六月, 2019
256月全天26研发质量管理--在产品开发过程中构建质量优势(全天) 深圳 价格: 4980 讲师: 高峰
课程介绍
课程收益 质量是企业取胜的关键,那么如何在产品开发过程中构建产品质量,一次性把事情做对? 本课程没有华而不实的夸夸其谈,而是结合老师在优秀企业华为公司的最佳实践,讲解如何在产品开发过程中保证产品质量,如何做好技术评审。课程主要受益如下: 华为公司电信设备的稳定性是8个9,终端产品手机的维修率业界最低,他们是如何做到的?给我们什么启发? 客户一投诉板子就打到研发上,对还是不对? “重视”实体交付质量,忽视文档质量? 依赖后端质量检验,忽视前端质量引导? 质量通常只是一句口号,不知该如何落实? 技术评审流于形式,提出来的都是鸡毛蒜皮的问题,真正的问题提不出来; 技术评审的效度不高,问题总是在最后发现,然后不断的返工,形成恶性循环; 跨部门成员认为到项目中是帮忙的,不能有效的推动解决问题; 评审材料会前不看,会中提不出有效的问题; Checklist有效性不够,业界最佳实践是怎样的? 那么业界优秀公司的最佳实践是什么?华为公司是如何从一个质量问题频发的普通小企业到电信稳定性8个9,手机产品故障率最低的?华为公司的“测试驱动研发“是怎么回事?是如何通过倒逼的方式让研发人员在设计中构建质量?他们是如何做技术评审的?给公司什么样的启发? 课程特色 案例式教学:与传统培训不同,传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天,老师讲的很激动,学员听的很感动,但与学员的应用、行为的改变的关联很小,培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点,采用MBA案例式教学,强调学习过程中“体验—反思”的螺旋,运用教练技术,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的业绩。 实用性:课程中大量新产品开发流程、项目管理模板、评审检查单演示,课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法,同时可以提高运用所学的效率。 课程大纲 一、研发质量与研发流程概述 以顾问老师的实际经验分享:华为公司是如何从一个质量问题频发的小企业到电信稳定性8个9,手机产品故障率最低的? 给我们什么启发? H公司是如何在产品开发过程中构建产品质量的 H公司产品开发流程最佳实践含PocketCard,阶段流程,子流程,模板(示例) 产品开发流程和项目管理的有机结合 H公司保证产品质量的6种武器:过程规范、经验固化、知识共享、评审要素、DFX推动…… 质量管理基本活动(质量策划、质量保证、质量控制、质量改进) H公司产品开发的核心思想:过程决定质量、跨部门协同、一次性将事情做正确 产品开发和质量的组织保证 为何跨部门沟通困难 产品开发项目组构成及其职责 项目经理职责及任职要求 如何让来自不同部门的成员同心同力(案例分享) 如何让职能部门真正的支持项目组工作(案例分享) 研发质量管理中常见的误区 责任主体错位(仅仅作为研发和质量的责任) 缺少全流程质量概念 技术评审流于形式 质量与进度的平衡 …… 二、如何高效正确地组织技术评审:一次性把事情做对 在咨询中发现企业技术评审的有效性很低,评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……评审往往流于形式,那么该如何进行技术评审? 企业在评审操作中常见的问题 PQA角色不清晰 评审流于形式 问题修改后跟踪不力 准备不充分 评审会议过长 变成“过”与“不过”的门槛概念 四级评审体系(技术评审TR、项目评审、同行评审PR,自检) 技术评审关注点 同行评审关注点 业务评审(DCP) 技术评审(TR) TR的目的、原则 TR评审流程(主要活动、输入、输出) 各个角色在评审中的定义和职责(SE、PM、PQA、技术专家、……) 各TR点的评审要素是如何相互支撑的(产品级、模块级、职能领域、……) TR的三个结论 评审专家管理方法:如何避免技术专家出工不出力 谁决定TR是否通过?