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丁品洋老师

发布者: Colin

     中国服务标准化评价中心副总裁/华南区服务标准化推广中心主任,全国工商联职业经理人评价与培训体系培训师导师,香港人力资源认证中心、清华大学研究生院特邀讲师;美国ACS职业教育研究中心、蓝令咨询高级讲师。
    曾任多家港资上�集团人力资源总监、策划总监、品质部经理、执行总经理及美国Digital 5亚太地区首席代表等职。有十多年的企业管理、管理咨询、教育与培训实践经验,是国内最早进入管理培训领域,引入国际企业培训理念和方式的实战型专家之一。
     主持过的咨询项目涉及组织管理体系优化、人力资源体系建设、管理运营体系的构建、企业文化、客户服务管理、激励体系设计、流程再造等。
    培训的主要特色在于借助多年的管理咨询经验、企业管理实践经历,使课程既有实实在在的以一定理念和知识框架为背景的丰富内容,又有众多切合实际、能使课堂气氛活跃的操作演练。

课程基本特征为:结构型知识介绍 + 典型案例分析 + 心态调节型的感悟游戏 + 互动型技巧训练。

服务过的客户
广州市高速、广州机场高速、广州东南西环高速、中国电信、中国移动、广东省邮政局、中国建设银行、广东天林集团、广东钧宏通信、日立电梯、松下万宝、科龙集团、美的集团、诺基亚、广州本田、东莞三星视界、金鹏集团、食益补(白兰氏)集团、达能集团、乐百氏集团、英国葛兰素威康、瑞士雪兰诺、美赞臣、保利集团、方圆集团、新世界集团、美林基业、合生创展、中国人寿保险、美国安检、东方航空宾馆、远洋宾馆、假日大酒店、龙泉酒店、佰易药业、广州医药公司、汽巴精化等知名企业。

主讲课程
《职业化素质修炼与职业竞争力提升》《卓越的服务理念和服务技巧训练》《服务细节管理》《构建卓越的客户服务管理体系》《如何形成优秀的企业文化》《制造业现场管理与成本控制》《中层干部管理技能与综合素质提升》《杰出班组长实战与提升》《高绩效团队建设》《如何打造中层干部的执行力》《经理人领导力与影响力提升》《绩效面谈》《绩效与目标管理》《员工关系管理》《项目管理》《压力与情绪管理》《柔性管理》《冲突管理》《非人力资源经理的人力资源管理》《薪酬设计》

本月

七月

DeepSeek RAG应用实战-从知识增强到微调

257月全天27DeepSeek RAG应用实战-从知识增强到微调(全天) 北京 价格: 6800

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年07月25-27日  北京 课程对象:技术开发人员:如AI工程师、数据分析师、前后端开发工程师等人员;企业业务相关人员:产品经理、售前人员等需要结合大模型相关技术为业务赋能的人员;高校学生及研究人员:计算机相关专业且Python基础较好,有机器学习等AI基础的大学生,以及对大模型技术感兴趣,希望在AI算法领域开展研究的人员;技术爱好者:对智能问答系统、RAG技术等感兴趣的技术爱好者 课程费用:¥6800元/人(含培训费、平台费、资料费、视频回放、证书、发票等费用) 【课程介绍】 据《2025企业AI落地调研报告》显示,企业存在大模型幻觉导致业务失误、知识时效性不足、违背规则要求的困境。而RAG(检索增强生成)技术能够实时检索外部知识库,实现模型定向生成,成为破解困境的核心方案,已在各领域实现规模化应用。在此背景下,DeepSeek模型成为企业落地RAG系统的优选底座。 本课程能够帮助技术人员系统掌握从知识增强到模型微调的全流程实战能力,助力企业构建高可靠、高适配的智能应用,实现“RAG+DeepSeek”的高效、准确落地。 1.掌握RAG系统全链路设计与开发能力; 2.具备构建复杂知识增强系统的实战经验; 3.具备大模型微调与定制化部署能力; 4.掌握低代码与可视化RAG系统构建方法; 5.获得从开发到部署的完整项目经验。 【课程纲要】 日程 主题 内容 第一天 上午 第一部分: LLM大模型核心原理 1.大模型基础:理论与技术的演进 2.LLMs大语言模型的概念定义 3.LLMs大语言模型的发展演进 4.LLMs大语言模型的生态体系 5.大语言模型技术发展与演进 6.基于统计机器学习的语言模型 7.基于深度神经网络的语言模型 8.基于Transformer的大语言模型 9.LLMs大语言模型的关键技术 10.LLMs大语言模型的核心框架:商业&开源LLMs大语言模型的行业应用 第二部分:DeepSeek大模型与Prompt提示工程 1.Prompt如何使用和进阶 2.什么是提示与提示工程 3.提示工程的巨大威力:从Let’s think step by step说起 4.拆解、标准化、流程化:如何用AI改造工作 5.使用BROKE框架设计ChatGPT提示 通过案例分析,展示如何使用大模型prompt技术辅助开发 第一天 下午 第三部分: DeepSeek大模型API应用开发 1.DeepSeek-V3大模型API 2.DeepSeek-R1推理大模型API 3.DeepSeek模型&价格 4.DeepSeek模型参数Temperature设置 5.DeepSeek模型Token用量计算 6.DeepSeek模型错误码 7.DeepSeek大模型多轮对话 8.DeepSeek大模型对话前缀续写(Beta) 9.DeepSeek大模型FIM补全(Beta) 10.DeepSeek大模型JSON Output 11.DeepSeek大模型Function Calling 12.DeepSeek大模型上下文硬盘缓存 13.文本内容补全初探 (Text Completion) 14. 聊天机器人初探 (Chat Completion) 15.基于DeepSeek开发智能翻译助手 案例分析与实战 第四部分: 大模型应用开发框架 LangChain 1.大模型应用开发框架LangChain 2.LangChain是什么 3.为什么需要LangChain 4.LangChain典型使用场景 5.LangChain基础概念与模块化设计 6.LangChain核心模块入门与实战 7.LangChain的3个场景 8.LangChain的6大模块 9.LangChain的开发流程 10.创建基于LangChain聊天机器人 第二天 上午

更多

课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年07月25-27日  北京
课程对象:技术开发人员:如AI工程师、数据分析师、前后端开发工程师等人员;企业业务相关人员:产品经理、售前人员等需要结合大模型相关技术为业务赋能的人员;高校学生及研究人员:计算机相关专业且Python基础较好,有机器学习等AI基础的大学生,以及对大模型技术感兴趣,希望在AI算法领域开展研究的人员;技术爱好者:对智能问答系统、RAG技术等感兴趣的技术爱好者
课程费用:¥6800元/人(含培训费、平台费、资料费、视频回放、证书、发票等费用)
【课程介绍】

据《2025企业AI落地调研报告》显示,企业存在大模型幻觉导致业务失误、知识时效性不足、违背规则要求的困境。而RAG(检索增强生成)技术能够实时检索外部知识库,实现模型定向生成,成为破解困境的核心方案,已在各领域实现规模化应用。在此背景下,DeepSeek模型成为企业落地RAG系统的优选底座。

本课程能够帮助技术人员系统掌握从知识增强到模型微调的全流程实战能力,助力企业构建高可靠、高适配的智能应用,实现“RAG+DeepSeek”的高效、准确落地。

1.掌握RAG系统全链路设计与开发能力;

2.具备构建复杂知识增强系统的实战经验;

3.具备大模型微调与定制化部署能力;

4.掌握低代码与可视化RAG系统构建方法;

5.获得从开发到部署的完整项目经验。

【课程纲要】

日程 主题 内容
第一天

上午

第一部分: LLM大模型核心原理 1.大模型基础:理论与技术的演进

2.LLMs大语言模型的概念定义

3.LLMs大语言模型的发展演进

4.LLMs大语言模型的生态体系

5.大语言模型技术发展与演进

6.基于统计机器学习的语言模型

7.基于深度神经网络的语言模型

8.基于Transformer的大语言模型

9.LLMs大语言模型的关键技术

10.LLMs大语言模型的核心框架:商业&开源LLMs大语言模型的行业应用

第二部分:DeepSeek大模型与Prompt提示工程 1.Prompt如何使用和进阶

2.什么是提示与提示工程

3.提示工程的巨大威力:从Let’s

think step by step说起

4.拆解、标准化、流程化:如何用AI改造工作

5.使用BROKE框架设计ChatGPT提示

通过案例分析,展示如何使用大模型prompt技术辅助开发

第一天

下午

第三部分: DeepSeek大模型API应用开发 1.DeepSeek-V3大模型API

2.DeepSeek-R1推理大模型API

3.DeepSeek模型&价格

4.DeepSeek模型参数Temperature设置

5.DeepSeek模型Token用量计算

6.DeepSeek模型错误码

7.DeepSeek大模型多轮对话

8.DeepSeek大模型对话前缀续写(Beta)

9.DeepSeek大模型FIM补全(Beta)

10.DeepSeek大模型JSON Output

11.DeepSeek大模型Function Calling

12.DeepSeek大模型上下文硬盘缓存

13.文本内容补全初探

(Text Completion)

14. 聊天机器人初探

(Chat Completion)

15.基于DeepSeek开发智能翻译助手

案例分析与实战

第四部分: 大模型应用开发框架 LangChain 1.大模型应用开发框架LangChain

2.LangChain是什么

3.为什么需要LangChain

4.LangChain典型使用场景

5.LangChain基础概念与模块化设计

6.LangChain核心模块入门与实战

7.LangChain的3个场景

8.LangChain的6大模块

9.LangChain的开发流程

10.创建基于LangChain聊天机器人

第二天

上午

 

 

第五部分: 基于DeepSeek和LangChain构建文档问答系统

1.构建复杂LangChain应用

2.LangChain模型(Models):从不同的LLM和嵌入模型中进行选择

3.LangChain提示(Prompts):管理LLM输入

4.LangChain链(Chains):将LLM与其他组件相结合

5.LangChain索引(Indexs):访问外部数据

6.LangChain记忆(Memory):记住以前的对话

7.LangChain代理(Agents):访问其他工具

8.使用大模型构建文档问答系统

第六部分: DeepSeek大模型企业RAG应用 1.RAG技术概述

2.加载器和分割器

3.文本嵌入和向量存储

4.检索器和多文档联合检索

5.RAG技术的关键挑战

6.检索增强生成实践

7.RAG技术文档预处理过程

8.RAG技术文档检索过程

第二天

下午

第七部分: 构建基于DeepSeek构建知识图谱增强 1.Neo4j基础概念:Node、Property、Relationship

2.使用Cypher查询语言进行数据建模、插入和查询。

3.网络配置文件(config)的基本结构和参数分析

4.基于config指定数据清洗与标准化格式

5.基于本地大模型的结构化分析实现

6.LangChain自动生成并优化Cypher查询

7.LangServe发布图谱服务器

 

第八部分: 融合知识库与多链路召回实现智能检索

1.何谓多链路召回与单路召回的区别

2.多源数据整合:知识库、知识图谱与结构化数据库

3.向量召回与语义检索的融合策略

4.并行召回与串行召回机制分析

5.LangChain多路召回Pipeline设计

6.基于Embedding相似度的召回融合方法

7.构建多链路召回的索引与缓存机制

8.通过LangChain实现多数据源统一检索

9.实战案例:企业知识库+业务数据库的混合召回

10.多链路召回性能优化与准确率提升策略

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第三天

上午

第九部分: 过滤与二次重排构建高精度智能检索 1.何谓ReRank与传统召回的关系

2.检索前过滤与检索后重排整体流程

3.LangChain中Retriever与Reranker组件机制

4.基于Embedding相似度与LLM语义打分的双阶段排序

5.Rerank模型(bge-reranker、cross-encoder)介绍

6.LangChain构建二次重排Pipeline的实现路径

7.结合BM25 +向量检索+ReRank的混合策略

8.检索重排性能对比与评估指标设计

9.实战案例:构建高精度企业知识库问答系统

10.结合RAG与ReRank的智能知识检索系统部署与优化

 第十部分: LangFlow:构建低代码RAG知识检索系统 1.LangFlow平台简介:可视化LangChain 的低代码工具

2.RAG(检索增强生成)整体架构与核心流程

3.LangFlow 节点介绍:LLM、Retriever、Memory、Tool

4.加载并解析企业文档数据(PDF/CSV/Markdown)

5.构建向量索引与 Embedding 存储(FAISS/Chroma)

6.可视化搭建 RAG 流程:从输入到响应的链路设计

7.添加上下文记忆与多轮对话逻辑

8.调试与参数优化:Prompt模板与上下文窗口配置

9.部署LangFlow应用并接入API调用

10.实战案例:构建企业知识文档智能问答系统

第三天

下午

第十一部分: 数据工程与大模型微调 1.大模型微调基础原理与常见应用场景

2.微调数据格式解析:ShareGPT与Alpaca格式规范

3.使用EasyData从文档自动生成 ShareGPT 格式数据集

4.摩搭社区(ModelScope)平台介绍与模型下载流程

5.LlamaFactory微调框架概览与环境配置

6.LoRA/QLoRA微调参数设置与模型训练实战

7.模型验证与性能评估:Loss、F1、Perplexity

8.微调模型导出与转换:从 HuggingFace到Safetensors

9.将微调模型上传至摩搭平台并发布推理服务

10.实战案例:针对企业内部知识问答场景的微调实现

第十二部分: 微调后模型评测、效果对比与可视化评测报告 1.OpenCompass框架原理与安装配置

2.Benchmark 测试体系介绍:通用任务与垂直任务集

3.微调模型的加载与评测准备(SFT/LoRA模型)

4.通过OpenCompass执行模型评测流程(命令行+配置文件)

5.常用评测指标讲解:BERTScore、BLEU、ROUGE、困惑度(Perplexity)

6.不同类型任务的评价策略:生成类vs分类类

7.微调前后模型性能对比与结果分析

8.结果可视化与报告生成(Precision/ Recall/F1对比)

9.实战演示:评测DeepSeek微调版与原版输出效果

10.基于评测结果优化微调与业务落地建议

【专家介绍】

➤ 刘老师 | 国内顶尖AI专家、大数据技术专家

西安邮电大学计算机科学与技术专业。拥有着20多年软件研发与企业培训经验,对Java、Python、区块链等技术领域有独特的研究,精通机器学习、深度学习、大模型技术。他的专业素养和教学能力备受学员赞誉,是众多技术爱好者心中的楷模。

AI深度学习方法:Scikit-Learn,Tensorflow、Keras、DNN、CNN、RNN、Yolo、OpenCV熟悉主流机器学习算法、各种神经网络结构和图形图像识别技术。

LLM大模型方向:DeekSeek、ChatGLM、ChatGPT4、Llama3、Agent、React、Ollama、Dify、Llamafactory微调、DeepSpeek分布式训练、MindFormers生态、MoE混合专家模型。能根据客户的需求实现定制化的模型私有化部署、微调、对齐、量化。并对LangChain、LlamaIndex、Dify等大模型框架有源码级的理解。

➤ 邹老师 | 某工业大学人工智能研究院院长

博士学历,毕业于中国地质科学院,兼任天津大学创业导师、山东交通学院客座教授、硕士生导师。主持研发50多个人工智能领域工业级项目,广泛应用于能源、医疗、交通、气象、银行等多个领域。

硕博期间主持研发大型行业建模软件,代码量100万行(从底层开发是考虑后期维护和产权)。创立的睿客邦与国内十多所高校建立了AI联合实验室或实训基地广泛应用于医疗、交通、农业、气象、银行、电信等多个领域。成立中国科学院邹博人工智能研究中心,在翔创、天识等公司担任技术顾问,曾在多个在线平台授课,广受网友好评,累计学习人数超过百万。

公开出版《强化学习》《Python深度学习实践》《自然语言处理》等11部专著和译著。在国内外期刊会议发表论文10余篇,获得国家发明专利1项,著书1本,译书6本。2017年主持科研项目荣获国土资源科学技术一等奖。

为众多知名企业进行过上百场讲座和内部培训,其中包括中国移动、CSDN、中国建设银行、花旗银行、中信集团、中航信、烽火科技、京东方、中科曙光、京东、大唐、完美世界等。

时间

七月 25 (星期六) - 27 (星期一)

地点

北京

价格

6800

金牌班组长管理技能与综合素质提升(升级版)

267月全天27金牌班组长管理技能与综合素质提升(升级版)(全天) 北京 价格: 4280

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年07月26-27日 【北京】 课程对象:生产经理、车间主任、工段长、科长、班组长等各级生产运作管理相关主管及现场后备培养干部、新上任现场管理人员、从技术转型做管理工作的工程师、有兴趣的相关人员等。特别适合参加过《如何做一名出色的班组长》课程的学员理论和技能升级 课程费用:¥4280元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 现场就是市场! 班组是生产企业基本的细胞,其生命力和战斗力直接影响着企业的产出:生产力P、品质Q、成本C、交期D、安全S、士气M,也即影响现场的竞争力!现实工作需要的主管是领导型还是教练型?生产主管在班组建设中应发挥怎样的作用? 台湾著名企业灿坤公司盛行一句名言:假如明天地球要毁灭,灿坤公司也不忘记种下2棵葡萄树:一棵是研发,一棵是教育训练。其所指教育训练不是简单的培训,而是企业中的每一位主管都扮演“教练角色”,在不断教练下属的过程中建设优秀的班组,完成绩效目标。然而事实往往是:主管没有教练班组长,班组长没有教练下属,忙忙碌碌的结果事倍而功半。 大多数的生产一线主管都是从技术转型到管理,但是一个技术娴熟的人就一定能够带好一个团队吗?所有的球星都是称职的教练吗?事实上,这需要学习和训练。 本课程对于班组长来说是提高篇,对于车间主任及比班组长高一级的主管是修炼篇,对于从技术转型管理的工程师是角色转变篇。本课程就是帮助从技术转型管理的各级生产主管如何学会教练技巧,从而提升管理效能,建设优秀班组,实现一流现场,提升其综合职业技能。 ◆了解现场管理人员的工作框架及领导方法 ◆了解班组长应具备的管理能力与技巧 ◆了解班组长应具备的心理素质及工作压力的应对办法 ◆有效的提高生产效率,降低生产成本,杜绝安全事故; ◆掌握必备的技能,帮助班组长提升领导能力成为一名出色的主管 真正源自制造业的实际案例,贴近实战的课堂练习,让课程真正起到学以致用的效果。深入浅出的解说、风趣幽默的台风,让学员在轻松的氛围中领悟非凡;使学员对管理应用的深刻理解,晦涩的理论变得从善如流。特别是把精华内容和运用的方法全部整理成工具包,随堂发给学员,课后拿来直接就可以用到工作中,真正做到“授人以渔” 【课程纲要】 第一部分、角色认知篇:找准定位,强化自我 第一单元、管理基础知识与定律 ◆ 什么是管理 ◆ 主管角色转换意识 ◆ 直接影响力与间接影响力 ◆ 领导力量的三个来源 ◆ 法约尔提出的管理的5项基本职能 ◆ 如何认识基层管理者的行为规律 第二单元、基层管理者的角色职责与定位 ◆ 认识自己的职业和岗位 ◆ 干部职业化的六个层面 ◆ 管理者个人职业化的表现 ◆ 基层管理者常犯二十项主要错误 ◆ 班组管理者所必须具备的管理知识 ◆ 基层主管要学会的语言 ◆ 选拔基层主管的六项要求 ◆ 基层管理者的人生修养七多 ◆ 提升基层管理者素质的4种技巧 ◆ 寓言案例:乌鸦和豺狼的故事 ◆ 案例讨论:这些事情谁该管? ◆ 案例分析:老总最爱的杰出干部的六个行为特征 ◆ 案例讨论:金融危机下管理干部的定位与感思 第二部分、现场管理篇:向现场要效益 第三单元、防错、防误与防呆与解决问题 ◆ 墨菲定律的启示 ◆ 企业实施三防的必要性 ◆ 什么是防错技术? ◆ 防错技术的五大基本原理 ◆ 防错、防误与防呆的企业运用原理 ◆ 工程技术防错的13个原则 ◆ 防错思维训练与管理防错机制 ◆ 案例分享:如何利用防呆法解决漏件的问题 ◆ 案例分享:如何利用防呆法解决错误加工的问题 ◆ 案例分享:日常防错技术的运用案例 ◆ 案例分享:防错、防误与防呆在企业的技术应用 第四单元、工作改善技能提升训练 ◆ 日本式改善活动 “五心” ◆ 工作改善时常见的障碍 ◆ 排除改善障碍之要领 ◆ 哪些工作需要改善 ◆ 工作改善与心态的关系 ◆ 管理 VS 改善 ◆ 如何进行工作改善 ◆ 工作改善四阶段 1、第一阶段——工作分解     2、第二阶段——就每一个细目作核检 3、第三阶段——展开新方法    4、第四阶段——实施新方法 ◆ 解决问题思维方法-PDCA ◆ 案例分享:激发改善创意的12把金钥匙 ◆ 管理电影分享:某加工企业工作改善 第五单元、现场提升效率、降低成本的主要手段与方法 ◆ 改进工作质量 ◆ 减少机器停机时间 ◆ 缩短生产交期 ◆ 工艺流程查一查 ◆ 平面布置调一调 ◆ 流水线上算一算 ◆ 动作要素减一减 ◆ 4M方法寻找浪费 ◆ 案例分析:现场图片案例分享与研讨 第六单元、如何带领部属安全工作 ◆ 安全的重要性与定义 ◆ 为什么会发生安全事故? ◆ 基层干部的安全责任 ◆ 生产安全的本质 ◆ 造成工伤事故的主要因素分析 ◆ 预防安全事故的三大利器 ◆ 安全管理操作流程 ◆ 如何塑造安全文化 ◆ 案例分析:班组安全管理检查表 ◆ 案例分析:一线班组的安全管理研讨与交流 ◆ 案例分享:班组长具体的安全防范措施与安全工作办法 第三部分、管理技能工具篇:效率的基础,成功的保证 第七单元、目标设定与计划管理能力 ◆ 目标与计划管理的意义 ◆ 目标管理与计划管理的区别 ◆ 目标管理五要素 ◆ 目标管理的两大特征和实质 ◆ 目标的设定与分解 ◆ 建立下属目标的步骤 ◆ 制定计划的基本要点 ◆ 制订工作计划的技巧 ◆ 制定计划常见的错误 ◆ 工作追踪标准和5个原则 ◆ 案例讨论:降低费用6%的目标体系图 ◆ 案例讨论:班组长对工人的管理是目标管理吗? ◆ 案例讨论:如何克服下属的抵制 第八单元、绩效管理与辅导面谈 ◆ 管理者必备士气提升12大原则 ◆ 一线干部在绩效管理中的地位 ◆ 员工和公司都从绩效管理中能获得那些益处 ◆ 员工和公司分别在绩效管理中的角色 ◆ 如何拟定长期辅导计划 ◆ 有效的辅导面谈程序 ◆ 辅导面谈中的重要沟通技巧 ◆ 案例讨论:一线经理不要参与绩效管理吗? 第九单元、工作布置与督导 第四部分、辅佐篇:如何有效辅佐上司 第十单元、如何了解与辅佐上司 ◆ 辅佐上司的8个基本原则 ◆ 了解上司风格的4个途径 ◆ 如何推销建议给上司 ◆ 上司对下属的期望有那些 ◆ 推销你的建议时注意事项 ◆ 如何对上司说“不”? ◆ 怎样赢得上司的赏识与依赖 ◆ 被上司责骂时怎么办? ◆ 作为下属的如何接受命令 ◆ 案例分享:上司的决策有问题怎么办? 第十一单元、如何管理上司及关系处理案例分享 ◆ 如何汇报工作? ◆ 工作汇报要遵守的“两个凡是” ◆ 案例讲解与分享:如何面对越级指挥的上司? ◆ 案例讲解与分享:如何在上司发言后补充意见? ◆ 案例讲解与分享:如何面对上司与上司领导的意见不合? ◆ 案例讲解与分享:如何面对吹毛求疵的上司? ◆ 案例讲解与分享:如何面对“外行”上司? ◆ 案例讲解与分享:如何面对上司的意见冲突? ◆ 案例讲解与分享:如何代理上司的职务? ◆ 案例讲解与分享:如何做提案或报告? ◆ 案例讲解与分享:如何面对好大喜功的上司? ◆ 案例讲解与分享:如何面对上司决策错误而导致的损失? 第五部分、共事篇:如何与同事沟通协作 第十二单元、相处同事,着眼有效贡献 ◆ 如何面对组织内部的冲突 ◆ 部门沟通与合作的5个理念 ◆ 如何处理同级冲突 ◆ 获得良好人际关系的要素 ◆ 有效沟通的4个法则 ◆ 同事为什么不愿与我们共事 ◆ 案例分享:怎么与同事共事相处 第六部分、激励篇:如何有效协助下属 第十三单元、如何了解/协助/激励下属 ◆ 有效的激励理论及策略 ◆ 如何协助下属取得绩效 ◆ 要排除工作障碍,再谈激励 ◆ 经理人的责任 ◆ 下属对管理者的期望 ◆ 影响工作的五大构面 ◆ 如何协助部属充分发挥 ◆ 命令的原则与方法 第三单元、如何教育/指导/带领下属 ◆ 如何处理员工的抱怨 ◆ 向下属推销建议的方法 ◆ 案例讲解与分享:如何对待下级的建议 ◆ 电影分享与讲解:老实敦厚型员工的教导之道 ◆ 电影分享与讲解:持才自傲型员工的教导之道 ◆ 电影分享与讲解:有持无恐型员工的教导之道 ◆ 电影分享与讲解:胸无大志型员工的教导之道 ◆ 电影分享与讲解:严于律己型员工的教导之道 ◆ 案例讲解与分享:如何处理部属的过失行为? ◆ 案例讲解与分享:如何处理部属的特别请求? ◆ 案例讲解与分享:如何处理部属请调其他部门,及士气低落的问题? ◆ 案例讲解与分享:如何执行一项新政策? ◆ 案例讲解与分享:如何赞美部属或处理其他部属的情绪问题? ◆ 案例讲解与分享:如何处理员工出勤不良的情形? ◆ 案例讲解与分享:如何处理部属扭曲政策,滥用德意的行为? ◆ 案例讲解与分享: 如何处理严重问题员工? ◆ 案例讲解与分享:如何处理上司对自己单位人事安排的要求? ◆ 案例讲解与分享:如何辅导新进人员并协调新旧人员的冲突? ◆ 案例讲解与分享:如何处理部属热心其他活动而忽略工作的情形? ◆ 案例讲解与分享:如何运用绩效评估,处理部属消极,不合作的情况? ◆ 案例讲解与分享:如何处理部属不愿加班情形? ◆ 案例讲解与分享: 如何面对固执己见的部属? ◆ 案例讲解与分享:如何处理上司调派自己部属工作的情况? ◆ 案例讲解与分享:如何处理个性刚烈的部属? 【专家介绍】 黄杰 知名的精益管理专家、实战型生产管理培训师。成本管控咨询师。企业运营系统改善顾问,日本产业训练协会认证讲师。协利来班组产品研发总监。清华大学、北京大学、上海交通大学、华中科技大学等院校MBA或总裁班特聘讲师。擅长精益生产管理、企业成本控制与削减、现场改善辅导、运营管理体系设计和执行落地,领域涉及食品、汽车、机械、电子、供电、石油石化等行业。为许多企业进行过班组建设、成本控制、生产管理与企业管理模式的设计和改善提升;有着资深的企业管理和培训咨询经验。 课程基本特征:  结构型知识点介绍 + 卓越理念感悟 + 典型案例分组研讨与点评+ 关键问题互动交流 + 活力型游戏深刻感悟 + 操作性现场演练 + 延伸知识资料提供 + 学员辅导工具包。   代表性企业内训与辅导客户:  金融业:北京银行、中国工商银行、中信银行、太平洋保险、建设银行、平安保险 重工业:中国船舶、中国航天科技、中国兵器、徐工科技、三一重工、中联重科、大连船厂 食品业:伊利集团、中粮集团、康师傅、统一食品、蒙牛集团、三元食品、娃哈哈、光明、达能、李锦记、徐福记、马大姐、王致和、华润雪花啤酒、燕京啤酒、五粮液、稻香村 电子业:中国电子科技、佳讯电子、NEC、富士通、诺基亚、索尼、富士施乐、富士康 医药业:同仁堂、石药集团、华北制药、天津六中药、威高集团、修正药业、云南白药 高科技:NEC、汉王科技、长城软件、联想集团、金山软件、爱国者、纽曼、三星、LG 石化行业:中石油、中石化、中海油、云维股份、三化工、中化集团、汇丰石化 制造业:海尔、美的、北方重工、中航工业、中烟工业、米其林轮胎、雅马哈、赛轮 汽车行业:一汽集团、广州本田、东风汽车、通用汽车、吉利汽车、长安汽车、中国重汽、福田汽车、北京奔驰、比亚迪、华晨宝马、中国一拖、沈阳金杯、华泰现代、东风悦达起亚、中集华骏、广西玉柴、约翰迪尔佳联收割机、唐骏汽车、现代摩比斯 供电电厂:国家电网、南方电网、内蒙古电力、国华电力、华能水电、鲁布革电站   出版的书籍与管理光盘: 管理光盘:《如何做一名出色的现场主管》、《5S管理实战》、《你为谁打工》 管理书籍:《赢在中层》、《班组长如何管现场》、《班组长如何控成本》、《班组长如何保安全》、《班组长如何促交期》、《班组长如何抓质量》、《图解成本管理一本通》、《图解现场管理一本通》、《图解质量管理一本通》、《图解安全管理一本通》、《图解效率管理一本通》、《全国中等技校---班组长实用培训教程》  

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年07月26-27日 【北京】
课程对象:生产经理、车间主任、工段长、科长、班组长等各级生产运作管理相关主管及现场后备培养干部、新上任现场管理人员、从技术转型做管理工作的工程师、有兴趣的相关人员等。特别适合参加过《如何做一名出色的班组长》课程的学员理论和技能升级
课程费用:¥4280元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
【课程介绍】

现场就是市场! 班组是生产企业基本的细胞,其生命力和战斗力直接影响着企业的产出:生产力P、品质Q、成本C、交期D、安全S、士气M,也即影响现场的竞争力!现实工作需要的主管是领导型还是教练型?生产主管在班组建设中应发挥怎样的作用?
台湾著名企业灿坤公司盛行一句名言:假如明天地球要毁灭,灿坤公司也不忘记种下2棵葡萄树:一棵是研发,一棵是教育训练。其所指教育训练不是简单的培训,而是企业中的每一位主管都扮演“教练角色”,在不断教练下属的过程中建设优秀的班组,完成绩效目标。然而事实往往是:主管没有教练班组长,班组长没有教练下属,忙忙碌碌的结果事倍而功半。
大多数的生产一线主管都是从技术转型到管理,但是一个技术娴熟的人就一定能够带好一个团队吗?所有的球星都是称职的教练吗?事实上,这需要学习和训练。
本课程对于班组长来说是提高篇,对于车间主任及比班组长高一级的主管是修炼篇,对于从技术转型管理的工程师是角色转变篇。本课程就是帮助从技术转型管理的各级生产主管如何学会教练技巧,从而提升管理效能,建设优秀班组,实现一流现场,提升其综合职业技能。

◆了解现场管理人员的工作框架及领导方法

◆了解班组长应具备的管理能力与技巧

◆了解班组长应具备的心理素质及工作压力的应对办法

◆有效的提高生产效率,降低生产成本,杜绝安全事故;

◆掌握必备的技能,帮助班组长提升领导能力成为一名出色的主管

真正源自制造业的实际案例,贴近实战的课堂练习,让课程真正起到学以致用的效果。深入浅出的解说、风趣幽默的台风,让学员在轻松的氛围中领悟非凡;使学员对管理应用的深刻理解,晦涩的理论变得从善如流。特别是把精华内容和运用的方法全部整理成工具包,随堂发给学员,课后拿来直接就可以用到工作中,真正做到“授人以渔”

【课程纲要】

第一部分、角色认知篇:找准定位,强化自我

第一单元、管理基础知识与定律

◆ 什么是管理

◆ 主管角色转换意识

◆ 直接影响力与间接影响力

◆ 领导力量的三个来源

◆ 法约尔提出的管理的5项基本职能

◆ 如何认识基层管理者的行为规律

第二单元、基层管理者的角色职责与定位

◆ 认识自己的职业和岗位

◆ 干部职业化的六个层面

◆ 管理者个人职业化的表现

◆ 基层管理者常犯二十项主要错误

◆ 班组管理者所必须具备的管理知识

◆ 基层主管要学会的语言

◆ 选拔基层主管的六项要求

◆ 基层管理者的人生修养七多

◆ 提升基层管理者素质的4种技巧

◆ 寓言案例:乌鸦和豺狼的故事

◆ 案例讨论:这些事情谁该管?

◆ 案例分析:老总最爱的杰出干部的六个行为特征

◆ 案例讨论:金融危机下管理干部的定位与感思

第二部分、现场管理篇:向现场要效益

第三单元、防错、防误与防呆与解决问题

◆ 墨菲定律的启示

◆ 企业实施三防的必要性

◆ 什么是防错技术?

◆ 防错技术的五大基本原理

◆ 防错、防误与防呆的企业运用原理

◆ 工程技术防错的13个原则

◆ 防错思维训练与管理防错机制

◆ 案例分享:如何利用防呆法解决漏件的问题

◆ 案例分享:如何利用防呆法解决错误加工的问题

◆ 案例分享:日常防错技术的运用案例

◆ 案例分享:防错、防误与防呆在企业的技术应用

第四单元、工作改善技能提升训练

◆ 日本式改善活动 “五心”

◆ 工作改善时常见的障碍

◆ 排除改善障碍之要领

◆ 哪些工作需要改善

◆ 工作改善与心态的关系

◆ 管理 VS 改善

◆ 如何进行工作改善

◆ 工作改善四阶段

1、第一阶段——工作分解     2、第二阶段——就每一个细目作核检

3、第三阶段——展开新方法    4、第四阶段——实施新方法

◆ 解决问题思维方法-PDCA

◆ 案例分享:激发改善创意的12把金钥匙

◆ 管理电影分享:某加工企业工作改善

第五单元、现场提升效率、降低成本的主要手段与方法

◆ 改进工作质量

◆ 减少机器停机时间

◆ 缩短生产交期

◆ 工艺流程查一查

◆ 平面布置调一调

◆ 流水线上算一算

◆ 动作要素减一减

◆ 4M方法寻找浪费

◆ 案例分析:现场图片案例分享与研讨

第六单元、如何带领部属安全工作

◆ 安全的重要性与定义

◆ 为什么会发生安全事故?

