构建的流程,各个模块的指标的梳理和标准数据表的构建 2、掌握POWER BI 数据分析建模的流程方法,根据PB数据看板进行数据分析,并给出数据分析报告 3、人力资源部的数字化体系搭建,HR的数据化转型,用数据支撑人力资源部决策 【课程纲要】 DAY 1: 一、POWER BI 人力资源数字化转型与发展趋势 1.1 WHY Power BI 的人力资源数字化建模的优势 1.2 HOW Power BI 如何构建人力资源的数字化模型 1.3 WHAT Power BI 人力资源数字化仪表盘 最佳实践分享 1.4 PB中的数据建模分析三种工具 数据处理 - Power query 数据建模

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年8月22-23日上海
课程费用:¥5980元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
【课程介绍】

电脑确认是微软的系统 wIn10 版本以上
下载POWER BI 软件,在电脑上进行安装(如无法下载,提供原始安装包)
注册一个PB的账号,一定要用企业邮箱注册。
随着大数据分析和移动互联网的深入,很多企业开始进行企业的数据化转型,通过企业的数据化转型来提升企业效率,支持业务发展。人力资源行业在大数据时代也应该进行数据化的转型,
对人力资源各个模块的数据做到标准化的数据管理,流程化的数据建模,通过数据建模,数据分析很好的融入到企业数据化转型。
  设计开发POWER BI 的人力资源数据商业建模分析的课程,通过PB 帮助企业建立更加系统化,标准化的人力资源数据管理体系,提升HR的数据分析能力,提升HR的核心竞争力,实现HR的数据化转型。
1、人力资源数字化体系构建的流程,各个模块的指标的梳理和标准数据表的构建
2、掌握POWER BI 数据分析建模的流程方法,根据PB数据看板进行数据分析,并给出数据分析报告
3、人力资源部的数字化体系搭建,HR的数据化转型,用数据支撑人力资源部决策

【课程纲要】

DAY 1:
一、POWER BI 人力资源数字化转型与发展趋势
1.1 WHY Power BI 的人力资源数字化建模的优势
1.2 HOW Power BI 如何构建人力资源的数字化模型
1.3 WHAT Power BI 人力资源数字化仪表盘 最佳实践分享
1.4 PB中的数据建模分析三种工具
数据处理 – Power query
数据建模 – Power Povit
数据可视化 – Power vIew

二、Power BI 人力资源数字化体系构建全流程及指标梳理
2.1 人力资源各模块数据标准表的设计和清洗 – 数据基础体系构建
2.2 各模块的关键指标的定义和计算 – 数据指标体系构建
2.3 人力资源数据分析的维度和逻辑
2.4 人力资源各模块数据Power BI 数据仪表盘的设计和构建 – 数据可视化体系
2.5 人力资源数据分析报告设计和分析思维 – 数据分析体系

三、人力资源数据数据分析和统计学基础
3.1 描述性统计分析
•算数平均值计算
•加权平均值计算
•数据频率分析
3.2 业务关联性数据分析
•绩效数据相关性分析
•薪酬中位值计算
•绩效数据线性分析
•人才矩阵九宫格分析
3.3 预测性数据分析
•薪酬回归分析
•人效数据预测分析
案例 – 人力资源各模块数据分析素材案例演练

四、Power Query 人力资源数据的清洗处理
4.1EXCEL 数据数据源的导入
4.2数据的拆分和合并 – 快速拆分岗位职级
4.3数据的条件列 – 用条件列快速的进行薪酬区间的匹配
4.4追加查询 – 追加年度的薪酬数据,快速汇总成年度薪酬数据表
4.5合并查询 – 人员结构表中的各个字段的快速匹配
4.6薪酬文件夹快速合并,实现数据的自动高效合并功能

五、Power view 人力资源数据可视化基础
5.1薪酬堆积条形图
5.2薪酬堆积柱形图
5.3人员流动折线图
5.4各岗位人数堆积组合图
5.5人员户籍 – 着色地图
5.6招聘完成率仪表
5.7卡片图
5.8招聘指标 KPI指标图
5.9表和矩阵

六 POWER Pivot 人力资源各模块数据建模关联
6.1 PP数据类型和数据分组
6.2 数据度量值 – 薪酬带宽度量值计算
6.3 人力资源各模块表格的数据模型字段关联
6.4 Power BI 账号注册和网页版数据模型发布
6.5 Power BI 的PPT 嵌入演示

DAY 2:
七 、Power BI 人力资源数字化模型实实操
7.1招聘转换率关键指标漏斗图 – 提升招聘转换率数据
7.2人员离职预测模型 – 降低离职率,提升关键岗位人员留存率
7.3薪酬带宽曲线 – 薪酬数据对标模型 – 带宽度量值 数据支撑薪酬结构调整
7.4各岗位数字化人才盘点九宫格模型 – 数据驱动岗位人才IDP发展计划
7.5各部门薪酬数据分布模型 – 部门薪酬结构健康度分析
7.6完成 薪酬矩阵的案例 ,用PQ 完成绩效等级列,绩效区间,完成各绩效区间对应的薪酬数透视表 ,完成 绩效矩阵的模型构建
7.7岗位薪酬数据分布模型 – 岗位薪酬数据竞争力分析能力

八、用deepseek 写POWER BI 中的 度量值函数
1、什么是度量值
2、度量值的价值和应用
3、什么是deepseek
4、获取PB数据鸟的DAX 语言
5、用deepseek根据数据表的模型 设计度量值公式

九、Power BI 人力资源数据仪表盘建模实操
9.1人员组织结构数据仪表盘构建
9.2薪酬数据分析仪表盘构建
9.3招聘数据分析仪表盘构建
9.4人效数据分析仪表盘构建
9.5人才盘点九宫格数据仪表盘构建

【专家介绍】

王佩军
原诺基亚中国投资有限公司 – 诺基亚学院 全球认证 高级培训师
原微软中国投资有限公司 高级HRBP
工信部人力资源数据分析师 – 认证专家团成员
人社部 HRBP 认证项目 – 授课讲师
工信部人力资源AI 认证 – 授课讲师
全球高职院校技能大赛 – 项目辅导导师
POWER BI 人力资源数字化体系架构师
《人力资源数据分析师》《人力资源数字化转型》图书作者,入选多所大学人力资源专业课程教材
上海交通大学 ,浙江大学城市学院 海口经济学院 山东财经大学 温州商学院 – 特邀人力资源专业数字化课程导师,上海政法学院 – 人力资源研究生导师,教授。
10年人力资源领域数字化授课经验,500+人力资源数字化公开课场次,100+企业人力资源数字化内训课程和项目,人力资源数据分析线上课程超50W+学习人次。
讲授课程:
人力资源数据分析师PA 系列课程“
•《人力资源数字化分析思维与决策驱动》
•《数字化+ AI 薪酬与绩效专家》
•《数字化人才盘点与人才发展专家》
•《Power BI 人力资源数字化建模与分析》
•《AI 提升人力资源效能解决方案》
•《降本增效 – 数据驱动效能提升》
职场数据分析课程:
《数据驱动决策 – 职场数据分析思维与实操》

时间

八月 22 (星期六) - 23 (星期日)

地点

上海

价格

5980

从Excel到Power BI基础课

228月全天23从Excel到Power BI基础课(全天) 深圳 价格: 4800

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年08月22-23日  深圳 课程对象:经常进行数据整理、统计分析、编制数据及决策报告的商业人士 课程费用:4800元/人(培训费用、资料费、茶歇、结业证书、税费等) 【课程介绍】 一.课程背景: Power BI已连续9年高居Gartner全球商业智能魔力象限领导者首席地位,而且仍然每月都在迭代更新、改进中,代表着数据分析的最前沿技术及发展方向。 同时,Power BI的核心技术——Power Query和Power Pivot也是Excel用户可以轻松实现报表自动化的重要技术,从数据的导入、合并、整理、清洗,到构建表间关系形成数据模型,编写动态分析表达式进行计算、透视乃至生成可视化图表……全过程一气呵成,按需要一键刷新即得最新结果,可为用户极大减少重复劳动,提升工作效率。 所以,对于需要经常进行数据整理、统计分析、编制数据及决策报告的商业人士、部门乃至企业来说,运用Excel传统功能函数解决日常工作问题,到通过Power Query实现Excel报表自动化全面提升效率,再到掌握Power BI实现综合高效的企业数据分析及协同决策,是一项可以获得实实在在竞争优势且极具性价比的投资! 二.课程收益: 1.全面了解Power BI商业智能分析产品体系及其用途; 2.掌握Excel及Power BI的基础功能、函数、原理及使用方法; 3.掌握Power BI数据处理、建模及构建分析报告的过程及方法; 4.学会结合自身工作需要,掌握Power BI知识体系深入学习的重点与方向; 5.建立互相交流学习渠道,一起学习,共同进步。 三.课程方式:案例效果演示+工具运用+实操演练(部分知识点/案例按需调整) 四.课程工具:微软Power BI Desktop、Excel(365)、配套练习数据 五.实战操作:参考课程大纲,以小案例练习为主,并按现场进度情况灵活调整;可结合授训企业实际案例讲解(需提前提供数据、需求,课时另定) 【课程纲要】 一、Excel关键技能训练(Day1,6小时) 1.基础函数应用(2h) 1)绝对引用及相对引用 2)计算函数:Sum/average/count/ 3)判断函数:if/and/or/not 4)文本函数:&/len/lenb/left/mid/right/trim 5)日期函数:year/month/day/today/now/ 2.重难点函数及嵌套应用(2h) 1)countif/countifs 2)sumif/sumifs 3)Vlookup 4)函数嵌套应用 3.表格、数据透视表及动态图表基础(2h) 1)插入表格 2)创建透视表 3)切换计算方式(求和、平均、最大、最小、百分比) 4)格式设置/筛选条件/行列切换 5)分类汇总/布局(表、重复行、合并单元格) 6)表格、切片器及动态图表操作 二、Power BI基础应用(Day2,6小时) 1.Excel Power Query数据处理基础(3h) 1)Excel、CSV数据接入、整合 2)表行列数据处理操作基础 3)Power Query工作原理及常见问题 4)M语言关键字、语句及函数入门 5)常用基础函数训练 6)数据加载、引用及查询管理 2.Power BI基础及数据建模、应用(3h) 1)Power BI实战案例及产品介绍 2)Power BI菜单、功能及入门案例实操 3)Power BI数据建模基础 4)Power BI数据可视化设计基础 5)Power BI综合案例实操 【专家介绍】 黄老师 企业签约Power BI技术顾问、培训师; 畅销书《从数据到Excel自动化报表:Power Query和Power Pivot实战》作者 20年大型企业物流/供应链咨询、数字化项目实施及培训经验;

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年08月22-23日  深圳
课程对象:经常进行数据整理、统计分析、编制数据及决策报告的商业人士
课程费用:4800元/人(培训费用、资料费、茶歇、结业证书、税费等)
【课程介绍】

一.课程背景:
Power BI已连续9年高居Gartner全球商业智能魔力象限领导者首席地位,而且仍然每月都在迭代更新、改进中,代表着数据分析的最前沿技术及发展方向。
同时,Power BI的核心技术——Power Query和Power Pivot也是Excel用户可以轻松实现报表自动化的重要技术,从数据的导入、合并、整理、清洗,到构建表间关系形成数据模型,编写动态分析表达式进行计算、透视乃至生成可视化图表……全过程一气呵成,按需要一键刷新即得最新结果,可为用户极大减少重复劳动,提升工作效率。
所以,对于需要经常进行数据整理、统计分析、编制数据及决策报告的商业人士、部门乃至企业来说,运用Excel传统功能函数解决日常工作问题,到通过Power Query实现Excel报表自动化全面提升效率,再到掌握Power BI实现综合高效的企业数据分析及协同决策,是一项可以获得实实在在竞争优势且极具性价比的投资!
二.课程收益:
1.全面了解Power BI商业智能分析产品体系及其用途;
2.掌握Excel及Power BI的基础功能、函数、原理及使用方法;
3.掌握Power BI数据处理、建模及构建分析报告的过程及方法;
4.学会结合自身工作需要,掌握Power BI知识体系深入学习的重点与方向;
5.建立互相交流学习渠道,一起学习,共同进步。

三.课程方式:案例效果演示+工具运用+实操演练(部分知识点/案例按需调整)
四.课程工具:微软Power BI Desktop、Excel(365)、配套练习数据
五.实战操作:参考课程大纲,以小案例练习为主,并按现场进度情况灵活调整;可结合授训企业实际案例讲解(需提前提供数据、需求,课时另定)

【课程纲要】

一、Excel关键技能训练(Day1,6小时)
1.基础函数应用(2h)
1)绝对引用及相对引用
2)计算函数:Sum/average/count/
3)判断函数:if/and/or/not
4)文本函数:&/len/lenb/left/mid/right/trim
5)日期函数:year/month/day/today/now/
2.重难点函数及嵌套应用(2h)
1)countif/countifs
2)sumif/sumifs
3)Vlookup
4)函数嵌套应用
3.表格、数据透视表及动态图表基础(2h)
1)插入表格
2)创建透视表
3)切换计算方式(求和、平均、最大、最小、百分比)
4)格式设置/筛选条件/行列切换
5)分类汇总/布局(表、重复行、合并单元格)
6)表格、切片器及动态图表操作