决策团队、项目经理、PQA、还是技术专家? 如何避免技术评审流于形式?(任职资格、计划确定、评审标准、……) 同行评审(PR) 同行评审频率 正规检视 质量文化与同行评审 案例研讨:某公司具体4级技术评审体系介绍 技术评审的职责:1) PQA 2)项目经理 3)SE 4)跨部门成员 PQA的四种角色是什么? 三、过程保证质量之一:产品概念阶段——通过包需求和产品概念的生成和有效的评审保证质量 需求不明确就开始做开发?后面边做边改?有效需求不足?不知如何生成产品概念?包需求和产品概念评审流于形式? 此外,升级型项目在此阶段的质量管控重点是什么?和全新项目有和区别? 质量的第一步:产品任务书 初步需求的载体 谁来制定项目目标 如何制定项目任务书 H公司项目任务书模板及示例 质量关键活动--如何进行有效的产品包需求分析 客户需求、市场需求、包需求和设计需求在产品开发中如何转换 技术评审节点设计的内在逻辑—需求的演化 谁来整合形成产品包需求;谁来组织需求分析会;谁参与?需要什么资格? 产品包需求模板及示例 案例分享 质量关键业务活动-质量计划 谁来制定? 如何制定? 包需求和概念评审 案例分享:苹果公司是如何开技术评审会的,给我们什么启发 我司如何改善 需求和概念评审的checklist 分享 反思:贵司产品开发概念阶段需要进行哪些改善 四、过程保证质量之二:计划阶段——通过科学总体设计和概要设计及有效的技术评审保证质量 升级型项目在这个阶段的质量管控要点是什么?是否需要像全新产品一样?不写文档就开始进行设计?总体设计和产品概要设计流于形式? 产品开发的系统工程:如何有效的进行总体设计评审 从产品需求到设计规格,谁来完成?常见5大问题 如何进行总体设计评审?如何避免评审走形式 设计规格书模板及示例 谁来参加? 如何进行概要设计评审 谁来组织概要设计 谁参与?资格要求 如何保证概要设计评审的有效性? 升级型项目在此阶段的质量管控要点 研讨:计划阶段贵司的改进点及如何改进 五、过程保证质量之三:开发阶段——通过科学的详细设计和功能样机设计以及评审来保证质量 产品到了开发阶段,需求变更频繁,研发疲于奔命,其它部门“帮忙”心态,工作难于推动,评审流于形式,很多问题直到样机才被发现?那么科学的做法是什么?如何做好风险管理? 如何进行详细设计评审 如何组织详细设计评审 如何避免详细设计评审流于形式? 谁来组织?谁来参加? 详细评审的checklist如何形成? 如何组织功能样机评审 如何避免功能样机评审流于形式? 谁来组织?谁来参加? 功能样机评审的checklist如何形成? 如何做好单元测试、联调测试及系统集成测试 渐增测试模型 如何做好单元测试(策略、计划、用例、方法等) 如何做好联调测试(策略、计划、用例、方法等) 如何做好系统测试(策略、计划、用例、方法等) 案例分享 需求变更管理 如何减少需求变更 变更管理流程--分级处理(示例) 变更管理组织(示例) 案例分享 风险管理 风险管理四部曲 风险识别:在何时识别?仅仅在启动阶段识别吗? 举例:某企业各类风险检查单 风险分析:如何分析风险发生的可能性?如何分析风险带来的损失? 什么是风险的应急预案,为什么要制订风险的应急预案? 风险监控:风险的排序在项目过程中会变化吗? 演示:风险跟踪单 风险管理的实践与经验 案例分析:某项目风险分析与评估、老师点评 升级型项目在这个阶段的质量管理要点 开发阶段贵司的改进点及如何改进 六、过程保证质量之四:验证阶段和发布阶段——通过科学的试产和评审保证质量 产品进入试产阶段,有很多公司分小试和中试。那么小试和中试的目的是什么?是否所有的产品都要经过小试和中试?其评审的要点在于什么?