◆ 基层干部的安全责任

◆ 生产安全的本质

◆ 造成工伤事故的主要因素分析

◆ 预防安全事故的三大利器

◆ 安全管理操作流程

◆ 如何塑造安全文化

◆ 案例分析:班组安全管理检查表

◆ 案例分析:一线班组的安全管理研讨与交流

◆ 案例分享:班组长具体的安全防范措施与安全工作办法

第三部分、管理技能工具篇:效率的基础,成功的保证

第七单元、目标设定与计划管理能力

◆ 目标与计划管理的意义

◆ 目标管理与计划管理的区别

◆ 目标管理五要素

◆ 目标管理的两大特征和实质

◆ 目标的设定与分解

◆ 建立下属目标的步骤

◆ 制定计划的基本要点

◆ 制订工作计划的技巧

◆ 制定计划常见的错误

◆ 工作追踪标准和5个原则

◆ 案例讨论:降低费用6%的目标体系图

◆ 案例讨论:班组长对工人的管理是目标管理吗?

◆ 案例讨论:如何克服下属的抵制

第八单元、绩效管理与辅导面谈

◆ 管理者必备士气提升12大原则

◆ 一线干部在绩效管理中的地位

◆ 员工和公司都从绩效管理中能获得那些益处

◆ 员工和公司分别在绩效管理中的角色

◆ 如何拟定长期辅导计划

◆ 有效的辅导面谈程序

◆ 辅导面谈中的重要沟通技巧

◆ 案例讨论:一线经理不要参与绩效管理吗?

第九单元、工作布置与督导

第四部分、辅佐篇:如何有效辅佐上司

第十单元、如何了解与辅佐上司

◆ 辅佐上司的8个基本原则

◆ 了解上司风格的4个途径

◆ 如何推销建议给上司

◆ 上司对下属的期望有那些

◆ 推销你的建议时注意事项

◆ 如何对上司说“不”?

◆ 怎样赢得上司的赏识与依赖

◆ 被上司责骂时怎么办?

◆ 作为下属的如何接受命令

◆ 案例分享:上司的决策有问题怎么办?

第十一单元、如何管理上司及关系处理案例分享

◆ 如何汇报工作?

◆ 工作汇报要遵守的“两个凡是”

◆ 案例讲解与分享:如何面对越级指挥的上司?

◆ 案例讲解与分享:如何在上司发言后补充意见?

◆ 案例讲解与分享:如何面对上司与上司领导的意见不合?

◆ 案例讲解与分享:如何面对吹毛求疵的上司?

◆ 案例讲解与分享:如何面对“外行”上司?

◆ 案例讲解与分享:如何面对上司的意见冲突?

◆ 案例讲解与分享:如何代理上司的职务?

◆ 案例讲解与分享:如何做提案或报告?

◆ 案例讲解与分享:如何面对好大喜功的上司?

◆ 案例讲解与分享:如何面对上司决策错误而导致的损失?

第五部分、共事篇:如何与同事沟通协作

第十二单元、相处同事,着眼有效贡献

◆ 如何面对组织内部的冲突

◆ 部门沟通与合作的5个理念

◆ 如何处理同级冲突

◆ 获得良好人际关系的要素

◆ 有效沟通的4个法则

◆ 同事为什么不愿与我们共事

◆ 案例分享:怎么与同事共事相处

第六部分、激励篇:如何有效协助下属

第十三单元、如何了解/协助/激励下属

◆ 有效的激励理论及策略

◆ 如何协助下属取得绩效

◆ 要排除工作障碍,再谈激励

◆ 经理人的责任

◆ 下属对管理者的期望

◆ 影响工作的五大构面

◆ 如何协助部属充分发挥

◆ 命令的原则与方法

第三单元、如何教育/指导/带领下属

◆ 如何处理员工的抱怨

◆ 向下属推销建议的方法

◆ 案例讲解与分享:如何对待下级的建议

◆ 电影分享与讲解:老实敦厚型员工的教导之道

◆ 电影分享与讲解:持才自傲型员工的教导之道

◆ 电影分享与讲解:有持无恐型员工的教导之道

◆ 电影分享与讲解:胸无大志型员工的教导之道

◆ 电影分享与讲解:严于律己型员工的教导之道

◆ 案例讲解与分享:如何处理部属的过失行为?

◆ 案例讲解与分享:如何处理部属的特别请求?

◆ 案例讲解与分享:如何处理部属请调其他部门,及士气低落的问题?

◆ 案例讲解与分享:如何执行一项新政策?

◆ 案例讲解与分享:如何赞美部属或处理其他部属的情绪问题?

◆ 案例讲解与分享:如何处理员工出勤不良的情形?

◆ 案例讲解与分享:如何处理部属扭曲政策,滥用德意的行为?

◆ 案例讲解与分享: 如何处理严重问题员工?

◆ 案例讲解与分享:如何处理上司对自己单位人事安排的要求?

◆ 案例讲解与分享:如何辅导新进人员并协调新旧人员的冲突?

◆ 案例讲解与分享:如何处理部属热心其他活动而忽略工作的情形?

◆ 案例讲解与分享:如何运用绩效评估,处理部属消极,不合作的情况?

◆ 案例讲解与分享:如何处理部属不愿加班情形?

◆ 案例讲解与分享: 如何面对固执己见的部属?

◆ 案例讲解与分享:如何处理上司调派自己部属工作的情况?

◆ 案例讲解与分享:如何处理个性刚烈的部属?

【专家介绍】

黄杰

知名的精益管理专家、实战型生产管理培训师。成本管控咨询师。企业运营系统改善顾问,日本产业训练协会认证讲师。协利来班组产品研发总监。清华大学、北京大学、上海交通大学、华中科技大学等院校MBA或总裁班特聘讲师。擅长精益生产管理、企业成本控制与削减、现场改善辅导、运营管理体系设计和执行落地,领域涉及食品、汽车、机械、电子、供电、石油石化等行业。为许多企业进行过班组建设、成本控制、生产管理与企业管理模式的设计和改善提升;有着资深的企业管理和培训咨询经验。

课程基本特征: 
结构型知识点介绍 + 卓越理念感悟 + 典型案例分组研讨与点评+ 关键问题互动交流 + 活力型游戏深刻感悟 + 操作性现场演练 + 延伸知识资料提供 + 学员辅导工具包。

 

代表性企业内训与辅导客户: 
金融业:北京银行、中国工商银行、中信银行、太平洋保险、建设银行、平安保险
重工业:中国船舶、中国航天科技、中国兵器、徐工科技、三一重工、中联重科、大连船厂
食品业:伊利集团、中粮集团、康师傅、统一食品、蒙牛集团、三元食品、娃哈哈、光明、达能、李锦记、徐福记、马大姐、王致和、华润雪花啤酒、燕京啤酒、五粮液、稻香村
电子业:中国电子科技、佳讯电子、NEC、富士通、诺基亚、索尼、富士施乐、富士康
医药业:同仁堂、石药集团、华北制药、天津六中药、威高集团、修正药业、云南白药
高科技:NEC、汉王科技、长城软件、联想集团、金山软件、爱国者、纽曼、三星、LG
石化行业:中石油、中石化、中海油、云维股份、三化工、中化集团、汇丰石化
制造业:海尔、美的、北方重工、中航工业、中烟工业、米其林轮胎、雅马哈、赛轮
汽车行业:一汽集团、广州本田、东风汽车、通用汽车、吉利汽车、长安汽车、中国重汽、福田汽车、北京奔驰、比亚迪、华晨宝马、中国一拖、沈阳金杯、华泰现代、东风悦达起亚、中集华骏、广西玉柴、约翰迪尔佳联收割机、唐骏汽车、现代摩比斯
供电电厂:国家电网、南方电网、内蒙古电力、国华电力、华能水电、鲁布革电站

 

出版的书籍与管理光盘:
管理光盘:《如何做一名出色的现场主管》、《5S管理实战》、《你为谁打工》
管理书籍:《赢在中层》、《班组长如何管现场》、《班组长如何控成本》、《班组长如何保安全》、《班组长如何促交期》、《班组长如何抓质量》、《图解成本管理一本通》、《图解现场管理一本通》、《图解质量管理一本通》、《图解安全管理一本通》、《图解效率管理一本通》、《全国中等技校—班组长实用培训教程》  

时间

七月 26 (星期日) - 27 (星期一)

地点

北京

价格

4280

成功的产品经理——产品经理的野蛮成长

277月全天28成功的产品经理——产品经理的野蛮成长(全天) 北京 价格: 3980

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年7月27-28北京 课程对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等 课程费用:3980元/人 【课程介绍】 ■课程背景 在为国内很多科技企业服务的过程中,发现企业中普遍存在如下问题: *产品开发闭门造车,只关注技术,不关注客户,研发从早忙到晚,产品开发的不少,但赚钱的产品屈指可数 *产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上,产品没有优势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被对手抓住 *几乎没有产品路标的规划,有规划也主要是技术驱动,客户需求到不了规划人员手中,公司神经末梢与大脑失去联系 *了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责,缺少完备的需求收集、汇总、分析机制 *把销售驱动误以为是市场驱动,销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化,研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转,还被老板骂“你们这帮笨蛋,怎么搞不出几个拳头产品出来?”…… 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养,因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而,很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑,比如: 1.产品经理该如何定位?其职责是什么? 2.产品经理需要具备什么样的能力?如何培养? 3.如何与客户有效沟通,从而发掘客户的隐性需求? 4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求? 5.如何策划有竞争力的差异化产品? 6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现? 7.如何把新产品成功的推向市场? 8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”? 9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变? 10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤? …… 基于以上典型问题,我们结合大量的培训和咨询案例,并不断总结,从而推出该课程,案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。 ■培训收益 1.了解产品经理产生的背景、时机 2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法 6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 7.掌握新产品上市管理的方法,确保营销团队顺利接手新产品的销售 8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉产品的退市时机 9.了解业界如何培养产品经理的方法 10.分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例……) 【课程纲要】 一、案例分析:成长的烦恼 1.成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个步骤 3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益 二、产品经理的定位、职责与能力要求 1.产品经理的定位选择(与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关) 1)产品全生命周期的管理(产品/产品线经理,产品/产品线总监) 2)产品策划(产品策划经理) 3)产品开发(产品开发经理) 4)产品推广(产品行销/推广经理与产品维护经理) 5)研讨:分享学员公司产品经理的定位 2.产品经理的能力要求 1)应该具备的知识和技能 2)产品经理的任职资格标准 3)产品经理的资格认证 4)产品经理的培养途径和职业晋升通道 5)模板分享:产品经理素质模型及任职资格标准 3.产品全生命周期管理业务框架 1)产品战略管理 2)产品规划管理 3)市场需求管理 4)产品开发管理 5)技术开发管理 6)研发项目管理 7)产品运营管理 8)产品运作支撑体系(流程、组织、IT) 9)模板分享:产品经理工作手册 三、产品经理的核心业务之一:产品规划 1.市场细分 1)为什么要细分市场? 2)市场细分的八种方法 3)细分市场分类(按产品/领域、区域、行业) 4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析 5)各细分市场主流产品的SWOT分析 6)主流产品竞争对手分析($APPEALS) 7)细分市场策略分析 8)模板分享:细分市场描述模板 2.目标市场的确定 1)判断市场潜力 2)产品竞争力分析 3)产品定位与细分市场的匹配(SPAN) 4)客户价值分析 5)产品组合分析 6)企业扩张策略(产品线与市场扩张) 7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握? 3.市场需求 1)市场需求、产品需求、设计需求的关系 2)市场需求的收集 a.需求收集渠道:外部渠道与内部渠道 b.需求收集需要注意的问题 c.需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查) d.模板分享:原始需求模板 3)市场需求分析 a.市场需求的$APPEALS模型 b.确定产品的竞争要素、寻找竞争对手 c.客户需求分析、排序,寻找客户的兴奋点(BSA) d.与竞争对手的产品进行比较,找出优势、劣势 e.基于竞争分析的需求调整、差异化策略 f.市场需求规格书的形成 g.模板分享:市场需求管理流程与模板 4.产品路标规划 1)路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划) 2)产品路标规划过程 a.技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 b.产品平台的形成过程 c.产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制) d.产品路标规划的形成(实际案例同步演练) e.制定产品开发任务书 f.模板分享:产品路标规划流程 g.模板分享:产品路标规划报告模板 h.模板分享:产品开发任务书模板 3)产品路标规划决策与立项评审 a.决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制) b.决策标准(评审关键要素) c.分享:业界产品路标规划的组织运作与支撑体系 四、产品经理的核心业务之二:产品开发管理 1.产品开发团队的构成 1)贯穿全流程的产品开发团队的构成 2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 1)结构化的产品开发流程的特点 2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 4)实例讲解:某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制 1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2)产品经理如何参与决策 3)实例讲解:某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理 1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3)产品开发过程中的突发事件如何处理 4)实例讲解:某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5.演练与问题讨论 五、产品经理的核心业务之三:产品上市 1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 2.产品上市的策略:先“营”后“销” 1)如何理解营的工作 2)如何理解销的工作 3)营和销之间的关系 3.新产品上市流程 1)新产品上市流程中各环节的主要活动 2)发布策略 3)发布准备 4)正式发布 5)发布计划的执行与监控 4.新产品上市的支撑体系 1)产品上市“一纸禅” 2)产品的命名管理 3)产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段) 4)产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 5)产品上市的效果评估 6)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 7)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 8)产品上市的“151”策略 9)模板分享:新产品上市计划模板 六、产品经理的培养 1.常用的产品经理培养方法 1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2.产品经理培养方法――资源池 3.资源池的概念 4.建立资源池的目的与原则 5.资源池的运作流程 1)产品经理的筛选 2)产品经理的面试 3)产品经理候选人的培养 4)候选人的资格认定 5)资源池的运作机构及职责 6.实例讲解:产品经理资源池的建设过程和运作机制 【专家介绍】 Charles 研发咨询品牌资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员 国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师 ■ 专业背景: 16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务; 曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97~04),期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。 ■ 研发管理咨询经验 7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下: 1)科达通信 2)OPPO 3)TCL家网事业部 4)苏州金龙 5)宇通重工 6)京信集团 7)福建敏讯 8)中电集团某军品研究所 ■ 研发管理培训经验: 曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年7月27-28北京
课程对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等
课程费用:3980元/人
【课程介绍】

■课程背景
在为国内很多科技企业服务的过程中,发现企业中普遍存在如下问题:
*产品开发闭门造车,只关注技术,不关注客户,研发从早忙到晚,产品开发的不少,但赚钱的产品屈指可数
*产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上,产品没有优势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被对手抓住
*几乎没有产品路标的规划,有规划也主要是技术驱动,客户需求到不了规划人员手中,公司神经末梢与大脑失去联系
*了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责,缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
*把销售驱动误以为是市场驱动,销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化,研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转,还被老板骂“你们这帮笨蛋,怎么搞不出几个拳头产品出来?”……
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养,因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而,很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑,比如:
1.产品经理该如何定位?其职责是什么?
2.产品经理需要具备什么样的能力?如何培养?
3.如何与客户有效沟通,从而发掘客户的隐性需求?
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求?
5.如何策划有竞争力的差异化产品?
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现?
7.如何把新产品成功的推向市场?
8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”?
9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变?
10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤?
……
基于以上典型问题,我们结合大量的培训和咨询案例,并不断总结,从而推出该课程,案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。
■培训收益
1.了解产品经理产生的背景、时机
2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7.掌握新产品上市管理的方法,确保营销团队顺利接手新产品的销售
8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉产品的退市时机
9.了解业界如何培养产品经理的方法
10.分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例……)

【课程纲要】

一、案例分析:成长的烦恼
1.成长过程中存在的问题
2.产品经理成长的三个步骤
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4.成功的产品经理给公司带来的收益

二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择(与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关)
1)产品全生命周期的管理(产品/产品线经理,产品/产品线总监)
2)产品策划(产品策划经理)
3)产品开发(产品开发经理)
4)产品推广(产品行销/推广经理与产品维护经理)
5)研讨:分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1)应该具备的知识和技能
2)产品经理的任职资格标准
3)产品经理的资格认证
4)产品经理的培养途径和职业晋升通道
5)模板分享:产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1)产品战略管理
2)产品规划管理
3)市场需求管理
4)产品开发管理
5)技术开发管理
6)研发项目管理
7)产品运营管理
8)产品运作支撑体系(流程、组织、IT)
9)模板分享:产品经理工作手册

三、产品经理的核心业务之一:产品规划
1.市场细分
1)为什么要细分市场?
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类(按产品/领域、区域、行业)
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析($APPEALS)
7)细分市场策略分析
8)模板分享:细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配(SPAN)
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略(产品线与市场扩张)
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握?
3.市场需求
1)市场需求、产品需求、设计需求的关系
2)市场需求的收集
a.需求收集渠道:外部渠道与内部渠道
b.需求收集需要注意的问题
c.需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查)
d.模板分享:原始需求模板
3)市场需求分析
a.市场需求的$APPEALS模型
b.确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
c.客户需求分析、排序,寻找客户的兴奋点(BSA)
d.与竞争对手的产品进行比较,找出优势、劣势
e.基于竞争分析的需求调整、差异化策略
f.市场需求规格书的形成
g.模板分享:市场需求管理流程与模板
4.产品路标规划
1)路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划)
2)产品路标规划过程
a.技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
b.产品平台的形成过程
c.产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)
d.产品路标规划的形成(实际案例同步演练)
e.制定产品开发任务书
f.模板分享:产品路标规划流程
g.模板分享:产品路标规划报告模板
h.模板分享:产品开发任务书模板
3)产品路标规划决策与立项评审
a.决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制)
b.决策标准(评审关键要素)
c.分享:业界产品路标规划的组织运作与支撑体系

四、产品经理的核心业务之二:产品开发管理
1.产品开发团队的构成
1)贯穿全流程的产品开发团队的构成
2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1)结构化的产品开发流程的特点
2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4)实例讲解:某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2)产品经理如何参与决策
3)实例讲解:某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3)产品开发过程中的突发事件如何处理
4)实例讲解:某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.演练与问题讨论

五、产品经理的核心业务之三:产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略:先“营”后“销”
1)如何理解营的工作
2)如何理解销的工作
3)营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1)新产品上市流程中各环节的主要活动
2)发布策略
3)发布准备
4)正式发布
5)发布计划的执行与监控
4.新产品上市的支撑体系
1)产品上市“一纸禅”
2)产品的命名管理
3)产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)
4)产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5)产品上市的效果评估
6)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8)产品上市的“151”策略
9)模板分享:新产品上市计划模板

六、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理培养方法――资源池
3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则
5.资源池的运作流程
1)产品经理的筛选
2)产品经理的面试
3)产品经理候选人的培养
4)候选人的资格认定
5)资源池的运作机构及职责
6.实例讲解:产品经理资源池的建设过程和运作机制

【专家介绍】

Charles 研发咨询品牌资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员 国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师

■ 专业背景:
16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务;
曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97~04),期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

■ 研发管理咨询经验
7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下:
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所

■ 研发管理培训经验:
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

时间

七月 27 (星期一) - 28 (星期二)

地点

北京

价格

3980

如何打造高效的研发团队-研发人员选、育、用、留之道

277月全天28如何打造高效的研发团队-研发人员选、育、用、留之道(全天) 深圳 价格: 3980

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年7月27-28深圳 课程对象:公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员 课程费用:3980元/人 【课程介绍】 ■课程背景 高科技企业的竞争一定是团队的竞争,不同的团队创造的价值会有天壤之别。研发的部门经理、项目经理和HR经理在团队构建的过程中经常遇到以下问题: 1、研发人员比较内秀,不擅交流,如何挖掘他们的真实想法? 2、辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了? 3、猎头挖人成本太高,还水土不服,怎样才能招到公司需要的研发人员? 4、培训费用花了不少,怎么没有效果?如何培养这些研发人员? 5、如何用好这些研发人员,让他们保持良好的斗志和激情? 6、把合适的人放到合适的工作岗位上,这话说起来容易,怎么干? 7、倾注了大量心血培养的研发人员怎么就留不下来呢?反而投奔竞争对手啦! 8、留住研发人员有哪些手段?事业、待遇、感情留人怎么组合使用? …… 本课程结合华成研发咨询公司过去几年大量培训和咨询的经验,结合研发主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业打造高效研发团队的解决之道,非常强调从业务的角度来进行研发的团队构建,通过多年总结得出一套行之有效的方法打造高效的研发团队,从而提高研发效率,提高投入产出比。 ■培训收益 1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法 2.了解高效研发团队的特点、研发团队的构成,并总结自己公司的差距 3.总结研发团队的发展阶段,如何针对不同的阶段的管理方法 4.掌握研发人员招聘的方法和技巧,确保公司能够找对人 5.掌握研发人员的培养方法,根据职位体系来设计培训课程体系 6.掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才; 7.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法,用好研发人员 8.掌握研发团队留人的方法和技巧,事业留人、待遇留人、感情留人 9.根据授课内容,学员可以结合企业的自身情况实践高效研发团队建设之道 【课程纲要】 一、案例分析 1.演练与问题讨论 二、如何构建高效的研发团队 1.研发人员的特点 1)研发人员智商高、逻辑思维能力强 2)不善沟通,想法隐藏较深 3)流动意向比较明显 4)绩效差距比较大 5)研发人员不服管 2.研发人员的素质模型 1)研发人员的冰山素质模型 2)优秀研发人员的常规素质要求 3.案例分享:某案例公司的研发人员的素质模型 4.高效研发团队应该具备的特点 1)沟通良好 2)协调并行工作 3)高效决策、快速执行 5.如何保持研发人员的斗志和激情? 6.研发团队的分类:部门团队和项目团队 1)部门团队的特点——常设机构 2)项目团队的特点——临时组织 3)不同发展阶段的公司的研发团队的构成 7.研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分 8.业界公司研发团队的构成(案例) 9.研发团队建立的过程(研发团队成长的几个阶段) 10.如何培养研发团队的精神 11.研发团队的冲突管理 1)研发团队常见的冲突(案例) 2)产生冲突的原因分析(案例) 3)如何处理研发团队的冲突(案例) 12.团队沟通中要注意的问题 1)有益的团队成员行为(案例) 2)有害的团队成员行为(案例) 13.团队领导如何辅导不同类型的团队成员 1)指挥倾向型 2)思考倾向型 3)关系倾向型 4)听命行事型 14.打造高效研发团队的几个关键要素 1)选——招聘调配 2)育——培训开发 3)用——绩效管理 4)留——报酬认可 15.演练与问题讨论 三、如何选对研发人员 1.不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的 1)初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期 2)如何让合适的人上车 3)如何识别不同员工的动机 4)到什么山唱什么歌,不能好高骛远 2.研发招聘的规划和公司业务如何结合 1)研发招聘需要提前期 2)研发人员上手需要较长时间 3.研发招聘中HR和部门经理人如何分工 1)专业的人做专业的事情 2)研发招聘的流程设计 3)部门经理和HR在招聘中如何分工 4.研发人员的4关面试——如何避免武大郎开店? 1)基本素质面试 2)专业的纵深度(谁来干?) 3)专业的横向跨度 4)冰山下面的职业素养(拍板的人) 5.应届生的面试 6.社招人员的面试 7.研发人员的背景调查(HR做的事) 1)如何识别假文凭、假的工作经历? 2)如何识别“说的比干的好听”? 8.研发如何挖人 1)如何甄别合适的空降兵 2)挖团队和挖个人的好处与坏处 3)挖来的空降兵如何融入公司 9.怎么解决“打少林拳的人上了武当山”? 10.技术型公司的特点 1)从研发向其他部门输送人才 2)内部的人才流动机制 11.演练与问题讨论 四、如何培养研发人员 1.研发人员职业生涯管理给企业带来的价值 1)人才的梯队建设 2)双重晋升标准将合适的人放在合适的工作岗位上 3)发挥个人专长 2.区分不同的人的特点 3.研发职位说明书 1)职位说明书的标准 2)如何进行职位的评估 3)如何基于业务流程来设计公司的职位说明书 4.系统化培养研发人员的前提:技术任职资格管理 1)技术任职资格管理的标准 2)技术职位族的划分 3)系统工程师的任职资格标准(案例) 4)项目经理的任职资格标准(案例) 5)软件工程师的任职资格标准(案例) 6)硬件工程师的任职资格标准(案例) 5.案例分析:某案例公司的研发职位系列 6.研发人员的能力测评 7.研发人员培养中部门经理和HR的职责划分 1)研发培训课程的开发——根据任职资格管理体系来建立培训体系 2)在干中学,在学中干 3)研发人员培养积分卡 8.几类关键研发人员的培养 1)研发项目经理 2)系统工程师 3)技术专家 9.研发体系的课程设计 1)产品经理和项目经理资源池的课程体系 2)各专业职能领域的资源池的课程体系 3)培训课程如何结合公司的业务进行开发 10.经验案例库与规范库 11.研发人员培养的过五关斩六将 12.新员工培养的思想导师制 1)思想导师制的设计 2)思想导师制的执行 3)思想导师制给公司带来的收益 13.系统化的培养研发人员方法 1)资源池管理方法 2)岗位轮换 14.咨询案例:某案例公司研发核心人才培养方案及实施计划 15.讨论与演练 五、如何用好研发人员 1.把合适的人放到合适的工作岗位上 1)如何用人之长 2)发挥优势 2.用好研发人员的关键是做好绩效管理 1)价值创造、价值评价、价值分配的关系 2)如何激发研发人员的斗志和潜能 3.研发绩效管理的独特性 1)创新型工作的特点 2)研发人员的特点 3)研发绩效管理的原则 4.研发绩效管理的PDCA循环(计划、辅导、考核与评价、反馈) 5.部门经理和项目经理的KPI指标有哪些? 6.部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实 1)KPI指标制定的方法 2)KPI指标如何往下分解 3)员工的个人绩效承诺如何制定 7.如何产生好的绩效 1)以主业务的发展带动员工的成长 2)研发人员绩效的跟踪和辅导 3)研发人员绩效的评价与反馈 8.研发人员的能力和态度的4象限 9.如何用好几类关键的研发人员 1)研发项目经理 2)系统工程师 3)技术专家 10.技术任职资格认证及晋升 1)任职资格管理的制度和流程 2)如何进行资格认证 3)如何进行资格晋升 11.咨询案例:某案例公司研发人员绩效考核方案 12.讨论与演练 六、如何留住研发人员 1.案例研讨:为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%? 2.研发人员离职的原因有哪些? 3.研发人员离职的征兆 4.研发人员离职均是找到了下家 5.留人的误区 1)什么人该留,什么不需要留 2)如何留下核心员工 3)请神容易,送神难 4)研发人员的合理流动对公司的正面影响 6.如何做好研发人员离职面谈 1)“先休息一段时间再说”是空话 2)“我对公司挺满意的!”是废话 3)离职面谈的步骤和需要注意的问题 7.通过事业留人的操作方法 1)让员工看到希望——建立企业愿景和个人成长目标 2)如何建立员工职业生涯发展路径 3)如何协助员工实现职业生涯目标 8.通过待遇留人的操作方法 1)全面薪酬管理 2)薪酬给付的艺术 3)如何检讨和维持薪酬的激励性 4)股权激励的操作方式 9.通过感情留人的操作方法 1)如何应用非经济性激励 2)非经济性激励中部门经理的责任 10.讨论与演练 七、总结 1.高效研发团队给公司带来的价值 2.通过主业务的发展带动员工的成长 3.所有的管理方法均是手段,业务是关键 4.巨变的时代“花无百日红”,需结合实际,融汇贯通 【专家介绍】 Jay:研发管理咨询资深顾问 PDMA(美国产品开发管理协会www.pdma.org)会员 《PDMA新产品开发手册》中文版主译  清华大学研发管理特聘教授 ■专业背景: 十多年高科技企业研发管理实践,在某著名通信公司工作期间,主持过多个项目的研发管理工作,具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间,长期与国际顶尖咨询顾问一同工作,全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目,同时兼任该公司高级讲师。2002年-2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监,很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合,全面建立产品研发管理体系,成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品,具有丰富的研发管理实战经验。 ■研发管理咨询经验 曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力,典型客户如下: 1)国内安全行业第一名(北京某公司) 2)国内芯片行业第三名(北京某公司) 3)国内建筑行业软件第一名(北京某公司) 4)国内系统集成行业第二名(北京某公司) 5)某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)…… ■研发管理培训经验: 曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训,主要包括以下企业: 中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上,得到了受训企业和学员的普遍认可。

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年7月27-28深圳
课程对象:公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员
课程费用:3980元/人
【课程介绍】

■课程背景
高科技企业的竞争一定是团队的竞争,不同的团队创造的价值会有天壤之别。研发的部门经理、项目经理和HR经理在团队构建的过程中经常遇到以下问题:
1、研发人员比较内秀,不擅交流,如何挖掘他们的真实想法?
2、辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了?
3、猎头挖人成本太高,还水土不服,怎样才能招到公司需要的研发人员?
4、培训费用花了不少,怎么没有效果?如何培养这些研发人员?
5、如何用好这些研发人员,让他们保持良好的斗志和激情?
6、把合适的人放到合适的工作岗位上,这话说起来容易,怎么干?
7、倾注了大量心血培养的研发人员怎么就留不下来呢?反而投奔竞争对手啦!
8、留住研发人员有哪些手段?事业、待遇、感情留人怎么组合使用?
……
本课程结合华成研发咨询公司过去几年大量培训和咨询的经验,结合研发主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业打造高效研发团队的解决之道,非常强调从业务的角度来进行研发的团队构建,通过多年总结得出一套行之有效的方法打造高效的研发团队,从而提高研发效率,提高投入产出比。
■培训收益
1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法
2.了解高效研发团队的特点、研发团队的构成,并总结自己公司的差距
3.总结研发团队的发展阶段,如何针对不同的阶段的管理方法
4.掌握研发人员招聘的方法和技巧,确保公司能够找对人
5.掌握研发人员的培养方法,根据职位体系来设计培训课程体系
6.掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才;
7.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法,用好研发人员
8.掌握研发团队留人的方法和技巧,事业留人、待遇留人、感情留人
9.根据授课内容,学员可以结合企业的自身情况实践高效研发团队建设之道

【课程纲要】

一、案例分析
1.演练与问题讨论

二、如何构建高效的研发团队
1.研发人员的特点
1)研发人员智商高、逻辑思维能力强
2)不善沟通,想法隐藏较深
3)流动意向比较明显
4)绩效差距比较大
5)研发人员不服管
2.研发人员的素质模型
1)研发人员的冰山素质模型
2)优秀研发人员的常规素质要求
3.案例分享:某案例公司的研发人员的素质模型
4.高效研发团队应该具备的特点
1)沟通良好
2)协调并行工作
3)高效决策、快速执行
5.如何保持研发人员的斗志和激情?
6.研发团队的分类:部门团队和项目团队
1)部门团队的特点——常设机构
2)项目团队的特点——临时组织
3)不同发展阶段的公司的研发团队的构成
7.研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分
8.业界公司研发团队的构成(案例)
9.研发团队建立的过程(研发团队成长的几个阶段)
10.如何培养研发团队的精神
11.研发团队的冲突管理
1)研发团队常见的冲突(案例)
2)产生冲突的原因分析(案例)
3)如何处理研发团队的冲突(案例)
12.团队沟通中要注意的问题
1)有益的团队成员行为(案例)
2)有害的团队成员行为(案例)
13.团队领导如何辅导不同类型的团队成员
1)指挥倾向型
2)思考倾向型
3)关系倾向型
4)听命行事型
14.打造高效研发团队的几个关键要素
1)选——招聘调配
2)育——培训开发
3)用——绩效管理
4)留——报酬认可
15.演练与问题讨论

三、如何选对研发人员
1.不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的
1)初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期
2)如何让合适的人上车
3)如何识别不同员工的动机
4)到什么山唱什么歌,不能好高骛远
2.研发招聘的规划和公司业务如何结合
1)研发招聘需要提前期
2)研发人员上手需要较长时间
3.研发招聘中HR和部门经理人如何分工
1)专业的人做专业的事情
2)研发招聘的流程设计
3)部门经理和HR在招聘中如何分工
4.研发人员的4关面试——如何避免武大郎开店?
1)基本素质面试
2)专业的纵深度(谁来干?)
3)专业的横向跨度
4)冰山下面的职业素养(拍板的人)
5.应届生的面试
6.社招人员的面试
7.研发人员的背景调查(HR做的事)
1)如何识别假文凭、假的工作经历?
2)如何识别“说的比干的好听”?
8.研发如何挖人
1)如何甄别合适的空降兵
2)挖团队和挖个人的好处与坏处
3)挖来的空降兵如何融入公司
9.怎么解决“打少林拳的人上了武当山”?
10.技术型公司的特点
1)从研发向其他部门输送人才
2)内部的人才流动机制
11.演练与问题讨论

四、如何培养研发人员
1.研发人员职业生涯管理给企业带来的价值
1)人才的梯队建设
2)双重晋升标准将合适的人放在合适的工作岗位上
3)发挥个人专长
2.区分不同的人的特点
3.研发职位说明书
1)职位说明书的标准
2)如何进行职位的评估
3)如何基于业务流程来设计公司的职位说明书
4.系统化培养研发人员的前提:技术任职资格管理
1)技术任职资格管理的标准
2)技术职位族的划分
3)系统工程师的任职资格标准(案例)
4)项目经理的任职资格标准(案例)
5)软件工程师的任职资格标准(案例)
6)硬件工程师的任职资格标准(案例)
5.案例分析:某案例公司的研发职位系列
6.研发人员的能力测评
7.研发人员培养中部门经理和HR的职责划分
1)研发培训课程的开发——根据任职资格管理体系来建立培训体系
2)在干中学,在学中干
3)研发人员培养积分卡
8.几类关键研发人员的培养
1)研发项目经理
2)系统工程师
3)技术专家
9.研发体系的课程设计
1)产品经理和项目经理资源池的课程体系
2)各专业职能领域的资源池的课程体系
3)培训课程如何结合公司的业务进行开发
10.经验案例库与规范库
11.研发人员培养的过五关斩六将
12.新员工培养的思想导师制
1)思想导师制的设计
2)思想导师制的执行
3)思想导师制给公司带来的收益
13.系统化的培养研发人员方法
1)资源池管理方法
2)岗位轮换
14.咨询案例:某案例公司研发核心人才培养方案及实施计划
15.讨论与演练