二、Power BI基础应用(Day2,6小时)
1.Excel Power Query数据处理基础(3h)
1)Excel、CSV数据接入、整合
2)表行列数据处理操作基础
3)Power Query工作原理及常见问题
4)M语言关键字、语句及函数入门
5)常用基础函数训练
6)数据加载、引用及查询管理
2.Power BI基础及数据建模、应用(3h)
1)Power BI实战案例及产品介绍
2)Power BI菜单、功能及入门案例实操
3)Power BI数据建模基础
4)Power BI数据可视化设计基础
5)Power BI综合案例实操

【专家介绍】

黄老师

  • 企业签约Power BI技术顾问、培训师;
  • 畅销书《从数据到Excel自动化报表:Power Query和Power Pivot实战》作者
  • 20年大型企业物流/供应链咨询、数字化项目实施及培训经验;
  • 在线视频课程学员数25W+,评分5.0;
  • 微软认证Excel专家(MOS);
  • 国际项目管理专家(PMP)。

服务客户

云南中烟

红塔集团

红云红河

广东中烟

湖南中烟

浙江中烟

湖北中烟

广西中烟

河南烟草

武汉烟草

甘肃烟草

南方电网

宁夏移动

江西移动

中联理货

中远海运物流

中远海运特运

厦门远洋

诚通物流

广州飞机维修

珠海格力物流

盐田港珠江物流

海信科龙

小天鹅

长虹

美的集团

上广电

都市丽人

金利来

中海达

雅图仕印刷

皮尔卡丹

福建省交通厅

时间

八月 22 (星期六) - 23 (星期日)

地点

深圳

价格

4800

采购、物流与供应链管理

238月全天采购、物流与供应链管理(全天: 星期日) 深圳 价格: 3080

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年08月23日 深圳 课程费用:3080元/人, (含授课费、讲义资料费、会务费、茶水午餐费) 【课程介绍】 本课程的特色: 当前世界经济风云突变,原材料价格大幅波动, 企业每降低采购成本1%,对企业利润增长的贡献平均为6%以上。因此,控制采购成本与优化并整合采购流程,对企业来说意义重大!如何实施战略采购并整合供应链,如何理解采购战略与战略采购的区别?大型企业如何实施战略采购?如何进行采购预测、取得采购成本降低来化解产品总成本上升的压力?如何在原材料价格大幅波动的背景下及时调整采购价格策略并与供应商协商实施?如何与供应商沟通并改善交货质量和交货准时性?如何通过降低软硬成本、内外成本提升采购价值?如何理解当前企业所处的采购阶段,配合以适当的采购管理模式?如何理解企业供应链所处的环境背景,提升供应链管理的核心竞争优势?...对于这些长期困扰采购工作人士的难题,在本课程中具有10多年实战经验的资深讲师将一一带给您解决思路与方案。 【课程纲要】 第一章 如何从战略的地位来进行采购管理 1.杰克韦尔奇眼中的采购 2. 采购的杠杆作用是什么? 3.采购的国际化新趋势及作业模式 4. 采购部门是如何分工的? 4.Sourcing与 Procurement有什么区别?各自的角色与定位是什么?Commodity的概念? 5.直接采购与间接采购有什么区别? 6. 集权架构与分权架构结构对组织的利弊 7.集团采购的地位和作用对组织绩效的影响 8. 采购所面临的挑战有哪些? 9.采购的五大核心任务 10.如何运用五大核心任务来提升采购管理体系的建设? 11.经典案例分析:索尼集团的采购模式 第二章 供应链管理基础 1. 什么是供应链? 2. 供应链的主要问题是什么? 3. 什么是供应链管理? 4. 目前企业供应链管理的主要问题与挑战分析 第三章:供应链管理问题模拟 – 啤酒游戏 1. 模拟演练说明 2. 第一阶段演练 3. 第二阶段演练 4.

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年08月23日 深圳
课程费用:3080元/人, (含授课费、讲义资料费、会务费、茶水午餐费)
【课程介绍】

本课程的特色: 当前世界经济风云突变,原材料价格大幅波动, 企业每降低采购成本1%,对企业利润增长的贡献平均为6%以上。因此,控制采购成本与优化并整合采购流程,对企业来说意义重大!如何实施战略采购并整合供应链,如何理解采购战略与战略采购的区别?大型企业如何实施战略采购?如何进行采购预测、取得采购成本降低来化解产品总成本上升的压力?如何在原材料价格大幅波动的背景下及时调整采购价格策略并与供应商协商实施?如何与供应商沟通并改善交货质量和交货准时性?如何通过降低软硬成本、内外成本提升采购价值?如何理解当前企业所处的采购阶段,配合以适当的采购管理模式?如何理解企业供应链所处的环境背景,提升供应链管理的核心竞争优势?…对于这些长期困扰采购工作人士的难题,在本课程中具有10多年实战经验的资深讲师将一一带给您解决思路与方案。

【课程纲要】

第一章 如何从战略的地位来进行采购管理
1.杰克韦尔奇眼中的采购 2. 采购的杠杆作用是什么?
3.采购的国际化新趋势及作业模式 4. 采购部门是如何分工的?
4.Sourcing与 Procurement有什么区别?各自的角色与定位是什么?Commodity的概念?
5.直接采购与间接采购有什么区别? 6. 集权架构与分权架构结构对组织的利弊
7.集团采购的地位和作用对组织绩效的影响 8. 采购所面临的挑战有哪些?
9.采购的五大核心任务 10.如何运用五大核心任务来提升采购管理体系的建设?
11.经典案例分析:索尼集团的采购模式

第二章 供应链管理基础
1. 什么是供应链? 2. 供应链的主要问题是什么?
3. 什么是供应链管理? 4. 目前企业供应链管理的主要问题与挑战分析

第三章:供应链管理问题模拟 – 啤酒游戏
1. 模拟演练说明 2. 第一阶段演练
3. 第二阶段演练 4. 第三階段演練及總結
5. 啤酒游戏牛鞭效应总结 6. 啤酒游戏教训与提升

第四章:供应链流程优化及减少采购交易与物流及库存成本
1. 采购流程优化的机会 –3P 2. 采购流程优化的机会 – SPM
3. 如何减少采购交易成本 – 采购流程优化、EOQ、采购卡、框架协议、电子采购等
4. 如何减少物流与库存成本 – VMI、Consignment stock、JIT等
5. 从供应链视角看如何降低总成本(含供应链中的采购、物流、库存成本及其重要性分析)
6. 服务采购及其价格与成本分析之案例分析

【专家介绍】

陈亮老师
教育背景与资质
香港中文大学、清华大学物流与供应链管理硕士
MCIPS,CIPS英国皇家采购与供应管理研究生文凭
华南理工大学,双学士
讲师经验
英国皇家采购与供应学会CIPS课程特聘讲师
英国皇家物流与运输学会ILT课程特聘讲师
CSCMP美国供应链管理专业协会注册供应链管理师认证课程特聘讲师
中国注册采购师、注册物流师职业资格认证全国项目讲师
必维国际集团(Bureau Veritas),简称BV, 原法国国际检验局特聘讲师
深圳物流与供应链协会(原采购与物流联合会)特聘讲师
西北工业大学深圳研究院签约讲师
肯耐珂萨、杨智嘉达、前程无忧、凯利达等机构特聘高级讲师
制造、采购、物流及供应链管理顾问/专家、LSS – 精益与六个西格码及IE – 工业工程专家,主导过很多LSS与企业流程的改善项目。在供应链管理及生产运营管理方面(计划、采购、生产、品质、仓储、物流…)有很深的造诣。曾任职于IBM, 受雇于RRD –供应链项目经理(美国当纳利印刷有限公司- 财富500强,全球最大的印刷提供商), 主导全厂生产物流系统的精益改造及6Sigma项目,任职于Mentor Media – 高级供应链运营经理(新加坡上市公司,05/06年亚太地区技术发展最快500强,深圳公司为中国进出口企业120强),负责公司的运营管理-计划/制造/工程/品保/物流仓储,物流及供应链解决方案的实施,主导HP打印及影像事业部全球供应链延迟中心的建立、运营管理及生产、物流、配送效率的提升,负责集团/公司全球物流与供应链的战略、整合与协调; 任职于利盟打印机Lexmark,任公司运营与供应链管理高级顾问及随后的供应链运营管理; 任职于联想集团 – 亚太区供应链项目高级经理、亚太区供应链总监,负责亚太地区供应链战略, 整合及管理, 主导供应链流程的优化与整合项目, 在亚太地区供应链中导入SAP系统, 主导亚太地区供应链服务能力的提升, 在亚太地区供应链中全面导入LSS(精益与六个西格码)项目,打造一条高效能的极速供应链!
培训咨询主要涉及:制造业及品牌零售业采购、物流及供应链管理、精益制造及6个西格码等。具有多年的工作实践及培训经验,以及给多家企业提供咨询、培训的经验。注重实践经验与实际案例相结合的互动式讲课模式。亲切、随和的授课风格,能够将通俗易懂的理论分析与大量的实际案例以及个人切身管理经验相结合,现场气氛活跃;思维敏捷,带给学生深入浅出的收获和感受。
服务过的客户:深圳海格物流有限公司、东莞信泰光学有限公司、深圳奔达康电缆有限公司、四川省移动、利盟打印机(深圳)有限公司、美泰玩具、广州西门子、广州维奥伊林变压器有限公司、利乐华新包装有限公司(佛山)、箭牌糖果(中国)有限公司(番禺)、东莞澳思、中烟摩迪(江门)纸业有限公司、东莞泰科电子、东莞创宝达、欧贝特卡系统、赛德水泥(贵州)、福建宁德核电、贝迪科技(东莞)、珠海英吉格、菲尼萨中国采购中心、新玛德、东胜电机、优仪半导体、赛尔康、东莞普思电子、广东恰丰文化(肇庆)、任达集团、国际香料(中国)、龙旗通信技术(香港)、克劳瑞德电子(深圳)、弗兰卡厨具(中国)、万讯自控、美的集团、山东泰山啤酒、惠州博能新能源、捷富凯鸿泰物流(武汉)、南昌印钞公司、厦门豪富太古宇航、上海影响力、广州雅耀电器、广东培训网、广州尚岑服饰、广汽本田、兰吉尔中国、东风日产、美芝制冷、正泰集团、特步(中国)、厦门银鹭集团、美的生活电器、简伯特(中国)、深圳综合开发研究院、广州大方泳嘉化妆品、新东方日化厂、重庆长安汽车、珠海兄弟工业、片段服装、美的威灵电机、奥克斯空调、九阳股份、南方建材、得尔达物流、日立环球、西部数据、长城电脑、IBM等

时间

全天 (星期日)

地点

深圳

价格

3080

价值流分析与精益价值流设计

248月全天价值流分析与精益价值流设计(全天: 星期一) 上海 价格: 2500

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点: 2026年8月24日(星期一)/上 海 课程对象:总经理、企业质量、营运副总,生产(制造)部经理、主管、工程师、质量管理部经理、主管、工程师,开发部经理、主管、工程师,技术部经理、主管、工程师及生产部班组长等 课程费用:¥2500元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 局部最优并不意味着整体最优!缺乏系统的分析和策划的改善,难免容易出现低效和方向性错误。价值流是当前产品通过其基本生产过程的全部活动,当然包括增值和不增值的活动。价值流分析可以涵盖企业三大核心价值流程: 从原材料到产品交付客户的流程; 从概念到投产的设计流; 从交付到收款的财务流。 通过对全过程进行研究,而不是单个过程,这样可以很好地分析和改进全流程,而不是仅仅优化局部。 理解VSM的方法、作用意义 能绘制价值流程图,绘制当前价值流的步骤 能读取价值流程图的信息并发现问题 利用精益的原则规划未来的价值图 能按照价值流程图驱动项目改进的步骤实施改善 【课程纲要】 第一章:价值流图简介 1.价值流图的概念; 2.价值流图分析的目的; 3.价值流图分析的好处; 4.价值流的类型; 5.价值流图的层级; 6.价值流图相关的指标及含义 第二章:现状价值流图绘制(讲解及案例) 1.现状图的定义; 2.价值流常用符号及含义; 3.现状图绘制的要点; 4.绘制现状图的八大步骤; 5.现状图绘制的案例练习; 6.如何实用当前状态价值流图 第三章:未来价值流图绘制(讲解及案例) 1.未来状图的定义; 2.未来图的绘制的要点; 3.绘制未来价值流图的步骤; 4.价值流行动计划; 5.案例:未来价值图 6.绘制未来图的八大原则 【专家介绍】 李老师 特聘资深培训讲师/咨询顾问 精益数字化教练 六西格玛黑带大师(MBB) 华中科技大学(MBA) 西安交大 IE(学士) 西交利物浦大学校外导师 多家外企500强精益负责人 工作经历: 3M材料技术(苏州)有限公司 精益负责人 英格索兰-特灵空调系统(中国)有限公司 精益六西格玛推动者 泰科电子-泰连连接器(苏州)有限公司 中国区IND BU LSS负责人 上海ABB开关有限公司(原GE EPIS BU SJV) 精益六西格玛负责人 10年500强精益生产管理六西格玛实战经验,5年IE实战经验,对精益生产工具体系及数字化有深刻的理解,领导公司数字化工厂规划,辅导多家企业精益六西格玛培训及项目,调研多家企业精益数字化。 擅长领域: 1.精益生产/卓越运营体系全面导入 2.价值流分析以及规划,价值流管理 3.六西格玛培训及项目辅导 4.TPM/5S 活动/IE/数字化工厂规划 培训辅导的500强及知名客户: 1.亨通集团六西格玛培训及辅导 2.泰科电子中质协黑带辅导 3.原英格索兰特灵空调六西格玛培训辅导 4.哈电集团精益价值流项目 5.协鑫精益六西格玛(QIT)培训及辅导 6.比亚迪六西格玛培训 精益项目经验: 李老师工作以来经历多家知名企业,从2006~2019推动公司精益运营。亲自实践及辅导项目104个,收益3500+万,项目内容涵盖: 1.生产效率提升 2.价值流规划与管理 3.快速换型 4.交期缩短 5.质量提升 6.降低成本 7.物流改善 8.看板拉动 9.问题解决 10.标准作业 11.生产线平衡 12.系统导入 13.人员管理 14.车间布局 15.人才培养 16.数字化工厂规划等