小试和中试的目的有什么不同?如果这个时候发现重大问题怎么办?如何避免转产后问题不断? 是否所有的产品分小试和中试? 如何组织小试技术评审 如何避免小试评审流于形式? 谁来组织?谁来参加? 如何避免变成研发和生产的“过于不过”门槛? 小试评审的checklist如何形成?(示例) 如何进行中试技术评审 如何避免中试评审流于形式? 谁来组织?谁来参加? 中试评审的checklist如何形成?(示例) β测试和认证测试应该放在小试阶段还是中试阶段? 如何做好项目总结,固化经验教训、避免犯同样错误(案例分享) 验证和发布阶段的贵司改进点和如何完善? 主讲老师:高峰 研发管理实战专家 产品系统管理专家 流程与IT管理专家 PMP项目管理专家、PMI会员 研发质量管理专家 西安电子科技大学工学硕士 职业履历 高峰老师拥有10多年的管理和咨询工作背景,具有丰富的产品管理、项目管理、核心人才培养实战经验,曾任职于艾默生、华为等世界500强企业,先后担任产品开发工程师、系统架构师、项目经理、技术主管、研发总监等职位,具有大型跨国项目管理实战经验。对研发管理的IPD模式有深入的研究,对产品规划、产品平台及技术开发管理、项目管理、流程与IT管理的推行实施具有非常丰富的经验。 曾作为艾默生过程控制全新平台项目经理,带领技术团队经过精细系统规划,严把设计关,一次完成系统平台切换设计,于当年公派美国总部进修学习产品系统设计及项目管理。 在华为工作期间,基于多年系统设计及管理实战经验,担任固网业务欧洲重点客户(bt,dt,tt)设计交付研发负责人,组织需求分析,详设评审,设计评审等,严格把控各流程,全力保障大客户核心业务对接交付,曾多次带领项目团队获得“最佳项目交付奖”。 在国内某高科技企业工作期间,担任研发中心副总监兼硬件部负责人,带领50余人开发团队,建立并完善公司研发设计开发流程,使得企业完成质的蜕变。 授课风格 高老师授课风格幽默风趣,接地气,课程氛围轻松活跃;擅长将深奥的理论知识以深入浅出的方式讲解、传授给学员,并与实际操作相结合,采用MBA案例式教学,案例分析一针见血,富有启发性,深受学员高度认可和好评。 擅长领域 产品系统工程设计、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品创新战略与法则、产品型企业/IPD人才培养特训营、公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、产品需求管理。 核心课程 《产品系统工程设计》、《系统平台与CBB设计》、《技术规划与技术语言管理》、《研发多项目管理》、《产品需求管理》《成功的产品经理》、《研发人员沟通实务》、《高效研发团队建设与-管理》、《从技术走向管理》、《研发绩效管理》、《非研发人员的人力资源管理》等 咨询及培训客户 国电南瑞、亚信科技、长城汽车、中通客车、宇通客车、福田汽车、潍柴动力无限极、宝信软件、比亚迪微电子、山东鲁光科技、武汉东浦、北京华彩、长城电脑,美菱电器,大唐电信、中国移动总部、吉林移动、河北移动、广西移动、贵州移动、四川电信、国网电科院、正元信息、中联佳裕、山东万博、鲁光信息、广通迅达、伟景行、石化盈科、长春宏达、中国海关、重邮信科、成都吉锐、广州日立电梯、北京华彩、北京蓝讯、升腾资讯、中电华大、西威电子等,文鼎创、博安通 客户评价摘录 课程系统、紧凑、实用,讲师专业知识储备丰富,学习启发很大。 老师授课幽默风趣,讲课深入浅出,容易消化和吸收。 课程内容丰富,讲师讲得很精彩,尤其是案例分析深入浅出,很有启发。 课程不是高深的理论堆砌,而是真正适用企业的实用干货,可以在学习后立刻应用到企业内部的管理中去。
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课程介绍
课程收益
质量是企业取胜的关键,那么如何在产品开发过程中构建产品质量,一次性把事情做对?