五、如何用好研发人员
1.把合适的人放到合适的工作岗位上
1)如何用人之长
2)发挥优势
2.用好研发人员的关键是做好绩效管理
1)价值创造、价值评价、价值分配的关系
2)如何激发研发人员的斗志和潜能
3.研发绩效管理的独特性
1)创新型工作的特点
2)研发人员的特点
3)研发绩效管理的原则
4.研发绩效管理的PDCA循环(计划、辅导、考核与评价、反馈)
5.部门经理和项目经理的KPI指标有哪些?
6.部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实
1)KPI指标制定的方法
2)KPI指标如何往下分解
3)员工的个人绩效承诺如何制定
7.如何产生好的绩效
1)以主业务的发展带动员工的成长
2)研发人员绩效的跟踪和辅导
3)研发人员绩效的评价与反馈
8.研发人员的能力和态度的4象限
9.如何用好几类关键的研发人员
1)研发项目经理
2)系统工程师
3)技术专家
10.技术任职资格认证及晋升
1)任职资格管理的制度和流程
2)如何进行资格认证
3)如何进行资格晋升
11.咨询案例:某案例公司研发人员绩效考核方案
12.讨论与演练

六、如何留住研发人员
1.案例研讨:为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%?
2.研发人员离职的原因有哪些?
3.研发人员离职的征兆
4.研发人员离职均是找到了下家
5.留人的误区
1)什么人该留,什么不需要留
2)如何留下核心员工
3)请神容易,送神难
4)研发人员的合理流动对公司的正面影响
6.如何做好研发人员离职面谈
1)“先休息一段时间再说”是空话
2)“我对公司挺满意的!”是废话
3)离职面谈的步骤和需要注意的问题
7.通过事业留人的操作方法
1)让员工看到希望——建立企业愿景和个人成长目标
2)如何建立员工职业生涯发展路径
3)如何协助员工实现职业生涯目标
8.通过待遇留人的操作方法
1)全面薪酬管理
2)薪酬给付的艺术
3)如何检讨和维持薪酬的激励性
4)股权激励的操作方式
9.通过感情留人的操作方法
1)如何应用非经济性激励
2)非经济性激励中部门经理的责任
10.讨论与演练

七、总结
1.高效研发团队给公司带来的价值
2.通过主业务的发展带动员工的成长
3.所有的管理方法均是手段,业务是关键
4.巨变的时代“花无百日红”,需结合实际,融汇贯通

【专家介绍】

Jay:研发管理咨询资深顾问 PDMA(美国产品开发管理协会www.pdma.org)会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译  清华大学研发管理特聘教授

■专业背景:
十多年高科技企业研发管理实践,在某著名通信公司工作期间,主持过多个项目的研发管理工作,具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间,长期与国际顶尖咨询顾问一同工作,全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目,同时兼任该公司高级讲师。2002年-2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监,很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合,全面建立产品研发管理体系,成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品,具有丰富的研发管理实战经验。

■研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力,典型客户如下:
1)国内安全行业第一名(北京某公司)
2)国内芯片行业第三名(北京某公司)
3)国内建筑行业软件第一名(北京某公司)
4)国内系统集成行业第二名(北京某公司)
5)某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)……

■研发管理培训经验:
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训,主要包括以下企业:
中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上,得到了受训企业和学员的普遍认可。

时间

七月 27 (星期一) - 28 (星期二)

地点

深圳

价格

3980

尺寸链计算和公差叠加

277月全天28尺寸链计算和公差叠加(全天) 上海 价格: 4500

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年7月27~28日(星期一 ~ 星期二)/上 海 课程对象:家电行业、汽车行业、新能源行业、电子通讯、航空航天、国防军工、非标设备制造(半导体设备)、加工制造行业。产品工程部门、生产工艺部门、质量和供应商管理部门。 课程费用:¥4500元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 电源、电机、电路板PCBA的6-sigma公差设计方法 传动机构、发动机漏油分析 阀类零件的功能性间隙设计问题 轴类零件的可靠性设计 齿轮、轴承的最佳间隙设计 电子产品的结构布置、紧凑公差设计和6sigma设计质量的控制 加工工装的公差分配问题 焊接工装的公差分配问题 装配工装的公差分配问题 外饰件DTS尺寸工程分析 间隙和面差的问题根本原因分析和快速处理 供应商系统的质量跟踪和工艺评审 系统完成公差概念设计、定位系统RPS、详细图纸设计、投产前模具公差验证、量产后公差质量跟踪的整体流程。 能够计算装配零件的最小和最大壁厚、间隙、或干涉, 由总成的公差要求分配公差到子零件 由子零件的工艺精度输出总成公差 【课程纲要】 (每个部分都包含课堂练习和答疑、实际应用讲解) 1.热身问题及分析讨论 如何选择适当的公差分析方法 2.1D、2D、3D尺寸工程介绍 1D、2D、3D尺寸工程对应的计算工具和行业应用展示 公差计算涉及方法:最差条件法WC、RSS法、蒙特卡洛法、6sigma法 蒙特卡洛分析与正太分布数据的创建演示 公差分析方法的案例展示 1D、2D、3D尺寸工程输出结果的解释 优化公差的方法探讨 案例综合分析 3.零件的1D、2D、3D尺寸计算和公差优化分析 分析目标的建立 建立零件的尺寸链 WC结果分析 RSS结果分析 6-sigma结果分析 分析工具的建立和数据输入 关键参数的解读 最大、最小间隙的分析结果输出 设计合格率的6sigma计算 尺寸的中值、尺寸上限、尺寸下限 CPK计算,上分为数ZUSL值和下分位数ZLSL计算 正太分布函数和零件的设计合格率 统计公差的分析及计算 6Sigma公差分析结果解读 比较6sigma分析前后的产品成本 零件尺寸链建立的案例演练 客户的案例分析 4.复杂装配体的1D、2D、3D尺寸计算和案例演练 装配体的尺寸链分析 阶梯型尺寸的尺寸链建立 链式尺寸的尺寸链建立 最小、最大间隙结果输出 比较两种分析结果,解读分析参数 两种尺寸标注布局方法的设计选择 尺寸公差定义的装配体中公差叠加分析复杂性 尺寸公差的设计缺陷和与几何公差的比较 客户的案例分析 5.装配体的安装尺寸分析完整建立方法和结果优化 装配体分析 尺寸链的建立 关键数据的收集 尺寸链分析工具的数据输入 尺寸链分析与统计学 统计学的分布判断方法 标准件的公差分布于6sigma计算方法 WC分析结果解读 RSS分析结果解读 6sigma分析方法及结果解读 修正的6sigma分析结果解读 第一次优化分析及成本结果 第二次优化分析及成本结果 第三次优化分析及成本结果 分析和优化结果的局限性分析 分析结果如何预测、控制质量管理 分析结果如何管理供应链的质量 客户案例分析 6.浮动、固定螺栓装配设计及尺寸链分析 浮动螺栓装配分析 浮动螺栓对尺寸链影响的公差分析 固定螺栓装配分析 固定螺栓对尺寸链影响的公差分析 客户案例分析 7.几何公差的1D、2D、3D尺寸计算和公差优化 14中公差控制方式与公差叠加分析 轮廓度的公差叠加分析 位置度的公差叠加分析 MMB基准浮动引起的公差叠加 MMC补偿公差引起的公差叠加 RFS和RMB修正的几何公差叠加分析 几何公差的公差标注解读 几何公差的尺寸链建立方法 几何公差的分析案例一 – 理解基准浮动 几何公差的分析案例二 – 理解同步要求、独立要求下的尺寸分析特点 几何公差的分析案例三 – 理解位置度、轮廓度公差的分解 几何公差的综合分析方法综合练习 客户案例分析 8.1D、2D、3D尺寸工程相关的统计学和重要质量参数介绍 统计学知识介绍 典型统计分布及尺寸工程的关系 尺寸工程的精度与矩估计、区间估计 正太分布的参数分析 -标准差 -分位数 -数学期望 -标准差 -6Sigma -正太分布数据的判断方法及转换 CP,CPK,PP,PPK公式计算与设计质量 9.客户案例分析 10.问答与总结 【专家介绍】 王老师 GD&T资深培训师 特聘资深培训讲师/咨询顾问 国内第一本关于欧美标准的GD&T的中文书籍《GD&T基础及应用》(机械工业出版社)的唯一编者,并在权威杂志上发表多篇相关论文; 王老师曾就职于戴姆勒克莱斯勒有限公司,先后负责整车开发、设计、和尺寸公差工程等工作,他曾经主持过两款国外中级车型的国产化,检具设计方案及评审工作,同时还与美国总部进行新车型零部件同步开发工作,对北美汽车行业及零部件制造方面的质量管理有着深刻的理解和实际的运作经验,在该公司还担任过GD&T培训经理; 18年的GD&T项目开发、咨询和培训经验,非常熟悉产品图纸理解,技术可行性分析,GD&T设计实现,产品GD&T的检测和验证,对汽车制造行业的机械尺寸要求GD&T和检验方法、GD&T检验工装(Gage)的设计,以及检验工装(Gage)对GD&T要求的符合性评审都有着深刻的理解; 王老师为Verisurf (美国)和VGS (新加坡) 两家三坐标CMM公司的顾问,为测量软件和改进和测量方案提供咨询; 王老师曾在美国和欧洲从事过尺寸工程相关工作; GD&T的项目辅导达到欧美公司的同等水平,国内行业最高水平,在课堂上,王老师通过大量的课堂案例(图纸-建议由客户提供,便于参训学员快速理解)与学员进行对话和互动,使学员快速理解和掌握GD&T相关知识,并能运用在实际工作中。 王老师主讲课程: 《GD&T面向工艺设计及检具设计》 《GD&T尺寸链叠加分析及公差优化设计》 《GD&T检具设计高级应用》 主要培训和咨询客户(部分): 奇瑞捷豹路虎、苏州万都、裕克施乐塑料制品、锋宏海力汽车技术、平和精工、康辉医疗、精元电子、福斯检测FOSS、苏州马勒压缩机、博西华电器、戴姆勒克莱斯勒汽车有限公司(DaimlerChrysler)、上海大众、长春一汽大众、上汽通用、东风汽车、华晨汽车、奇瑞捷豹路虎、北京奔驰、VGS三坐标有限公司(VGS)、上海韦巴斯特、山特重工、青岛威奥集团、东风汽车集团、泰科电子、KOSTAL、辛子精工、北京汽车研究院、泛亚、Irobot

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年7月27~28日(星期一 ~ 星期二)/上 海
课程对象:家电行业、汽车行业、新能源行业、电子通讯、航空航天、国防军工、非标设备制造(半导体设备)、加工制造行业。产品工程部门、生产工艺部门、质量和供应商管理部门。
课程费用:¥4500元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
【课程介绍】

电源、电机、电路板PCBA的6-sigma公差设计方法
传动机构、发动机漏油分析
阀类零件的功能性间隙设计问题
轴类零件的可靠性设计
齿轮、轴承的最佳间隙设计
电子产品的结构布置、紧凑公差设计和6sigma设计质量的控制
加工工装的公差分配问题
焊接工装的公差分配问题
装配工装的公差分配问题
外饰件DTS尺寸工程分析
间隙和面差的问题根本原因分析和快速处理
供应商系统的质量跟踪和工艺评审
系统完成公差概念设计、定位系统RPS、详细图纸设计、投产前模具公差验证、量产后公差质量跟踪的整体流程。
能够计算装配零件的最小和最大壁厚、间隙、或干涉,
由总成的公差要求分配公差到子零件
由子零件的工艺精度输出总成公差

【课程纲要】

(每个部分都包含课堂练习和答疑、实际应用讲解)
1.热身问题及分析讨论
如何选择适当的公差分析方法
2.1D、2D、3D尺寸工程介绍
1D、2D、3D尺寸工程对应的计算工具和行业应用展示
公差计算涉及方法:最差条件法WC、RSS法、蒙特卡洛法、6sigma法
蒙特卡洛分析与正太分布数据的创建演示
公差分析方法的案例展示
1D、2D、3D尺寸工程输出结果的解释
优化公差的方法探讨
案例综合分析
3.零件的1D、2D、3D尺寸计算和公差优化分析
分析目标的建立
建立零件的尺寸链
WC结果分析
RSS结果分析
6-sigma结果分析
分析工具的建立和数据输入
关键参数的解读
最大、最小间隙的分析结果输出
设计合格率的6sigma计算
尺寸的中值、尺寸上限、尺寸下限
CPK计算,上分为数ZUSL值和下分位数ZLSL计算
正太分布函数和零件的设计合格率
统计公差的分析及计算
6Sigma公差分析结果解读
比较6sigma分析前后的产品成本
零件尺寸链建立的案例演练
客户的案例分析
4.复杂装配体的1D、2D、3D尺寸计算和案例演练
装配体的尺寸链分析
阶梯型尺寸的尺寸链建立
链式尺寸的尺寸链建立
最小、最大间隙结果输出
比较两种分析结果,解读分析参数
两种尺寸标注布局方法的设计选择
尺寸公差定义的装配体中公差叠加分析复杂性
尺寸公差的设计缺陷和与几何公差的比较
客户的案例分析
5.装配体的安装尺寸分析完整建立方法和结果优化
装配体分析
尺寸链的建立
关键数据的收集
尺寸链分析工具的数据输入
尺寸链分析与统计学
统计学的分布判断方法
标准件的公差分布于6sigma计算方法
WC分析结果解读
RSS分析结果解读
6sigma分析方法及结果解读
修正的6sigma分析结果解读
第一次优化分析及成本结果
第二次优化分析及成本结果
第三次优化分析及成本结果
分析和优化结果的局限性分析
分析结果如何预测、控制质量管理
分析结果如何管理供应链的质量
客户案例分析
6.浮动、固定螺栓装配设计及尺寸链分析
浮动螺栓装配分析
浮动螺栓对尺寸链影响的公差分析
固定螺栓装配分析
固定螺栓对尺寸链影响的公差分析
客户案例分析
7.几何公差的1D、2D、3D尺寸计算和公差优化
14中公差控制方式与公差叠加分析
轮廓度的公差叠加分析
位置度的公差叠加分析
MMB基准浮动引起的公差叠加
MMC补偿公差引起的公差叠加
RFS和RMB修正的几何公差叠加分析
几何公差的公差标注解读
几何公差的尺寸链建立方法
几何公差的分析案例一 – 理解基准浮动
几何公差的分析案例二 – 理解同步要求、独立要求下的尺寸分析特点
几何公差的分析案例三 – 理解位置度、轮廓度公差的分解
几何公差的综合分析方法综合练习
客户案例分析
8.1D、2D、3D尺寸工程相关的统计学和重要质量参数介绍
统计学知识介绍
典型统计分布及尺寸工程的关系
尺寸工程的精度与矩估计、区间估计
正太分布的参数分析
-标准差
-分位数
-数学期望
-标准差
-6Sigma
-正太分布数据的判断方法及转换
CP,CPK,PP,PPK公式计算与设计质量
9.客户案例分析
10.问答与总结

【专家介绍】

王老师 GD&T资深培训师
特聘资深培训讲师/咨询顾问
国内第一本关于欧美标准的GD&T的中文书籍《GD&T基础及应用》(机械工业出版社)的唯一编者,并在权威杂志上发表多篇相关论文;
王老师曾就职于戴姆勒克莱斯勒有限公司,先后负责整车开发、设计、和尺寸公差工程等工作,他曾经主持过两款国外中级车型的国产化,检具设计方案及评审工作,同时还与美国总部进行新车型零部件同步开发工作,对北美汽车行业及零部件制造方面的质量管理有着深刻的理解和实际的运作经验,在该公司还担任过GD&T培训经理;
18年的GD&T项目开发、咨询和培训经验,非常熟悉产品图纸理解,技术可行性分析,GD&T设计实现,产品GD&T的检测和验证,对汽车制造行业的机械尺寸要求GD&T和检验方法、GD&T检验工装(Gage)的设计,以及检验工装(Gage)对GD&T要求的符合性评审都有着深刻的理解;
王老师为Verisurf (美国)和VGS (新加坡) 两家三坐标CMM公司的顾问,为测量软件和改进和测量方案提供咨询;
王老师曾在美国和欧洲从事过尺寸工程相关工作;
GD&T的项目辅导达到欧美公司的同等水平,国内行业最高水平,在课堂上,王老师通过大量的课堂案例(图纸-建议由客户提供,便于参训学员快速理解)与学员进行对话和互动,使学员快速理解和掌握GD&T相关知识,并能运用在实际工作中。
王老师主讲课程:
《GD&T面向工艺设计及检具设计》
《GD&T尺寸链叠加分析及公差优化设计》
《GD&T检具设计高级应用》
主要培训和咨询客户(部分):
奇瑞捷豹路虎、苏州万都、裕克施乐塑料制品、锋宏海力汽车技术、平和精工、康辉医疗、精元电子、福斯检测FOSS、苏州马勒压缩机、博西华电器、戴姆勒克莱斯勒汽车有限公司(DaimlerChrysler)、上海大众、长春一汽大众、上汽通用、东风汽车、华晨汽车、奇瑞捷豹路虎、北京奔驰、VGS三坐标有限公司(VGS)、上海韦巴斯特、山特重工、青岛威奥集团、东风汽车集团、泰科电子、KOSTAL、辛子精工、北京汽车研究院、泛亚、Irobot

时间

七月 27 (星期一) - 28 (星期二)

地点

上海

价格

4500

精益生产全景式推行

277月全天28精益生产全景式推行(全天) 上海 价格: 4500

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年7月27~28日(星期一 ~ 星期二)/上 海 课程对象:生产部、采购、销售部门以及其他相关部门管理人员及工程技术人员、营运副总经理,生产控制及物流经理 课程费用:¥4500元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 本课程结束后,学员将: 建立学员的精益生产管理理念,理解精益生产对企业文化的影响,精益生产管理的效用,身体力行,倡导精益生产法则 帮助学员提高的解决问题的能力 了解精益生产的各类工具以及实施的要点 从案例中了解成功的公司是如何运用精益生产,帮助企业改善生产和运作流程 采用模拟生产流程游戏来学习如何运用所学知识导入精益生产的核心要素和方法,如:混线生产流程设计、缩短作业转换时间、单间流等,培训模式采用互动小组讨论+游戏模拟方式,确保培训效果最大化。 通过对精益生产体系全面的阐述,对其在各部门、各流程的运用有全面的了解,并对其运用工具带给企业的效益、员工素养的改善有更深刻的理解,老师通过实际运用的案例、数据阐述了精益管理、精益思想、精益生产在企业管理中的重要性和意义。 【课程纲要】 一、精益生产体系概述 从手工业到大批量生产方式的过渡,丰田走出的新道路 精益生产和丰田方式,精益制造诞生的动因 精益生产的发展现况 精益生产体系给现代制造业带来的革命性的的改变和收益 二、精益生产10大工具应用简介 5S 目视化管理 标准作业 全面质量管理 全面设备维护 快速换线 价值流分析 柔性生产线 单元工位设计 拉动式生产管理--看板管理 三、精益生产的核心工具应用 5S和目视化管理 推行"5S"的意义5S及目视管理介绍 5S实施中常见的问题 整理中问题 整顿中问题 清扫中问题 清洁中问题 修养中问题 5S实施的技巧 实施的要点及案例 可能存在的浪费 5S的实施的工具和方法 目视管理 红牌作战 看板管理 定置管理 动作分析 划线标准 工具的定位 改善方法 5S活动的评价和审核 5S活动检查表 审核与反馈 5S审核的注意事项 纠正与预防措施 纠正与预防措施实施状况的跟踪 5S与各系统之间的关系 5S与ISO9000 5S与TPM 5S与其他管理体系 目视管理的应用 精益生产的可视管理 四、拉动式生产管理--看板排程系统 何谓看板 看板的种类 TAKT信息板、发布信息板、5S信息板、KANBAN卡片、其他工具 五、看板的作用与应用原则 KANBAN实施 看板实施与用户需求方式 看板数量计算及应用实例 看板卡数量的计算 看板公式 看板电子表 信号看板计算 看板的色别和视觉管理 普遍使用的看板颜色在生产中的运用 实践中如何推行看板 JIT中的缓冲库存 客户同步节拍生产 单件流One-Piece Flow 六、单元布置和柔性生产先设计 组建制造单元的必要性 制造单元的柔性资源 生产线设计 单件及小批量物流 生产节拍和生产产出的合理配合 根据产线特征和产品类型,有效设计生产线,组合混线、专线平衡 产线平衡度计算和改善的8字方针 七、快速作业时间转换 快速转产的概念 SMED的目的,它与生产批量和交期的背景关系,SMED的优点 SMED 法的基本概念与基本原则 SMED快速换模八步法 SMED的改善的各种工具方法 模具的各种固定方法改善 模具的调整与定位方法 搬运浪费的改善 模具标准化的改善 SMED 改善案例与技术示范(图例) 八、防呆设计 产品流程图定义. 如何优化现有流程 Poka-Yoke Poka-Yoke概念 Poka-Yoke的过程和步骤 九、TPM全员设备维护 TPM的起源、概念、特色 TPM活动的目标 精益生产模式回顾 TPM活动八大支柱 TPM的组成部分(预防性维护和预见性维护) 什么是预防性维护 什么是预见性维护 预防性维护案例讲解 可靠性工程的运用 如何提升维护工作的品质和效率 十、设备的关联分析 设备故障损失原因分析与对策 损失计算及数据收集 评定目前的设备运行状态 评价指标,机器利用率,设备停机时间等 维护及维修成本 TPM工作的优先顺序 总体设备效率(OEE) 什么是OEE 认识OEE的三个构成因素:可用水平,运行水平,质量水平 OEE计算要素与实例:根据设备维护的历史数据,选定单元,计算OEE OEE 的计算与OEE损失的识别技巧 如何改善OEE:评价目前的OEE水平,提出改进目标 如何建立基于OEE的设备管理监 十一、TPM系统实施的七大步骤 识别维修需求及标识缺陷,实施初始的清洁和检查 维修机器缺陷项目,消除影响失效的因素 提出预防性维护计划,TPM小组建立操作工和维修人员的PM 计划 指导操作工掌握PM方法,以及早发现问题 指导维修工掌握PM方法,使机器在失效前进行维修 实施5S管理及组织活动,确保计划执行 监控OEE,建立TPM指标,TPM评价系统 案例学习 十二、TPM活动的维护 SMED设定、换型换线时间改善技巧 设备管理的标准化作业实施方法 备品、备件使用管理计划 分级维护能力建立, 维护作业规范化 十三、设备能力的持续改善-- TPM的KAIZAN实施 什么叫KAIZAN 设备能力的改善方法论:CIP(持续改善流程) TPM的KAIZAN案例介绍 十四、全面质量管理和6Sigma 全面质量管理的内涵和在设计、制造、辅助部门和服务中的运用和要求 熟悉质量策划、质量管理。、质量控制、质量管理不同的要求、实施方法和结果。 6Sigma质量管理方法 6Sigma测量质量能力 6 Sigma的主要管理工具 FMEA表的运用 因果图 检查表 Parato 控制图等工具的应用  Sigma的管理思想和12大推行步骤 十五、消除七大浪费,提升公司效益 现场七大浪费的定义与分析 效率的定义与分析 运输带来的浪费分析 如何通过工厂布局改善减少运输浪费 如何通过流程及工具优化减少运输浪费 库存带来的浪费分析 如何通过改善计划物控管理降低库存 如何通过生产流程优化降低库存 动作浪费与损失分析 消除动作浪费的原则与方法 等待造成的工厂效率损失分析 如何通过改善异常时间管理减少等待 如何通过生产线平衡优化减少等待损失 缺陷与重复处理带来的浪费分析 运用IE+精益生产工具,系统解决七大浪费 如何在精益生产体系中有效的使用IE工具 课程回顾和答疑 【专家介绍】 张老师 张老师(Tony Zhang),特聘资深培训讲师/咨询顾问。德国乌尔姆大学工商管理和工程学双硕士,东华大学管理学硕士。同济大学机械自动化学士。曾担任多家世界500强公司中高层管理职务,熟悉制造业管理、公司营运和团队建设。目前为制造业企业管理专职培训讲师、企业管理咨询师,主讲工厂营运管理及相关管理类、生产流程管理相关技术课程,提供公开课、内训课以及管理咨询服务,同时受聘交通大学、同济大学为MBA、EMBA提供相关课程教学。 25年的授课经验,累计讲课时间超过2800天; 曾为500多家国内外知名企业进行生产及相关技能的培训,其中有美国通用电气、宝钢集团、上汽集团、中国机车集团、唐山机车、徐州重工、上海贝尔、阿尔卡特、博世、西门子、霍尼韦尔、考斯特、延峰伟世通、大众离合器、ZF、华阳-科士达、唐纳森、朗讯、梅特勒-托利多、日立半导体、蒂森克虏伯、赫比电子、飞利浦、惠而浦、先灵葆雅、紫江集团、立邦、杜邦、芬欧汇川纸业等知名企业,并受到公司的好评。 职业经历: 1995~1997: 豪德机械 (上海) 有限公司: 生产部经理; 1997~2000: 柯达(中国)有限公司: 供应链经理(管理三个工厂的全部供应链部门); 2000~2003: 美标五金(上海)有限公司: 工厂厂长; 2003~2006: 阀安格水处理系统(太仓)有限公司: 总经理; 2007~2009: 安培威机械(上海)有限公司: 总经理; 2009~2016: 马斯特模具(昆山)有限公司 总经理 讲师经历: 2000~2016: 兼职培训讲师,主讲生产运作学及相关管理类、营运管理类课程; 2017~至今: 专职培训讲师,提供公开课、内训课、企业长期管理顾问、现场咨询辅导等服务,同时受聘交通大学、同济大学的管理学院,为MBA、EMBA、总裁班等提供相关课程教学。 专业领域: 在工业制造企业中有20年以上的各个层级的管理经验,负责战略性规划、生产、销售、市场营销、采购供应链、公司营运等各方面的工作。 擅长课程: 工厂营运管理: 现场领导技能的培训(软硬环境)、如何作好生产计划与物料控制管理、生产流程的改善和生产效率的提高、多品种小批量的生产计划与排程管理 、工厂成本和绩效提升、精益生产体系、精益价值流分析与设计、提升生产经理的管理技能与技巧(高阶管理) 等课程。 领导力: 高效领导力和执行力、跨文化沟通、TWI基层管理人员管理技能提升、 MTP中高层管理能力培训、团队管理。 近几年完成的咨询辅导项目: 2006年,协助惠而浦完成整个精益体系的建设和运作,在三个月的时间里,完成了:工厂布局的重新规划、精益看板设计、目视化管理和重建价值流 2007年:加拿大EHC(上海)公司:新公司业务构建和精益生产体系建立2017年:苏州瑞士Comptech 公司:目视化管理和5S建设 2017~至今, 苏州鸿迅机械:

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年7月27~28日(星期一 ~ 星期二)/上 海
课程对象:生产部、采购、销售部门以及其他相关部门管理人员及工程技术人员、营运副总经理,生产控制及物流经理
课程费用:¥4500元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
【课程介绍】

本课程结束后,学员将:
建立学员的精益生产管理理念,理解精益生产对企业文化的影响,精益生产管理的效用,身体力行,倡导精益生产法则
帮助学员提高的解决问题的能力
了解精益生产的各类工具以及实施的要点
从案例中了解成功的公司是如何运用精益生产,帮助企业改善生产和运作流程
采用模拟生产流程游戏来学习如何运用所学知识导入精益生产的核心要素和方法,如:混线生产流程设计、缩短作业转换时间、单间流等,培训模式采用互动小组讨论+游戏模拟方式,确保培训效果最大化。
通过对精益生产体系全面的阐述,对其在各部门、各流程的运用有全面的了解,并对其运用工具带给企业的效益、员工素养的改善有更深刻的理解,老师通过实际运用的案例、数据阐述了精益管理、精益思想、精益生产在企业管理中的重要性和意义。

【课程纲要】

一、精益生产体系概述
从手工业到大批量生产方式的过渡,丰田走出的新道路
精益生产和丰田方式,精益制造诞生的动因
精益生产的发展现况
精益生产体系给现代制造业带来的革命性的的改变和收益
二、精益生产10大工具应用简介
5S
目视化管理
标准作业
全面质量管理
全面设备维护
快速换线
价值流分析
柔性生产线
单元工位设计
拉动式生产管理–看板管理
三、精益生产的核心工具应用
5S和目视化管理
推行”5S”的意义5S及目视管理介绍
5S实施中常见的问题
整理中问题
整顿中问题
清扫中问题
清洁中问题
修养中问题
5S实施的技巧
实施的要点及案例
可能存在的浪费
5S的实施的工具和方法
目视管理
红牌作战
看板管理
定置管理
动作分析
划线标准
工具的定位
改善方法
5S活动的评价和审核
5S活动检查表
审核与反馈
5S审核的注意事项
纠正与预防措施
纠正与预防措施实施状况的跟踪
5S与各系统之间的关系
5S与ISO9000
5S与TPM
5S与其他管理体系
目视管理的应用
精益生产的可视管理
四、拉动式生产管理–看板排程系统
何谓看板
看板的种类
TAKT信息板、发布信息板、5S信息板、KANBAN卡片、其他工具
五、看板的作用与应用原则
KANBAN实施
看板实施与用户需求方式
看板数量计算及应用实例
看板卡数量的计算
看板公式
看板电子表
信号看板计算
看板的色别和视觉管理
普遍使用的看板颜色在生产中的运用
实践中如何推行看板
JIT中的缓冲库存
客户同步节拍生产
单件流One-Piece Flow
六、单元布置和柔性生产先设计
组建制造单元的必要性
制造单元的柔性资源
生产线设计
单件及小批量物流
生产节拍和生产产出的合理配合
根据产线特征和产品类型,有效设计生产线,组合混线、专线平衡
产线平衡度计算和改善的8字方针
七、快速作业时间转换
快速转产的概念
SMED的目的,它与生产批量和交期的背景关系,SMED的优点
SMED 法的基本概念与基本原则
SMED快速换模八步法
SMED的改善的各种工具方法
模具的各种固定方法改善
模具的调整与定位方法
搬运浪费的改善
模具标准化的改善
SMED 改善案例与技术示范(图例)
八、防呆设计
产品流程图定义.
如何优化现有流程
Poka-Yoke
Poka-Yoke概念
Poka-Yoke的过程和步骤
九、TPM全员设备维护
TPM的起源、概念、特色
TPM活动的目标
精益生产模式回顾
TPM活动八大支柱
TPM的组成部分(预防性维护和预见性维护)
什么是预防性维护
什么是预见性维护
预防性维护案例讲解
可靠性工程的运用
如何提升维护工作的品质和效率
十、设备的关联分析
设备故障损失原因分析与对策
损失计算及数据收集
评定目前的设备运行状态
评价指标,机器利用率,设备停机时间等
维护及维修成本
TPM工作的优先顺序
总体设备效率(OEE)
什么是OEE
认识OEE的三个构成因素:可用水平,运行水平,质量水平
OEE计算要素与实例:根据设备维护的历史数据,选定单元,计算OEE
OEE 的计算与OEE损失的识别技巧
如何改善OEE:评价目前的OEE水平,提出改进目标
如何建立基于OEE的设备管理监
十一、TPM系统实施的七大步骤
识别维修需求及标识缺陷,实施初始的清洁和检查
维修机器缺陷项目,消除影响失效的因素
提出预防性维护计划,TPM小组建立操作工和维修人员的PM 计划
指导操作工掌握PM方法,以及早发现问题
指导维修工掌握PM方法,使机器在失效前进行维修
实施5S管理及组织活动,确保计划执行
监控OEE,建立TPM指标,TPM评价系统
案例学习
十二、TPM活动的维护
SMED设定、换型换线时间改善技巧
设备管理的标准化作业实施方法
备品、备件使用管理计划
分级维护能力建立, 维护作业规范化
十三、设备能力的持续改善-- TPM的KAIZAN实施
什么叫KAIZAN
设备能力的改善方法论:CIP(持续改善流程)
TPM的KAIZAN案例介绍
十四、全面质量管理和6Sigma
全面质量管理的内涵和在设计、制造、辅助部门和服务中的运用和要求
熟悉质量策划、质量管理。、质量控制、质量管理不同的要求、实施方法和结果。
6Sigma质量管理方法
6Sigma测量质量能力
6 Sigma的主要管理工具
FMEA表的运用
因果图
检查表
Parato
控制图等工具的应用
 Sigma的管理思想和12大推行步骤
十五、消除七大浪费,提升公司效益
现场七大浪费的定义与分析
效率的定义与分析
运输带来的浪费分析
如何通过工厂布局改善减少运输浪费
如何通过流程及工具优化减少运输浪费
库存带来的浪费分析
如何通过改善计划物控管理降低库存
如何通过生产流程优化降低库存
动作浪费与损失分析
消除动作浪费的原则与方法
等待造成的工厂效率损失分析
如何通过改善异常时间管理减少等待
如何通过生产线平衡优化减少等待损失
缺陷与重复处理带来的浪费分析
运用IE+精益生产工具,系统解决七大浪费
如何在精益生产体系中有效的使用IE工具
课程回顾和答疑