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点: 2026年8月24日(星期一)/上 海
课程对象:总经理、企业质量、营运副总,生产(制造)部经理、主管、工程师、质量管理部经理、主管、工程师,开发部经理、主管、工程师,技术部经理、主管、工程师及生产部班组长等
课程费用:¥2500元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
【课程介绍】

局部最优并不意味着整体最优!缺乏系统的分析和策划的改善,难免容易出现低效和方向性错误。价值流是当前产品通过其基本生产过程的全部活动,当然包括增值和不增值的活动。价值流分析可以涵盖企业三大核心价值流程:
从原材料到产品交付客户的流程;
从概念到投产的设计流;
从交付到收款的财务流。
通过对全过程进行研究,而不是单个过程,这样可以很好地分析和改进全流程,而不是仅仅优化局部。

理解VSM的方法、作用意义
能绘制价值流程图,绘制当前价值流的步骤
能读取价值流程图的信息并发现问题
利用精益的原则规划未来的价值图
能按照价值流程图驱动项目改进的步骤实施改善

【课程纲要】

第一章:价值流图简介
1.价值流图的概念;
2.价值流图分析的目的;
3.价值流图分析的好处;
4.价值流的类型;
5.价值流图的层级;
6.价值流图相关的指标及含义

第二章:现状价值流图绘制(讲解及案例)
1.现状图的定义;
2.价值流常用符号及含义;
3.现状图绘制的要点;
4.绘制现状图的八大步骤;
5.现状图绘制的案例练习;
6.如何实用当前状态价值流图

第三章:未来价值流图绘制(讲解及案例)
1.未来状图的定义;
2.未来图的绘制的要点;
3.绘制未来价值流图的步骤;
4.价值流行动计划;
5.案例:未来价值图
6.绘制未来图的八大原则

【专家介绍】

李老师
特聘资深培训讲师/咨询顾问
精益数字化教练
六西格玛黑带大师(MBB)
华中科技大学(MBA)
西安交大 IE(学士)
西交利物浦大学校外导师
多家外企500强精益负责人
工作经历:
3M材料技术(苏州)有限公司 精益负责人
英格索兰-特灵空调系统(中国)有限公司 精益六西格玛推动者
泰科电子-泰连连接器(苏州)有限公司 中国区IND BU LSS负责人
上海ABB开关有限公司(原GE EPIS BU SJV) 精益六西格玛负责人
10年500强精益生产管理六西格玛实战经验,5年IE实战经验,对精益生产工具体系及数字化有深刻的理解,领导公司数字化工厂规划,辅导多家企业精益六西格玛培训及项目,调研多家企业精益数字化。
擅长领域:
1.精益生产/卓越运营体系全面导入
2.价值流分析以及规划,价值流管理
3.六西格玛培训及项目辅导
4.TPM/5S 活动/IE/数字化工厂规划
培训辅导的500强及知名客户:
1.亨通集团六西格玛培训及辅导
2.泰科电子中质协黑带辅导
3.原英格索兰特灵空调六西格玛培训辅导
4.哈电集团精益价值流项目
5.协鑫精益六西格玛(QIT)培训及辅导
6.比亚迪六西格玛培训
精益项目经验:
李老师工作以来经历多家知名企业,从2006~2019推动公司精益运营。亲自实践及辅导项目104个,收益3500+万,项目内容涵盖:
1.生产效率提升
2.价值流规划与管理
3.快速换型
4.交期缩短
5.质量提升
6.降低成本
7.物流改善
8.看板拉动
9.问题解决
10.标准作业
11.生产线平衡
12.系统导入
13.人员管理
14.车间布局
15.人才培养
16.数字化工厂规划等

时间

全天 (星期一)

地点

上海

价格

2500

研发项目管理——实战技能、方法、工具和模板

248月全天25研发项目管理——实战技能、方法、工具和模板(全天) 上海 价格: 3980

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年8月24-25上海 课程对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、测试、QA等 课程费用:3980元/人 【课程介绍】 课程背景 组织变革中经常听到“班长的战争”、“小前端大平台”、“让听的见炮声的人来决策”,中国科技企业正处于从以功能为中心向以项目为中心转变的关键时期,项目是经营管理的基本单元和细胞,尤其是研发项目直接关系到公司把握新机会的能力,是推动公司业绩更上一层楼的核心动力,这就需要项目管理团队要能够带领核心团队围绕项目目标和经营目标开展工作,把新产品成功推向市场,支撑公司蓬勃发展,实现商业成功。同时也需要公司构筑一个非常强大的项目管理平台,实时、高效、专业、精准地支撑前端项目经理管理业务、达成目标的需要。 中国科技创新企业实际研发项目运作中常遇到如下问题,你遇到几条? 1、跨部门协调困难 产品研发在企业中是一项综合性的工作,存在大量需要跨部门协作的工作,尤其涉及技术之外的部门,普遍存在部门协作困难、资源协调难等问题。 2、资源少,进度紧 企业经常存在项目多,而资源少,一个成员同时承担多个项目的事情,资源冲突严重,工作无法安排下去。 3、野路子,不系统 实际项目中也总结了一些行之有效的管理手段,但整体来讲不系统、不专业,无法支撑公司进一步发展的要求。 4、有责任,无权利 项目经理承担了项目成败的责任,但缺少相应的权利保证,名为项目经理,实为项目秘书,如何实现责任与权利的统一。 5、目标不清晰,计划难落实 项目启动缺乏明确的目标范围界定,导致项目运作中变更频繁,凡是预则立,不预则废,计划制定缺少方法,计划与实际两张皮现象严重。 培训收益 1.如何制定合理的项目目标,支撑公司战略实际落地执行 2.如何构建一个对项目整体负责的团队,如何明确定义团队成员的角色和职责 3.如何平衡研发项目的需求(范围)、进度、质量和成本之间轻重缓急 4.研发项目经理如何从技术走向管理,平衡管理和技术、个人与团队之间的关系 5.如何保证项目计划制定的合理性,在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量 6.如何控制好项目的范围,减少变更给项目造成的影响 7.在项目执行的过程中如何进行项目的跟踪控制,确保项目进度 【课程纲要】 第一部分:案例分析 1.研发项目团队沟通的游戏à领悟目标明确、角色职责、信息传递、跟踪管理的意义; 2.从进度、质量和成本(风险)的3重约束来看分析研发项目管理的重点; 3.总结项目团队角色成员在项目中的职责分工; 4.思考:类似的问题在公司有没有经常发生?有哪些表现形态? 第二部分:研发项目管理概述与框架 -- 构筑科研项目管理基本知识框架,了解科研项目管理最新动态 1.项目与项目管理 1.1什么是项目、项目的特征? 1.2研发项目类型常用规则(V、R、M的划分) 1.3什么是项目管理? 1.4项目管理的十大知识领域和五个过程组(PMI); 1.5项目组合、项目集、项目在实际科研创新管理中的表现形态; 1.6如何有效管理范围、进度、质量、成本、风险的冲突? 2.产品开发流程与科研项目管理的关系 2.1如何理解型号、产品、规划、项目、版本的关联关系? 2.2如何有效把握市场机会窗,缩短产品上市周期? 2.3如何界定产品开发流程与科研项目管理的管理职能? 3.研发项目管理 3.1研发项目管理的特征; 3.2研发项目管理面临的重大挑战; 3.3业界研发项目常见的六大败因; 4.演练与问题讨论 第三部分:研发项目启动与目标定义 -- 兼有合理性和挑战性的目标是团队战斗力的源泉 1.如何源源不断地产生创新研发项目的机会点?? 科研创新的双喇叭口模型 2.围绕科研创新产品的策划、实现和运营,如何有效分工协作? 3.业界最佳实践:敏捷研发的5层创新计划 4.项目任务书的核心管理价值? 5.科研创新项目的范围和目标是如何一步一步走向清晰的? 6.高质量项目任务书的判断标准? 7.创新兵法:城有所不攻、地有所不争 8.水到渠成:高质量的活动才会有高质量项目任务,客户互动+竞争分析; 9.案例分享:某科技标杆企业的科研创新项目任务书的5大组成要素; 10.案例分享:某信息标杆企业的研发项目立项13问。 第四部分:研发项目团队与团队建设 -- 科研创新队伍的厮养之道和带兵之法 1.研发项目团队的组织形式:职能型组织、项目型组织、矩阵式组织; 2.科研创新3大基本团队和职责划分:决策团队、执行管理、资源团队; 3.业界最佳的产品开发团队的构成和职责 3.1研发项目经理的角色和职责; 3.2研发项目核心组成员的角色和职责; 3.3研发项目扩外围组成员的角色和职责; 3.4职能部门经理在产品开发中的角色和职责 4.研发团队管理4大法宝之:干系人管理 5.研发团队管理4大法宝之:冲突管理 6.研发团队管理4大法宝之:教练技术 7.研发团队管理4大法宝之:目标定义、绩效管理 8.研发项目经理应具备的技能 第五部分:研发项目计划制定和资源管道 -- 凡事预则立,不预则废 1.案例分享:科技行业针对进度、生产成本、管理成本对研发影响敏感性分析 2.产品开发3级计划体系 3.里程碑计划制定的原则和方法 4.项目资源计划制定方法:多项目资源冲突解决的利器 5.研发项目进度计划的基本工具:WBS 6.最常用、最有效的2种估算方法 7.如何加快项目开发进度 第六部分:项目质量管理思想和方法 -- 产品质量是研发生产出来的,不是检验出来的 1.研发质量管理基本框架 1.1过程质量与交付质量 1.2研发质量管理中常见的误区 1.3案例分享:某科技通信企业的产品全生命周期质量分布统计; 1.4如何在设计中构建质量 2. 研发项目全命周期质量控制的重点部位; 3.研发中质量控制与质量回溯分析的价值分工; 4.案例分享:软件行业静态质量检查自动化案例分享; 5.案例分享:结构装备DFX自动化检查技术案例分享; 6.研发质量控制常用手段 7.研发质量保证 7.1QA的主要工作; 7.2QA的独立性; 7.3QA的汇报关系; 7.4什么样的人适合做QA? 第七部分:研发项目计划控制和工具 -- 快速变化的时代,一张完美的图纸并不等于一栋坚实的大厦 1.研发项目计划控制中常见的问题和解决办法 2.项目的分层实施与分层监控 3.研发高层领导的监控内容 4. 研发职能部门经理的监控内容 5. 研发项目控制手段:项目报告 6. 研发项目控制手段:项目例会 7. 研发项目控制手段:计划变更控制 8. 其他项目控制手段 9. 风险跟踪和控制 10.实现人员从被动接受任务到主动申请任务转变的系统工程 第八部分:研发项目成功的关键 1.研发项目成功和失败的经验教训总结; 2.项目经理的角色转换和个人修养; 3.结构化的产品开发流程; 4.研发项目的团队建设和绩效管理; 5.项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理 【专家介绍】 董奎:研发管理资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员 专业背景: 十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在华为公司工作期间,先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;担任测试部经理期间,主持了公司级测试平台的规划和建设,提升公司产品业务自动化测试的比例;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻华为印度所工作一年半,先后负责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。 ?研发管理咨询经验: 曾作为项目总监或项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流程、组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力: 1)厦门夏新移动研发管理咨询(国内手机行业第三名) 2)北京天融信公司研发管理咨询(国内安全行业第一名) 3)北京华胜天成CMML2过程域的改进和认证工作(国内系统集成行业第二名) 4)香港和记奥普泰通信公司NPD-CMMIL3研发管理咨询 5)北京超图地理NPD-CMMIL3研发管理咨询(国内地理信息系统行业第一名) 6)香港信利国际有限公司研发管理咨询(国内半导体行业第一名) 7)上海格尔软件NPD-CMMIL3研发管理咨询(国内银行安全软件行业第三名) 8)北京移动业务开发管理咨询(国内移动通信第一名) 9)广州网易游戏开发管理咨询(国内网络游戏行业第二名) ?研发管理培训经验: 曾为康佳集团、夏新电子、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝拓扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、京信通信、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年8月24-25上海
课程对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、测试、QA等
课程费用:3980元/人
【课程介绍】