本课程没有华而不实的夸夸其谈,而是结合老师在优秀企业华为公司的最佳实践,讲解如何在产品开发过程中保证产品质量,如何做好技术评审。课程主要受益如下:
华为公司电信设备的稳定性是8个9,终端产品手机的维修率业界最低,他们是如何做到的?给我们什么启发?
客户一投诉板子就打到研发上,对还是不对?
“重视”实体交付质量,忽视文档质量?
依赖后端质量检验,忽视前端质量引导?
质量通常只是一句口号,不知该如何落实?
技术评审流于形式,提出来的都是鸡毛蒜皮的问题,真正的问题提不出来;
技术评审的效度不高,问题总是在最后发现,然后不断的返工,形成恶性循环;
跨部门成员认为到项目中是帮忙的,不能有效的推动解决问题;
评审材料会前不看,会中提不出有效的问题;
Checklist有效性不够,业界最佳实践是怎样的?
那么业界优秀公司的最佳实践是什么?华为公司是如何从一个质量问题频发的普通小企业到电信稳定性8个9,手机产品故障率最低的?华为公司的“测试驱动研发“是怎么回事?是如何通过倒逼的方式让研发人员在设计中构建质量?他们是如何做技术评审的?给公司什么样的启发?
课程特色
案例式教学:与传统培训不同,传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天,老师讲的很激动,学员听的很感动,但与学员的应用、行为的改变的关联很小,培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点,采用MBA案例式教学,强调学习过程中“体验—反思”的螺旋,运用教练技术,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的业绩。
实用性:课程中大量新产品开发流程、项目管理模板、评审检查单演示,课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法,同时可以提高运用所学的效率。
课程大纲
一、研发质量与研发流程概述
以顾问老师的实际经验分享:华为公司是如何从一个质量问题频发的小企业到电信稳定性8个9,手机产品故障率最低的? 给我们什么启发?
H公司是如何在产品开发过程中构建产品质量的
H公司产品开发流程最佳实践含PocketCard,阶段流程,子流程,模板(示例)
产品开发流程和项目管理的有机结合
H公司保证产品质量的6种武器:过程规范、经验固化、知识共享、评审要素、DFX推动……
质量管理基本活动(质量策划、质量保证、质量控制、质量改进)
H公司产品开发的核心思想:过程决定质量、跨部门协同、一次性将事情做正确
产品开发和质量的组织保证
为何跨部门沟通困难
产品开发项目组构成及其职责
项目经理职责及任职要求
如何让来自不同部门的成员同心同力(案例分享)
如何让职能部门真正的支持项目组工作(案例分享)
研发质量管理中常见的误区
责任主体错位(仅仅作为研发和质量的责任)
缺少全流程质量概念
技术评审流于形式
质量与进度的平衡
……
二、如何高效正确地组织技术评审:一次性把事情做对
在咨询中发现企业技术评审的有效性很低,评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……评审往往流于形式,那么该如何进行技术评审?
企业在评审操作中常见的问题
PQA角色不清晰
评审流于形式
问题修改后跟踪不力
准备不充分
评审会议过长
变成“过”与“不过”的门槛概念
四级评审体系(技术评审TR、项目评审、同行评审PR,自检)
技术评审关注点
同行评审关注点
业务评审(DCP)
技术评审(TR)
TR的目的、原则
TR评审流程(主要活动、输入、输出)
各个角色在评审中的定义和职责(SE、PM、PQA、技术专家、……)
各TR点的评审要素是如何相互支撑的(产品级、模块级、职能领域、……)
TR的三个结论
评审专家管理方法:如何避免技术专家出工不出力
谁决定TR是否通过?决策团队、项目经理、PQA、还是技术专家?