【专家介绍】

张老师
张老师(Tony Zhang),特聘资深培训讲师/咨询顾问。德国乌尔姆大学工商管理和工程学双硕士,东华大学管理学硕士。同济大学机械自动化学士。曾担任多家世界500强公司中高层管理职务,熟悉制造业管理、公司营运和团队建设。目前为制造业企业管理专职培训讲师、企业管理咨询师,主讲工厂营运管理及相关管理类、生产流程管理相关技术课程,提供公开课、内训课以及管理咨询服务,同时受聘交通大学、同济大学为MBA、EMBA提供相关课程教学。
25年的授课经验,累计讲课时间超过2800天; 曾为500多家国内外知名企业进行生产及相关技能的培训,其中有美国通用电气、宝钢集团、上汽集团、中国机车集团、唐山机车、徐州重工、上海贝尔、阿尔卡特、博世、西门子、霍尼韦尔、考斯特、延峰伟世通、大众离合器、ZF、华阳-科士达、唐纳森、朗讯、梅特勒-托利多、日立半导体、蒂森克虏伯、赫比电子、飞利浦、惠而浦、先灵葆雅、紫江集团、立邦、杜邦、芬欧汇川纸业等知名企业,并受到公司的好评。
职业经历:
1995~1997: 豪德机械 (上海) 有限公司: 生产部经理;
1997~2000: 柯达(中国)有限公司: 供应链经理(管理三个工厂的全部供应链部门);
2000~2003: 美标五金(上海)有限公司: 工厂厂长;
2003~2006: 阀安格水处理系统(太仓)有限公司: 总经理;
2007~2009: 安培威机械(上海)有限公司: 总经理;
2009~2016: 马斯特模具(昆山)有限公司 总经理
讲师经历:
2000~2016: 兼职培训讲师,主讲生产运作学及相关管理类、营运管理类课程;
2017~至今: 专职培训讲师,提供公开课、内训课、企业长期管理顾问、现场咨询辅导等服务,同时受聘交通大学、同济大学的管理学院,为MBA、EMBA、总裁班等提供相关课程教学。
专业领域:
在工业制造企业中有20年以上的各个层级的管理经验,负责战略性规划、生产、销售、市场营销、采购供应链、公司营运等各方面的工作。
擅长课程:
工厂营运管理:
现场领导技能的培训(软硬环境)、如何作好生产计划与物料控制管理、生产流程的改善和生产效率的提高、多品种小批量的生产计划与排程管理 、工厂成本和绩效提升、精益生产体系、精益价值流分析与设计、提升生产经理的管理技能与技巧(高阶管理) 等课程。
领导力:
高效领导力和执行力、跨文化沟通、TWI基层管理人员管理技能提升、 MTP中高层管理能力培训、团队管理。
近几年完成的咨询辅导项目:
2006年,协助惠而浦完成整个精益体系的建设和运作,在三个月的时间里,完成了:工厂布局的重新规划、精益看板设计、目视化管理和重建价值流
2007年:加拿大EHC(上海)公司:新公司业务构建和精益生产体系建立2017年:苏州瑞士Comptech 公司:目视化管理和5S建设
2017~至今, 苏州鸿迅机械: 公司绩效提升和组织结构重建
2017~至今, 苏州昌星模具: 精益生产系统、6Sigma改善和绩效管理体系、QCC改善项目、企业文和员工培训体系建设、员工绩效考核体系建设、公司各部门组织架构设计、岗位定责和岗位等级设计、KPI目标设计和分解。
2017年: 南京康尼电子科技有限公司: 线束、地铁电器等产品现场作业效率提升
2018年: 苏州苏福马机械: 生产营运和效率提升
2019年: 德资PMG公司: 快速换模项目
2020年: 上汽时代: 工厂成本控制和绩效改善项目
2021年: 时代上汽: 精益仓储建设和高效的物流设计
2020年:法资利納玛公司: 一线班组长管理技能改善和绩效考核体系建立
2021年:中海油泰州公司: 现场6S和目视化管理系统设计和落地
2021年: 常州恒力液压有限公司: 零缺陷质量管理体系改善
2022年: 常熟Franksch 精益生产体系看板拉动系统建设
2023年: 乐星汽车技术(无锡)有限公司, 核心工作岗位界定、员工培育和员工稳定性改善 三个主题项目咨询辅导
2023年: 诺兰特移动通信配件(北京)有限公司; 价值流分析和改善
2024年:四海电子(昆山)有限公司, TPM设备维护体系建设和完善
2025年:昆山安通林汽车内饰有限公司, VSM价值流分析和改善
2025年: 常州森萨塔有限公司,VSM价值流分析和改善
2025年:苏州欧瑞克表面处理, 生产计划流程体系改善
讲师风格:
知识渊博,思维敏捷,条理清晰,其深厚的工厂管理经验使其课程讲授独树一帜,深入的企业剖析和针对性问题解决方案贯穿整个培训,使学员充分参与其中,每个相关的培训课程结束都会使学员能体验前所未有的收获。
教育背景:
德国ULM乌尔姆大学     管理学、工程学双硕士、工程学学士
东华大学                       工商管理硕士
同济大学                       机械工程学学士
主讲课程:
《TWI》、《MTP》、《6 Sigma 》、《时间管理》《仓储管理》
《生产现场改善的利器–IE工业工程》
《精益生产全景式实战模拟和管理工具运用》及相关的各个精益生产体系的管理工具
《精益价值流分析与设计》、《5S》、《6S》、《快速换模》、《OEE提升和现场改善》、
《全部设备维护和管理TPM》、《精益物流和高效的仓储管理》
《工厂车间管理》、《生产现场持续改善训练营》、《精细化生产流程建设和流程再造》
《从技术走向管理》、《新晋升主管管理技能提升》
《高效领导力和执行力》、《团队管理和现场培训》
《目标制定和工作计划管理》
《问题分析和系统解决问题》
《制造业生产经理管理技能提升》
《工厂成本控制与制造业效益提升》
《新进经理的培训课程(5天)》
《TWI一线管理人员技能提升》
《现场领导技能的培训(软硬环境)》
《如何作好生产计划与物料控制管理》
《生产流程的改善和生产效率的提高》
《多品种小批量的生产计划与排程管理》
《提升生产经理的管理技能与技巧(高阶管理)》
《高效的工厂营运管理》
主要客户:
GE、飞利浦、朗讯科技、西门子、伟创力、( 欧司朗)照明、江铃-福特汽车、通用汽车、拜耳医药、华瑞制药、立邦,德国大众、BP石油、卜内门、施耐德工控、邦迪管路系统、延锋伟世通、ABB、飞利浦、德国采埃孚、英国Holset、梅特勒-托利多衡器、林德叉车、西科石英、日立电梯、威特电梯、英维思控制器、时代上汽等500多家公司

时间

七月 27 (星期一) - 28 (星期二)

地点

上海

价格

4500

Coze零代码大师:AI智能体构建与自动化办公

287月全天29Coze零代码大师:AI智能体构建与自动化办公(全天) 北京 价格: 4800

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年07月28-29日  北京 课程对象:核心业务落地岗,例如:行政专员、财务核算岗、运营专员、人事专员等;数字化推动岗,例如:企业数字化专员、流程运营经理、部门负责人等;工具开发适配岗,例如:低代码/零代码开发者、IT支持、业务分析师等;效率提升需求岗,例如:中小企业主、职场新人(0-3年)、传统行业行政/运营等 课程费用:¥4800元/人(含培训费、平台费、资料费、视频回放、证书、发票等费用) 【课程介绍】 当前数字化转型已深入企业办公全场景,AI智能体的应用极大提升办公效率,从行政端的会议自动筹备、财务端的报表批量生成,到客服端的智能问答响应,其对办公流程的优化价值已被验证。但在实施落地过程中,行业仍面临技术需求与开发门槛的矛盾、企业了解合规风险、难以实现应用落地等情况。 掌握Coze的核心能力能够破解行业困境,通过系统的学习,学员可以掌握Coze的场景适配与合规能力;掌握“敏感数据脱敏、私有化部署”等合规能力;能独立用Coze搭建“解决自身办公、行业需求的智能体”,将“效率提升、数字化转型”需求逐步落实到企业日常工作中。 学习完此课程可以帮助企业利用AI智能体降本增效,驱动数字化转型,并确保AI应用合规安全,保障企业数据资产。 个人专业知识层面: 掌握AI智能体与Coze平台基础知识; 提示工程的基本概念与大语言模型对话; 检索增强生成的概念与企业知识库; 熟悉工作流设计与自动化逻辑; 学习意图识别与结构化数据管理; 了解私有化部署与安全合规要求等。 个人技术能力层面: 收集用户对AI的需求并辅助选型; 具备独立搭建AI智能体搭建与调优能力; 能够构建检索增强与管理企业级知识库; 掌握意图识别与提示词管理优化技术; 具备基于智能体的自动化办公系统集成能力; 掌握私有化部署与安全配置能力等。 【课程纲要】 日程 主题 内容 第一天 上午 Coze介绍与 快速入门 1. Coze平台定位与核心价值 2. 智能体(Bot)与应用(App)的区别 3. Coze的低代码/零代码开发理念 4. Bot开发界面与功能区概览 5. Coze提供的多渠道发布能力 6. Bot模板商店与快速启动 7. Coze社区与学习资源获取 8. API与SDK接入方式介绍 9. 团队协作与空间配置管理 10. Coze的商业化与推广变现 LLM大模型与 调用核心参数配置 1. 选择与切换底层大语言模型 2. 模型参数(Temperature,Top-P)调优 3. System Prompt(人设)的精细化设计 4. 开场白(Greeting)与对话风格设定 5. 上下文管理与记忆机制配置 6. 多轮对话中的角色扮演技巧 7. 模型响应的长度与速度控制 8. 自定义模型API接入与管理 9. 模型性能评测与效果优化 10. LLM配置的最佳实践与陷阱 第一天 下午 低代码平台构建通用智能知识库 1. 知识库(Knowledge Base)的创建与管理 2. 支持的文档格式与数据导入方法 3. 文档分块(Chunking)与向量化原理 4. RAG(检索增强生成)机制在Coze的应用 5. 知识库的实时更新与维护策略 6. 知识库与LLM响应的权重分配 7. 多知识库的协同工作与优先级设置 8. 知识库检索效果的评测与优化 9. 通过知识库实现Bot的专业领域增强 10. 大规模知识库的性能与成本考量 Coze本地化构建智能客服工作流

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年07月28-29日  北京
课程对象:核心业务落地岗,例如:行政专员、财务核算岗、运营专员、人事专员等;数字化推动岗,例如:企业数字化专员、流程运营经理、部门负责人等;工具开发适配岗,例如:低代码/零代码开发者、IT支持、业务分析师等;效率提升需求岗,例如:中小企业主、职场新人(0-3年)、传统行业行政/运营等
课程费用:¥4800元/人(含培训费、平台费、资料费、视频回放、证书、发票等费用)
【课程介绍】

当前数字化转型已深入企业办公全场景,AI智能体的应用极大提升办公效率,从行政端的会议自动筹备、财务端的报表批量生成,到客服端的智能问答响应,其对办公流程的优化价值已被验证。但在实施落地过程中,行业仍面临技术需求与开发门槛的矛盾、企业了解合规风险、难以实现应用落地等情况。

掌握Coze的核心能力能够破解行业困境,通过系统的学习,学员可以掌握Coze的场景适配与合规能力;掌握“敏感数据脱敏、私有化部署”等合规能力;能独立用Coze搭建“解决自身办公、行业需求的智能体”,将“效率提升、数字化转型”需求逐步落实到企业日常工作中。

学习完此课程可以帮助企业利用AI智能体降本增效,驱动数字化转型,并确保AI应用合规安全,保障企业数据资产。

个人专业知识层面:

  1. 掌握AI智能体与Coze平台基础知识;
  2. 提示工程的基本概念与大语言模型对话;
  3. 检索增强生成的概念与企业知识库;
  4. 熟悉工作流设计与自动化逻辑;
  5. 学习意图识别与结构化数据管理;
  6. 了解私有化部署与安全合规要求等。

个人技术能力层面:

  1. 收集用户对AI的需求并辅助选型;
  2. 具备独立搭建AI智能体搭建与调优能力;
  3. 能够构建检索增强与管理企业级知识库;
  4. 掌握意图识别与提示词管理优化技术;
  5. 具备基于智能体的自动化办公系统集成能力;
  6. 掌握私有化部署与安全配置能力等。

【课程纲要】

日程 主题 内容
第一天

上午

Coze介绍与

快速入门

1. Coze平台定位与核心价值

2. 智能体(Bot)与应用(App)的区别

3. Coze的低代码/零代码开发理念

4. Bot开发界面与功能区概览

5. Coze提供的多渠道发布能力

6. Bot模板商店与快速启动

7. Coze社区与学习资源获取

8. API与SDK接入方式介绍

9. 团队协作与空间配置管理

10. Coze的商业化与推广变现

LLM大模型与

调用核心参数配置

1. 选择与切换底层大语言模型

2. 模型参数(Temperature,Top-P)调优

3. System Prompt(人设)的精细化设计

4. 开场白(Greeting)与对话风格设定

5. 上下文管理与记忆机制配置

6. 多轮对话中的角色扮演技巧

7. 模型响应的长度与速度控制

8. 自定义模型API接入与管理

9. 模型性能评测与效果优化

10. LLM配置的最佳实践与陷阱

第一天

下午

低代码平台构建通用智能知识库 1. 知识库(Knowledge Base)的创建与管理

2. 支持的文档格式与数据导入方法

3. 文档分块(Chunking)与向量化原理

4. RAG(检索增强生成)机制在Coze的应用

5. 知识库的实时更新与维护策略

6. 知识库与LLM响应的权重分配

7. 多知识库的协同工作与优先级设置

8. 知识库检索效果的评测与优化

9. 通过知识库实现Bot的专业领域增强

10. 大规模知识库的性能与成本考量

Coze本地化构建智能客服工作流 1. 工作流(Workflow)的定义与设计理念

2. 可视化流程图编辑器的使用

3. 节点类型(LLM,Code,Condition)介绍

4. 数据输入与输出的传递与校验

5. 条件分支(Condition)与循环控制

6. 外部API调用与数据处理节点

7. 工作流的调试、测试与版本管理

8. 将工作流作为Bot的核心能力集成

9. 复杂业务逻辑的拆解与模块化工作流

10. 工作流在多步骤任务中的应用案例

第二天

上午

AI模型更懂你,模型意图识别 1. 意图识别(Intent Recognition)的配置入口

2. 定义用户意图与对应的触发动作

3. 基于关键词与正则的意图匹配

4. 利用LLM进行高级语义意图识别

5. 意图识别与工作流的联动触发

6. 处理未识别意图(Fallback)的策略

7. 多意图的优先级与冲突解决

8. 意图识别的准确率评测与优化

9. 通过意图识别实现Bot的多功能切换

10. 意图识别在对话式应用中的实战技巧

结构化数据管理:数据库与卡片 1. 数据库(Database)组件的创建与连接

2. 支持的数据库类型与数据结构设计

3. 数据库的CRUD(增删改查)操作实现

4. 卡片(Card)组件的布局与设计

5. 动态数据绑定:数据库内容在卡片上的展示

6. 用户交互:通过卡片收集数据/触发操作

7. 数据库与工作流的数据流转与同步

8. 卡片在多渠道(如微信、飞书)的适配

9. 利用数据库实现用户个性化数据存储

10. 数据库与卡片结合的复杂应用案例

第二天

下午

Coze助力办公自动化实战 1. Coze插件(Plugin)商店与常用办公插件

2. 集成第三方API实现自动化任务

3. 邮件发送与日程安排的自动化

4. 文档生成与数据报表自动汇总

5. 连接企业内部系统(ERP/CRM)的实践

6. 利用工作流实现跨系统数据同步

7. Bot在企业内部的权限与安全配置

8. 自动化办公Bot的设计原则与用户体验

9. Coze在财务、人事、行政领域的应用

10. 无代码/低代码实现复杂审批流程

Coze私有化部署与模型访问安全 1. Coze私有化部署的必要性与优势

2. 私有化部署的硬件与环境要求

3. 私有化部署的安装包获取与流程

4. 私有化环境下的LLM模型接入

5. 数据安全与权限隔离的配置

6. 私有化部署后的运维与监控

7. 私有化版本的功能差异与限制

8. 私有化环境下的API与SDK接入

9. 企业内部用户与团队的管理

10. 私有化部署的成本与授权模式

【专家介绍】

➤ 刘老师 | 国内顶尖AI专家、大数据技术专家

刘老师是一位在技术领域具有深厚造诣的专家,拥有近20年的企业级软件研发与培训经验。他不仅在Java、Python、大数据、区块链等传统技术领域造诣深厚,更长期深耕人工智能前沿应用,在TensorFlow深度学习框架、机器学习及人脸识别等项目上具备扎实的实战积累。

正是基于对AI底层技术与应用开发的深刻理解,刘老师能精准把握Coze这类零代码平台的设计理念与核心能力。在本课程中,他将不再局限于传统代码开发视角,而是引导学员从“智能体架构师”的高度出发,系统掌握Coze平台的核心功能。他将通过丰富的企业案例,深入浅出地讲解大模型调优、RAG知识库构建、自动化工作流设计以及私有化部署安全策略等关键模块,助力学员跨越技术门槛,将AI智能体与自动化办公的落地应用能力转化为实实在在的productivity,实现从“工具使用者”到“智能体创造者”的跨越。

➤ 邹老师 | 某工业大学人工智能研究院院长

博士学历,毕业于中国地质科学院,兼任天津大学创业导师、山东交通学院客座教授、硕士生导师。主持研发50多个人工智能领域工业级项目,广泛应用于能源、医疗、交通、气象、银行等多个领域。

硕博期间主持研发大型行业建模软件,代码量100万行(从底层开发是考虑后期维护和产权)。创立的睿客邦与国内十多所高校建立了AI联合实验室或实训基地广泛应用于医疗、交通、农业、气象、银行、电信等多个领域。成立中国科学院邹博人工智能研究中心,在翔创、天识等公司担任技术顾问,曾在多个在线平台授课,广受网友好评,累计学习人数超过百万。

公开出版《强化学习》《Python深度学习实践》《自然语言处理》等11部专著和译著。在国内外期刊会议发表论文10余篇,获得国家发明专利1项,著书1本,译书6本。2017年主持科研项目荣获国土资源科学技术一等奖。

为众多知名企业进行过上百场讲座和内部培训,其中包括中国移动、CSDN、中国建设银行、花旗银行、中信集团、中航信、烽火科技、京东方、中科曙光、京东、大唐、完美世界等。

时间

七月 28 (星期二) - 29 (星期三)

地点

北京

价格

4800

中层经理通用管理技能训练(MTP)

297月全天30中层经理通用管理技能训练(MTP)(全天) 青岛 价格: 4600

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年07月29-30青岛 课程对象:企业各个部门经理、中基层主管,中小型企业的副总经理、总监,以及其它管理岗位上的管理人员、后备干部。 课程费用:4600元/人(包括听课费、讲义费、午餐费、水果茶点等),食宿费用自理 【课程介绍】 中层管理者从普通员工走向管理岗位,面对角色的转变,首先需要确定新角色对于自己的能力要求。 作为优秀员工,原来主要关注的是技术、专业、事务。走向管理岗位后,首先会关注与所在部门对应的专业性管理工作的开展,但真正实现角色转换需要从掌握“通用管理”能力开始。“通用管理技能”是与所在部门的“专业管理技能”相比较而形成的,通用管理技能的提升能进一步促进专业管理技能的提升。 而通用管理能力提升的关键是基于角色认知与角色转换为基础的心态理念塑造,本课程首先帮助受训学员建立这样的认识基础,在此前提下,依据其岗位管理工作实际需要,选择部分重点的管理技能专项进行训练。 田胜波老师讲授通用管理技能与领导力系列课程已有二十多年的时间,经过二十多年的不断培训、实践、思考,尤其是与学员的互动,在探索中不断完善和改进,现在已逐步形成较为系统的分别面向基层、中层、高层管理者的通用管理技能和领导力课程系列。 课堂上最吸引学员的是其角色心态修炼、互动研讨感悟、典型案例分析、精辟总结升华、实务操作演练相结合的培训形式,使得面临一系列管理问题困惑的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。 课程目标 深刻理解管理者的角色特征以及管理的含义 全方位认知管理者的知识结构、技能结构 多角度地重点训练提升管理者的几项通用管理技能 【课程纲要】 第一部分 认识管理、角色定位、能力构建 模块一、认识管理 管理的基本含义 管理的基本要素 领导的基本含义 领导与管理的差异是什么? 管理行为特征与领导行为特征的比较 管理行为风格与领导行为风格的比较练习1-5 行为识别练习:一幅图激起千言万语 识别他们的行为特征倾向性 案例分析:分组研讨与分析 模块二、中层经理的角色定位 研讨与总结:图形视角的管理者角色特征 案例:管理者角色认知状况调查案例分析 案例研讨:一个部门总监的职业感悟 中层管理着的角色要求与个性特征分析 工具介绍与练习:经理人个性特征分析工具与练习 模块三、中层管理者应当拥有的知识与技能结构 中层管理者知识与技能结构框架构建的几种角度 案例分析:一家企业的管理者学习蓝图 管理技能提升学习框架 领导力提升学习框架 中层管理着学习提升的三维结构 课内测试:我需要提升哪方面管理能力:计划、沟通、团队、激励、控制…? 第二部分 管理技能提升专题研修 模块一、目标设定与目标管理 关于目标管理的基本认识:正面看法、负面担心,拨乱反正 如何设定有效目标 目标设定的SMART原则 练习与研讨:如何设定合适的工作目标 目标管理的主要内容 构建系统的目标管理框架 目标管理卡的运用以及工作成果评价 目标管理的步骤 推进目标管理须注意的问题 案例分析:目标控制工具运用 模块二、制定计划并推进落实 规划、计划、策划的比较及关联 制定战略与规划的基本思路和框架案例 如何基于战略和规划制定年度月度工作计划 计划制定的基本方法与步骤 部门工作计划需要关注哪些问题? 如何使得部门工作计划促进管理水平的不断提升 重点工具介绍1:发现与解决问题的基本方法 重点工具介绍2:计划制定的几种工具及其相互关系 计划制定案例分析 案例:大型工作计划制定案例分析 如何做好策划,并推进策划的有效落实 PDCA习惯与素养的修炼 工具与案例:如何在公司的日常管理中促进PDCA习惯的形成 模块三、管理好时间,提高工作效率 浪费时间的现象 练习:检查表中找差距 24种最有效的时间管理小工具 最典型的浪费时间的行为识别 浪费时间的三大杀手 节约时间的各类做法 练习:识别你的时间管理意识 几种不同的时间管理方法的比较 用四象限时间管理方法检验你的时间观 检测练习:您的时间安排顺序 研讨:不同时间管理思路带来的不同结果 练习:请您为他安排好一天的工作 管理者提高工作效率的技巧 管理者提高效率的10大原则 管理者提高效率的12种途径 模块四、推进管理沟通,协调各方关系 认识沟通:回顾与总结 沟通的基本原理与要素 研讨与练习:沟通无处不在 如何理解“管理就是沟通” 何谓“管理沟通”? 避免触犯沟通禁忌 管理沟通准备工作 案例研讨与工具介绍:沟通之前的准备与检查表 不同沟通形式下的沟通技巧训练 管理者看、听、说、问、身体语言技巧 如何做到对事不对人 描述性语言、评价性语言的识别 管理者的提问式管理 中层管理者内部沟通的几个方向:如何与上级、下级、同级沟通 接受命令、委派的注意点 案例分析:接受命令常见失误 下达命令常犯的错误与有效命令注意点 总结:下达命令常犯错误以及二维检查表 下达命令的几种口气和注意点 做好复命的注意点 研讨与练习:企业内不同类型沟通的应对策略 如何与不同性格的人进行沟通 如何与力量型、和平型、活泼型、完美型的人沟通 管理者的压力和情绪管理 压力和情绪的来源 如何管理自己的压力和情绪 沟通中的冲突处理策略和技巧 模块五、辅导培养下属,做教练式管理者 经理新角色:教练式管理者 认识教练、指导、辅导下属的工作方法 练习:哪些是好的指导行为? 教练式管理者的角色定位及其相关技能 案例:看他如何当教练 什么时候你需要对下属进行指导 有效指导下属的步骤与关键技能 指导下属的基本步骤 有效指导的标志 怎样提出问题、给出建设性的反馈 练习:避免指导中易犯的错误 模块六、高绩效团队的建设与管理 建立起对团队的共同认识基础 看图研讨:有团队与没有团队状况下的差别 团队建设的基本步骤 团队成员的角色认知 团队成员合作方式辅导 团队的运作与冲突处理 团队合作的核心理念塑造 如何培养下属的团队协作精神 案例研讨:几个团队成功的根本要素或失败的致命弱点 高绩效团队运作中的若干基本原理 研讨与总结:团队运作的基本原理 团队合作技巧训练 模块七、加强管理控制的方法和途径 管理控制的基本含义 练习:我的工作环境下遇到哪些管理控制的问题 控制不足与控制过渡的识别 管理控制的三个基本阶段 管理控制的相关工具 易于量化的控制目标如何控制 不易于量化的控制目标如何控制 日常工作环境下如何开展管理控制 日常工作环境下管理控制的各类工具和方法 如何通过制度、流程、标准开展管理控制 管理制度设计的基本原则 管理制度功能的不同定位 制度推进的各类方法 流程与标准设计的实践和案例 【专家介绍】 田胜波 先生 基本情况 ◇资深管理咨询专家、管理培训专家、客户服务咨询与培训专家; ◇管理学硕士,毕业于复旦大学; ◇咨询领域涉及客户服务管理、企业战略、人力资源等; ◇培训领域涉及通用管理与领导、客户服务与管理、企业培训管理; ◇拥有十多年企业中高层管理实践经验,二十多年专职从事管理咨询与管理培训的行业经验; ◇交大、复旦、浙大等多家高校各类培训班的特聘讲师; ◇国内几十家培训与教育机构的长期特聘讲师; ◇多次被行业评估机构评为十佳培训师、年度培训师等。 职业资历: ◇田老师的职业经历包含企业中高层管理实践、管理咨询项目实践、教育与培训工作实践; ◇田老师在企业管理的工作经历中先后担任过上市公司以及多家民营企业的中高层管理职务,分别任职于总裁办、企管部、人力资源部、厂办等部门。 ◇管理咨询服务过企业包括宝钢集团、宝钢股份、宝钢钢贸、伊藤忠丸红(日资)、东风标致雪铁龙、上海烟草、沪东重机(中国船舶)、沪东中华、龙头股份、巴鲁夫(德资)等知名企业; ◇这些扎实的职业经历使得田老师积累了较为丰富的企业管理实战经验、管理咨询研究经验、管理培训实务经验。 主讲课程: ◇通用管理类:《领导力提升研修班》《中层经理管理技能提升研修班》《中高层经理管理技能与领导力提升》; ◇客户服务类:《构建卓越的客户服务管理体系》《客户服务技巧训练》《如何处理客户的不满、抱怨、投诉》; ◇人力资源管理类:《企业培训体系构建与培训管理实务》; ◇员工素质提升类:《员工素质提升与职业能力塑造》《创新思维训练》。 ◇对于以上的大部分课程,田老师自2001年开始就开设这些课程的公开课,并向各类企业提供内训。 课程特色与授课风格: ◇田老师企业管理专业硕士,数学专业学士的专业背景,使得课程既有扎实的管理功底,又有逻辑严谨的深刻点评、案例分析。 ◇课程基本特征为: 结构型知识点介绍 + 卓越理念深刻感悟 + 典型案例研讨点评 + 关键问题互动交流 + 活力型游戏促进体验 + 操作性工具现场演练 服务客户: 内训服务过的知名企业,其中大部分企业多次邀请田老师授课: Δ日立电器、TCL、艾欧史密斯、欧姆龙、诺日士(上海)、通力电梯、耐普罗(中国)、格兰富(中国)、格特拉克、丹佛斯(中国)、医科达、贝因美..... Δ宝钢集团、中国移动、中国联通、中国电信、中兴通讯、中国人寿、中国银联、中国工商银行、上海银行、浦发银行、中国民生银行、中国农业银行、中国建设银行..... Δ一汽集团、上汽通用、中国铁建、科华恒盛、三一重机、三一海外、中国南车、中联重科、南方路机、科瑞集团、南方水泥....... Δ中国国航、首都机场、上海虹桥机场、重庆机场、贵阳机场、云南机场集团、湖北机场集团、西部机场集团、吉之岛、永旺百货、北京海龙、仁和药业…. Δ绿城中国、万科、江苏新城、北京城建、上海城投、罗莱家纺、永达集团、喜临门……… 等众多知名企业以及其它的中小型企业数百家。 多次派学员参加田老师客户服务类课程公开课的部分知名企业: Δ一汽大众、丰田汽车、美标、健特生物、联邦快递、爱立信、贝尔阿尔卡特、正大集团、 Δ万科、复星集团、携程网、百度、大亚湾核电站、永达集团、 Δ中国移动、中国电信、青岛啤酒、杜邦、壳牌石油、舍弗勒(中国)、高丝化妆品等等

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年07月29-30青岛
课程对象:企业各个部门经理、中基层主管,中小型企业的副总经理、总监,以及其它管理岗位上的管理人员、后备干部。
课程费用:4600元/人(包括听课费、讲义费、午餐费、水果茶点等),食宿费用自理
【课程介绍】

中层管理者从普通员工走向管理岗位,面对角色的转变,首先需要确定新角色对于自己的能力要求。
作为优秀员工,原来主要关注的是技术、专业、事务。走向管理岗位后,首先会关注与所在部门对应的专业性管理工作的开展,但真正实现角色转换需要从掌握“通用管理”能力开始。“通用管理技能”是与所在部门的“专业管理技能”相比较而形成的,通用管理技能的提升能进一步促进专业管理技能的提升。
而通用管理能力提升的关键是基于角色认知与角色转换为基础的心态理念塑造,本课程首先帮助受训学员建立这样的认识基础,在此前提下,依据其岗位管理工作实际需要,选择部分重点的管理技能专项进行训练。
田胜波老师讲授通用管理技能与领导力系列课程已有二十多年的时间,经过二十多年的不断培训、实践、思考,尤其是与学员的互动,在探索中不断完善和改进,现在已逐步形成较为系统的分别面向基层、中层、高层管理者的通用管理技能和领导力课程系列。
课堂上最吸引学员的是其角色心态修炼、互动研讨感悟、典型案例分析、精辟总结升华、实务操作演练相结合的培训形式,使得面临一系列管理问题困惑的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。
课程目标
深刻理解管理者的角色特征以及管理的含义
全方位认知管理者的知识结构、技能结构
多角度地重点训练提升管理者的几项通用管理技能

【课程纲要】

第一部分 认识管理、角色定位、能力构建
模块一、认识管理
管理的基本含义
管理的基本要素
领导的基本含义
领导与管理的差异是什么?
管理行为特征与领导行为特征的比较
管理行为风格与领导行为风格的比较练习1-5
行为识别练习:一幅图激起千言万语
识别他们的行为特征倾向性
案例分析:分组研讨与分析
模块二、中层经理的角色定位
研讨与总结:图形视角的管理者角色特征
案例:管理者角色认知状况调查案例分析
案例研讨:一个部门总监的职业感悟
中层管理着的角色要求与个性特征分析
工具介绍与练习:经理人个性特征分析工具与练习
模块三、中层管理者应当拥有的知识与技能结构
中层管理者知识与技能结构框架构建的几种角度
案例分析:一家企业的管理者学习蓝图
管理技能提升学习框架
领导力提升学习框架
中层管理着学习提升的三维结构
课内测试:我需要提升哪方面管理能力:计划、沟通、团队、激励、控制…?
第二部分 管理技能提升专题研修
模块一、目标设定与目标管理
关于目标管理的基本认识:正面看法、负面担心,拨乱反正
如何设定有效目标
目标设定的SMART原则
练习与研讨:如何设定合适的工作目标
目标管理的主要内容
构建系统的目标管理框架
目标管理卡的运用以及工作成果评价
目标管理的步骤
推进目标管理须注意的问题
案例分析:目标控制工具运用
模块二、制定计划并推进落实
规划、计划、策划的比较及关联
制定战略与规划的基本思路和框架案例
如何基于战略和规划制定年度月度工作计划
计划制定的基本方法与步骤
部门工作计划需要关注哪些问题?
如何使得部门工作计划促进管理水平的不断提升
重点工具介绍1:发现与解决问题的基本方法
重点工具介绍2:计划制定的几种工具及其相互关系
计划制定案例分析
案例:大型工作计划制定案例分析
如何做好策划,并推进策划的有效落实
PDCA习惯与素养的修炼
工具与案例:如何在公司的日常管理中促进PDCA习惯的形成
模块三、管理好时间,提高工作效率
浪费时间的现象
练习:检查表中找差距
24种最有效的时间管理小工具
最典型的浪费时间的行为识别
浪费时间的三大杀手
节约时间的各类做法
练习:识别你的时间管理意识
几种不同的时间管理方法的比较
用四象限时间管理方法检验你的时间观
检测练习:您的时间安排顺序
研讨:不同时间管理思路带来的不同结果
练习:请您为他安排好一天的工作
管理者提高工作效率的技巧
管理者提高效率的10大原则
管理者提高效率的12种途径
模块四、推进管理沟通,协调各方关系
认识沟通:回顾与总结
沟通的基本原理与要素
研讨与练习:沟通无处不在
如何理解“管理就是沟通”
何谓“管理沟通”?
避免触犯沟通禁忌
管理沟通准备工作
案例研讨与工具介绍:沟通之前的准备与检查表
不同沟通形式下的沟通技巧训练
管理者看、听、说、问、身体语言技巧
如何做到对事不对人
描述性语言、评价性语言的识别
管理者的提问式管理
中层管理者内部沟通的几个方向:如何与上级、下级、同级沟通
接受命令、委派的注意点
案例分析:接受命令常见失误
下达命令常犯的错误与有效命令注意点
总结:下达命令常犯错误以及二维检查表
下达命令的几种口气和注意点
做好复命的注意点
研讨与练习:企业内不同类型沟通的应对策略
如何与不同性格的人进行沟通
如何与力量型、和平型、活泼型、完美型的人沟通
管理者的压力和情绪管理
压力和情绪的来源
如何管理自己的压力和情绪
沟通中的冲突处理策略和技巧
模块五、辅导培养下属,做教练式管理者
经理新角色:教练式管理者
认识教练、指导、辅导下属的工作方法
练习:哪些是好的指导行为?
教练式管理者的角色定位及其相关技能
案例:看他如何当教练
什么时候你需要对下属进行指导
有效指导下属的步骤与关键技能
指导下属的基本步骤
有效指导的标志
怎样提出问题、给出建设性的反馈
练习:避免指导中易犯的错误
模块六、高绩效团队的建设与管理
建立起对团队的共同认识基础
看图研讨:有团队与没有团队状况下的差别
团队建设的基本步骤
团队成员的角色认知
团队成员合作方式辅导
团队的运作与冲突处理
团队合作的核心理念塑造
如何培养下属的团队协作精神
案例研讨:几个团队成功的根本要素或失败的致命弱点
高绩效团队运作中的若干基本原理
研讨与总结:团队运作的基本原理
团队合作技巧训练
模块七、加强管理控制的方法和途径
管理控制的基本含义
练习:我的工作环境下遇到哪些管理控制的问题
控制不足与控制过渡的识别
管理控制的三个基本阶段
管理控制的相关工具
易于量化的控制目标如何控制
不易于量化的控制目标如何控制
日常工作环境下如何开展管理控制
日常工作环境下管理控制的各类工具和方法
如何通过制度、流程、标准开展管理控制
管理制度设计的基本原则
管理制度功能的不同定位
制度推进的各类方法
流程与标准设计的实践和案例