课程背景
组织变革中经常听到“班长的战争”、“小前端大平台”、“让听的见炮声的人来决策”,中国科技企业正处于从以功能为中心向以项目为中心转变的关键时期,项目是经营管理的基本单元和细胞,尤其是研发项目直接关系到公司把握新机会的能力,是推动公司业绩更上一层楼的核心动力,这就需要项目管理团队要能够带领核心团队围绕项目目标和经营目标开展工作,把新产品成功推向市场,支撑公司蓬勃发展,实现商业成功。同时也需要公司构筑一个非常强大的项目管理平台,实时、高效、专业、精准地支撑前端项目经理管理业务、达成目标的需要。
中国科技创新企业实际研发项目运作中常遇到如下问题,你遇到几条?
1、跨部门协调困难
产品研发在企业中是一项综合性的工作,存在大量需要跨部门协作的工作,尤其涉及技术之外的部门,普遍存在部门协作困难、资源协调难等问题。
2、资源少,进度紧
企业经常存在项目多,而资源少,一个成员同时承担多个项目的事情,资源冲突严重,工作无法安排下去。
3、野路子,不系统
实际项目中也总结了一些行之有效的管理手段,但整体来讲不系统、不专业,无法支撑公司进一步发展的要求。
4、有责任,无权利
项目经理承担了项目成败的责任,但缺少相应的权利保证,名为项目经理,实为项目秘书,如何实现责任与权利的统一。
5、目标不清晰,计划难落实
项目启动缺乏明确的目标范围界定,导致项目运作中变更频繁,凡是预则立,不预则废,计划制定缺少方法,计划与实际两张皮现象严重。
培训收益
1.如何制定合理的项目目标,支撑公司战略实际落地执行
2.如何构建一个对项目整体负责的团队,如何明确定义团队成员的角色和职责
3.如何平衡研发项目的需求(范围)、进度、质量和成本之间轻重缓急
4.研发项目经理如何从技术走向管理,平衡管理和技术、个人与团队之间的关系
5.如何保证项目计划制定的合理性,在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量
6.如何控制好项目的范围,减少变更给项目造成的影响
7.在项目执行的过程中如何进行项目的跟踪控制,确保项目进度

【课程纲要】

第一部分:案例分析
1.研发项目团队沟通的游戏à领悟目标明确、角色职责、信息传递、跟踪管理的意义;
2.从进度、质量和成本(风险)的3重约束来看分析研发项目管理的重点;
3.总结项目团队角色成员在项目中的职责分工;
4.思考:类似的问题在公司有没有经常发生?有哪些表现形态?
第二部分:研发项目管理概述与框架 — 构筑科研项目管理基本知识框架,了解科研项目管理最新动态
1.项目与项目管理
1.1什么是项目、项目的特征?
1.2研发项目类型常用规则(V、R、M的划分)
1.3什么是项目管理?
1.4项目管理的十大知识领域和五个过程组(PMI);
1.5项目组合、项目集、项目在实际科研创新管理中的表现形态;
1.6如何有效管理范围、进度、质量、成本、风险的冲突?
2.产品开发流程与科研项目管理的关系
2.1如何理解型号、产品、规划、项目、版本的关联关系?
2.2如何有效把握市场机会窗,缩短产品上市周期?
2.3如何界定产品开发流程与科研项目管理的管理职能?
3.研发项目管理
3.1研发项目管理的特征;
3.2研发项目管理面临的重大挑战;
3.3业界研发项目常见的六大败因;
4.演练与问题讨论
第三部分:研发项目启动与目标定义 — 兼有合理性和挑战性的目标是团队战斗力的源泉
1.如何源源不断地产生创新研发项目的机会点?? 科研创新的双喇叭口模型
2.围绕科研创新产品的策划、实现和运营,如何有效分工协作?
3.业界最佳实践:敏捷研发的5层创新计划
4.项目任务书的核心管理价值?
5.科研创新项目的范围和目标是如何一步一步走向清晰的?
6.高质量项目任务书的判断标准?
7.创新兵法:城有所不攻、地有所不争
8.水到渠成:高质量的活动才会有高质量项目任务,客户互动+竞争分析;
9.案例分享:某科技标杆企业的科研创新项目任务书的5大组成要素;
10.案例分享:某信息标杆企业的研发项目立项13问。

第四部分:研发项目团队与团队建设 — 科研创新队伍的厮养之道和带兵之法
1.研发项目团队的组织形式:职能型组织、项目型组织、矩阵式组织;
2.科研创新3大基本团队和职责划分:决策团队、执行管理、资源团队;
3.业界最佳的产品开发团队的构成和职责
3.1研发项目经理的角色和职责;
3.2研发项目核心组成员的角色和职责;
3.3研发项目扩外围组成员的角色和职责;
3.4职能部门经理在产品开发中的角色和职责
4.研发团队管理4大法宝之:干系人管理
5.研发团队管理4大法宝之:冲突管理
6.研发团队管理4大法宝之:教练技术
7.研发团队管理4大法宝之:目标定义、绩效管理
8.研发项目经理应具备的技能

第五部分:研发项目计划制定和资源管道 — 凡事预则立,不预则废
1.案例分享:科技行业针对进度、生产成本、管理成本对研发影响敏感性分析
2.产品开发3级计划体系
3.里程碑计划制定的原则和方法
4.项目资源计划制定方法:多项目资源冲突解决的利器
5.研发项目进度计划的基本工具:WBS
6.最常用、最有效的2种估算方法
7.如何加快项目开发进度
第六部分:项目质量管理思想和方法 — 产品质量是研发生产出来的,不是检验出来的
1.研发质量管理基本框架
1.1过程质量与交付质量
1.2研发质量管理中常见的误区
1.3案例分享:某科技通信企业的产品全生命周期质量分布统计;
1.4如何在设计中构建质量
2. 研发项目全命周期质量控制的重点部位;
3.研发中质量控制与质量回溯分析的价值分工;
4.案例分享:软件行业静态质量检查自动化案例分享;
5.案例分享:结构装备DFX自动化检查技术案例分享;
6.研发质量控制常用手段
7.研发质量保证
7.1QA的主要工作;
7.2QA的独立性;
7.3QA的汇报关系;
7.4什么样的人适合做QA?
第七部分:研发项目计划控制和工具 — 快速变化的时代,一张完美的图纸并不等于一栋坚实的大厦
1.研发项目计划控制中常见的问题和解决办法
2.项目的分层实施与分层监控
3.研发高层领导的监控内容
4. 研发职能部门经理的监控内容
5. 研发项目控制手段:项目报告
6. 研发项目控制手段:项目例会
7. 研发项目控制手段:计划变更控制
8. 其他项目控制手段
9. 风险跟踪和控制
10.实现人员从被动接受任务到主动申请任务转变的系统工程

第八部分:研发项目成功的关键
1.研发项目成功和失败的经验教训总结;
2.项目经理的角色转换和个人修养;
3.结构化的产品开发流程;
4.研发项目的团队建设和绩效管理;
5.项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理

【专家介绍】

董奎:研发管理资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员
专业背景:
十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在华为公司工作期间,先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;担任测试部经理期间,主持了公司级测试平台的规划和建设,提升公司产品业务自动化测试的比例;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻华为印度所工作一年半,先后负责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
?研发管理咨询经验:
曾作为项目总监或项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流程、组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力:
1)厦门夏新移动研发管理咨询(国内手机行业第三名)
2)北京天融信公司研发管理咨询(国内安全行业第一名)
3)北京华胜天成CMML2过程域的改进和认证工作(国内系统集成行业第二名)
4)香港和记奥普泰通信公司NPD-CMMIL3研发管理咨询
5)北京超图地理NPD-CMMIL3研发管理咨询(国内地理信息系统行业第一名)
6)香港信利国际有限公司研发管理咨询(国内半导体行业第一名)
7)上海格尔软件NPD-CMMIL3研发管理咨询(国内银行安全软件行业第三名)
8)北京移动业务开发管理咨询(国内移动通信第一名)
9)广州网易游戏开发管理咨询(国内网络游戏行业第二名)
?研发管理培训经验:
曾为康佳集团、夏新电子、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝拓扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、京信通信、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。

时间

八月 24 (星期一) - 25 (星期二)

地点

上海

价格

3980

产品中试管理-从样品到量产

248月全天25产品中试管理-从样品到量产(全天) 北京 价格: 3980

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年8月24-25北京 课程对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等 课程费用:3980元/人 【课程介绍】 ■课程背景 我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现,很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中(产品化过程)存在着共同的问题: 1.新品没有经过中试或中试的时间很短,制造部门戏称研发的新品是“三无”产品,没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管; 2.转产没有标准,研发想快点转产,生产对有问题的产品又不愿接收,希望研发把问题都解决了才转过来,而市场又催得急,经常被迫接收,长此以往,导致研发与生产的矛盾激化; 3.有些企业开始成立中试部门,希望在中试阶段把产品质量问题解决掉,但中试的定位与运作也很困惑,发生质量与进度的冲突时,如何取舍与平衡,以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾,中试成了矛盾集散中心; 4.市场的压力并不因中试的产生而减少,中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求?中试的业务是面向研发还是面向制造,还是兼而有之? 5.量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工,影响发货; 6.产品到了生产后还发生大量的设计变更; 7.产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。。。。。。 本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累,总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法,配以大量实际案例,以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。 ■培训收益 1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践 2.掌握面向制造系统的产品设计(DFM)的方法与实施过程 3.掌握面向生产测试的产品设计(DFT)的方法与实施过程 4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法 5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧 6.了解如何建立从样品到量产的管理机制 【课程纲要】 一、案例研讨 二、从样品到量产概述 1.企业在追求什么:技术?样品?产品?商品? 2.研发与制造的矛盾: 1).制造系统如何面对研发的三无产品? 2).研发如何面对制造系统越来越高的门槛? 3.研发与制造矛盾的激化:中试的产生成为必然 4.中试的定位与发展: 1).研发(RD)、中试(D&P)、生产(P)的关系 2).中试的使命是什么? 3).中试如何定位? 4).中试的发展问题: a 大而全? b 专业化分工? c 产品线划分与共享平台 d 中试人员的发展定位:广度与深度问题 5.中试的业务范围 1).中试业务:新产品导入(NPI) 2).承上:如何面向产品的研发? 3).启下:如何面向产品的制造? 4).桥梁:中试作为连接研发与制造的桥梁,独木桥还是阳关道? 6.演练与问题讨论 1).根据企业的实际情况,是否需要建立并发展中试的职能? 三、新产品导入团队 1.新产品导入团队的构成 1).工艺工程 2).设备工程 3).测试工程 4).工业工程 5).产品验证 6).试生产(计划、生产、质量) 2.新产品导入团队的职责 3.新产品导入团队与产品开发团队的关系 1).开发模式的演变:串行变并行 2).并行工程在产品开发中如何体现? 3).新产品导入团队如何提前介入研发? a 为什么要提前介入? b 提前到什么时候介入? c 提前介入做什么? 4).新产品导入团队的管理 a 新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通 b 新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制 4.演练与问题讨论 1).根据企业的实际情况,研讨建立新产品导入团队的时机 四、面向制造系统的产品设计(DFM) 1.如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计 1).从制造的角度来看产品设计 2).工艺人员介入产品开发过程的切入点:从立项就开始 3).工艺管理的三个阶段:工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制 4).工艺设计: a 如何提出可制造性需求? b 需要哪些典型的工艺规范? c 可制造性需求如何落实到产品设计方案中? d工艺设计与产品设计如何并行? e 产品工艺流程设计 f 电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析 g 如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现? h 工艺评审如何操作? i 什么时候考虑工装? j 如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件 5).工艺调制与验证 a 工艺验证的时机 b 工艺验证方案包括哪些内容? c 如何实施工艺验证? d 工艺验证报告的内容 e 如何推动工艺验证的问题解决? f 研发人员如何配合新产品的工艺验证? g 制造外包模式下的工艺如何验证? 6).工艺管制 a 工艺管制的困惑:救火何时是尽头? b 工艺转产评审(标准、流程、责任) c 量产过程中的例行监控与异常管理 2.演练与问题讨论 1).分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度?存在哪些差距? 3.工艺管理平台建设 1).谁负责工艺平台的建设? 2).工艺委员会的产生:责任与运作模式 3).如何进行工艺规划? 4).基础工艺研究与应用 5).支撑工艺管理平台的四大规范: a 品质规范 b