如何避免技术评审流于形式?(任职资格、计划确定、评审标准、……)
同行评审(PR)
同行评审频率
正规检视
质量文化与同行评审
案例研讨:某公司具体4级技术评审体系介绍
技术评审的职责:1) PQA 2)项目经理 3)SE 4)跨部门成员
PQA的四种角色是什么?
三、过程保证质量之一:产品概念阶段——通过包需求和产品概念的生成和有效的评审保证质量
需求不明确就开始做开发?后面边做边改?有效需求不足?不知如何生成产品概念?包需求和产品概念评审流于形式?
此外,升级型项目在此阶段的质量管控重点是什么?和全新项目有和区别?
质量的第一步:产品任务书
初步需求的载体
谁来制定项目目标
如何制定项目任务书
H公司项目任务书模板及示例
质量关键活动–如何进行有效的产品包需求分析
客户需求、市场需求、包需求和设计需求在产品开发中如何转换
技术评审节点设计的内在逻辑—需求的演化
谁来整合形成产品包需求;谁来组织需求分析会;谁参与?需要什么资格?
产品包需求模板及示例
案例分享
质量关键业务活动-质量计划
谁来制定?
如何制定?
包需求和概念评审
案例分享:苹果公司是如何开技术评审会的,给我们什么启发
我司如何改善
需求和概念评审的checklist 分享
反思:贵司产品开发概念阶段需要进行哪些改善
四、过程保证质量之二:计划阶段——通过科学总体设计和概要设计及有效的技术评审保证质量
升级型项目在这个阶段的质量管控要点是什么?是否需要像全新产品一样?不写文档就开始进行设计?总体设计和产品概要设计流于形式?
产品开发的系统工程:如何有效的进行总体设计评审
从产品需求到设计规格,谁来完成?常见5大问题
如何进行总体设计评审?如何避免评审走形式
设计规格书模板及示例
谁来参加?
如何进行概要设计评审
谁来组织概要设计
谁参与?资格要求
如何保证概要设计评审的有效性?
升级型项目在此阶段的质量管控要点
研讨:计划阶段贵司的改进点及如何改进
五、过程保证质量之三:开发阶段——通过科学的详细设计和功能样机设计以及评审来保证质量
产品到了开发阶段,需求变更频繁,研发疲于奔命,其它部门“帮忙”心态,工作难于推动,评审流于形式,很多问题直到样机才被发现?那么科学的做法是什么?如何做好风险管理?
如何进行详细设计评审
如何组织详细设计评审
如何避免详细设计评审流于形式?
谁来组织?谁来参加?
详细评审的checklist如何形成?
如何组织功能样机评审
如何避免功能样机评审流于形式?
谁来组织?谁来参加?
功能样机评审的checklist如何形成?
如何做好单元测试、联调测试及系统集成测试
渐增测试模型
如何做好单元测试(策略、计划、用例、方法等)
如何做好联调测试(策略、计划、用例、方法等)
如何做好系统测试(策略、计划、用例、方法等)
案例分享
需求变更管理
如何减少需求变更
变更管理流程–分级处理(示例)
变更管理组织(示例)
案例分享
风险管理
风险管理四部曲
风险识别:在何时识别?仅仅在启动阶段识别吗?
举例:某企业各类风险检查单
风险分析:如何分析风险发生的可能性?如何分析风险带来的损失?
什么是风险的应急预案,为什么要制订风险的应急预案?
风险监控:风险的排序在项目过程中会变化吗?
演示:风险跟踪单
风险管理的实践与经验
案例分析:某项目风险分析与评估、老师点评
升级型项目在这个阶段的质量管理要点
开发阶段贵司的改进点及如何改进
六、过程保证质量之四:验证阶段和发布阶段——通过科学的试产和评审保证质量
产品进入试产阶段,有很多公司分小试和中试。那么小试和中试的目的是什么?是否所有的产品都要经过小试和中试?其评审的要点在于什么?小试和中试的目的有什么不同?如果这个时候发现重大问题怎么办?如何避免转产后问题不断?