【专家介绍】

田胜波 先生
基本情况
◇资深管理咨询专家、管理培训专家、客户服务咨询与培训专家;
◇管理学硕士,毕业于复旦大学;
◇咨询领域涉及客户服务管理、企业战略、人力资源等;
◇培训领域涉及通用管理与领导、客户服务与管理、企业培训管理;
◇拥有十多年企业中高层管理实践经验,二十多年专职从事管理咨询与管理培训的行业经验;
◇交大、复旦、浙大等多家高校各类培训班的特聘讲师;
◇国内几十家培训与教育机构的长期特聘讲师;
◇多次被行业评估机构评为十佳培训师、年度培训师等。
职业资历:
◇田老师的职业经历包含企业中高层管理实践、管理咨询项目实践、教育与培训工作实践;
◇田老师在企业管理的工作经历中先后担任过上市公司以及多家民营企业的中高层管理职务,分别任职于总裁办、企管部、人力资源部、厂办等部门。
◇管理咨询服务过企业包括宝钢集团、宝钢股份、宝钢钢贸、伊藤忠丸红(日资)、东风标致雪铁龙、上海烟草、沪东重机(中国船舶)、沪东中华、龙头股份、巴鲁夫(德资)等知名企业;
◇这些扎实的职业经历使得田老师积累了较为丰富的企业管理实战经验、管理咨询研究经验、管理培训实务经验。
主讲课程:
◇通用管理类:《领导力提升研修班》《中层经理管理技能提升研修班》《中高层经理管理技能与领导力提升》;
◇客户服务类:《构建卓越的客户服务管理体系》《客户服务技巧训练》《如何处理客户的不满、抱怨、投诉》;
◇人力资源管理类:《企业培训体系构建与培训管理实务》;
◇员工素质提升类:《员工素质提升与职业能力塑造》《创新思维训练》。
◇对于以上的大部分课程,田老师自2001年开始就开设这些课程的公开课,并向各类企业提供内训。
课程特色与授课风格:
◇田老师企业管理专业硕士,数学专业学士的专业背景,使得课程既有扎实的管理功底,又有逻辑严谨的深刻点评、案例分析。
◇课程基本特征为:
结构型知识点介绍 + 卓越理念深刻感悟 + 典型案例研讨点评
+ 关键问题互动交流 + 活力型游戏促进体验 + 操作性工具现场演练
服务客户:
内训服务过的知名企业,其中大部分企业多次邀请田老师授课:
Δ日立电器、TCL、艾欧史密斯、欧姆龙、诺日士(上海)、通力电梯、耐普罗(中国)、格兰富(中国)、格特拉克、丹佛斯(中国)、医科达、贝因美…..
Δ宝钢集团、中国移动、中国联通、中国电信、中兴通讯、中国人寿、中国银联、中国工商银行、上海银行、浦发银行、中国民生银行、中国农业银行、中国建设银行…..
Δ一汽集团、上汽通用、中国铁建、科华恒盛、三一重机、三一海外、中国南车、中联重科、南方路机、科瑞集团、南方水泥…….
Δ中国国航、首都机场、上海虹桥机场、重庆机场、贵阳机场、云南机场集团、湖北机场集团、西部机场集团、吉之岛、永旺百货、北京海龙、仁和药业….
Δ绿城中国、万科、江苏新城、北京城建、上海城投、罗莱家纺、永达集团、喜临门………
等众多知名企业以及其它的中小型企业数百家。
多次派学员参加田老师客户服务类课程公开课的部分知名企业:
Δ一汽大众、丰田汽车、美标、健特生物、联邦快递、爱立信、贝尔阿尔卡特、正大集团、
Δ万科、复星集团、携程网、百度、大亚湾核电站、永达集团、
Δ中国移动、中国电信、青岛啤酒、杜邦、壳牌石油、舍弗勒(中国)、高丝化妆品等等

时间

七月 29 (星期三) - 30 (星期四)

地点

青岛

价格

4600

QCC品管圈操作实务

297月全天30QCC品管圈操作实务(全天) 上海 价格: 4000

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年7月29~30日(星期三 ~ 星期四)/上 海 课程对象:企业中高层,各部门经理,创新推行人员,QC项目小组人员等 课程费用:¥4000元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 企业高层管理人员常常感到困惑:企业规模大了,员工多了,利润反而降低了。实践证明,企业内部运作管理中40%的成本源于管理和服务的过失及浪费,员工缺乏改善意识和改善方法,缺少改善的动力。调动每一个员工的自动自发精神,激发员工的改善和创新意识,从企业管理的细节挖掘目标利润,没有不赚钱的企业。 提升员工质量意识并发掘现场人员的潜在能力; 培养自我启发能力以及了解合理化改善的方法与步骤; 培养全体员工自主自发发掘问题并解决问题的能力 ; 减少管理浪费,降低质量成本,增加企业经营利润; 提升员工的团队意识并改善管理达到全员经营目标; 训练中运用贵公司QCC案例,在训练中产出QCC成果; 指导学员成为QCC项目教练,以带领和训练其它QCC小组; 有具体章节的成果输出以及课后的改善成果输出; 颠覆认知:根本转变学员对管理创新与QCC品管圈的认知 达成共识:帮助学员达成管理创新与QCC品管圈行动共识 掌握技术:让学员快速掌握实战管理创新与QCC品管圈技术 找准问题:帮助学员找准管理创新与QCC品管圈的实战难题 解决难题:现场演练解决管理创新与QCC品管圈实战的难题 效益转换:快速实现公司管理创新与QCC品管圈管理的突破 流程化:模块由讲解、案例讨论与练习、老师点评三大流程组成,确保课程学习效果。 工具化:全程干货,每个模块提供相应表格、流程与具体操作技巧方法等关键工具。 轻松化:教学体验活动新颖、愉悦,寓教于乐,确保学员在轻松学习气氛中提升与进步。 标准化:符合成人教学原理以及国际流行教学设计,让学员听得懂、记得牢、做得到。 三“从” 四“得”+ 两“多”一“快” 三从:从实战落地出发、从问题解决出发、从企业业绩突破出发(实战性) 四得:课程内容学员听得懂、记得住、练得会、用得好与用得了(简单性) 两多:质量培训实战管理工具多、实际落地方法多,实用表单格式多(落地性) 一快:质量管理培训向企业效益转换快,快速见到管理创造利润(成果性) 理论联系实际:实战理论讲授+实战案例剖析+实际工作研讨 现场输出成果:实际问题解决+现场成果输出+实战课题转换 持续跟踪辅导:确立课题项目+创建改进团队+持续跟踪辅导 【课程纲要】 模块一 质量管理与QCC 第一讲 质量理念意识与质量创新 质量专家介绍及质量发展进展 质量管理发展历史 先进的质量管理理念的介绍 质量管理中的“三不”政策 质量管理专家如何说质量 现阶段质量管理六大误区 错误的质量观念 质量管理作用与意义 质量与员工自身利益密切相关 质量管理与管理创新 【团队案例分析与相互讨论】:通过哪些活动开展,可以影响企业高层?中层?基层人员?从而塑造优秀的质量文化案例分析与讨论 【小组发表与老师分享点评】:小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果 【主要解决问题与成果输出】:质量管理各自为政,改变质量管理从“要我做”为“我要做”的自主质量管理模式;成果输出:塑造优秀质量文化的各种活动与内容,《质量文化落地活动》。 第二讲、QCC品管圈管理与创新 QCC品管圈活动的发展史 何谓QCC品管圈活动 QCC 品管小组(性质、特点、类型及管理) QCC品管圈活动的精神与目标 为何要推行QCC品管圈活动 QCC品管圈活动的内容和要求 QCC推动成败要点 QCC推动与管理创新 【本章主要成果输出】《品管圈类型》《品管圈活动内容》《品管圈成败要点》 第三讲 QCC品管圈推行与管理创新 QCC课题申请注册条件介绍 QCC活动的基本条件 QCC活动分析问题的步骤 QCC活动的流程图 QCC活动程序和方法 QCC活动的十大原则; 【团队案例分析与相互讨论】: 各小组模拟品管圈命名,设计小组口号与设计小组标志活动; 【小组发表与老师分享点评】:小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果 【主要解决问题与成果输出】:不了解品管圈的成立条件以及推行步骤;成果输出:《注册条件表》《活动流程图》《活动十大原则》 创新理论 熊彼特创新理论 西提集成创新理论 创新方法 奥斯本检核表法 和田十二法 5W1M法 4M1E法 3多原则 ECRS法 改善12要素法 缺点列举法 希望列举法 逆向思考法 【团队案例分析与相互讨论】: 各小组根据移动行业自己日常工作提出创新案例; 【小组发表与老师分享点评】:小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果 【主要解决问题与成果输出】:不了解品管圈创新方法及步骤;成果输出:《创新案例分享》 模块二 品管圈推行与常用七大工具 第四讲 QC常用七大工具 1、层别法 何谓层别法 为何要用层别法 层别角度和注意事项 2、查检表 何谓查检表 为何要用查检表 查检表分类 如何设计查检表 如何设计查检表 案例练习 3、柏拉图 何谓柏拉图 为何要用柏拉图 柏拉图之作法及应用 【团队案例分析与相互讨论】: 案例分析练习 【小组发表与老师分享点评】:小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果 【主要解决问题与成果输出】:不了解质量管理中需要抓主要问题与矛盾 4、直方图 何谓直方图 直方图的作法及应用 案例练习 5、特性要因图 何谓特性要因图 为何要用特性要因图 如何作特性要因图 【团队案例分析与相互讨论】: 如何快速找到心仪的女朋友案例练习 【小组发表与老师分享点评】:小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果 【主要解决问题与成果输出】:不了解任何质量问题背后都存在发生的原因。 6 散布图 何谓散布图 为何要用散布图 散布图的作法 案例练习 7 关连图 ● 关连图法的适用范围及特征 ● 关连图的形式 ● 关连图的制作及活用的重点 【团队案例分析与相互讨论】: 关连图案例练习 【小组发表与老师分享点评】:小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果 【主要解决问题与成果输出】:不了解问题发生的机理,导致原因分析与改善思路不清晰。 8 KJ 法亲和图 ● 何谓亲和图 ● 亲和图的活用程序 【团队案例分析与相互讨论】: 设备故障排除案例练习 【小组发表与老师分享点评】:小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果 【主要解决问题与成果输出】:不了解问题与思路如何分类,导致改善逻辑层次混乱。 9 系统图 ● 系统图使用方法 ●

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年7月29~30日(星期三 ~ 星期四)/上 海
课程对象:企业中高层,各部门经理,创新推行人员,QC项目小组人员等
课程费用:¥4000元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
【课程介绍】

企业高层管理人员常常感到困惑:企业规模大了,员工多了,利润反而降低了。实践证明,企业内部运作管理中40%的成本源于管理和服务的过失及浪费,员工缺乏改善意识和改善方法,缺少改善的动力。调动每一个员工的自动自发精神,激发员工的改善和创新意识,从企业管理的细节挖掘目标利润,没有不赚钱的企业。
提升员工质量意识并发掘现场人员的潜在能力;
培养自我启发能力以及了解合理化改善的方法与步骤;
培养全体员工自主自发发掘问题并解决问题的能力 ;
减少管理浪费,降低质量成本,增加企业经营利润;
提升员工的团队意识并改善管理达到全员经营目标;
训练中运用贵公司QCC案例,在训练中产出QCC成果;
指导学员成为QCC项目教练,以带领和训练其它QCC小组;
有具体章节的成果输出以及课后的改善成果输出;
颠覆认知:根本转变学员对管理创新与QCC品管圈的认知
达成共识:帮助学员达成管理创新与QCC品管圈行动共识
掌握技术:让学员快速掌握实战管理创新与QCC品管圈技术
找准问题:帮助学员找准管理创新与QCC品管圈的实战难题
解决难题:现场演练解决管理创新与QCC品管圈实战的难题
效益转换:快速实现公司管理创新与QCC品管圈管理的突破
流程化:模块由讲解、案例讨论与练习、老师点评三大流程组成,确保课程学习效果。
工具化:全程干货,每个模块提供相应表格、流程与具体操作技巧方法等关键工具。
轻松化:教学体验活动新颖、愉悦,寓教于乐,确保学员在轻松学习气氛中提升与进步。
标准化:符合成人教学原理以及国际流行教学设计,让学员听得懂、记得牢、做得到。
三“从” 四“得”+ 两“多”一“快”
三从:从实战落地出发、从问题解决出发、从企业业绩突破出发(实战性)
四得:课程内容学员听得懂、记得住、练得会、用得好与用得了(简单性)
两多:质量培训实战管理工具多、实际落地方法多,实用表单格式多(落地性)
一快:质量管理培训向企业效益转换快,快速见到管理创造利润(成果性)
理论联系实际:实战理论讲授+实战案例剖析+实际工作研讨
现场输出成果:实际问题解决+现场成果输出+实战课题转换
持续跟踪辅导:确立课题项目+创建改进团队+持续跟踪辅导

【课程纲要】

模块一 质量管理与QCC
第一讲 质量理念意识与质量创新
质量专家介绍及质量发展进展
质量管理发展历史
先进的质量管理理念的介绍
质量管理中的“三不”政策
质量管理专家如何说质量
现阶段质量管理六大误区
错误的质量观念
质量管理作用与意义
质量与员工自身利益密切相关
质量管理与管理创新
【团队案例分析与相互讨论】:通过哪些活动开展,可以影响企业高层?中层?基层人员?从而塑造优秀的质量文化案例分析与讨论
【小组发表与老师分享点评】:小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果
【主要解决问题与成果输出】:质量管理各自为政,改变质量管理从“要我做”为“我要做”的自主质量管理模式;成果输出:塑造优秀质量文化的各种活动与内容,《质量文化落地活动》。
第二讲、QCC品管圈管理与创新
QCC品管圈活动的发展史
何谓QCC品管圈活动
QCC 品管小组(性质、特点、类型及管理)
QCC品管圈活动的精神与目标
为何要推行QCC品管圈活动
QCC品管圈活动的内容和要求
QCC推动成败要点
QCC推动与管理创新
【本章主要成果输出】《品管圈类型》《品管圈活动内容》《品管圈成败要点》
第三讲 QCC品管圈推行与管理创新
QCC课题申请注册条件介绍
QCC活动的基本条件
QCC活动分析问题的步骤
QCC活动的流程图
QCC活动程序和方法
QCC活动的十大原则;
【团队案例分析与相互讨论】: 各小组模拟品管圈命名,设计小组口号与设计小组标志活动;
【小组发表与老师分享点评】:小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果
【主要解决问题与成果输出】:不了解品管圈的成立条件以及推行步骤;成果输出:《注册条件表》《活动流程图》《活动十大原则》
创新理论
熊彼特创新理论
西提集成创新理论
创新方法
奥斯本检核表法
和田十二法
5W1M法
4M1E法
3多原则
ECRS法
改善12要素法
缺点列举法
希望列举法
逆向思考法
【团队案例分析与相互讨论】: 各小组根据移动行业自己日常工作提出创新案例;
【小组发表与老师分享点评】:小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果
【主要解决问题与成果输出】:不了解品管圈创新方法及步骤;成果输出:《创新案例分享》

模块二 品管圈推行与常用七大工具
第四讲 QC常用七大工具
1、层别法
何谓层别法
为何要用层别法
层别角度和注意事项
2、查检表
何谓查检表
为何要用查检表
查检表分类
如何设计查检表
如何设计查检表
案例练习
3、柏拉图
何谓柏拉图
为何要用柏拉图
柏拉图之作法及应用
【团队案例分析与相互讨论】: 案例分析练习
【小组发表与老师分享点评】:小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果
【主要解决问题与成果输出】:不了解质量管理中需要抓主要问题与矛盾
4、直方图
何谓直方图
直方图的作法及应用
案例练习
5、特性要因图
何谓特性要因图
为何要用特性要因图
如何作特性要因图
【团队案例分析与相互讨论】: 如何快速找到心仪的女朋友案例练习
【小组发表与老师分享点评】:小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果
【主要解决问题与成果输出】:不了解任何质量问题背后都存在发生的原因。
6 散布图
何谓散布图
为何要用散布图
散布图的作法
案例练习
7 关连图
● 关连图法的适用范围及特征
● 关连图的形式
● 关连图的制作及活用的重点
【团队案例分析与相互讨论】: 关连图案例练习
【小组发表与老师分享点评】:小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果
【主要解决问题与成果输出】:不了解问题发生的机理,导致原因分析与改善思路不清晰。
8 KJ 法亲和图
● 何谓亲和图
● 亲和图的活用程序
【团队案例分析与相互讨论】: 设备故障排除案例练习
【小组发表与老师分享点评】:小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果
【主要解决问题与成果输出】:不了解问题与思路如何分类,导致改善逻辑层次混乱。
9 系统图
● 系统图使用方法
● 系统图法之优点
● 系统图作法(目的 ─ 手段)
● 案例练习
10 PDPC 法 – 流程决定计划图
● 何谓 PDPC 法
●PDPC 的活用程序
● 活用事例 F 箭头图法
● 何谓箭头图法
● 箭头图法的事例
● 箭头图的活用程序
【团队案例分析与相互讨论】: 项目管理案例练习
【小组发表与老师分享点评】:小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果
【主要解决问题与成果输出】:不了解问题改善的最佳路径如何确定,导致选择的不是最佳方案。

模块三 QCC推行步骤与资料整理
第五讲 QCC品管圈推行步骤
1)主题选定
现场演练:QCC案例定量分析
如何评估、确认QCC项目案例
【团队案例分析与相互讨论】: 根据移动行业部门实际确定改善主题案例练习
【小组发表与老师分享点评】:小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果
【主要解决问题与成果输出】:不了解如何通过日常存在的各种质量问题抓重点来选题。
2)现状把握
现状调查的基本任务
现状调查的基本工具
定性数据的整理和图示方法
数据分析的演示和辅导 (案例分析)
每个小组根据各自的项目,实作调查表
3) 创新目标设定
课题的目标与确定方法
QCC目标选择的要求
QCC课题选择的目标
目标值的确定
目标制定的原则
目标制定的方法
可行性分析方法
品管圈QC工具—排列图
每个小组根据各自的项目,实作排列图
4)创新计划拟订
计划拟定
计划审批
计划执行
5)要因解析
原因分析的要点
原因分析的基本工具
每个小组根据各自的项目,实作因果图、系统图等
6)创新对策拟订对策实施
实施过程的控制
实施过程的协调
对策效果的初步验证
品管圈QC工具—甘特图/箭条图法/PDPC法/网络图
每个小组根据各自的项目-甘特图
7)如何进行创新效果确认
QCC活动的对比
QCC活动的分析
目标的验证与确认
制定巩固措施
品管圈QC工具——直方图、SPC统计过程控制
每个小组根据各自的项目,实作直方图、控制图
8)如何进行创新标准化
标准化起草
标准审批
标准运行与实施
9)如何进行创新成果比较与资料编制技巧
成果三维提炼法(经济效益/社会效益/管理效益)
创新描述“思维对比法”(横向/纵向/行业/跨界)
QCC活动的程序与注意点
QCC成果编写主要内容与思路
按照活动程序总结
重点突出,特点鲜明
数据说话,简明扼要
通俗易懂,不过于专业
资料符合PDCA循环
报告逻辑清楚与合理
资料图文并茂,数据充分
QCC活动总结与提高
QCC活动工具与方法综述
统计学处理方法
10)QCC品管圈创新成果发表与交流
内容简洁,逻辑清楚
图文并茂,生动活泼
语言简明,吐字清楚
自然大方,节奏合理
通俗易懂,实事求是
【团队案例分析与相互讨论】: 各小组对于自己选择移动行业主题总结发表成果
【小组发表与老师分享点评】: 小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果
【主要解决问题与成果输出】:不了解如何运用QCC管理工具调动群众智慧进行质量改善;运用统计技术工具分析工作中经常出现的问题,并提出对应的改善方案与措施《问题清单》《运用统计技术改善计划表》《QCC创新成果资料》《QCC创新成果评价表》

模块四 学以致用复盘行动
第六讲 课后复盘与行动学习
各学习小组总结学习内容,提炼课堂学习心得,完成课程复盘

【专家介绍】

李老师

任某咨询公司特聘资深培训讲师/咨询顾问

机械设计与制造专业,中国质量协会高级培训师,国家注册高级质量环境与职业健康安全咨询师。

近十年大型外资企业质量、生产经理与副总经理岗位管理经验,十多年咨询管理与培训经验。国家质量/环境/职业健康管理体系高级注册咨询师。

多次通过ISO9000/ISO14000/OHSAS18000/SA8000/TS16949及中高层干部管理培训。在以上工作实践和深入的学习研究中,对台资、日资与港资企业、欧美性质企业管理方法有深刻的了解和研究。

自九八年开始在咨询顾问行业从事顾问,在此期间,为二百多家企业成功推导ISO9000/ISO14000/OHSAS18000/TS16949 /SA8000国际体系标准。

擅长5S实务/精益生产管理/PMC/供应商质量管理/班组长能力提升/员工综合素质提升/质量成本控制/安全生产的课程培训与实务指导,有实际的公开班与企业内授课十多年三百多次公开班与厂内班管理实务培训经验。

辅导与培训的公司有:

无锡灵山旅游、西电集团、凌云集团、中国空装、重庆长安重庆齿轮、远东电缆、沪东中华造船、武汉神龙汽车航天二院23所、朱家角古镇旅游、常熟森林公园、联合利华、德而福汽车空调、松下半导体、NGK环保陶瓷、三星电子、日立光电、苏州爱普生、上海科技馆、统一食品、飞翔化工、上海吴泾化工、华源集团、上海纺织研究院、新世电子、常熟地税局、浮法玻璃昆山公司、阿法拉伐、爱生雅包装、亚大费歇尔、山东PPG、安徽SKF、江苏舜天、上海秒表厂、川电钢铁、凤凰光学、青钢金属、泰威技术、昆泰克空压机、恩恩轴承、无锡唐纳森、武汉法院、中国移动、中国海洋石油公司、安得物流、中国石油、格力空调、西北有色金属研究院等。

授课与辅导的风格:

坚持职业道德,注重理论与企业实际结合,通过案例分析达到通俗易懂,细致与耐心。

  • 质量体系注册咨询师:        2010-1-CQ20088
  • 环境体系注册咨询师:        2010-1-CE20065
  • 职业健康安全与卫生体系注册咨询师: 2010-0-CS20058

辅导企业培训企业如下(部分):

序号 企业名称 企业类型 产品 项目
1 格力空调(合肥)有限公司 国有 空调 生产计划与物料管理
2 西安西电集团股份有限公司 国有 电力成套

装备

质量成本控制实务
3 江苏道蒙恩电子科技有限公司 美资 精密电镀 生产现场实务、员工激励管、目标管理、仓储管理实务、如何做好班组长
4 中国石油股份有限公司

华油钢管有限公司

国有 石油钢管 质量成本控制实务
5 云南红塔集团股份有限公司

玉溪烟厂

国有 香烟 班组长管理能力提升
6 云南白药集团股份有限公司 国有 药品 班组长管理能力提升
7 南京翰宇彩欣有限公司 台资 显示器 采购管理实务

环安内审员培训

8 5706厂 国有 飞机维修 班组长管理能力提升

质量信得过班组建设实务

9 财纳福诺木业(上海)有限公司 比利时 木地板 管理能力提升实务、QCC品管圈、QC工具运用、仓储管理实务、如何做好班组长
10 凤凰光学(上海)有限公司 内资 光学部件 5S实务培训
11 常州电力装备有限公司 国营 电力装备 基层干部管理能力提升

现场班组长管理技能与实务

质量成本控制实务

12 中国移动股份有限公司广东分公司 国营 移动通讯 班组长管理实务
13 坚田电机(中国)有限公司 日资 电动机 改善提案管理

仓储管理实务

如何做好班组长

14 中烟集团股份有限公司潍坊烟厂 国营 香烟 班组长管理能力提升
15 中国海洋石油股份有限公司

湛江分公司

国营 海洋石油

开采

班组长管理实务
16 上海泰威技术有限公司 民营 印刷机械 员工素养提升、生产现场实务、员工激励管理、管理能力提升实务、目标管理、5S推行实务、仓储管理实务、如何做好班组长、质量成本控制实务
17 麦格纳唐纳利(上海)汽车电子有限公司 英资 汽车后视镜 员工基本安全知识
18 常州康鼎医疗器械有限公司 民营 医疗器械 基层干部能力提升

如何成为优秀质量管理人员

如何塑造高效率的团队

如何提升执行力

员工素养提升

19 玉林柴油机股份有限公司 国有 柴油机 质量成本管理
20 苏州蔡司科技有限公司 德资 显微镜 班组长管理实务
21 咸阳海龙复合材料有限公司 民营 密封材料 班组长管理实务
22 常州迪砂机械有限公司 丹麦 喷砂机械 QC七工具、目标管理

环境安全内部审核员培训

23 安得物流有限公司 国有 物流服务 物流仓库管理实务
24 苏州富丽达汽车配件有限公司 民营 汽车配件 班组长管理实务
25 上海三运物流有限公司 日资 物流 物流仓库管理实务
26 沃达王木业(上海)有限公司 日资 木门及地板 5S项目推进

如何做好班组长

 27 凯迈(洛阳)测控有限公司 外资   质量成本管理
28 5702 国营 飞机维修 班组长管理实务

质量信得过班组建设实务

29 5701 国营 飞机维修 班组长管理实务

质量信得过班组建设实务

30 5706 国营 飞机维修 班组长管理实务

质量信得过班组建设实务

31 5713 国营 飞机维修 班组长管理实务

质量信得过班组建设实务

32 5719 国营 飞机维修 班组长管理实务

质量信得过班组建设实务

33 5720 国营 飞机维修 班组长管理实务

质量信得过班组建设实务

34 航天二院23所 国营 科研 质量成本管理
35 南京市晨光集团有限责任公司 国营 机械 质量成本管理
36 重庆长安工业(集团)有限责任公司 合资 汽车生产 质量成本管理
37 重庆齿轮箱有限责任公司 国营 齿轮 质量成本管理
38 吉林华正农牧业开发股份有限公司 国营 农业开发 质量成本管理
39 5721 国营 飞机维修 班组长管理实务

质量信得过班组建设实务

40 凌云集团 国营 飞机发动机制造与维修 质量成本管理

班组长管理能力提升实务

质量信得过班组建设实务

41 云天化股份有限公司 国营 化工 质量成本管理
42 西北有色金属研究院 国营 有色金属

科研

现场质量管理与控制
43 远东电缆有限公司 民营 电线电缆 质量成本管理
44 沪东中华造船(集团)有限公司 国营 造船 质量成本管理
45 厦门ABB低压电器设备有限公司 外资 低压电器 质量成本管理
46 神龙汽车有限公司 合资 汽车制造 质量成本管理
47 青钢金属(上海)有限公司 台资 金属装饰

建材

5S推行实务、员工素养提升

如何提升管理能力、供应商管理实务、QC七工具运用

生产现场管理实务、仓储管理实务、QCC品管圈、如何做好班组长、质量成本控制实务

48 江苏亨通电缆有限公司 民营 电缆生产 作业标准化

班组长管理实务

49 常州服装一厂 民营 服装生产 高效沟通能力

班组长管理能力提升实务

50 中国铝业广西分公司 国营 铝业 质量成本实务
51 四川长虹电子科技有限公司 国营 电子 质量成本实务
52 常州天合光能有限公司 民营 太阳能组片 精益生产实务
53 风帆股份有限公司 国营 电池 精益生产实务
54 上海ABB工程有限公司 外资   质量成本实务
55 浙江诸暨盾安换热器有限公司 民营 换热器 抽样检验实务
56 集团有限公司 国营 采矿 质量成本实务

精益生产实务

班组长管理能力提升实务

57 汉高粘合剂有限公司上海分公司 中外合资 白胶 精益生产实务
58 中船系统工程部 国营 造船 质量成本实务

时间

七月 29 (星期三) - 30 (星期四)

地点

上海

价格

4000

中高层经理管理技能与领导力研修MTP

297月全天31中高层经理管理技能与领导力研修MTP(全天) 青岛 价格: 5900

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年07月29-31青岛 课程对象:企业中高层管理者,中小型企业的总经理、副总经理、总监,各个部门经理、主管,以及其它中高层管理岗位上的管理者。 课程费用:5900元/人(包括听课费、讲义费、午餐费、水果茶点等),食宿费用自理。 【课程介绍】 q 中高层管理者培训最常遇到的问题就是们面对大量的培训课程,如何选择对自己的能力提升影响最大的学习领域和学习专题; q 随着管理职位提升,新的管理难题不断涌现,中高层管理者的能力挑战,已逐步从在一线时的“专业技术与技能”,到在中基层时的“专业管理能力”,演变为目前的“通用管理与领导力”。 q 然而,作为已经走向中高层的管理者,在以往的培训学习中一般已学过许多例如目标管理、管理沟通、团队管理等通用管理课程,但大多不系统、不连贯,从而使得许多管理者没能真正把握管理的真正脉络、思维、理念,管理能力提升较慢。 q 本课程主要定位在帮助中高层管理者,结合以往管理实践遇到过的难题,以及以往多年学习接触过的管理方法、管理工具、管理案例,对通用管理与领导力的各个专题领域进行系统性地梳理,建立起完善的知识与能力框架,从而进一步走向理念、心态、思维、智慧层面的感悟,达到管理能力与领导力的真正的提升。 q 田胜波老师讲授通用管理技能与领导力系列课程已有二十多年的时间,经过二十多年的不断培训、实践、思考,尤其是与学员的互动,在探索中不断完善和改进,现在已逐步形成较为系统的分别面向基层、中层、高层管理者的通用管理技能和领导力课程系列。 q 课堂上最吸引学员的是其角色心态修炼、互动研讨感悟、典型案例分析、精辟总结升华、实务操作演练相结合的培训形式,使得面临一系列管理问题困惑的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。 q 深刻理解中高层管理者的角色特征以及管理、领导的含义 q 系统性梳理管理、领导的深刻内涵、理念、思维 q 全方位认知中高层管理者所需的知识结构、能力结构 q 训练提升中高层管理者的几项较为重要的通用管理技能 q 重点研修中高层管理者所需要的几项较为重要的领导行为风格,塑造领导力 q 从而帮助中高层管理者在管理与领导能力方面的提升,从工具、方法、案例层面,上升到理念、心态、思维层面,塑造领导智慧。 【课程纲要】 第一部分 认识管理、角色定位、能力构建 模块一、认识管理 管理的基本含义 管理的基本要素 领导的基本含义 领导与管理的差异是什么? 管理行为特征与领导行为特征的比较 管理行为风格与领导行为风格的比较练习1-5 行为识别练习:一幅图激起千言万语 识别他们的行为特征倾向性 案例分析:分组研讨与分析 模块二、中层经理的角色定位 研讨与总结:图形视角的管理者角色特征 案例:管理者角色认知状况调查案例分析 案例研讨:一个部门总监的职业感悟 中层管理着的角色要求与个性特征分析 工具介绍与练习:经理人个性特征分析工具与练习 模块三、中层管理者应当拥有的知识与技能结构 中层管理者知识与技能结构框架构建的几种角度 案例分析:一家企业的管理者学习蓝图 管理技能提升学习框架 领导力提升学习框架 中层管理着学习提升的三维结构 课内测试:我需要提升哪方面管理能力:计划、沟通、团队、激励、控制…? 第二部分 通用管理技能提升专题研修 模块一、目标设定与目标管理 关于目标管理的基本认识:正面看法、负面担心,拨乱反正 如何设定有效目标 目标设定的SMART原则 练习与研讨:如何设定合适的工作目标 目标管理的主要内容 构建系统的目标管理框架 目标管理卡的运用以及工作成果评价 目标管理的步骤 推进目标管理须注意的问题 案例分析:目标控制工具运用 模块二、制定计划并推进落实 规划、计划、策划的比较及关联 制定战略与规划的基本思路和框架案例 如何基于战略和规划制定年度月度工作计划 计划制定的基本方法与步骤 部门工作计划需要关注哪些问题? 如何使得部门工作计划促进管理水平的不断提升 重点工具介绍1:发现与解决问题的基本方法 重点工具介绍2:计划制定的几种工具及其相互关系 计划制定案例分析 案例:大型工作计划制定案例分析 如何做好策划,并推进策划的有效落实 PDCA习惯与素养的修炼 工具与案例:如何在公司的日常管理中促进PDCA习惯的形成 模块三、管理好时间,提高工作效率 浪费时间的现象 练习:检查表中找差距 24种最有效的时间管理小工具 最典型的浪费时间的行为识别 浪费时间的三大杀手 节约时间的各类做法 练习:识别你的时间管理意识 几种不同的时间管理方法的比较 用四象限时间管理方法检验你的时间观 检测练习:您的时间安排顺序 研讨:不同时间管理思路带来的不同结果 练习:请您为他安排好一天的工作 管理者提高工作效率的技巧 管理者提高效率的10大原则 管理者提高效率的12种途径 模块四、推进管理沟通,协调各方关系 认识沟通:回顾与总结 沟通的基本原理与要素 研讨与练习:沟通无处不在 如何理解“管理就是沟通” 何谓“管理沟通”? 避免触犯沟通禁忌 管理沟通准备工作 案例研讨与工具介绍:沟通之前的准备与检查表 不同沟通形式下的沟通技巧训练 管理者看、听、说、问、身体语言技巧 如何做到对事不对人 描述性语言、评价性语言的识别 管理者的提问式管理 中层管理者内部沟通的几个方向:如何与上级、下级、同级沟通 接受命令、委派的注意点 案例分析:接受命令常见失误 下达命令常犯的错误与有效命令注意点 总结:下达命令常犯错误以及二维检查表 下达命令的几种口气和注意点 做好复命的注意点 研讨与练习:企业内不同类型沟通的应对策略 如何与不同性格的人进行沟通 如何与力量型、和平型、活泼型、完美型的人沟通 管理者的压力和情绪管理 压力和情绪的来源 如何管理自己的压力和情绪 沟通中的冲突处理策略和技巧 模块五、辅导培养下属,做教练式管理者 经理新角色:教练式管理者 认识教练、指导、辅导下属的工作方法 练习:哪些是好的指导行为? 教练式管理者的角色定位及其相关技能 案例:看他如何当教练 什么时候你需要对下属进行指导 有效指导下属的步骤与关键技能 指导下属的基本步骤 有效指导的标志 怎样提出问题、给出建设性的反馈 练习:避免指导中易犯的错误 模块六、高绩效团队的建设与管理 建立起对团队的共同认识基础 看图研讨:有团队与没有团队状况下的差别 团队建设的基本步骤 团队成员的角色认知 团队成员合作方式辅导 团队的运作与冲突处理 团队合作的核心理念塑造 如何培养下属的团队协作精神 案例研讨:几个团队成功的根本要素或失败的致命弱点 高绩效团队运作中的若干基本原理 研讨与总结:团队运作的基本原理 团队合作技巧训练 模块七、加强管理控制的方法和途径 管理控制的基本含义 练习:我的工作环境下遇到哪些管理控制的问题 控制不足与控制过渡的识别 管理控制的三个基本阶段 管理控制的相关工具 易于量化的控制目标如何控制 不易于量化的控制目标如何控制 日常工作环境下如何开展管理控制 日常工作环境下管理控制的各类工具和方法 如何通过制度、流程、标准开展管理控制 管理制度设计的基本原则 管理制度功能的不同定位 制度推进的各类方法 流程与标准设计的实践和案例 第三部分 领导力行为风格和工作方式培养 模块一、领导力核心素质的修炼 通过塑造与传播愿景和目标提升领导力 通过价值观塑造提升领导力 通过建立信任塑造领导力 通过培养责任感提升领导力 通过塑造文化提升领导力 案例与练习 模块二、几种典型的领导行为风格的塑造 支持型领导行为的培养 指导型领导行为的培养 参与型领导行为的培养 奖惩型领导行为的培养 超凡魅力型领导行为的培养 模块三、有效授权与领导力提升 研讨:请比较命令与授权的差别 有效授权与领导力提升的关系 总结:授权的功能与运用 借鉴授权的理念下达命令 授权的含义、意义、案例 授权对上级的意义 授权对下级的意义 三种不同意义下的授权含义和方法 有效授权的四个步骤 推进有效授权的实践:避免走入授权的误区 日常工作中如何培养授权意识 模块四、激励下属与领导力提升 激励原理与激励文化的基本类型 练习:他们为何而努力工作? 员工激励的核心技巧 员工激励与员工预期管理 塑造良好的内部激励机制 企业内部激励机制的内容 制度型激励与非制度型激励的综合运用 日常工作中如何有效激励下属 日常工作中激励下属的20种常见方法 激励员工的各类技巧分享 塑造卓越的内部激励文化 模块五、员工心态理念塑造与领导力提升 认识员工的职业理念和职业态度 员工态度管理与领导力提升 如何塑造忠诚敬业的员工 案例:员工心态管理的六个领域 如何培养员工的责任意识:责任意识的3种境界 向上反馈的3种方式 工作能力4步台阶和4把尺子 忠诚品德的5种回报 发现与解决问题的6个步骤 案例:员工心态管理的若干案例分享 模块六、创新氛围塑造与领导力提升 认识创新与创造性思维 创新氛围塑造与领导力提升 练习:几个现场参与的激情创新活动 人人都有创造力 如何在企业中塑造创新氛围 管理创新的思路、方法、案例 案例:创造性开展工作的若干案例 练习:体验一下您的创新思维 模块七、思维优势修炼与领导力提升 思维优势是唯一能持久的优势 思维优势塑造与领导力提升 掌握五个典型的思维技巧 管理决策环节的思维技巧 综合五个思维技巧使你成为新型领导 给别人传授思维技巧 运用思维技巧来解决有关人的问题 案例与工具练习 【专家介绍】 田胜波 先生 基本情况 ◇资深管理咨询专家、管理培训专家、客户服务咨询与培训专家; ◇管理学硕士,毕业于复旦大学; ◇咨询领域涉及客户服务管理、企业战略、人力资源等; ◇培训领域涉及通用管理与领导、客户服务与管理、企业培训管理; ◇拥有十多年企业中高层管理实践经验,二十多年专职从事管理咨询与管理培训的行业经验; ◇交大、复旦、浙大等多家高校各类培训班的特聘讲师; ◇国内几十家培训与教育机构的长期特聘讲师; ◇多次被行业评估机构评为十佳培训师、年度培训师等。 职业资历: ◇田老师的职业经历包含企业中高层管理实践、管理咨询项目实践、教育与培训工作实践; ◇田老师在企业管理的工作经历中先后担任过上市公司以及多家民营企业的中高层管理职务,分别任职于总裁办、企管部、人力资源部、厂办等部门。 ◇管理咨询服务过企业包括宝钢集团、宝钢股份、宝钢钢贸、伊藤忠丸红(日资)、东风标致雪铁龙、上海烟草、沪东重机(中国船舶)、沪东中华、龙头股份、巴鲁夫(德资)等知名企业; ◇这些扎实的职业经历使得田老师积累了较为丰富的企业管理实战经验、管理咨询研究经验、管理培训实务经验。 主讲课程: ◇通用管理类:《领导力提升研修班》《中层经理管理技能提升研修班》《中高层经理管理技能与领导力提升》; ◇客户服务类:《构建卓越的客户服务管理体系》《客户服务技巧训练》《如何处理客户的不满、抱怨、投诉》; ◇人力资源管理类:《企业培训体系构建与培训管理实务》; ◇员工素质提升类:《员工素质提升与职业能力塑造》《创新思维训练》。 ◇对于以上的大部分课程,田老师自2001年开始就开设这些课程的公开课,并向各类企业提供内训。 课程特色与授课风格: ◇田老师企业管理专业硕士,数学专业学士的专业背景,使得课程既有扎实的管理功底,又有逻辑严谨的深刻点评、案例分析。 ◇课程基本特征为: 结构型知识点介绍 + 卓越理念深刻感悟 + 典型案例研讨点评 + 关键问题互动交流 + 活力型游戏促进体验 + 操作性工具现场演练 服务客户: 内训服务过的知名企业,其中大部分企业多次邀请田老师授课: Δ日立电器、TCL、艾欧史密斯、欧姆龙、诺日士(上海)、通力电梯、耐普罗(中国)、格兰富(中国)、格特拉克、丹佛斯(中国)、医科达、贝因美..... Δ宝钢集团、中国移动、中国联通、中国电信、中兴通讯、中国人寿、中国银联、中国工商银行、上海银行、浦发银行、中国民生银行、中国农业银行、中国建设银行..... Δ一汽集团、上汽通用、中国铁建、科华恒盛、三一重机、三一海外、中国南车、中联重科、南方路机、科瑞集团、南方水泥....... Δ中国国航、首都机场、上海虹桥机场、重庆机场、贵阳机场、云南机场集团、湖北机场集团、西部机场集团、吉之岛、永旺百货、北京海龙、仁和药业…. Δ绿城中国、万科、江苏新城、北京城建、上海城投、罗莱家纺、永达集团、喜临门……… 等众多知名企业以及其它的中小型企业数百家。 多次派学员参加田老师客户服务类课程公开课的部分知名企业: Δ一汽大众、丰田汽车、美标、健特生物、联邦快递、爱立信、贝尔阿尔卡特、正大集团、 Δ万科、复星集团、携程网、百度、大亚湾核电站、永达集团、 Δ中国移动、中国电信、青岛啤酒、杜邦、壳牌石油、舍弗勒(中国)、高丝化妆品等等