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年8月24-25北京
课程对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等
课程费用:3980元/人
【课程介绍】

■课程背景
我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现,很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中(产品化过程)存在着共同的问题:
1.新品没有经过中试或中试的时间很短,制造部门戏称研发的新品是“三无”产品,没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管;
2.转产没有标准,研发想快点转产,生产对有问题的产品又不愿接收,希望研发把问题都解决了才转过来,而市场又催得急,经常被迫接收,长此以往,导致研发与生产的矛盾激化;
3.有些企业开始成立中试部门,希望在中试阶段把产品质量问题解决掉,但中试的定位与运作也很困惑,发生质量与进度的冲突时,如何取舍与平衡,以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾,中试成了矛盾集散中心;
4.市场的压力并不因中试的产生而减少,中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求?中试的业务是面向研发还是面向制造,还是兼而有之?
5.量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工,影响发货;
6.产品到了生产后还发生大量的设计变更;
7.产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。。。。。。
本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累,总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法,配以大量实际案例,以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。
■培训收益
1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践
2.掌握面向制造系统的产品设计(DFM)的方法与实施过程
3.掌握面向生产测试的产品设计(DFT)的方法与实施过程
4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法
5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧
6.了解如何建立从样品到量产的管理机制

【课程纲要】

一、案例研讨

二、从样品到量产概述
1.企业在追求什么:技术?样品?产品?商品?
2.研发与制造的矛盾:
1).制造系统如何面对研发的三无产品?
2).研发如何面对制造系统越来越高的门槛?
3.研发与制造矛盾的激化:中试的产生成为必然
4.中试的定位与发展:
1).研发(RD)、中试(D&P)、生产(P)的关系
2).中试的使命是什么?
3).中试如何定位?
4).中试的发展问题:
a 大而全?
b 专业化分工?
c 产品线划分与共享平台
d 中试人员的发展定位:广度与深度问题
5.中试的业务范围
1).中试业务:新产品导入(NPI)
2).承上:如何面向产品的研发?
3).启下:如何面向产品的制造?
4).桥梁:中试作为连接研发与制造的桥梁,独木桥还是阳关道?
6.演练与问题讨论
1).根据企业的实际情况,是否需要建立并发展中试的职能?

三、新产品导入团队
1.新产品导入团队的构成
1).工艺工程
2).设备工程
3).测试工程
4).工业工程
5).产品验证
6).试生产(计划、生产、质量)
2.新产品导入团队的职责
3.新产品导入团队与产品开发团队的关系
1).开发模式的演变:串行变并行
2).并行工程在产品开发中如何体现?
3).新产品导入团队如何提前介入研发?
a 为什么要提前介入?
b 提前到什么时候介入?
c 提前介入做什么?
4).新产品导入团队的管理
a 新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通
b 新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制
4.演练与问题讨论
1).根据企业的实际情况,研讨建立新产品导入团队的时机

四、面向制造系统的产品设计(DFM)
1.如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计
1).从制造的角度来看产品设计
2).工艺人员介入产品开发过程的切入点:从立项就开始
3).工艺管理的三个阶段:工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制
4).工艺设计:
a 如何提出可制造性需求?
b 需要哪些典型的工艺规范?
c 可制造性需求如何落实到产品设计方案中?
d工艺设计与产品设计如何并行?
e 产品工艺流程设计
f 电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析
g 如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现?
h 工艺评审如何操作?
i 什么时候考虑工装?
j 如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件
5).工艺调制与验证
a 工艺验证的时机
b 工艺验证方案包括哪些内容?
c 如何实施工艺验证?
d 工艺验证报告的内容
e 如何推动工艺验证的问题解决?
f 研发人员如何配合新产品的工艺验证?
g 制造外包模式下的工艺如何验证?
6).工艺管制
a 工艺管制的困惑:救火何时是尽头?
b 工艺转产评审(标准、流程、责任)
c 量产过程中的例行监控与异常管理
2.演练与问题讨论
1).分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度?存在哪些差距?
3.工艺管理平台建设
1).谁负责工艺平台的建设?
2).工艺委员会的产生:责任与运作模式
3).如何进行工艺规划?
4).基础工艺研究与应用
5).支撑工艺管理平台的四大规范:
a 品质规范
b 设备规范
c 工艺规范
d 设计规划
6).工艺管理部门如何推动DFM业务的开展?
7).工艺体系的组织构成、发展与演变
8).工艺人员的培养与技能提升
4.演练与问题讨论
1).分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度?存在哪些差距?如何改进?

五、面向生产测试的产品设计(DFT)
1.基于产品生命周期全流程的测试策略
1).研发测试(Alpha)、试验局测试(Beta)、生产测试
2.研发测试(Alpha)与BETA测试
1).测试人员介入产品开发过程的时机(提可测试性需求的时机)
2).可测试性需求需要考虑的内容(示例)
3).单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析
4).产品开发过程中测试业务流程分析
5).企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作(短平快的项目测试工作如何开展)
3.面向生产测试业务的产品设计与开发
1).生产测试业务流程分析
2).典型的部品测试、整机测试方法介绍
3).开发专门的生产测试工装的条件分析
4).生产测试工装的开发管理
5).在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计?
a 如何提出可测试性需求?
b 可测试性需求如何落实到产品设计方案中?
c 研发面对众多的需求如何取舍?可测试性需求的优先级分析
d 如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装?
e 如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件?
f 如何进行测试工装的验证?
g 如何推动测试验证问题的解决?
6).如何推动可测试性设计(DFT)业务的开展
7).如何进行测试平台的建设?
4.演练与问题讨论
1).分析学员企业的DFT工作做到什么程度?存在哪些差距?如何改进?

六、产品试制验证管理
1.影响产品试制周期的因素分析
2.研发人员对试制准备提供的支持
3.试制团队的构成、职责与定位(设置试制部门的时机与优缺点分析)
4.试制人员介入产品开发过程的时机
1).如何进行试制准备(准备要素示例)
5.面向制造系统的验证
1).研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化
2).制造系统的验证策略与计划
3).制造系统的验证方案
4).如何实施制造系统的验证:
a 工艺验证(工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺)
b 工装验证(装配工装、测试工装、生产设备)
c 结构验证
d 产品数据验证(BOM验证、制造文档验证)
e 产品试制验证(质量、效率、成本)
5).批次验证报告,验证多少批才合适?
6).如何推动验证问题的解决?
6.转产评审
1).研发人员如何支持新产品的转产工作
2).转产评审的评审组织如何构成?
3).评审标准是什么?
4).如何判定是否转产?
5).评审流程与运作机制
7.产品转产后的管理
1).新产品的试制效果评价
2).新产品的质量目标达成情况
3).工程变更管理
4).缺陷与问题管理
5).质量审计
8.演练与问题讨论
1).分析学员企业的产品试制验证过程,分析差距,提出改进建议。

七、总结

【专家介绍】

Charles 国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国 际工程项目管理研究院特邀讲师

■专业背景:
16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务;
曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97~04),期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

■研发管理咨询经验
7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下:
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所

■研发管理培训经验:
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

时间

八月 24 (星期一) - 25 (星期二)

地点

北京

价格

3980

如何打造有竞争力的研发管理体系

248月全天25如何打造有竞争力的研发管理体系(全天) 深圳 价格: 6800

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026 年 8月24-25日深圳 课程对象:企业董事长、CEO/总裁/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监 课程费用:6800元/人 【课程介绍】 课程背景 中国要想在15年之内实现创新型国家的战略转移,首先必须实现“从中国制造走向中国创造”,在这个转变的过程中,“中国企业除了研发别无选择”(迈克尔·波特语)。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题: 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场; 2.如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”; 3.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求; 4.如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系,明确公司价值导向; 5.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作; 6.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本; 7.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功; 8.…… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上,提出一个有竞争力的研发管理体系应该包括的10大构成要素,并对10大构成要素之间的关系进行了明确的讲解,同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险,确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 1.分享讲师1000多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路 2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系 3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系、人力资源管理体系等关键构成要素 4.掌握研发管理的市场需求、系统工程、技术开发、技能管理、IT工具等支撑管理体系 5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训 6.分享华成咨询团队200多个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化 【课程纲要】 一、研发管理概述 1.企业价值链分析 2.研发在企业价值链中的位置 3.研发与市场、供应链、客户服务等核心业务链之间的关系 4.研发与财务、人力资源、IT等支撑业务链之间的关系 5.研发管理体系的10大构成要素及10个要素之间的关系 二、研发管理体系核心要素之一:研发战略与业务决策 1.企业在研发业务决策管理中存在的典型问题 1)决策责任主体不清晰 2)决策效率低 3)决策信息不充分 4)决策与执行脱节 2.如何决策? 1)高层领导在产品开发中扮演的角色 2)产品生命周期中需要设置多少业务决策点? 3)业务决策与技术决策的关系 4)各业务决策点的决策要素 5)如何进行决策准备、控制决策过程 3.如何建立高效的业务决策支撑体系? 1)研发战略与平台/产品线/产品/技术路标的关系 2)如何进行平台/产品线/产品/技术路标的规划 3)投资组合管理与管道管理方法论 4)决策评审材料:产品(线)业务计划与项目任务书示例 5)决策支撑机构:产品规划团队、项目管理办公室、技术专家委员会 4.实例讲解:某案例公司的决策体系、评审材料模板讲解 三、研发管理体系核心要素之二:研发组织运作 1.企业在研发组织运作中存在的典型问题 1)部门之间协调困难 2)人员忙闲不均 3)设计更改频繁 4)研发人员忙于救火 2.产品开发的三种典型组织模式 3.业界优秀公司的研发组织模式介绍 1)公司级的投资决策委员会 2)事业部(产品线)业务决策委员会 3)公司级的产品策略委员会 4)跨部门的产品/技术规划团队 5)跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求 6)职能部门经理在产品开发中的角色定位与职责 7)如何建立支撑产品开发的技术开发团队和技术专家委员会 4.实例讲解:某案例公司市场导向的研发组织体系建立的过程 四、研发管理体系核心要素之三:产品开发流程 1.企业在产品开发流程管理中存在的典型问题 1)不合适的开发流程导致产品开发周期长、更改频繁,流程得不到有效执行 2.如何建立以客户为导向,基于市场业务驱动的产品开发流程体系 3.业界最佳的产品开发流程体系介绍 1)产品开发流程总体架构(阶段划分、里程碑设置、涉及到的角色) 2)产品开发各阶段主流程介绍 I.概念阶段主流程 II.方案阶段主流程 III.开发阶段主流程 IV.验证阶段主流程 V.发布阶段主流程 4.高层领导在产品开发流程的角色和关键活动 5.实例讲解:某公司产品开发流程中高层领导的活动介绍和关注点介绍 五、研发管理体系核心要素之四:研发项目管理 1.研发项目管理与产品开发流程之间的关系 2.单一项目管理与多项目管理的特点 3.高层领导如何进行多项目管理 4.如何在公司内部进行跨项目的资源调配? 5.如何向公司各级管理者汇报项目的状态? 1)公司级项目状态报告 2)产品线级项目状态报告 3)产品级项目状态报告 6.如何处理研发项目运作中的多头管理关系? 7.实例讲解:某公司研发项目管理体系、报告体系和模板讲解 六、研发管理体系核心要素之五:研发人力资源管理 1.企业在研发人力资源管理中存在的典型问题 1)研发人员不听话、个人英雄主义、管紧了就离职…… 2.如何把公司的绩效目标层层分解到研发人员? 3.如何对研发体系进行考核? 4.如何对研发部门进行考核? 5.如何对研发项目组进行考核? 6.如何对研发人员进行考核? 7.研发人员的任职资格与职业发展通道 8.实例讲解:某公司研发体系KPI、技术任职资格举例、研发奖金公式讲解 七、研发管理体系其它五个构成要素 1.研发管理体系构成要素之六:市场需求 1)如何准确把握客户需求? 2)如何把客户需求转化产品需求? 3)如何对需求进行跟踪和变更控制? 2.研发管理体系构成要素之七:系统工程 1)产品开发过程中系统工程如何运作? 2)如何培养合格的系统工程师? 3.研发管理体系构成要素之八:技术开发及公共技术模块 1)为什么要把技术开发与产品开发分开来管理? 2)如何构建公司的公共技术模块 3)技术开发如何管理(流程、组织、考核)? 4.研发管理体系构成要素之九:研发IT支撑 1)研发体系需要哪些IT工具来支撑? 2)如何引入并实施研发IT工具? 5.研发管理体系构成要素之十:技能管理(能力建设) 1)不同的研发人员(产品经理、项目经理、系统工程师、开发工程师等)需要哪些技能? 2)如何获得并提升这些技能? 3)如何通过资源池的培养方式提升研发人员的核心技能 八、如何进行研发管理体系的优化 1.基于公司实际情况分步实施研发管理体系的10个要素 2.如何根据企业的实际情况选择研发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革) 3.三个模式如何管理、如何操作? 4.业界研发管理体系优化的成功与失败案例分享 1)某公司研发管理改革失败案例分析 2)某公司研发管理改革成功案例分析 【专家介绍】 Jay:PDMA(美国产品开发管理协会www.pdma.org)会员 《PDMA新产品开发手册》中文版主译  清华大学研发管理特聘教授 ?专业背景: 十多年高科技企业研发管理实践,在某著名通信公司工作期间,主持过多个项目的研发管理工作,具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间,长期与国际顶尖咨询顾问一同工作,全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目,同时兼任该公司高级讲师。2002年-2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监,很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合,全面建立产品研发管理体系,成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品,具有丰富的研发管理实战经验。 ?研发管理咨询经验 曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力,典型客户如下: 1)国内安全行业第一名(北京某公司) 2)国内芯片行业第三名(北京某公司) 3)国内建筑行业软件第一名(北京某公司) 4)国内系统集成行业第二名(北京某公司) 5)某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)…… ?研发管理培训经验: 曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训,主要包括以下企业: 中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上,得到了受训企业和学员的普遍认可。