是否所有的产品分小试和中试?
如何组织小试技术评审
如何避免小试评审流于形式?
谁来组织?谁来参加?
如何避免变成研发和生产的“过于不过”门槛?
小试评审的checklist如何形成?(示例)
如何进行中试技术评审
如何避免中试评审流于形式?
谁来组织?谁来参加?
中试评审的checklist如何形成?(示例)
β测试和认证测试应该放在小试阶段还是中试阶段?
如何做好项目总结,固化经验教训、避免犯同样错误(案例分享)
验证和发布阶段的贵司改进点和如何完善?
主讲老师:高峰
研发管理实战专家
产品系统管理专家
流程与IT管理专家
PMP项目管理专家、PMI会员
研发质量管理专家
西安电子科技大学工学硕士
职业履历
高峰老师拥有10多年的管理和咨询工作背景,具有丰富的产品管理、项目管理、核心人才培养实战经验,曾任职于艾默生、华为等世界500强企业,先后担任产品开发工程师、系统架构师、项目经理、技术主管、研发总监等职位,具有大型跨国项目管理实战经验。对研发管理的IPD模式有深入的研究,对产品规划、产品平台及技术开发管理、项目管理、流程与IT管理的推行实施具有非常丰富的经验。
曾作为艾默生过程控制全新平台项目经理,带领技术团队经过精细系统规划,严把设计关,一次完成系统平台切换设计,于当年公派美国总部进修学习产品系统设计及项目管理。
在华为工作期间,基于多年系统设计及管理实战经验,担任固网业务欧洲重点客户(bt,dt,tt)设计交付研发负责人,组织需求分析,详设评审,设计评审等,严格把控各流程,全力保障大客户核心业务对接交付,曾多次带领项目团队获得“最佳项目交付奖”。
在国内某高科技企业工作期间,担任研发中心副总监兼硬件部负责人,带领50余人开发团队,建立并完善公司研发设计开发流程,使得企业完成质的蜕变。
授课风格
高老师授课风格幽默风趣,接地气,课程氛围轻松活跃;擅长将深奥的理论知识以深入浅出的方式讲解、传授给学员,并与实际操作相结合,采用MBA案例式教学,案例分析一针见血,富有启发性,深受学员高度认可和好评。
擅长领域
产品系统工程设计、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品创新战略与法则、产品型企业/IPD人才培养特训营、公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、产品需求管理。
核心课程
《产品系统工程设计》、《系统平台与CBB设计》、《技术规划与技术语言管理》、《研发多项目管理》、《产品需求管理》《成功的产品经理》、《研发人员沟通实务》、《高效研发团队建设与-管理》、《从技术走向管理》、《研发绩效管理》、《非研发人员的人力资源管理》等
咨询及培训客户
国电南瑞、亚信科技、长城汽车、中通客车、宇通客车、福田汽车、潍柴动力无限极、宝信软件、比亚迪微电子、山东鲁光科技、武汉东浦、北京华彩、长城电脑,美菱电器,大唐电信、中国移动总部、吉林移动、河北移动、广西移动、贵州移动、四川电信、国网电科院、正元信息、中联佳裕、山东万博、鲁光信息、广通迅达、伟景行、石化盈科、长春宏达、中国海关、重邮信科、成都吉锐、广州日立电梯、北京华彩、北京蓝讯、升腾资讯、中电华大、西威电子等,文鼎创、博安通
客户评价摘录
课程系统、紧凑、实用,讲师专业知识储备丰富,学习启发很大。
老师授课幽默风趣,讲课深入浅出,容易消化和吸收。
课程内容丰富,讲师讲得很精彩,尤其是案例分析深入浅出,很有启发。
课程不是高深的理论堆砌,而是真正适用企业的实用干货,可以在学习后立刻应用到企业内部的管理中去。
时间
六月 25 (星期二) - 26 (星期三)
地点
深圳
讲师
高峰
价格
4980