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年07月29-31青岛
课程对象:企业中高层管理者,中小型企业的总经理、副总经理、总监,各个部门经理、主管,以及其它中高层管理岗位上的管理者。
课程费用:5900元/人(包括听课费、讲义费、午餐费、水果茶点等),食宿费用自理。
【课程介绍】

q 中高层管理者培训最常遇到的问题就是们面对大量的培训课程,如何选择对自己的能力提升影响最大的学习领域和学习专题;

q 随着管理职位提升,新的管理难题不断涌现,中高层管理者的能力挑战,已逐步从在一线时的“专业技术与技能”,到在中基层时的“专业管理能力”,演变为目前的“通用管理与领导力”。

q 然而,作为已经走向中高层的管理者,在以往的培训学习中一般已学过许多例如目标管理、管理沟通、团队管理等通用管理课程,但大多不系统、不连贯,从而使得许多管理者没能真正把握管理的真正脉络、思维、理念,管理能力提升较慢。

q 本课程主要定位在帮助中高层管理者,结合以往管理实践遇到过的难题,以及以往多年学习接触过的管理方法、管理工具、管理案例,对通用管理与领导力的各个专题领域进行系统性地梳理,建立起完善的知识与能力框架,从而进一步走向理念、心态、思维、智慧层面的感悟,达到管理能力与领导力的真正的提升。

q 田胜波老师讲授通用管理技能与领导力系列课程已有二十多年的时间,经过二十多年的不断培训、实践、思考,尤其是与学员的互动,在探索中不断完善和改进,现在已逐步形成较为系统的分别面向基层、中层、高层管理者的通用管理技能和领导力课程系列。

q 课堂上最吸引学员的是其角色心态修炼、互动研讨感悟、典型案例分析、精辟总结升华、实务操作演练相结合的培训形式,使得面临一系列管理问题困惑的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。

q 深刻理解中高层管理者的角色特征以及管理、领导的含义

q 系统性梳理管理、领导的深刻内涵、理念、思维

q 全方位认知中高层管理者所需的知识结构、能力结构

q 训练提升中高层管理者的几项较为重要的通用管理技能

q 重点研修中高层管理者所需要的几项较为重要的领导行为风格,塑造领导力

q 从而帮助中高层管理者在管理与领导能力方面的提升,从工具、方法、案例层面,上升到理念、心态、思维层面,塑造领导智慧。

【课程纲要】

第一部分 认识管理、角色定位、能力构建
模块一、认识管理
管理的基本含义
管理的基本要素
领导的基本含义
领导与管理的差异是什么?
管理行为特征与领导行为特征的比较
管理行为风格与领导行为风格的比较练习1-5
行为识别练习:一幅图激起千言万语
识别他们的行为特征倾向性
案例分析:分组研讨与分析
模块二、中层经理的角色定位
研讨与总结:图形视角的管理者角色特征
案例:管理者角色认知状况调查案例分析
案例研讨:一个部门总监的职业感悟
中层管理着的角色要求与个性特征分析
工具介绍与练习:经理人个性特征分析工具与练习
模块三、中层管理者应当拥有的知识与技能结构
中层管理者知识与技能结构框架构建的几种角度
案例分析:一家企业的管理者学习蓝图
管理技能提升学习框架
领导力提升学习框架
中层管理着学习提升的三维结构
课内测试:我需要提升哪方面管理能力:计划、沟通、团队、激励、控制…?
第二部分 通用管理技能提升专题研修
模块一、目标设定与目标管理
关于目标管理的基本认识:正面看法、负面担心,拨乱反正
如何设定有效目标
目标设定的SMART原则
练习与研讨:如何设定合适的工作目标
目标管理的主要内容
构建系统的目标管理框架
目标管理卡的运用以及工作成果评价
目标管理的步骤
推进目标管理须注意的问题
案例分析:目标控制工具运用
模块二、制定计划并推进落实
规划、计划、策划的比较及关联
制定战略与规划的基本思路和框架案例
如何基于战略和规划制定年度月度工作计划
计划制定的基本方法与步骤
部门工作计划需要关注哪些问题?
如何使得部门工作计划促进管理水平的不断提升
重点工具介绍1:发现与解决问题的基本方法
重点工具介绍2:计划制定的几种工具及其相互关系
计划制定案例分析
案例:大型工作计划制定案例分析
如何做好策划,并推进策划的有效落实
PDCA习惯与素养的修炼
工具与案例:如何在公司的日常管理中促进PDCA习惯的形成
模块三、管理好时间,提高工作效率
浪费时间的现象
练习:检查表中找差距
24种最有效的时间管理小工具
最典型的浪费时间的行为识别
浪费时间的三大杀手
节约时间的各类做法
练习:识别你的时间管理意识
几种不同的时间管理方法的比较
用四象限时间管理方法检验你的时间观
检测练习:您的时间安排顺序
研讨:不同时间管理思路带来的不同结果
练习:请您为他安排好一天的工作
管理者提高工作效率的技巧
管理者提高效率的10大原则
管理者提高效率的12种途径
模块四、推进管理沟通,协调各方关系
认识沟通:回顾与总结
沟通的基本原理与要素
研讨与练习:沟通无处不在
如何理解“管理就是沟通”
何谓“管理沟通”?
避免触犯沟通禁忌
管理沟通准备工作
案例研讨与工具介绍:沟通之前的准备与检查表
不同沟通形式下的沟通技巧训练
管理者看、听、说、问、身体语言技巧
如何做到对事不对人
描述性语言、评价性语言的识别
管理者的提问式管理
中层管理者内部沟通的几个方向:如何与上级、下级、同级沟通
接受命令、委派的注意点
案例分析:接受命令常见失误
下达命令常犯的错误与有效命令注意点
总结:下达命令常犯错误以及二维检查表
下达命令的几种口气和注意点
做好复命的注意点
研讨与练习:企业内不同类型沟通的应对策略
如何与不同性格的人进行沟通
如何与力量型、和平型、活泼型、完美型的人沟通
管理者的压力和情绪管理
压力和情绪的来源
如何管理自己的压力和情绪
沟通中的冲突处理策略和技巧
模块五、辅导培养下属,做教练式管理者
经理新角色:教练式管理者
认识教练、指导、辅导下属的工作方法
练习:哪些是好的指导行为?
教练式管理者的角色定位及其相关技能
案例:看他如何当教练
什么时候你需要对下属进行指导
有效指导下属的步骤与关键技能
指导下属的基本步骤
有效指导的标志
怎样提出问题、给出建设性的反馈
练习:避免指导中易犯的错误
模块六、高绩效团队的建设与管理
建立起对团队的共同认识基础
看图研讨:有团队与没有团队状况下的差别
团队建设的基本步骤
团队成员的角色认知
团队成员合作方式辅导
团队的运作与冲突处理
团队合作的核心理念塑造
如何培养下属的团队协作精神
案例研讨:几个团队成功的根本要素或失败的致命弱点
高绩效团队运作中的若干基本原理
研讨与总结:团队运作的基本原理
团队合作技巧训练
模块七、加强管理控制的方法和途径
管理控制的基本含义
练习:我的工作环境下遇到哪些管理控制的问题
控制不足与控制过渡的识别
管理控制的三个基本阶段
管理控制的相关工具
易于量化的控制目标如何控制
不易于量化的控制目标如何控制
日常工作环境下如何开展管理控制
日常工作环境下管理控制的各类工具和方法
如何通过制度、流程、标准开展管理控制
管理制度设计的基本原则
管理制度功能的不同定位
制度推进的各类方法
流程与标准设计的实践和案例
第三部分 领导力行为风格和工作方式培养
模块一、领导力核心素质的修炼
通过塑造与传播愿景和目标提升领导力
通过价值观塑造提升领导力
通过建立信任塑造领导力
通过培养责任感提升领导力
通过塑造文化提升领导力
案例与练习
模块二、几种典型的领导行为风格的塑造
支持型领导行为的培养
指导型领导行为的培养
参与型领导行为的培养
奖惩型领导行为的培养
超凡魅力型领导行为的培养
模块三、有效授权与领导力提升
研讨:请比较命令与授权的差别
有效授权与领导力提升的关系
总结:授权的功能与运用
借鉴授权的理念下达命令
授权的含义、意义、案例
授权对上级的意义
授权对下级的意义
三种不同意义下的授权含义和方法
有效授权的四个步骤
推进有效授权的实践:避免走入授权的误区
日常工作中如何培养授权意识
模块四、激励下属与领导力提升
激励原理与激励文化的基本类型
练习:他们为何而努力工作?
员工激励的核心技巧
员工激励与员工预期管理
塑造良好的内部激励机制
企业内部激励机制的内容
制度型激励与非制度型激励的综合运用
日常工作中如何有效激励下属
日常工作中激励下属的20种常见方法
激励员工的各类技巧分享
塑造卓越的内部激励文化
模块五、员工心态理念塑造与领导力提升
认识员工的职业理念和职业态度
员工态度管理与领导力提升
如何塑造忠诚敬业的员工
案例:员工心态管理的六个领域
如何培养员工的责任意识:责任意识的3种境界
向上反馈的3种方式
工作能力4步台阶和4把尺子
忠诚品德的5种回报
发现与解决问题的6个步骤
案例:员工心态管理的若干案例分享
模块六、创新氛围塑造与领导力提升
认识创新与创造性思维
创新氛围塑造与领导力提升
练习:几个现场参与的激情创新活动
人人都有创造力
如何在企业中塑造创新氛围
管理创新的思路、方法、案例
案例:创造性开展工作的若干案例
练习:体验一下您的创新思维
模块七、思维优势修炼与领导力提升
思维优势是唯一能持久的优势
思维优势塑造与领导力提升
掌握五个典型的思维技巧
管理决策环节的思维技巧
综合五个思维技巧使你成为新型领导
给别人传授思维技巧
运用思维技巧来解决有关人的问题
案例与工具练习

【专家介绍】

田胜波 先生

基本情况

◇资深管理咨询专家、管理培训专家、客户服务咨询与培训专家;

◇管理学硕士,毕业于复旦大学;

◇咨询领域涉及客户服务管理、企业战略、人力资源等;

◇培训领域涉及通用管理与领导、客户服务与管理、企业培训管理;

◇拥有十多年企业中高层管理实践经验,二十多年专职从事管理咨询与管理培训的行业经验;

◇交大、复旦、浙大等多家高校各类培训班的特聘讲师;

◇国内几十家培训与教育机构的长期特聘讲师;

◇多次被行业评估机构评为十佳培训师、年度培训师等。

职业资历:

◇田老师的职业经历包含企业中高层管理实践、管理咨询项目实践、教育与培训工作实践;

◇田老师在企业管理的工作经历中先后担任过上市公司以及多家民营企业的中高层管理职务,分别任职于总裁办、企管部、人力资源部、厂办等部门。

◇管理咨询服务过企业包括宝钢集团、宝钢股份、宝钢钢贸、伊藤忠丸红(日资)、东风标致雪铁龙、上海烟草、沪东重机(中国船舶)、沪东中华、龙头股份、巴鲁夫(德资)等知名企业;

◇这些扎实的职业经历使得田老师积累了较为丰富的企业管理实战经验、管理咨询研究经验、管理培训实务经验。

主讲课程:

◇通用管理类:《领导力提升研修班》《中层经理管理技能提升研修班》《中高层经理管理技能与领导力提升》;

◇客户服务类:《构建卓越的客户服务管理体系》《客户服务技巧训练》《如何处理客户的不满、抱怨、投诉》;

◇人力资源管理类:《企业培训体系构建与培训管理实务》;

◇员工素质提升类:《员工素质提升与职业能力塑造》《创新思维训练》。

◇对于以上的大部分课程,田老师自2001年开始就开设这些课程的公开课,并向各类企业提供内训。

课程特色与授课风格:

◇田老师企业管理专业硕士,数学专业学士的专业背景,使得课程既有扎实的管理功底,又有逻辑严谨的深刻点评、案例分析。

◇课程基本特征为:

结构型知识点介绍 + 卓越理念深刻感悟 + 典型案例研讨点评

+ 关键问题互动交流 + 活力型游戏促进体验 + 操作性工具现场演练

服务客户:

内训服务过的知名企业,其中大部分企业多次邀请田老师授课:

Δ日立电器、TCL、艾欧史密斯、欧姆龙、诺日士(上海)、通力电梯、耐普罗(中国)、格兰富(中国)、格特拉克、丹佛斯(中国)、医科达、贝因美…..

Δ宝钢集团、中国移动、中国联通、中国电信、中兴通讯、中国人寿、中国银联、中国工商银行、上海银行、浦发银行、中国民生银行、中国农业银行、中国建设银行…..

Δ一汽集团、上汽通用、中国铁建、科华恒盛、三一重机、三一海外、中国南车、中联重科、南方路机、科瑞集团、南方水泥…….

Δ中国国航、首都机场、上海虹桥机场、重庆机场、贵阳机场、云南机场集团、湖北机场集团、西部机场集团、吉之岛、永旺百货、北京海龙、仁和药业….

Δ绿城中国、万科、江苏新城、北京城建、上海城投、罗莱家纺、永达集团、喜临门………

等众多知名企业以及其它的中小型企业数百家。

多次派学员参加田老师客户服务类课程公开课的部分知名企业:

Δ一汽大众、丰田汽车、美标、健特生物、联邦快递、爱立信、贝尔阿尔卡特、正大集团、

Δ万科、复星集团、携程网、百度、大亚湾核电站、永达集团、

Δ中国移动、中国电信、青岛啤酒、杜邦、壳牌石油、舍弗勒(中国)、高丝化妆品等等

时间

七月 29 (星期三) - 31 (星期五)

地点

青岛

价格

5900

公文写作质效提升与办公室综合管理素养进阶暨AI智能助力

297月全天31公文写作质效提升与办公室综合管理素养进阶暨AI智能助力(全天) 成都 价格: 2980

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:7月29-31日成都    注:第一天为报到时间。 课程对象:各党政机关、高等院校、企事业单位负责办公室管理工作的人员。综合办公室、董事会办公室、总经理工作部、经理办、综合管理部、行政部、党群工作部、党委办公室、工会办公室等部门相关工作人员。 课程费用:¥2980元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 在当今数字化浪潮与新质生产力蓬勃发展的时代背景下,企事业单位的办公室工作面临着前所未有的挑战与机遇。公文作为组织内部上传下达、对外沟通交流的关键书面载体,其质量与效率直接关乎政令畅通、形象塑造;而办公室综合管理,则犹如中枢控制系统,协调各方资源、保障日常运转,其素养高低决定着整个组织的运行流畅度。为深入贯彻落实新发展理念,充分运用前沿科技工具,革新传统公文工作模式,全方位推进公文写作质效跃升,借助 AI 人工智能的强大助力,重塑办公室工作崭新格局,助力广大办公室人员成为新时代的卓越办公精英。 【课程纲要】 (一)AI赋能公文写作革新 1.Al入门:AI文本工具的基本用法; 2.掌握AI提示词核心公式:轻松撰写各类材料、报告; 3.打好AI组合拳,快速生成高颜值PPT; 4.常见的AI公文写作工具; 5.AI助力公文写作的技巧; 6.AI与公文模板的结合; 7.AI 融合中的伦理、安全与应变之道; 8.如何运用AI高效搜集整合素材,人机协作优化内容。 (二)常用公文写作与处理实务 1.公文处理的全流程管理; 2.实例解析之公文的语言特点; 3.公文行文规则与排版规范; 4.常用几类公文写作方法与技巧; 5.写作思维训练之金字塔原理; 6.领导讲话稿、汇报材料、工作总结、述职报告写作要领及范例解析; 7.如何快速写好突发事件媒体应对讲话稿; 8.公文处理中的难点问题和常见病误分析。 (三)高效的会议组织与管理 1.会前筹备工作要点; 2.会议安全保密工作与会议预案准备; 3.会议过程中的服务和技术保障; 4.会议信息处理与生活管理; 5.常见会议类型的组织与管理; 6.会议评估总结与会议决议督办; 7.会议突发事件的应对和处理。 (四)办公室日常事务管理 1.新时期办公室工作新特点与新趋势; 2.探索有效提升领导决策辅助能力的途径; 3.涉密文件、涉密会议、办事的工作规范; 4.商务活动中应当注意的几个问题; 5.领导临时交办工作的处理技巧; 6.如何做好印章管理、行政费用管理、值班安排; 7.信息化时代办公室情绪管理与危机处理艺术; 8.办公室突发危机事件的处理原则与处理程序。 (五)办公室礼仪与公务接待 1.办公室基本礼仪规范; 2.办公室公务接待与“违规”风险规避; 3.公务接待方案的制定与实施; 4.接待工作中的保密管理; 5.公务接待与商务宴请中的座次安排。 (六)督查督办工作实务 1.做好督查督办工作的要点和主要方法; 2.如何拟写办结报告、督办通报; 3.催办的艺术与技巧(如何催领导、催同级、催下级); 4.新时代督办工作创新体系建设经验分享。 (七)办公室有效沟通与团队建设 1.组织沟通中表达、倾听、反馈的原则与技巧; 2.如何与上司沟通,如何与同级沟通,如何与下属沟通; 3.协调处理与领导关系的原则与方法; 4.跨部门之间沟通的技巧; 5.团队协调与冲突管理。 【专家介绍】 每期授课教师将从高等教育学会秘书学专家库中选取,专家库成员都是国内秘书界知名专家,具有扎实的理论基础和丰富的教学实践经验。

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:7月29-31日成都    注:第一天为报到时间。
课程对象:各党政机关、高等院校、企事业单位负责办公室管理工作的人员。综合办公室、董事会办公室、总经理工作部、经理办、综合管理部、行政部、党群工作部、党委办公室、工会办公室等部门相关工作人员。
课程费用:¥2980元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
【课程介绍】

在当今数字化浪潮与新质生产力蓬勃发展的时代背景下,企事业单位的办公室工作面临着前所未有的挑战与机遇。公文作为组织内部上传下达、对外沟通交流的关键书面载体,其质量与效率直接关乎政令畅通、形象塑造;而办公室综合管理,则犹如中枢控制系统,协调各方资源、保障日常运转,其素养高低决定着整个组织的运行流畅度。为深入贯彻落实新发展理念,充分运用前沿科技工具,革新传统公文工作模式,全方位推进公文写作质效跃升,借助 AI 人工智能的强大助力,重塑办公室工作崭新格局,助力广大办公室人员成为新时代的卓越办公精英。

【课程纲要】

(一)AI赋能公文写作革新

1.Al入门:AI文本工具的基本用法;

2.掌握AI提示词核心公式:轻松撰写各类材料、报告;

3.打好AI组合拳,快速生成高颜值PPT;

4.常见的AI公文写作工具;

5.AI助力公文写作的技巧;

6.AI与公文模板的结合;

7.AI 融合中的伦理、安全与应变之道;

8.如何运用AI高效搜集整合素材,人机协作优化内容。

(二)常用公文写作与处理实务

1.公文处理的全流程管理;

2.实例解析之公文的语言特点;

3.公文行文规则与排版规范;

4.常用几类公文写作方法与技巧;

5.写作思维训练之金字塔原理;

6.领导讲话稿、汇报材料、工作总结、述职报告写作要领及范例解析;

7.如何快速写好突发事件媒体应对讲话稿;

8.公文处理中的难点问题和常见病误分析。

(三)高效的会议组织与管理

1.会前筹备工作要点;

2.会议安全保密工作与会议预案准备;

3.会议过程中的服务和技术保障;

4.会议信息处理与生活管理;

5.常见会议类型的组织与管理;

6.会议评估总结与会议决议督办;

7.会议突发事件的应对和处理。

(四)办公室日常事务管理

1.新时期办公室工作新特点与新趋势;

2.探索有效提升领导决策辅助能力的途径;

3.涉密文件、涉密会议、办事的工作规范;

4.商务活动中应当注意的几个问题;

5.领导临时交办工作的处理技巧;

6.如何做好印章管理、行政费用管理、值班安排;

7.信息化时代办公室情绪管理与危机处理艺术;

8.办公室突发危机事件的处理原则与处理程序。

(五)办公室礼仪与公务接待

1.办公室基本礼仪规范;

2.办公室公务接待与“违规”风险规避;

3.公务接待方案的制定与实施;

4.接待工作中的保密管理;

5.公务接待与商务宴请中的座次安排。

(六)督查督办工作实务

1.做好督查督办工作的要点和主要方法;

2.如何拟写办结报告、督办通报;

3.催办的艺术与技巧(如何催领导、催同级、催下级);

4.新时代督办工作创新体系建设经验分享。

(七)办公室有效沟通与团队建设

1.组织沟通中表达、倾听、反馈的原则与技巧;

2.如何与上司沟通,如何与同级沟通,如何与下属沟通;

3.协调处理与领导关系的原则与方法;

4.跨部门之间沟通的技巧;

5.团队协调与冲突管理。

【专家介绍】

每期授课教师将从高等教育学会秘书学专家库中选取,专家库成员都是国内秘书界知名专家,具有扎实的理论基础和丰富的教学实践经验。

时间

七月 29 (星期三) - 31 (星期五)

地点

成都

价格

2980

打造高效供应链:高度协同的供应链计划与供应链管理

307月全天31打造高效供应链:高度协同的供应链计划与供应链管理(全天) 上海 价格: 4980

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年7月30-31日上海 课程对象:供应链管理人员 、供应链计划与运营负责人 、销售与市场团队 、物流与分销管理人员 、对供应链优化感兴趣的中高层管理者 课程费用:4980元/人(含培训费、资料费、午餐、税费等) 【课程介绍】 课程背景 在当今市场竞争日益激烈、客户需求快速变化的环境下,企业生产计划的精准性 和物料控制的有效性直接影响着交付能力、成本控制和客户满意度。许多企业在生产 计划管理中常常面临以下挑战: 需求预测不准确,导致生产计划波动大,产能利用率低。 产销衔接不顺畅,信息不透明,导致库存积压或缺料频发。 生产计划刚性强,调整难度大,面对突发订单、设备故障或物料短缺时响应缓 慢,交付承诺难以兑现。 物料需求计划(MRP)执行不力,计划与采购、仓储、生产各环节协同不足,导 致供应链效率低下。 本课程结合行业标杆企业的成功经验,帮助企业搭建系统化的供应链 1 管理体 系,使学员掌握制定、执行、调整计划的关键方法,提升产能管理和供应链协同能 力,从而优化企业的生产效率和库存管理,增强市场竞争力。  课程收益 ➢ 了解供应链及供应链管理基本概念、职能和关键流程 ➢ 了解供应链绩效通用衡量方法 ➢ 了解并掌握供应链计划管理的基本模块,基本方法和理念 ➢ 打破部门壁垒:建立销售、生产、物流的“利益共同体”决策机制 ➢ 掌握实战工具:分享某 500 强企业的 S&OP 模板、需求计划方法,主生产计划流 程计算模式及排产逻辑,库存管理方法 课程特色 ➢ 通过供应链模拟游戏(“啤酒游戏”),生动直观地理解供应链的上下游影响以 及绩效表现,引申出供应链管理重点和方法 ➢ 互动式学习,实战导向:结合 500 强企业的具体案例,深入分析供应链计划的成 功经验与挑战。 ➢ 互动性强:通过小组讨论、案例分析、模拟演练等形式,增强学员的参与感和实 操能力。 ➢ 系统性:涵盖从需求预测、计划制定、执行到调整的完整管理链条。 ➢ 实战性:结合企业案例,分析实际运作中的痛点和改进方法 【课程纲要】 一、供应链管理介绍 1、什么是供应链 ⚫ 典型的供应链 ⚫ 供应链管理定义 ⚫ 供应链关键流程 2、供应链绩效 ⚫ 供应链绩效衡量 ⚫ 供应链关键指标设定 二、供应链模拟游戏 1、分组参与供应链沙盘模拟游戏“啤酒游戏” ⚫ 供应链上下游角色扮演 ⚫ 游戏目的:完成订单交付并控制供应链成本 ⚫ 通过交付-采购-库存管理模拟现实场景 2、小组游戏讨论及分享 3、游戏总结并引申出供应链痛点及解决方向 三、供应链计划核心概念-供需平衡及库存管理 1、供应链计划核心理念-供需平衡 2、补货逻辑:再订货点及其多种应用形式 3、库存分类:80/20 原则:ABC/FMR 分析方法 4、库存策略 5、安全库存 6、订货经济批量 学员练习:供需平衡计算以及库存参数计算 四、高度协同的供应链计划 1、销售与运营计划(S&OP) 2、需求计划管理(Demand Planning) 3、分销计划管理(Distribution Requirement Planning) 4、主生产计划(MPS) 5、物料需求计划(MRP) 五、需求计划流程(Demand Forecast) 1、如何实现销售、市场与供应链的高效协同 2、数据驱动的销售预测方法 3、预测准确性和改善 六、主生产计划(Master Production Schedule, MPS) 1、MPS 的目标、关键角色以及职责 2、生产计划中的重要精益原则 ⚫ 精益理念-减少浪费(七大浪费) ⚫ 精益生产计划体现: ◼ 弹性-根据服务水平目标来设定产能 ◼ 灵活性-快速换型 ◼ 追求“单件”生产工作流 ◼ 岗位互助以实现人员灵活调配 ◼ 减少中断、在制品 ◼ 真实需求拉动的生产及供应系统 ◼ JIT 原则 3、主生产计划的基本要素 ⚫ 频次 ⚫ 期限 ⚫ 产品计划层级 ⚫ 协同 ⚫ 范围 ⚫ 确认 4、建立和运行主生产计划流程-六个基础 ⚫ 识别内外部瓶颈 ⚫ 定义具体的产品系列 ⚫ 分析和模拟需求与产能 ⚫ 主生产会议组织 ⚫ 转化主生产计划为供应商采购预测 ⚫ 与关键供应商建立协同预测流程 案例分享:某 500 强企业 S&OP 流程介绍 ⚫ 人员与组织 ⚫ 流程 ⚫ 输出 学员练习:S&OP

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年7月30-31日上海
课程对象:供应链管理人员 、供应链计划与运营负责人 、销售与市场团队 、物流与分销管理人员 、对供应链优化感兴趣的中高层管理者
课程费用:4980元/人(含培训费、资料费、午餐、税费等)
【课程介绍】

课程背景

在当今市场竞争日益激烈、客户需求快速变化的环境下,企业生产计划的精准性

和物料控制的有效性直接影响着交付能力、成本控制和客户满意度。许多企业在生产

计划管理中常常面临以下挑战:

需求预测不准确,导致生产计划波动大,产能利用率低。

产销衔接不顺畅,信息不透明,导致库存积压或缺料频发。

生产计划刚性强,调整难度大,面对突发订单、设备故障或物料短缺时响应缓

慢,交付承诺难以兑现。

物料需求计划(MRP)执行不力,计划与采购、仓储、生产各环节协同不足,导

致供应链效率低下。

本课程结合行业标杆企业的成功经验,帮助企业搭建系统化的供应链 1 管理体

系,使学员掌握制定、执行、调整计划的关键方法,提升产能管理和供应链协同能

力,从而优化企业的生产效率和库存管理,增强市场竞争力。

 课程收益

➢ 了解供应链及供应链管理基本概念、职能和关键流程

➢ 了解供应链绩效通用衡量方法

➢ 了解并掌握供应链计划管理的基本模块,基本方法和理念

➢ 打破部门壁垒:建立销售、生产、物流的“利益共同体”决策机制

➢ 掌握实战工具:分享某 500 强企业的 S&OP 模板、需求计划方法,主生产计划流

程计算模式及排产逻辑,库存管理方法

课程特色

➢ 通过供应链模拟游戏(“啤酒游戏”),生动直观地理解供应链的上下游影响以

及绩效表现,引申出供应链管理重点和方法

➢ 互动式学习,实战导向:结合 500 强企业的具体案例,深入分析供应链计划的成

功经验与挑战。

➢ 互动性强:通过小组讨论、案例分析、模拟演练等形式,增强学员的参与感和实

操能力。

➢ 系统性:涵盖从需求预测、计划制定、执行到调整的完整管理链条。

➢ 实战性:结合企业案例,分析实际运作中的痛点和改进方法

【课程纲要】

一、供应链管理介绍

1、什么是供应链

⚫ 典型的供应链

⚫ 供应链管理定义

⚫ 供应链关键流程

2、供应链绩效

⚫ 供应链绩效衡量

⚫ 供应链关键指标设定

二、供应链模拟游戏

1、分组参与供应链沙盘模拟游戏“啤酒游戏”

⚫ 供应链上下游角色扮演

⚫ 游戏目的:完成订单交付并控制供应链成本

⚫ 通过交付-采购-库存管理模拟现实场景

2、小组游戏讨论及分享

3、游戏总结并引申出供应链痛点及解决方向

三、供应链计划核心概念-供需平衡及库存管理

1、供应链计划核心理念-供需平衡

2、补货逻辑:再订货点及其多种应用形式

3、库存分类:80/20 原则:ABC/FMR 分析方法

4、库存策略

5、安全库存

6、订货经济批量

学员练习:供需平衡计算以及库存参数计算

四、高度协同的供应链计划

1、销售与运营计划(S&OP)