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026 年 8月24-25日深圳
课程对象:企业董事长、CEO/总裁/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监
课程费用:6800元/人
【课程介绍】

课程背景
中国要想在15年之内实现创新型国家的战略转移,首先必须实现“从中国制造走向中国创造”,在这个转变的过程中,“中国企业除了研发别无选择”(迈克尔·波特语)。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题:
1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;
2.如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”;
3.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求;
4.如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系,明确公司价值导向;
5.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;
6.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;
7.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;
8.……
课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上,提出一个有竞争力的研发管理体系应该包括的10大构成要素,并对10大构成要素之间的关系进行了明确的讲解,同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险,确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。
培训收益
1.分享讲师1000多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系、人力资源管理体系等关键构成要素
4.掌握研发管理的市场需求、系统工程、技术开发、技能管理、IT工具等支撑管理体系
5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
6.分享华成咨询团队200多个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化

【课程纲要】

一、研发管理概述
1.企业价值链分析
2.研发在企业价值链中的位置
3.研发与市场、供应链、客户服务等核心业务链之间的关系
4.研发与财务、人力资源、IT等支撑业务链之间的关系
5.研发管理体系的10大构成要素及10个要素之间的关系
二、研发管理体系核心要素之一:研发战略与业务决策
1.企业在研发业务决策管理中存在的典型问题
1)决策责任主体不清晰
2)决策效率低
3)决策信息不充分
4)决策与执行脱节
2.如何决策?
1)高层领导在产品开发中扮演的角色
2)产品生命周期中需要设置多少业务决策点?
3)业务决策与技术决策的关系
4)各业务决策点的决策要素
5)如何进行决策准备、控制决策过程
3.如何建立高效的业务决策支撑体系?
1)研发战略与平台/产品线/产品/技术路标的关系
2)如何进行平台/产品线/产品/技术路标的规划
3)投资组合管理与管道管理方法论
4)决策评审材料:产品(线)业务计划与项目任务书示例
5)决策支撑机构:产品规划团队、项目管理办公室、技术专家委员会
4.实例讲解:某案例公司的决策体系、评审材料模板讲解
三、研发管理体系核心要素之二:研发组织运作
1.企业在研发组织运作中存在的典型问题
1)部门之间协调困难
2)人员忙闲不均
3)设计更改频繁
4)研发人员忙于救火
2.产品开发的三种典型组织模式
3.业界优秀公司的研发组织模式介绍
1)公司级的投资决策委员会
2)事业部(产品线)业务决策委员会
3)公司级的产品策略委员会
4)跨部门的产品/技术规划团队
5)跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求
6)职能部门经理在产品开发中的角色定位与职责
7)如何建立支撑产品开发的技术开发团队和技术专家委员会
4.实例讲解:某案例公司市场导向的研发组织体系建立的过程
四、研发管理体系核心要素之三:产品开发流程
1.企业在产品开发流程管理中存在的典型问题
1)不合适的开发流程导致产品开发周期长、更改频繁,流程得不到有效执行
2.如何建立以客户为导向,基于市场业务驱动的产品开发流程体系
3.业界最佳的产品开发流程体系介绍
1)产品开发流程总体架构(阶段划分、里程碑设置、涉及到的角色)
2)产品开发各阶段主流程介绍
I.概念阶段主流程
II.方案阶段主流程
III.开发阶段主流程
IV.验证阶段主流程
V.发布阶段主流程
4.高层领导在产品开发流程的角色和关键活动
5.实例讲解:某公司产品开发流程中高层领导的活动介绍和关注点介绍
五、研发管理体系核心要素之四:研发项目管理
1.研发项目管理与产品开发流程之间的关系
2.单一项目管理与多项目管理的特点
3.高层领导如何进行多项目管理
4.如何在公司内部进行跨项目的资源调配?
5.如何向公司各级管理者汇报项目的状态?
1)公司级项目状态报告
2)产品线级项目状态报告
3)产品级项目状态报告
6.如何处理研发项目运作中的多头管理关系?
7.实例讲解:某公司研发项目管理体系、报告体系和模板讲解
六、研发管理体系核心要素之五:研发人力资源管理
1.企业在研发人力资源管理中存在的典型问题
1)研发人员不听话、个人英雄主义、管紧了就离职……
2.如何把公司的绩效目标层层分解到研发人员?
3.如何对研发体系进行考核?
4.如何对研发部门进行考核?
5.如何对研发项目组进行考核?
6.如何对研发人员进行考核?
7.研发人员的任职资格与职业发展通道
8.实例讲解:某公司研发体系KPI、技术任职资格举例、研发奖金公式讲解
七、研发管理体系其它五个构成要素
1.研发管理体系构成要素之六:市场需求
1)如何准确把握客户需求?
2)如何把客户需求转化产品需求?
3)如何对需求进行跟踪和变更控制?
2.研发管理体系构成要素之七:系统工程
1)产品开发过程中系统工程如何运作?
2)如何培养合格的系统工程师?
3.研发管理体系构成要素之八:技术开发及公共技术模块
1)为什么要把技术开发与产品开发分开来管理?
2)如何构建公司的公共技术模块
3)技术开发如何管理(流程、组织、考核)?
4.研发管理体系构成要素之九:研发IT支撑
1)研发体系需要哪些IT工具来支撑?
2)如何引入并实施研发IT工具?
5.研发管理体系构成要素之十:技能管理(能力建设)
1)不同的研发人员(产品经理、项目经理、系统工程师、开发工程师等)需要哪些技能?
2)如何获得并提升这些技能?
3)如何通过资源池的培养方式提升研发人员的核心技能
八、如何进行研发管理体系的优化
1.基于公司实际情况分步实施研发管理体系的10个要素
2.如何根据企业的实际情况选择研发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)
3.三个模式如何管理、如何操作?
4.业界研发管理体系优化的成功与失败案例分享
1)某公司研发管理改革失败案例分析
2)某公司研发管理改革成功案例分析

【专家介绍】

Jay:PDMA(美国产品开发管理协会www.pdma.org)会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译  清华大学研发管理特聘教授
?专业背景:
十多年高科技企业研发管理实践,在某著名通信公司工作期间,主持过多个项目的研发管理工作,具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间,长期与国际顶尖咨询顾问一同工作,全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目,同时兼任该公司高级讲师。2002年-2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监,很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合,全面建立产品研发管理体系,成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品,具有丰富的研发管理实战经验。
?研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力,典型客户如下:
1)国内安全行业第一名(北京某公司)
2)国内芯片行业第三名(北京某公司)
3)国内建筑行业软件第一名(北京某公司)
4)国内系统集成行业第二名(北京某公司)
5)某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)……
?研发管理培训经验:
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训,主要包括以下企业:
中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上,得到了受训企业和学员的普遍认可。

时间

八月 24 (星期一) - 25 (星期二)

地点

深圳

价格

6800

SBTi科学碳目标与企业净零排放

248月全天25SBTi科学碳目标与企业净零排放(全天) 上海 价格: 3500

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年8月24~25日(星期一 ~ 星期二)/上 海 课程对象:1.企业管理人员:如企业的高层领导、可持续发展部门经理等,他们负责制定企业的战略方向和决策,需要了解科学碳目标对企业发展的重要性和实施路径;2.环境与能源管理专员:具体负责企业的温室气体排放核算、节能减排等工作,需要掌握科学碳目标的设定和管理方法,以有效推动企业的碳减排行动;3.相关从业者:如环保咨询机构、认证机构的工作人员,以及对碳管理感兴趣的人士,希望通过培训提升在碳减排领域的专业知识和技能。 课程费用:¥3500元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 政策与环境要求:全球气候变化形势严峻,《巴黎协定》等国际公约要求各国采取行动控制温室气体排放。企业作为温室气体排放的主要责任者,需要制定科学的减排目标以符合国际国内政策法规要求; 企业发展需求:设定科学碳目标有助于企业提升自身的环境绩效,降低运营成本,增强市场竞争力,同时也有利于企业树立良好的社会形象,满足投资者、客户和消费者对企业可持续发展的期望。 1.专业知识提升:深入了解气候变化相关知识、温室气体核算方法以及科学碳目标的设定准则和流程,掌握SBTi的核心要求和实践方法; 2.企业管理优化:能够帮助企业制定与《巴黎协定》相适应的科学碳目标,提升企业的碳管理水平,促进企业的可持续发展,为企业应对气候变化挑战提供有力支持。 【课程纲要】 1.气候变化与科学碳目标基础:包括气候变化的现状与影响、SBTi的起源与发展、科学碳目标的概念与意义; 2.温室气体核算:涵盖温室气体的种类与来源、核算边界的确定、核算方法与标准,如GHG Protocol 系列标准等; 3.科学碳目标设定准则与方法:介绍SBTi的目标设定准则,如绝对减排目标、强度减排目标等,以及基于行业特点的目标设定方法; 4.目标设定流程与管理:讲解企业加入SBTi的流程,包括承诺、制定目标、提交验证等环节,以及目标的跟踪、评估与调整。 【专家介绍】 杨老师 个人资质 美国注册能源管理师CEM 温室气体主任核查员 社会责任主任审核员 可持续发展高级讲师 上海交通大学外聘讲师 上海市环境交易所 高级讲师 南京市玄武区双碳研究院/赋能中心技术专家 优势风格 支持人们生命内在状态的绽放,赋能打造环境和人文的系统生态型组织 近20年的可持续发展独立第三方服务领域 擅长能源管理体系、能效提升、绿色供应链、碳核算、生命周期评价LCA、碳中和、双碳战略、欧盟绿政、碳交易、SBTi、Eco Vadis、绿色金融、GRI、CSRD、ESG社会责任等领域 2015年5月,会同专家团队共同出版ISO50001:2011能源管理体系审核员培训教程 参与制定《T/CAB 0228-2022 组织节能降碳绩效评价通则》 参与制定《T/CECA-G 0313—2024基于人车家全生态的碳管理体系建设通用要求》 服务客户 南京玄武城市碳排放 小米碳排放、ESG服务 隆基绿能碳排放可持续团队赋能成长 宝武碳资产管理人才培养 奥的斯碳排放碳中和 苹果供应链能效提升 阿里巴巴集团 碳管理 绿动资本 绿色金融 亿纬锂能 碳核查 碳中和 格林美 碳核查 华为

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年8月24~25日(星期一 ~ 星期二)/上 海
课程对象:1.企业管理人员:如企业的高层领导、可持续发展部门经理等,他们负责制定企业的战略方向和决策,需要了解科学碳目标对企业发展的重要性和实施路径;2.环境与能源管理专员:具体负责企业的温室气体排放核算、节能减排等工作,需要掌握科学碳目标的设定和管理方法,以有效推动企业的碳减排行动;3.相关从业者:如环保咨询机构、认证机构的工作人员,以及对碳管理感兴趣的人士,希望通过培训提升在碳减排领域的专业知识和技能。
课程费用:¥3500元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
【课程介绍】

政策与环境要求:全球气候变化形势严峻,《巴黎协定》等国际公约要求各国采取行动控制温室气体排放。企业作为温室气体排放的主要责任者,需要制定科学的减排目标以符合国际国内政策法规要求;
企业发展需求:设定科学碳目标有助于企业提升自身的环境绩效,降低运营成本,增强市场竞争力,同时也有利于企业树立良好的社会形象,满足投资者、客户和消费者对企业可持续发展的期望。
1.专业知识提升:深入了解气候变化相关知识、温室气体核算方法以及科学碳目标的设定准则和流程,掌握SBTi的核心要求和实践方法;
2.企业管理优化:能够帮助企业制定与《巴黎协定》相适应的科学碳目标,提升企业的碳管理水平,促进企业的可持续发展,为企业应对气候变化挑战提供有力支持。