2、需求计划管理(Demand Planning)

3、分销计划管理(Distribution Requirement Planning)

4、主生产计划(MPS)

5、物料需求计划(MRP)

五、需求计划流程(Demand Forecast)

1、如何实现销售、市场与供应链的高效协同

2、数据驱动的销售预测方法

3、预测准确性和改善

六、主生产计划(Master Production Schedule, MPS)

1、MPS 的目标、关键角色以及职责

2、生产计划中的重要精益原则
⚫ 精益理念-减少浪费(七大浪费)

⚫ 精益生产计划体现:

◼ 弹性-根据服务水平目标来设定产能

◼ 灵活性-快速换型

◼ 追求“单件”生产工作流

◼ 岗位互助以实现人员灵活调配

◼ 减少中断、在制品

◼ 真实需求拉动的生产及供应系统

◼ JIT 原则

3、主生产计划的基本要素

⚫ 频次

⚫ 期限

⚫ 产品计划层级

⚫ 协同

⚫ 范围

⚫ 确认

4、建立和运行主生产计划流程-六个基础

⚫ 识别内外部瓶颈

⚫ 定义具体的产品系列

⚫ 分析和模拟需求与产能

⚫ 主生产会议组织

⚫ 转化主生产计划为供应商采购预测

⚫ 与关键供应商建立协同预测流程

案例分享:某 500 强企业 S&OP 流程介绍

⚫ 人员与组织

⚫ 流程

⚫ 输出

学员练习:S&OP 会议模版及实操练习

七、供应商预测

1、主生产计划转化为供应商(采购)预测

2、与关键供应商的协同计划

后续:可根据企业需求,辅助落地实施、推进结果等

【专家介绍】

Jason Xu老师
—供应链及物流管理实战专家

Ø 曾任:耐克体育 大中华区 物流工程总监项目高级经理

Ø 曾任:泰科电子 亚太区 物流中心负责人

Ø 曾任:施耐德电气

l 大中华区 物流运营总监

l 北亚区      高级供应链工程经理

l 工厂     供应链经理

Ø 上海交通大学 工商管理硕士 MBA

Ø 西安交通大学 管理工程学士

擅长领域:供应链诊断,供应链计划,库存管理,仓储管理,物流精益体系搭建及实施,物流自动化,供应链项目管理。许老师具有25年以上的端到端供应链的管理经验。曾多年在500强跨国公司(耐克体育,泰科电子,施耐德电气等)担任供应链及物流管理岗位,领导大型团队。专业领域包括:

u 供应链管理:13年供应链管理经验,专注销售及运营计划(S&OP), 供应计划、生产计划,库存管理,持续优化服务率及降低库存。

u 物流运营管理:10年以上物流运营管理经验,管理亚太及大中华区大型仓储物流中心(自营及第三方),业务涵盖B2B, B2C以及服务备件库。负责物流网络战略规划及实施。

u 精益生产专家:精通精益生产体系搭建,带领库存团队/物流中心提升至世界及水平。熟练运用VSM/Kaizen等工具持续改进

u 物流自动化及数字化:领导实施大型的物流自动化项目,包括全自动化立体仓,WMS, Digital Twin等,推动物流自动化及数字化变革。

实战经验

u 耐克全自动化无人立体仓库建设:负责建成亚洲最大的ASRS(Automatic Storage & Retrieval System)全自动无人立体仓库,并投入运营

担任该项目总监/直接负责人。总投入1亿美元,历时33个月,完成搭建耐克中国物流中心的ASRS全自动无人立体仓库,占地12000平米,高44米,与现有设备及运作系统对接,并顺利交付运营使用。项目成本控制比预算节省3.5%。建成后,耐克中国物流中心存储能力提升100万箱,出货能力提升40%,发货处理时间从24小时缩短至4小时。具备了处理B2C的业务能力。

u 仓储物流中心运营管理:全面负责物流中心的日常运营、客户服务、订单交付,以及成本改进等

泰科电子:管理亚太物流中心的运营。范围包括共10个物流中心,主要分布于中国大陆、香港、台湾、新加坡、马来西亚、泰国和日本等

施耐德电气:管理大中华区8个物流中心的运营,带领团队250人

u 物流网络规划:负责物流网络战略规划及实施,新建仓,搬仓,跨境物流实施。

泰科电子任职期间:进行亚太区物流网络优化,根据业务调整,主持上海非保税仓库外包、马来西亚吉隆坡物流中心关闭,在保持客户服务不变的情况下,成本降低30%以上。

施耐德电气任职期间:制定中国区物流中心发展规划战略,建立决策模型,最终确定以武汉、乌鲁木齐、西安三地作为“开发西部”战略背景下的重点布局,新建物流中心并顺利投入运营。施耐德香港物流中心搬迁至深圳保税区,通过“U Turn”跨境物流解决方案,实现客户服务水平不变,总体运营成本下降20%。

u 供应链诊断

施耐德电气任职期间:参与施耐德对雷士照明(万州工厂)收购前尽职调查,对供应链仓储及库存管理进行分析诊断,出具诊断报告。

u 精益体系实施与搭建:全面在物流中心推行精益生产方式,提升物流运营各方面能力

泰科电子任职期间:通过精益改善项目,每年成本下降4%。上海、台湾、新加坡3家自营物流中心在全球TEOA评级(运营优势评级)均达4星,获全球物流中心最高评级。

施耐德电气任职期间:在物流中心实施精益生产方式,并接受总部审核,分别在北京物流中心(2011年)上海物流中心(2012年)以及广州物流中心(2013年)获当年全球最高评分。

u 库存管理:库存管理方法推广及应用

施耐德电气中国担任供应链工程经理期间,负责中国区成品库存管理,成功将成品库存天数从27天(2008年)降到21天(2009)。同时,作为亚太区库存管理对接负责人,将公司精益库存方法及管理工具给各工厂及供应链团队培训,并确保所有供应链团队中实施公司统一的库存管理办法。

u 供应链系统及数字化项目:库存管理方法推广及应用

施耐德电气中国区物流中心SAP WM(仓储管理模块)实施上线,提升库存精度以及操作效率10%以上。

耐克体育 NFC项目实施并上线,实现关键产品全供应链链路清晰追踪,实现防伪以及可追溯性

耐克体育 “孪生”数字仓储项目启动实施,搭建数字化的“孪生”物流中心,实现模拟,调试等可模拟进行,降低新系统上线风险以及缩短设备/系统集成流程。

【培训经验】

u 库存管理:作为施耐德电气内部培训师,开设库存管理培训课程,培训面对施耐德内部供应链员工和其他职能部门,外部分销商以及外部客户。累积培训超过10场

u 精益仓储管理:作为施耐德电气内部精益审计师以及内部培训师,开设精益仓储管理课程,培训面对实施精益仓储的内部员工,以及内部工厂的仓储管理人员和客户仓储人员。累积培训超过5场。

【授课风格】

实操性强:从实际应用出发,让学员快速理解基本原理并掌握实用方法

逻辑性强:以简洁清晰的总结和实施方法让学员快速理解和掌握

提炼性强:善于将复杂多样的方法、工具归纳提炼出基本原理,便于学员应对不同场景时能灵活运用

互动性强:用丰富演绎和课堂联系引起学员参与和激发学习兴趣

时间

七月 30 (星期四) - 31 (星期五)

地点

上海

价格

4980

劳动合同法等法律法规背景下企业用工风险管控与调岗调薪、裁员解雇、退休终止及违纪问题员工处理技巧

307月全天31劳动合同法等法律法规背景下企业用工风险管控与调岗调薪、裁员解雇、退休终止及违纪问题员工处理技巧(全天) 广州 价格: 3500

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年07月30--31日--------广州(A单元) 注明:该课程2天为一个单元,AB两个单元的内容是完全独立的,不分先后顺序;客户可根据自己的需求选择参加其中一个单元或两个单元。从全面、系统、深入学习的角度出发,我们建议参训人员最好AB两个单元全参加。两个单元的内容请查阅下面的课程大纲! 课程对象: 董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法务人员及相关管理人员、相关律师等。 课程费用: ¥3500元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇) 【课程介绍】 2008年起,随着《劳动合同法》《劳动争议调解仲裁法》《社会保险法》《职工带薪年休假条例》《工伤保险条例》等法律法规的相继出台或修订,全国各地劳动争议案件出现了爆发、井喷现象! 2020年起,国家先后出台了《民法典》《个人信息保护法》《保障农民工工资支付条例》《关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释(一)》等法律法规及司法解释。此后,劳动争议案件再次井喷!全国劳动人事争议案件官方数据:2020年共221.8万宗、2021年共263.1万宗、2022年共316.2万宗、2023年共385万宗、2024年共425.7万宗。 2024年9月起,国家出台了《关于实施渐进式延迟法定退休年龄的决定》《国务院关于渐进式延迟法定退休年龄的办法》《实施弹性退休制度暂行办法》等与延迟退休有关的法律法规;2025年8月,国家出台了《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释(二)》。我们预判,未来几年劳动争议案件大概率会“稳中有涨”“持续递增”,甚至继续“井喷”! 不可否认,用人单位的劳动用工风险无处不在!广大用人单位很有必要尽快学习相关政策法律法规,掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧,掌握证明劳动者“不合格、不胜任、严重失职、严重违纪”的实操策略,以迅速构建行之有效的劳动争议风险防范机制,以迅速杜绝或减少劳动争议的发生及败诉的概率,以重新树立和持续维护用人单位的管理权威! 综上,我们特邀请国内著名劳动法、用工风险和劳动争议实战专家钟永棣老师主讲此课程。欢迎广大企事业单位积极组织相关人员参加! 1.全面了解人力资源管理过程中的法律风险; 2.透彻理解与人力资源管理有关的政策法律法规; 3.深度培养预测、分析人力资源管理法律风险的思维; 4.系统掌握预防和应对法律风险的实战技能及方法工具…… 稀缺性:此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合,国内极少出现此类课程。 针对性:课程内容精选了近几年主讲老师(及其专职团队)亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代表性案例,这些案例完全符合中国现阶段的大环境、大气候、大趋势,极具参考性和启发性。 新颖性:除前述提及的内容外,老师将随时结合最新的劳资热点,分析最新的司法判例,分享最新的实操策略。 实战性:真实案例,与企业实际情况无异;老师毫不保留倾囊相授,干货满满;学员把错误留在课堂,把正确的观点、方法、工具、技能带回去。 【课程纲要】 A单元内容(第一天7小时,第二天6小时) 专题一:招聘入职环节 1.招聘条件中哪些情形构成就业歧视,怎样降低风险? 2.《求职申请表》《入职登记表》的设计要点有哪些? 3.面试过程中需注意哪些法律风险? 4.背景调查的内容有哪些? 5.背景调查授权书的设计要点有哪些? 6.《民法典》《个人信息保护法》对个人信息的保护提出哪些要求? 7.如何撰写《录用通知书》,法律风险有哪些? 8.入职体检应何时进行,体检费用由哪方承担? 9.劳动者无法提交《离职证明》,如何处理? 10.入职手续通常包括哪些,需注意哪些法律风险? 11.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况,如何保留证据? 12.如何预防劳动者“应聘欺诈”,如何证明劳动者“欺诈”?   专题二:特殊群体与多元化用工 1.如何判断用人单位与劳动者是否存在劳动关系? 2.劳动关系、雇佣关系、劳务关系、承揽关系有哪些区别? 3.公对私业务外包中,私人承包者招用的劳动者,与发包方是否存在劳动关系? 4.在校学生实习期间签订劳动合同,是否有效? 5.在校学生实习期间没有签订任何合同协议,存在哪些法律风险? 6.实习协议的设计要点有哪些? 7.与应届生签订三方就业协议需注意哪些法律风险? 8.招用已退休人员,如何办理用工手续及预防相关风险? 9.招用达到法定退休年龄但没有退休金的人员,如何处理? 11.招用在原单位停薪留职、放长假、内退人员,如何办理用工手续? 12.招用非全日制人员法律风险有哪些,如何办理用工手续? 13.使用关联企业派驻的人员,如何操作及预防法律风险? 14.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些? 15.新规定对劳务派遣同工同酬提出哪些新要求,如何规避同工同酬风险? 16.劳务派遣合作协议需注意的风险细节有哪些? 17.劳务派遣与业务外包有哪些区别? 18.如何避免与劳务派遣工或承包方员工形成事实劳动关系?   专题三:劳动合同订立 1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效,是否需要进行备案? 2.劳动合同的盖章签名需注意哪些法律风险? 3.不交付劳动合同给劳动者,存在哪些法律风险? 4.劳动者借故拖延或拒绝新签、续签劳动合同,如何应对及举证? 5.企业没有与HR管理者签订劳动合同,是否存在风险? 6.未新签或未续签劳动合同,需支付多长期限的双倍工资,是否受到仲裁时效的限制? 7.补签或倒签是否需支付双倍工资? 8.什么时候为最佳时间,签署劳动合同、用工协议? 9.应否与属于职业经理人的法定代表人签订劳动合同? 10.企业收购兼并时,是否需重签或变更劳动合同,如何操作? 11.在关联企业之间转移劳动关系,是变更劳动合同还是重签劳动合同,如何操作?   专题四:无固定期限劳动合同 1.无固定期限劳动合同是不是铁饭碗,会不会增加用人单位的成本? 2.解除无固定期限劳动合同,是否均需支付两倍的经济补偿? 3.无固定期限劳动合同合法解除的条件、理由有哪些? 4.该签未签无固定期限劳动合同的双倍工资差额,如何计算,是否存在时效? 5.满10年或第二次固定期限劳动合同到期时,用人单位是否应提醒员工签订无固定期限劳动合同? 6.签订了固定期限劳动合同的员工,期间工作累计满10年,能否要求将固定期限劳动合同变更为无固定期限劳动合同? 7.第三签时签订了固定期限劳动合同,合同履行期间员工能否要求变更为无固定期限劳动合同? 8.连续二次固定期限劳动合同到期,用人单位能否单方终止;员工提出签订无固定期限劳动合同,用人单位能否拒绝? 9.劳动合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延合同期限导致劳动者连续工作满十年,劳动者提出订立无固定期限劳动合同的,用人单位能否拒绝? 10关联企业轮流与员工签订劳动合同,签订次数是否累计计算? 11.是否有必要刻意规避无固定期限劳动合同的签订?   专题五:试用期管理 1.可否先试用后签合同,可否单独签订试用期协议? 2.一年以上三年以下中的“以上”“以下”怎样理解? 3.劳动合同约定“乙方的试用期为3-6个月”是否成立? 4.新员工试用期间休病假比较长,怎么办? 5.离职后再次入职能否再次约定试用期? 6.员工主动申请延长试用期,怎样操作才降低赔偿风险? 7.试用期满后解雇新员工要不要赔偿,如何控制风险? 8.试用期最后一天解雇新员工,赔偿概率为70%,如何预防? 9.试用期满前几天解雇新员工,赔偿概率为50%,如何预防? 10.试用期间解雇新员工的程序有哪些? 11.不符合录用条件的范围包括哪些,如何取证证明? 12.《试用期解除劳动合同通知书》如何书写?   专题六:绩效管理与岗位调整 1.什么情况下用人单位可以单方调整工作岗位? 2.什么情况下用人单位调岗需征得员工的同意? 3.与员工协商调岗前,法律上需要做哪些准备工作? 4.竞聘上岗、定期轮岗的法律风险有哪些,如何预防? 5.员工不胜任工作,用人单位调整其岗位需变更劳动合同吗? 6.调岗时没有书面确认,员工到新岗位3个月后能否反悔? 7.可否对“三期内”女职工进行调岗? 8.明明考核不合格,但为何仍不能主张员工不胜任工作? 9.民主评议和360°考核方式,存在哪些法律风险? 10.法律上如何界定与证明员工“不能胜任工作”? 11.绩效正态分布的做法是否合法? 12.不称职等同于不胜任工作吗? 13.对排名末位者进行调岗、调薪、解雇辞退是否合法?   专题七:工资福利与薪酬调整 1.工资单上的项目哪些属于工资总额的范畴? 2.怎样理解最低工资标准,工资单上的项目哪些属于最低工资的范畴,哪些不属于? 3.劳动者提供虚假资料、信息,能否要求其退回全部或部分工资待遇? 4.调整工作岗位后,如何单方调薪、降薪? 5.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题? 6.什么情况下可以扣减员工的工资? 7.员工自身原因造成企业损失,能否在其工资中抵扣损失? 8.值班算不算加班,如何防范风险? 9.未经单位确认,劳动者自行加班,能否主张加班费? 10.年薪制的员工能否主张加班费? 11.如何设计工资构成以降低加班费成本? 12.员工在工作日下班后加班,能否安排补休而不支付加班费? 13.中途离职者,能否按时间比例索赔年薪余额、年终奖、年终双薪、未回款的销售提成?   专题八:工作时间与休息休假 1.每周6天,每天7小时,究竟是加班了2小时还是7小时(1天)? 2.工作日停电停水等导致停工休息,能否要求员工周末上班,补回停工休息日? 3.不定时工作制的员工能否主张加班费? 4.病假、医疗期、育儿假、年休假、婚丧假的享受条件、待遇标准; 5.如何预防问题员工泡病假? 6.用人单位是否必须批准员工请事假? 7.请事假,当月工资是以实际出勤天数计算还是以工资总额减去缺勤天数计算? 8.产假期间提前回单位上班,工资待遇怎样计算? 9.违反计划生育政策,能否休产假,能否享受产假待遇? 10.单位垫付产假工资后,女职工不配合申领生育津贴,如何处理? 11.女职工在三期内,用人单位能否安排加班? 12.由于三期原因而续延劳动合同,用人单位是订立一个新合同还是以书面通知续延?   ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━   B单元内容(第一天7小时,第二天6小时)   专题一:违纪违规问题员工处理 1.劳动者拒绝签收处分、解雇通知书,用人单位如何应对? 2.用人单位在收集问题员工违纪违规证据时,需注意哪些细节? 3.对于违纪问题员工,应该在什么时间内处理? 4.续签劳动合同后,能否追究员工上一期劳动合同期内的违纪责任? 5.怎样理解“严重违反用人单位的规章制度”? 6.如何在制度条款中描述“一般违纪”、“较重违纪”及“严重违纪”? 7.撰写违纪违规条款需注意哪些风险细节? 8.怎样理解“严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害”? 9.如何界定“重大损害”,“重大损害”是否必须体现为直接的经济损失? 10.如何追究“严重失职、严重违纪违规”者的法律责任? 11.能否直接规定“禁止兼职,否则视为严重违纪违规”? 12.直线部门经理擅自口头辞退员工,仲裁、法院有可能推定用人单位违法解雇,用人单位该如何做,才避免案件败诉? 13.劳动者不辞而别、无故旷工,却主张被用人单位口头解雇,有可能得到仲裁、法院的支持,用人单位如何做,才有机会降低风险? 14.员工被行政拘留、司法拘留、刑事拘留,或者被判了刑,劳动关系怎样处理? 15.“录音录像”证据、用人单位内部OA系统上的信息、电子邮件、手机短信能否作为证据使用?   专题二:劳动关系解除与终止 1.双方协商解除劳动合同并约定支付80%的经济补偿,事后劳动者能否追讨差额部分,用人单位如何做才能降低风险? 2.能否与“处于三期、医疗期内的员工”协商解除? 3.员工未提前30天通知用人单位即自行离职,用人单位能否扣减其工资? 4.员工提交辞职信后的30天内,用人单位批准其离职,可能有风险,如何预防? 5.员工提交辞职信后的30天后,用人单位批准其离职,也可能有风险,如何预防? 6.对于患病员工,能否解除,用人单位如何做才能降低风险? 7.以“组织架构调整,无合适岗位安排”为由解雇员工,很可能被仲裁认定为违法解除,用人单位如何做才能降低风险? 8.以“生产经营严重困难”为由裁员解雇员工,感觉非常符合常理,但很可能被仲裁认定为违法解除,用人单位如何做才能降低风险? 9.《解除劳动合同通知书》如果表述不当,很可能成为劳动者胜诉的有力证据,用人单位该如何撰写,才能降低风险? 10.用人单位没有成立工会,单方解除劳动合同前该如何做,才能降低风险? 11.解除劳动合同是否均需提前30天告知劳动者? 12.终止劳动合同是否需要提前30天告知劳动者? 13.国家退休新规对用工的影响及风险防控建议; 14.用人单位不出具《离职证明》的,有哪些风险? 15.《离职证明》的书写要点有哪些?   专题三:经济补偿与赔偿金 1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些? 2.什么情况下用人单位需支付赔偿金(即两倍的经济补偿)? 3.经济补偿、赔偿金计算的基数及标准如何确定? 4.解除前12个月内员工休过医疗期,其平均工资如何认定? 5.经济补偿年限最高不超过十二年,如何理解,如何适用? 6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限? 7.如何理解“六个月以上不满一年的,按一年计算;不满六个月的,向劳动者支付半个月工资的经济补偿”? 8.未提前30天通知解除的1个月工资(即代通知金)标准是多少? 9.以劳动合同法第四十条即时解除且不支付1个月工资作为代通知金,是否属于违法解除? 10.违法解除下是否需支付代通知金?   专题四:出资培训 1.单位支付高端人才奖励金,能否约定服务期与违约金? 2.单位支付大额住房补贴,能否约定服务期与违约金? 3.单位帮助员工转户口,能否约定服务期与违约金? 4.把国内员工送往海外总部工作,属于法律上的培训吗? 5.安排员工参观行业展览会,属于法律上的培训吗? 6.什么情况下,可以签到培训服务协议? 7.培训服务期与劳动合同期限最大的区别是什么? 8.培训服务期未到期,而劳动合同到期,用人单位终止劳动合同的,是否属于提前解除劳动合同,如何规避? 9.劳动者因严重过错被解雇,用人单位能否依据服务期约定要求其支付违约金? 10.试用期间,单位出资给员工参加培训存在哪些法律风险?   专题五:商业秘密与竞业限制 1.如何判断经营管理信息是否属于商业秘密? 2.未签订保密协议但掌握商业秘密的员工是否必须保密? 3.用人单位如何举证证明存在商业秘密? 4.要求员工保密,用人单位需要支付保密工资吗? 5.员工离职后保密期限应该多长? 6.能否与员工约定违反保密协议的违约金? 7.跟清洁工、保安员、基层普通员工签订竞业限制协议,有效吗? 8.在什么时候,用人单位更有主动权签署竞业限制协议? 9.无约定支付经济补偿,竞业限制是否有效? 10.单位拒绝支付经济补偿,竞业限制协议是否当然解除? 11.竞业限制的经济补偿的标准如何界定? 12.在职期间工资结构中包括离职后竞业限制的经济补偿,是否有效? 13.竞业限制的违约责任包括哪些情形? 14.如何举证员工违反竞业限制协议?   专题六:规章制度与员工手册 1.劳动用工制度、员工手册包括哪些必备内容? 2.规章制度、员工手册撰写、起草时需注意哪些风险细节? 3.规章制度生效的必要条件有哪些? 4.规章制度的制定程序有哪些,如何操作? 5.用人单位如何组建“职工代表大会”? 6.无纸化、网络化办公下的公示,存在哪些风险? 7.如何公示或告知,才更符合仲裁或诉讼的举证要求? 8.规章制度能否规定对员工进行经济处罚? 9.规章制度违法,劳动者有机会被迫解除并索取经济补偿,如何防范? 10.规章制度与员工手册到底有什么区别? 11.规章制度与员工手册应该多长时间修改一次? 12.二级单位的员工是否有义务遵守集团公司的规章制度?   专题七:工伤事故与社会保险 1.属于工伤范围的情形有哪些? 2.不得认定为工伤的情形有哪些? 3.无证驾驶与驾驶无牌车辆受伤,能否认定为工伤? 4.怎样理解“上下班途中”,怎样控制期间的风险? 5.员工工作应酬喝酒身亡,是否属于工伤? 6.发生工伤事故,哪些费用由用人单位负责,哪些工伤待遇费用由社保部门负责? 7.停工留薪期间究竟有多长,期间的待遇如何支付? 8.对于第三方造成的工伤事故,劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿? 9.已经认定为工伤的职工严重违纪违规,企业能否解除劳动合同? 10.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇? 11.发生工伤事故,双方私下和解,补偿协议如何签订才有效? 12.不足额买社保,或员工放弃参加社保,其日后能否提出被迫解除及索赔经济补偿? 13.用人单位协助辞职员工骗取失业保险金,有什么法律风险? 14.员工自身原因不买社保,后面补缴后可否要求员工承担补缴的滞纳金?   专题八、劳动争议防范与应对 1.用人单位败诉的主要原因有哪些? 2.什么是公开审理,其风险有哪些,如何避免? 3.申请仲裁的时效如何计算,如何理解“劳动争议发生之日”? 4.书写及提交答辩书,有哪些注意事项? 5.举证责任如何分配,无法举证的后果有哪些? 6.真实案件证据分享与评析; 7.开庭期间,质证与辩论需要注意哪些关键细节? 8.如何选择劳动法律师、法律顾问? 【专家介绍】 钟永棣 钟永棣  国内著名劳动法与劳动关系管理实战专家、高级人力资源管理师、高级劳动关系协调师;法学学士、管理学硕士;2000年至今一直从事与劳动法有关的工作,精通劳动法律法规和劳动争议的预防与应对,擅长把企业人力资源管理与劳动法律法规完美整合;曾获“广州市优秀劳动仲裁员”称号,任职劳动仲裁员期间审裁劳动争议案件400多宗;多年来累计研究劳动争议判决书6000多份,累计协助客户处理劳动争议500多宗,累计审查完善400多家企业的劳动人事制度合同文书,累计担任200多家企事业单位的人力资源合规顾问,累计讲授劳动法与用工风险课程1500多天;其课程深入浅出,实战性超强,学员可以即学即用!

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课程时间&地点:2026年07月30–31日——–广州(A单元)

注明:该课程2天为一个单元,AB两个单元的内容是完全独立的,不分先后顺序;客户可根据自己的需求选择参加其中一个单元或两个单元。从全面、系统、深入学习的角度出发,我们建议参训人员最好AB两个单元全参加。两个单元的内容请查阅下面的课程大纲!

课程对象: 董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法务人员及相关管理人员、相关律师等。
课程费用: ¥3500元/人(包含:培训费、培训教材、增值税发票、茶歇)
【课程介绍】

2008年起,随着《劳动合同法》《劳动争议调解仲裁法》《社会保险法》《职工带薪年休假条例》《工伤保险条例》等法律法规的相继出台或修订,全国各地劳动争议案件出现了爆发、井喷现象!

2020年起,国家先后出台了《民法典》《个人信息保护法》《保障农民工工资支付条例》《关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释(一)》等法律法规及司法解释。此后,劳动争议案件再次井喷!全国劳动人事争议案件官方数据:2020年共221.8万宗、2021年共263.1万宗、2022年共316.2万宗、2023年共385万宗、2024年共425.7万宗。

2024年9月起,国家出台了《关于实施渐进式延迟法定退休年龄的决定》《国务院关于渐进式延迟法定退休年龄的办法》《实施弹性退休制度暂行办法》等与延迟退休有关的法律法规;2025年8月,国家出台了《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释(二)》。我们预判,未来几年劳动争议案件大概率会“稳中有涨”“持续递增”,甚至继续“井喷”!

不可否认,用人单位的劳动用工风险无处不在!广大用人单位很有必要尽快学习相关政策法律法规,掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧,掌握证明劳动者“不合格、不胜任、严重失职、严重违纪”的实操策略,以迅速构建行之有效的劳动争议风险防范机制,以迅速杜绝或减少劳动争议的发生及败诉的概率,以重新树立和持续维护用人单位的管理权威!

综上,我们特邀请国内著名劳动法、用工风险和劳动争议实战专家钟永棣老师主讲此课程。欢迎广大企事业单位积极组织相关人员参加!

1.全面了解人力资源管理过程中的法律风险;

2.透彻理解与人力资源管理有关的政策法律法规;

3.深度培养预测、分析人力资源管理法律风险的思维;

4.系统掌握预防和应对法律风险的实战技能及方法工具……

稀缺性:此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合,国内极少出现此类课程。

针对性:课程内容精选了近几年主讲老师(及其专职团队)亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代表性案例,这些案例完全符合中国现阶段的大环境、大气候、大趋势,极具参考性和启发性。

新颖性:除前述提及的内容外,老师将随时结合最新的劳资热点,分析最新的司法判例,分享最新的实操策略。

实战性:真实案例,与企业实际情况无异;老师毫不保留倾囊相授,干货满满;学员把错误留在课堂,把正确的观点、方法、工具、技能带回去。

【课程纲要】

A单元内容(第一天7小时,第二天6小时)

专题一:招聘入职环节

1.招聘条件中哪些情形构成就业歧视,怎样降低风险?

2.《求职申请表》《入职登记表》的设计要点有哪些?

3.面试过程中需注意哪些法律风险?

4.背景调查的内容有哪些?

5.背景调查授权书的设计要点有哪些?

6.《民法典》《个人信息保护法》对个人信息的保护提出哪些要求?

7.如何撰写《录用通知书》,法律风险有哪些?

8.入职体检应何时进行,体检费用由哪方承担?

9.劳动者无法提交《离职证明》,如何处理?

10.入职手续通常包括哪些,需注意哪些法律风险?

11.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况,如何保留证据?

12.如何预防劳动者“应聘欺诈”,如何证明劳动者“欺诈”?

 

专题二:特殊群体与多元化用工

1.如何判断用人单位与劳动者是否存在劳动关系?

2.劳动关系、雇佣关系、劳务关系、承揽关系有哪些区别?

3.公对私业务外包中,私人承包者招用的劳动者,与发包方是否存在劳动关系?

4.在校学生实习期间签订劳动合同,是否有效?

5.在校学生实习期间没有签订任何合同协议,存在哪些法律风险?

6.实习协议的设计要点有哪些?

7.与应届生签订三方就业协议需注意哪些法律风险?

8.招用已退休人员,如何办理用工手续及预防相关风险?

9.招用达到法定退休年龄但没有退休金的人员,如何处理?

11.招用在原单位停薪留职、放长假、内退人员,如何办理用工手续?

12.招用非全日制人员法律风险有哪些,如何办理用工手续?

13.使用关联企业派驻的人员,如何操作及预防法律风险?

14.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些?

15.新规定对劳务派遣同工同酬提出哪些新要求,如何规避同工同酬风险?

16.劳务派遣合作协议需注意的风险细节有哪些?

17.劳务派遣与业务外包有哪些区别?

18.如何避免与劳务派遣工或承包方员工形成事实劳动关系?

 

专题三:劳动合同订立

1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效,是否需要进行备案?

2.劳动合同的盖章签名需注意哪些法律风险?

3.不交付劳动合同给劳动者,存在哪些法律风险?

4.劳动者借故拖延或拒绝新签、续签劳动合同,如何应对及举证?

5.企业没有与HR管理者签订劳动合同,是否存在风险?

6.未新签或未续签劳动合同,需支付多长期限的双倍工资,是否受到仲裁时效的限制?

7.补签或倒签是否需支付双倍工资?

8.什么时候为最佳时间,签署劳动合同、用工协议?

9.应否与属于职业经理人的法定代表人签订劳动合同?

10.企业收购兼并时,是否需重签或变更劳动合同,如何操作?

11.在关联企业之间转移劳动关系,是变更劳动合同还是重签劳动合同,如何操作?

 

专题四:无固定期限劳动合同

1.无固定期限劳动合同是不是铁饭碗,会不会增加用人单位的成本?

2.解除无固定期限劳动合同,是否均需支付两倍的经济补偿?

3.无固定期限劳动合同合法解除的条件、理由有哪些?

4.该签未签无固定期限劳动合同的双倍工资差额,如何计算,是否存在时效?

5.满10年或第二次固定期限劳动合同到期时,用人单位是否应提醒员工签订无固定期限劳动合同?

6.签订了固定期限劳动合同的员工,期间工作累计满10年,能否要求将固定期限劳动合同变更为无固定期限劳动合同?

7.第三签时签订了固定期限劳动合同,合同履行期间员工能否要求变更为无固定期限劳动合同?

8.连续二次固定期限劳动合同到期,用人单位能否单方终止;员工提出签订无固定期限劳动合同,用人单位能否拒绝?

9.劳动合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延合同期限导致劳动者连续工作满十年,劳动者提出订立无固定期限劳动合同的,用人单位能否拒绝?

10关联企业轮流与员工签订劳动合同,签订次数是否累计计算?

11.是否有必要刻意规避无固定期限劳动合同的签订?

 

专题五:试用期管理

1.可否先试用后签合同,可否单独签订试用期协议?

2.一年以上三年以下中的“以上”“以下”怎样理解?

3.劳动合同约定“乙方的试用期为3-6个月”是否成立?

4.新员工试用期间休病假比较长,怎么办?

5.离职后再次入职能否再次约定试用期?

6.员工主动申请延长试用期,怎样操作才降低赔偿风险?

7.试用期满后解雇新员工要不要赔偿,如何控制风险?

8.试用期最后一天解雇新员工,赔偿概率为70%,如何预防?

9.试用期满前几天解雇新员工,赔偿概率为50%,如何预防?

10.试用期间解雇新员工的程序有哪些?

11.不符合录用条件的范围包括哪些,如何取证证明?

12.《试用期解除劳动合同通知书》如何书写?

 

专题六:绩效管理与岗位调整

1.什么情况下用人单位可以单方调整工作岗位?

2.什么情况下用人单位调岗需征得员工的同意?

3.与员工协商调岗前,法律上需要做哪些准备工作?

4.竞聘上岗、定期轮岗的法律风险有哪些,如何预防?

5.员工不胜任工作,用人单位调整其岗位需变更劳动合同吗?

6.调岗时没有书面确认,员工到新岗位3个月后能否反悔?

7.可否对“三期内”女职工进行调岗?

8.明明考核不合格,但为何仍不能主张员工不胜任工作?

9.民主评议和360°考核方式,存在哪些法律风险?

10.法律上如何界定与证明员工“不能胜任工作”?

11.绩效正态分布的做法是否合法?

12.不称职等同于不胜任工作吗?

13.对排名末位者进行调岗、调薪、解雇辞退是否合法?

 

专题七:工资福利与薪酬调整

1.工资单上的项目哪些属于工资总额的范畴?

2.怎样理解最低工资标准,工资单上的项目哪些属于最低工资的范畴,哪些不属于?

3.劳动者提供虚假资料、信息,能否要求其退回全部或部分工资待遇?