【课程纲要】

1.气候变化与科学碳目标基础:包括气候变化的现状与影响、SBTi的起源与发展、科学碳目标的概念与意义;
2.温室气体核算:涵盖温室气体的种类与来源、核算边界的确定、核算方法与标准,如GHG Protocol 系列标准等;
3.科学碳目标设定准则与方法:介绍SBTi的目标设定准则,如绝对减排目标、强度减排目标等,以及基于行业特点的目标设定方法;
4.目标设定流程与管理:讲解企业加入SBTi的流程,包括承诺、制定目标、提交验证等环节,以及目标的跟踪、评估与调整。

【专家介绍】

杨老师

个人资质

  • 美国注册能源管理师CEM
  • 温室气体主任核查员
  • 社会责任主任审核员
  • 可持续发展高级讲师
  • 上海交通大学外聘讲师
  • 上海市环境交易所 高级讲师
  • 南京市玄武区双碳研究院/赋能中心技术专家

优势风格

  • 支持人们生命内在状态的绽放,赋能打造环境和人文的系统生态型组织
  • 近20年的可持续发展独立第三方服务领域
  • 擅长能源管理体系、能效提升、绿色供应链、碳核算、生命周期评价LCA、碳中和、双碳战略、欧盟绿政、碳交易、SBTi、Eco Vadis、绿色金融、GRI、CSRD、ESG社会责任等领域
  • 2015年5月,会同专家团队共同出版ISO50001:2011能源管理体系审核员培训教程
  • 参与制定《T/CAB 0228-2022 组织节能降碳绩效评价通则》
  • 参与制定《T/CECA-G 0313—2024基于人车家全生态的碳管理体系建设通用要求》

服务客户

南京玄武城市碳排放

小米碳排放、ESG服务

隆基绿能碳排放可持续团队赋能成长

宝武碳资产管理人才培养

奥的斯碳排放碳中和

苹果供应链能效提升

阿里巴巴集团 碳管理

绿动资本 绿色金融

亿纬锂能 碳核查 碳中和

格林美 碳核查

华为 碳足迹

小米 碳核查

隆基绿能 碳管理体系/品牌赋能

万邦数字 碳足迹

电子纸联盟 碳中和公交站台

重庆三爱海陵 碳核查

方太 碳核查

亚投行 碳核查

圣奥化学 碳核查

欧冶云商 EPD

沃尔沃 能效提升

蔚来汽车 绿色工厂 & 绿建三星/LEED

宁德时代 能效提升碳管理

通富微电子 能源管理体系

滴滴 能效提升

远景能源 碳管理系统

伊利,碳盘查,碳核查,碳足迹,碳资产管理战略规划

中天科技海缆有限公司-碳核查碳中和绿色供应链管理项目

统一集团 碳足迹,能源管理体系,ESG报告,可持续采购

苹果公司供应商能效提升项目

时间

八月 24 (星期一) - 25 (星期二)

地点

上海

价格

3500

备件管理优化与降低备件成本

248月全天25备件管理优化与降低备件成本(全天) 苏州 价格: 4000

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年8月24~25日(星期一 ~ 星期二)/苏 州 课程对象:维护经理、技术经理、工程经理、维护主管、备件仓储管理员及对设备管理有兴趣的现场管理人员等 课程费用:¥4000元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 设备备件管理直接影响企业运作过程中的维护、检修、生产工作,也是制造业企业降本增效关键及重要的一个环节;更新备件管理观念,搞好备件管理与提高服务水平成了企业紧迫性的课题! 《备件管理优化与降低备件成本》课程借助于多年设备管理精细化的咨询辅导经验,围绕企业痛点,聚焦备件管理难点,帮助企业优化备件管理流程,合理实现配件库存削减、实现备件库存优化,提高企业管理水平。 以实用为前提、以适用为追求、以落地为宗旨,通过案例研讨、体验教学、视频分享、小组课堂演练等,让学员—— 厘清备件管理的核心要点,寻求管理痛点的解决方案 梳理备件全价值链管理当中的降本元素,寻找降本机会 夯实备件现场管理基础,提高备件利用效率 学会正确管控设备备件成本,明确备件协同化降本及大数据管理策略与方法 【课程纲要】 第1章:引言 1、设备管理在现代企业管理中的位置 1)降本增效是企业生存的关键 2)设备资产在成本中的比重越来越大,管理维修费用迫在眉睫 3)设备管理向以利润为中心的方向发展 2、备件管理在设备管理中的地位 1)备件供应异常对停机的影响 2)备件消耗在维修费用中的占比 3)备件采购预算的总体控制 3、企业备件管理现状分析(痛点) 1)备件等待-维修管理之痛 2)劣质备件-重复维修之痛 3)备件存放分散 - 管理备件之痛 4)供应商找不到 - 采购备件之痛 5)波动大、消耗预测不准-预算管理之痛 4、备件管理常见四类问题的解决思路 预测不准、质量不可靠、预算不足、场地不够 第2章 备件全流程管理梳理工作坊 1、备件管理全流程及管理核心要点分析 2、备件申购/入库管理流程核心要点分析 3、备件保管/领用管理流程核心要点分析 4、备件修旧利废流程核心要点分析 5、备件供应商管理核心要点分析 第3章 压力下的维修成本管控分析 1、损坏配件确认和修复技术及其管理 2、降低故障、提高设备可靠性的TPM自主维护和预防维修 1)自主维护的开展要点 2)计划维修的开展要点 3、减少库存损耗,提高库存周转率,提高预测能力和预测准确性 1)如何设置备品备件SL安全库存量? 2)备件管理的ABC法 3)如何制定库存计划 4、创新备件管理模式 1)备件“无库存”(寄存制)管理模式 2)供应商管理库存(VMI)的实施(丰田的零备件库存方式) 3)备件超市解决方案 4)快速反应机制 5、优化备件管理目标 1)备件管理目标的提出 2)实现目标的方案选择 6、备件管理的数字化方案 1)现状分析、改善思路 2)备件信息化活动方案和实施计划 3)硬件的保证,硬件方面的思考 案例分析:信息化应用案例 【专家介绍】 王老师 特聘资深培训讲师/咨询顾问 韩国KSA  TPM专门家研修结业 大型韩企 TPM事务局局长 日本MIC  TPS研修结业  6sigma黑带大师 工作经历: 1990年毕业哈尔滨工业大学,设备制造工艺专业; 前8年在国企军工负责技术、工艺和质量管理; 后12年在汽车行业大型韩企负责质量管理、TPM、5S、提案活动; 现知名公司创新战略顾问; 20多年的企业工作经历,曾先后担任技术、生产管理、质量管理、教育培训、设备管理等要职;多次赴韩国、日本研修交流TPM,领导、组织企业内部QCC、5S及TPM项目的推导与实施,特别是在担任培训部门经理2年期间,成功地推导建立了定做型教育培训体系,对改善企业产品品质,大幅度提高生产效率,降低生产成本等产生了显著的作用。 其他培训及辅导的部分代表客户: 苏州三洋能源、苏州矽品科技、上海住建、汉高股份、紫江集团、不凡帝范梅勒、科世达-华阳、杭州眼力健、杭州南都电源、德芙巧克力、圣戈班玻璃、北车集团、蔡司工业测量技术、富士通天电子、联合汽车电子、通领汽车饰件、中国第一铅笔股份、神舟新能源、通用电气医疗系统、卡特彼勒、日东电工、哈药集团、伊怡乳业、金亭汽车线束、三电汽车空调、贝卡尔特合金材料、德尔格医疗器械、东洋炭素、普利茂斯永乐胶带、克朗斯机械、乾大化工材料、美国联合技术消防安保公司等国内外著名公司。 辅导特长: 王老师能根据企业培训需求,或企业现状识别企业培训需求,并根据企业特点量身定做,专门策划针对性强的培训课程,从而提高培训的效果。知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与是王老师的一般授课风格。 部分课程列表: 全面生产管理TPM、5S(6S)活动(打造完美的现场)、精益生产(TPS革新训练营)、TWI(一线班组长训练营)、管理体系方面、建立高效的教育培训体系。

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年8月24~25日(星期一 ~ 星期二)/苏 州
课程对象:维护经理、技术经理、工程经理、维护主管、备件仓储管理员及对设备管理有兴趣的现场管理人员等
课程费用:¥4000元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
【课程介绍】

设备备件管理直接影响企业运作过程中的维护、检修、生产工作,也是制造业企业降本增效关键及重要的一个环节;更新备件管理观念,搞好备件管理与提高服务水平成了企业紧迫性的课题!
《备件管理优化与降低备件成本》课程借助于多年设备管理精细化的咨询辅导经验,围绕企业痛点,聚焦备件管理难点,帮助企业优化备件管理流程,合理实现配件库存削减、实现备件库存优化,提高企业管理水平。
以实用为前提、以适用为追求、以落地为宗旨,通过案例研讨、体验教学、视频分享、小组课堂演练等,让学员——
厘清备件管理的核心要点,寻求管理痛点的解决方案
梳理备件全价值链管理当中的降本元素,寻找降本机会
夯实备件现场管理基础,提高备件利用效率
学会正确管控设备备件成本,明确备件协同化降本及大数据管理策略与方法

【课程纲要】

第1章:引言
1、设备管理在现代企业管理中的位置
1)降本增效是企业生存的关键
2)设备资产在成本中的比重越来越大,管理维修费用迫在眉睫
3)设备管理向以利润为中心的方向发展
2、备件管理在设备管理中的地位
1)备件供应异常对停机的影响
2)备件消耗在维修费用中的占比
3)备件采购预算的总体控制
3、企业备件管理现状分析(痛点)
1)备件等待-维修管理之痛
2)劣质备件-重复维修之痛
3)备件存放分散 – 管理备件之痛
4)供应商找不到 – 采购备件之痛
5)波动大、消耗预测不准-预算管理之痛
4、备件管理常见四类问题的解决思路
预测不准、质量不可靠、预算不足、场地不够

第2章 备件全流程管理梳理工作坊
1、备件管理全流程及管理核心要点分析
2、备件申购/入库管理流程核心要点分析
3、备件保管/领用管理流程核心要点分析
4、备件修旧利废流程核心要点分析
5、备件供应商管理核心要点分析

第3章 压力下的维修成本管控分析
1、损坏配件确认和修复技术及其管理
2、降低故障、提高设备可靠性的TPM自主维护和预防维修
1)自主维护的开展要点
2)计划维修的开展要点
3、减少库存损耗,提高库存周转率,提高预测能力和预测准确性
1)如何设置备品备件SL安全库存量?
2)备件管理的ABC法
3)如何制定库存计划
4、创新备件管理模式
1)备件“无库存”(寄存制)管理模式
2)供应商管理库存(VMI)的实施(丰田的零备件库存方式)
3)备件超市解决方案
4)快速反应机制
5、优化备件管理目标
1)备件管理目标的提出
2)实现目标的方案选择
6、备件管理的数字化方案
1)现状分析、改善思路
2)备件信息化活动方案和实施计划
3)硬件的保证,硬件方面的思考
案例分析:信息化应用案例

【专家介绍】

王老师
特聘资深培训讲师/咨询顾问
韩国KSA  TPM专门家研修结业
大型韩企 TPM事务局局长
日本MIC  TPS研修结业
 6sigma黑带大师
工作经历:
1990年毕业哈尔滨工业大学,设备制造工艺专业;
前8年在国企军工负责技术、工艺和质量管理;
后12年在汽车行业大型韩企负责质量管理、TPM、5S、提案活动;
现知名公司创新战略顾问;
20多年的企业工作经历,曾先后担任技术、生产管理、质量管理、教育培训、设备管理等要职;多次赴韩国、日本研修交流TPM,领导、组织企业内部QCC、5S及TPM项目的推导与实施,特别是在担任培训部门经理2年期间,成功地推导建立了定做型教育培训体系,对改善企业产品品质,大幅度提高生产效率,降低生产成本等产生了显著的作用。
其他培训及辅导的部分代表客户:
苏州三洋能源、苏州矽品科技、上海住建、汉高股份、紫江集团、不凡帝范梅勒、科世达-华阳、杭州眼力健、杭州南都电源、德芙巧克力、圣戈班玻璃、北车集团、蔡司工业测量技术、富士通天电子、联合汽车电子、通领汽车饰件、中国第一铅笔股份、神舟新能源、通用电气医疗系统、卡特彼勒、日东电工、哈药集团、伊怡乳业、金亭汽车线束、三电汽车空调、贝卡尔特合金材料、德尔格医疗器械、东洋炭素、普利茂斯永乐胶带、克朗斯机械、乾大化工材料、美国联合技术消防安保公司等国内外著名公司。
辅导特长:
王老师能根据企业培训需求,或企业现状识别企业培训需求,并根据企业特点量身定做,专门策划针对性强的培训课程,从而提高培训的效果。知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与是王老师的一般授课风格。
部分课程列表:
全面生产管理TPM、5S(6S)活动(打造完美的现场)、精益生产(TPS革新训练营)、TWI(一线班组长训练营)、管理体系方面、建立高效的教育培训体系。