4.调整工作岗位后,如何单方调薪、降薪?

5.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题?

6.什么情况下可以扣减员工的工资?

7.员工自身原因造成企业损失,能否在其工资中抵扣损失?

8.值班算不算加班,如何防范风险?

9.未经单位确认,劳动者自行加班,能否主张加班费?

10.年薪制的员工能否主张加班费?

11.如何设计工资构成以降低加班费成本?

12.员工在工作日下班后加班,能否安排补休而不支付加班费?

13.中途离职者,能否按时间比例索赔年薪余额、年终奖、年终双薪、未回款的销售提成?

 

专题八:工作时间与休息休假

1.每周6天,每天7小时,究竟是加班了2小时还是7小时(1天)?

2.工作日停电停水等导致停工休息,能否要求员工周末上班,补回停工休息日?

3.不定时工作制的员工能否主张加班费?

4.病假、医疗期、育儿假、年休假、婚丧假的享受条件、待遇标准;

5.如何预防问题员工泡病假?

6.用人单位是否必须批准员工请事假?

7.请事假,当月工资是以实际出勤天数计算还是以工资总额减去缺勤天数计算?

8.产假期间提前回单位上班,工资待遇怎样计算?

9.违反计划生育政策,能否休产假,能否享受产假待遇?

10.单位垫付产假工资后,女职工不配合申领生育津贴,如何处理?

11.女职工在三期内,用人单位能否安排加班?

12.由于三期原因而续延劳动合同,用人单位是订立一个新合同还是以书面通知续延?

 

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B单元内容(第一天7小时,第二天6小时)

 

专题一:违纪违规问题员工处理

1.劳动者拒绝签收处分、解雇通知书,用人单位如何应对?

2.用人单位在收集问题员工违纪违规证据时,需注意哪些细节?

3.对于违纪问题员工,应该在什么时间内处理?

4.续签劳动合同后,能否追究员工上一期劳动合同期内的违纪责任?

5.怎样理解“严重违反用人单位的规章制度”?

6.如何在制度条款中描述“一般违纪”、“较重违纪”及“严重违纪”?

7.撰写违纪违规条款需注意哪些风险细节?

8.怎样理解“严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害”?

9.如何界定“重大损害”,“重大损害”是否必须体现为直接的经济损失?

10.如何追究“严重失职、严重违纪违规”者的法律责任?

11.能否直接规定“禁止兼职,否则视为严重违纪违规”?

12.直线部门经理擅自口头辞退员工,仲裁、法院有可能推定用人单位违法解雇,用人单位该如何做,才避免案件败诉?

13.劳动者不辞而别、无故旷工,却主张被用人单位口头解雇,有可能得到仲裁、法院的支持,用人单位如何做,才有机会降低风险?

14.员工被行政拘留、司法拘留、刑事拘留,或者被判了刑,劳动关系怎样处理?

15.“录音录像”证据、用人单位内部OA系统上的信息、电子邮件、手机短信能否作为证据使用?

 

专题二:劳动关系解除与终止

1.双方协商解除劳动合同并约定支付80%的经济补偿,事后劳动者能否追讨差额部分,用人单位如何做才能降低风险?

2.能否与“处于三期、医疗期内的员工”协商解除?

3.员工未提前30天通知用人单位即自行离职,用人单位能否扣减其工资?

4.员工提交辞职信后的30天内,用人单位批准其离职,可能有风险,如何预防?

5.员工提交辞职信后的30天后,用人单位批准其离职,也可能有风险,如何预防?

6.对于患病员工,能否解除,用人单位如何做才能降低风险?

7.以“组织架构调整,无合适岗位安排”为由解雇员工,很可能被仲裁认定为违法解除,用人单位如何做才能降低风险?

8.以“生产经营严重困难”为由裁员解雇员工,感觉非常符合常理,但很可能被仲裁认定为违法解除,用人单位如何做才能降低风险?

9.《解除劳动合同通知书》如果表述不当,很可能成为劳动者胜诉的有力证据,用人单位该如何撰写,才能降低风险?

10.用人单位没有成立工会,单方解除劳动合同前该如何做,才能降低风险?

11.解除劳动合同是否均需提前30天告知劳动者?

12.终止劳动合同是否需要提前30天告知劳动者?

13.国家退休新规对用工的影响及风险防控建议;

14.用人单位不出具《离职证明》的,有哪些风险?

15.《离职证明》的书写要点有哪些?

 

专题三:经济补偿与赔偿金

1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些?

2.什么情况下用人单位需支付赔偿金(即两倍的经济补偿)?

3.经济补偿、赔偿金计算的基数及标准如何确定?

4.解除前12个月内员工休过医疗期,其平均工资如何认定?

5.经济补偿年限最高不超过十二年,如何理解,如何适用?

6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限?

7.如何理解“六个月以上不满一年的,按一年计算;不满六个月的,向劳动者支付半个月工资的经济补偿”?

8.未提前30天通知解除的1个月工资(即代通知金)标准是多少?

9.以劳动合同法第四十条即时解除且不支付1个月工资作为代通知金,是否属于违法解除?

10.违法解除下是否需支付代通知金?

 

专题四:出资培训

1.单位支付高端人才奖励金,能否约定服务期与违约金?

2.单位支付大额住房补贴,能否约定服务期与违约金?

3.单位帮助员工转户口,能否约定服务期与违约金?

4.把国内员工送往海外总部工作,属于法律上的培训吗?

5.安排员工参观行业展览会,属于法律上的培训吗?

6.什么情况下,可以签到培训服务协议?

7.培训服务期与劳动合同期限最大的区别是什么?

8.培训服务期未到期,而劳动合同到期,用人单位终止劳动合同的,是否属于提前解除劳动合同,如何规避?

9.劳动者因严重过错被解雇,用人单位能否依据服务期约定要求其支付违约金?

10.试用期间,单位出资给员工参加培训存在哪些法律风险?

 

专题五:商业秘密与竞业限制

1.如何判断经营管理信息是否属于商业秘密?

2.未签订保密协议但掌握商业秘密的员工是否必须保密?

3.用人单位如何举证证明存在商业秘密?

4.要求员工保密,用人单位需要支付保密工资吗?

5.员工离职后保密期限应该多长?

6.能否与员工约定违反保密协议的违约金?

7.跟清洁工、保安员、基层普通员工签订竞业限制协议,有效吗?

8.在什么时候,用人单位更有主动权签署竞业限制协议?

9.无约定支付经济补偿,竞业限制是否有效?

10.单位拒绝支付经济补偿,竞业限制协议是否当然解除?

11.竞业限制的经济补偿的标准如何界定?

12.在职期间工资结构中包括离职后竞业限制的经济补偿,是否有效?

13.竞业限制的违约责任包括哪些情形?

14.如何举证员工违反竞业限制协议?

 

专题六:规章制度与员工手册

1.劳动用工制度、员工手册包括哪些必备内容?

2.规章制度、员工手册撰写、起草时需注意哪些风险细节?

3.规章制度生效的必要条件有哪些?

4.规章制度的制定程序有哪些,如何操作?

5.用人单位如何组建“职工代表大会”?

6.无纸化、网络化办公下的公示,存在哪些风险?

7.如何公示或告知,才更符合仲裁或诉讼的举证要求?

8.规章制度能否规定对员工进行经济处罚?

9.规章制度违法,劳动者有机会被迫解除并索取经济补偿,如何防范?

10.规章制度与员工手册到底有什么区别?

11.规章制度与员工手册应该多长时间修改一次?

12.二级单位的员工是否有义务遵守集团公司的规章制度?

 

专题七:工伤事故与社会保险

1.属于工伤范围的情形有哪些?

2.不得认定为工伤的情形有哪些?

3.无证驾驶与驾驶无牌车辆受伤,能否认定为工伤?

4.怎样理解“上下班途中”,怎样控制期间的风险?

5.员工工作应酬喝酒身亡,是否属于工伤?

6.发生工伤事故,哪些费用由用人单位负责,哪些工伤待遇费用由社保部门负责?

7.停工留薪期间究竟有多长,期间的待遇如何支付?

8.对于第三方造成的工伤事故,劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿?

9.已经认定为工伤的职工严重违纪违规,企业能否解除劳动合同?

10.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇?

11.发生工伤事故,双方私下和解,补偿协议如何签订才有效?

12.不足额买社保,或员工放弃参加社保,其日后能否提出被迫解除及索赔经济补偿?

13.用人单位协助辞职员工骗取失业保险金,有什么法律风险?

14.员工自身原因不买社保,后面补缴后可否要求员工承担补缴的滞纳金?

 

专题八、劳动争议防范与应对

1.用人单位败诉的主要原因有哪些?

2.什么是公开审理,其风险有哪些,如何避免?

3.申请仲裁的时效如何计算,如何理解“劳动争议发生之日”?

4.书写及提交答辩书,有哪些注意事项?

5.举证责任如何分配,无法举证的后果有哪些?

6.真实案件证据分享与评析;

7.开庭期间,质证与辩论需要注意哪些关键细节?

8.如何选择劳动法律师、法律顾问?

【专家介绍】

钟永棣

钟永棣  国内著名劳动法与劳动关系管理实战专家、高级人力资源管理师、高级劳动关系协调师;法学学士、管理学硕士;2000年至今一直从事与劳动法有关的工作,精通劳动法律法规和劳动争议的预防与应对,擅长把企业人力资源管理与劳动法律法规完美整合;曾获“广州市优秀劳动仲裁员”称号,任职劳动仲裁员期间审裁劳动争议案件400多宗;多年来累计研究劳动争议判决书6000多份,累计协助客户处理劳动争议500多宗,累计审查完善400多家企业的劳动人事制度合同文书,累计担任200多家企事业单位的人力资源合规顾问,累计讲授劳动法与用工风险课程1500多天;其课程深入浅出,实战性超强,学员可以即学即用!

时间

七月 30 (星期四) - 31 (星期五)

地点

广州

价格

3500

价值流分析VSM实战训练

307月全天31价值流分析VSM实战训练(全天) 无锡 价格: 4680

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:7月30-31日 (周四周五 无锡某实践工厂) 课程对象:总经理、总监、制造、工艺、质量、物流、车间、财务等部门中基层 课程费用:4680元/人 【课程背景】 当前制造业正面临 “需求多变、成本高企、利润压缩” 的三重压力:客户个性化订单占比持续提升,导致生产切换频繁、设备利用率下降;供应链波动推高原材料采购与物流成本,而产品同质化竞争又迫使企业陷入 “降价保单” 的被动局面;同时,员工对薪酬福利的期待与企业成本控制目标形成矛盾,核心技术人员流失率上升进一步加剧运营风险。 在 VUCA(易变、不确定、复杂、模糊)环境下,很多企业的降本措施陷入 “误区”:要么只做 “局部砍预算”(如压缩培训、减少物料投入),却忽视生产流程中的隐性浪费(如库存积压、等待时间、过度加工);要么照搬外部案例推行改善,却因未结合自身产品特性与管理现状,最终 “雷声大、雨点小”,局部成效无法转化为公司层面的利润提升。 此时,企业更需要一套 “系统化、可落地” 的成本管控工具 —— 价值流分析(VSM),通过打通 “客户需求 - 生产流程 - 成本核算” 的端到端链路,把降本从 “被动应对” 转为 “主动规划”,这也是制造业在不确定环境中筑牢 “内功” 的核心抓手。 【课程介绍】 VSM是用来系统性分析从原材料投入到成品产出,从订单接收到发货的整个过程的方法,帮助团队看清楚整体流程并识别流程中的浪费和改善机会,并运用精益生产原则规划设计未来状态,制定精益推行愿景和目标,同时是促进企业达成精益推行共识的最有效方法之一,是系统性导入精益的关键步骤; 精益价值流是任何企业开展精益改善的有效工具,是企业精益战略规划的重要工具之一。它将企业流程所有相关的物流,信息流和现金流以图示的方式加以表达,企业可以据此了解目前的经营现况和未来的经营现况,通过本课程讲解的当前价值流绘制步骤及方法,学员收集企业的相关数据建立企业当前价值流图;运用相关精益原理分析企业当前价值流图,识别并消除本企业运作流程中存在的各种浪费,从而建立企业的未来精益价值流图,并设定相关精益价值流关键指标。 通过本课程的系统学习,掌握精益价值流的方法和工具,并将其应用于本企业的生产实践,从而更好地掌握所学知识,且将所学知识转化为生产力,为企业创造更好绩效。 【课程收益】 1、掌握价值流分析全流程方法:能独立完成企业核心产品族的价值流现状图绘制,熟练运用 “八大步骤”(识别客户需求、定义工序、收集数据等)梳理物流与信息流,精准区分增值 / 非增值活动,明确成本优化方向; 2、建立全局成本管控思维:跳出 “部门视角”,学会用价值流核算运营指标(如增值比、周期时间、库存周转率),从

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:7月30-31日 (周四周五 无锡某实践工厂)
课程对象:总经理、总监、制造、工艺、质量、物流、车间、财务等部门中基层
课程费用:4680元/人

【课程背景】

当前制造业正面临 “需求多变、成本高企、利润压缩” 的三重压力:客户个性化订单占比持续提升,导致生产切换频繁、设备利用率下降;供应链波动推高原材料采购与物流成本,而产品同质化竞争又迫使企业陷入 “降价保单” 的被动局面;同时,员工对薪酬福利的期待与企业成本控制目标形成矛盾,核心技术人员流失率上升进一步加剧运营风险。
在 VUCA(易变、不确定、复杂、模糊)环境下,很多企业的降本措施陷入 “误区”:要么只做 “局部砍预算”(如压缩培训、减少物料投入),却忽视生产流程中的隐性浪费(如库存积压、等待时间、过度加工);要么照搬外部案例推行改善,却因未结合自身产品特性与管理现状,最终 “雷声大、雨点小”,局部成效无法转化为公司层面的利润提升。

此时,企业更需要一套 “系统化、可落地” 的成本管控工具 —— 价值流分析(VSM),通过打通 “客户需求 – 生产流程 – 成本核算” 的端到端链路,把降本从 “被动应对” 转为 “主动规划”,这也是制造业在不确定环境中筑牢 “内功” 的核心抓手。
【课程介绍】
VSM是用来系统性分析从原材料投入到成品产出,从订单接收到发货的整个过程的方法,帮助团队看清楚整体流程并识别流程中的浪费和改善机会,并运用精益生产原则规划设计未来状态,制定精益推行愿景和目标,同时是促进企业达成精益推行共识的最有效方法之一,是系统性导入精益的关键步骤;
精益价值流是任何企业开展精益改善的有效工具,是企业精益战略规划的重要工具之一。它将企业流程所有相关的物流,信息流和现金流以图示的方式加以表达,企业可以据此了解目前的经营现况和未来的经营现况,通过本课程讲解的当前价值流绘制步骤及方法,学员收集企业的相关数据建立企业当前价值流图;运用相关精益原理分析企业当前价值流图,识别并消除本企业运作流程中存在的各种浪费,从而建立企业的未来精益价值流图,并设定相关精益价值流关键指标。
通过本课程的系统学习,掌握精益价值流的方法和工具,并将其应用于本企业的生产实践,从而更好地掌握所学知识,且将所学知识转化为生产力,为企业创造更好绩效。
【课程收益】
1、掌握价值流分析全流程方法:能独立完成企业核心产品族的价值流现状图绘制,熟练运用 “八大步骤”(识别客户需求、定义工序、收集数据等)梳理物流与信息流,精准区分增值 / 非增值活动,明确成本优化方向;
2、建立全局成本管控思维:跳出 “部门视角”,学会用价值流核算运营指标(如增值比、周期时间、库存周转率),从 “端到端流程” 定位成本浪费,避免 “局部降本却推高整体成本” 的陷阱;
3、掌握可落地的降本工具:学会针对人工、设备、库存、质量等核心成本模块的改善方法(如节拍平衡、单件流推进、均衡排产),能结合企业实际场景设计降本方案;
4、提升团队降本协同能力:掌握调动员工积极性的方法,将成本目标分解到车间、班组,让基层人员理解 “降本与自身利益的关联”,从 “要我降本” 转为 “我要降本”;
5、规避降本增效常见误区:能识别 “无效降本动作”(如单纯压缩必要投入、牺牲质量换成本),通过案例拆解学会平衡 “短期成本” 与 “长期收益”。
【引入契机】
企业推行精益过程中遭遇以下问题时的有效解决方案:
1、我们想改善,但还不知道从哪里着手?
2、我们在改善,但没有达到预期的目标?
3、我们想改善,但获得的领导支持不够?
4、我们在改善,但总觉得只是点的改善?
5、我们在争论,用什么改善工具更合适?
6、我们想支持,但总看不清改善的思路?

【课程纲要】

一、精益生产系统阐述
精益生产的概念和精髓
生产方式的演变
丰田生产系统
自动化的内涵和运用
准时化三大要素
精益生产系统的逻辑关系――为什么精益会成为必然
精益改善与传统改善的本质区别
二、价值流概述
价值流的定义
价值流的作用
价值流层级
三、绘制价值流现状图方法
绘制价值流准备
价值流选择
绘制价值流现状图八大步骤
价值流图形工具介绍
四、价值流现状图沙盘模拟练习
工厂运行沙盘模拟
绘制模拟工厂价值流现状图
分享模拟工厂价值流现状图
五、价值流选择和准备
价值流选择
产品族需求分析
产品族需求分析
节拍计算
流程观察分工
六、现场流程观察与七种浪费实践
七大浪费
现场流程观察
价值流数据收集
现场浪费识别
七、完成价值流现状图
绘制工厂实际价值流现状图
核算价值流关键指标
八、分享价值流现状图
小组分享价值流现状图
小组分享七种浪费
九、讲解价值流未来图方法
让价值流动起来的五大原则
按顾客需求时间生产
尽量实现连续流-方法与步骤
在不能实现连续流出采用kanban拉动
顾客订单只下到一道工序
在定拍工序之后采用均衡生产
其他改善考虑点
十、规划模拟工厂价值流未来图
按照精益改善原则设计模拟工厂价值流未来图
按照规划价值流运行模拟工厂
分享价值流改善心得
十一、工厂实际流程改善讨论
未来节拍定义
单件流改善区域讨论
拉动改善区域讨论
均衡排产方式讨论
其它改进思路讨论
十二、完成工厂价值流未来图规划
完成工厂价值流未来图
设备未来状态目标
对比KPI指标改善幅度
十三、分享价值流未来图
小组价值流未来图分享
问题讨论
十四、价值流规划案例分享
如何运用价值流规划
价值流规划案例分享
十五、制定精益推进计划
选择改善项目
制定改善项目优先次序
制定改善项目目标
识别改善困难点
十六、总结答疑

【专家介绍】

刘宝生
全球改善咨询集团 中国区顾问总监
摩托罗拉移动通信公司 生产经理/精益经理

刘老师从事咨询培训领域十几年,赴日本研修丰田生产系统的精髓,与全球顶级顾问一起共事多年,是业界知名的实战派专家。为世界知名企业(飞利浦、诺基亚、GE…)提供培训和咨询服务,众多客户都是行业的领导者。刘老师对精益方法的本土化运用有独到的见解,对定制化产品(多品种、小批量需求)有深入的研究,并取得突破性成果。为大型国企、民企(沈阳机床、神华集团、三一重工…)提供咨询和培训服务,帮助中小企业全面提升核心竞争力(威华机械、宝飞-优斯特、爱乐石油设备…)。
刘老师开创的“教练式咨询”和“实践性培训”广受客户好评,真正做到在完成项目目标的同时培养核心管理团队,实现客户期望的“从要我精益”到“我要精益”的转变,认识到精益对自身职业发展的价值,从而“热爱精益”。
刘老师开创的“世杰精益学院——系统性精益人才培养模式”为业界先河,为业界培养懂精益、能精益、爱精益的专家型人才。
最近两年刘老师提出“快乐精益”理念得到了大家的积极响应,“快乐学习、快乐精益、快乐工作”,然快乐生活,快乐才是人生的最大动力和最终目标,刘老师将理念践行于实际工作中——知行合一,不断开拓创新精益运用方式、方法,持续改善精益运用之道。迄今培训客户已达几千家,培训学员3万多人。
【咨询专长】
精益咨询 系统性精益人才培养 精益培训
精益企业系统变革 精益精英班(经理) 精益变革领导力
精益供应链推进 精益领袖班 精益生产系统
精益工厂布局(新工厂) 精益改善工程师 精益供应链管理
精益工厂评估规划 精益顾问班 价值流分析规划VSM
精益项目现场辅导 精益数字化工厂 精益核心工具课程
【部分合作客户】
大型装备及机械制造行业:布勒(西安)设备有限公司、布勒(无锡)机械制造有限公司、文登奥文电机有限公司、利勃海尔机械(大连)有限公司、上海三一重工科技有限公司、沈阳机床、上海沃尔沃建筑有限公司、佳木斯煤机集团有限公司、日本工装自控工程有限公司、赛莱默集团、神华集团、凯士比泵业、凯泉集团、伊顿液压集团、锡兰瓦船舶有限公司、梅西埃航空苏州、常州法力诺钢管、常州腾普精机、正泰电气、盾安集团、无锡康明斯发动机、舍弗勒集团、英格索兰、重庆机电等;
汽车及零部件行业:克鲁勃润滑产品(上海)有限公司、上汽乘用车、浙江吉利汽车、延峰伟世通汽车电子有限公司 、麦格纳动力总成有限公司 、上海海拉电子 、大陆电子集团有限公司 、神龙汽车有限公司 通用电器上海有限公司、上海大众汽车有限公司、宇通客车、北京奔驰汽车、蒂森克虏伯(长春)转向柱有限公司、双钱载重轮胎有限公司、佳通轮胎有限公司、上海交运汽车股份、长安马自达、上海比亚迪汽车有限公司、明珞汽车装备等;
家电行业:横店集团得邦照明股份有限公司、方太集团、东电化(厦门)电子有限公司、苏州市伟克斯电器有限公司、浙江中广电器股份有限公司、安奕极电气工业系统(上海)有限公司、广州飞利浦中国有限公司、苏泊尔电器、上海科勒有限公司、中国海尔集团、重庆格力电器 、海尔集团、日立电器、康佳集团、马尼托瓦餐饮设备有限公司、三花集团、德力西电器、博格步集团、麦格纳、奥美尼电机、伟佳家具、亚萨合莱系统(上海、苏州)有限公司等;
电子通讯行业:东莞诺基亚通讯有限公司、南京爱立信有限公司、西门子听力仪器苏州有限公司 、南京索爱有限公司、比亚迪电池股份有限公司 、杭州东芝信息科技有限公司、罗杰斯科技(苏州)有限公司、三星电子、泰科电子、思源电气有限公司、南瑞电气股份、上海鹰峰电子科技、恒润科技等;
化工及制药行业;上海施贵宝制药有限公司、湖南明康中锦医疗科技发展有限公司、欧文斯科宁复合材料(杭州)有限公司、诺维信中国、上海罗氏制药有限公司、杭州泰尔茂医疗有限公司、唯德康集团、北京中化集团、上海双鹤药业有限公司、伽蓝集团、恒瑞医药、高露洁、新波生物科技、伟星新材股份等;
食品及饮料:静安面包房、南京卫岗乳业有限公司、上海太太乐食品有限公司、青岛啤酒、百威啤酒、三得利啤酒、哈尔滨三精制药有限公司、内蒙古伊利集团、旺旺集团、康师傅食品、加多宝集团、北京荷美尔食品、益海油脂等;
其它行业:、常德烟草、汉斯格雅卫浴产品(上海)有限公司、白雪集团、贵州电信、嘉兴民丰特纸股份有限公司、上海惠尔美箱包、麦德龙、白雪文具、FMC科技、伏泰信息科技股份、AEG电控、报喜鸟、开能环保科技、鹰牌陶瓷;

时间

七月 30 (星期四) - 31 (星期五)

地点

无锡

价格

4680

成功的产品经理——产品经理的野蛮成长

307月全天31成功的产品经理——产品经理的野蛮成长(全天) 上海 价格: 3980

课程介绍

【课程信息】 课程时间&地点:2026年 7月30-31上海 课程对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等 课程费用:3980元/人 【课程介绍】 ■课程背景 在为国内很多科技企业服务的过程中,发现企业中普遍存在如下问题: *产品开发闭门造车,只关注技术,不关注客户,研发从早忙到晚,产品开发的不少,但赚钱的产品屈指可数 *产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上,产品没有优势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被对手抓住 *几乎没有产品路标的规划,有规划也主要是技术驱动,客户需求到不了规划人员手中,公司神经末梢与大脑失去联系 *了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责,缺少完备的需求收集、汇总、分析机制 *把销售驱动误以为是市场驱动,销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化,研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转,还被老板骂“你们这帮笨蛋,怎么搞不出几个拳头产品出来?”…… 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养,因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而,很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑,比如: 1.产品经理该如何定位?其职责是什么? 2.产品经理需要具备什么样的能力?如何培养? 3.如何与客户有效沟通,从而发掘客户的隐性需求? 4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求? 5.如何策划有竞争力的差异化产品? 6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现? 7.如何把新产品成功的推向市场? 8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”? 9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变? 10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤? …… 基于以上典型问题,我们结合大量的培训和咨询案例,并不断总结,从而推出该课程,案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。 ■培训收益 1.了解产品经理产生的背景、时机 2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法 6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 7.掌握新产品上市管理的方法,确保营销团队顺利接手新产品的销售 8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉产品的退市时机 9.了解业界如何培养产品经理的方法 10.分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例……) 【课程纲要】 一、案例分析:成长的烦恼 1.成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个步骤 3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益 二、产品经理的定位、职责与能力要求 1.产品经理的定位选择(与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关) 1)产品全生命周期的管理(产品/产品线经理,产品/产品线总监) 2)产品策划(产品策划经理) 3)产品开发(产品开发经理) 4)产品推广(产品行销/推广经理与产品维护经理) 5)研讨:分享学员公司产品经理的定位 2.产品经理的能力要求 1)应该具备的知识和技能 2)产品经理的任职资格标准 3)产品经理的资格认证 4)产品经理的培养途径和职业晋升通道 5)模板分享:产品经理素质模型及任职资格标准 3.产品全生命周期管理业务框架 1)产品战略管理 2)产品规划管理 3)市场需求管理 4)产品开发管理 5)技术开发管理 6)研发项目管理 7)产品运营管理 8)产品运作支撑体系(流程、组织、IT) 9)模板分享:产品经理工作手册 三、产品经理的核心业务之一:产品规划 1.市场细分 1)为什么要细分市场? 2)市场细分的八种方法 3)细分市场分类(按产品/领域、区域、行业) 4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析 5)各细分市场主流产品的SWOT分析 6)主流产品竞争对手分析($APPEALS) 7)细分市场策略分析 8)模板分享:细分市场描述模板 2.目标市场的确定 1)判断市场潜力 2)产品竞争力分析 3)产品定位与细分市场的匹配(SPAN) 4)客户价值分析 5)产品组合分析 6)企业扩张策略(产品线与市场扩张) 7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握? 3.市场需求 1)市场需求、产品需求、设计需求的关系 2)市场需求的收集 a.需求收集渠道:外部渠道与内部渠道 b.需求收集需要注意的问题 c.需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查) d.模板分享:原始需求模板 3)市场需求分析 a.市场需求的$APPEALS模型 b.确定产品的竞争要素、寻找竞争对手 c.客户需求分析、排序,寻找客户的兴奋点(BSA) d.与竞争对手的产品进行比较,找出优势、劣势 e.基于竞争分析的需求调整、差异化策略 f.市场需求规格书的形成 g.模板分享:市场需求管理流程与模板 4.产品路标规划 1)路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划) 2)产品路标规划过程 a.技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 b.产品平台的形成过程 c.产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制) d.产品路标规划的形成(实际案例同步演练) e.制定产品开发任务书 f.模板分享:产品路标规划流程 g.模板分享:产品路标规划报告模板 h.模板分享:产品开发任务书模板 3)产品路标规划决策与立项评审 a.决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制) b.决策标准(评审关键要素) c.分享:业界产品路标规划的组织运作与支撑体系 四、产品经理的核心业务之二:产品开发管理 1.产品开发团队的构成 1)贯穿全流程的产品开发团队的构成 2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 1)结构化的产品开发流程的特点 2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 4)实例讲解:某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制 1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2)产品经理如何参与决策 3)实例讲解:某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理 1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3)产品开发过程中的突发事件如何处理 4)实例讲解:某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5.演练与问题讨论 五、产品经理的核心业务之三:产品上市 1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 2.产品上市的策略:先“营”后“销” 1)如何理解营的工作 2)如何理解销的工作 3)营和销之间的关系 3.新产品上市流程 1)新产品上市流程中各环节的主要活动 2)发布策略 3)发布准备 4)正式发布 5)发布计划的执行与监控 4.新产品上市的支撑体系 1)产品上市“一纸禅” 2)产品的命名管理 3)产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段) 4)产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 5)产品上市的效果评估 6)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 7)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 8)产品上市的“151”策略 9)模板分享:新产品上市计划模板 六、产品经理的培养 1.常用的产品经理培养方法 1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2.产品经理培养方法――资源池 3.资源池的概念 4.建立资源池的目的与原则 5.资源池的运作流程 1)产品经理的筛选 2)产品经理的面试 3)产品经理候选人的培养 4)候选人的资格认定 5)资源池的运作机构及职责 6.实例讲解:产品经理资源池的建设过程和运作机制 【专家介绍】 Charles 研发咨询品牌资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员 国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师 ■ 专业背景: 16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务; 曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97~04),期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。 ■ 研发管理咨询经验 7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下: 1)科达通信 2)OPPO 3)TCL家网事业部 4)苏州金龙 5)宇通重工 6)京信集团 7)福建敏讯 8)中电集团某军品研究所 ■ 研发管理培训经验: 曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

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课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点:2026年 7月30-31上海
课程对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等
课程费用:3980元/人
【课程介绍】

■课程背景
在为国内很多科技企业服务的过程中,发现企业中普遍存在如下问题:
*产品开发闭门造车,只关注技术,不关注客户,研发从早忙到晚,产品开发的不少,但赚钱的产品屈指可数
*产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上,产品没有优势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被对手抓住
*几乎没有产品路标的规划,有规划也主要是技术驱动,客户需求到不了规划人员手中,公司神经末梢与大脑失去联系
*了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责,缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
*把销售驱动误以为是市场驱动,销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化,研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转,还被老板骂“你们这帮笨蛋,怎么搞不出几个拳头产品出来?”……
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养,因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而,很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑,比如:
1.产品经理该如何定位?其职责是什么?
2.产品经理需要具备什么样的能力?如何培养?
3.如何与客户有效沟通,从而发掘客户的隐性需求?
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求?
5.如何策划有竞争力的差异化产品?
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现?
7.如何把新产品成功的推向市场?
8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”?
9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变?
10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤?
……
基于以上典型问题,我们结合大量的培训和咨询案例,并不断总结,从而推出该课程,案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。
■培训收益
1.了解产品经理产生的背景、时机
2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7.掌握新产品上市管理的方法,确保营销团队顺利接手新产品的销售
8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉产品的退市时机
9.了解业界如何培养产品经理的方法
10.分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例……)

【课程纲要】

一、案例分析:成长的烦恼
1.成长过程中存在的问题
2.产品经理成长的三个步骤
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4.成功的产品经理给公司带来的收益

二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择(与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关)
1)产品全生命周期的管理(产品/产品线经理,产品/产品线总监)
2)产品策划(产品策划经理)
3)产品开发(产品开发经理)
4)产品推广(产品行销/推广经理与产品维护经理)
5)研讨:分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1)应该具备的知识和技能
2)产品经理的任职资格标准
3)产品经理的资格认证
4)产品经理的培养途径和职业晋升通道
5)模板分享:产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1)产品战略管理
2)产品规划管理
3)市场需求管理
4)产品开发管理
5)技术开发管理
6)研发项目管理
7)产品运营管理
8)产品运作支撑体系(流程、组织、IT)
9)模板分享:产品经理工作手册

三、产品经理的核心业务之一:产品规划
1.市场细分
1)为什么要细分市场?
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类(按产品/领域、区域、行业)
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析($APPEALS)
7)细分市场策略分析
8)模板分享:细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配(SPAN)
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略(产品线与市场扩张)
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握?
3.市场需求
1)市场需求、产品需求、设计需求的关系
2)市场需求的收集
a.需求收集渠道:外部渠道与内部渠道
b.需求收集需要注意的问题
c.需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查)
d.模板分享:原始需求模板
3)市场需求分析
a.市场需求的$APPEALS模型
b.确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
c.客户需求分析、排序,寻找客户的兴奋点(BSA)
d.与竞争对手的产品进行比较,找出优势、劣势
e.基于竞争分析的需求调整、差异化策略
f.市场需求规格书的形成
g.模板分享:市场需求管理流程与模板
4.产品路标规划
1)路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划)
2)产品路标规划过程
a.技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
b.产品平台的形成过程
c.产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)
d.产品路标规划的形成(实际案例同步演练)
e.制定产品开发任务书
f.模板分享:产品路标规划流程
g.模板分享:产品路标规划报告模板
h.模板分享:产品开发任务书模板
3)产品路标规划决策与立项评审
a.决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制)
b.决策标准(评审关键要素)
c.分享:业界产品路标规划的组织运作与支撑体系

四、产品经理的核心业务之二:产品开发管理
1.产品开发团队的构成
1)贯穿全流程的产品开发团队的构成
2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1)结构化的产品开发流程的特点
2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4)实例讲解:某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2)产品经理如何参与决策
3)实例讲解:某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3)产品开发过程中的突发事件如何处理
4)实例讲解:某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.演练与问题讨论

五、产品经理的核心业务之三:产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略:先“营”后“销”
1)如何理解营的工作
2)如何理解销的工作
3)营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1)新产品上市流程中各环节的主要活动
2)发布策略
3)发布准备
4)正式发布
5)发布计划的执行与监控
4.新产品上市的支撑体系
1)产品上市“一纸禅”
2)产品的命名管理
3)产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)
4)产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5)产品上市的效果评估
6)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8)产品上市的“151”策略
9)模板分享:新产品上市计划模板

六、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理培养方法――资源池
3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则
5.资源池的运作流程
1)产品经理的筛选
2)产品经理的面试
3)产品经理候选人的培养
4)候选人的资格认定
5)资源池的运作机构及职责
6.实例讲解:产品经理资源池的建设过程和运作机制

【专家介绍】

Charles 研发咨询品牌资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员 国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师

■ 专业背景:
16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务;
曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97~04),期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

■ 研发管理咨询经验
7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下:
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所

■ 研发管理培训经验:
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

时间

七月 30 (星期四) - 31 (星期五)

地点

上海

价格

3980

  • 020-28851696
  • zw@learningconsult.cn
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