时间

八月 24 (星期一) - 25 (星期二)

地点

苏州

价格

4000

现场质量管理与突破性快速改善(质量问题分析与解决)提高班

248月全天26现场质量管理与突破性快速改善(质量问题分析与解决)提高班(全天) 上海 价格: 4800

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年8月24~26日(星期一 ~ 星期三)/上 海 课程对象:生产现场管理人员、质量经理/主管、项目/质量/工艺工程师等 课程费用:¥4800元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 理解现场质量管理核心要求 打造现场质量管理基础模型 掌握现场品质系统改善方法 课程全面总复习与应用指南 通过深入浅出、生动幽默的讲解,运用大量鲜活的案例及歌诀化记忆,启发学员系统全面地掌握课程要点;结合前期调研、针对性的练习和课后跟踪,让学员做到知行合一、学以致用。 【课程纲要】 1 理解现场质量管理核心要求 1.1制造现场典型问题案例分析 1.1.1分析问题基本思路 抓住痛点 由表及里 1.1.2解决问题四大步骤 达成共识 紧急遏制 限期整改 经验平移 1.2现场质量管理基本理念 1.2.1什么是质量 质量的本质 客户眼光及全局视角 1.2.2百年质量管理启示录 质量从哪里来? 东西方的竞赛与启示 两大路线融合与三位质量大师的贡献 1.2.3现场质量管理三大纪律 三不与质量长城 现场质量三原则 三现主义的真谛 1.2.4现场质量管理八项注意 深刻理解八项注意 八项注意与生产及品质之关系 如何结合实际应用 1.3现场六大要素管理 1.3.1系统改善六大要素的整体方向(重要!) 1.3.2防错防呆 十大原理 提升路径 定期验证 1.3.3标准化作业 为什么要标准化? 什么是标准化? 如何标准化?(结合案例演练) 1.3.4培训也要标准化 培训的三重境界 现场培训的四个现代化 1.3.5设备点检-如何做更有效 如何做好设备点检一级目视化 设备点检的二、三级目视化方法提示 1.3.6活用关键策略组合 针对品质异常-启动快速响应 针对现场纪律-实施分层审核 针对关键特性-统计过程控制 针对高风险点-持续优先改进 2打造现场质量管理基础模型 2.1典型问题点收集与评估(内外同步,一网打尽) 2.2工序分析与影响因素(头脑风暴,结构思维) 2.3相关性矩阵分析(经验积累,数据验证) 2.4风险识别与评估(系统识别产生与流出风险) 2.5系统优化方向(结合模型,举一反三) 2.6案例研究与分享 3掌握现场品质系统改善方法 3.1问题解决基本理念与流程 3.1.1基本理念-八项注意 3.1.2基本流程-七步钻石 应用七钻系统排查六大要素 快速锁定生产与技术职责 疑难杂症解决方向 3.2一把钥匙开一把锁 3.2.1工程判定 3.2.2变异点分析 灵活应用模型 如何与七钻结合 3.2.3脑力风暴 执行要点 先求全再求准 3.2.4简单统计手法 活用QC手法及5why的经典思路(结合案例分析) 如何把简单的工具用到极致(结合课堂演练) 3.2.5创新方法 3.3相对复杂问题快速突破- 3.3.1学习经典(1+1教学,即经典案例及学员或企业自身案例分析) 普适法则-找规律 准确描述问题 如何列全时空维度 根据三现主义收集数据 找出最大波动来源 锁定最有力量解决问题的人及要素 快速查找-比较法 非组装问题(焊接、注塑、电镀、冲压、机加工、热处理等零部件制造、半导体、化工及材料级生产)运用现场数据确定要因的最简单方法 确定解决方案及最佳现实公差 亦适用于组装后通过拆装法确定是来料问题的进一步分析 特别补充-拆装法 简单而神奇的交换-复杂组装问题的完美路径 -如何快速判定是组装本身还是来料问题 -如何应用步进式拆装或来料互换锁定真因 非组装问题如何应用该逻辑思路彻底解决(灵活运用) 3.3.2挑战极限 应用所学完成课堂大练习 要求 -以最小的成本或试验次数确定要因及最佳条件  方法 -可参考之前学过或曾经用过的任何方法 完成经验库建设 择优发表 4课程全面总复习与应用指南 4.1系统串联课程所有知识精华 完善一个模型 履行两项天职 坚持三大纪律 改善四大步骤 掌握五种方法 查控六大要素 应用七步钻石 注意八项原则 4.2如何分享与应用落地 4.3疑难解答 【专家介绍】 刘老师 任某咨询公司特聘资深培训讲师/咨询顾问 Senior Trainer高级培训师 Overall Industrial Experiences: 25Years 行业经验:25年 Qualification and Expertise: 资质与专业领域: AIAG Plexus Qualified Trainer 美国汽车工业协会培训师 Education: 教育背景: M.E. Degrees in Business Administration /East China University Of Science And Technology 华东理工大学工商硕士 Companies

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年8月24~26日(星期一 ~ 星期三)/上 海
课程对象:生产现场管理人员、质量经理/主管、项目/质量/工艺工程师等
课程费用:¥4800元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
【课程介绍】

理解现场质量管理核心要求
打造现场质量管理基础模型
掌握现场品质系统改善方法
课程全面总复习与应用指南
通过深入浅出、生动幽默的讲解,运用大量鲜活的案例及歌诀化记忆,启发学员系统全面地掌握课程要点;结合前期调研、针对性的练习和课后跟踪,让学员做到知行合一、学以致用。

【课程纲要】

1 理解现场质量管理核心要求
1.1制造现场典型问题案例分析
1.1.1分析问题基本思路
抓住痛点
由表及里
1.1.2解决问题四大步骤
达成共识
紧急遏制
限期整改
经验平移
1.2现场质量管理基本理念
1.2.1什么是质量
质量的本质
客户眼光及全局视角
1.2.2百年质量管理启示录
质量从哪里来?
东西方的竞赛与启示
两大路线融合与三位质量大师的贡献
1.2.3现场质量管理三大纪律
三不与质量长城
现场质量三原则
三现主义的真谛
1.2.4现场质量管理八项注意
深刻理解八项注意
八项注意与生产及品质之关系
如何结合实际应用
1.3现场六大要素管理
1.3.1系统改善六大要素的整体方向(重要!)
1.3.2防错防呆
十大原理
提升路径
定期验证
1.3.3标准化作业
为什么要标准化?
什么是标准化?
如何标准化?(结合案例演练)
1.3.4培训也要标准化
培训的三重境界
现场培训的四个现代化
1.3.5设备点检-如何做更有效
如何做好设备点检一级目视化
设备点检的二、三级目视化方法提示
1.3.6活用关键策略组合
针对品质异常-启动快速响应
针对现场纪律-实施分层审核
针对关键特性-统计过程控制
针对高风险点-持续优先改进

2打造现场质量管理基础模型
2.1典型问题点收集与评估(内外同步,一网打尽)
2.2工序分析与影响因素(头脑风暴,结构思维)
2.3相关性矩阵分析(经验积累,数据验证)
2.4风险识别与评估(系统识别产生与流出风险)
2.5系统优化方向(结合模型,举一反三)
2.6案例研究与分享

3掌握现场品质系统改善方法
3.1问题解决基本理念与流程
3.1.1基本理念-八项注意
3.1.2基本流程-七步钻石
应用七钻系统排查六大要素
快速锁定生产与技术职责
疑难杂症解决方向
3.2一把钥匙开一把锁
3.2.1工程判定
3.2.2变异点分析
灵活应用模型
如何与七钻结合
3.2.3脑力风暴
执行要点
先求全再求准
3.2.4简单统计手法
活用QC手法及5why的经典思路(结合案例分析)
如何把简单的工具用到极致(结合课堂演练)
3.2.5创新方法
3.3相对复杂问题快速突破-
3.3.1学习经典(1+1教学,即经典案例及学员或企业自身案例分析)
普适法则-找规律
准确描述问题
如何列全时空维度
根据三现主义收集数据
找出最大波动来源
锁定最有力量解决问题的人及要素
快速查找-比较法
非组装问题(焊接、注塑、电镀、冲压、机加工、热处理等零部件制造、半导体、化工及材料级生产)运用现场数据确定要因的最简单方法
确定解决方案及最佳现实公差
亦适用于组装后通过拆装法确定是来料问题的进一步分析
特别补充-拆装法
简单而神奇的交换-复杂组装问题的完美路径
-如何快速判定是组装本身还是来料问题
-如何应用步进式拆装或来料互换锁定真因
非组装问题如何应用该逻辑思路彻底解决(灵活运用)
3.3.2挑战极限
应用所学完成课堂大练习
要求
-以最小的成本或试验次数确定要因及最佳条件
 方法
-可参考之前学过或曾经用过的任何方法
完成经验库建设
择优发表

4课程全面总复习与应用指南
4.1系统串联课程所有知识精华
完善一个模型
履行两项天职
坚持三大纪律
改善四大步骤
掌握五种方法
查控六大要素
应用七步钻石
注意八项原则
4.2如何分享与应用落地
4.3疑难解答

【专家介绍】

刘老师
任某咨询公司特聘资深培训讲师/咨询顾问
Senior Trainer高级培训师
Overall Industrial Experiences: 25Years 行业经验:25年
Qualification and Expertise: 资质与专业领域:
AIAG Plexus Qualified Trainer 美国汽车工业协会培训师
Education: 教育背景:
M.E. Degrees in Business Administration /East China University Of Science And Technology
华东理工大学工商硕士

Companies trained: 培训过的主要企业:
微电子/家电及光通讯
西门子Siemens (Nanjing)联合汽车电子UAES (Xi’an, Shanghai),三星半导体Samsung Semiconductor (Suzhou) ,CR 华润微电子MICRO(Wuxi),博西华B/S/H(Nanjing)裕克施乐,Oechsler(Taicang),安费诺Amphenol(Changshu),Nader(Shanghai),SUPER(Jiashan,Lishui),浙江亿力(上海,嘉善),日立海立Hitachi Highly (Shanghai),上海微电子,长电etc.,
航天航空及交通运输
博世Bosch (Wuxi),伊顿Eaton (Wuxi),卡特彼勒Caterpillar (Wuxi),法雷奥Valeo (Wenling),大众联合Volkswagen Allied (Shanghai,Nanjing),李尔Lear (Shanghai),德尔福Delphi (Shanghai),科世达KOSTAL Gmbh(Shanghai,Changchun,麦格纳MagnaDonnelly(Shanghai),申雅密封SAICM-ETZELER/(Shanghai),纳铁福SAIC-GKN(Changchun),格特拉克GETRAG (Nanchang, Ganzhou),康斯博格Kongsberg (Shanghai,Wuxi),博格华纳BorgWarner(Ningbo),丰田-电装Toyota-Denso (Kunshan),恩斯克NSK(Hangzhou)江铃汽车JMC(Nanchang),奇瑞汽车Chery Auto (Wuhu),福耀玻璃Fuyao Glass(Shanghai,Beijin),韩泰轮胎Hankook(Jiaxing),东洋轮胎TOYOTIRE(Hangzhou),优科豪马,徐工集团XCMG(Xuzhou),西川NISHKAWA (Shanghai,Hubei),尼得科(Nidec),万向集团WANXIANG GROUP(Hangzhou),无锡地铁WUXI METRO,etc.,
化工/医疗/新能源及新材料
江苏时代CATL(Liyang), CHNT(Haining),阿特斯阳光CanadianSolar(Changshu),晶科(Jiangxi),晶澳(Hefei)正泰(Zhejiang),皮尔金顿PILKINGTON(Shanghai),NOK(Wuxi),住友电木SUMITOMO ELECTRIC (Suzhou, Shanghai),江苏兴达Jiangsu Xingda,华翔Huaxiang,一汽铸造FAW Foundry(Chengdu),Jiangxi Copper Corp江铜集团(Nanchang),TAEKWANG泰光化纤(常熟),南微医学Micro-Tech Endoscopy Gastroenterology(Nanjing),赛诺菲sanofi avents(Hangzhou),梅特勒-托利多METTLER TOLEDO,雅培Abbott(Hangzhou),道达尔TOTAL(Zhenjiang),宝钢集团,常宝股份,林华医疗,通威,吉利新能源etc.,
Hands-on Courses: 主讲课程:
现场质量管理与突破性快速改善(质量问题分析与解决)-版权课程
应用AI解决复杂品质问题、8D+5why综合训练、谢宁/经典DOE、六西格玛等
先进制造业高风险产品质量管理/质量策划核心流程风险管控、QFD在高端制造业应用等
六大核心工具(APQP/FMEA/SPC/MSA/ CP /PPAP)、IATF16949、VDA6.3、VDA6.5等

时间

八月 24 (星期一) - 26 (星期三)

地点

上海

价格

4800

  • 020-28851696
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